Основните начини за подобряване на ефективността на търговското предприятие. Проблеми и фактори за намаляване на ефективността на търговско предприятие. Какво може да попречи на ефективността

23.03.2022

Всяка организация рано или късно се сблъсква с проблема за повишаване на ефективността на производството. И не винаги става дума за икономическия компонент.

Какви методи да предпочетете при организиране на такава работа се решава от ръководството на предприятието. Въз основа на познаването на вътрешната и външната среда, особеностите на производствените процеси е възможно да се разработи план, който да доведе до постигане на набелязаната цел.

Какво се разбира под ефективност на производителността?

Ефективността на предприятието е икономическа категория. Това понятие означава представянето на компанията, което може да се изрази в:

  • нарастване на производствените темпове;
  • намаляване на разходите, данъчната тежест;
  • намаляване на количеството емисии в околната среда;
  • повишаване на производителността на труда и др.

Съществуват и научни трудове, които определят ефективността на една организация като ефективност на операция или проект, при който полученият продукт или ново действие носи повече пари, отколкото са изразходвани. Или тези манипулации спестяват определено количество ресурси, което също надвишава разходите за работата, свързана с тяхното изпълнение.

Условия за ефективност

В повечето случаи, стремейки се да подобри ефективността на организацията, ръководството очаква да получи определен финансов резултат. Но това не винаги отразява стратегическото бъдеще на производството. Поради това се смята, че е по-правилно да се постигнат темпове на растеж. Можем да кажем, че е възможно да се постигне икономическа ефективност на производството, ако:

  • полученият финансов резултат е по-висок от този на конкурентите;
  • организацията разпределя достатъчно ресурси за извършване на производствени или управленски промени;
  • темповете на растеж на финансовите показатели ще бъдат по-високи в краткосрочен план от тези на конкурентите.

Този подход постоянно мотивира търсенето на решения, които повишават конкурентоспособността на производството. Това е важно за извършване на работа, насочена към стратегическо развитие.

Също така е важно всяко структурно звено на организацията да се загрижи за намирането на начини за повишаване на икономическата си ефективност. В крайна сметка, ако един от тях не работи добре, организацията няма да може да подобри представянето си като цяло.

Инструменти за повишаване на ефективността

Начините за подобряване на ефективността на предприятието са много разнообразни. Основните начини за увеличаване на печалбата на организацията са, както следва:

  • намаляване на разходите, което може да се постигне чрез намаляване на ценовите условия за покупки, оптимизиране на производството, намаляване на персонала или нивата на заплати;
  • модернизация на процесите или цялото производство, което позволява да се постигне повишаване на производителността на труда, намаляване на обема на преработените суровини, отпадъци, автоматизация на повечето операции;
  • промени в организационната система, които могат да засегнат управленската структура, принципите на обслужване на клиентите, комуникацията и др.;
  • укрепване на маркетинговите комуникации, когато задачата е максимизиране на ръста на продажбите на стоки, промяна на отношението към организацията, намиране на нови възможности за производство.

Всяка от тези области може да бъде детайлизирана и има свои собствени методи на работа. Цялата система за управление в компанията трябва да бъде изградена така, че на всяко ниво служителите да поемат инициативата, което води до повишаване на икономическата ефективност.

Често набор от мерки, които трябва да повишат ефективността на работата, засягат всички блокове от дейност наведнъж. Такъв систематичен подход ви позволява да използвате синергичен ефект.

Фактори, влияещи върху ефективността

Ако ръководството на предприятието е заинтересовано от постигане на подобрени резултати, то трябва да анализира информацията за състоянието на външната и вътрешната среда. Тогава ще стане ясно кои от съществуващите фактори трябва да бъдат използвани в полза на бъдещото стратегическо развитие. Те включват:

  • Минимално използване на ресурсите. Колкото по-малко технологии, оборудване, персонал се използват при запазване на обема на продукцията, толкова по-ефективна е организацията.
  • Повишаване на ефективността на персонала чрез оптимизиране на структурата, повишаване на квалификацията и обучението, търсене на по-компетентен персонал, промяна на мотивационната система.
  • Повишаване на ефективността на персонала чрез подобряване на тяхното здраве и подобряване на условията на труд. Мерките, насочени към решаване на тези проблеми водят до намаляване на броя на болничните дни (спестявания на средства на работодателя), повишаване на производителността и лоялността на служителите.
  • Укрепващи социално-психологически фактори. Използването на инструменти за децентрализация в управлението може да бъде добър стимул за развитие.
  • Приложение на резултатите от научно-техническия прогрес. Пренебрегването на съвременните технологии или оправдания от тяхното прилагане поради необходимост от инвестиции води до намаляване на конкурентоспособността и евентуална ликвидация по-късно. Страхувайки се от неблагоприятна икономическа ситуация в настоящия период, компаниите често блокират пътя си към развитие в бъдеще.
  • Използването на диверсификация, сътрудничество и други стратегии, които позволяват използването на съществуващи ресурси в различни проекти.
  • Привличане на инвестиционен капитал и други механизми за финансиране от трети страни. Дори приватизацията може да отвори начини за подобряване на ефективността на едно предприятие.

Всички тези фактори водят не само до растеж на икономическата, но и на управленската ефективност. За да се проследи ефективността на извършената работа, е необходимо да се очертае времето на контрола и индикаторите, които ще се проверяват.

Отделно ще се спрем на фактора за подобряване на здравето на служителите – поради причината, че малко работодатели досега са обръщали необходимото внимание на това. Междувременно грижата за екипа пряко засяга печалбите на компанията. Например, според проучване, проведено като част от HR Lab. – Лаборатория за HR иновации”, служител пушачи прекарва 330 работни (!) часа годишно на прекъсвания за дим. Ако заплатата му е 50 000 рубли на месец, тогава се оказва, че за една година компанията губи до 100 000 рубли заплати, плюс около 40 000 рубли данъци и социални осигуровки; плюс разходите за отпуск по болест, който пушачите, според статистиката, взимат по-често. И ако заплатата на служителя е по-висока, тогава разходите са още по-високи. И ако във фирмата има десетки, стотици такива служители?

За да се елиминира този допълнителен разход и да се увеличи ефективността на пушачите, компаниите могат да бъдат посъветвани. (На линка ще намерите калкулатор, с който можете да изчислите колко ще спести вашата компания, ако служителите спрат да пушат.)

Къде да започна?

За да се разбере каква работа трябва да се направи, за да се подобри ефективността на производството, трябва да се извърши задълбочен анализ. Ръководителят на компанията трябва да има обосновка за бъдещи управленски решения, следователно се изисква:

  • събират статистически данни за минали години за продукцията на продукта, продажбите му, броя на служителите в държавата, фонд работна заплата, рентабилност и др.;
  • разберете средните стойности за индустрията или представянето на конкурентите;
  • да се съпоставят икономическите резултати на предприятието и другите участници на пазара;
  • в зависимост от това кой индикатор изостава повече, анализирайте факторите, довели до такъв резултат;
  • идентифициране на отговорни лица за разработването на дейности, които трябва да променят ситуацията, и времевата рамка за постигане на нови показатели.

Възможно е ръководството да трябва да вземе много решения за себе си. Например за трансформиране на функциите и стила на управление, разпределението на отговорностите, размера на делегираните правомощия, методите на работа с персонала и трансфера на информация в рамките на компанията.

Какво може да попречи на повишаването на ефективността?

Дори ръководството да види смисъл в промените, които трябва да доведат до повишаване на ефективността на компанията, резултатите може да не са. Колкото и да е странно, проблемите се крият в психологическото възприемане на управленските промени, както и в тяхната правна подкрепа.

Например въвеждането на нови технологии и инсталирането на оборудване почти винаги води до намаляване на персонала. Естествено, служителите на предприятието не искат да останат без работа. Тяхната задача е да забавят подобни промени колкото е възможно повече. Те също могат да прибягнат до икономически аргументи, като казват, че преинсталирането на оборудването за известно време ще изисква прекратяване на работата.

От гледна точка на законодателството процесът на уволнение на служителите е строго регламентиран. Ако процедурите бъдат нарушени, предприятието е обречено на допълнителни разходи, което намалява икономическите резултати.

За да се преодолеят всички тези съпротиви, е необходимо да се помисли за система за уведомяване на служителите за промени, демонстрираща положителните аспекти от прилагането на промените.

Допълнителни трудности могат да бъдат свързани с:

  • с липса на финансиране или невъзможност за достъп до източници на инвестиции;
  • с липсата на компетенции сред служителите на предприятието, което не позволява изпълнението на плановете;
  • с липсата на система за стратегическо планиране в организацията и аналитика за предходни години работа.

За постигане на икономическа ефективност ще е необходима системна и мащабна работа. Не можем да изключим необходимостта от включване на специалисти от трети страни, които могат да спестят време за внедряване на промените.

Като цяло, с компетентен подход и използването на разумни мерки е възможно да се повиши ефективността на всяко предприятие, независимо от ситуацията и на какъв етап от неговото развитие се намира.

ИНСТИТУТ ПО ИКОНОМИКА И ТЪРГОВИЯ

ТАДЖИКСКИЯ ДЪРЖАВЕН ТЪРГОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Катедра "Икономика и предприемачество".

Предмет "Икономика на търговията и общественото хранене"

КУРСОВА РАБОТА

по темата:„Подобряване на ефективността на търговско предприятие

Изпълнено от: студент 4 курс

редовно обучение

Собиров С

Ръководител: Khomutova L.F.

Въведение

1. Целта и задачите на финансовия анализ в съвременните условия

1.2 Анализ на показателите за оборота на дребно на предприятието

1.3 Анализ на разходите и печалбите на търговско предприятие

2. Анализ и оценка на финансово-стопанската дейност на търговско предприятие "Ситора"

2.1 Обща характеристика на търговското предприятие "Ситора", Худжанд

2.2. Анализ на показателите за оборота на дребно на търговско предприятие "Ситора"

2.3 Анализ на разходите и ползите на Sitora Trade Enterprise

2.3.1 Разходи за разпространение на търговско предприятие "Ситора"

2.3.2 Печалба, рентабилност и представяне на търговско предприятие "Ситора"

3. Повишаване ефективността на търговско предприятие "Ситора"

Заключение

Библиография

Въведение

Пазарната икономика предлага формирането и развитието на предприятия с различни организационни и правни форми, базирани на различни видове частна собственост, поява на нови собственици, както отделни граждани, така и трудови колективи на предприятия.

Имаше такъв вид икономическа дейност като предприемачеството - това е икономическа дейност, т.е. дейности, свързани с производство и продажба на продукти, извършване на работа, предоставяне на услуги или продажба на стоки, необходими на потребителя. Той има редовен характер и се отличава, първо, със свобода при избора на посоки и методи на дейност, независимост при вземането на решения (разбира се, в рамките на закона и насочените норми), и второ, с отговорност за взетите решения. и тяхното използване. Трето, този вид дейност не изключва риск, загуби и фалит. И накрая, предприемачеството е ясно насочено към реализиране на печалба, която в условията на развита конкуренция е и задоволяване на обществените потребности. Това е най-важната предпоставка и причина за интерес към резултатите от финансово-стопанската дейност. Прилагането на този принцип на практика зависи не само от предоставената от предприятието независимост и необходимостта да се финансират неговите разходи без държавна подкрепа, но и от дела на печалбата, който остава на разположение на предприятието след плащане на данъци. Освен това е необходимо да се създаде икономическа среда, в която да е изгодно да се произвеждат стоки, да се реализира печалба и да се намалят разходите.

Следователно, за вземане на определени решения в управлението на предприятието, става важно да се провеждат различни видове икономически анализи. Анализът е свързан с ежедневната финансово-стопанска дейност на предприятието, техните екипи, ръководители, собственици.

И така, успешното финансово управление е насочено към:

Оцеляване на предприятието в конкурентна среда;

Избягвайте банкрут и кредитни финансови провали;

Лидерство в борбата с конкурентите;

Приемливи темпове на растеж на икономическия потенциал на предприятието;

Ръст в обемите и продажбите;

Максимизиране на печалбата;

Минимизиране на разходите;

Осигуряване на рентабилна дейност на предприятието.

Настоящата курсова работа на тема „Подобряване на ефективността на търговското предприятие „Ситора” е актуална, т.к. целта му е да изучава и прилага на практика теоретични знания, съвременни методи за изследване на финансовото състояние на предприятието и анализиране на резултатите от финансово-стопанската дейност. А също и използването на данни от анализ, за ​​да се препоръча приемането на практически мерки с цел подобряване на ефективността на предприятието.

Обект на курсовата работа е търговско предприятие "Ситора". Предприятието се намира в град Худжанд, област Согд. Основната цел на предприятието е продажбата на битова химия, парфюмерия и козметика и ленен трикотаж.


1. Целта и задачите на финансовия анализ в съвременните условия

Основната цел на търговското предприятие в съвременните условия е да максимизира печалбите, което е невъзможно без ефективно управление на капитала. Търсенето на резерви за повишаване на рентабилността на предприятието е основната задача на мениджъра.

Очевидно резултатът на предприятието като цяло зависи изцяло от ефективността на управлението на финансовите ресурси и предприятието. Ако бизнесът върви сам и стилът на управление в новите пазарни условия не се промени, тогава борбата за оцеляване става непрекъсната.

За да управлявате производството, трябва да имате представа не само за напредъка на плана, резултатите от икономическата дейност, но и за тенденциите и естеството на текущите промени в икономиката на предприятието. Разбирането, разбирането на информацията се постига с помощта на икономически анализ.

Анализът на финансово-икономическата дейност на предприятието е един от най-ефективните методи за управление, основният елемент в обосновката на управленските решения. В условията на формиране на пазарни отношения той има за цел да осигури устойчиво развитие на рентабилно, конкурентоспособно производство и включва различни области - правни, икономически, производствени, финансови и др.

Съдържанието на анализа на финансово-икономическата дейност на предприятието включва цялостно проучване на техническото ниво на производство, качеството и конкурентоспособността на продуктите, сигурността на производството с материални, финансови и трудови ресурси. Тя се основава на системен подход, цялостно отчитане на различни фактори, висококачествен подбор на достоверна информация и е важна управленска функция.

Основната задача на финансово-икономическия анализ е да идентифицира възможностите за подобряване на ефективността на функционирането на икономически субект с помощта на рационална финансова политика.

Основният резултат от дейността на предприятието са продукти, разходи; разликата между тях е печалбата, която е източник на попълване на средствата на предприятието, последният и начален етап от нов кръг от производствения процес.

Оценката на резултатите от финансово-икономическата дейност на предприятието се извършва в рамките на финансов анализ, чиято основна цел е да предостави на ръководството на предприятието информация за вземане на решения относно управлението на финансовите ресурси.

С помощта на финансов анализ е възможно обективно да се оценят вътрешните и външните отношения на анализирания обект: да се характеризира неговата платежоспособност, ефективност и рентабилност на предприятието, перспективите за развитие и след това да се вземат информирани решения въз основа на резултатите. Финансовият анализ е процес, основан на изследване на данни за финансовото състояние на предприятието и резултатите от неговата дейност в миналото с цел оценка на бъдещите условия и резултати от неговата дейност. По този начин основната задача на финансовия анализ е да намали неизбежната несигурност, свързана с вземането на ориентирани към бъдещето икономически решения.

Финансовият анализ дава възможност да се оцени:

Имущественото състояние на предприятието;

Степента на предприемачески риск, по отношение на възможността за погасяване на задължения към трети лица;

Капиталова адекватност за текущи дейности и дългосрочни инвестиции;

Необходимостта от допълнителни източници на финансиране;

Възможност за увеличаване на капитала;

Рационалност на привличането на привлечени средства;

Валидност на политиката на разпределение и използване на печалбите;

Целесъобразността на избора на инвестиции и др.

В широк смисъл финансовият анализ може да се използва като инструмент за обосноваване на краткосрочни и дългосрочни решения, осъществимост на инвестициите; като средство за оценка на уменията и качеството на управление; като начин за прогнозиране на бъдещи резултати.

Оборотът на дребно е количествен показател, който характеризира обема на продажбите. Той изразява икономическите отношения, които възникват на последния етап от движението на стоките от сферата на обръщението към сферата на потреблението чрез размяната им за паричен доход.

Извършва се анализ на оборота на дребно, за да се проучат възможностите за неговото увеличаване и максимизиране на печалбата.

Основните задачи на анализа на оборота на дребно са, както следва:

Проверка на изпълнението на планове (прогнози) на оборота, задоволяване на търсенето на купувачите за отделни стоки, определяне на тенденциите в социално-икономическото развитие на търговско предприятие;

Проучване, количествено измерване и обобщаване на влиянието на факторите върху изпълнението на плана и динамиката на оборота на дребно, цялостна оценка на търговската дейност на предприятието;

Идентифициране на начини и възможности за увеличаване на търговския оборот, подобряване на качеството на обслужване на клиентите и ефективно използване на икономическия потенциал (всички видове ресурси);

Анализът на оборота на дребно се извършва в действителни и съпоставими цени в следната последователност:

Проучва се обемът на търговския оборот на дребно в сравнение с плана и в динамика;

Структурата на търговския оборот на дребно като цяло за търговско предприятие и в контекста на отделни подразделения, по отношение на асортимент, начини на продажба;

Извършва се факторен анализ;

Идентифицирани са резерви за нарастване на обема на дейността с цел подобряване на обслужването на клиентите и максимизиране на печалбите.

Анализът на показателите за търговския оборот се извършва по различни начини. Имайки предвид, че имаме малко търговско предприятие, в тази дипломна работа ще разгледаме някои от тях. а именно:

Анализ на оборота по отношение на общия обем и ритъм на търговски дейности;

Анализ на стоковите наличности и стокооборота на предприятието;

1.3 Анализ на разходите и печалбите на търговско предприятие

Разходите за дистрибуция са разходите за доставяне на стоки от производството до потребителите, изразени в парично изражение. Разходите за дистрибуция са социално необходими разходи за труд, които гарантират, че търговията изпълнява своите функции и задачи.

Разходите за разпространение условно се разделят на нетни и допълнителни. Нетните разходи са разходите за организиране на процеса на покупко-продажба, издръжката на административен и управленски персонал, разходите за счетоводство и отчетност. Допълнителните разходи се дължат на продължаване на производствения процес в търговията (опаковане, опаковане), превръщането на производствения асортимент в търговски.

Разходите са явни и неявни. Изричните (счетоводни) разходи са разходите, свързани с използването на привлечени материални, финансови и трудови ресурси, които са напълно отразени в счетоводството и според закона са себестойността на търговския капацитет. Те споделят:

За материални разходи (цената на стоки, суровини, материали, използвани за опаковане, съхранение, осигуряване на нормален търговски и технологичен процес; размерът на амортизацията на малоценни и износващи се артикули; разходите за работа и услуги, предоставени от други предприятия на това предприятие, гориво от всякакъв вид и др.);

Разходи за труд;

Удръжки за социални нужди и други удръжки;

Амортизация на дълготрайни активи;

Други разходи

Неявните разходи са разходите, свързани с използването на ресурсите, притежавани от самото предприятие. Неявните разходи включват плащания, които компанията би могла да получи при по-изгодно използване на своите ресурси (алтернативни разходи), нормалната печалба, която задържа предприемача в избраната от него сфера на дейност. От гледна точка на управлението на разходите за дистрибуция е важно да се знае тяхната класификация на постоянни и променливи (фиг. 1.1).На първо място, такова разделение допринася за решаването на проблема с масовото регулиране и нарастването на печалбата на базата на относителните разходи намаляване с увеличаване на приходите от продажби. На второ място, такава класификация ви позволява да определите възстановяването на разходите, тоест финансовата сила на предприятието. На трето място, разпределението на постоянните разходи дава възможност да се използва методът на пределния доход (брутен доход минус променливи разходи) за определяне на размера на търговския марж. Анализът на разходите за дистрибуция е насочен към идентифициране на възможности за подобряване на ефективността на търговското предприятие чрез по-рационално използване на трудови, материални и финансови ресурси в процеса на извършване на действия за продажба и покупка на стоки и организиране на търговски услуги за потребителите.

Задачата на пълен анализ на разходите за дистрибуция е да определи:

Динамика и степен на изпълнение на разходния план за общо ниво и отделни разходни позиции;

Размерът и скоростта на промяна в действителното (очаквано) ниво

разходи за дистрибуция в сравнение с тяхното планирано ниво и в динамика;

Размерът на спестяванията или превишаването на разходите (според общото ниво на разходите и отделните позиции);

Промени в размера на влиянието на основните фактори върху отклонението на действителните разходи от планираните;

Нивото на разходите за продажба на определени видове стоки;

Разлики в сравнение с разходите на конкурентите.

тарифа;

лихви по краткосрочни заеми; разходи за съхранение, недоработка, сортиране и опаковане на стоки;

загуба на стоки по време на обработка, съхранение и продажба; разходи за операции с контейнери;

плащания за застраховка на имущество (по отношение на карго застраховка и риск от погасяване на заеми); допълнителни разходи за труд;

начисления (вноски за социално осигуряване, за фонд по заетостта, спешни

(чернобилски) данък) върху променливата част на заплатите;

данъци и удръжки, чиито ставки се изчисляват като процент от оборота

разходи за поддръжка и наем на сгради, конструкции, помещения, оборудване, инвентар и автомобили;

амортизация на съдове, бельо и малоценен инвентар и разходите за поддръжката им;

разходи за фиксираната част от работната заплата;

начисления (удръжки за социално осигуряване, фонд за заетост, извънреден (чернобилски) данък) за постоянни заплати;

данъци и удръжки, които не зависят от размера на оборота

Ориз. 1.1. Класификация на постоянните и променливите разходи за дистрибуция


Абсолютното отклонение (икономия или преразход) е разликата между действителните и планираните разходи (или в динамика).

Промяната в нивото на разходите за дистрибуция се изчислява като отклонение на действителното ниво от плана или данните от предходния период.

Скоростта на промяна в нивото на разходите за дистрибуция се определя от съотношението на размера на промяната в тяхното ниво към базовото ниво, изразено като процент.

Относителните спестявания (преразход) се определят чрез умножаване на размера на промяната в нивото на разходите за дистрибуция по действителния оборот на дребно и разделяне на продукта на 100.

2. Анализ и оценка на финансово-стопанската дейност на търговско предприятие "Ситора"

2.1 Обща характеристика на търговското предприятие "Ситора", Худжанд

Индивидуален предприемач Жумабаева Н.А. има три търговски обекта в град Худжанд, Согдийска област:

1. Магазин "Звезда" - Б. Гафурова 27;

2. Магазин "Зебо" - Ленин 4/2;

3. Магазин "Ситора" - Лермонтов 214.

IP Жумабаева N.A. функционира въз основа на удостоверение за индивидуално предприемачество от 10 април 2004 г., издадено от администрацията на град Худжанд.

IP Жумабаева извършва търговия на дребно с домакински химикали, парфюми и козметика и ленени трикотажни изделия.

В предприятието няма услуга за икономическо планиране и анализ.

Всички отчети за проверяващите органи, вкл. данъчна проверка, се извършва от един счетоводител, който се подпомага от ръководителя на предприятието.

Ръстът на търговията през изминалата година се дължи основно на разширяването на асортимента на бельо и облекло. При домакински химикали и парфюми не се наблюдава увеличение на оборота поради ожесточена конкуренция (много нови магазини от този профил отвориха в непосредствена близост) и насищане на пазара със стоки от този тип.

Средният трудов стаж в това предприятие е повече от 3 години. Увеличаването на заплатите се осъществява чрез увеличаване на оборота и следователно чрез повишаване на производителността на труда. Наети са нови служители във връзка с откриването на отдела за детско облекло, разположен в изолирана стая с отделен изход. групи.

Разходите за този магазин (на месец) включват:

1. заплати на работниците,

2. данъци,

3. сметки за комунални услуги,

4. транспортни разходи,

5. наем на земя за магазин.

Данъчното облагане на предприятието се извършва чрез плащане на единен данък върху условния доход, който е право пропорционален на площта на търговския зал на магазина.

В предприятието няма маркетингова услуга, но доставчиците на стоки предоставят някои услуги с цел популяризиране на своите продуктови групи.

Асортиментът от стоки подлежи на известни колебания поради различните нужди на клиентите в различните периоди. Това са предимно сезонни колебания, например през лятото има забележимо повече прахове за пране, тоалетна вода и дезодоранти за тяло. През зимата продуктите за грижа за кожата на лицето и ръцете, както и парфюмите, са по-търсени. Всяка продуктова група има свои „летни“ и „зимни“ продукти. През месеца колебанията в продадения асортимент се обясняват с наличието или липсата на необходимото количество средства от купувача.

Магазин Ситора е предназначен за широк кръг потребители, но най-вече жени, много от които имат деца. Изборът на нови направления в развитието на предприятието се основава на този факт.

2.2 Анализ на показателите за оборота на дребно на търговско предприятие "Ситора"

Ритъмът се оценява по периоди от време в дейността на организацията (тримесечия, месеци, десетилетия, седмици, дни), а еднообразието - в контекста на предприятия или отделни търговски звена. Методът на изчисление е същият. Анализът позволява да се установи колко ритмично се развиват продажбите на дребно и търсенето на купувачите за стоки е равномерно задоволено. Ако има оперативна информация за промени в цените на дребно, тя може да бъде произведена в сравнима форма.

Ще анализираме оборота на предприятието Ситора по отношение на общия обем и ритъм на търговски дейности по месеци за 2008-2009 г. За изследването ще изградим таблица въз основа на данните от дневника на касиера-оператор [вж. Приложение № 1] в началото на всеки месец за 2008-2009г. (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Оборот на търговско предприятие "Ситора" за 2008-2009г.


Въз основа на данните в таблицата изчисляваме брутния оборот за месеца. За да направите това, извадете сумата от предходния месец на всяка година от сумата на следващия месец.

2008 г .

Януари: 548819,60 - 343461,50 = 205358,10

февруари: 822152 - 548819 = 273332,40

март: 1214163,91 - 822152 = 392011,91

април: 1544614 - 1214163,91 = 330450,09

Май: 1922924,20 - 1544614 = 378310,10

Юни: 2293356,70 - 1922924,20 = 370432,50

Юли: 2651416 - 2293356,70 = 358059,30

Август: 3051780,70 - 2651416 = 400364,70

септември: 3372252 - 3051780,70 = 320471,30

октомври: 3802292,70 - 3372252 = 430040,70

ноември: 4197712,30 - 3802292,70 = 395419,60

декември: 4883824,70 - 4197712,30 = 686112,40

2009 г .

януари: 5407422,20 - 4883824,70 = 523597,50

февруари: 5976592,60 - 5407422,20 = 569170,40

март: 6547718,70 - 5976592,60 = 571126,10

април: 7023724,10 - 6247718,70 = 476005,40

Май: 7563436,40 - 7023724,10 = 539712,10

Юни: 8107473,50 - 7563436,40 = 544037,10

Юли: 8616671,40 - 8107473,50 = 509197,90

август: 9127896,50 - 8616671,40 = 511225,10

септември: 9638291,30 - 9127896,50 = 510394,80

октомври: 10187636,70 - 9638291,30 = 549345,40

ноември: 10704879,50 - 10187636,70 = 517242,80

декември: 11398129,30 - 10704879,50 = 693249,80

От получените данни ще изградим графика на промените в оборота по месеци, за да анализираме ритъма на търговските дейности на компанията.

От графиката на изменението на оборота на предприятието Ситора се вижда, че ръстът на оборота се колебае през годината по месеци. По правило максималният оборот е през декември, както и през февруари-март. Това се дължи на факта, че много купувачи традиционно купуват парфюми и козметика като подарък за Нова година, 23 февруари и 8 март. А спадът в продажбите е най-забележим през април и септември. Пролетната есен е следствие от създаването на определен инвентар от купувачи, в резултат на получените подаръци, а спадът в продажбите се дължи на два основни фактора: „Ситора” (фиг. 2.1).

Ориз. 2.1. График на промените в оборота на предприятие "Ситора" по месеци

Спадът на покупателната способност се дължи на края на масовия празничен сезон;

Поради повишеното потребителско търсене на сезонни стоки, свързано с необходимостта от подготовка на децата за началото на учебната година, както и закупуване на дрехи и обувки за есенно-зимния период.

Според показателите на брутния оборот за месеца можете да изчислите средния годишен месечен оборот (K sg.ob.) за всяка година. За да направите това, трябва да добавите брутния оборот за всеки месец от анализираната година и да разделите сумата на броя на месеците в тази година.

205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +

Към сг. относно. = 12

400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40

12= 378363,6

523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +

Към сг. относно. = 12

511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80

12 = 542858,72

Въз основа на получените данни изчисляваме средномесечния ръст на търговския оборот (Кр.об.) през 2008 г. спрямо 2009 г., като се има предвид, че инфлацията през 2008 г. е 15%. За това използваме формулата

средногодишен месечен оборот за 2008г

K r. обем = средногодишен месечен оборот за 2008 г. ∙ 1,15 (2,1)

K r. обем = 378363,6 ∙ 1,15 = 1,25

От получените резултати се вижда, че в сравнение с 2008 г. през 2009 г. се наблюдава значително увеличение на търговския оборот (25%). Това беше постигнато чрез разширяване на асортимента от стоки.

2.3 Анализ на разходите и ползите на Sitora Trade Enterprise

Ще анализираме разходите и печалбите на търговското предприятие "Ситора" на примера за един месец (ноември) на всяка година (2008-2009).

2.3.1 Разходи за разпространение на търговско предприятие "Ситора"

За да изчислим сумата от разходите на нашето предприятие в анализираните периоди, ще съставим таблици, в които ще покажем всички разходи на предприятието Ситора за ноември 2008-2009 г.

Предварително ще изчислим единния данък върху условния доход (UTII), заплатите на основните работници и амортизацията на превозното средство и сградата.

Тъй като UTII се плаща на тримесечие и в единична сума за всички търговски предприятия на индивидуален предприемач, ние изчисляваме UTII за магазин Sitora за ноември 2008-2009 г. по формули, взети от данъчната декларация за UTII за определени видове дейности [вж. Приложение No 3].

Основната доходност е 1800, площта на търговския етаж е 56,6 квадратни метра. м., корекционните коефициенти съгласно декларацията са равни на:

2008 г .2009 г

K1 = 1 K1 = 1,132

K2 = 0,546 K2 = 0,546

K3 = 1,104 K3 = 1

Като се вземат предвид показателите, ние изчисляваме UTII за ноември 2008 г.

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63

Изчислете UTII за ноември 2009 г

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18

Сега нека изчислим заплатите на основните работници. Това е приблизително 0,5% от оборота на дребно през ноември 2008-2009 г. Оборотът на дребно за ноември 2008 г. е 395419.60, а за ноември 2009 г. - 517242.80.

Заплата за ноември 2008 г. = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098

Заплата за ноември 2009 г. = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214

Нека изчислим амортизацията на превозното средство (VAZ 2111). Средният експлоатационен живот на автомобил в търговията на дребно според препоръките на автомобилния завод е 3-5 години. През това време автомобилът се износва с около 70%. Нека изчислим нормата на амортизация на превозното средство за годината. За да направите това, разделяме цената на превозното средство за всяка година на експлоатационния живот.

2008 г .

120000: 5 = 24000

2009 г .

100000: 5 = 20000

Сега нека изчислим нормата на амортизация за автомобил на месец от всяка година. За да направите това, разделяме нормата на амортизация за годината на броя на месеците в годината.

2008 г .

24000: 12 = 2000

2009 г .

20000: 12 = 1666,7

Сега нека изчислим амортизацията на сградата на магазин "Ситора". По договора за наем на поземлен имот за магазин „Ситора” е сключен за 20 години. Въз основа на това изчисляваме амортизационните отчисления за сградата на магазина в анализираните периоди (подобно на изчисляването на амортизационните отчисления за превозно средство). Коефициентът на амортизация за годината е:

2008 г .

2000000: 20 = 100000

2009 г .

2400000: 20 = 120000

Коефициентът на амортизация за сграда на месец от всяка година е:

2008 г .

100000: 12 = 8333,4

2009 г .

120000: 12 = 10000

Нека съставим таблици на разходите на предприятието (табл. 2.3, 2.4), използвайки бележник за отчитане на приходите и разходите [вж. Приложение № 4] и изчислени показатели (виж следващата страница).

Всички разходи на търговско предприятие "Ситора" са условно фиксирани, с изключение на заплатите на основните работници. Това е условна променлива.

От данните в таблици 2.3 и 2.4 се вижда, че през 2009 г. размерът на разходите се е увеличил. Това се дължи на значително увеличение на заплатите на ключови работници. Закупен е и парцел за магазин „Ситора”.

Разходите за разпространение се характеризират с количество и ниво. Нивото им в търговията на дребно се определя като процент от оборота на дребно. Нивото на разходите за дистрибуция е важен качествен показател за търговската дейност на предприятието.


Таблица 2.3Разходи за ноември 2008 г

№ п / стр Име на разходната позиция
В % от общата сума В сомонли от общата сума
1 За охрана на помещенията за 11.08 GU RT „OVO в Министерството на вътрешните работи на Худжанд 282 14.11.08 4234 50% 2117
2 За тези. Средства за защита за 11.08 клон на Федералното държавно унитарно предприятие "Защита" на Министерството на вътрешните работи на Таджикистан Т.О. 281 14.11.08 971 50% 485,50
3 За пренос на вода и отпадни води за 11,08 МП "Водоснабдяване и канализация" 946 28.11.08 90 100% 90
4

За електроенергия за 11.08 АД „Худжанд

Горелектросет"

 300 29.11.08 8274 35% 2758
5 За сметоизвозване за 11.08 МУП и ТХ "Жилищно-комунални услуги" 320 23.12.08 973 40% 389,20
6 За работа по комплексна поддръжка на касови апарати за 11.08 ФГУП "ТПВТИ" 299 29.11.08 590 25% 147,50
7 За отдаване под наем на земя (Св. Магистрална) за 11.08 FU MO "g. Худжанд 289 18.11.08 4800 100% 4800
8 - 61411,63 35% 20470,54
9 - 395419,6 0.5% 1977,09
10 - 2000 100% 2000
11 - 8333,4 100% 8333,4
ОБЩА СУМА 487096,63 61357,12

Таблица 2.4Разходи за ноември 2009 г

№ п / стр Име на разходната позиция Номер и дата на платежния документ Размерът на разходите по документа, сомон. Делът на разходите, отнасящи се към това подразделение на предприятието
В % от общата сума В сомонли от общата сума
1 Плащане за охрана на помещението за 11.09 GU RT „OVO в Министерството на вътрешните работи на Худжанд 343 13.11.09 4964 50% 2482
2 За телекомуникационни услуги за 11.09 Khujand ES TF "Tcell, Babilon" 350 20.11.09 600 50% 300
3

Плащане на електроенергия за 11.09 АД „Худжанд

Горелектросет"

 372 01.12.09 7450 35% 2483,30
4 За пренос на вода и отпадни води за 11,09 МП "Водоснабдяване и канализация" 383 12.12.09 141 50% 70,50
5 За сметоизвозване за 11.09 МУП „Жилищно комунални услуги” 302 13.10.09 1192 50% 596
6 За поддръжка на касови апарати за 11.09 ФГУП "ТПВТИ" 354 22.11.09 1333 20% 266,60
7 Предплащане за природен газ за 11.06 LLC "Gorgaz" 309 19.10.09 770 100% 770
8 Единен данък върху условния доход (UTII) - 62969,18 35% 20989,73
9 Заплата на основните работници - 517242,8 0,5 2586,21
10 Амортизационни отчисления за превозно средство - 1666,7 100% 1666,7
11 Амортизационни отчисления за сградата на магазин Ситора - 10000 100% 10000
ОБЩА СУМА 608434,68 65486,97

Според показателя за нивото на разходите те преценяват, от една страна, размера на разходите на 1 хил. сомона търговски оборот, от друга страна, дела на търговските разходи в цената на дребно, а от трета страна , ефективността на използването на материални, трудови и финансови ресурси.

Оптималното ниво на разходите съответства на най-добрия начин за използване на ограничени ресурси за постигане на целта за постигане на конкурентоспособност.

Нека изчислим нивото на разходите (U From) за ноември 2008-2009 г. Представлява съотношението на сумата на разходите от общата сума за месеца на анализираната година към оборота за месеца на тази година. Формулата изглежда така:

∑ разходи на месец

Uiz \u003d Оборот на месец (2.9)

Използвайки тази формула, получаваме:

2008 г .

UI = 395419,60 = 0,16

2009 г .

UI = 517242,80 = 0,13

Сравнявайки получените резултати, виждаме, че нивото на разходите през 2009 г. намалява спрямо 2008 г. (от 0,16 на 0,13). Това ни говори, че ефективността на предприятието се е повишила.

2.3.2 Печалба, рентабилност и представяне на търговско предприятие "Ситора"

Както вече беше споменато в параграф 2.3., можем да изчислим печалбата само с помощта на косвени показатели, въз основа на факта, че цялата печалба на предприятието през 2008-2009 г. отиде за увеличаване на оборотния капитал. Тъй като датите на одитите в магазина не съвпадат в анализирания период, ще вземем средния месечен показател за 4-то тримесечие за изчисляване на печалбата.

Като начало изчисляваме размера на увеличението на оборотния капитал (∑ OS ") за 4-то тримесечие на 2008-2009 г., като използваме данните в таблица 2.2.

2008 г .

∑ о.с. " \u003d (841706 - 619903) : 3 = 73934,4

2009 г .

∑ о.с. " = (1799127 - 1351078) : 3 = 149349,7

Нека коригираме получените показатели за процента на инфлация, а също и да вземем предвид нивото на търговския марж.

2008 г .

∑ о.с. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7

2009 г .

∑ о.с. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7

Увеличението на размера на оборотния капитал през 2009 г. спрямо 2008 г. възлиза на 56,3%. Този индикатор ни казва, че печалбата в нашето предприятие се е увеличила.

2008 г .

ср TO = (4883824.7 - 3372253): 3 = 503857.6

2009 г .

ср TO = (11398129.3 - 9638291.3): 3 = 586612.7

Сега можем да изчислим индикатора за рентабилност за 4-то тримесечие на 2008-2009 г. по формула 1.6.

2008 г .

R=503857, 6=0,11

2009 г .

R=586612, 7=0,15

Сравнявайки получените показатели, виждаме, че рентабилността на предприятието Ситора се е увеличила (от 0,11 на 0,15).

След като разгледахме показателите за печалба и рентабилност, трябва да изчислим колко ефективно функционира нашето предприятие. За да направите това, трябва да анализираме фактурите за покупка на стоки за ноември 2008-2009 г. за двама доставчици, разгледайте и изчислите няколко важни показателя и оценете структурата на оборота на търговското предприятие "Ситора".

Магазин Ситора ползва услугите на различни доставчици. Но основните доставчици включват:

1. LLC "Badri Munir", Худжанд.

2. OOO Komron-freight, Gafurov.

Помислете за фактурите за тези доставчици за покупка на стоки за ноември 2008-2009 г. [см. приложение № 5] и съставят таблици въз основа на данните от тези фактури (табл. 2.5, 2.6) (виж следващата страница).

Таблица 2.5Покупка на стоки за ноември 2008г

№ п / стр Име на продукта Количество, бр. Средна цена, сомон/бр Сума, сомон.
1 Прилив 450 143 22,9 3274,7
2 Прилив 900 50 44,7 2235
3 Прилив 2400 7 120,81 845,7
4 Мит 400 145 15,87 2301,2
5 Мит 400 автомат 19 17,43 1655,8
6 Митът за 900 г 95 35,10 667
7 Тикс 400гр. 96 11,66 1119,4
8 Тикс 1300 20 33,65 673
9 Ленор 500 мл. 55 19,41 1067,5
10 Ленор 1л. 49 32,97 1615,5
11 Фея 500 мл. 68 30,82 2095,8
12 Мистър Пропър 400 11 18,36 202
13 Pampers Midi 13 367,76 4781
14 Pampers Junior 10 491,72 4917,2
15 Pampers Slip & Play 23 271,47 6243,8
16 Шамту 200 мл. 38 33 1254
17 Шамту 380 мл. 37 44 1628
18 Клайрол 200 мл. 16 54 864
19 Бл.-а-Мед 50 мл. 125 16 2000
20 Des. Тайна '45 21 50 1050
21 Pampers Maxi 15 492 7380
22 Ариел 450 27 31 837
23 Ариел 2400 4 35 140
24 Прилив 150 гр. 56 11 616
25 AC 200 мл. 20 15 300
26 AS 1л. 20 27 540
27 Comet flash 600 мл. 5 31 155
28 Пантин 200мл. 9 66 594
29 Защита 100гр 27 13 351
30 Ариел 150 12 12,3 147,6
31 Comet flash 450гр. 51 19 969
32 Натурела 10 бр. 60 20 1200
33 Натурела 20 бр. 24 36 864
34 Винаги Ултра 72 32 2304
35 Глава 200 мл. 36 68 2448
36 Бл.-а-Мед 100гр 81 36 2916
37 Сапун 90гр. 82 3,8 311,6
38 Домакински сапун 250 гр. 96 4 384
39 отб. Бос 250 85 11,8 1003
40 отб. Белота 1л. 212 6 1272
41 Биолан 400гр. 48 11,4 547,2
42 Биолан-актив 400гр. 96 9,5 912
43 Биолан 900 20 20,3 406
44 Scamwon 250гр. 10 33 330
45 Сорт 900гр. 40 21 840
46 Невестулка 180 мл. 36 16,4 590,4
47 Сорт Цвят 400гр. 21 15 315
48 Разнообразие eq/c 7 9,36 65,5
49 Зифа 550 160 13,10 2096
50 Натали Макси 130 9,36 1216,8
51 Натали по 10 80 8,37 669,6
52 Натали S 10 120 11,30 1356
53 Натали таралеж део 96 10,35 1084,8
54 T/b Киев 576 4,01 2309,8
55 Т/б Неженка 280 3,51 982,8
56 Т/б Воронеж 700 2,25 1573
57 Т/б Чистюля 420 2,48 1041,6
58 T/b Семейство 168 4,10 688,8
59 T/b Мек знак 216 4,37 944
60 Солна гора 12 18,77 225,2
61 salf. ow Акваел 20 104 10,31 1072,2
62 5+ w/c 750 мл. 18 23,40 421,2
63 5+ w/c 500 мл. 43 15,48 665,6
64 Ефект d / в мл. 20 17,28 345,6
65 Пеноксол 350гр. 80 6,44 515,2
66 Чистол 500гр 10 6,30 63
67 Чистин 400гр. 30 7,70 231
68 Селена 600 мл. 36 12,69 456,8
69 Бенка 1.2 10 17,87 179
70 Сода калций. 700 60 7,16 429
71 Пемос-супер 500 100 9,90 990
72 Моника 500 мл. 12 17,33 208
73 Санокс 750 мл. 60 17,19 1029
74 Санокс гел 750 мл. 60 18,72 1123,2
75 Санфор гел 750 мл. 45 21,11 950
76 санитарен патенце 36 10,31 371,1
77 B-m Exclusive 24 35,19 844,6
78 отб. Лили 100 4,68 468
79 ср Пол Е 1л. 16 31,64 506,24
80 Зифа 450 72 11,34 816,48
81 Дакси 800 10 12,87 128,7
82 Момина сълза 500гр 12 14,40 172,8
83 Цвят на сорта 2400 4 80,87 323,5
84 E 400 44 18 792
85 Натали таралеж. софтуер 148 10,35 1531,8
86 Натали Комфорт 126 18,99 2392,8
87 Пепеляшка 500 мл. 16 10,22 163,5
88 Санфор-плюс 500 мл. 36 14,40 518,4
89 Санита-гел 500 мл. 20 18,09 361,8
90 Санит-антиржа 500 мл. 20 14,85 297
91 Ефект d/sant. 10 15,44 154,4
92 Сантекс-хлор 750 мл. 12 19,31 231,7
93 5+ Гел 500 мл. 7 15,48 108,4
94 Гел д/соул Рожков 26 15,35 400
95 Gel d / soul Горска приказка 8 12,60 100,8
96 Сапун Вашето слънце 36 4,28 154,08
97 Флорален гел за лице 4 19,40 77,6
98 Пяна Кураж 1л. 24 23,72 569,28
99 Калгон 500гр. 20 64,80 1296
100 Бингон 500гр. 24 32,18 772,3
101 Макарони на мръвка 500гр 24 18,54 445
102 Паста от момина сълза 500гр 24 14,40 345,6
103 5+ с дънки. 2 49,50 99
104 5+ с дете 2 50,36 101
105 5+ с деликатен. 3 28,58 85,7
106 Щъркел кашмир 10 22,14 221,4
107 Невестулка за черен 1л. 3 76,82 230,4
108 T/b Люляк 164 2,61 428
109 Синя незабравка 60 4,50 270
110 Inc. дохлокс 30 20,70 621
111 Селена д/ кухня 4 24,26 97
112 Мол 0,78 20 13,19 263,8
113 Мол 0,4 72 7,97 573,8
114 Селена за чинии 12 13,01 156,12
115 Селен за стомана 12 11,03 132,4
116 Лак на Пепеляшка. 36 8,91 321
117 Сол 340 мл. 198 6,89 1364,2
118 Сол 680 мл. 100 10,71 1071
119 Санфор гел 500 мл. 28 18,36 514
120 Специална пяна за вана 18 17,82 321
121 Специален крем за лице 48 11 528
122 Шампоан Рус. билки 12 10,58 127
123 Флорален гел/интим 6 20,88 125,3
124 Шампоан Борос 20 10,76 215,2
125 Tide 450 автомат 45 27,72 1247
126 Tix 2400 автомат 4 76,36 305,4
127 Oldeys диск. 20*18 35 22,54 789
128 Тампакс компак 8 6 38,96 233,8
129 Глава 400 мл. 9 107,80 970,2
130 Пантин 400 мл. 10 104,81 1048,1
131 Сапунена камея 28 11,62 325,4
132 Des. Старата подправка 15 49,15 737,2
133 Дез.-рол. Старата подправка 8 40,84 326,7
134 Дез.-рол. Тайна 9 37 333
135 Мит 2400 автомат 1 95,62 95,62
136 Tix 1500 автомат 2 49,23 98,5
137 Мистър Пропър 500 мл. 6 29,19 175,1
138 Persol reb. 200 80 5,94 475,2
139 Оцветител Биолан 450гр. 24 14,31 343,4
140 E 2в1 3 кг. 3 118,31 355
141 Т/б Евро 2 бр. 28 9,14 256
142 Т/б Евро 4 бр. 14 15,48 216,7
143 Шампоан Рожков 16 15,30 244,8
144 Tix 400 автомат 18 14,10 253,8
145 Ленор 2л. 12 59,33 712
146 Ариел 450 автомат 5 34,57 172,8
147 Дез.-въздух. Тайна 11 44,31 487,4
ОБЩА СУМА 124590,14

Таблица 2.6Покупка на стоки за ноември 2009г

№ п / стр Име на продукта Количество, бр. Средна цена, сомон/бр Сума, сомон.
1 отб. Белота 1л. 240 6,21 1490,4
2 Течност Eona. 500 мл. 24 32,54 780,96
3 Сапун 200гр. 50 7,43 371,5
4 Ароматен сапун 90 7,92 712,8
5 Ароматен сапун Ass 90 120 3,74 448,8
6 Сапун 190гр. 108 7,07 763,56
7 Сапунена перка. 90 96 3,78 362,88
8 отб. Persol 2-y 200гр. 80 6,98 558,4
9 отб. Персол лим 200гр 80 7,07 565,6
10 отб. Persol икономичност 200гр 160 6,21 993,6
11 Emb. Мал Фея 5 Ave. 12 179,64 2155,68
12 Пол Кокиче 10 7,38 73,8
13 Паста от момина сълза 400гр 24 13,14 315,36
14 Паста от момина сълза 500гр 36 15,53 559,08
15 Гланц d/черен 1 л. 18 32,31 581,58
16 Scamwon 250гр. 40 31,19 1247,6
17 Калгон 500гр. 40 64,80 2592
18 Щъркел кашмир 750гр. 35 24,48 856,8
19 E Цвят / изд. 1,5 кг. 7 66,29 464,03
20 E Цвят / изд. 2в1 2,4 кг. 7 100,44 703,08
21 Зифа 550 80 14 1120
22 Пръчки аз съм най-300 ст 12 21,60 259,2
23 Пръчки аз съм най-100 ст 24 9,72 233,28
24 Клечка за зъби бол. 2 63 126
25 T/b Киев без втулки 384 4,61 1770,24
26 T/b Семейство използвани втулки 240 4,32 1036,8
27 T / b Воронеж b / втулки 250 2,30 590
28 Сол Бежин ливада 500гр 15 5,99 89,85
29 Късмет 500 40 8,10 324
30 Пеноксол 350гр. 64 6,80 435,2
31 Санитарна течност. 330 72 8,06 580,32
32 Солена течност. 340 72 7,70 554,4
33 Солена течност. 680 80 11,97 957,6
34 Санокс 750 мл. 15 18,09 271,35
35 Санфор гел 750 мл. 30 22,64 679,2
36 Пемосупер течност. 500 мл 10 12,06 120,6
37 Течност против котлен камък. 36 7,34 264,24
38 Раздел. мерна единица. Свежо 1 14 12,51 175,14
39 Ариел 450 17 31,74 539,58
40 Ариел 3 кг. машина 7 197,83 1384,81
41 Прилив 150 гр. 24 10,53 252,72
42 Прилив 400 71 20,65 1466,15
43 Прилив 900 3 45,34 136,02
44 Tide 450 автомат 61 28,12 1715,32
45 Прилив 3 кг. машина 26 153,14 3981,64
46 Мит 400 95 15,63 1484,85
47 Мит 400 автомат 116 18,30 2122,8
48 Мит 400 авт. С конд. 16 21,05 336,8
49 Мит 2 кг. машина 18 82,53 1485,54
50 Мит 2 кг. изд. с конд. 4 94,90 379,6
51 Мит 4 кг. машина 6 152,78 916,68
52 Tix 400 автомат 16 14,37 229,92
53 AS 200 Bio + кисело от 17 14,75 250,75
54 AC 1 л. течност отб. 16 24 384
55 Мистър Пропър 500 мл. 14 29,61 414,54
56 Ленор 500 мл. 11 20,08 220,88
57 Lenore conc. 500 мл. 10 34,55 345,5
58 Ленор 2л. 7 61,36 429,52
59 Комет течен h/s 450 мл. 8 46,61 372,88
60 Фея 500 мл. 42 31,57 1325,94
61 Pampers Sleep & Play 44*2, 52*2 27 481,10 12989,7
62 Глези децата. salf. 72 2 101,7 202,34
63 Таралеж Naturalella. 60 бр. 3 55,97 167,91
64 Olveyz Ultra Norm 3 57,82 173,46
65 Винаги ултра свеж 9 10 29,76 297,6
66 Oldeys Discrete 20*18 9 22,19 199,71
67 Лондиал 250 мл. 17 36,71 624,07
68 Шамту 380 мл. 29 45,14 1309,06
69 Пантин 150 мл. крем 2 67,59 189,60
70 Пантин 200 мл. 17 67,59 114903
71 Cameo пяна д/вана 500 2 94,80 189,60
72 Бл.-а-Мед 50 мл. 17 23,08 392,36
73 Бл.-а-Мед 50 мл. 21 11,97 251,37
74 Бл.-а-Мед 100 мл. 41 37,53 1538,73
75 Бл.-а-Мед Про-мин. 100 6 26,26 157,56
76 Des. Тайната на природата. 45 гр 8 49,89 399,12
77 OLAY DC почистващ препарат те казват 1 101,75 101,75
78 OLAY DC пилинг 1 116,28 116,28
79 OLAY вечер крем 2 178,05 356,1
80 OLAY за кожа около гл. 1 170,77 170,77
81 Комплект OLAY 2 207,11 414,22
82 Ариел 150 20 12,10 242
83 Ариел 450 автомат 11 36,02 396,22
84 Ариел 1,5 кг. машина 13 102,02 1326,26
85 Прилив 1,5 кг. машина 6 79,66 477,96
86 Митът за 900 г 15 34,55 518,25
87 Тикс 370 28 9,74 272,72
88 AC 500 мл. 6 35,26 211,56
89 Мистър Пропър 400 9 18,97 113,82
90 Мистър Пропър 750 4 41,32 165,28
91 Comet flash гел 500 9 31,15 280,35
92 Comet flash порно. 400 19 18,65 354,35
93 Pameprs Maxi 14 484,13 6777,82
94 Памперс за новородено 10 161,57 1615,7
95 Pampers Junior+ 6 484,12 2904,72
96 Naturalella ult. макси 24 22,09 530,16
97 Olveyz classic 10*16 34 23,08 784,72
98 Olveyz ultra 40 бр. 5 93,77 468,85
99 Винаги улт. светлина, нощ 23 31,25 718,75
100 Глава 200 мл. 7 69,53 486,71
101 Глава 400мл. 2 113,45 226,9
102 Глава 5 мл. 60 3,46 207,6
103 Пантин 5 мл. 60 3,29 197,4
104 Пантин комплект 2*200 4 91,90 367,6
105 Клайрол 200 мл. 18 56,60 1018,8
106 Сапун Камео 100гр 22 12 264
107 Des. Старата подправка 14 50,46 706,44
108 Въздух. Клас по стил. 245 40 24,30 972
109 Въздух. Лак ноем. блясък 12 27 324
110 Des. Оук спорт 6 18 108
111 Gall Козметична чанта 5бр. 6 33,30 199,8
112 Домакински сапун 70% 48 4,60 220,8
113 Домакински сапун 65% 48 4,01 192,48
114 Крем п/б Тубичка 82гр. 64 16,74 1071,36
115 Пяна Кураж 1л. 12 97,76 1173,12
116 Пол Е 0,5л. 12 17,42 209,04
117 Пол Е 1 л. 16 31,05 496,8
118 Пол Пепеляшка 750 мл. 24 12,42 298,08
119 Бингола 450гр. 12 31,28 375,36
120 Бингон 500гр. 36 35,10 1263,6
121 Еона-супер 300 32 27,59 882,88
122 Цвят блясък 1л. 3 33,12 99,36
123 Натали таралеж. 96 10,90 1046,4
124 T/b Chistyulya без втулки 240 2,79 669,6
125 T/b Бел лотос/ръкави 288 3,24 933,12
126 salf. ow Aquael/дет. 12 26,24 314,88
127 Натали с крила. суха 48 13,37 641,76
128 Натали сух ефект 63 16,79 1057,77
129 Натали е анатом. 20 бр. 60 15,71 942,6
130 Натали комфорт суха 63 19,08 1202,04
131 Натали део 30 8,60 258
132 Натали антом 10 бр. 30 8,28 248,4
133 Натали таралеж бикини 64 13,28 849,92
134 Натали макси 30 9,32 279,6
135 5+ гел д/тоалетна. 750 мл. 30 27 810
136 Санокс гел 750 мл. 15 20,21 303,15
137 Цомоном 1л. 6 26,42 158,52
138 Пепеляшка г / килим. 300 мл 10 8,73 87,3
139 Пепеляшка г / килим. 250 мл 10 11,07 110,7
140 Килим 250 мл. 15 33,08 496,2
141 Санита-антиржа 500 мл 10 16,74 167,4
142 Санита-гел 500 мл. 20 20,97 419,4
143 5+ легло за кухня 500 мл. 20 24,53 490,6
144 Резервно колело за агрегат. 72 4,37 314,64
145 Раздел/единица. Свежо 2 28 23,22 650,16
146 Сода калций. 700 60 7,43 445,8
147 Санит 1л. 30 18,72 561,6
148 Мол 0,4 54 8,60 464,4
149 Pemosuper por. 400 20 11,57 231,4
150 Идеален 540 мл. 20 9,18 183,6
151 Пепеляшка г/селище. 500 мл. 36 9,86 354,96
152 Шампоан април 1л. 24 14,67 352,08
153 Шампоан. Плодово цвете 1л. 30 15,17 455,1
154 Зъб. н. Дентална 125 мл. 20 16,38 327,6
155 Сапунен факс 1sh * 75 40 4,73 189,2
156 Сапун 7 скай 70гр. 40 3,96 158,4
157 Крем d/b Туба 75гр. 20 12,69 253,8
158 Чист лин. гел за коса 24 22,19 532,56
159 евреин. д/сн.лак Невестулка 35 7,79 272,65
160 Зифа 450 20 11,97 239,4
161 Натали ултра кр. 42 17,24 724,08
162 Санфор-плюс 750 мл. 25 18,99 474,75
163 Блясък г / населено място. 15 11,12 166,8
164 Молох. г/човек Специален 6 20,03 120,18
165 Тикс 2,4 кг. машина 3 77,80 233,4
166 Натурела добре. 20 бр. 24 36,68 880,32
167 Таралеж Naturalella. 40 бр. 5 40,32 201,6
168 Тампакс 16 10 59,28 592,8
169 Oldeyz 60*15 2 55,48 110,96
170 OLAY дни. крем 2 127,17 254,34
171 Душ гел Kamey 250 10 57,17 571,7
172 Предпазен сапун 26 12,53 325,78
173 Дез.-рол. Тайната на 50 12 37,61 451,32
ОБЩА СУМА 120424,73

От получените таблици виждаме, че през ноември 2008 г. са поръчани 147 артикула стоки на обща стойност 124 590,14 сомона, а през ноември 2009 г. - 173 позиции стоки на обща стойност 120 424,73 сомона. Това показва, че магазинът през ноември 2009 г. е поръчал повече артикули, но на ниска цена. Също така за някои стоки доставчиците са намалили покупната цена.

След това ще съставим таблици за продажбите на същия продукт за ноември 2008-2009 г. (табл. 2.7, 2.8). Търговската надценка върху покупната цена през 2008 г. е 35% за стоките от Badri Munir и 25% за товарите Komron. През 2009 г. търговската надценка беше намалена и възлизаше на 30% за стоки от Badri Munir и 20% за товари Komron.

Таблица 2.7Ноември 2008 г. Продажби на артикули

№ п / стр Име на продукта Количество, бр. Средна цена, сомон/бр Сума, сомон.
1 Прилив 450 143 28,7 4104
2 Прилив 900 50 55,8 2790
3 Прилив 2400 7 151 1057
4 Мит 400 145 19,8 2871
5 Мит 400 автомат 19 43,8 832,2
6 Митът за 900 г 95 21,7 2061,5
7 Тикс 400гр. 96 14,6 1401,6
8 Тикс 1300 20 42,1 842
9 Ленор 500 мл. 55 24,2 1331
10 Ленор 1л. 49 42,2 2067,8
11 Фея 500 мл. 68 38,8 2638,4
12 Мистър Пропър 400 11 22,9 251,9
13 Pampers Midi 13 459,7 5976,1
14 Pampers Junior 10 614,6 6146
15 Pampers Slip & Play 23 339,4 7806,2
16 Шамту 200 мл. 38 41,3 1569,4
17 Шамту 380 мл. 37 55 2035
18 Клайрол 200 мл. 16 67,5 1080
19 Бл.-а-Мед 50 мл. 125 20 2500
20 Des. Тайна '45 21 62,5 1312,5
21 Pampers Maxi 15 615 9225
22 Ариел 450 27 38,8 1047,6
23 Ариел 2400 4 43,8 175,2
24 Прилив 150 гр. 56 13,8 772,8
25 AC 200 мл. 20 18,8 376
26 AS 1л. 20 33,8 676
27 Comet flash 600 мл. 5 38,8 194
28 Пантин 200мл. 9 82,5 742,5
29 Защита 100гр 27 16,3 440,1
30 Ариел 150 12 15,4 184,8
31 Comet flash 450гр. 51 23,8 1213,8
32 Натурела 10 бр. 60 25 1500
33 Натурела 20 бр. 24 45 1080
34 Винаги Ултра 72 90 6480
35 Глава 200 мл. 36 85 3060
36 Бл.-а-Мед 100гр 81 45 3645
37 Сапун 90гр. 82 5,13 420,7
38 Домакински сапун 250 гр. 96 5,4 518,4
39 отб. Бос 250 85 16 1360
40 отб. Белота 1л. 212 8,1 1717,2
41 Биолан 400гр. 48 15,4 739,4
42 Биолан-актив 400гр. 96 12,8 1228,8
43 Биолан 900 20 27,5 550
44 Scamwon 250гр. 10 44,6 446
45 Сорт 900гр. 40 28,3 1132
46 Невестулка 180 мл. 36 22,1 795,6
47 Сорт Цвят 400гр. 21 20,2 424,2
48 Разнообразие eq/c 7 12,7 88,9
49 Зифа 550 160 17,7 2832
50 Натали Макси 130 12,7 1651
51 Натали по 10 80 11,3 904
52 Натали S 10 120 15,3 1836
53 Натали таралеж део 96 14 1344
54 T/b Киев 576 5,4 3110,4
55 Т/б Неженка 280 4,7 1316
56 Т/б Воронеж 700 3,03 2121
57 Т/б Чистюля 420 3,4 1428
58 T/b Семейство 168 5,5 924
59 T/b Мек знак 216 5,9 1274,4
60 Солна гора 12 25,3 303,6
61 salf. ow Акваел 20 104 14 1456
62 5+ w/c 750 мл. 18 31,6 568,8
63 5+ w/c 500 мл. 43 20,8 894,4
64 Ефект d / в мл. 20 23,3 446
65 Пеноксол 350гр. 80 8,7 696
66 Чистол 500гр 10 8,5 85
67 Чистин 400гр. 30 10,3 309
68 Селена 600 мл. 36 17,1 615,6
69 Бенка 1.2 10 24,1 241
70 Сода калций. 700 60 9,7 582
71 Пемос-супер 500 100 14,3 1430
72 Моника 500 мл. 12 23,4 280,8
73 Санокс 750 мл. 60 23,2 1392
74 Санокс гел 750 мл. 60 25,2 1512
75 Санфор гел 750 мл. 45 28,5 1282,5
76 санитарен патенце 36 14 604
77 B-m Exclusive 24 47,51 1140,24
78 отб. Лили 100 6,3 630
79 ср Пол Е 1л. 16 42,7 683,2
80 Зифа 450 72 15,3 1101,6
81 Дакси 800 10 17,4 174
82 Момина сълза 500гр 12 19,4 232,8
83 Цвят на сорта 2400 4 109,1 436,4
84 E 400 44 24,3 1069,2
85 Натали таралеж. софтуер 148 14 2072
86 Натали Комфорт 126 25,6 3225,6
87 Пепеляшка 500 мл. 16 13,8 220,8
88 Санфор-плюс 500 мл. 36 19,4 698,4
89 Санита-гел 500 мл. 20 24,4 488
90 Санит-антиржа 500 мл. 20 20 400
91 Ефект d/sant. 10 20,8 208
92 Сантекс-хлор 750 мл. 12 26 312
93 5+ Гел 500 мл. 7 20,9 146,3
94 Гел д/соул Рожков 26 20,7 538,2
95 Gel d / soul Горска приказка 8 17 136
96 Сапун Вашето слънце 36 5,7 205,2
97 Флорален гел за лице 4 26,2 104,8
98 Пяна Кураж 1л. 24 32 768
99 Калгон 500гр. 20 87,5 1750
100 Бингон 500гр. 24 43,4 1041,6
101 Макарони на мръвка 500гр 24 25 600
102 Паста от момина сълза 500гр 24 19,4 465,6
103 5+ с дънки. 2 66,8 133,6
104 5+ с дете 2 68 136
105 5+ с деликатен. 3 38,5 115,5
106 Щъркел кашмир 10 30 300
107 Невестулка за черен 1л. 3 103,7 311,1
108 T/b Люляк 164 3,5 574
109 Синя незабравка 60 6 360
110 Inc. дохлокс 30 28 840
111 Селена д/ кухня 4 32,7 130,8
112 Мол 0,78 20 17,8 356
113 Мол 0,4 72 10,7 770,4
114 Селена за чинии 12 17,6 211,2
115 Селен за стомана 12 14,9 178,8
116 Лак на Пепеляшка. 36 12 432
117 Сол 340 мл. 198 9,3 1841,4
118 Сол 680 мл. 100 14,5 1450
119 Санфор гел 500 мл. 28 24,7 691,6
120 Специална пяна за вана 18 24 432
121 Специален крем за лице 48 14,8 710,4
122 Шампоан Рус. билки 12 116,3 1395,6
123 Флорален гел/интим 6 28,1 168,6
124 Шампоан Борос 20 14,5 290
125 Tide 450 автомат 45 34,6 1557
126 Tix 2400 автомат 4 95,4 381,6
127 Oldeys диск. 20*18 35 28,1 983,5
128 Тампакс компак 8 6 48,7 292,2
129 Глава 400 мл. 9 145,5 1309,5
130 Пантин 400 мл. 10 131 1310
131 Сапунена камея 28 14,5 406
132 Des. Старата подправка 15 61,4 921
133 Дез.-рол. Старата подправка 8 51 408
134 Дез.-рол. Тайна 9 46,2 415,8
135 Мит 2400 автомат 1 119,5 119,5
136 Tix 1500 автомат 2 61,5 123
137 Мистър Пропър 500 мл. 6 36,5 219
138 Persol reb. 200 80 8 640
139 Оцветител Биолан 450гр. 24 19,3 463,2
140 E 2в1 3 кг. 3 159,7 479,1
141 Т/б Евро 2 бр. 28 12,3 344,4
142 Т/б Евро 4 бр. 14 20,8 291,2
143 Шампоан Рожков 16 20,6 329,6
144 Tix 400 автомат 18 17,6 316,8
145 Ленор 2л. 12 74,2 890,4
146 Ариел 450 автомат 5 43,2 216
147 Дез.-въздух. Тайна 11 55,4 609,4
ОБЩА СУМА 164796

Таблица 2.8Разпродажба на стоки за ноември 2009г

№ п / стр Име на продукта Количество, бр. Средна цена, сомон/бр Сума, сомон.
1 отб. Белота 1л. 240 8,07 1936,8
2 Течност Eona. 500 мл. 24 42,3 1015,2
3 Сапун 200гр. 50 9,66 483
4 Ароматен сапун 90 10,3 927
5 Ароматен сапун Ass 90 120 4,86 583,20
6 Сапун 190гр. 108 9,19 992,52
7 Сапунена перка. 90 96 4,91 471,36
8 отб. Persol 2-y 200гр. 80 9,07 725,6
9 отб. Персол лим 200гр 80 9,19 735,2
10 отб. Persol икономичност 200гр 160 8,07 1291,2
11 Emb. Мал Фея 5 Ave. 12 233,53 2802,36
12 Пол Кокиче 10 9,59 95,9
13 Паста от момина сълза 400гр 24 17,08 409,92
14 Паста от момина сълза 500гр 36 20,19 726,84
15 Гланц d/черен 1 л. 18 42 756
16 Scamwon 250гр. 40 40,55 1622
17 Калгон 500гр. 40 84,24 3369,6
18 Щъркел кашмир 750гр. 35 31,82 1113,7
19 E Цвят / изд. 1,5 кг. 7 86,18 603,26
20 E Цвят / изд. 2в1 2,4 кг. 7 130,57 913,99
21 Зифа 550 80 18,2 1456
22 Пръчки аз съм най-300 ст 12 28,08 336,96
23 Пръчки аз съм най-100 ст

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

    Понятие, същност и задачи на търговската дейност. Организационно-икономически характеристики на предприятието Организация на работа с доставчици на суровини и купувачи на готови продукти. Начини за подобряване на ефективността на търговската дейност на предприятието.

    курсова работа, добавена на 09/10/2008

    Теоретико-методологически основи за оценка на ефективността на търговската дейност на търговско предприятие. Обща характеристика на дейността на IP Адаменков M.I. на регионалния пазар. Предложения за подобряване на ефективността на управленските решения на предприятието.

    тест, добавен на 10/09/2014

    Особености на предприятията от горския комплекс, показатели и начини за подобряване на ефективността на тяхната производствено-стопанска дейност. Характеристики на ООО "Диамант", оценка на рентабилността. Мерки за увеличаване на печалбите в предприятието.

    дисертация, добавена на 06.07.2010г

    дисертация, добавена на 25.02.2013г

    Концепцията за ефекта и характеристиките на показателите за ефективност на търговската дейност на търговско предприятие. Цялостна оценка на резултатите от търговската дейност на търговското предприятие на дребно LLC "Universal". Управление на приходите и разходите на компанията.

    дисертация, добавена на 29.06.2013г

    Същност, принципи и основни функции на търговската дейност. Показатели за ефективността на търговската дейност на предприятието. Анализ и планиране на оборота на дребно, динамика на състава на разходите за дистрибуция, трудово осигуряване на предприятието.

    дисертация, добавена на 29.09.2012г

    Теоретични основи за изследване на икономическата и социална ефективност на предприятието. Анализ на икономическата и социална ефективност на АД "Орентекс". Основните начини за подобряване на ефективността на предприятието на примера на АД „Орен

    дисертация, добавена на 11.02.2003г

    Понятието за търговска дейност, нейната същност и особености, съдържание, функции и основни задачи. Форми на търговска дейност и техните характеристики. Анализ и оценка на търговската дейност на предприятието, идентифициране на проблеми и начини за решаването им.

    дисертация, добавена на 10.02.2009г

Щат Дон

Технически университет

Курсова работа

по дисциплина търговска логистика

„Начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности в предприятието OJSC „Magnit““.

Завършено:

ученик гр. IEC - 41

Проверено:

Ростов на Дон

Въведение……………………………………………………………………………………………………………………3

1. Теоретични аспекти на повишаване ефективността на маркетинговата дейност в търговските организации.

1.1. Същността, целите и методите на организиране на търговската дейност в търговските организации. ................................................... ................................................. .. ……5

1.2 Логистично моделиране като начин за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности .. ….………………………………………………………………………… 8

1.3. Организация и начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности в предприятието .............................................................. ............. .четиринадесет

2. Начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности на примера на ОАО "Магнит".

2.1. Анализ на руския пазар на храни………………………………………………………………………………………………………………………….

2.2. Характеристики на предприятието и основните показатели на търговската дейност на OJSC “Магнит” ................................. ................................................................ ........................................25

2.3. Организации и начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности в предприятието OJSC “Magnit”……………………………………………………………………………………..27

Заключение…………………………………………………………………………………………….34

Препратки………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………..37

Въведение

Логистиката може да допринесе за постигането на конкурентни предимства както в производството - чрез рационално използване на съществуващите мощности, намаляване на оборотния капитал, сътрудничество, интеграция, подобрено планиране и др., така и в обслужването - чрез подобряване на обслужването на продажбите, прогресивна стратегия на канали за дистрибуция, по-пълно задоволяване на потребностите на потребителите и др. Добре установеното разпространение и маркетинг на продуктите за производителя е не по-малко важно от самия производствен процес. В Русия системата за продажби е на преходен етап на развитие, което значително усложнява продажбите на пазара на нашата страна.

Актуалността на избраната тема се дължи на факта, че повишаването на ефективността на маркетинговите дейности е предпоставка за успешното функциониране и развитие на организацията. Повишаването на ефективността на системите за продажба на готови продукти днес е една от основните задачи, стоящи пред управлението на промишлените и търговски предприятия. Постоянното нарастване на разходите, свързани с продажбата на готови продукти, засилването на изискванията на потребителите към качеството на услугата - всичко това и много повече предопредели промяна във философията на управлението към признаване на стратегическата роля на сектора за продажби на продукти.

Целта на тази курсова работа е да изучава маркетинговите дейности като обект на логистиката, както и разработването на препоръки за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности в предприятието OJSC "Магнит".

За постигане на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

Разгледайте същността, целите и методите за организиране на маркетингови дейности в търговските организации;

Разкриват същността на логистичното моделиране като начин за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности;

Помислете как се осъществява организацията и начините за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности в предприятието;

Да проучи информация за пазара, на който работи компанията;

Анализирайте и предложете начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности на примера на търговско предприятие на дребно OJSC "Magnit".

Следните автори се занимаваха с този проблем: Аникина B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. и т.н.

Тази курсова работа се състои от въведение, две глави, заключение и списък с литература. В първата глава се разглеждат теоретичните аспекти на организацията на маркетинговата дейност в търговските организации, същността на логистичното моделиране и начините за подобряване на ефективността на маркетинговата дейност в предприятието. Втората глава разглежда предприятието OJSC "Magnit", основните показатели за неговата търговска дейност, както и анализа и предложените начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности за OJSC "Magnit".

Системата за дистрибуция на стоки е ключово звено и един вид довършителен комплекс във всички дейности на компанията при създаването, производството и доставката на стоки до потребителя. Всъщност именно тук потребителят или признава, или не признава всички усилия на компанията като полезни и необходими за себе си и съответно купува или не купува нейните продукти и услуги.

1. Теоретични аспекти на повишаване на ефективността на търговската дейност в търговските организации

1.1. Същност, цели и функции на маркетинговата дейност в търговските организации

Като определена система от възгледи маркетинговата логистика се развива още през 60-те години и до известна степен е продукт на подобряване на системата за спедиция, чийто обхват е практически ограничен през 60-те и 70-те години. Въпреки това, тъй като тази страна на маркетинговата логистика се развива и подобрява в началото на 1970-те и 1980-те години, ограниченията на нейните възможности стават все по-ясно усещани. Тоест, в рамките на задачите, които са й възложени, маркетинговата логистика напълно доказа своята жизнеспособност и ефективност. Но с разширяването на общественото производство, усложняването на вътрешните и външните икономически отношения започват да се виждат границите на усъвършенстването на тази система, която, затваряйки се в себе си и развивайки се изолирано, вече не е в състояние значително да повиши ефективността на цялата логистична верига. Ето защо практическото развитие на връзките с други елементи на логистичната система (производство, маркетинг, информационна система и др.) се превърна в една от централните задачи пред маркетинговата логистика. Резултатът от този интегриран подход беше включването на продажбите в структурата на функционалното управление на организациите и предприятията.

Маркетинговите дейности трябва да се разбират като процес на популяризиране на готови продукти на пазара и организиране на стокова борса с цел извличане на предприемаческа печалба.

Целите на продажбите се извличат от целите на предприятието, сред които в момента преобладават целите за максимизиране на печалбата. Целта на маркетинговата логистика е да осигури рационализиране на процеса на физическо промотиране на продуктите към потребителя и формирането на ефективна система за логистично обслужване. Постигането на тези цели е възможно при успешното изпълнение на следните задачи в областта на маркетинговите дейности:

2) избор на рационални канали за разпространение на стоки;

3) минимизиране на общите разходи в бизнес цикъла на стоките, включително разходите за следпродажбено обслужване и потребителско обслужване.

В момента маркетинговата логистика изпълнява функции, свързани с управлението и координацията на потока от готови продукти, решава проблеми в областта на обработката на поръчките, складирането на стоки, поддържането на запаси и избора на схеми на канали за дистрибуция. Основните маркетингови функции могат да бъдат групирани в три групи:

1. Планиращи функции.

2. Функции на организацията.

3. Функции на контрол и регулиране.

От своя страна функциите за планиране включват: разработване на перспективни и оперативни планове за продажби, анализ и оценка на пазарните условия, формиране на асортиментен план за производство според поръчки на клиенти, избор на канали за дистрибуция и дистрибуция, планиране на рекламни кампании и развитие на насърчаване на продажбите мерки, изготвяне на прогнози за продажбени разходи и тяхната оптимизация.

Сред функциите на маркетинговата организация е необходимо да се откроят следните: организация на складови и контейнерни съоръжения за готови продукти, организация на продажби и доставка на продукти до потребителите, организация на предпродажбени и следпродажбени услуги за потребителите, организация на канали за дистрибуция и дистрибуторски мрежи, организиране на рекламни кампании и дейности за насърчаване на продажбите, организиране на обучение на търговския персонал и управление на дейността на търговските представителства, организиране на взаимодействието на всички отдели на предприятието за постигане на целите на продажбите.

Съвкупността от функции на маркетинговия контрол и регулиране включва: оценка на резултатите от маркетинговите дейности; контрол върху изпълнението на плановете за продажби; оперативно регулиране на маркетинговата дейност на предприятието, като се отчита влиянието на външна и вътрешна намеса; оценка и стимулиране на търговския апарат; статистическо, счетоводно и оперативно счетоводство на маркетингови дейности.

Трудно е да се изброи цялото разнообразие от маркетингови функции на предприятието. Освен това е необходимо да се вземат предвид особеностите на тяхното изпълнение от всеки производител на стоки, което до голяма степен се определя от фактори като:

Номенклатура и мащаб на производство;

Брой и география на потребителите;

Брой и интензитет на каналите за разпространение;

Същността и формите на организация на каналите за разпространение;

Образът на стокопроизводителя и неговата търговска мрежа и др.

Смята се, че изпълнението на функцията по продажбите се осъществява с правилното осигуряване на шест съответствия: товар, качество, количество, време, разходи, дестинация. За постигане на необходимите резултати е необходимо да се извърши набор от мерки за рационализиране на контейнерите и опаковките, пакетиране на товарни единици и контейнеризиране на транспорта, внедряване на ефективна складова система, оптимизиране на размера на поръчките и нивото на складовите наличности на готовата продукция, планиране на най-изгодните маршрути за придвижване на стоки на основен транспорт и др. И всичко това, за да осигурим доставка на стоки в необходимото количество, в точното време и на необходимото място.

Ядрото на логистиката на продажбите е систематичен подход за планиране, организиране и контролиране на всички операции по движението и съхранението на потока от готови продукти от края на производствената линия до пристигането на продуктите на пазара. Концепцията му се основава на основните принципи както на логистиката, така и на маркетинга, основните от които включват: детайлно проучване на пазара и отчитане на неговите изисквания при вземане на бизнес решения; максимално адаптиране на производствената и търговската дейност към изискванията на пазара; оптимизиране на движението на вътрешни и външни материални и информационни потоци, насочени към постигане на най-ниска цена на максимална адаптивност на предприятието към променящата се пазарна среда; получаване на предимства пред конкурентите; увеличаване на пазарния дял и печалбата на предприятието.

Постигането на желаните резултати от маркетинговите дейности изисква не само ясно описание за тях, но и съзнателна ориентация на предприятието към тяхното постигане. С други думи, маркетинговата ориентация на предприятието предполага организирана работа на всички негови подразделения и служби по определен начин, което може да бъде успешно постигнато на базата на логистичното моделиране.

1.2. Логистичното моделиране като начин за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности

Маркетинговите системи са продукт на човешката дейност. Значителната роля на човек в организацията на маркетинговата система изобщо не изключва действието на обективни сили и фактори. Напротив, създаването на ефективна маркетингова система е възможно върху диалектическа комбинация от обективни закони и субективни желания. Ако желанията не противоречат на законите на обществото, тяхната реализация става най-вероятна.

Изследванията на теорията и практиката както на вътрешните, така и на чуждестранните маркетингови дейности показват, че логистичното моделиране на продажбите осигурява необходимото повишаване на ефективността на маркетинговите дейности, при спазване на определени принципи, които се наричат ​​принципи на логистичното моделиране.

Основните принципи на логистичното моделиране на продажбите са:

1) Последователност. Най-важният принцип, който прави възможно моделирането на маркетингов процес, който е сложен по икономическа природа, е принципът на последователността. Маркетинговата система не е произволна комбинация от елементи, а конюгация на взаимосвързани и взаимозависими части от цялото. В съответствие с този принцип всеки логистичен модел на продажби трябва да включва целия набор от елементи (подсистеми, фокусирани върху постигането на целите на цялата система).

2) Почтеност. Принципът на интегритет предполага наличието в маркетинговата система на имоти, които няма нито един от съставните й елементи. Например, нито складът, нито транспортният отдел, нито отделът за опаковане, нито отделът за продажби поотделно са в състояние да извършат цялостен процес на продажби, тоест да задоволят ефективното търсене на купувачите, като максимизират приходите на компанията.

3) Йерархия. Принципът на йерархията позволява да се извърши многостепенна организация на системата за продажби, да се премахнат възможни противоречия и конфликти при разпределението на правомощията между елементите. Последователното прилагане на този принцип предполага, че в рамките на установената компетентност всяка подсистема е самостоятелна при определяне на начините и средствата за решаване на възложените й задачи.

4) Функционалност. Принципът на функционалност определя съществуването на разпределителната система и всеки от нейните елементи със собствено функционално предназначение. Именно разпределението на функциите определя организационната структура на търговската услуга, а не обратното. С други думи, при логистичното моделиране на продажбите всички структурни подразделения търсят функции, а за определен набор от функции създават (моделират) структурни подразделения.

5) Целенасоченост. Принципът на целенасоченост означава, че както процесът на моделиране, така и процесът на функциониране на моделите за логистични продажби трябва да бъдат подчинени на определени цели. Очевидно, ако е необходимо да се класират принципите, тогава този принцип трябва да бъде поставен на първо място. Целият набор от цели за продажби трябва да има поне четири измерения:

1. икономически цели – като цяло съвпадат с целите на фирмата и са насочени към максимизиране на печалбите;

2. количествени цели - ръст на обемите на продажбите, увеличаване на дела на фирмата в определен пазарен сегмент, повишаване на оборота на средствата и др.;

3. цели за качество - качество на услугата, надеждна обратна връзка от клиентите, точно познаване на изискванията на клиентите и превръщането им във фирмени цели;

4. цели за развитие - разглеждат се като вътрешносистемни цели на услугата. Неразвиващите се продажби са продажби, обречени на изоставане, „постоянно закърпване на дупки“.

Целите на продажбите могат да бъдат приоритизирани:

а) Стратегически – включва максимално използване на възможностите на компанията във всички пазарни сегменти; постоянно нарастване на обемите на продажбите, като същевременно се гарантира оптимална структура на продажбите, като се вземат предвид изискванията на пазара и възможностите за продажби; намаляване на времето за оборот на стоки и пари за повишаване на финансовата стабилност на компанията; рационализиране на структурата на каналите за дистрибуция за по-добро посрещане на ефективно търсене.

б) Текущи цели – специфични за всяка фирма. Те могат да включват цели като ускоряване на продажбите на най-печелившия продукт, премахване на излишните запаси от готови продукти, регулиране на продажбата на сезонни продукти, съживяване на продажбите на продукти и т.н.

в) Еднократни цели – възникват като реакция на фирмата на неочаквана възможност за увеличаване на продажбите. Важно е да разпознавате еднократните възможности навреме и да си поставяте еднократни цели за услугата за продажби своевременно.

6) Управляемост. Принципът на управляемост - може да се тълкува като съответствие на сложността на подсистемата за управление на сложността на процеса на управление на продажбите.

7) Адекватност. Принципът на адекватност - включва максимално показване в логистичния модел на продажбите на действителните маркетингови процеси.

8) Наблюдаемост. Принципът на наблюдаемост се основава на факта, че логистичното моделиране на продажбите обхваща цялата гама от съществуващи модели – от формални математически до експертни.

9) Алтернатива. Принципът на алтернативите – предполага наличието на алтернативна система за дистрибуция в светлината на променящите се канали за разпространение и нестабилността на пазарните условия.

10) Сложност. Принципът на сложност - изразява се в задължителното показване в логистичните модели на взаимовръзките на всички елементи на системата между тях и външната среда, взаимното влияние един върху друг.

Моделите се използват за изследване на свойствата на логистичните системи, с цел управление на тези системи и тяхното оптимизиране. Моделът може да се определи като някакъв вид изкуствен, подобен на изучаваната реалност, който може да бъде създаден и изучаван с различни средства (словесно описание, графично, логически). Всеки модел не може да бъде изчерпателен, той трябва да е насочен към решаване на конкретен проблем, да гарантира, че решението е получено до даден момент от време, тъй като закъснялото решение може да е погрешно или изобщо да не е необходимо.

Моделирането се основава на сходството на системи или процеси, които могат да бъдат пълни или частични. Основната цел на моделирането е да се предвиди поведението на процес или система. Ключовият моделен въпрос е "КАКВО ЩЕ БЪДЕ АКО...?". Логистичен модел е всяко изображение, абстрактно или материално, на логистичен процес или логистична система, използвано като негов заместител.

Нека разгледаме приложни варианти на логистични модели на продажби – детерминистични, стохастични и вербални.

В търговските отдели на предприятието се предпочитат детерминистичните модели. Стохастичните модели позволяват да се вземе предвид влиянието на различни външни фактори върху процеса на продажби. Вербалните модели се основават на обобщаване на опита от управлението на продажбите като сложна логистична система.

Детерминизмът на моделирането на логистиката на продажбите е обективно заложен в повторяемостта на операциите по продажбите, при наличието на стационарни елементи на дистрибуторската логистика (например складове), във възможността за стандартизиране на изискванията за логистични операции. Именно възможността за стандартизиране на маркетинговите дейности създава необходимите предпоставки за разработване на детерминирани логистични модели на продажби.

Системата от стандарти за детерминиран логистичен модел на продажбите може да бъде представена като определен набор от подсистеми. Подсистемата от функционални стандарти включва стандарти за планиране, счетоводство, анализ, контрол и регулиране на маркетинговата дейност на предприятието.

Сред стандартите за планиране могат да се назоват методи за разработване на планове за доставки, планове за продажби, изчисляване на стандарти за складове за готови продукти в складове и др.

Сред счетоводните стандарти „стандартът на разходите“ се счита за доста популярен в чужбина - система за регулаторно счетоводство и контрол на разходите за маркетингови дейности. Техническите стандарти обикновено се разработват за технологични операции на дистрибуторската логистика, включително складиране, товаро-разтоварни операции, транспортиране, приемане на готови продукти по отношение на количество и качество, съхранение, подготовка на продуктите за консумация, организиране на обслужване на клиенти и др. до експлоатацията на лизинг на комплексни обекти.

Стандартите на труда в рамките на детерминираните логистични модели на продажби обикновено не се различават много от стандартизацията на трудовите процеси като цяло в предприятието. Основната разлика между трудовите процеси в продажбите е, че усилията на търговските работници са насочени главно към промотиране на продукти пред потребителя.

Стандартите на разходите в условията на свободно ценообразуване на немонополизиран пазар включват различни методи за ценообразуване на готови продукти и услуги, предоставяни на потребителите. При наличието на многоканална дистрибуторска система следва да се разработят стандарти за установяване на различни отстъпки от крайната продажна цена по връзките на дистрибуторската логистична верига.

Информационните стандарти определят състава и реда за събиране на информация, свързана с маркетингови дейности, методите и средствата за нейната обработка. Стандартизирането на информационните потоци се основава на принципите на пълнота, надеждност, точност, навременност на получаване на информация за състоянието на маркетинговия процес.

Възможностите за използване на детерминирани логистични модели за продажби в момента са значително ограничени поради следните причини:

Икономическа и политическа нестабилност на руския пазар;

Недостатъчно развитие на правната рамка от пазарен тип;

Засилване на факторите на несигурност и риск от маркетингови дейности в условията на ненавременни плащания;

Ниска договорна дисциплина.

В допълнение, детерминираният модел на логистиката на продажбите е обективно ограничен от обхвата на предприятието и практически не може да бъде разширен във външната среда, където стриктното регулиране на факторите, влияещи върху продажбите, е по същество невъзможно. Такъв модел, ограничен от обхвата на предприятието, по правило не е приложим във външната среда, тъй като основните усилия на службата за продажби са насочени вътре в предприятието.

Стохастичните или вероятностните модели на продажби са по-популярни. Процесът на изграждане на стохастични логистични модели за продажби обикновено включва следните стъпки:

Формулиране на цели и задачи на логистичното моделиране;

Изграждане на концептуален модел на маркетинговия процес на базата на първоначално словесно описание на модела, а след това и предварително формализиране на маркетинговите дейности;

Формиране на набор от изисквания към разработения модел;

Изграждане на модел на процеса на продажби като цяло и съставяне на описания на елементите на системата, както и външни влияния;

Оценка на пригодността на получения модел.

Често практическото използване на логистични модели от този тип е трудно поради ненадеждността на информацията за маркетинговите дейности, несигурната интерпретация на външни и вътрешни фактори. Но може би основната трудност се крие във факта, че тези модели, като правило, пренасят конвенциите от предишния период в предвидения период от време, който далеч не винаги е продуктивен при продажбите, където пазарните условия са силно нестабилни.

Най-често срещаните модели за управление на продажбите обаче са вербалните логистични модели, т.е. модели, изградени върху обобщаването на опита от организиране на управление на продажбите. Основните елементи на вербалните логистични модели на продажбите са организационните структури на продажбите, включително организацията на управлението на продажбите.

Организационната структура на продажбите от гледна точка на логистичното моделиране може да се определи като съвкупност от бизнес единици и независими търговски посредници, между които има система от различни връзки (материални, финансови, информационни и др.), които осигуряват промоцията на стоки на пазара и предоставянето на услуги на потребителите. В организационната структура на продажбите има подразделения на предприятието, които изпълняват маркетингови функции, независими търговски посредници, които са канали за разпространение на продукти, и връзката между тях.

1.3. Организация и начини за подобряване на ефективността на маркетинговата дейност в предприятието

Ролята на маркетинговите услуги на търговските организации в момента е много висока. Това се обяснява с факта, че маркетинговата дейност е крайното звено във всяка микрологистична верига и като подсистема е свързана с всички логистични подсистеми. Редица икономически и технически показатели за функционирането на предприятието зависят от резултатите от работата на маркетинговите служби на предприятията.

Търговската служба на предприятието изпълнява редица организационни функции, а именно организация: съхранение на готови продукти; контейнерна икономика; продажба и доставка на продукти до потребителите; поддръжка на продукта; обучение на търговския персонал и дейност на търговски представителства; търговска комуникация. Един от централните организационни въпроси, пред които е изправено търговското обслужване на предприятията, е степента на централизация на неговите функции. Когато се подхожда към решаването на този въпрос, трябва да се има предвид, че функциите по продажбите като правило имат две посоки: функции за управление на продажбите и функции за производство и продажби. В същото време практиката показва, че функциите на първото направление на маркетинговите дейности могат да бъдат напълно централизирани, а функциите на второто направление могат да бъдат централизирани само частично.

Възможността за централизиране на маркетинговите функции зависи от специализацията на производствените звена, които са част от производствените звена, които са част от предприятието. Правете разлика между съществена и под-детайлна централизация. Предметната специализация се характеризира със затвореността на технологичния цикъл във всяка производствена единица на предприятието и освобождаването на крайни готови продукти от отделни производствени звена. За предприятия с предметна специализация степента на централизация на функциите на отдела за продажби на готови продукти се определя от териториалното местоположение на производствените звена, които са част от предприятието.

Възможна е комбинация от централизирани и децентрализирани функции за продажби. Пример за такава комбинация е холдинг, например нефтен холдинг, който включва предприятия за добив на суровини, предприятия за неговата преработка, собствени превозни средства и услуги за продажба на продукти.

В тази връзка трябва да се отбележи, че най-важната задача на търговската служба в предприятията е да установи нейната оптимална структура, която зависи от редица фактори, основните от които са: естеството и мащаба на производството; броят на производствените единици в предприятието; номенклатура на готовата продукция; броят на потребителите на готови продукти; териториално разположение на потребителите; организационна структура на складовата база на предприятието; естеството на маркетинговите операции, свързани с доставката на готови продукти до потребителите; разнообразие от превозни средства, използвани както във вътрешния транспорт, така и за външния транспорт на готови продукти; съотношението на транзитни и складови доставки; честота и еднаквост на доставките на готови продукти до потребителите; счетоводна система, възприета от предприятието.

Принципите, използвани при изграждането на организационната структура на търговската услуга на предприятието, се класифицират в следните форми на организация: принцип на функционална организация, принцип на продукта, географски принцип, принцип на организация от отделни потребители или групи потребители, комбиниран принцип. В табл. 1 е показана класификацията на принципите на организиране на търговското обслужване в предприятието в зависимост от маркетинговите фактори.

Таблица 1. Класификация на принципите на организация на търговското обслужване в предприятието

№ п / стр Организационни принципи Фактори на продажбите Конструктивна конструкция
1 Функционален принцип Ограничена гама от готови продукти, произведени от предприятието Функционални отдели или групи
2

Хранителни стоки

 Широка гама от готови продукти, произведени от предприятието Отдели по групи готови продукти
3 Географски принцип Разнообразие от региони за продажба на готови продукти от потребителя Отдели по териториално деление
4

От потребителя

 Ограничен брой потребители с широк спектър на потребление на готови продукти Отдели по клиент или група клиенти
5 Комбиниран принцип Широка гама от готови продукти и значителен брой потребители Отдели или групи, организирани по различни линии

Организацията на продажбите включва: организиране на събиране на информация за търсенето; сключване на стопански договори с потребители за доставка на продукти; избор на форми и методи за продажба на продукти, начини за доставка до потребителя; подготовка на продукти за изпращане до потребителя; технология за разпространение на стоки; организация на информационно-диспечерско обслужване, отчетност; организация на търговски комуникации, правна и искова работа; организиране на стимулиране на търсенето и промоционални дейности.

Обемът на продажбите (продажбите) на продуктите определя резултатите от финансовата и икономическата дейност на предприятието, размерът на приходите и печалбата зависи от това. В практиката на търговската дейност изпълнението на маркетингови функции е от голямо значение. Дори малки отклонения от планираната работа могат да имат негативни последици за предприятието. Следователно задачата на анализа на маркетинговите дейности е да се идентифицират причините за неуспехи и недостатъци в маркетинговия процес и тяхното отстраняване.

Препоръчително е да се анализира маркетинговата дейност на предприятието според следните показатели:

Анализ на изпълнението на договорните задължения към купувачите за доставка на продукти;

Анализ на качеството на продуктите, продавани на клиенти;

Анализ на показателите за ефективност на продажбите;

Анализ на влиянието на маркетинговите дейности върху печалбата на предприятието.

Имайте предвид, че търговските услуги не се зачитат в компаниите. Въпреки факта, че повечето компании и фирми изглеждат „ориентирани към клиентите“ и прокламират доминиращата роля на търговските дейности, много мениджъри не възприемат резултатите от търговските дейности като реални показатели за дългосрочно представяне.

Ефективността на маркетинговите дейности се разглежда като съотношението на допълнителната печалба, получена в резултат на маркетинговите дейности, към разходите за тези дейности. Въпреки това, според някои автори, такова определение не винаги е удобно за използване: допълнителната печалба, както вече споменахме, е трудно да се отдели; освен това, с такова изчисление, ефективността ще бъде по-голяма за предприятие, което използва минимален маркетинг (разходите са минимални, привличането на дори един клиент ще покаже висока ефективност). Категорията ефективност е полезна за планиране на маркетингови дейности.

За целите на контрола на маркетинговите дейности ефективността на маркетинговите дейности може да се разглежда като качествена, а не като количествена стойност (не се извършва нейното числено изчисление). Ефективността се разглежда от две гледни точки:

Възможност за постигане на същите резултати при намаляване на маркетинговите разходи;

Възможност за постигане на по-добри резултати на същата цена.

От една страна, ефективността се определя от използваните методи и подходи за промоция и продажби, от друга страна, от структурата на предприятието и търговските услуги, разработването на маркетингови стратегии и планове.

Изпълнението на продажбите често се свързва с маржове на печалба или рентабилност. Печалбите могат да бъдат направени чрез повишаване на цените. При нарастващ пазар е възможно дори леко увеличение на продажбите, но пазарният дял може да бъде загубен, докато компанията не подозира или подценява този факт.

Анализът на чуждестранната и вътрешната практика на логистичното моделиране дава основание да се направят следните препоръки за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности:

1) намаляване на твърдостта и скицността на моделите, увеличаване на тяхната конкретност и приближаване към практиката;

2) разработване на няколко алтернативни модела, като се вземат предвид влиянието на различни външни и вътрешни фактори;

3) фокусиране на моделирането върху постигането на ключови резултати от продажбите, които допринасят за постигането на стратегическите цели на компанията;

4) постепенно се отдалечава от политиката на изтласкване на стоки към пазара към политика на пазарна ориентация на производството;

5) привеждане на детайлите на логистичните модели на продажбите към описанията на задачите за конкретни изпълнители;

6) постоянно отчитат параметрите на времето и ресурсите в моделите, като осигуряват ориентация към намаляване на разходите за единица от крайния резултат;

7) не забравяйте, че основата на логистичното моделиране на продажбите е управлението не на стокови потоци, а на хора;

8) включват в моделите елементи на контрол и стимулиране на изпълнителите.

Ефективността на логистичните модели за продажби се определя преди всичко от готовността на ръководството на предприятието да прилага основните принципи на логистиката на практика. За да направите това, е необходимо да се подобри организацията и управлението на предприятието в следните области:

1) преразглеждане на целите и задачите на предприятието от гледна точка на логистиката и с дългосрочна ориентация към трансформирането на маркетинга от търговска функция в идеологията на компанията;

2) подобряване на средствата и методите за управление на продажбите, включително използването на логистично моделиране на материални, финансови, трудови и информационни потоци;

3) подобряване на организационната структура на предприятието, в която организационните структури на снабдяването, производството и логистиката за дистрибуция трябва да заемат своето достойно място;

4) подобряване на системата за вътрешнофирмена информация, повишаване на публичността и прозрачността на управлението, засилване на положителната мотивация на служителите и общата ориентация на производството към задоволяване на платежоспособното търсене на потребителите;

5) преструктуриране на стила на работа на мениджърите и подобряване на управленското мислене, изоставяне на мисленето в условията на оскъдна икономика и овладяване на идеологията на пазарно ориентираното производство;

6) включване на служителите в управлението на предприятието, създаване на атмосфера на сътрудничество между ръководството и изпълнителите, както и между екипи от различни отдели на предприятието;

7) непрекъснато професионално развитие на персонала както за техническо преоборудване на производството, така и за успешна борба на конкурентни пазари.

2. Начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности на примера на OJSC "Magnit"

2.1. Анализ на руския пазар на храни

В условията на криза в икономиката, която доведе до намаляване на доходите и спестяванията на руските граждани, настъпиха мащабни промени в потребителските предпочитания, най-важните от които бяха следните промени в набора от най-често купувани стоки, включително чрез намаляване на този списък, изключване на стоки с импулсно търсене от него и преориентиране към стоки с по-привлекателно съотношение цена-качество (намаля готовността да се надплаща за марка); намаление на разходите за закупуване на дълготрайни стоки (след края на новогодишния период на разпродажби и бурното търсене в очакване на покачване на цената на вносните продукти поради девалвацията на рублата), туристически услуги и кетъринг услуги от февруари 2009 г.

Според Nielsen, към декември 2008 г. по-голямата част от руснаците трябваше да коригират съществуващия си модел на потребление, като повече от 70% от потребителите стават по-икономични в покупките на храни и потребителски стоки. В резултат на намаляването на реалните доходи на населението през 2009 г. тази тенденция ще се засили и вече през четвъртото тримесечие на 2008 г. под влияние на кризата потребителските предпочитания на руснаците се промениха значително. Най-важната промяна в поведението на потребителите по отношение на избора на места за закупуване на стоки е преориентацията от супермаркети към традиционни магазини, павилиони, дискаунтъри и хранителни пазари. В същото време цените и удобството (близост до дома или работното място) са ключови фактори при избора на място за закупуване на продукти. По този начин в условията на икономическа криза руските потребители постепенно се преориентират към по-евтини продукти, а факторът на цената става все по-важен, което създава шансове за укрепване на позициите на дискаунтърите, магазините за тухли и хранителните пазари с по-ниска ценова оферта. .

Оборотът на дребно през 2008 г. възлиза на 13 853,2 млрд. рубли, което е с 13% повече по отношение на обема на продажбите спрямо 2007 г. (фиг. 1). През декември 2008 г. спрямо декември 2007 г. темпът на нарастване на търговския оборот на дребно е само

4,8%. Такъв мащабен спад в темповете на растеж се дължи на рязък спад на реалните доходи и прехвърлянето на средства на домакинствата в чуждестранна валута в брой.

Ориз. 1. Динамика на търговския оборот на дребно през 2005 - 2008 г., милиарди рубли

Темповете на инфлация през 2008 г. са най-високите от 2002 г. насам, а през 2009 г. темповете на растеж може да надхвърлят стойността от 2002 г.

Ориз. 2. Индекс на потребителските цени през 2000 - 2008 г и прогноза за 2009г. В % спрямо предходната година

Най-високи темпове на ръст на цените са характерни за хранителните стоки: така през 2008 г. цените на хранителните стоки нарастват с 16.5%, а на нехранителните – с 8.0%. През януари 2009 г. - съответно с 1,4% и 0,7%. През януари основен принос за ръста на потребителските цени имат тарифите за услугите на естествените монополи, които нарастват с 6.3% (цените на жилищно-комуналните услуги се увеличават с 14.4%). Цените на хранителните продукти се повишиха с 1,4%, а на нехранителните - само с 0,7%, благодарение на по-евтиния бензин с 4,2%.

През 2008 г. делът на хранителните продукти в търговския оборот в Русия нараства поради изпреварващия ръст на цените на храните по време на икономическата криза. В същото време през декември 2008 г. делът на хранителните продукти е 46,5%, което е почти 1 на сто. повече, отколкото през декември 2007 г. (фиг. 3).

През декември 2008 г. темпът на растеж на оборота на нехранителните стоки надвишава този на хранителните продукти с 2,7 пъти, което значително надвишава средното ниво за 2-ро и 3-то тримесечие на 2008 г. (1,8-2). Така през декември 2008 г., поради новогодишния ръст на продажбите на стоки за дълготрайна употреба, спадът на дела на разходите за закупуване на хранителни продукти в структурата на потребителските разходи на населението спря.

Ориз. 3. Динамика на дела на хранителните продукти в оборота на дребно през 2005 - 2008 г., %

През 2008 г. продължава да се засилва възходящата тенденция при продажбата на стоки от търговските организации, като делът им в структурата на оборота на дребно нараства до 86.7%, докато този на пазарите на дребно намалява до 13.3%. През декември 2008 г. оборотът на търговските организации нараства с 5,8% спрямо декември 2007 г., докато продажбите на пазарите намаляват с 1,1%.

Основните конкуренти на Магнит са X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta и O'Key (Таблица 2).

Степента на концентрация на руския пазар за търговия на дребно с хранителни продукти е много ниска – 3-те най-големи играчи представляват около 6% от пазара, което е значително по-ниско от тези в Източна и Западна Европа.

Тази ниска концентрация на капитал създава почвата за засилване на конкуренцията между търговските вериги в близко бъдеще. На настоящия етап развитието на конкуренцията се изразява преди всичко в улавянето на допълнителни пазари за продажби поради нарастването на самата търговска мрежа, включително чрез използването на франчайзинг схеми, както и сливания и придобивания. По-долу е дадена динамиката на нетните приходи на основните конкуренти на OJSC “Magnit” и темповете на техния растеж.

Таблица 2. Динамика на нетните приходи на най-големите вериги за бързооборотни стоки през 2005-2008 г., милиарди рубли

1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") е най-голямата компания за търговия на дребно с хранителни стоки в Русия по отношение на продажбите. Работи под марките Pyaterochka и Perekrestok. През 2008 г. нетните приходи на X5 Retail Group се увеличава с 57% в сравнение с 2007 г. и възлиза на 192,4 милиарда рубли. Нетните приходи на X5 Retail Group се увеличават с 45% до 219,8 милиарда рубли. Ръстът на LFL продажбите е 22%.

2) METRO Cash & Carry. През 2008 г. МЕТРО Кеш енд Кери продължи успешно развитието си, въпреки тежката икономическа ситуация. Общите продажби на групата нараснаха с 4,6% до 33,1 милиарда евро, докато EBIT се увеличи с 6,8% до 1,3 милиарда евро. В допълнение към METRO Cash & Carry, METRO Group управлява следните търговски дружества: Real, MediaMarkt/Saturn и GaleriaKaufhof.

3) Ашан. Работи в Русия от 2002 г. Общата търговска площ на мрежата през 2008 г. нараства от 91,5 хил. кв.м. м. до 356 хил. кв.м. Приходите възлизат на 18,7 милиарда евро, нетната печалба - 174 милиона евро.

4) Дикси. През 2008 г. общите приходи на JSC "Dixie Group" в рубли възлизат на 48,2 милиарда, което е с 32% повече в сравнение с 2007 г. Приходите от търговия на дребно на магазините DIXY възлизат на 40,6 милиарда рубли, което е с 28% повече в сравнение с 2007 г.

5) Седмият континент. Нетната печалба по RAS на OAO "Седмият континент" за 9 месеца на 2008 г. намалява с 22% в сравнение със същия период на 2007 г. - до 1,15 милиарда рубли. Приходите през януари-септември се увеличават с 21% и възлизат на 23,5 милиарда рубли. срещу 19,4 милиарда рубли. година по-рано. Според резултатите от 2008 г. приходите от търговия на JSC "Седмият континент" в сравнение с 2007 г. са се увеличили с 22,5% в рубли до 43,9 милиарда рубли. Ръстът на продажбите на дребно в рубли във формата на хипермаркет възлиза на 51%. Приходите от търговия за декември 2008 г. се увеличават с 10% в рубли и възлизат на 4,85 милиарда рубли. В същото време ръстът на продажбите на дребно в рубли във формат хипермаркет възлиза на 43% през декември 2008 г. в сравнение с декември 2007 г.

6) Лента. Лента е петият по големина търговец на хранителни стоки в страната. Над 2,5 милиона души днес са редовни клиенти на верига хипермаркети ЛЕНТА, като този брой се увеличава всеки ден. През 2008 г. продажбите на веригата Лента са се увеличили с 54,4% спрямо 2007 г. Продажбите възлизат на 50,8 милиарда рубли. в сравнение с 32,9 милиарда рубли. през 2007г. Ръстът на продажбите на подобие през декември 2008 г. е 10%.

7) O'Key Групата на компаниите O'KEY е мултиформатна федерална търговска верига, която включва хипермаркети O'KEY и супермаркети O'KEY Express. Според резултатите от 2007 г. Групата на компаниите показа бърз растеж: оборотът е 1,178 милиарда долара и почти удвоява цифрите за 2006 г., обемът на търговските площи възлиза на 147 200 кв.м.

2.2. Характеристики на предприятието и основните показатели на търговската дейност на OJSC "Magnit"

Отворено акционерно дружество Магнит е холдингова компания от група компании, занимаващи се с търговия на дребно чрез веригата магазини Магнит, със седалище в Краснодар. Веригата магазини Магнит е една от водещите вериги за търговия на дребно с хранителни стоки в Русия.

Към 31 декември 2008 г. Магнит имаше 2568 магазина и 14 хипермаркета, разположени в повече от 856 руски града. Компанията управлява собствена логистична система с 9 модерни дистрибуторски центъра. Търговската мрежа е представена основно от магазини с дискаунтър формат и е насочена към потребители със средни и под средните доходи.

Асортиментът от магазини е доста разнообразен, включва алкохолни и безалкохолни напитки, битова химия, бебешка храна, диетична храна, колбаси, храни за домашни любимци, кулинарни, сладкарски и хлебни изделия, зърнени храни, тестени изделия, млечнокисели продукти, млечни и месни консерви , полуфабрикати, пресни зеленчуци и плодове, тютюневи изделия и много други.

Делът на продажбите на стоки под частна марка през 2008 г. остава на нивото от 2007 г. - 12%. През 2008 г. компанията откри дистрибуторски център в Славянск-на-Кубан. През отчетната година автопаркът на компанията се увеличи с повече от 360 камиона, общият брой на единиците е 1165, което значително намалява транспортните разходи.

Компанията работи активно с персонала, повишавайки лоялността на служителите си и развивайки корпоративната култура. През 2009 г. средният брой на служителите на дружеството е 69 135, от които 54 986 са служители на магазини, 8 635 са заети в логистичния компонент на компанията, 4 096 работят в клонове и 1 418 са служители на Дружеството майка. Средната работна заплата се увеличи от 10,679 рубли. през 2007 г. до 13 100 рубли. през 2008 г., което означава увеличение от 22,67% при средно около 17% инфлация на заплатите в сектора на търговията на дребно.

Основен източник на информация за характеризиране на показателите за търговска дейност са финансовите (счетоводни) отчети.

Сравнението на темповете на растеж за ОАО "Магнит" е дадено в Таблица 3. Източникът на информация е: "Баланс за 2007 г." (Приложение № 1), "Баланс за 2008 г." (Приложение № 2) и "Печалба и Отчет за загубата за 2008 г.“ (Приложение No 3).

Таблица 3. Сравнение на динамиката на активите и финансовите резултати (хиляди рубли)

Както се вижда от таблица 3, темпът на растеж на нетната печалба и приходите от продажби е по-висок от темпа на растеж на активите. Ако темпът на растеж на финансовите резултати е по-висок от темпа на растеж на активите, това показва повишаване на ефективността на организацията, по-специално увеличаване на рентабилността на активите.

През отчетния период активите на OJSC “Magnit” са се увеличили с 11 328 955 хиляди рубли. или 185,8%. Краткосрочните вземания за отчетния период намаляват с 253 502 рубли. или с 54.5%, което възлиза на 2.2% от общото изменение на активите. Намаляването на вземанията е положителна тенденция.

Изминалата година стана много важна за Магнит. В тежката ситуация на световната финансова криза тя не само не претърпя значителни загуби в опериращия бизнес, но и направи плановете си за развитие по-агресивни. Финансовите и оперативни резултати от изминалата година потвърждават правилността на избраната стратегия за развитие.

2.3. Организации и начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности в предприятието OJSC "Magnit"

Магнит с право може да се гордее със своята логистика. С асортимент от 45 000 души, тази търговска мрежа има един от най-добрите складови баланси в Русия и печели искрено уважение дори от западните търговци на дребно. Това отчасти се дължи на факта, че централизираният логистичен модел на дистрибуторската мрежа е създаден с участието на западни консултанти, въоръжени с най-добрите практики на чуждестранни компании. Магнит стана първият търговец на дребно в Русия, който изгради разпределителен център - централна база за снабдяване на всички магазини в мрежата с осем хиляди от най-популярните стоки. Вече седем години производителите носят своите продукти в DC, които се сортират, преопаковат и доставят до магазините с превозните средства от собствения автопарк на Магнит. Такава организация на бизнеса може значително да намали разходите за доставка на стоки и това е важно конкурентно предимство.

Бързият екстензивен растеж и разширяване на асортимента обаче създадоха сериозен проблем за компанията, известна сред специалистите като изчерпано наличност (което може да се преведе като „изчерпан“). Рафтовете на магазините на Магнит наистина започнаха да се изпразват: стоките се изчерпваха, преди да могат да бъдат поръчани отново. На първо място, това засегна основните продукти: млечна и месна гастрономия, сладкарски изделия, алкохолни и безалкохолни напитки, битова химия и др. Те носят на търговеца основния доход, но първи изчезнаха от търговските зали и складовете.

Липсата на стоки в магазините, от които купувачът се нуждае, може да доведе до катастрофални последици за продавача. Слабият контрол върху ситуацията заплашва със загуби, надвишаващи 50,6% от потенциалните продажби - и такива примери има в световната практика. Ръководството на Магнит навреме осъзна сериозността на проблема и започна да се бори с празните рафтове.

Според Американската асоциация на производителите на хранителни стоки само 25% от артикулите, които не са на склад, се дължат на лоша дисциплина и лошо планиране. И основните виновници за празните рафтове (75%), и това се отразява от световната статистика, не са доставчиците, а самите магазини с тяхната несъвършена система за поръчки и излагане на стоки. Но ръководителят на централизираното управление на инвентара смята, че търговецът на дребно и доставчикът споделят отговорността за празните рафтове еднакво. Затова Магнит започна да връща стоки на рафтовете си в близък контакт с доставчиците.

Като основен търговец на дребно, Магнит може да си позволи да води диалог с контрагентите от позиция на сила. С редки изключения днес могат да се намерят заместители за всеки производител и повечето от тях са наясно с това. Но самите производители не дават на търговците на дребно много проблеми. Друго нещо са прекупвачите. Почти всички руски търговски вериги сега са заети с изтласкването им от веригите за доставки. "Магнит" постигна, че повечето продукти в дистрибуторския център започнаха да идват директно от производителя. Такава схема позволява на мрежите не само да получават стоки на по-добра цена, но и да подобряват качеството на доставките – тяхната ефективност и предвидимост.

Въпреки това, за редица продуктови групи Магнит все още трябва да работи с дистрибутори. При смущения в доставките ръководството на търговския отдел им въздейства с глоби. Размерът на неустойките в най-големите търговски вериги е до 10% от цената на доставката.

Безупречната работа на доставчика на коприна обаче не освобождава търговеца на дребно от необходимостта да поддържа определено количество наличност в случай на непредвидени прекъсвания на доставките или внезапни скокове в търсенето. Ако изведнъж, по една или друга причина, друга доставка се провали, т. нар. предпазен запас компенсира недостига на стоки. Освен това помага на търговеца на дребно да издържи до следващата партида: понякога трябва да бъде закупена от алтернативен доставчик.

Благодарение на създаването на предпазни запаси, Магнит намали броя на изчерпаните наличности няколко пъти. Например за соковете и водите тази цифра е намаляла наполовина до 10%. Въпреки това, такива изоставания винаги имат обратна страна - влошаване на оборотите. Директорът на мрежата Магнит за ИТ смята намирането на оптимален процент на запасите за безопасност за резултат от фин компромис: „Тук се нуждаете от златна среда и да я определите точно е истинското изкуство на търговията.“

Тази година Магнит тества технологията за централизирано изчисляване на застрахователните резерви. Той използва вероятностен анализ, базиран на стандартни отклонения. Този метод ви позволява да изчислите безопасния запас, като вземете предвид възможния недостиг на стоки.

Обикновено безопасните запаси се поддържат в рамките на една седмица, със сезонни пикове на търсенето - 10 дни. Търговският отдел ги генерира основно за бързооборотни стоки (група А) - осем хиляди артикула, преминаващи през разпределителния център. Това е около една трета от обхвата на мрежата. Останалите 70% са бързоразвалящи се храни. Самите доставчици ги доставят до магазините. Не е изненадващо, че цените за изчерпани наличности за артикули, които преминават през дистрибуторския център, изглеждат много по-добре от тези, които съхраняват поръчки директно от доставчици.

Когато магазините са оставени лице в лице с доставчици (без подкрепата на мощна логистика на дистрибуторския център), недостатъците в процесите на управление на магазина стават незабавно забележими. Много ръководители са убедени, че са отговорни за празните рафтове. На първо място става дума за несъвършенството на процедурите за поддържане на текущия асортимент. По правило мениджърите или забравят да поръчат нещо, или го хванат твърде късно.

Всичко се влошава от факта, че бързоразвалящите се продукти трябва да се поръчват ежедневно - а понякога и повече от веднъж. Магнит реши, че само машина може да сложи край на забравата на купувачите в магазините. Въведена е система за автоматично пренареждане. Периодично тя издава сигнални ивици - напомняния за поръчка или започване на инвентаризация, ако има някакво объркване със стоките. Сега системата контролира всичко: планира датите за поръчка на стоки, поддържа календар на поръчките и доставките. На негова база се правят автоматични предложения за състава и количеството на поръчаните стоки. И когато служителите на магазина, отговорни за поръчката, идват на работа сутрин, те виждат на екрана готов списък, съставен от системата за една нощ.

Автоматизирането на процеса в търговската къща обаче се смяташе за половин мярка. Решиха да отидат още по-далеч - по принцип безплатни магазини от функцията за поръчка. Вече стартира пилотен проект в няколко магазина за управление на алкохолния асортимент от централния офис. Положителните резултати от експеримента могат впоследствие да доведат до пълна реорганизация на процеса на възлагане на обществени поръчки. Те ще се извършват не на терен, а в центъра.

Празните рафтове могат да бъдат причинени не само от закъснели поръчки. Понякога това се случва по вина на служители, които не са донесли стоките от задната стая навреме. Друга причина за дисбаланса в асортимента са грешките при поставянето на стоките на рафтовете. В много случаи те са причинени от липсата на ясни норми какво, къде и в какво количество да се излага. За по-ефективен маркетинг наскоро Магнит одобри единни стандарти за оформление (планограми) на стоките на рафтовете за цялата търговска къща. Те определят мястото и изчислителната норма за всяка група - като се вземат предвид оборотът и условията на договора с доставчика. Това беше значително подобрение спрямо предишните, много неясни препоръки.

По този начин можем да кажем, че търговската активност в Магнит е на доста високо ниво. Вече е общопризнато, че включването на маркетинга като органична част от маркетинговата логистика може да бъде един от най-ефективните начини за подобряване на маркетинговите дейности. В същото време чувствителен отговор на най-малката промяна в пазарните условия е възможен само в случай на ефективно функциониране на информационната система на предприятието, информационната логистика като цяло.

За подобряване на ефективността на маркетинговите дейности е възможно да се предложи използването на RFID технологии. RFID системите могат да се използват в почти всеки фирмен процес във всички случаи, когато се изисква бърз и точен контрол, проследяване и регистриране на движението на обектите, тяхното отчитане в реално време. Популярността на използването на RFID до голяма степен се дължи на възможностите, които тази технология отваря за управление на логистичните процеси. На първо място, това е намаляване на разходите за контрол на товарните потоци и по-ефективно управление на бизнес процесите във веригите за доставки. Разбира се, основата за ефективно взаимодействие между компаниите, които съставляват веригата за доставки, не е технологията RFID, а интегрирането на сложни системи за автоматизация. Но след изграждането на надеждни информационни връзки, следващата важна стъпка е да се осигури стабилен, пълноценен поток от данни. И в постигането на тази цел, RFID е несравнима по ефективност. Схематично процесът на обмен на информация в рамките на веригата за доставки е описан на фиг. 4.


Ориз. 4. Схема за взаимодействие между предприятията в рамките на веригата за доставки с използване

Стоките се проследяват от RFID системи на всеки етап: по време на производство, по време на транспортиране, по време на складова обработка и в момента на продажба. По същия начин под радиочестотен контрол е цялото оборудване и персонал, осигуряващи процеса на движение на стоки. Получената информация се съхранява в информационната система на текущото звено в дистрибуторската верига. Освен това предприятие, което инвестира в системи за радиочестотна идентификация, трябва да разбере, че усилията за подобряване на собствената им информационна система и осигуряване на пълнотата на данните на ниво верига на доставки не водят директно до намаляване на разходите. Можем да говорим само за предоставяне на допълнителни информационни услуги на нашите партньори. Но тъй като тези услуги са взаимни, се постига синергичен ефект, което води до повишаване на ефективността на всички взаимодействащи страни.

По този начин служителите на разпределителния център, получавайки информация от доставчиците за точния момент на влизане на превозно средство със стока в маршрута и като могат да проследят напредването му, могат ясно да изчислят ресурсите за бързо приемане и поставяне на стоки в склада. От своя страна, предоставяйки на производителите и доставчиците достъп до данни за складовете в собствените им складове, дистрибуторът може да разчита на тях за правилно планиране на производствените и закупуващите си процеси, което ще помогне да се избегнат недостиг дори в най-натоварените работни дни. Доставчиците, разполагайки с информация за динамиката на търсенето и продуктовите баланси от крайния етап на дистрибуция (от търговската мрежа), могат ефективно да планират маркетингови дейности, политики за закупуване и графици за доставка. Търговската мрежа, като крайното звено в тази верига, генерира параметри за функционирането на всички останали части от процеса на дистрибуция на продукта. Колкото по-добре производителите и посредниците анализират тази информация и следват направените изводи, толкова по-добре търговците реагират на пазарните промени и по-големи обеми на продажби, което съответно повишава рентабилността на всички участници в процеса.

Също така, за да се повиши ефективността на маркетинговите дейности, може да се посъветва следното:

Усъвършенстване на средствата и методите за управление на продажбите, включително използване на логистично моделиране на материални, финансови, трудови и информационни потоци;

Заключение

Настоящото състояние на пазара изисква гъвкава реакция на производствените и търговските системи на променящите се потребителски изисквания. Решението на въпросите за гъвкавото реагиране се крие главно в организацията на ефективно управление на материалните потоци, както и свързаните с тях информационни потоци. По-добрата информация може да разшири функциите на мениджър продажби от просто одобряване на големи сделки до реално управление на бизнеса.

По време на курсовата работа беше установено, че сърцевината на логистиката на продажбите е систематичен подход към планиране, организиране и контролиране на всички операции по преместване и съхранение на потока от готови продукти от края на производствената линия до пристигането на продуктите на пазара. . Концепцията му се основава на основните принципи както на логистиката, така и на маркетинга, основните от които включват: детайлно проучване на пазара и отчитане на неговите изисквания при вземане на бизнес решения; максимално адаптиране на производствената и търговската дейност към изискванията на пазара; оптимизиране на движението на вътрешни и външни материални и информационни потоци, насочени към постигане на най-ниска цена на максимална адаптивност на предприятието към променящата се пазарна среда; получаване на предимства пред конкурентите; увеличаване на пазарния дял и печалбата на предприятието.

За да се повиши ефективността на търговските дейности на ОАО Магнит, беше предложено да се използват RFID технологии, тъй като RFID системите могат да се прилагат в почти всеки фирмен процес във всички случаи, когато бърз и точен контрол, проследяване и регистриране на движенията на обекти, тяхното изисква се счетоводство в реално време.време. Популярността на използването на RFID до голяма степен се дължи на възможностите, които тази технология отваря за управление на логистичните процеси. На първо място, това е намаляване на разходите за контрол на товарните потоци и по-ефективно управление на бизнес процесите във веригите за доставки.

Предложени са и други начини за подобряване на ефективността на маркетинговите дейности, като:

Подобряване на организационната структура на предприятието, в която организационните структури на маркетинговата логистика трябва да заемат своето достойно място;

Подобряване на системата за вътрешнофирмена информация, повишаване на откритостта и прозрачността на управлението, засилване на положителната мотивация на служителите и общата ориентация на производството към задоволяване на платежоспособното търсене на потребителите;

Включване на служителите в управлението на предприятието, създаване на атмосфера на сътрудничество между ръководството и изпълнителите, както и между екипи от различни отдели на предприятието;

Непрекъснато професионално развитие на персонала както за техническо преоборудване на производството, така и за успешна борба на конкурентни пазари;

Не забравяйте, че в основата на логистичното моделиране на продажбите е управлението не на стокови потоци, а на хора;

Осигурете в моделите елементи на контрол и стимулиране на изпълнителите.

Вече е общопризнато, че включването на маркетинга като органична част от дистрибуторската логистика може да послужи като един от най-ефективните начини за подобряване на продажбите. В същото време чувствителен отговор на най-малката промяна в пазарните условия е възможен само в случай на ефективно функциониране на информационната система на предприятието, информационната логистика като цяло. Ако в миналото основният акцент беше върху физическото разпространение на продукта, то в наше време за специализирани, с широки кооперативни връзки на предприятия, работещи на световния пазар, създаването на потребителски ориентиран производствен процес е немислимо без бърз и надежден информация за състоянието на продажбите, пазарния капацитет, потребителските предпочитания, поведението на конкурентите и др.

Производителят, който се интересува от ефективността на маркетинга на своите продукти, трябва да познава реалното състояние на нещата на пазара и на тази основа да взема информирани решения за продажба на стоки. В рамките на тези идеи организацията трябва да преструктурира дейността си по-бързо и по-ефективно от конкурентите, като взема предвид интересите, свързани с поддържането и подобряването на благосъстоянието както на самата организация, така и на потребителите и обществото. Маркетинговата политика на организацията трябва да служи като основа за развитието на нейните снабдителни, производствени и технологични, иновационни и финансови политики.

Така подробната и документирана маркетингова политика се превръща в ефективен инструмент за текущ и последващ контрол върху маркетинговата дейност на организацията и нейната позиция на пазара.

Библиография

1. Аникина B.I. Семинар по логистика: учеб. надбавка, 2-ро изд. ревизиран и доп., ИНФРА - М. - 2003г

2. Болт G.J. Практично ръководство за управление на продажбите. Превод от английски. / Научно изд. и авторски предговор от Ф.А. Крутиков. - М.: Икономика, 2003. - 189 с.

3. Lenshin I.A. Основи на логистиката: Учеб. М.: Машиностроение, 2002. - с. 464

4. Неруш Ю.М. Логистика: учеб. - 4-то изд., преработено. и допълнителни - М .: TK Velby, Издателство Проспект, 2006. - 520 с.

5. Родников A.N. Логистика: терминологичен речник. 2-ро изд., допълнително и преработено. ИНФРА - М, 2001

6. Степанов V.I. Логистика: учеб. - М .: TK Velby, Издателство "Проспект", 2006. - 488s.

7. Уотърс Г. Логистика. Управление на веригата за доставки / пер. от английски. М.: ЕДИНСТВО - ДАНА, 2003

8. Управление на организацията: енциклопедичен речник. М.: ИНФРА - М, 2001

10. Бабенцова Е.И. Маркетингова дейност и диверсификация на производството. APK: икономика, управление. - 2004. - No 8 - с. 39-41.

11. Бурцев В.В. Подобряване на системата за управление на продажбите на продуктите на компанията. Маркетинг в Русия и чужбина. - 2004. - бр.6. - с. 17-25.

дипломна работа

1.3 Начини за подобряване на ефективността на търговската дейност на търговско предприятие

За да се получи максимален ефект от дейността на компанията, е важно непрекъснато да се работи за подобряване на търговските дейности. Разработването на мерки за подобряване трябва да се основава на резултатите от оценката на ефективността на търговската работа във всички нейни области.

Мерките за подобряване на информационната сигурност трябва да станат основни, тъй като ефективното осъществяване на търговски дейности е невъзможно без подробна, надеждна и навременна информация. За тази цел е препоръчително всяка организация да води компютърна сметка на стоките на склад, контрагентите, да разполага с информационни бази данни (правни, счетоводни и др.). Важно е да можете бързо да получавате информация за вземане на управленски решения относно сферите на търговска дейност. В този случай ще бъде ефективно създаването на свързани бази данни за всички области на търговска дейност.

За да се осигури ефективна договорна работа в една организация, е необходимо правилно да се съставят договори, както с доставчици, така и с купувачи, т.е. сключване на договори при най-изгодни за фирмата условия. Благоприятните условия на договора могат да бъдат следните:

Доставка/приемане на стоки от другата страна, т.е. когато доставчикът/купувачът поема транспортните разходи;

Благоприятно разпределение на риска при форсмажорни обстоятелства;

Необходимо е също така да се контролира изпълнението на договорите поотделно за всеки контрагент, включително контрол върху изпълнението на техните договорни задължения. Тази работа ще позволи бързо да се предприемат мерки за ускоряване на оборота на вземания, намаляване на задълженията, както и избягване на глоби и неустойки за просрочени задължения. Една от тези дейности е предоставянето на отстъпки при предплащане на стоки. По този начин организацията освобождава оборотния си капитал, което прави възможно погасяването на задълженията си към кредиторите.

В посока на формиране на асортимента е възможно да се повиши ефективността на дейността чрез разширяване и задълбочаване на асортимента. Въпреки това, първо е необходимо да се проучи търсенето на купувачите, тяхното желание и готовност да закупят тези стоки. В зависимост от спецификата на дейността на организацията може да е подходящо да се създаде по-тесен, но по-дълбок асортимент; подмяна на остарели, бавно движещи се стоки с нови.

За да се гарантира ефективността на дейностите по управление на запасите, препоръчително е да се прилагат логистични принципи при определяне на необходимостта от закупени стоки, да се използват различни системи за наблюдение на състоянието на запасите (системи за оперативно управление, еднаква доставка, попълване до максимално ниво, с фиксирано размер на поръчката с периодична или непрекъсната проверка на действителното ниво на склад и др.).

Ефективното управление на инвентара включва минимизиране на разходите за транспортиране и съхранение на стоки. В случай, че по силата на договора организацията-купувач е клиент на транспорта, тя трябва да определи кое е по-изгодно: да привлече организация на трета страна за транспортиране на стоки или да използва собствен транспорт? При вземането на това решение фирмата трябва да вземе предвид размера на партидата, честотата на поръчките и сравнителния анализ на разходите за двете опции. Ако компанията все пак доставя стоки със собствен транспорт, тя трябва да работи по оптимизиране на маршрутите, за да спести гориво и времето, което автомобилът прекарва на пътя.

Ефективният подбор на доставчици, сътрудничеството с които осигурява максимална полза и минимален риск, ще допринесе за повишаване на ефективността на търговските дейности при доставка на стоки. За тази цел търговската служба на търговска организация трябва да извърши сравнително описание на доставчиците според най-важните критерии (те могат да бъдат различни за всяка организация). Също така е необходимо да се определи дали да закупите стоки от производителя или от посредник. Естествено, цената на производителя ще бъде по-ниска, тогава основният критерий ще бъдат разходите.

Повишаването на ефективността на търговските дейности за търговия на едро със стоки се осигурява чрез подобряване на ценовата политика на фирмата, както и използването на рекламни инструменти и инструменти за насърчаване на продажбите.

Ценовата политика ще бъде по-ефективна при използване на диференцирани цени. Това включва предоставянето на различни видове отстъпки за клиенти: отстъпки за закупуване на определен брой единици стоки или за определена сума, отстъпки за предплащане, отстъпки за организации на дребно за популяризиране на стоки и др.

Използването на отстъпки има стимулиращ ефект върху купувачите. Предоставянето на разсрочено плащане има същия ефект, но това е неизгодно за продавача и е препоръчително само ако купувачът закупи достатъчно голям лот, както и да привлече нови и да насърчи редовни клиенти. Във всеки случай решението за използване на този метод на плащане може да бъде взето само след проучване на надеждна информация за платежоспособността и финансовото състояние на купувача.

Съществуват и неценови средства за привличане на купувачи и стимулиране на продажбите. В търговията на едро такива средства включват: организиране на щандове на търговска организация на специализирани изложения, реклама в специализирани печатни медии под формата на малки артикули с информация за предлагания продукт, продуктът е нов, предоставяне на допълнителни услуги и др.

Ефективността на продажбата на стоки зависи не само от размера на брутния доход на организацията, но и от неговата структура: растежът на размера на брутния доход трябва да бъде причинен от по-висок темп на нарастване на печалбата в сравнение с темпа на растеж на разпределението разходи. Следователно търговската организация трябва непрекъснато да работи за оптимизиране и намаляване на дела на разходите, свързани с продажбата на стоки.

Разработването и прилагането на определени мерки за подобряване на ефективността на търговската дейност се определя от специфичните условия (вътрешни и външни), в които функционира търговската организация. Както няма двама еднакви хора в света, така няма и две организации, които да следват един и същи път, повишавайки ефективността на дейността си. Изучаването на теоретичните аспекти на търговската дейност на търговската организация и оценката на нейната ефективност само дава на специалистите в тази област определена база от концепции, техники и методи за тяхната практическа дейност.

Анализ на печалбата на търговско предприятие. Резерви и начини за повишаване на рентабилността на предприятието

Финансовият анализ заема специално място в изучаването на икономиката на предприятията. Неговите цели са да оцени крайните финансови резултати на предприятието ...

Анализ на финансовите и икономически дейности на предприятието LLC "Resontorg"

В съвременните икономически условия дейността на всеки икономически субект е обект на вниманието на широк кръг участници в пазарните отношения (организации и физически лица) ...

Анализ на финансовите и икономически дейности на търговското предприятие LLC "Andr"

Ускоряването на оборота на оборотния капитал е основен приоритет за предприятията в съвременните условия и се постига по различни начини...

Задачата на работата е да се избере най-ефективният начин за разпространение и използване на ресурсите, включени в производството на готовия продукт, докато е необходимо да се намерят отговори на въпроси ...

Анализ на стопанската дейност на предприятието

В резултат на въвеждането на иновации успяхме да намалим масата на детайла до (), масата на детайла (), както и оперативната интензивност на труда () Таблица 5...

Организиране на търговска дейност в предприятието

Търговската работа се извършва въз основа на вземане на управленски решения, разработени от пазарни субекти. За вземане на информирани управленски решения е необходимо да се натрупва и обработва търговска информация...

оценка на формирането и разпределението на доходите на търговско предприятие в съвременни условия

Преди да се увеличи рентабилността на икономическата дейност, е необходимо да се идентифицират вътрешни резерви за нейния растеж. Осъществяването на дълбоки трансформации в икономиката изисква максимално мобилизиране на вътрешните резерви...

Повишаване на икономическата ефективност на LLC "Myasnaya Dusha" Челябинск чрез разширяване на асортимента от продукти

Цялата целенасочена човешка дейност, по един или друг начин, е свързана с проблема за ефективността. Тази концепция се основава на ограничените ресурси, желанието да спестите време, да получите възможно най-много продукти от наличните ресурси...

Развитие на малкия бизнес

Система от показатели за изпълнение на търговската дейност в търговията на дребно

В управленската практика има ситуации...

Анализ на управлението в търговията на примера на LLC "Lotos-Trade"

Въпреки намаляването на нивото на разходите за дистрибуция е необходимо да се запази настоящата тенденция и да се предприемат следните мерки за намаляването им: 1. увеличаване на обема на търговията; 2...

Формиране на бизнес план за търговско предприятие по примера на магазин за цветя

Бизнес планът на търговското предприятие LLC "Многоцвет" се разработва с цел представяне на потенциални инвеститори за финансиране на дейността на предприятието в размер на 300 000 рубли. въз основа на споразумение за предоставяне на заем на предприятие ...

Икономическа оценка на дейността на ЗАО "Санаториум" Нижне-Ивкино "

В момента секторът на услугите е един от най-обещаващите, бързо развиващи се сектори на икономиката, ръстът на дела на сектора на услугите в общия БВП...

Ефективност и резултати от търговската дейност на предприятието

В съвременните условия търговските предприятия са фокусирани не само върху структурно и организационно развитие, но и върху подобряване на ефективността на търговските дейности. Показатели за ефективност на търговско предприятие...

Интересностатии

Интересностатии

© imht.ru, 2022 г
Бизнес процеси. Инвестиции. Мотивация. Планиране. Изпълнение