Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, которые нужно использовать для прогнозирования предложения, то есть расчеты можно делать на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дает информацию, исходя из которой можно предположить, требуется ли принимать меры, направленные на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и определения средств преодоления текучести кадров.

В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров:

значение;

методы измерения;

причины текучести;

чего она стоит;

как сверять коэффициенты текучести кадров с эталонными значениями.

Значение текучести кадров

В «//?? Employee Development Bulletin* («Бюллетень развития работников IRS») (IRS, 2000) отмечалось: «Коэффициенты текучести кадров дают графическую иллюстрацию турбулентности в организации. Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и снизить мотивированность тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». Понятно, что при увеличении текучести кадров возрастают затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. CIPD (CIPD, 2000) отмечает:

Текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, т. е. состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров - это нормальное состояние функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации.

Методы измерения

Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны ниже. Индекс текучести кадров

Индекс текучести кадров (который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала) является традиционной формулой для измерения потерь. CIPD описывает его как «метод грубых потерь». Он рассчитывается следующим образом:

Количество уволившихся за определенный период (обычно за год) х х 100 / среднее количество сотрудников за тот же период

Поскольку такой индекс легко сосчитать и понять, он широко используется. Для целей кадровой политики очень просто рассчитать, что если компания хочет увеличить штат на 50 человек, со 150 до 200, а коэффициент текучести кадров составляет 20% (потеря 30 человек), то, если эта тенденция будет продолжаться, чтобы увеличить и поддерживать штат на уровне 200 человек в течение следующего года, придется принять на работу 80 человек (50 дополнительных работников плюс 40 человек для того, чтобы заменить 20% потерь от среднего числа в 200 работников). Этот индекс может также использоваться для сравнения организации с другими фирмами, которые также применяют этот коэффициент.

Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты, за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников особенно в периоды активного приема на работу. Так, компания, имеющая 150 работников, может иметь годовой индекс потерь в 20%, означающий, что 30 рабочих мест стали свободными в течение этого года. Но этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы. Или этот индекс мог быть ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только 20 рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена десять раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период. При сборе и анализе цифр текучести кадров важно получать информацию по различным категориям сотрудников, особенно по тем, которых трудно найти и удержать, например высококвалифицированным рабочим и работникам умственного труда.

Коэффициент выживаемости

Особенно важным методом анализа текучести кадров для тех, кто занимается планированием человеческих ресурсов, является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Так, анализ количества стажеров, которые закончили свою стажировку, может показать, что после двух лет десять человек из первоначальной группы в двадцать стажеров все еще работают в организации, т. е. коэффициент выживаемости составляет 50%.

Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости», как это показано на рис. 24.2. Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников. Таблица 24.1. показывает специалистам по планированию человеческих ресурсов, что пока они не улучшат коэффициент удержания, они будут давать возможность половине вновь принятых работников за любой год уйти в течение последующих пяти лет. Таким образом, для того чтобы обеспечить наличие пятидесяти обученных работников через пять лет, следует принять в этом году сто работников. Такие конкретные цифры могут ускорить действия, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на работу и обучение сотрудников.

Процент уволившихся работников от общего числа поступивших на работу

Индекс половины жизни

Более простая концепция, вытекающая из коэффициента выживаемости, это индекс половины жизни, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину, за счет процесса утечки (пять лет в вышеприведенном примере). Затем можно сравнивать данные с последующими годами или между различными группами работников, для того чтобы выявить, где необходимо принять меры для сокращения нежелательных тенденций к утечке кадров.

Индекс стабильности

Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем индекс текучести кадров.

Вот его формула:

Количество работников со стажем работы один год и более х х 100 / количество работников, поступивших год назад.

Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации.

Анализ стажа

Недостаток индекса стабильности может быть отчасти преодолен, если кроме этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые увольняются, как это сделано в табл. 24.2.

Этот анализ довольно грубый, поскольку он занимается только теми, кто увольняется. Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. Если в приведенном примере общее количество работающих со стажем менее трех месяцев равнялось ста и общее количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось ста, то процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 28% и 11% соответственно - это более показательные цифры, особенно если можно проанализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.

Выбор оценки

Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всех способов измерения. Но его необходимо дополнять какой-то оценкой стабильности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников для того, чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Анализ причин текучести кадров

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:

более высокая оплата;

лучшие перспективы (карьерный рост);

большая надежность;

большие возможности развивать свои навыки;

лучшие условия работы;

плохие отношения с менеджером/руководителем группы;

плохие отношения с коллегами;

запугивание или сексуальное преследование;

личные - беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д. Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника

по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие - нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для того, чтобы отделить оправданные претензии от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инцинденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.

Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (глава 51).

Стоимость текучести кадров

Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:

затраты, связанные с увольнением, - оплата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;

прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.)

издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);

издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;

издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;

потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;

потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.

Исследование текучести кадров, проведенное С1РБ в 2000 году, показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют?3456. Средние затраты на человека варьировались от?5206 для профессионалов до?1127. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в какой-то организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров в организации велика, особенно среди квалифицированных работников. Эта информация может использоваться сотрудниками отдела персонала как мощный аргумент в поддержку перемен в политике трудового найма и вознаграждения.

Оценка уровня текучести кадров

Коэффициент текучести кадров является ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранения.

Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, которые осуществляют статистическую оценку. Их списки создает IRS (IRS, 2000) и Европейский фонд управления качеством (EFQM), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов (Labour Force) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе (Learning and Training at Work). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD.

Успешность любой организации, как фитнес клуба, так и промышленного завода, во многом зависит от квалификации персоналаи грамотного кадрового управления. Сейчас для многих особо остро стоит проблема текучести кадров на предприятии. Можно навести не один пример организаций, где этот показатель за год достигает 90%. Это в свою очередь сигнализирует о том, что в организации довольно низкий уровень производительности труда и нет должной мотивации.

Анализ текучести кадров позволяет понять причины, которые вызывают подобное явление, позволяет вычислить коэффициент текучести. А также понять, необходимо ли в конкретный момент принимать меры для удержания работников.

Наличие текучести на предприятиине всегда означает, что пора бить тревогу и срочно проводить анализ .

Подобное явления в небольших объемах даже улучшает состояние организации, поскольку в результате обновляется коллектив. Еще один пример полезности – появление новых идей. А вот большое количество увольняющихся – это уже сигнал тревоги для управления. Это свидетельствует о недостаточной мотивации, об отсутствии сплоченности в коллективе.

В любой организации, независимо от уровня мотивации существует фоновая текучесть, когда работник уходит с занимаемой должности в связи с призывом в армию, или же по достижению пенсионного возраста. Уровень количества увольняющихся по таким причинам невысок и тревоги вызывать не должен – это естественный процесс. А вот когда процент увольняющихся достигает 15% — это же тревожный звоночек для руководства.

На предприятии это явление может существовать в скрытой, потенциальной форме. Пример этому можно привести такой — сотрудник пока еще занимает свою должность, но отдаляется от своих обязанностей и при первой же возможности уйдет на другое место.

Также есть активная текучесть и пассивная. В первом случае работник недоволен условиями труда, а во втором сотрудником недовольно руководство.

В чем кроются причины большого количества увольнений?

Большой процент увольнений на предприятии не может быть беспричинным. Рассмотрим основные источники, которые влияют на этот процент:

• Одна из основных причин – некачественный . Для того чтобы понять почему так происходит можно привести такой пример – руководство хочет как можно быстрее найти сотрудника на вакантное место или же агентство, занимающееся подбором персонала стремится просто получить свое вознаграждение, а на качестве претендента внимания не обращает. Происходит это также и в случае, когда соискателю необходимо в данный момент найти любую работу;
• Работник может уйти еще и во время испытательного срока в случае плохой адаптации. У руководства должен быть разработан четкий план для адаптации новых сотрудников – они не должны быть предоставлены сами себе. Благодаря такому плану можно на начальном этапе сформировать положительное отношение к организации в целом у новичка;

• На решение сотрудника уйти со своей должности очень часто влияет недовольство непосредственным руководством. Конфликты, неприемлемые для работника методы управления, личная неприязнь – все это подталкивает человека к увольнению. Поэтому необходимо правильно инструктировать руководящие кадры заранее, провести анализ системы управления персоналом.

Еще причины

Но это еще не все поводы, которые становятся для сотрудника толчком к принятию решения об уходе. Вот еще один яркий пример – неудобное рабочее место. Ведь большую часть времени сотрудник проводит именно на работе, и если условия труда некомфортные – рано или поздно это приедет к увольнению. Неблагоприятный эмоциональный фон в коллективе также не редко становится причиной ухода квалифицированный работников.

Очень часто люди уходят из-за того, что отсутствует возможность дальнейшего роста для них в этой организации. Так как это приводит к чувству неудовлетворенности. Конечно, касается это не всех – некоторые могут годами занимать одну и ту же должность и чувствовать себя при этом вполне комфортно. Но для других такое положение вещей становится основным поводом для хода.

Ну а причиной пассивной «текучки» персонала является несоответствие сотрудника занимаемой на предприятии должности. Что в свою очередь вызывает недовольство руководства.

Косвенные факторы, снижающие уровень «текучки»

Есть также причины, которые в той или иной мере влияют на решение сотрудника остаться в организации. Одна из них – место проживания – чем меньше времени человек тратит на то, чтобы прийти на свое рабочее место, тем меньше риск того, что он решит уволиться.

Время, на протяжении которого работник занимает должность на предприятии, также имеет значение. Согласно исследованиям, чаще всего уходят те, кто проработал меньше трех лет. Другим решиться на увольнение намного тяжелее.

Проводимые исследования доказали, что чем выше уровень квалификации сотрудника, тем реже у него возникает желание уйти с занимаемой должности.

Как выяснить уровень текучести?

Для начала следует отметить, что для каждой организации есть свой уровень «текучки», считающийся нормальным. Зависит это от масштабов предприятия, специфики его деятельности. Приведем более конкретный пример – в теории процент увольняющихся не должен превышать 3%.

Но на практике все иначе – для небольших организаций это не более 10-12%, а для более масштабных – до 15%. Но н во всех случаях этот процент является показателем – например, на некоторых предприятиях рост уровня увольнений может быть связан просто с сезонностью работ.

Для того чтобы выяснить каков коэффициент текучести на конкретном предприятии, необходимо определить соотношение количества уволившихся к среднесписочному числу сотрудников в определенный период. То есть количество уволившихся необходимо разделить на среднесписочный показатель сотрудником и умножить на 100.

Однако вычислить этот показатель – не самое главное. Гораздо важнее проанализировать его динамику на предприятии в целом и отдельно в каждом отделе. Это позволит понять как на нее влияют все условия труда в организации.

Негативное влияние «текучки»

Высокий уровень текучести негативно сказывается на состоянии организации, а также повышает финансовые растраты. Далеко не всегда можно быстро заменить ушедшего сотрудника и в результате падает объем производства.

При недостатке работников приходится привлекать более квалифицированных людей к выполнению обязанностей уволившегося. А это связано также и дополнительными расходами, поскольку выполнение этих временных обязанностей также необходимо оплачивать.

Растраты вырастают также и по причине того, что во время обучения нового работника может увеличиться количество брака. И вообще уровень производительности в любом случае упадет в период обучения новичка.

Также руководству придется тратить время на поиск нового работника и собеседование с ним. И нет никакой гарантии, что после испытательного срока он останется на новом рабочем месте.

Способы уменьшения процента увольняющихся

В случае, когда показатель «текучки» превышает допустимые для конкретной организации нормы, необходимо принимать шаги для уменьшения этого показателя.

В первую очередь необходимо выяснить основные причины, которые и провоцируют рост количества увольняющихся. А далее разработать и принять решения, которые помогут их устранить. Необходимо постоянно прослеживать статистику общего количества увольнений и внедрить программы вертикального и горизонтального перемещения персонала.

В обязательном порядке для новых сотрудников программу адаптации, в которую можно включить и систему наставничества. Нельзя забывать и про разработку эффективных методом для подбора новых кадров.

Повышение престижа компании на общем рынке тоже снизит количество желающих уйти.

Не лишним будет и привлечение со стороны профессиональныхHR-менеджеров, которые помогут разработать стратегию работы с персоналом – человеческими ресурсами (HumanResources). Для получения лучшего результата, применять все эти методы необходимо в комплексе. Конечно же, полностью устранить текучесть не получиться, но это и не требуется, главное снизить ее уровень до приемлемой нормы.

Как мотивировать персонал?

Недостаток мотивации работников – одна из основных причин увольнения. Руководство, как крупного производственного предприятия, так и фитнес клуба, должно обращать внимание на этот показатель. Система мотивации – это целый набор разных методов, которые помогут повысить заинтересованность сотрудника организации.

В первую очередь необходимо отметить, что есть два способа стимулирования персонала – материальный и нематериальный. Что касается материальной мотивации, то тут применяют систему денежных вознаграждений, а также вручение различных подарков лучшим сотрудникам. Пример такого подарка – путевка, оплаченная руководством или же абонемент на посещение фитнес клуба.

Премии и бонусы в денежном эквиваленте, которые выдаются при достижении определенных успехов, станут хорошим стимулом для повышения производительности. Размер премий может быть фиксированным, а может зависеть от конкретного результата.

Зарплата – один из мощнейших инструментов мотивации. Если ее уровень довольно низкий, то никакие дополнительные вознаграждения не удержат работников от ухода из организации. Об этом необходимо позаботиться в первую очередь, если удержание квалифицированных сотрудников важно ля руководства.

Нематериальные способы стимулирования

Рассмотрим способы мотивации, не связанные с материальными благами. Тут важно не обобщать – ведь все сотрудники разные, и способы мотивации желательно подбирать индивидуально.

Дух соревнования – мощный стимул. Вот яркий пример эффективности такого способа. Компания, занимающаяся продажей различных туров, смогла увеличить процент продаж на 23%, устроив среди менеджеров соревнование. Победитель получал право сопровождать начальника на международную конференцию и во время тура по городам Европы.

Получение более высокой должности несет с собой дополнительные преимущества. Поэтому возможность карьерного роста – еще один инструмент стимулирования сотрудников. Курсы повышения квалификации для лучших сотрудников, оплаченные руководством организации – еще один эффективный метод.

Не стоит также нагружать сотрудников множеством дополнительных заданий, которые он не обязан выполнять.

Очень важно создать комфортные условия труда на предприятии.Но следует помнить, что этим сейчас мало кого удивишь, поэтому вместе с комфортными условиями можно давать сотрудникам дополнительные дни для отдыха, как вознаграждение за хороший результат, или же предоставить более гибкий график.

Еще пару слов о стимулировании

Сотрудник должен ощущать себя действительно нужным на своем предприятии. Поэтому стоит интересоваться его мнением по разным поводам, привлекать к решению возникающих проблем – работник почувствует себя частью компании и ему будет намного сложнее решиться на увольнение. Помимо мотивации такой подход полезен руководителю, поскольку выдвинутые идеи могут быть действительно очень ценными для дальнейшего процветания и развития компании.

Нельзя забывать и про личное общение с руководителем фитнес клуба или же огромного концерна. Такой подход используется многими известными бизнесменами. Яркий тому пример – Стив Джобс, который на свои пешие прогулки приглашал сотрудников и в непринужденной обстановке беседовал с ними. К этой же разновидности стимулирования можно отнести и корпоративы, которые объединяют сотрудников.

Следует отметить, что еще не так давно в нашей стране на методы стимулирования труда внимания практически не обращали. Но, к счастью, ситуация меняется с каждым годом к лучшему. Отечественные компании все чаще начинают применять зарубежный опыт для мотивации своих сотрудников, с целью удержать их в своем штате.

Как найти лучший способ для стимулирования персонала?

Как видно, на предприятии очень много. Но важно понять, какие из них будут действенными в каждом конкретном случае, поэтому необходимо тщательно изучить изменения, произошедшие после внедрения того или иного метода, а также проводить анализ системы управления персоналом в целом.

Анализ методов стимуляции сотрудников помогает понять, какие виды мотивации действительно дают результат, а от каких следует отказаться. Исследования методов стимулирования сотрудников процесс довольно трудоемкий. Но это не является причиной для того, чтобы отказаться от него. Наоборот, специалисты советуют проводить такие исследования как можно чаще.

В качестве инструментов исследования применяют опросы, тестирования, специальные методики, цель которых выявить скрытую мотивацию работника. Но при этом необходимо учитывать, что опрашиваемый в некоторых случаях до конца может и не осознавать, какие именно факторы мотивации влияют на него больше всего.

Да и ответы на вопросы не всегда будут правдивыми, поскольку срабатывает так называемые фактор социальной желательности. Поэтому имеет смысл одновременно с опросами и тестированиями проективное исследование, которое даст более полную картину.

Что дает такое исследование?

Такое исследование позволяет сделать выводы о том, насколько эффективна действующая в организации система стимуляции. Если применяемые методы не приносят существенного результата, необходимо от них отказаться и найти другие.

Подобрав наиболее действенные методы, руководство сможет намного эффективней организовать работу, а также сформировать необходимый трудовой резерв и подобрать более эффективный и квалифицированный персонал и, конечно же, уменьшить уровень «текучки».

На основе таких исследований можно будет подобрать действенные методы мотивации к конкретному человеку. Например, для одного важен карьерный рост и самореализация, а другого можно заинтересовать, бросив ему вызов, ставя перед ним все более сложные задачи.

Также можно понять, насколько влияет обстановка и условия труда на мотивацию персонала, какие факторы являются отвлекающими, а какие наоборот влияют положительно. В итоге правильно подобранная система методов мотивации позволит повысить эффективность труда, а также уменьшит расходы компании, связанные с увольнением сотрудников.

Особенности спортклуба

Сейчас большое внимание уделяется физической форме, поэтому многие решают связать свой бизнес с открытием фитнес клуба. Есть маленькие клубы, где владелец одновременно является и тренером. В этом случае нет смысла рассуждать об управлении кадрами и системе мотивации. Но есть и более масштабные залы, где задействовано большое количество сотрудников. Для масштабного фитнес клуба необходимо проводить исследовать систему управления кадрами, а также разрабатывать систему мотивации сотрудников.

С каждым годом количество таких заведений увеличивается и соответственно возрастает конкуренция. Высококвалифицированный и мотивированный персонал фитнес клуба добавляет преимуществ перед конкурентами. Другими словами популярность заведения во многом зависит от профессионализма и личных качеств работников, а не только от разнообразия предоставляемых услуг.

Как и в любой другой организации, высокий уровень «текучки» негативно влияет на деятельность заведения в целом. Поэтому в интересах руководства и владельцев организовать эффективную систему управления кадрами, а также периодически проводить ее анализ.

Как организовать эффективное управление кадрами в подобном заведении?

Управление персоналом включает в себя множество составляющих, начиная от организации рабочих мест, заканчивая обеспечением должной репутации фитнес клуба.

В первую очередь необходимо провести планирование кадров, то есть определить, какое количество сотрудников требуется организации, а также уровень их квалификации. Количество напрямую зависит от того, насколько разнообразными будут услуги, предлагаемые клубом.

Далее необходимо заняться подбором кадров и их оценкой. Ведь от уровня их профессионализма будет зависеть здоровье клиентов и их физическая форма. Этим должны заниматься высококвалифицированные менеджеры, которые в состоянии оценить, насколько подходит человек на конкретную должность.

После того, как кандидаты отобраны, необходимо позаботится об их адаптации. Дальнейшее управление персоналом фитнес клуба предполагает мотивацию кадров. Необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник работал с полной самоотдачей, был заинтересован в процветании фитнес клуба. Управленческий состав должен объединить всех работников в единое целое.

Какие меры способствуют повышению профессионализма, повышают эффективность и уменьшают текучесть?

В первую очередь сотрудник должен быть доволен своей зарплатой – ему должны платить в соответствии с его квалификацией. В противном случае он будет чувствовать себя недооцененным и уйдет в другой клуб, как только будет возможность.

Некоторые директора фитнес клубов отправляют своих сотрудников на различные семинары и конвенции за свой счет, тем самым повышая уровень их квалификации и одновременно заинтересовывая их.

Расположение клиентов зависит не только от профессионализма тренера, но и от его личных качеств. Приветливый сотрудник всегда будет в большем почете. Поэтому можно ввести систему поощрений, в зависимости от количества клиентов у конкретного тренера.

Очень важно учитывать и личные предпочтения работников и в соответствии с ними организовывать рабочий процесс. Такие действия покажут сотруднику, что он ценен для организации и его интересы тут учитываются.

Несколько слов напоследок

Организовать все должным образом может и непосредственно владелец клуба. Однако если он довольно масштабный или чувствуется нехватка опыта, необходимо прибегнуть к помощи со стороны. А именно – нанять толковых менеджеров.

В их обязанности будет входить не только подбор персонала, но и все остальные моменты, связанные с организацией труда.

В начале своего трудового дня такой человек обязан обойти клуб, проверить техническое состояние помещений, чистоту, при наличии проблем, принять меры по их устранению.

Менеджер должен следить за работой своих подопечных, а после окончания тренировок беседовать по возможности с клиентами, выясняя, все ли им понравилось. Если обнаружены нарушения в работе сотрудника, необходимо провести с ним беседу, а при повторении инцидента уволить нарушителя. Если же наоборот, работник показывает хорошие результаты, нелишним будет его вознаградить, что повысить его желание совершенствоваться.

Итог

Необходимо периодически проводить опросы сотрудников для выяснения уровня их удовлетворенности условиями труда. Комплекс подобных мер позволит наладить эффективную систему управления.

Posted On 26.01.2018

Рис. 1. Распределение работников по стажу работы на предприятии (на начало 2009 г.)

Большая часть персонала ООО «Уралпромстрой» имеет высшее образование (рис.2), В связи с тем, что организация развивается, наблюдается тенденция роста потребности в высококвалифицированном персонале.

Рис. 2. Распределение рабочих по уровню образования (на начало 2009г.)

2.3 Анализ движения и текучести кадров

Сегодня, когда бизнес вступил в эпоху настоящего кадрового голода, проблема текучести персонала становится не просто актуальной - она начинает принимать угрожающие масштабы, несмотря на кризис в стране.

В ООО «Уралпромстрой» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются прорабы предприятия.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2006, 2007 и 2008 годы по формуле 1:

2006 г.: 3 / 11 =0, 3

2007 г.: 5 / 11 = 0, 5

2008г.:6/ 12=0,5

По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006г.:2/ 11=0,2

2007 г.: 5 / 11 = 0,5

2008г.: 5/ 12= 0,4

По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9

В ООО «Уралпромстрой» в 2006-2008 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство не достаточно мотивирует сотрудников к работе.

По формуле 5 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:

2006г.: 3/11=0,3

2007г.: 5 /11 =0,5

2008 г.: 5/12= 0,4

По формуле 6 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:

2006 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2008 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли

2006 г.: 6 / 11 = 0,5

2007 г.: 6/11 =0,5

2008г.: 6/12=0,5

Коэффициэнты в 2006, 2007 и 2008 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.

Вышеописанные расчеты приведем в таблице 10.

Таблица 10. Показатели текучести кадров в ООО «Уралпромстрой»

Проанализируем абсолютные показатели движения (табл. 11)

Таблица 11 Показатели движения персонала ООО «Уралпромстрой»

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 12).

Таблица 12 Причины текучести в ООО «Уралпромстрой»

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 13).

Таблица 13 Потенциальная текучесть в ООО «Уралпромстрой»

Тенденция текучести кадров в 2008 году также сохраняется, 5 человек из 12 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работаю чуть больше половины персонала.

Внутреннего движения кадров на предприятии нет, только внешнее.

Определим величину экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.

Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе в 2008 г. по формуле (13):

14,19 * 10 * 5 =709,5 тыс. руб.

По формуле (14) рассчитаем потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тыс. руб.

По формуле (15) рассчитаем затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

2000*50/0,9 =111 тыс. руб.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного

текучестью персонала равна: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 тыс. руб.

«Нормальная» текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком низким или высоким, это несет определенные риски для компании. Низкая текучесть угрожает застоем бизнеса и всех процессов и может привести к «смерти» организации. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Отклонение текучести от нормы - повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации.

Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой - поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей - физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности - высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов. удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много - к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее - достойные условия труда. В ХХIвеке набрать сотрудников и посадить их в подвал по два человека за один стол и один компьютер-это просто несерьезно. Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «в белую». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.

Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
спам опубликован не будет

Текучесть кадров: анализ причин и способы ее снижения. Примеры

Наименование организации АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ УТВЕРЖДАЮ ___________ N ______ ____________________________________ _______________________________ должность руководителя организации место составления _____________ ______________________ О состоянии текучести персонала подпись расшифровка подписи организации «__» _______________________ 20__ г.

1. Цель проведенного анализа - выявление основных мотивов и причин текучести персонала и разработка мероприятий по снижению уровня текучести.

2. Источники информации: данные для определения основных показателей движения кадров, динамика основных показателей движения кадров по основным категориям персонала, по подразделениям, по профессиональным группам, данные заключительного и поствыходного интервью.

3. Состав выборки _____________________________________________________ __________________________________________________________________________.

Анализ основных мотивов и причин текучести персонала

Мотив, причина увольнения

Отметили причину увольнения в качестве основной (в % от численности уволившихся по причинам текучести кадров)

Оплата труда, несоответствие оплаты труда затратам труда

Плохие условия труда

Социально-психологический климат в коллективе

Несложившиеся отношения с руководством

Отсутствие перспектив служебного роста

Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы

Удаленность от дома

Выводы

Должность подпись расшифровка подписи

Источник - "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2011, № 4

Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

Таблица 5

Анализ текучести кадров ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

4. Показатели движения персонала

По данным таблицы видно, на анализируемом предприятии Коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году снизился на 0,7%по сравнению с 2010 годом и составил 2% . Это говорит о том, что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Таблица 6

Уровень образования работников на предприятии за 2010-2012года

Перейти на страницу: 12 3

Требования к современному менеджеру
Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет менеджер, т. е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей.

Анализ текучести кадров: почему уходят лучшие работники

Последние в обязательно …

Современные подходы к управлению мотивацией персонала на предприятии
Коммерческий успех любой фирмы и организации в условиях рыночной экономики невозможен без слаженной работы персонала, без заинтересованности каждого отдельно взятого работника в своей работе, в в …

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

2.3.

Управление процессом текучести кадров

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров.

Расчёт текучести кадров, или как проанализировать эффективность управления персоналом

Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется.

Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта - спам опубликован не будет

Анализ текучести кадров ООО «Каравай»

Выполним анализ движения персонала и текучести кадров в ООО «Каравай» по данным за 2013-2015 гг.

В процессе проведения расчетов будем пользоваться следующей системой формул:

1. Общий оборот рабочей силу определяется по формуле:

Ооб = Оп + Оу,(7)

где Ооб - общий оборот рабочей силы;

Оп - абсолютная величина оборота по приему;

Оу - абсолютная величина оборота по увольнению.

2. Абсолютный размер текучести рабочей силы рассчитывается следующим образом:

Отек = Осж + Он,(8)

где Отек - абсолютный размер текучести рабочей силы;

Осж - число уволенных по собственному желанию;

Он - число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

3. Показатель общего оборота рабочей силы определяется как:

Пoб = (Ооб: Т) х 100%,(9)

где Т - среднесписочная численность работников.

4. Показатель стабильности кадров определяется как:

Пстаб = 100% - Коб,(10)

5. Показатель оборота по приему (Кn), рассчитывается как:

Пп = (Оп: Т) х 100%,(11)

6. Показатель оборота по увольнению (Ку) рассчитывается как:

Пу = (Оу: Т) х 100%,(12)

7. Показатель текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается как:

Птек = (Отек: Т) х 100%,(13)

Выполним расчет на основе формул (7-13). С этой целью воспользуемся данными таблицы 20.

Таблица 20 - Анализ показателей движения кадрового состава и текучести кадров в ООО «Каравай» по категориям персонала

Наименование показателя				Изменение в 2014-2013 гг.	Изменение в 2015-2014 гг.	Изменение в 2014-2013 гг.	Изменение в 2015-2014 гг.
1. Численность на начало года, чел., в т.ч.
1.1. Специалисты
1.2. Служащие
1.3. Руководители
1.4. Рабочие
2. Принято за год, чел.
2.1. Специалисты
2.2. Служащие
2.3. Руководители
2.4. Рабочие
3. Выбыло за год, чел., в т.ч.
3.1. По собственному желанию
3.1.1 Специалисты
3.1.2. Служащие
3.1.3. Руководители
3.1.4. Рабочие
3.2. За нарушение трудовой дисциплины
3.2.1. Специалисты
3.2.2. Служащие
3.2.3. Руководители
3.2.4. Рабочие
3.3. Прочие причины
3.3.1. Специалисты
3.3.2. Служащие
3.3.3. Руководители
3.3.4. Рабочие
4. Численность на конец года, чел. (стр.1 + стр.2 - стр.3)
4.1. Специалисты
4.2. Служащие
4.3. Руководители
4.4. Рабочие
5. Среднесписочная численность персонала (стр.1 + стр.4) / 2, чел.
5.1. Специалисты
5.2. Служащие
5.3. Руководители
5.4. Рабочие
6. Абсолютный размер текучести (стр. 3.1 + стр.3.2), чел., в т.ч.
6.1. Специалисты
6.2. Служащие
6.3. Руководители
6.4. Рабочие
7. Общий оборот рабочей силы (стр.2 + стр.3), чел.
8. Показатель общего оборота рабочей силы, % (стр. 7 / стр.5) х 100%
9. Показатель стабильности кадров, % (100% - стр.8)
10. Показатель оборота по приему (стр.2 / стр.5 х 100%, %
11. Показатель оборота по увольнению (стр.3 / стр.5 х 100%, %
12. Показатель текучести рабочей силы (стр.6 / стр.5 х 100%, %
12.1. Специалисты
12.2. Служащие
12.3. Руководители
12.4. Рабочие

Как установлено в ходе исследования, количество сотрудников, принятых на работу в ООО «Каравай» выросло за 2013-2015 гг. с 21 чел. до 35 чел. При этом если в 2013-2015 гг. все сотрудники принимались взамен уволившихся, то в 2015 году 8 чел. было принято на новые рабочие место в кондитерском цехе. Число выбывших сотрудников за 2013-2015 гг. также выросло с 21 чел. до 35 чел.

Абсолютный размер текучести кадров составляют сотрудники, уволившиеся по собственному желанию и по инициативе администрации ООО «Каравай».

Так, численность сотрудников, уволившихся по собственному желанию выросло в 2013-2015 гг. с 17 чел. до 29 чел. В 2014 году число сотрудников, уволившихся по собственному желанию, увеличилось на 35,29%, а в 2015 году на 26,09%

За нарушение трудовой дисциплины в 2013-2015 гг. было уволено по 1 чел. Прочими причинами увольнения сотрудников в 2013-2015 гг. явился выход сотрудников на пенсию. Так, в 2013 году на пенсию вышло 3 чел., в 2014 году 4 чел., в 2015 году 5 чел.

Если рассмотреть структуру сотрудников, уволенных по собственному желанию, то первое место занимают рабочие. Так, если в 2013 году по собственному желанию уволилось 12 рабочих, то в 2015 году уже 20 рабочих. В целом абсолютный размер текучести кадров представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика абсолютного размера текучести кадрового состава ООО «Каравай», чел.

Показатель текучести персонала в целом по ООО «Каравай» в 2014 году вырос на 1,25%, в 2015 году - на 1,13% (рисунок 7).

Рисунок 7 - Динамика показателя текучести кадров в целом по ООО «Каравай», %

Так, если в 2013 году уровень текучести кадров составлял 7,188%, то в 2015 году составил уже 9,568%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования, естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ООО «Каравай» в 2013-2015 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

В результате показатель стабильности кадрового состава снизился с 83,75% до 75,31%. Рассмотрим динамику коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика показателя текучести кадров по отдельным категориям персонала, %

Как показывают данные рисунка 8 - наибольшая текучесть кадров отмечена среди рабочих.

Выполним анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров. С этой целью воспользуемся формулами (3-6). Результаты расчетов представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров

Показатели				Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Затраты на обучение принятых в течение года работников (Зо), тыс. руб.
Доля текучести в общем числе выбывших (Ди)
Коэффициент изменения численности работников (Кизм.)
Потери, обусловленные необходимостью обучения новых работников, тыс. руб. (По = Зо х Ди / Кизм.)
Среднедневная выработка работников (Срв), тыс. руб.
Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением (Ксп)
Число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда (Чд), дни
Число работников, выбывших по причине текучести, чел. (Ч)
Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (Пп = Срв х Ксп х Чд х Ч), тыс. руб.
Коэффициент потерь производительности труда за 1-й месяц адаптации (Км1)
Коэффициент потерь производительности труда за 2-й месяц адаптации (Км2)
Коэффициент потерь производительности труда за 3-й месяц адаптации (Км3)
Среднее число рабочих дней в месяце (Чм), дни
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников (Ппр = Ч х (?Срва х Км х Чм)
Затраты на набор персонала (Зн), тыс. руб.
Потери, связанные с затратами на проведение набора персонала в результате текучести (Порг = (Зн х Дт) / Кизм, тыс. руб.
Совокупные потери, связанные с текучестью персонала (Порг + Ппр + Пп + По), тыс. руб.

Как установлено в ходе проведенного исследования - совокупные экономические потери предприятия, связанные с текучестью персонала выросли за анализируемый период с 2857,57 тыс. руб. до 5216,15 тыс. руб. Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, тыс. руб.

Как показывают данные рисунка 9, наибольшие потери предприятия обусловлены недостаточной производительностью труда вновь принятых работников.

В 2015 году были кадровой службой опрошены все 20 уволившихся по собственному желанию рабочих для выявления причин увольнения. Результаты опроса представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Результаты опроса уволившихся по собственному желанию рабочих на предмет причины увольнения

Как показывают данные таблицы 22, наибольшее число увольнений среди рабочих отмечено по причине сложных условий труда, а также сложности адаптации в коллективе и несложившихся отношений с руководством.

Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Текучесть кадров – что это такое

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В российской бизнес-сфере и отрасли кадрового управления текучесть кадров часто именуют просто «текучкой», в то время как западные экономисты и кадровики называют её также «индексом крутящихся дверей», что отображает характер данного показателя – насколько часто сотрудники заменяются новыми.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

• Непосредственный показатель текучести . Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
• Характер текучести . В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
• Виды текучести . Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
• Последствия текучести для организации . Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Виды текучести кадров и их влияние на организацию

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

• Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
• Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
• Пониженную . Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

Необходимо, чтобы кадровые специалисты вели учет причин текучести персонала не по формальному статусу увольнения, а по реальным ее причинам, так как увольнение по собственному желанию очень часто может быть инициировано именно работодателем. А сотрудник использует такую формулировку для избавления от негативных для себя последствий расторжения трудового договора, выражающихся в виде «плохой» записи в трудовой книжке.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

• Внешнюю текучесть кадров . Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
• Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Помимо вышеозначенных видов текучести, прогрессивные кадровые методики также учитывают и дополнительный показатель – потенциальную или скрытую текучесть кадров. Она может отражать количество работников, которые фактически не увольняются и продолжают работать, но уже готовы покинуть предприятие и не заинтересованы в его развитии – как по причине профессионального выгорания, так и благодаря воздействию иных факторов. Часто таких работников удерживает на рабочем месте лишь отсутствие удобной альтернативы – и они покинут предприятие, как только таковая появится.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Причины возникновения текучести кадров

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

• Непрофессионализм при подборе сотрудников . Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
• Неэффективность адаптации . Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
• Отсутствие четкой структуры развития . Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
• Неэффективная организация труда . Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
• Несоответствие кадровой политики требованиям рынка . Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

Формула расчета текучести кадров

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.