Въведение

Методологически основи на стратегическото управление

1 Научни хипотези

2Научни подходи към стратегическото управление

Същност и съдържание на стратегическото управление

1 Същността на стратегическото управление

Характеристики на стратегическото управление

1Условия за възникване на стратегическото управление

2Нова управленска пирамида

3Отличителни характеристики на стратегическото управление

4Предимства и ограничения на стратегическото управление

Заключение

Библиография

Въведение

Стратегическото управление се занимава с растежа и оцеляването на големите организации. Значението на стратегическото поведение, за да позволи на фирмата да оцелее в конкуренцията в дългосрочен план, нарасна драстично през последните десетилетия. Ускоряването на промените в околната среда, появата на нови изисквания и променящите се нагласи на потребителите, засилената конкуренция за ресурси, интернационализацията и глобализацията на бизнеса, появата на нови неочаквани бизнес възможности, отворени от напредъка на науката и технологиите, и редица други причини доведоха до рязко нарастване на значението на стратегическо управление. Но няма единна стратегия за всички компании, както и единно универсално стратегическо управление. Следователно, за да се изготви стратегия за конкретна фирма, е необходимо да се извърши стратегически анализ на нейната вътрешна и външна среда.

стратегия за стратегическо управление

1. Методологически основи на стратегическото управление

.1 Научни хипотези

В системата за стратегическо управление все по-важни стават методологичните подходи, които се разбират като единно цялостно направление за използване на логиката, принципите и методите на стратегическото управление при разработването на прогнози, проекти, стратегически програми и планове от всички нива и времеви хоризонти. . Всички те се основават на определени хипотези.

случайна хипотеза. Няма единна рецепта за управление на фирма. Понякога хипотезата за случайност се тълкува по следния начин: ако няма универсално решение, значи всяка компания е уникална по природа и трябва и трябва да намери своя собствен път. В момента обаче разбирането на тази хипотеза е следното: между две общи за всички решения съществува определен набор от различни типове управленско поведение, съответстващи на различни видове проблеми.

Хипотеза за зависимост от външната среда. Проблемите, които външната среда поставя пред компанията, определят оптималния модел на поведение на компанията. През втората половина на 20 век тази хипотеза придобива жизненоважно значение. В началото на века, когато компаниите до голяма степен определяха средата си, тя можеше да бъде пренебрегната.

Хипотеза за съответствие (заимствана от кибернетиката). За да се постигне успех, нивото на агресивност на фирмената стратегия трябва да съответства на нивото на турбуленция в околната среда.

Хипотеза за стратегия, способност и активност. Дейността на компанията е оптимална, когато нейното стратегическо поведение съответства на нивото на турбулентност на средата, а бизнес способностите съответстват на стратегическото поведение.

Многоелементната хипотеза, която отхвърля предположението, че всеки един компонент от управлението, независимо дали става дума за ключови мениджъри, структура, култура или система, е от съществено значение за успеха. Напротив, успехът на компанията е резултат от взаимодействието и взаимното допълване на няколко ключови елемента (въпреки че при различни условия един или повече компоненти могат да преобладават над други).

Хипотезата за баланса. За всяко ниво на турбуленция на околната среда можете да изберете комбинация (вектор) от елементи, които оптимизират успеха на компанията. Един поглед е достатъчен, за да разберете, че само малък брой компании се държат оптимално.

1.2 Научни подходи към стратегическото управление

Анализът на теорията и практиката на управлението на икономическите системи даде възможност да се установи необходимостта от прилагане на следните научни подходи към стратегическото управление:

системен подход - разглеждане на система (предприятие) като съвкупност от взаимосвързани елементи, която има вход, изход (цел), връзка с външната среда, обратна връзка;

маркетингов подход - ориентация на подсистемата за управление към потребителя;

функционален подход – разглеждане на потребността като съвкупност от функции, необходими за нейното задоволяване;

възпроизводствен подход - фокусиране върху постоянното възобновяване на производството на стоки за нуждите на конкретен пазар с най-ниски общи разходи;

нормативен подход - установяване на стандарти за управление за всички подсистеми на системата за управление за най-важните елементи;

интегриран подход - като се вземат предвид техническите, икономическите, организационните, екологичните, социалните, психологическите аспекти на управлението в тяхната връзка;

интеграционен подход – фокус върху изследването и укрепването на връзката между отделните подсистеми и елементи на системата за управление; между етапите от жизнения цикъл на обекта на управление; между нива на управление по вертикала; между субектите на управление хоризонтално;

динамична кампания - разглеждане на обекта на управление в диалектическото развитие, в причинно-следствените връзки и подчинение;

процесен подход – разглеждане на управленските функции като поредица от непрекъснати взаимосвързани действия;

количествен подход - преходът от качествени оценки към количествени с помощта на математически и статистически методи, инженерни изчисления, експертни оценки, система за оценка;

административен подход - регламентиране на функции, права, задължения, стандарти за качество, разходи, продължителност, елементи на системата за управление в нормативни актове;

поведенчески подход - подпомагане на служителя в разбирането на неговите възможности и способности въз основа на прилагането на концепциите на поведенческите науки.

ситуационен подход - използването на методи, които са най-подходящи за дадена ситуация и адаптирани към нея.

2. Същност и съдържание на стратегическото управление

.1 Същността на стратегическото управление

Същността на стратегическото управление е отговорът на три критични въпроса:

Какво е текущото състояние на компанията?

Къде би искал да бъде след три, пет, десет години?

Как да стигнем до желаната позиция?

За да отговорят на първия въпрос, мениджърите трябва да имат добро разбиране на текущата ситуация, в която се намира предприятието, преди да решат къде да отидат по-нататък. А това изисква информационна база, която осигурява процеса на вземане на стратегически решения с релевантни данни за анализ на минали, настоящи и бъдещи ситуации. Вторият въпрос отразява такава важна характеристика на стратегическото управление като неговата ориентация към бъдещето. За да отговорите на него, е необходимо ясно да определите към какво да се стремите, какви цели да си поставите. Третият въпрос на стратегическото управление е свързан с изпълнението на избраната стратегия, по време на което могат да се коригират предходните два етапа. Най-важните компоненти или ограничения на този етап са наличните или наличните ресурси, системата за управление, организационната структура и персоналът, който ще реализира избраната стратегия.

В своето предметно съдържание стратегическото управление се отнася само до основните, основни процеси в предприятието и извън него, като обръща внимание не толкова на наличните ресурси и процеси, колкото на възможностите за повишаване на стратегическия потенциал на предприятието. Стратегическите решения са в основата на стратегическото управление.

Стратегическите решения са управленски решения, които:

) са ориентирани към бъдещето и полагат основата за оперативни управленски решения;

) са свързани със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируемите външни фактори, влияещи върху предприятието;

) са свързани с включване на значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.

Стратегическите решения включват:

реконструкция на предприятието;

въвеждане на иновации (нови продукти, нови технологии);

организационни промени (промени в организационно-правната форма на предприятието, структурата на производството и управлението, нови форми на организация и заплащане, взаимодействие с доставчици и потребители);

навлизане на нови пазари;

придобиване, сливане и др.

Стратегическото управление обхваща дългосрочните цели и действия на компанията. Можем да кажем, че формулирането на стратегията (начинът на действие) и нейните ясни инструменти са ядрото на управлението и най-точният знак за добро управлениефирми.

определяне на целта и основните цели на дейността на фирмата;

анализ на външната среда на фирмата;

анализ на вътрешното му състояние;

избор и разработване на стратегия на ниво стратегическа бизнес област (SZH) на компанията;

анализ на портфолио на диверсифицирана фирма;

проектиране на организационната му структура;

избор на степен на интеграция и системи за управление;

определяне на стандарти за поведение и политики на дружеството в определени области от дейността му;

предоставяне на обратна връзка за резултатите и стратегията на компанията;

подобряване на стратегията; управленски структури.

Връзката на тези компоненти е показана на фигура 1.

Фигура 1 - Съдържание на стратегическото управление

Стратегическото управление започва с дефинирането на мисията (целта) и основните цели на компанията. Това установява контекста, в който трябва да се формира стратегията и определя критериите за нейната пригодност. Мисията (целта) установява защо съществува компанията и какво трябва да прави. цел външен анализе идентифицирането на стратегически възможности и заплахи. Външната среда на фирмата се разглежда на две нива: индустрия и по-широка макросреда.

Целта на вътрешния анализ е да идентифицира силните и слабите страни в работата на фирмата. Това включва идентифициране на количествените и качествените характеристики на ресурсите на организацията в областите производство, маркетинг, управление на материалите, научноизследователска и развойна дейност, управление на информацията, финанси и др.

Стратегическият избор включва генерирането на набор от стратегически алтернативи, които са в съответствие с мисията и целите на фирмата, нейните вътрешни силни и слаби страни, външни възможности и алтернативи. Основата на този процес обикновено е SWOT анализ. За диверсифицирана фирма проблемът е изборът на оптимален набор от SBA (създаване на оптимално портфолио от SBA), за което се използват специални процедури (т.нар. „матрична техника“). Оптимизирането на портфолиото на SBA е свързано с използването на стратегии за влизане и излизане от пазара.

За да приложи избраната стратегия, фирмата трябва да използва подходяща организационна структура и подходяща система за организационен контрол.

На практика стратегията се разработва на четири нива на управление на компанията (Таблица 1).

Таблица 1 – Основните нива на развитие на фирмената стратегия

	Отговаря за развитието (вземане на решения)
Корпоративна стратегия	Изпълнителен директор, ключови заместник-директори (решението се взема/преглежда от борда на директорите)	Създаване и управление на портфолио от SBA Осигуряване на синергия на SBA като конкурентно предимство Определяне на инвестиционни приоритети и управление на ресурсите в най-атрактивните SBA Ревизия / ревизия / унифициране на основните стратегически подходи на ръководителите на SBA
SZH стратегия	Главен мениджър/началник на SZH (решенията се вземат/преглеждат от ръководството на компанията)	Определяне на действия и подходи за успешна конкуренция и в интерес на получаване конкурентно предимство. Формиране на реакция към променящите се външни условия. Обединяване на стратегически инициативи на ключови функционални услуги. Действия за решаване на конкретни проблеми
Функционална стратегия	Функционални мениджъри (решенията обикновено се вземат / преглеждат съвместно с ръководството на SZH)	Създаване на функционални подходи за подкрепа на бизнес стратегията и постигане на функционални цели и функционални стратегии в R&D, производство, маркетинг, финанси, персонал. Ревизия / ревизия / унификация на основните подходи на мениджърите от по-ниско ниво
Оперативна стратегия	Ръководители на полеви звена / ръководители на по-ниско ниво, включително функционални (решенията се вземат / преглеждат от ръководители на функционални отдели)	Разработване на по-тесни и по-специфични подходи и действия в подкрепа на функционални и SBA стратегии и в интерес на постигане на целите на полеви звена и функционални отдели

Този процес е схематично показан на фигура 2.

Фигура 2 - Информационни потоци при формирането на стратегията на диверсифицирана фирма

Стратегическото управление обхваща дългосрочните цели и действия на компанията. Можем да кажем, че формулирането на стратегия (начин на действие) и нейните ясни инструменти са ядрото на управлението и най-сигурният знак за добро управление на компанията.

3. Характеристики на стратегическото управление

.1 Условия за възникване на стратегическото управление

Основните условия за възникване на стратегическо управление включват:

технологични пробиви, които изискват прогнозиране на нови производствени и технологични възможности;

насищане на пазара на стоки и услуги, което доведе до засилване на конкуренцията и усложняване на потребителските изисквания;

началото на процеса на глобализация на пазарите и появата на транснационални корпорации, способни да влияят на пазара до неговото разделяне.

3.2 Нова парадигма на управление

Действията на организациите и техните лидери не могат да се свеждат до просто отговор на настъпващите промени. Все повече се признава необходимостта от съзнателно управление на промените, базирано на научно обоснована процедура за тяхното предвиждане, регулиране, адаптиране към целите на организацията, към променящите се външни условия. По същия начин самата организация трябва да реагира адекватно на промените в външна среда.

Принципите на новата управленска парадигма трябва да съставляват цялата система за подобряване на управлението на организацията. В условията на оперативно управление тези принципи позволяват да се разбере същността на организационните и управленски механизми за подчиняване на производството на потреблението и задоволяване на пазарното търсене. Те са особено важни за разбирането на концепцията за стратегически мениджмънт, която става все по-разпространена през последните години. Те позволяват:

разбират структурата на процеса на стратегическо планиране, ролята и методологията на стратегическото сегментиране на пазара;

разбират новите методологични инструменти, използвани при анализа на стратегическите алтернативи и избора на стратегия;

изберете и проектирайте система за управление на изпълнението на стратегията и организационни структуриуправление на фирмата, което й позволява да постигне целите си в условията на стратегически промени.

В силно конкурентна и бързо променяща се среда фирмите трябва не само да се фокусират върху вътрешното състояние на нещата, но и да разработят дългосрочна стратегия на поведение, която да им позволи да бъдат в крак с промените, настъпващи в тяхната среда.

В миналото много фирми успяваха да функционират успешно, като се фокусираха главно върху ежедневната работа, върху вътрешните проблеми, свързани с подобряване на ефективността на използване на ресурсите в текущите дейности. Сега, въпреки че задачата за рационално използване на потенциала в текущите дейности не е премахната, става изключително важно да се приложи такова управление, което гарантира адаптирането на компанията към бързо променящите се условия на бизнес.

Редица причини доведоха до рязко повишаване на значението на стратегическото управление. Основните са:

ускоряване на промените в околната среда;

появата на нови заявки и промени в позициите на потребителите;

повишена конкуренция за ресурси;

интернационализация на бизнеса;

появата на нови неочаквани бизнес възможности, разкрити от постиженията на науката и технологиите;

развитието на информационни мрежи, които дават възможност за светкавично разпространение и получаване на информация;

широка наличност съвременни технологии;

променяща се роля на човешките ресурси.

Няма единна стратегия за всички компании, както няма единно универсално стратегическо управление. Всяка фирма е уникална по свой начин, така че процесът на разработване на стратегия за всяка фирма е уникален, тъй като се влияе от:

позицията на фирмата на пазара;

динамика на развитието на компанията;

потенциалът на компанията;

поведение на конкурентите;

характеристики на стоките, произведени от фирмата или услугите, които предоставя;

състояние на икономиката;

културна среда и много други фактори.

В същото време има някои основни точки, които ни позволяват да говорим за някои обобщени принципи за разработване на стратегия на поведение и прилагане на стратегическо управление.

3.3 Отличителни характеристики на стратегическото управление

Стратегическите решения са свързани главно с външни, а не вътрешни проблемиорганизации. В управлението самият термин "стратегически" означава - "влияние върху връзката между фирмите и околната среда".

Стратегическото управление се ражда еволюционно от стратегическото планиране, което е неговата основна основа. За разлика от дългосрочното планиране, стратегическото планиране и управление определя какво трябва да направи организацията сега, за да постигне желаните цели в бъдеще, а също така развива способността да реагира на промените в средата, за да постигне тези цели.

Стратегическото управление включва не само адаптиране на предприятието към външната среда, но и насочено въздействие върху околната среда, нейната промяна и създаване на условия за изпълнение на стратегията и постигане на целите. Външната среда е областта на стратегически промени, които се извършват в процеса на изпълнение на стратегията.

Стратегическото управление изисква предприемачески стил на поведение на ТОП мениджърите, който се характеризира с желание за промяна, предвиждане на бъдещи опасности, търсене на нови възможности и нови управленски решения и др.

Стратегическото управление е комбинация от интуиция и изкуство на висшето ръководство да води организацията към стратегически цели, висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряващи връзката на организацията с околната среда, както и активното включване на всички служители в изпълнението на задачите на организацията, насочени към постигане на целта. Стратегическото управление е процес, който е уникален за всяка фирма.

3.4 Предимства и ограничения на стратегическото управление

стратегическото управление осигурява общо разбиране за това защо организацията работи и се вземат определени управленски решения (това ви позволява да поставите единен фокус върху дейностите на всички отдели и персонал на организацията за постигане на нейните стратегически цели);

стратегическото управление е предназначено да осигури не текущия успех на организацията, а нейното непрекъснато развитие в условия на нестабилна външна среда и жестока конкуренция;

стратегическото управление ви позволява да комбинирате решенията на лидерите на всички нива на управление, свързани със стратегията;

стратегическото управление предоставя възможност за оценка на алтернативни варианти за използване на ресурсите, тоест разумно е ресурсите да се прехвърлят към стратегически стабилни и ефективни проекти;

стратегическото управление създава среда, която насърчава активното лидерство на организацията, а не пасивното реагиране на променящите се ситуации;

в стратегическото управление се използват най-новите и прогресивни разработки.

Въпреки това трябва да се отбележат някои недостатъци, присъщи на стратегическото управление:

стратегическото управление по силата на своята същност не може да даде точна и подробна картина на бъдещето, което затруднява разработването на стратегически планове и тяхното изпълнение;

стратегическото управление няма дескриптивна теория, която да предписва какво и как да се прави при решаване на ограничени проблеми и в конкретни ситуации. Всеки мениджър разбира и прилага стратегическото управление по свой начин, но не всеки има стратегическо предвиждане;

са необходими огромни усилия, големи разходи на време и ресурси, за да може организацията да започне процеса на стратегическо управление;

В момента негативните последици от грешките в стратегическото предвиждане рязко нарастват.

Заключение

След като проучи темата контролна работа, е възможно да се определи високата роля на стратегическото управление в икономиката на съвременните компании. Правилното изготвяне на стратегия определя конкурентоспособността на фирмата на пазара на стоки и услуги.

Библиография

1. Г. Минуберг, Д. Лампел, Б. Алстранд, "Училище за стратегии" "Питър", Санкт Петербург 2000 г.

I.B. Гурков "Стратегическо управление на организацията" ЗАО "Бизнес училище", "Интел-Синтез", Москва 2001 г.

В.Л. Бакщански, О.И. Жданов "10000 дни управление в живота" "PER SE", Москва 2001.

В. Вглухов "Мениджмънт", "Спецлит" Санкт Петербург, 2000г.

Ф. Кътлър „Маркетинг. Мениджмънт“ „Питър“, Санкт Петербург 2001 г

Ю.В. Кузнецова, V.I. Podlesnykh "Management" Издателство "Business Press", Санкт Петербург 2001 г.

Стратегическото управление е област на науката и практиката на управление, чиято цел е да осигури развитието на организациите в бързо променяща се среда. Теорията на стратегическото планиране и управление е разработена от американски изследователи и консултантски фирми, след което този апарат стана част от арсенала на вътрешнофирмени методи за планиране във всички развити страни и сега е все по-търсен от руските бизнесмени.

Като експерти в областта на стратегическото управление В.Д. Маркова, С.А. Кузнецов, неговата същност се крие в отговора на три най-важни въпроса:

1. Какво е текущото състояние на компанията?
2. в каква позиция би искал да бъде след три, пет, десет години;
3. как да стигна до желаната позиция? (фиг. 1.1).

Преди да решат къде да отидат по-нататък, мениджърите трябва да имат добро разбиране на текущата ситуация, в която се намира предприятието, и да отговорят на първия от горните въпроси, което изисква информационна база, която предоставя на процеса на вземане на стратегически решения съответните данни за анализ минали, настоящи и бъдещи ситуации.. Вторият въпрос отразява толкова важна характеристика на стратегическото управление като неговата ориентация към бъдещето. За да отговорите на него, е необходимо ясно да определите към какво да се стремите, какви цели да си поставите. Третият въпрос на стратегическото управление е свързан с изпълнението на избраната стратегия, по време на което предходните два етапа могат да бъдат коригирани. Най-важните компоненти или ограничения на този етап са наличните или наличните ресурси, системата за управление, организационната структура и персонала, който ще реализира избраната стратегия.

В своето предметно съдържание стратегическото управление се отнася само до основните процеси в предприятието и извън него, като обръща внимание не толкова на наличните ресурси и процеси, колкото на възможностите за повишаване на стратегическия потенциал на предприятието.

Стратегическото управление се дефинира като набор от стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, както и специфични действия, които осигуряват бързи отговорът на компанията на променящите се външни условия,което може да доведе до необходимост от стратегическа маневра, преразглеждане на целите и корекция на общата посока на развитие.

Стратегическото управление се основава на стратегически решения, които включват:

• реконструкция на предприятието;
• въвеждане на иновации (нови продукти, нови технологии);
• организационни промени (промени в организационно-правната форма на предприятието, структурата на производството и управлението, нови форми на организация и заплащане, взаимодействие с доставчици и потребители);
• навлизане на нови пазари;
• придобиване, сливане на предприятия и др.

Стратегическото управление е процес на вземане и изпълнение на стратегически решения, чиято централна връзка е стратегически избор, основан на сравняване на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможностите и заплахите на външната среда, в която то работи.

1.1.2. Историята на възникването на стратегическото управление

Появата на техники за стратегическо управление и тяхното използване на практика най-лесно се разбира в исторически контекст. Бизнес историците обикновено разграничават четири етапа в развитието на корпоративното управление: бюджетиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране и стратегическо управление.

Таблица 1.1. Етапи на развитие на системите за управление

Параметър	Видове системи за управление
бюджетиране	дългосрочно планиране	стратегическо планиране	стратегическо управление
Предположения	Миналото се повтаря	Тенденции се запазват - екстраполация	Новите явления/тенденции са предсказуеми	Частична предвидимост за слаби сигнали
Промяна на типа	По-бавна твърда реакция	Сравнимо с твърда реакция	По-бърза реакция на компанията
процес	Циклична	реално време
Основа на управление	Контрол на отклоненията, интегрирано управление	Прогноза за растеж, основи и възможности	Промяна на стратегически фактори	Отчитане на развитието на пазара и външната среда
Акцент върху управлението	Стабилност/реактивност	предвидливост	Проучване	Създаване
месечен цикъл	От 1900г	От 1950 г	От 1970 г	От 90-те години на миналия век

Бюджетиране

До Втората световна война, в ерата на формирането на корпорациите, в компаниите не се създават специални услуги за планиране, особено дългосрочно планиране. Корпоративните ръководители редовно обсъждаха и очертаваха планове за развитие на своя бизнес, но формално планиране, свързано с изчисляване на съответните показатели, поддържане на форми за финансова отчетност и др. , се ограничаваше само до изготвянето на годишни финансови разчети – бюджети по разходни позиции.

Бюджети са съставени, първо, за всяка от основните производствени и икономически функции (НИРД, маркетинг, капитално строителство, производство); второ, за отделни структурни звена в рамките на корпорацията: отдели, фабрики и др. Подобни бюджети в съвременната икономика служат и като основен инструмент за разпределяне на вътрешнокорпоративни ресурси и наблюдение на текущите дейности. Характерна особеност на бюджетните и финансови методи е тяхната краткосрочна природа и вътрешна ориентация, т.е. организацията в този случай се разглежда като затворена система. Когато се използват само бюджетни и финансови методи, основната грижа на мениджърите е текущата структура на печалбата и разходите. Изборът на такива приоритети естествено представлява заплаха за дългосрочното развитие на организацията.

Дългосрочно планиране

През 50-те - началото на 60-те години на XX век. Характерните условия за управление на американските компании са високи темпове на растеж на стоковите пазари, относително висока предсказуемост на тенденциите в развитието на националната икономика. Тези фактори наложиха разширяване на хоризонта на планиране и създадоха условия за развитие на дългосрочното планиране.

Основната идея на метода е да се направи прогноза за продажбите на компанията за няколко години напред. В същото време, поради бавното нарастване на характеристиките на променливостта на външната среда, дългосрочното планиране се основаваше на екстраполация на минали тенденции в развитието на компанията. Основният показател - прогнозата за продажбите - се базира на екстраполацията на продажбите през предходни години. Освен това, на базата на контролните цифри, посочени в прогнозата за продажбите, бяха определени всички функционални планове за производство, маркетинг и доставка. Накрая всички планове бяха обединени в един финансов планкорпорации. Основната задача на мениджърите беше да идентифицират финансови проблеми, които ограничават растежа на фирмата. С други думи, фирмата разполага ли с достатъчно вътрешни ресурси или трябва да прибягва до привлечени средства?

Този подход, по-известен за нас като метода на „планиране от постигнатото“, беше широко използван в условията на централизирано управление на съветската икономика. Основните насоки за предприятията бяха обемите на производството, определени отгоре, а не обемите на продажбите, както в пазарната икономика, чието постигане по правило беше ограничено от ограничени ресурси. С този подход широко се използват изчисленията на възвръщаемостта на капиталовите инвестиции, сравнението (дисконтирането) на разходите във времето.

Стратегическо планиране

В края на 60-те години на миналия век икономическата ситуация в много индустриализирани страни се промени значително. Тъй като кризата ескалира и международната конкуренция се засилва, екстраполационните прогнози започват да се отклоняват все повече и повече от реалните цифри, като най-типичното явление е поставянето на оптимистични цели, които не отговарят на реалните резултати. Висшето ръководство на фирмата обикновено приемаше, че представянето ще се подобри в бъдеще, но често фирмата не постигаше планираните резултати. Така се оказа, че дългосрочното планиране не работи в динамично променяща се външна среда и ожесточена конкуренция.

Кристализацията на фундаменталните елементи на концепцията за стратегическо планиране до голяма степен е свързана с търсенето на начини за преодоляване на ограниченията на системата за дългосрочно планиране, ясно изразени в неопределеността на параметрите на общата икономическо развитие. В системата на стратегическото планиране няма допускане, че бъдещето непременно трябва да бъде по-добро от миналото, а предпоставката, че е възможно да се изследва бъдещето чрез екстраполация, се отхвърля. Всъщност различното разбиране на ролята на външните фактори от мениджърите е основната разлика между дългосрочното екстраполативно планиране и стратегическото планиране. Основното нещо в стратегическото планиране е анализът както на вътрешните възможности на организацията, така и на външните конкурентни сили и търсенето на начини за използване на външни възможности, като се вземат предвид спецификите на организацията. По този начин може да се каже, че целта на стратегическото планиране е да подобри реакцията на организацията към пазарната динамика и поведението на конкурентите.

Стратегическо управление

До 90-те години на миналия век повечето корпорации по света са започнали прехода от стратегическо планиране към стратегическо управление. Стратегическото управление е съвкупност от стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, и конкретни действия, които осигуряват бърза реакция на организацията на промени във външни фактори, което може да доведе до необходимост от стратегическо маневри, преразглеждане на целите и коригиране на общата посока на развитие.

И. Ансоф препоръчва да се разглежда стратегическото управление като съставено от две допълващи се подсистеми: анализ и избор на стратегическа позиция и оперативно управление в реално време. По този начин стратегическото управление, за разлика от стратегическото планиране, е ориентирана към действие система, която включва разглеждане на процеса на изпълнение на стратегията, както и оценка и контрол. Освен това изпълнението на стратегията е ключова част от стратегическото управление, тъй като при липса на механизми за изпълнение стратегическият план остава само фантазия.

Парафразирайки П. Дракър, И. Ансоф пише: „Стратегическото планиране е управление според плановете, а стратегическото управление е управление според резултатите“, като по този начин набляга в стратегическото управление върху постоянното наблюдение на външната среда и получените резултати, както в съвременните условия. , несигурността на външната среда се увеличава, докато сигналите за промени в нея отслабват, което води до необходимостта от наличието на чувствителни подсистеми за проследяване на промените във външната среда. Появата на стратегически изненади, като секвестирането на руския бюджет, принуждава стратегическите решения да се вземат извън циклите на планиране. За улавяне на подобни изненади се създават системи за събиране и анализиране на информация в реално време (онлайн).

Според нас разликите между стратегическото управление и стратегическото планиране се характеризират с общото между следните важни фактори:

• стратегическото управление се характеризира с бърза двойна реакция на промените във външната среда: дългосрочна и оперативна едновременно. Дългосрочната реакция е заложена в стратегически планове, оперативната - се изпълнява извън планирания цикъл в реално време;
• стратегическото управление разглежда начини за промяна на външната среда, а не само за адаптиране към нея; стратегическото управление също означава, че процесът на управление трябва да бъде проактивен, а не реактивен. С проактивна стратегия мениджърите се опитват да влияят на събитията във външната среда, а не само да реагират на тях. Тези фактори обясняват желанието голям бизнесоказват влияние върху приемането на политически, икономически, законодателни и други промени на макро и микро ниво;
• стратегическото управление включва елементи от всички предишни системи за управление, т.е. включва бюджетиране, използване на екстраполация за оценка на относително стабилни фактори, прилагане на елементи на стратегическо планиране и адаптиране на стратегически решения в реално време.

Често стратегическото управление се нарича пазарно стратегическо управление (стратегическо управление на пазара). Включването на думата "пазар" в определението означава, че стратегическите решения трябва да отчитат развитието на пазара и външната среда в по-голяма степен, отколкото вътрешните фактори. Фирма, която прилага стратегическо управление, трябва да има външна ориентация(за потребителите, конкурентите, пазара и т.н.). Това е така нареченият маркетингов, или пазарен, подход към организацията на управлението, за разлика от производствения подход, фокусиран върху вътрешните възможности на производството.

Въведение

1. Същност и функции на стратегическото управление

1.1 Същността на стратегическото управление

1.1.1 Условия и етапи на формиране на стратегическото управление

1.1.2 Отличителни характеристики на стратегическото управление

1.1.3 Предимства и ограничения на стратегическото управление

1.1.4 Стъпки в процеса на стратегическо управление

1.2 Функции на стратегическото управление

2. Стратегически план на Санкт Петербург за формиране на благоприятен икономически климат

2.1 Формиране на благоприятен икономически климат

2.2 Механизми за изпълнение и актуализиране на Стратегическия план

2.3 Очаквани резултати от изпълнението на Стратегическия план

Заключение

Библиография

ВЪВЕДЕНИЕ

Като академична дисциплина стратегическото управление започва да се оформя след публикуването на книгата Стратегия, структура и резултати от Ричард Румелт през 1974 г. Следващият важен принос е на Майкъл Портър и неговата книга " Конкурентна стратегиякойто излезе през 1980 г. Тъй като тази дисциплина е млада и обхваща много сложни процеси на съвременното управление на бизнеса, няма еднозначно, достатъчно ясно определение за нея. Ето най-често срещаните определения.

Стратегическото управление е процесът, чрез който мениджърите определят дългосрочната посока на организацията, нейните специфични цели, разработват стратегии за постигането им в светлината на всички възможни вътрешни и външни обстоятелства и приемат избрания план за действие за изпълнение.

Стратегическото управление е процесът на формиране на целите на организацията и управлението за постигането им.

Стратегическото управление е процесът на оценка на външната среда, формулиране на организационни цели, вземане на решения, тяхното изпълнение и контрол, фокусиран върху постигането на целите в настоящата и бъдещата външна среда на организацията.

1. СЪЩНОСТ И ФУНКЦИИ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО УПРАВЛЕНИЕ

1.1 Същността на стратегическото управление

1.1.1 Условия и етапи на формиране на стратегическото управление

Условия за възникване на стратегическото управление:

Технологични пробиви, изискващи прогнозиране на нови производствени и технологични възможности;

Насищане на пазара на стоки и услуги, което доведе до засилване на конкуренцията и усложняване на потребителските изисквания;

Началото на процеса на глобализация на пазарите и появата на транснационални корпорации, способни да влияят на пазара до неговото разделяне.

Етапи на формиране на стратегическото управление:

Управление на базата на контрол на изпълнението. Условието за такова управление е идеята за стабилна среда за промяна на организацията, която се проявява след приключване на събитията (реактивна адаптация).

Управление на базата на екстраполация или дългосрочно планиране (1950-те). Тя се основава на идентифициране на текущи промени, определени показатели за ефективност на предприятието и екстраполиране на идентифицираните тенденции в бъдещето. Този подход е най-полезен за планиране на използването на ресурсите в дългосрочен план, като се вземат предвид както потенциалния растеж, така и планираното намаляване на производството.

Управление на базата на очакване на промяна или "стратегическо планиране". Стратегическото планиране ви позволява да предвидите бъдещи тенденции във времето и да определите реакцията към тях чрез разработване на подходяща стратегия. Този подход се основава на идентифициране на тенденциите не само в икономическото развитие на корпорациите, но и във външната среда. Стратегическото планиране се основава на идентифицираните силни и слаби страни на организацията, както и възможности и заплахи във външната среда, като се вземат предвид тенденциите в тяхната промяна.

Управление, базирано на гъвкави решения или "стратегическо управление". В допълнение към прогнозирането на промените във външната среда, „стратегическото управление” включва управление на стратегическите възможности и създаване на конкурентни предимства, необходими за успеха на компанията в бъдеще.

1.1.2 Отличителни характеристики на стратегическото управление

Стратегическите решения са свързани главно с външни, а не с вътрешни проблеми на организацията. В управлението самият термин "стратегически" означава - "влияние върху връзката между фирмите и околната среда".

Стратегическото управление се ражда еволюционно от стратегическото планиране, което е неговата основна основа. За разлика от дългосрочното планиране, стратегическото планиране и управление определя какво трябва да направи организацията сега, за да постигне желаните цели в бъдеще, а също така развива способността да реагира на промените в средата, за да постигне тези цели.

Стратегическото управление включва не само адаптиране на предприятието към външната среда, но и насочено въздействие върху околната среда, нейната промяна и създаване на условия за изпълнение на стратегията и постигане на целите. Външната среда е областта на стратегически промени, които се извършват в процеса на изпълнение на стратегията.

Стратегическото управление изисква предприемаческия стил на поведение на ТОП мениджърите, който се характеризира с желание за промяна, предвиждане на бъдещи опасности, търсене на нови възможности и нови управленски решения и др.

Стратегическото управление е съчетанието на интуицията и изкуството на висшето ръководство да води организацията към стратегически цели, високия професионализъм и креативност на служителите, осигуряване на връзката на организацията с околната среда, както и активното включване на всички служители в изпълнение на задачите на организацията, насочени към постигане на целта.

Стратегическото управление е процес, който е уникален за всяка фирма.

1.1.3 Предимства и ограничения на стратегическото управление

Предимства на стратегическия подход за управление на организация:

Стратегическото управление осигурява общо разбиране за това защо организацията функционира и се вземат определени управленски решения (това ви позволява да поставите единен фокус върху дейностите на всички отдели и персонал на организацията за постигане на нейните стратегически цели);

Стратегическото управление е предназначено да осигури не текущия успех на организацията, а нейното непрекъснато развитие в условия на нестабилна външна среда и жестока конкуренция;

Стратегическото управление ви позволява да комбинирате решенията на лидерите на всички нива на управление, свързани със стратегията;

Стратегическото управление предоставя възможност за оценка на алтернативни варианти за използване на ресурсите, тоест разумно е ресурсите да се прехвърлят към стратегически стабилни и ефективни проекти;

Стратегическото управление създава среда, която насърчава активното лидерство на организацията, а не пасивната реакция на променящите се ситуации;

В стратегическото управление се използват най-новите и прогресивни разработки.

Недостатъци на стратегическото управление:

Стратегическото управление по силата на своето естество не може да даде точна и детайлна картина на бъдещето, което затруднява разработването на стратегически планове и тяхното изпълнение;

Стратегическото управление не разполага с описателна теория, която да предписва какво и как да се прави при решаване на определени проблеми и в конкретни ситуации. Всеки мениджър разбира и прилага стратегическото управление по свой начин, но не всеки има стратегическо предвиждане;

Необходими са много усилия, много време и ресурси за стартиране на процеса на стратегическо управление в организацията;

В момента негативните последици от грешките в стратегическото предвиждане рязко нарастват.

1.1.4 Стъпки в процеса на стратегическо управление

Етапи на стратегическо управление:

Анализ на околната среда;

Формиране на стратегия;

Реализация на стратегията;

Оценка и контрол на изпълнението на стратегията.

Анализът на околната среда се счита за начален етап от процеса на стратегическо управление, тъй като осигурява основата за дефиниране на мисията и целите на организацията и разработване на стратегия. Външната среда е набор от променливи, заплахи и възможности, които са извън предприятието и извън краткосрочния контрол на ръководството. Вътрешната среда е набор от променливи (силни и слаби страни), които са в рамките на организацията и се контролират от ръководството за кратък период от време.

Формиране на стратегията – дефиниране на мисията и целите (дългосрочни и краткосрочни). Формирането на стратегия е процесът на дефиниране на мисията и целите на организацията, както и избор на стратегия за постигане на тези цели.

Изпълнението на стратегията е процесът, при който стратегията се превръща в действия въз основа на разработените програми, бюджети и процедури, а също така е процесът на извършване на стратегически промени в организацията, привеждането й в състояние, в което организацията ще бъде готова да прилага стратегията.

Оценка и контрол на изпълнението на стратегията – осигурява стабилна обратна връзка между изпълнението на стратегията и целите на организацията. Стратегическият контрол е насочен към установяване до каква степен изпълнението на стратегията води до постигане на целите на компанията.

Изисквания към стратегически мениджър

В днешната сложна и бързо променяща се среда основна роля се дава на тези, които управляват разработването на стратегия, т.е. стратегически мениджъри. Според E. Wrap (University of Chicago) най-успешните стратегически мениджъри трябва да притежават следните качества:

– да бъде добре информиран, което дава възможност за вземане на широк спектър от управленски решения на различни нива на управление. Мениджърите трябва да създадат мрежа от източници на информация в различни части на организацията, които ще им позволят да останат в рамките на оперативните реалности;

– да можете да управлявате времето и енергията си и следователно да разпределяте ефективно и да знаете кога да делегирате отговорност и кога да бъдете включени в частни решения;

– да бъдат добри политици, да притежават изкуството да постигат консенсус на базата на своите идеи, а не да „натискат” властта да ги популяризират, да действат като член или лидер на коалиция, а не като диктатор;

– не трябва, като експерти, да „вървят на цикли“. Променящият се свят изисква известна доза гъвкавост от стратегическия мениджър. Той трябва да е готов да маневрира и да се адаптира към развиващата се ситуация. Това не означава, че фирмата трябва да действа без определени цели, но човек трябва да е готов да ги коригира;

- популяризиране на програмата в частни зони.

Задачи на стратегически мениджър

Стратегически мениджър е човек, който оставя отпечатък върху дейността на организацията, върху нейните основни независими подразделения. Основната задача на стратегическия мениджър е да осигури дейността на организацията (запазване на "здравето" на организацията), докато се движи в определена посока.

В широк смисъл задачата на мениджърите е да изберат структурата, която най-добре отговаря на целите и задачите на организацията, както и на вътрешните и външни фактори, които я влияят. „Най-добрата“ структура е тази, която най-добре позволява на организацията да взаимодейства ефективно с външната си среда, да разпределя и насочва усилията на своите служители по продуктивен и ефективен начин и по този начин да отговаря на нуждите на клиентите и да постига целите си с висока ефективност.

Стратегическите мениджъри често се наричат ​​сложни мениджъри. Те се различават от функционалните мениджъри, които осигуряват изпълнението на отделни бизнес функции (човешки ресурси, доставки, производство, продажби, обслужване на клиенти, счетоводство) и заемат уникална позиция във фирмата, управлявайки организацията в стратегически смисъл.

1.2 Функции на стратегическото управление

Стратегическото управление е обосноваване и избор на дългосрочни цели за развитие на предприятието и повишаване на неговата конкурентоспособност, тяхното консолидиране в дългосрочни планове, разработване на целеви програми, които осигуряват постигането на набелязаните цели. Най-важните, обещаващи въпроси трябва да се разглеждат директно изпълнителен директорили собственик на фирмата, който може да бъде подпомаган от референти (централа). В противен случай той в крайна сметка ще трябва да отстъпи място на друго лице, което действително изпълнява тези функции.

Стратегическото управление включва изпълнението на следните функции:

а) определяне на целите на фирмата, като се вземе предвид пазарната ситуация;

б) определяне на средствата за постигане на тези цели;

в) сегментиране, тоест разделяне на обща цел на подцели;

г) разработване на съответни дългосрочни планове и програми.

Всички видове управление са взаимосвързани. Всеки мениджър изпълнява административни функции, управлява персонала, участва в избора на целите на своята дейност и средствата за постигането й. Директорът на малко предприятие и още повече индивидуален предприемач изпълнява всички или повечето функции сам. Само с увеличаване на размера на компанията става възможно те да бъдат възложени на различни служители или отдели за управление. Въпреки това, във всички случаи е препоръчително да се разграничат и анализират видовете управление, тъй като те се характеризират със специални средства и методи на управление, умения и техники. Стратегическото управление е в основата на управлението на предприятието. Установяването на целите за развитие и средствата за тяхното постигане определя целите на всички видове управление.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАН НА САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ЗА ФОРМИРАНЕ НА БЛАГОПОЛНИТЕЛЕН ИКОНОМИЧЕСКИ КЛИМАТ

2.1 Формиране на благоприятен икономически климат

Цел 1.1. Премахване на бариерите за предприемаческа дейност

Задача 1.1.1. Осигурете формирането на ефективна конкурентна среда

Цел 1.2. Намаляване на данъчната тежест

Задача 1.2.1. Допринесе за благоприятни промени във федералното законодателство

Задача 1.2.2. Разработване и приемане на редица закони на Санкт Петербург, които гарантират формирането на благоприятен данъчен климат

Задача 1.2.3. Облекчаване на данъчната тежест в региона

Цел 1.3. Формиране на пазари на недвижими имоти и реформа на градоустройствената регулация

Задача 1.3.1. Допринесе за благоприятни промени във федералното законодателство

Задача 1.3.2. Укрепете града регулаторна рамкапазар на недвижими имоти

Задача 1.3.3. Реформа правната и регулаторна рамка за регулиране на градоустройството в Санкт Петербург

Задача 1.3.4. Укрепване на институционалната база на пазара на недвижими имоти и регулирането на градоустройството

Задача 1.3.5. Осигурете сигурността на пазара на недвижими имоти

Проблем 1.3.6. Разработване на нов генерален план за Санкт Петербург

Цел 1.4. Развитие на пазара на труда, повишаване на мобилността на работната сила, създаване на условия за промяна и повишаване на квалификацията

Задача 1.4.1. Допринесе за благоприятна промяна във федералното законодателство и законодателството на Санкт Петербург

Задача 1.4.2. Създаване на благоприятна информационна среда за функциониране на пазара на труда

Задача 1.4.3. Създаване на благоприятни условия за малкия бизнес

Задача 1.4.4. Укрепване на системата за професионално обучение и преквалификация

Цел 1.5. Преориентация финансови ресурсиза инвестиции в реалния сектор на икономиката

Задача 1.5.1. Стимулиране на частните инвестиции в реалния сектор

2.2 Механизми за изпълнение и актуализиране на Стратегическия план

Спецификата на избрания подход към стратегическото планиране е, че тук процесът е толкова важен, колкото и резултатът, като етапите на разработка и изпълнение не са разделени. Процесът на анализ, поставяне на цели, разработване на мерки е организиран по такъв начин, че да включва възможно най-широк кръг от лица и организации. Затова още при разработването на Стратегическия план той се превърна в средство за постигане на съгласие относно приоритетите за развитие на града. Срещи, семинари, конференции, изложби, провеждани в процеса на развитие - това е мястото, където представители на различни сфери могат да се срещат и да обсъждат най-важните градски проблеми. Това създава пространство за преговори, където се разработват мнения и решения по най-важните проекти или дейности, извършвани съвместно от властите, обществени организациии бизнес. Планът е създаден от огромен екип, състоящ се предимно от представители на онези организации, които се интересуват от прилагането на мерките на плана. Този процес допринесе за кристализирането на идеите, установяването на контакти, формирането на групи от изпълнители на плана и несъмнено повлия на решенията, взети от властите и бизнеса, тоест планът вече се изпълнява.

Резултатът от фазата на проектиране е създаването на организационни структури, които могат да ръководят и наблюдават процеса на изпълнение. На политическо ниво това са Генералният съвет и Изпълнителният комитет на Стратегическия план. На работно ниво това е система от тематични комисии и работни групи, които обединяват длъжностни лица, бизнесмени и общественици, участващи в изпълнението на конкретни мерки, включени в плана. По всяка мярка е създадена или се създава работна група от представители на организации, участващи в изпълнението.

Поддържането в работно състояние на тази система от организационни структури, които осигуряват контрол върху изпълнението и актуализирането на плана, е едно от необходимите условия за изпълнение.

Стратегическият план се подписва от всички участници, поели морално задължение да постигнат изпълнението на заложените в него мерки и да се придържат към избраните приоритети. Самата форма на плана, изградена като набор от мерки, улеснява изпълнението. В плана бяха включени мерки както по отношение на стратегическата значимост и въздействие върху постигането на стратегическите цели, така и по отношение на спецификата. При подбора са оставени само онези мерки, за които е ясен редът на изпълнение и са определени механизмите на работа. Всяка мярка е придружена от индикатор за изпълнение, тоест индикатор, по който може да се прецени изпълнението на тази мярка, а понякога и нейната ефективност. За повечето мерки са идентифицирани не само участници, но и отговорни организации – лидери. Идентифицирани са 50 приоритетни мерки. По този начин са създадени предпоставките за изпълнение на предвидените мерки.

В изпълнението на плана участват много предприятия и организации, сред които се открояват двама участници – Законодателното събрание на Санкт Петербург и Администрацията на Санкт Петербург. Те играят специална роля като лидери или активни съизпълнители на повечето от мерките, включени в плана. Следователно тяхното участие в изпълнението на Стратегическия план изисква специален механизъм. Ако като цяло стратегическият план не е такъв нормативен документ, тогава придружаващите го планове за действие на администрацията и на Законодателното събрание могат и трябва да станат нормативни за тези организации.

Изпълнението на повечето от мерките от Стратегическия план изисква определени стъпки от страна на администрацията и бюджетните средства. Тази част от плана, която се изпълнява от поделения на администрацията, е отделена в отделен „План за действие на администрацията за изпълнение на стратегическия план”. Изпълнението на този план за действие ще бъде обезпечено с административни средства. По същия начин се очаква Законодателното събрание да приеме и приложи своя „План за законодателни действия за гарантиране на изпълнението на мерките от Стратегическия план“ въз основа на плана. Такива планове ще свързват стратегическите цели и текущите дейности на всички участници в Стратегическия план.

С оглед на Стратегическия план ще се формират перспективна градска инвестиционна програма и годишен бюджет. Предполага се, че бюджетната процедура ще осигури процедура, която позволява на администрацията да допринася, и на законодателната
Асамблеята да вземе решение относно финансирането на мерките от Стратегическия план.

Предвижда се активна роля на Законодателното събрание при наблюдение на изпълнението на Стратегическия план - включване в процедурата на бюджетни изслушвания на обсъждане на изпълнението на Стратегическия план и провеждане на специални съвместни срещи с Администрацията по изпълнението на Стратегическия план. Стратегически план.

Общественият контрол също може да бъде ефективен – например годишна общоградска конференция с изложба-доклад за изпълнението на мерките от Стратегическия план. Тази конференция може да бъде включена в програмата на традиционния икономически форум.

Изпълнението на плана ще бъде улеснено от ефективното използване на неговия текст. Текстът съществува в три версии, всяка от които, когато е подходящо публикувана, играе роля за осигуряване на изпълнението. Кратката презентационна версия служи за широко популяризиране на плана сред граждани, бизнес кръгове и потенциални инвеститори. Това ще засили имиджа на града и ще се превърне в допълнителен аргумент за привличане на инвестиции. Основната версия е необходима за по-конкретно информиране на заинтересованата бизнес общност за приоритетните области на развитие и за контрол на изпълнението на планираните мерки. Пълна версия, включително подробни обосновки, както и конкретни проекти, програми, предложения, уточняващи всяка мярка, ще станат работен материал в процеса на изпълнение. Един от начините за публикуване е пускането на текста в Интернет на сървъра на администрацията и на специален сървър на Стратегическия план.

Не бива да забравяме и допълнителните възможности за лобиране на интересите на града, свързани с представянето на Стратегическия план на федерално ниво. Ефективността на лобирането въз основа на добре разработен документ, отразяващ координирани и взаимосвързани позиции, е много по-висока, отколкото при прокарване на отделни проекти. По същия начин привличането и използването на международна техническа помощ и заеми ще бъде насочено основно към изпълнението на Стратегическия план.

Предвижда се да се осигури организационно изпълнение на Стратегическия план по следния начин:

Всички мерки на плана се обсъждат от участниците в изпълнението и се приемат с консенсус, планът се подписва от всички участници;

Изпълнителният комитет избира приоритетни мерки и определя сроковете за тяхното изпълнение, за всяка мярка се създава работна група и се назначава отговорник за изпълнението;

Редовно се провеждат заседания на Изпълнителния комитет на плана за наблюдение на напредъка по изпълнението;

Управителят одобрява със заповед „План за действие на администрацията по изпълнение на Стратегическия план”;

Законодателното събрание приема „План за законодателна дейност за осигуряване изпълнението на мерките от Стратегическия план”;

Процесът на бюджетиране определя как ще бъде взет предвид стратегическият план;

Въз основа на Стратегическия план се формира градска инвестиционна програма;

Провежда се годишна общоградска конференция за отчитане на напредъка по изпълнението на Стратегическия план.

Финансирането за изпълнение на отделни мерки от плана става в рамките на индивидуални схеми. В същото време мерките, включени в плана, при прочие равни условия се ползват с приоритет при разпределянето на средства от градския бюджет, лобирането за привличане на федерални ресурси и международна техническа помощ. Освен това включването на определен проект в Стратегическия план служи като допълнителен аргумент при привличане на средства от частни инвеститори.

В изпълнението ще бъдат включени различни фондове, например Фондът на федералните и регионални програмиустановено от градската администрация.

За да поддържа машината да работи стратегическо партньорство, което ще осигури прецизиране на плана и контрол върху изпълнението му, изисква относително малко финансиране от бюджетни или други източници.

2.3 Очаквани резултати от изпълнението на Стратегическия план

За да се оцени общият ефект от изпълнението на мерките, включени в Стратегическия план, е необходимо да се вземе предвид не само прякото непосредствено въздействие на всяка мярка, но и косвеното въздействие на текущите промени върху други области и аспекти. на живота. Освен това е необходимо да се оцени цялостният системен ефект от прилагането на целия набор от мерки. Анализът и експертната оценка на ефективността на плана ни позволяват да формулираме следните основни резултати, постигнати при изпълнението на плана:

Създаване на поне 200 хиляди нови работни места;

Увеличение на реалните доходи на населението с най-малко 15%;

Увеличаване на средната продължителност на живота с 3 години;

Постигане на средна жилищна осигуреност на ниво от 20 кв. м на човек, като същевременно се намалява броят на общинските апартаменти, подобрява се качеството на жилищно-битовите и комуналните услуги;

Увеличаване на бюджетните приходи в съпоставими цени с най-малко 20% (поради икономически растеж и събиране на данъци), като същевременно се подобрява ефективността на изразходването на бюджетни средства (поради реформиране на обществените услуги, въвеждане на целева подкрепа за нуждаещите се и разработване на стабилна инвестиционна програма) .

Увеличението на бюджета ще позволи насочването на публичните ресурси към решаването на най-важните проблеми за града. социални проблемии проблеми на градската икономика, модернизация на транспортната и инженерната инфраструктура и поради това:

Подобрете транспортната ситуация, средното време на едно пътуване в града не трябва да надвишава 40 минути;

Подобрете околната среда, осигурете високо качество пия вода, намаляват замърсяването на въздуха, като ги доближават до международните екологични стандарти.

За постигане на тези резултати планът предлага конкретни действия в следните области:

Създаване на най-благоприятен икономически климат в Санкт Петербург, привличане на средства в града за развитие на предприятия във всички сектори на икономиката, подкрепа на малкия и средния бизнес;

Подпомагане на предприятията от Санкт Петербург при получаване на федерални и международни поръчки, при популяризиране на глобални и руски пазариконкурентни продукти;

Реконструкция на пристанище, летище, Октябрская железопътна линия;

Преминаване към Санкт Петербург на допълнителни поне 20 милиона тона товари от общия обем на външната търговия на Русия, развитие на свързани индустрии;

Реализация на най-високия изследователски потенциал на Санкт Петербург, изпълнение на функциите на Всеруския център за иновации и модерни технологии;

Превръщане на Санкт Петербург в център висше образованиеза всички региони на Русия и страните от ОНД, както и редица развиващи се страни, до най-големия международен център за преподаване на руски език и култура;

Създаване на програми за преквалификация и обучение на работници, инженери и мениджъри, адаптиране на програмите за обучение на университети и средни специализирани учебни заведения, като се вземе предвид търсенето, което се е развило на пазара на труда;

Укрепване на връзката между наука и производство, въвеждане в производството на модерни научно-технологични и дизайнерски разработки, ориентиране на приложната наука към търсенето;

Изпълнение на програмата за превръщане на Санкт Петербург в един от световните културни центрове, планиране на културни събития от световна класа, привличане на гости в града, превръщане на културни събития в туристически продукт, подготовка за честването на 300-годишнината на града;

Привличане на поне 3 милиона туристи в града годишно, създаване на необходимата инфраструктура за това, евтини хотели, транспорт, приятелска среда, система от знаци и знаци, информация за града, укрепване на привлекателния имидж на Санкт Петербург в света , рекламиране на града, привличане на млади хора в града всички страни;

Формиране на базата на здравната система и клиничния комплекс на Санкт Петербург медицински центърСеверозападна Русия, а за редица специализации - и съседните страни от Балтийския регион;

Интегриране на Санкт Петербург в световната информационна мрежа, развитие на съвременни средства за комуникация и информационни системи в образованието, производството и управлението.

Изпълнението на мерките от Стратегическия план, свързани с подобряването на градската среда и реформата на градските обществени услуги, ще позволи:

Увеличаване на обема на жилищното строителство в града чрез по-ефективно използване на бюджетните средства и увеличаване на ефективно търсене (развитие на системата за жилищно кредитиране, намаляване на разходите за жилищно строителство); определят стандартите за социални жилища и ги предоставят на преференциални категории лица в списъка на чакащите, включително ползващи съществуващия жилищен фонд;

Премахване на прекъсването на линията на метрото в участък „Площад Мужества – Лесная“, пускане в експлоатация до 2003 г. всички недовършени гари, организиране на пътническия трафик по вътрешноградския жп пръстен;

Оптимизиране на маршрутната мрежа обществен транспорткато се вземе предвид търсенето;

Ремонт на главните градски магистрали, завършване на работата по пускането в експлоатация на две дъгови магистрали за движение на товарен транспорт, започване на работа по изграждането на околовръстен път около Санкт Петербург;

Драматично подобряване на качеството на услугите в жилищните и комуналните услуги чрез развитие на конкуренция при предоставянето на услуги и контрол от жителите върху условията за спазване на договора при заплащане на услуги (включително оценка на тяхното количество и качество);

Въвеждане на нови ресурсо- и енергоспестяващи технологии в общинската икономика (намаляване с 30% на загубите на вода и топлина при подаването им на потребителите);

Въвеждане на система за заплащане на услугите според реалното им потребление;

Въвеждане на държавен контрол върху тарифите и условията за присъединяване към водоснабдителни, газови, топлинни и електрически мрежи, стимулиране на конкуренцията между алтернативни източници за намаляване на цените на енергията;

Прекратяване на скъпоструващата практика на екстензивно разрастване на градското развитие, максимално използване на резервите от незастроени райони в границите на града;

Прилагане на мерки, насочени към подобряване на здравето на населението (подобряване на качеството чешмяна вода, намаляване на замърсяването на въздуха, завършване на изграждането на канализационния колектор);

Изплащат жилищни и други видове социални помощи само на хора с ниски доходи;

Реорганизирайте социалната сфера, подобрете работата на правоприлагащите органи, образователните системи, медицинските грижи, активизирайте социална работас млади хора, пенсионери, инвалиди и други групи от населението, спазвайки принципа на социална справедливост и целенасочена подкрепа за нуждаещите се.

Оценката на разходите, необходими за изпълнение на плана, включваше пълна оценка на разходите за изпълнение на приоритетни дейности и оценка на разходите за подготвителните етапи за перспективни дейности и проекти. Оценката взе предвид възвръщаемостта и възможните източници на финансиране. Подробности са дадени в информационните карти за всяка мярка, включена в Стратегическия план. Общите характеристики (за периода до 2003 г.) бяха (в цени след 01.01.98 г.):

15 милиарда рубли бюджетни средства, включително 8 милиарда рубли за инвестиции;

12 милиарда рубли от федерален бюджет, включително по федералните програми "Жилища" и "Опазване и развитие на историческия център на Санкт Петербург";

Най-малко 40 милиарда рубли частни инвестиции от различни източници (собствени средства на предприятия и спестявания на населението);

10 милиарда рубли инвестиции от други източници (извънбюджетни фондове, преки чуждестранни инвестиции и заеми, включително еврооблигации, заеми от МБРР, ЕБВР и други международни организации).

Различни видове проекти се изпълняват с различни комбинации от публични и частни средства. Бюджетните средства ще бъдат инвестирани основно в социално значими и дългосрочно възвръщаеми инфраструктурни проекти. Частни - в търговски атрактивни проекти. Привлечените международни средства ще бъдат използвани за допълване на финансовите схеми на различни проекти, предимно инфраструктурни. Населението все повече ще действа като инвеститор в проекти за жилищно строителство.

При цялата значимост на количествените оценки все още по-важни са правилно избраните ориентири, основната посока на движение. Основният фокус на Стратегическия план е върху социалната справедливост, подпомагането на бедните, насърчаването на производството, създаването на доходи и работни места и подобряването на ефективността на бюджетните разходи.

В избора и обосновката на Стратегическия план бяха включени най-добрите сили на града: повече от 300 водещи предприятия и организации възнамеряват да участват в изпълнението на плана, известни икономисти, финансисти, социолози и инженери, представляващи основните научни организации на града, през годината подбра мерки и постави приоритети за много начини за решаване на проблеми, за да избере най-ефективния при съществуващите финансови ограничения.

Стратегическият план е публично партньорство между властта, населението и бизнеса, което означава, че контролът върху изпълнението му също трябва да бъде публичен. Публичността и откритостта при разработването и изпълнението на плана е ключът към неговия успех и задоволяване нуждите на гражданите.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Всеки, който се занимава сериозно с бизнес, със сигурност ще види значителна разлика между теоретични конструкцииучебници и помагала и реални бизнес практики. Малко лидери могат да се похвалят с успешното прилагане на стандартната схема и не всички се справят толкова добре, колкото казват.

Честите причини за дисонанс включват:

Теорията е идеален модел, който обобщава и систематизира основните фактори на дейността, но не отчита всички фактори;

Теорията винаги изостава от практиката, защото се основава на предишен опит от дейността, а времето променя технологиите, културата и политиката;

Теориите за управление се разработват за западния развит пазар и определено икономическо ниво, главно за предприятия, които вече са преминали етапите на оцеляване и екстензивен растеж.

Съвременният руски бизнес днес има малко общо с "класическия" бизнес, описан в американската преводна литература, достъпна за нас. "Техните" учебници по мениджмънт са пълни с примери, когато начинаещи предприемачи, отгатвайки модата на пазара или отчитайки максимално нуждите на потребителите, създават компании в първата хиляда най-проспериращи корпорации в света за 3-5 години. Ако такива фирми съществуват днес в Русия (през годините на перестройката), тогава те са толкова дълбоко в сянка, че са непознати дори тук, а не в света.

Бизнесът в "класиката" означава преди всичко производство, на което по принцип трябва да се основава икономиката. Производство има и в Русия. Фабрики, ориентирани при социализма към планова икономика и произвеждащи в онази епоха 50 процента от неконкурентоспособни продукти (за щастие нямаше с кого да се конкурират) и 45 процента от отбранителни продукти, в съвременната ера на мъчителен напредък към пазара, загубени всички насоки и почти не получи възможности. Изключение могат да се считат за първичните индустрии, които широко използват единственото конкурентно предимство - дъмпинговите цени - за справяне с външните пазари. Средностатистическият завод днес изглежда така: оборудването е остаряло, предимно неактивно; част от складове и офис пространствопредадени; работниците са 5-10 пъти по-малко, отколкото в "по-добри времена", основният контингент на предпенсионна възраст; административният апарат е 3-5 пъти по-голям от преди няколко години; ремонтът, преоборудването и изграждането на нови работилници се помнят само от "старите хора"; заводът дължи на бюджета и служителите си.

За да не е толкова песимистична картината, нека опишем растение от „най-високата“ категория: произвеждат се продукти, търсени от крайния потребител, който е готов да плати пари (ако има такива); само някои работилници са „замразени“, правят се опити за инсталиране на ново оборудване в ограничен мащаб (разбира се, на кредит); заплатите и данъците се плащат почти редовно; размяната на стоки се осъществява основно чрез бартер, въпреки че се наблюдава и тенденция към изместване към парични разплащания.

Производството днес не може да се нарече основна част от руската икономика. Въпреки че трансферът на суровини на Запад гарантира платежоспособността на страната при закупуване на внос, нашата търговия и услуги се развиват най-бързо. Именно търговията, използвайки стратегията на вертикалния растеж (или, с други думи, всички възможности за намаляване на разходите и гарантиране на надеждността на собствения си бизнес), поема контрола върху производството, първо според схемите за ишлеме, а след това чрез придобиване на собственост .

Теориите и моделите на управление са търсени днес именно от тази част от бизнеса, тъй като става ясно, че само здравият разум и опитът от предишни дейности все още не гарантират скоростта на напредък, би било хубаво да добавите карта на района напред до познаването на изминатите пътища. Тук идва основното разочарование: оказва се, че е невъзможно да се вземе и просто да се приложи „това“.

Тук можете да заемете няколко позиции.

Първо, може да се реши, че теориите са разработени „там“ и „за тях“ и следователно не могат да донесат практически ползи „тук“. Това е просто решение. Но трябва да се каже, че „там“ и „за тях“ прилагането на теориите също не е толкова успешно, колкото обикновено се представя. Ако внимателно прочетете същите ръководства и биографии на водещи мениджъри, виждаме, че за всеки положителен пример за въвеждане на теоретични модели в практиката има поне няколко провала, не по-малко зрелищни. При цялото разработване на теории на Запад западните фирми се провалят с проекти на външни и вътрешни пазари не по-малко от руските, въпреки обикновено по-доброто предлагане на ресурси. „Законите“ на Мърфи и Паркинсон не се появиха случайно на Запад.

Второ, човек може да реши, че теорията е декларация за добри бизнес намерения, един вид морал „направи го по този начин“, който животът прави груби корекции. Начинаещи с ново бизнес образование влизат в практиката, пълни с теория, максимализъм и универсални рецепти, хвърлят се „с глава на стената“ и след едно или две превръзки спират на „нормалното“ ниво на съществуващите взаимодействия. Те обаче успяват, макар и изключително рядко, да „пробият стената“ и да изведат компанията до нови граници. (Обикновено ентусиазмът им се изпарява от това и самите те са готови да се изправят като нова стена срещу всякакви „теоретични“ промени).

Трето, можете да подходите към въпроса от „прагматична“ гледна точка и да вземете от теорията само това, което ви харесва. Много по-лесно е да се лекуват симптоми, отколкото проблеми (лекуват, а не да се лекуват), много по-лесно е да се прилага това, което е хубаво. Можете да напишете мисията на компанията и длъжностни характеристикиза персонала, присъединил се към световната практика, поставя всичко в рамка и накрая се справя с проблема с постоянното нарастване на разходите и намаляването на пазарния дял. Както показва практиката, този подход е изключително разпространен. Атрибути и ритуали на теоретични модели могат да бъдат намерени в почти всяка първа компания, независимо дали е местна или западна. Човешката природа е такава, че външните признаци на благополучие често се цитират в него по-високо от същността.

Можете да опишете още няколко популярни решения, но би било по-добре да изразите мнението си за връзката между теорията и практиката в съвременния руски бизнес.

От разнообразието от стратегии руски предприятияНа пазара могат да се разграничат два типа, диаметрално противоположни по цели и основни методи на изпълнение, и все пак припокриващи се. Да ги наречем "Първоначално натрупване на капитал" и "Стратегия за дългосрочно присъствие". Трудно е да се каже в какъв процент са разделени привържениците на тези стратегии, известно е само, че и двете са доста. Тъй като се интересуваме от фундаментални връзки, нека се опитаме да разгледаме крайните варианти на тези стратегии.

Основна стратегия за натрупване на капитал:

Насочени към получаване на максимална печалба "днес" и с почти всякакви средства.

В арсенала на най-ефективните средства: достъп до бюджетни ресурси под една или друга форма; манипулации с ДДС; преструктуриране на дълга с "изпомпване" на ресурси от промишлени предприятия; пряко неизпълнение на задълженията.

Всички "печалби" се прехвърлят в чужбина и се депозират в банки. Не се предвиждат инвестиции в руската икономика, с изключение на схемите „купува-чисти-продава”.

Стратегия за дългосрочно присъствие:

Той е насочен към стабилен бизнес растеж в определени посоки или в определен стил.

В арсенала на най-ефективните средства: създаване на конкурентни предимства, независимо как; изпълнение на задълженията за плащане.

Печалбите се реинвестират частично собствен бизнес, частично (след разпадането на GKO) се прехвърля в чужбина и се установява в банки.

(Не вземаме предвид стратегията за продажба в чужбина на всичко, което може да се продаде и на всяка цена, тъй като това се дължи на разбираемата цел за получаване в бъдеще на все по-голям брой прясно отпечатани рубли за същата сума в долари, и е характерно за всички фирми, които имат достъп до експортни ресурси).

Двата крайни варианта на разглежданите стратегии изглеждат почти несъвместими, но само до определен етап на реализация. В настоящата икономическа и правна ситуация стратегията за примитивно натрупване на капитал не изчерпва вътрешния пазар толкова бързо, колкото може да се очаква. Оказва се, че противно на „законовите“ очаквания, обичайният арсенал от средства все още може да се използва, макар и с по-малка ефективност, а натрупаният капитал е достатъчен за наистина мащабен бизнес (например закупуване на печеливш завод ). Тук се осъществява преориентацията към дългосрочни цели, която е принудена да подпомогне участието на натрупания капитал в „производствения” бизнес. Изведнъж има нужда от санитар и ефективно управлениеголямо предприятие. На практика фирмата се намира на етапа на началото на реализацията на стратегията за дългосрочно присъствие, с капитал, но без опит на пазара и с негативна репутация.

Ако проследим накъде води втората стратегия, можем да отбележим момента на кризата от 1998 г., когато големи фирми от този вид бяха изправени пред дилема: да спестят репутация или пари. Беше невъзможно да се спасят и двете, т.к. на сравнително развит пазар вземанията се изчисляват в рубли с падеж 2-3 месеца, а задълженията - в долари. Малките фирми изобщо не са имали такава дилема, тъй като не беше възможно да се изплатят, когато обменният курс се промени три пъти за три месеца. (Тук не се вземат предвид посредническите операции, в които участват почти по-голямата част от малките фирми. При тези операции валутата на вземанията и задълженията, ако не е еднаква, се дължи само на небрежност на мениджърите). Може да се счита, че част от фирмите, които са избрали парите, са се включили в стратегията за натрупване на капитал. Останалите се озоваха на променен пазар с обезценен опит и силна репутация, но без пари.

Представената картина е може би грозна. В този случай можете да формулирате с други думи. В съвременния руски бизнес има два основни типа стратегии - фокусирани върху натрупването на капитал и фокусирани върху дългосрочно присъствие на пазара. И за двата вида, на различни етапи от тяхното изпълнение, въпросите за управлението на сложна структура и ефективна обработкапазар - въпроси за прилагане на промените.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Томпсън A. Jr., Strickland III A. J. Стратегическо управление: концепции и казуси. 3-то изд. Plano, Tex: Business Publications, 1984

2. Акоф Р. - Планиране на бъдещето на корпорацията - М., 1985г.

3. Ансоф И. - Стратегическо управление - М.: Икономика, 1989.

4. Ансоф И. Нова корпоративна стратегия. - Санкт Петербург: Издателство "Питер", 1999г.

5. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегическо управление на организацията: М., "Маркетинг микс", 2002г.

6. В.А. Гончарук. Развитие на предприятието: М., Дело. 2000 г.

7. Vikhansky O.S. - Стратегическо управление - М.: Гардарики, 2003.

8. Vikhansky O.S. Наумов A.I. - Управление - М.: Гардарики, 2003.

9. Герчикова И.Н. Управление: Уч-К.-2-ро изд., Рев. и доп.-М.: Издателство на банките и борсите, УНИТИ, 1995.-С.167-187.

10. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. Основи на управлението: Пер. от англ.-М.: Издателство “Дело”, 1992 ..-С.255-287.

11. Уткин Е.А. Курс на управление: Uch-to за университети. -М.: Издателство "Зерцало", 1998.-С.188-254.

Вижте: Rumelt R.P. Стратегия, структура и икономическо представяне, Кеймбридж, МА: Харвардски университет, 1974 г.

Виж: Портър М. Конкурентна стратегия, Ню Йорк, Free Press, 1980.

Вижте: Grant R.M. Съвременен стратегически анализ. Кеймбридж, Масачузетс: Базил Блекуел.

Вижте: Hatten K.J., Hatten M.L. Ефективно стратегическо управление, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

Вижте: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Бизнес стратегия и политика. Бостън, Хаутън Мифин, 1988 г.

Създаване на конкурентни предимства
За всяка организация, работеща на пазара, създаването на условия за ефективно функциониране и осигуряване на непрекъснатост на развитието е един от основните проблеми. В зависимост от преобладаващите външни условия и вътрешни обстоятелства, този проблем се решава от различни организации по различни начини, но неговото решаване се основава на старателна и отнемаща време аналитична работа за създаване, внедряване и поддържане на конкурентни предимства.
Самата концепция за конкурентни предимства предполага, че компанията има потенциал да бъде по-добра (в някои аспекти икономическа дейност) на техните конкуренти. М. Портър идентифицира два основни източника на конкурентно предимство – лидерство в разходите и диференциация.
Всъщност техните източници могат да бъдат много по-голям брой фактори. По-специално, високата репутация на компанията, наличието на квалифициран персонал, използването съвременни методии системи за управление, развитие на маркетингови дейности, дългосрочни взаимоотношения с клиенти и др. влияят на формирането
конкурентни предимства на висок ранг, които се запазват дълго време и осигуряват високо нивопристигна. Що се отнася до предимствата на ниския ранг, свързани с евтината работна ръка, наличието на суровини и т.н., те не са толкова стабилни, тъй като могат лесно да бъдат копирани от конкуренти. Освен това, ако има ясни конкурентни предимства (евтини суровини, определени технологии, конкретни доставчици), вероятността конкурентите да се опитат да лишат фирмата от тези предимства се увеличава. В някои случаи една фирма може дори да се откаже от някакво конкурентно предимство, за да създаде бариера за имитаторите на своите продукти.
Един от факторите, който позволява на компанията да запази лидерската си позиция, е развитието на R&D. Иновационният процес позволява на компаниите да преминат към реализиране на по-високи конкурентни предимства и да увеличат броя на своите източници.
Трябва да се отбележи, че конкурентните предимства не са нещо веднъж завинаги дадено, те се формират и поддържат само с постоянното подобряване на всички области на дейност, което е трудоемко и. обикновено скъп процес. За една компания е важно да разбере и правилно да оцени своите конкурентни предимства. Именно този момент определи все по-нарастващата роля на стратегическия подход към управлението.
Стратегическо управление: плюсове и минуси
Интересът към стратегическото управление се дължи на влиянието на редица фактори, като ускоряването на промените в макросредата, глобализацията на бизнеса, засилената конкуренция за ресурси, развитието на информационните мрежи, променящата се роля на човешките ресурси; появата на нови бизнес възможности, отворени с развитието на научната и технологичната революция; широка наличност на съвременни технологии, поява на нови заявки и промяна в позицията на потребителите.
Очевидно стратегическото управление е възникнало не само като реакция на рязко увеличения динамизъм на външната среда, но и като необходимост от намиране на компромиси при вземане на многоцелеви решения.
Някои компании обаче не придават голямо значение на развитието стратегически насокиразвитието и тяхната оценка, не обръщат достатъчно внимание на въпросите на стратегическото управление.

Най-важните причини за тази ситуация са следните. Ръководителите на компанията не притежават напълно информация за реалното положение на своята компания. Мениджърите, представляващи добре работещ екип, споделят един на друг стереотипните възгледи за състоянието на външната и вътрешната среда на предприятието, като същевременно игнорират всяка негативна информация, която противоречи на тяхната оценка. Миналите успехи на компанията затрудняват обективното разглеждане на нейната позиция в момента. Мениджърите не могат правилно да оценят конкурентните предимства на своята фирма и не разбират какъв е източникът на нейното благосъстояние. Ръководството е прекалено фокусирано върху решаването на текущи проблеми. Лица, вземащи решения, се интересуват от поддържането на съществуващата позиция и баланса на силите във фирмата. Мениджърите разглеждат всяка промяна в посоката на компанията като признание за погрешността на предишни действия.
За разлика от горните причини, има редица фактори, които принуждават ръководството да разглежда дейността на компаниите от стратегическа гледна точка. Такива фактори включват значително намаляване на ефективността на компанията, неочаквани действия от страна на конкуренти, необходимост от набиране на капитал, поглъщане от друга компания, прекомерно повишаване на нивото на конфликт в организацията и недоволство от страна на клиентите. В допълнение, пристигането на нов член на висшия мениджърски екип може да бъде катализатор за стратегическа промяна. в
Подходи към дефиницията на стратегическото управление
Стратегическото управление е сферата на дейност на висшето ръководство на организацията, чиято основна отговорност е да определя предпочитаните посоки и траектории на развитие на организацията, поставяне на цели, разпределяне на ресурси и всичко, което дава на организацията конкурентно предимство.
Стратегическото управление изхожда от следните предпоставки: да има представа какво организацията иска да постигне в бъдеще; основният източник на проблеми е извън организацията; органи
зацията трябва да има способността да разпознава проблемите навреме и да има механизъм за разрешаването им: управленска реакция на опасности и заплахи не трябва да следва, след като те вече са били реализирани, като се използва принципът на „гасене на пожари“; центърът на тежестта на управлението трябва да се измести към действия за предотвратяване и минимизиране на загубите, ако е невъзможно да се избегнат; потенциалът на организацията трябва да бъде „настроен“ към възникващите възможности и стратегически цели, за да се гарантира, въз основа на разработването на целите и тяхното навременно коригиране, необходими елементина пазара; текущото управление е продължение, конкретизация на стратегическото управление и следва да се осъществява в рамките на текущата стратегия.
IN общ изгледстратегическото управление е дейност, която се състои в избор на обхват и курс на действие за постигане на дългосрочните цели на организацията в постоянно променяща се среда.
Анализът на специализираната литература ни убеждава, че към момента няма единно определение на понятието стратегическо управление.
Съществуват редица дефиниции на стратегическото управление, които се фокусират върху различните му аспекти и характеристики, което води до неопределеност на границите на концепцията.
Дефиницията (т.е. установяване на съдържанието на концепцията) на стратегическото управление трябва да включва следните аспекти: стратегическото управление е вид, обхват на управленска дейност, състояща се в изпълнението на избрани дългосрочни цели чрез осъществяване на промени в организацията. ; стратегическото управление е процесът, чрез който организацията взаимодейства със своята среда; стратегическото управление е област от научно познание, която изучава техники и инструменти, методология за вземане на стратегически решения и начини за прилагане на тези знания на практика.
И. Ансоф в своя труд „Стратегическо управление” дефинира съдържанието на това понятие по следния начин: „Стратегическите управленски дейности са свързани с определяне на целите и задачите на организацията и поддържане на редица взаимоотношения между организацията и средата, които позволяват то за постигане на целите си, отговарят на неговите
вътрешни възможности и ви позволяват да останете възприемчиви към външните изисквания. В книгата на О.С. Вихански „Стратегическо управление“ под стратегическо управление се разбира като „такаво управление на организацията, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, ориентира производствени дейностина потребителските изисквания, отговарят гъвкаво и извършват навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателството на околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства, които заедно дават възможност на организацията да оцелее в дългосрочен план, като същевременно постига целите си.
Същността на стратегическото управление
За да разберем същността на стратегическото управление, отбелязваме, че стратегическото управление е управление в социално-икономическите системи, в което могат да се разграничат следните аспекти: функционален, при който управлението се разглежда като съвкупност от дейности, насочени към постигане на определени резултати; процес, при който управлението се разглежда като действие за идентифициране и разрешаване на проблеми, т.е. като процес на подготовка и вземане на решения; елементарен, при който управлението се разглежда като дейност за организиране на взаимовръзките на определени структурни елементи.
Необходим е функционален раздел за смислено разбиране на това как функционира системата, какъв е механизмът за поставяне на цели и осигуряване на целите. Обектите на разглеждане тук ще бъдат: видове управленски дейности, тяхното съдържание, функционално разделение на труда, формиране на органи за управление, тяхната структура, възникване на конфликтни ситуации и др., както и резултатите от дейността на организацията, техните зависимост от фактори на вътрешната и външната среда.
Стратегическото управление предполага, че за постигане на необходимите резултати е възможно да се промени както състава на видовете управленски дейности в организацията, така и тяхното съдържание. Например укрепването на изследователските и дизайнерските отдели, създаването на независими развойни услуги и т.н.
Разделът за процеса е необходим, за да се разбере как е изградена и функционира технологията за управление. Обектите на разглеждане тук ще бъдат
dut: етапи на процеса на управление, неговите етапи, тяхната последователност, организация на работата, разходи и др.
Необходим е елементен раздел, за да се определи ролята и значението на всеки елемент в управлението, да се проучи вътрешната структура на системата. Обектите на разглеждане тук ще бъдат: организация на работата на служителите, стил на управление, техническо оборудване, Информационна система, работа с персонал и др.
Оперативно и стратегическо управление
Стратегическото управление по своята същност е сложна и многостранна концепция. Възникнала като научно направление в средата на 20 век под влияние на обективни причини, през 21-ви век, стратегическият подход към управлението на организация се превърна в основна концепция на съвременния мениджмънт.
За по-добро разбиране на същността на стратегическото управление ще го сравним с оперативния мениджмънт по редица фактори.
Стратегическото управление има редица фундаментални разлики от оперативното управление (Таблица 2.1).
Таблица 2.1. Сравнение на стратегическото и оперативното управление

Характеристика	оперативно управление	Стратегическо управление
Мисия, предназначение Предмет концентрация внимание Фактор време Основата за изграждане на система за управление	Производство на стоки и услуги с цел получаване на доход от продажбата им Гледайки вътре в организацията, търсейки начини за по-ефективно използване на ресурсите Фокусирайте се върху краткосрочен и средносрочен план Функции и организационни структури, процедури, техника и технология	Оцеляване на организацията в дългосрочен план чрез установяване на динамичен баланс с околната среда, което ви позволява да решавате проблемите на заинтересованите страни в дейността на организацията Поглед извън организацията, търсене на нови конкурентни възможности, проследяване и адаптиране към промените в средата Ориентация към дългосрочен план хора, системи информационна поддръжка, пазар

Продължение на таблицата. 2.1

За да продължи да бъде успешна, една организация трябва да има ясно дефинирани цели, които могат да бъдат постигнати чрез стратегическо управление.

Стратегическото управление е управленска дейност за обработка и изпълнение на решения, насочени към пълноценно и ефективно използване на наличните ресурси, насочени към изпълнение на поставените пред организацията задачи в бъдеще.

Стратегическото управление включва разработването на дългосрочни цели и политики, нагласи и насоки, принципно нови области на дейност и широк спектър от важни организационни решения по ориентирани към бъдещето проблеми, свързани с неконтролируеми външни фактори. Същността на теорията на стратегическото управление е да се използва концепцията „От бъдещето към настоящето, а не от миналото към бъдещето”.

Предмет на стратегическото управление са следните проблеми:

1. Пряко свързано с основните цели на организацията. От стратегическо естество са решенията за създаване на нови и ликвидиране на стари производства, разработването на нови продукти, технологии, пазари. Решение за спестяване на материали, енергия и трудови ресурсине са стратегически.

2. Свързани с някои елементи на организацията, които са необходими за постигане на целта. Стратегическите цели включват планиране на разработването и пускането на нови продукти, придобиване на ново технологично оборудване, покана на нови специалисти и други.

3. Свързани с неконтролируеми външни фактори. При избора на стратегия е важно да се определи какви икономически, политически, социални и други фактори влияят върху бъдещето на организацията, което изисква постоянно наблюдение на външната среда.

Формирането на стратегията се извършва по следния начин. Първо определете стратегическата цел; оценява пазарните възможности и ресурси на организацията; разработване на обща концепция на стратегията и в нейните рамки варианти за обсъждане. След това разработените опции се финализират, анализират и оценяват. Най-доброто от тях се приема за базово, което служи за основа за създаване на специални и функционални стратегии, изготвяне на стратегически и оперативни планове и програми.

Изборът на стратегия се влияе от различни фактори: Видът на бизнеса и характеристиките на индустрията, в която работи организацията (нивото на конкуренция от организации, произвеждащи подобни продукти).

Състоянието на външната среда (стабилност или променливост на външната среда, предвидимост на промените).

Естеството на целите, които организацията си поставя (ценности, при вземане на решения от мениджърите).

Нивото на риска като фактор в дейността на организацията (приемливо ниво на риск).

Вътрешната структура на организацията (силни и слаби страни на организацията, които ви позволяват да се конкурирате успешно на пазара).

Опит в прилагането на минали стратегии (позволява ви да избягвате минали грешки, но ограничава избора ви).

Фактор време (допринася за успех или неуспех при внедряване на нова технология, доставка на продукти на пазара и др.).

Многофакторният характер на избора на стратегия изисква разработването на няколко стратегически алтернативи, от които се избира най-добрата.

Стратегически алтернативие комплект различни стратегиикоито ви позволяват да постигнете стратегическите цели на организацията в рамките на избраните основна стратегияи ограничени ресурси. Всеки стратегическа алтернативапредоставя на организацията различни възможности и се характеризира с различни разходи и резултати.

Има две основни направления за развитие на стратегическото управление: редовно стратегическо управление и стратегическо управление в реално време.

Редовно стратегическо управлениее логично развитие на стратегическото планиране и се състои от две допълващи се подсистеми: стратегически анализ и планиране, изпълнение на стратегията.

Стратегическо управление в реално време

свързани с решението на неочаквано стратегически цели. Тя възниква и се развива в онези отрасли, където промените във външната среда са твърде бързи и непредсказуеми, което изисква спешна адекватна реакция и организацията просто няма време да преразгледа своята стратегия. Тази система за стратегическо управление предоставя следните методи за решаване на проблема: принудителен, адаптивен, кризисен мениджмънт, управление на съпротивата.

принудителен методизползва се в условия на остър времеви натиск, когато е необходима бърза реакция и включва използване на сила за преодоляване на съпротивлението. Този метод е твърде скъп и социално нежелан, но предлага предимства за стратегическо време за реакция.

Трудностите при използването на този метод са, както следва: липса на достатъчна информационна база до началото на промените; невъзможност да се предвидят източниците и силата на съпротива срещу промяната; неспособност за справяне с основната причина за резистентност; преждевременна структурна промяна в резултат на забавяне на темпа на промяна; промяна на саботажа; липса на разбиране за необходимостта от подобряване на компетентността и създаване на нов управленски капацитет.

Адаптивни промени- това са постепенни незначителни промени, които в продължение на дълго време засягат традиционните критерии, властовата структура и компетентността на мениджърите. Процесът възниква като реакция на постоянно външно влияние или на незадоволителни производствени и икономически показатели на организацията. Бавната адаптация обикновено се извършва чрез опити и грешки. Но дори при бавни промени възникват организационни конфликти, които могат да бъдат разрешени чрез компромиси, споразумения и премествания в ръководството на организацията.

Адаптивната промяна трябва да бъде подкрепена от подходяща мотивация. Това изисква промени в настроенията и мисленето на работещите в баланса на силите. След това необходимите организационни промени, повишаване на компетентността на управленския персонал.

Управление на кризиприлага се в случаите, когато промените във външната среда застрашават съществуването на организацията и тя е в жестоко положение.

Първият приоритет на висшето ръководство не е да се бори със съпротивата срещу промяната, а да действа бързо и ефективно, за да предотврати паниката.

Управление на съпротивлението.Този метод може да се приложи във времеви рамки, определени от развитието на събитията във външната среда. С увеличаване на спешността на промяната този метод се приближава принудително, с намаляване - към адаптивен.

Предимства на метода: ускорява подходящите мерки на организацията преди началото на промените във външната среда и в същото време отчита разпределението в рамките на властта. Недостатъкът на метода е, че е сложен и изисква постоянно внимание на ръководството.