Alexander Fridman

ju ose ju: shfrytëzim profesional vartësit. Menaxhimi i rregullt për një lider racional

© Fridman A., 2009

© Shtëpia Botuese Dobraya kniga LLC, 2009 – dizajn

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Asnjë pjesë e versionit elektronik të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet dhe rrjetet e korporatave, për përdorim privat dhe publik, pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit.

Parathënie e botimit të dytë

Rreth njerëzve dhe homunculi

Shpreh mirënjohjen time të thellë për të gjithë lexuesit që gjetën kohë për të më informuar për mangësitë dhe pasaktësitë që depërtuan në botimin e parë të këtij libri. Falë vëmendjes dhe madje edhe gërryerjes suaj, arrita të finalizoj dhe - shpresoj - të përmirësoj një sërë kapitujsh dhe seksionesh.

Gjithashtu, dëshiroj të falënderoj audiencën e seminareve të mia dhe punonjësit e kompanive në të cilat kam udhëhequr dhe vazhdoj të drejtoj projekte këshilluese për zbatimin e menaxhimit të rregullt. Falë mbështetjes suaj dhe shpesh qëndrimit tuaj kritik, unë arrita të përmirësoj, testoj dhe përmirësoj parimet që duhen përdorur për të përmirësuar efektivitetin e sistemit të qeverisjes së korporatës.

Pasuria e para krizës dhe "vështirësitë e përkohshme" në ekonominë që pasuan ekspozuan një problem që ishte fshehur thellësisht deri tani: efikasitetin e ulët të kompanive. Menaxherët ende nuk e marrin fare parasysh efektivitetin e biznesit, ose vetëm monitorojnë rezultatet financiare pa i kushtuar vëmendje gjendjes së sistemit të qeverisjes së korporatave. Për mendimin tim, është e përshtatshme t'i kushtohet vëmendje dy parametrave kyç që përcaktojnë, përveç përputhshmërisë natyrore me përshtatshmërinë e kostove, efikasitetin real të biznesit: produktivitetin e punës dhe përmbajtjen e punës së stafit.

Produktiviteti i punës përcakton se sa punë të kushtëzuar do të prodhojë një punonjës për njësi të kohës. Sigurisht që puna e menaxherit është më e vështirë për t’u “dixhitalizuar” sesa puna e tornatorit, por, siç e kuptoni, kjo nuk e bën më të lehtë. Për sa i përket produktivitetit të punës, Rusia mbetet shumë prapa atyre vendeve, produktet e të cilave ne i hasim disi në tregjet e brendshme dhe të jashtme. Natyrisht, kjo gjendje çon në kosto më të larta dhe, rrjedhimisht, në mungesë të mundësive për konkurrencë reale.

Përveç sa do të bëjë punonjësi, padyshim është gjithashtu e rëndësishme se çfarë saktësisht dhe kur do të bëjë. Kjo është ajo që unë e quaj “përmbajtja e veprës”. Është e qartë se nëse një punonjës, edhe me performancë të lartë, bën diçka që nuk është aspak e nevojshme, ose është e nevojshme, por jo tani, atëherë kjo do të ndikojë në efiçencën përfundimtare më tepër negativisht sesa pozitivisht.

Por, për fat të keq, rritja e kërkesës për menaxherë shkaktoi shfaqjen e atyre që unë fillova t'i quaj "homunculi". Shenjat e tyre dalluese janë aventureske pamjen, vetëbesim mbresëlënës, rrjedhshmëri në terminologjinë menaxheriale, gatishmëri për të zgjidhur çdo problem dhe - paaftësia e plotë për të vënë në jetë idetë e tyre.

Pra, mungesa e një "erë bishti" në formën e tendencave të favorshme ekonomike nuk do t'i lejojë kompanitë e keqorganizuara të jetojnë mirë dhe ringjallja graduale e tregjeve që ka filluar kërkon profesionalizëm të vërtetë menaxherial nga menaxherët, përndryshe konkurrentët do të marrin gjithçka. Nuk është mirë t'i fajësosh për gjithçka qeverisë, vartësve të paaftë dhe motit të keq. Një udhëheqës është një person që është përgjegjës për gjithçka që ndodh në "juridiksionin" e tij. Dhe asgjë, përveç profesionalizmit të pamjaftueshëm në fushën e menaxhimit, nuk na pengon të arrijmë efikasitetin që do të na lejojë të konkurrojmë realisht në tregun tonë. Le të lëmë justifikime për të dobëtit. I takon të fortit të sundojë, zgjedhja dihet: ti apo ti. Dhe fati dhe suksesi qofshin në anën e atyre që kërkojnë mundësi.

Parathënie

Disa fjalë të mërzitshme rreth efikasitetit të menaxhimit

E mërzitshme, sepse pas njohjes publike të faktit se vendi kishte hyrë në një periudhë paqëndrueshmërie ekonomike, fjalë për fjalë të gjithë filluan të flasin për efektivitetin e menaxhimit: në fillim, personat e parë, dhe më pas vetëm dembelët nuk e vunë re.

Më parë, kjo temë nuk ishte veçanërisht në nderin tonë për arsye afërsisht të njëjta si mënyrë jetese të shëndetshme jeta: askush nuk e mohon dobinë e saj, por gjithashtu nuk nxiton ta ndjekë atë.

Unë as nuk e di se kush, kur dhe pse e klasifikoi stafin si të ashtuquajturat "pasuri të paprekshme". Nëse llogaritni se sa i kushtojnë kompanisë të gjitha llojet e kostove të personelit, atëherë shumat dalin shumë mbresëlënëse. Sa i përket produktivitetit të punës, në renditjen globale jemi në vendin me të cilin nuk duhet të krenohet as patrioti më pak i menduar xhingoist.

Si kostoja, ashtu edhe vetë mundësia e shndërrimit të ideve, planeve dhe planeve në rezultate reale varen nga qartësia e menaxhimit operacional të vartësve dhe, rrjedhimisht, nga kualifikimet menaxheriale të menaxherit.

Në një epokë prosperiteti, askush, natyrisht, nuk dëshiron të shqetësohet për efektivitetin e menaxhimit. Të gjithë janë të zënë, si rregull, me zhvillim të gjerë dhe me fuqi e kryesi shijojnë frytet e begatisë që ka ardhur. Siç u ka hije njerëzve të shkolluar, ne, natyrisht, ndjejmë një ndjenjë të lehtë faji për mendjelehtësinë tonë dhe i premtojmë vetes një ditë, në të ardhmen, patjetër do të kujdesemi për çështjen e dobishme, por "pa shije" të efikasitetit. Por, për fat të keq, ne zakonisht qëndrojmë shumë gjatë në zonën tonë të rehatisë.

Në një periudhë të paqëndrueshmërisë ekonomike, rëndësia e efiçencës - të mos ngatërrohet me performancën - menaxhimi rritet shumë herë!

Qasjet e shumicës së drejtuesve tanë për zgjidhjen e këtij problemi të kujtojnë mendimet e një majmuni nga një përrallë e njohur, e cila nuk mund të mblidhej për të ndërtuar një shtëpi për vete: në verë ishte tashmë ngrohtë, dhe në dimër. era dhe shiu ndërhynë fort.

Gjatë një krize që zakonisht vjen pa u vënë re, rezulton se momenti i lirisë optimale të manovrimit ka humbur dhe të gjitha burimet tani po shpenzohen për të luftuar pasojat e po asaj joefikasiteti kronik.

Urtësia popullore mëson se edhe një majmun nuk e fisnikëron një model të tillë sjelljeje. Pra, ndoshta është koha që të filloni të silleni si përfaqësues i Homo sapiens? Gjithsesi, nuk ka rrugëdalje tjetër, dhe askush përveç nesh nuk është fajtor për faktin se ka pasur "mungesë kohe" më parë. Megjithatë, a duhet të mësohemi të kapërcejmë vështirësitë e krijuara nga duart tona? Më duket se ky profesion, për shkak të karakterit masiv dhe karakterit tradicional, meriton të legalizohet si sport kombëtar.

Dhe një temë tjetër "e mërzitshme". Gjatë një krize, njerëzit janë gjithmonë të preokupuar për të gjetur shtesë burimet financiare. Pyetja është: a ka ndonjë kuptim të derdhni benzinë ​​në një sistem që rrjedh - domethënë joefikas -? Sigurisht, fonde shtesë mund të nevojiten, por ato do të jenë të dobishme vetëm nëse, paralelisht, dikush më në fund e merr seriozisht efektivitetin e menaxhimit. Përndryshe, ky burim i tërhequr dhe jo i lirë në kohën e tanishme do të hahet pa shumë përdorim.

Nëse i përkisni asaj pakice të arsyeshme liderësh që edhe në kohë të ngopura nuk harruan ligjet bazë, tani, në një kohë të vështirë, do t'ju duhet ta vazhdoni këtë rrugë të lavdishme dhe të denjë për imitim të çdo gjëje me zell të veçantë. .

Ju mund të mendoni se po e ekzagjeroj. Rekomandim i fortë: vlerësoni me maturi atë që po ndodh përreth. Fshehja e kokës në rërë, duke lënë një pjesë tjetër të trupit jashtë, është e padenjë për një udhëheqës. Koha juaj ka ardhur dhe shumë varet nga mënyra se si e luani lojën tuaj.

Për çfarë flet ky libër

Për shfrytëzimin profesional të personelit dhe menaxhimin e rregullt si mjet për të siguruar këtë proces të dobishëm.

Jo, ky nuk është një gabim. Titulli e thotë vërtet fjalën “shfrytëzim”. Sigurisht, në sfondin e thirrjeve universale për humanizim, liberalizim, refuzim të autoritarizmit, grumbullimin e domosdoshëm të ekipeve, zbulimin e potencialit krijues, tërheqjen e talenteve reale dhe përfshirjen e plotë të vartësve në procesin e vendimmarrjes, kjo mund të duken blasfemuese.

Biznesi është një rrugë me një drejtim. Kush ka hyrë në këtë rrugë duhet të kuptojë: nuk do të bëhet më e lehtë. Çdo ditë, udhëheqësi duhet të zgjidhë gjithnjë e më shumë detyra dhe gjithnjë e më komplekse. Thuhet se neglizhimi i të vërtetave të hackeduara na kushton më shtrenjtë nga të gjithë. Pra, kjo është për ta.

Çfarëdo që mund të thuhet, ne kemi kapitalizmin në oborr me të gjitha tiparet e tij karakteristike. Dhe ky sistem barazie nuk nënkupton.

Biznesi duhet të jetë fitimprurës. Fitimi, siç kujtojmë nga "Kapitali" i Karl Marksit të paharruar, mund të nxirret vetëm nga mbivlera. Caktimi i tij me kthimin e mëvonshëm të një pjese tek ai që e ka prodhuar quhet shfrytëzim. A jeni dakord? Atëherë le ta quajmë lopatë lopatë dhe të mos i ulim sytë në siklet dhe të skuqemi me turp.

Përshëndetje të dashur vizitorë të blogut tonë. Ne vazhdojmë serinë tonë të intervistave dhe sot i ftuari ynë është një ekspert në fushën e menaxhimit të rregullt, konsulent dhe trajner biznesi - Alexander Fridman.

Cilat janë tre cilësitë që një person duhet të zotërojë për t'u bërë një udhëheqës i mirë?

Kush duhet të paguajë për trajnimin e punonjësve? Pse automatizimi i plotë i biznesit nuk është gjithmonë i mirë dhe si të kuptoni se jeni në vendin e duhur?

Ne do të flasim për këtë dhe shumë gjëra të tjera, dhe sigurisht, duke përdorur shembujt e bizneseve të vogla sot. Lexoni artikullin më tej ose shikoni videon - ju zgjidhni 😉

Nikita Zhestkov: Sipas jush, ku duhet krahasuar menaxhimi i biznesit të vogël me marketingun?

Alexander Fridman: Nga këndvështrimi im, menaxhimi është në krye të të gjitha proceseve, sepse ai menaxhon marketingun.

Marketingu në vetvete nuk do të funksionojë. Ju mund të merrni një super marketer, i shkëlqyeshëm, por ata gjithashtu duhet të menaxhohen, dhe marketingu do të duhet të ndërtohet në sistemin e menaxhimit të kompanisë, të korrespondojë me shitjet, logjistikën dhe prodhimin.

Kush do t'i bëjë të gjitha këto? Çdo gjë që ndodh vetvetiu bëhet keq. Pra, nga lart vjen menaxhimi, i cili menaxhon.

Dhe në këtë kuptim, marketingu nuk është thelbësisht i ndryshëm nga logjistika, nga çdo gjë tjetër - këto janë komponentët e suksesit.

Le të jemi të sinqertë, çfarë është më mirë - të mendosh mirë dhe të prodhosh dobët, apo të prodhosh mirë dhe të shesësh dobët? Nuk ka kuptim.

Rezultati do të jetë nëse lidhim gjithçka siç duhet. Bizneset e vogla duhet ta kenë parasysh këtë. Sepse pavarësisht se në cilën këmbë do të fillojë të çalojë, sërish do të jetë keq.

Për mua, një shenjë e një biznesi të vogël është kur pronari menaxhon personalisht vartësit dhe, si rregull, inteligjenca është e mjaftueshme për këtë. Ne fillim.

Por ndërsa biznesi rritet, nëse biznesi mund të shtyhet në orbitë, është koha për të fituar aftësi profesionale. Më mirë më shpejt se më vonë.

Ju shpesh shkruani në faqen tuaj të internetit një frazë të tillë që nuk ka pilula magjike, ka një sistem.

Kjo do të thotë, ju jeni të bindur se mund të bëni një udhëheqës të mirë nga çdo person? Apo ka ende njerëz që nuk e kanë predispozitën për këtë?

Lideri është i njëjti profesion. Dhe për çdo profesion mund të ketë aftësi dhe kundërindikacione. Ka njerëz që, për shkak të natyrës së tyre, thjesht e kanë më të vështirë.

Njerëzit me cilat tipare të karakterit do të jenë më të vështirë?

Mund të përmend tre cilësi që janë të rëndësishme për një udhëheqës:

1. Hapja e mendimit. Unë e kuptoj hapjen e mendjes si aftësinë për të mësuar dhe rimësuar.
2. Këmbëngulja. I referohet aftësisë për të kapërcyer pengesat, aftësisë për të falur veten, aftësisë për të punuar me vështirësi.

   Dhe nëse një lider ka këmbëngulje, por nuk ka hapje të të menduarit, këmbëngulja kthehet në kokëfortësi dhe kategorizim.

   Nëse një person ka një mendje të hapur, por nuk ka këmbëngulje, atëherë ai kthehet në një "kurth". Ai kupton gjithçka, por nuk mund të bëjë asgjë.

3. Kërkuese. Udhëheqësi duhet të jetë në gjendje të pyesë njerëzit. Nëse udhëheqësi nuk di ta bëjë këtë, ai mund të punojë vetëm me njerëz jashtëzakonisht të respektuar, nga të cilët nuk duhet të kërkohet asgjë, të cilët do të bëjnë gjithçka vetë.

Dhe pa këto tre cilësi, do të jetë e vështirë për një lider. Pjesa tjetër, natyrisht, janë të mirëseardhura. Por unë i shoh këto tre cilësi si kyçe.

A janë këto tre cilësi të natyrshme në një person rus? Ne shpesh e krahasojmë veten me amerikanët. Megjithatë, ky është mentaliteti ynë apo amerikanët kanë të njëjtën gjë?

E dini, për antropologjinë ose sociologjinë, studimet kulturore - unë nuk jam specialist, por, nëse më falni, do ta kthej pak më ndryshe.

Së pari, më duket se për Rusinë, modeli gjerman i menaxhimit është i preferueshëm, sepse mendërisht ne jemi më pak në kundërshtim me ta.

Ne jemi logjikisht më afër tyre sesa me amerikanët. Ky është këndvështrimi im. Por përsëri, Rusia është gjithashtu e madhe, rajonet ndryshojnë nga njëri-tjetri, kështu që kjo është një bisedë shumë e kushtëzuar.

Alexander Fridman për modelin e menaxhimit në Rusi

Amerika është farkëtari i menaxhimit, aty u shpik. Shkollat ​​kryesore të menaxhimit janë atje, një numër i vogël janë Britania, Franca, por kryesoret janë atje.

Por ndodh që pyesin, por a do të na funksionojë menaxhimi perëndimor? Perëndimor - çfarë është? Çfarë është në perëndim të Kaliningradit?

Kam gjetur një shpjegim të tillë për veten time - parimet e menaxhimit janë të pandryshuara. Si parimet e matematikës apo sopromat.

Por zbatimi i parimeve nuk mund të mos marrë parasysh mentalitetin. Dhe për këtë arsye, një transferim i drejtpërdrejtë i teknikave pa kuptuar se si funksionon gjithçka është i pamundur.

Histori klasike e paradoksit. Kur Japonia në vitet '60 i tregoi Amerikës tregun e pajisjeve radio dhe makinave.

Amerika filloi të kopjojë përvojën japoneze. Por gjëja më interesante është se menaxhimin e solli në Japoni Edwards Deming, domethënë e solli një amerikan. Dhe filluan të bënin përsëri përkthimin e kundërt dhe doli keq.

Ky është një klasik i të gjithë teksteve shkollore - konflikti midis amerikanëve dhe Menaxhimi japonez. Rusia këtu nuk është fare e keqe.

Këto, më falni, janë justifikimet e liderëve të paaftë, të cilët në mungesë të rezultateve, gjithmonë u përgjigjen dialogëve të mi në të njëjtën mënyrë.

Dhe ata duken diçka si kjo: "Epo, ne jemi në Rusi". DHE? "Epo, ju e dini se çfarë lloj njerëzish kemi ne." Çfarë lloj njerëzish kemi ne? "Epo, ju i kuptoni zakonet tona." Unë gjithmonë u them atyre frazën time të preferuar:

“Djema, nëse nuk dini të menaxhoni, nuk keni nevojë të justifikoheni me doganë. Rusia nuk duhet të jetë përgjegjëse për ju. Nëse ju vetë nuk mundeni, atëherë fajin e ka Rusia”.

Alexander Fridman

Mentaliteti është i ndryshëm në të gjitha vendet, por parimet e menaxhimit janë të njëjta. Nuk ka nevojë të imitosh askënd, duhet të studiosh.

Por kur studiojmë historinë e suksesit, nuk mund të kopjojmë thjesht gjërat që na pëlqejnë.

Ne do të kujtojmë historinë e vjetër për plakun Hottabych, i cili kopjoi telefonin, duke e bërë atë nga mermeri i zi. Gjithçka është në rregull, por për disa arsye telefoni nuk funksionoi.

Përpjekja për të “copy-paste” pa kuptuar të gjithë mekanizmin dhe, përfshirë edhe mentalitetin, është e kotë. Zakonisht them kopjimi - jo, duke studiuar dhe kuptuar - po.

Deri në çfarë mase bazohet libri juaj i fundit në teknologjinë amerikane?

Libri im Si të ndëshkojmë të varfrit nuk bazohet në teknologjinë amerikane. Ai bazohet në kryqëzimin e menaxhimit, psikologjisë dhe pak pedagogjisë.

Tani do t'ju them, ndoshta, një gjë qesharake. Libri im, nëse i besoni kërkimit të botuesit, është i vetmi në botë për dënimet.

Është bërë një kërkim në hapësirën anglishtfolëse dhe rusishtfolëse. Nuk ka libra për dënimet në fushën e menaxhimit. Dhe vetëm kjo pasqyron, më duket, një politikë mjaft të kuptueshme të standardeve të dyfishta.

Rreth librit tim

Shumë shtete kanë një ligj që një punonjës mund të largohet menjëherë, por punëdhënësi gjithashtu mund ta shkarkojë atë menjëherë.

Domethënë kanë të drejta të barabarta. Demokratizmi i menaxhimit perëndimor është shumë i ekzagjeruar, ne e gjykojmë atë nga librat në të cilët ka emocione, dhe realiteti atje është rregulluar shumë më ashpër.

Pastaj për gjobat. Këtu në Rusi ato janë të ndaluara. Zyrtarisht. Por megjithatë të gjithë e bëjnë atë. Prandaj, ju lutem më tregoni, gjobat janë motivim, stimulim apo demotivim?

Fakti është se libri im "Si të ndëshkojmë vartësit" ka të bëjë vetëm me ndëshkimet morale.

Për më tepër, unë e konsideroj dënimin material për njerëzit që mendojnë se është jashtëzakonisht i dëmshëm.

Por niveli i menaxhimit më të ulët është aq i keq deri tani sa që thjesht nuk do të funksionojë pa gjobitur shitësit ose portierët.

Unë nuk mendoj se ndëshkimi financiar është një mjet i mirë. Së pari, një gjobë është një shenjë pafuqie, sepse udhëheqësi nuk ka nevojë për gjobë, ai ka nevojë për një rezultat.

Përveç kësaj, unë i konsideroj gjobat si një formë të korrupsionit të brendshëm të korporatës. Një shembull i thjeshtë: Më gjobit që jam vonë.

Unë e di koston. Domethënë, unë mund t'ju paguaj këtë shumë dhe të vonohem. Kështu që? Jo, kjo është marrëzi.

Siç thashë tashmë, e para është pafuqia menaxheriale, e dyta është se duke marrë para nga një punonjës, menaxheri në të vërtetë hyn në një komplot korruptiv.

Dhe një arsye më shumë, e treta - duke marrë para nga një punonjës, menaxheri nënshkruan pafuqinë e tij.

Ai detyrohet të paguajë një tarifë për diçka që nuk mund të japë rezultat. Më duket absolutisht e gabuar ideologjikisht dhe teknikisht.

Dhe zbuloj se koka po përdor kompetencat menaxheriale duhet të sigurojë rezultatin dhe të parandalojë që punonjësi të kryejë shkelje.

Ju nuk keni një qasje të tillë që kompania të ketë një faktor njerëzor. Apo është e gjitha sistem?

Nuk mund të injorojmë faktorin njerëzor. Detyra kryesore e drejtuesit është të mbledhë një ekip njerëzish me mendje të njëjtë, për të siguruar rezultatin.

Besoj se një nga seksionet e punës së menaxherit është të sigurojë shfrytëzimin profesional të aseteve.

Asetet janë vartësit. Në funksionimin profesional nuk mund të anashkalohet faktori njerëzor.

Ne duhet të ofrojmë një qasje individuale, duhet të përpiqemi t'u japim njerëzve punën që u pëlqen dhe ata do ta bëjnë atë shkëlqyeshëm. Por edhe në kompanitë e vogla, jo gjithmonë do të gjeni një punë për të gjithë.

Po, edhe në këtë kohë të ditës, madje edhe në këtë kohë të vitit. Po sikur një punonjës të jetë në humor të keq në mëngjes. Rezulton faktori njerëzor.

Por pse të mos i jepni një punë tani? Për shembull: nëse Masha i do dardhat, dhe Dasha i do mollët, dhe unë kam edhe dardha edhe mollë, atëherë ndoshta është më mirë ta ushqesh një me atë që ajo do.

Por kjo nuk është gjithmonë e mundur, sepse do të lindë varësia personale. Masha nuk do të jetë në gjendje të hajë mollë, dhe Dasha nuk do të jetë në gjendje të hajë dardha. Çdo individualizim ka kufij përtej të cilëve bëhet i padobishëm.

“Ne duhet të ofrojmë një qasje individuale, duhet të përpiqemi t'u japim njerëzve punën që u pëlqen dhe ata do ta bëjnë atë shkëlqyeshëm. Por edhe në kompanitë e vogla, jo gjithmonë do të gjesh një punë për të gjithë.”

Alexander Fridman

Më pëlqeu shprehja juaj "shfrytëzim profesional". Rezulton se kjo çon në faktin se të gjitha gabimet e stafit reduktohen në gabimin kryesor të kreut.

Domethënë, a mund të themi me siguri se gjithçka që ndodh në kompani janë veprime të liderit?

Absolutisht. Bletët e gabuara japin mjaltë të gabuar. Njerëzit punojnë ashtu siç menaxhohen.

Dhe çdo menaxher i meriton punonjësit e tij. Në lider profesional Nuk ka vartës të këqij.

Pasi konkurrenca fillon të rritet, tregu fillon të tkurret dhe fillon një krizë, pronari e kupton që vidhat duhet të shtrëngohen.

Dhe ai fillon të zvarritet, dhe stafi fillon ose të shkërmoqet ose të protestojë.

Në këtë rast, a është e mundur të korrigjohet ekipi që ekzistonte tashmë, apo është ende e nevojshme të kuptohet që kali i vjetër nuk mund të shfrytëzohet më?

Në të vërtetë, ekziston një gjë e tillë si fazat e zhvillimit organizativ.

Nëse një person nuk ka nevojë të rregullohet, ai tashmë është i yni. Fuqitë janë të renditura si armët në gatishmëri. E zgjati dorën - e mori, e bëri, normalisht. Por ne nuk mund të ndërtojmë një shtëpi pesëkatëshe duke përdorur teknologjinë e hambarit.

Rreth njerëzve me mendje të njëjtë

Ekziston një gjë e tillë si nevoja për të ndryshuar parimet e menaxhimit. Një nga aspektet themelore të menaxhimit të zhvillimit është ajo që bën menaxhimi strategjik.

Ai duhet të kuptojë se çfarëdo që të filloni, rezistenca do të ndryshojë status quo-në. Kjo është e para. Së dyti, rezistentët shpesh do të jenë ndër më të mirët.

Sepse sa më mirë të jetë një person në fazën e mëparshme, aq më pak i interesuar është ai për ndryshimin. Natyrisht, kompania duhet të bëjë gjithçka për të ruajtur pishinën e gjeneve. Por kompania duhet të jetë gati për të shkurtuar.

Një nga problemet më të mprehta të të gjithë drejtuesve është se stafi e tërheq vazhdimisht liderin.

Për çdo pyetje, për çdo gjë të vogël. Jepni disa nga mjetet më të thjeshta që mund të zbatohen pikërisht sot.

Mirë. do ta jap. Por, në të njëjtën kohë, ju mund të bëni një rezervim. Unë kam një qëndrim shumë negativ ndaj idesë së njohjes së profesionit përmes sekretit kryesor.

Sekreti kryesor - e di dhe mundem. Nuk ka sekret në asnjë profesion. Është e nevojshme të dihet jo zgjidhja, por parimi i zgjidhjes.

Pra, këshilla: e para është t'u jepni njerëzve një ditë dhe orë të garantuar takimi. Sasia, frekuenca varet nga lloji i aktivitetit. Për shembull, çdo menaxher të lartë i garantohen dy orë një herë në javë.

“Njerëzit punojnë ashtu siç udhëhiqen. Dhe çdo menaxher i meriton punonjësit e tij. Një drejtues profesionist nuk ka vartës të këqij.”

Alexander Fridman

Por përveç këtij takimi të planifikuar, duhet të kem edhe pika të tjera aksesi. Zakonisht e rekomandoj këtë: një vartës mund të takohet me mua, për shembull, të enjten nga ora 15:00 deri në 16:00 siç është planifikuar.

E hënë, e martë, e mërkurë në fund të ditës jam gjithmonë në vend dhe nxjerr në pah “urën e kapitenit”. Vartësi e di që mund të më telefonojë, telefoni im funksionon dhe të më kontaktojë.

Mundësia e tretë është që unë kam të ashtuquajturat "dritare kaosi" në orarin tim. Le të themi se unë punoj nga ora 09:00 deri në 11:00, dhe nga ora 11:00 deri në 12:00 kam një "dritare kaosi".

Dhe një vartës që nuk mund të presë deri në "urën e kapitenit", domethënë çështja është urgjente, atëherë ai hap kalendarin tim dhe më thotë: "Kur është dritarja tjetër e kaosit e Aleksandrit?"

Dhe së fundi, kanali i urgjencës. Me një thirrje "roje" ai mund të më hyjë në çdo sekondë dhe të më marrë nga kudo.

Por ne e kuptojmë se nëse ai bën atë që pret një pushim me një britmë "roje" ... do të ketë një proces edukativ.

Nëse ai ngjitet gjatë një pushimi me atë që pret deri në mbrëmje, do të ketë një proces edukativ. Nëse në mbrëmje trajton se është në pritje të një takimi të planifikuar për herë të dytë, do të ketë një proces edukativ.

Prandaj, nuk mjafton të krijoni rregulla, duhet t'i mbështesni ato. Zakonisht në dy javë çdo gjë është në rresht.

Por përsëri, nuancat: duhet të takoheni me dikë një herë në javë, me dikë një herë në ditë dhe me dikë një herë në muaj mjafton. Kjo është e panjohur për mua.

Duke përmbledhur, me kusht mënyrë e lehtë shkarkoj liderin nga "dridhjet" e vazhdueshme.

Kjo është një seri takimesh të planifikuara - një herë, dhe mundësia e aksesit të jashtëzakonshëm - dy. Dhe së fundi, emergjenca - tre.

TASHMË JEMI MË SHUMË SE 29 000 njerëz.
NDEZ

A është e mundur të gjesh menjëherë një punonjës "të gatshëm" në kohën e tanishme?

Tregu i punës, mungesa e personelit në të gjitha qytetet dhe qytetet më të mëdha. Ka 300,000 njerëz në qytet, ata thonë - nuk duhet të gjenden, në Moskë, thonë - të mos gjenden, në Letoninë time të lindjes, ku jetojnë një milion e dyqind - nuk mund të gjenden.

Nuk ka treg të keq të punës, ka konkurrencë të fortë për të burimet e punës. Prandaj, duhet të jeni në gjendje të konkurroni.

duke ndjekur. Kërkesat për pozicionin duhet të lidhen me funksionalitetin. Shumë shpesh ata përpiqen të kërkojnë Batman, domethënë një person të motivuar në mënyrë perfekte, profesionist, moral të çmendur etj.

Kjo do të thotë, të gjithë janë në kërkim të njerëzve të përsosur. Dhe nuk ka asnjë. Ata ende i marrin ata që janë. Por ata punojnë me ta sikur të ishin të përsosur. Rezulton keq. Ekziston një thënie: "Nëse kërkoni një magjistar, do të gjeni një tregimtar".

Rreth punonjësve idealë

Prandaj, është e mundur të gjesh, por para së gjithash, duhet të ketë një konkurrencë të brendshme, së pari duhet të zhvilloni tuajin dhe vetëm atëherë ta kërkoni atë.

Por përsëri, nëse nuk bie në kundërshtim me karakteristikat e tyre. Ju nuk keni pse të mësoni qenin tuaj të ngjitet në pemë.

Dhe si të kontrolloni që një person nuk do të vjedhë? A ka ndonjë metodologji specifike?

Metodologjia është mjaft standarde. Së pari, kur flasim për vlerësimin e njerëzve, duhet të kujtojmë citimin e amerikanit George Patton se nuk ka garanci në këtë botë të ndyrë, ka një mundësi. Profesionistët veprojnë me probabilitete.

Nëse bëni diçka siç duhet, probabiliteti është më i lartë. Të bësh gabim - probabiliteti është më i ulët, dhe dukshëm, në mënyrë eksponenciale.

Dhe saktësia - kurrë. Ekzistojnë teste mjaft profesionale që ju lejojnë të identifikoni prirjet e dukshme tek një person jo vetëm për të vjedhur, por për të shkelur marrëveshjet, për të luajtur me "veten".

Nuk di metoda të tjera të thjeshta. Unë nuk jam gati të zgjidh çështje komplekse me metoda të thjeshta.

Ka metoda testimi, të cilat mund të përfshijnë edhe një poligraf. Por gjithashtu nuk garanton saktësi 100%.

Kthehu tek jeta reale. Ka mendime të tilla të hakmatura - njerëzit ndryshojnë, ose anasjelltas, njerëzit nuk ndryshojnë.

Opsioni i dytë është më popullor. Në kuadrin e punonjësve: po ndryshojnë apo nuk ka më kuptim? Nëse shohim që ai dështon.

Çdo person ka një lloj elasticiteti, elasticiteti, si çdo sistem. Disa gjëra ai mund t'i ndryshojë, disa gjëra nuk mundet.

Dhe kështu, kur diçka nuk shkon përsëri, është gjithmonë pyetja: "Çfarë e shkaktoi?" Mungesa e njohurive, mungesa e përvojës, mungesa e aftësive?!

Sepse ndodh që një person thjesht nuk ka teknologji dhe kompania nuk ka ngritur një sistem reagimi.

Ne i ndajmë sipërmarrësit në dy lloje. Ka sipërmarrës që besojnë se punonjësit mund dhe duhet të trajnohen.

Dhe ka nga ata që thonë se unë do të investoj para tek ai tani, ai do të largohet dhe do të hapë biznesin e tij. Megjithatë, është e nevojshme të stërviteni apo jo, dhe pyetja kryesore është - kush duhet të paguajë?

Së pari, a keni nevojë të stërviteni? Le të zgjidhim problemin inxhinierik me ju. Më duhet një punonjës që të mund të bëj disa gjëra.

Nëse ai e di se si, ai ndoshta nuk ka nevojë të trajnohet. Nga ana tjetër, ekziston një ide që nëse ai nuk e di se si, atëherë duhet ta pushoj dhe të kërkoj dikë që mundet.

Por unë do të them menjëherë se nga pikëpamja e formimit të ekipit, është më fitimprurëse të stërvitni tuajin, i cili kupton diçka.

Po sikur të largohet dhe të fillojë biznesin e tij? E kishit menduar se nëse nuk i stërvitni do të qëndrojnë?!

Këtu nuk shoh fare dilemë, sepse lideri shumë shpesh kërkon zgjidhje pa problem. Dhe unë do të them këtë gjë - nuk ka vendime pa probleme në menaxhim.

Ju zgjidhni midis llojeve të problemeve. Dhe ka probleme në zhvillim, dhe ka probleme entropike.

Dhe ne zgjedhim mes tyre. Por ne kurrë nuk zgjedhim mes të paturit probleme dhe të paturit probleme.

Rreth trajnimit

Kush paguan? Unë besoj se një kompani duhet të investojë tek punonjësit e saj. Një pyetje tjetër është se ajo duhet të mësojë jo atë për të cilën ata janë të interesuar, por atë që i nevojitet kompanisë.

Të mësosh atë që është interesante dhe jo atë që nevojitet, është e mundur vetëm si një motivim shtesë. Ti më kontrollon, më krijon motivim.

Për shembull, Alexander Friedman arriti rezultate të shkëlqyera dhe kompania i pagoi atij një kurs për mbarështimin e kaktusit në shkretëtirën Atacama, sepse hobi i Aleksandrit është mbarështimi i kaktusit.

Kjo nuk ndikon në aftësitë e tij të qepjes së kryqëzuar në asnjë mënyrë. Por kjo është jashtëzakonisht motivuese, sepse ai vetë nuk do të paguajë për këtë kurs.

Dhe kompania i pagoi atij dhe familjes së tij akomodimin për trajnimin dhe akomodimin në SPA-Resort në Atacama. Alexander Friedman është krenar. Ky është një rast i jashtëzakonshëm.

Në raste të tjera, kompania më zhvillon sipas profesionit tim dhe thotë: "Aleksandër, nuk ke të drejtë të refuzosh zhvillimin".

Kompania demokratike McKinsey iu përgjigj mirë kësaj - zhvilloni ose jini të lirë.

Nuk mund të refuzosh, nuk të pyes nëse dëshiron të mësosh. Nëse doni të punoni, do të studioni.

Ju nuk dëshironi të punoni - falas. Ju do të studioni me ne, dhe ne do t'ju japim metoda.

Kur më paguani për stërvitje, keni të drejtë të më bëni presion. Domethënë nuk pyet nëse dua të studioj.

Jo, sigurisht, ju e shisni, tregoni për çfarë është, por papritur nuk desha akoma. “Jo, nuk më intereson kjo”.

Dhe ti më thua: “Aleksandër, ti nuk kupton. Kjo është për shkak të rritjes suaj dhe qëndrimit në kompani. Ne nuk kemi nevojë për ju në kapacitetin tuaj aktual. Por ne nuk duam t'ju humbim.

Prandaj, nëse doni të qëndroni - mënyra atje është përmes qepjes së kryqëzuar. Sepse kompania përballet strategjike dhe….”, - dhe më pas vjen motivimi. Dhe unë duhet të kuptoj shumë mirë mes asaj që zgjedh dhe asaj që zgjedh.

Por situata ndryshon kur thoni: “Aleksandër, tani ju paguani një pjesë të arsimit tuaj dhe ne paguajmë për pjesën tjetër”.

Së pari, perceptohet si zhvatje. Pse ju si drejtues dëshironi zhvillimin tim, ndërsa unë duhet të paguaj? Ju po investoni në veten tuaj përmes trajnimit tim.

Përveç kësaj, ekziston një koncept tjetër: kam paguar, dhe tani kam të drejtë të vendos nëse do të aplikoj apo jo. Kam paguar, është e imja, apo jo?

Unë dua - dua, dua - jo. Çfarë pune keni? Unë kam paguar për të. Bleva një xhaketë dhe nuk e vesh. Dhe kështu funksionon.

“Unë besoj se një kompani duhet të investojë tek punonjësit e saj. Një pyetje tjetër është se ajo duhet të mësojë jo atë për të cilën ata janë të interesuar, por atë që i nevojitet kompanisë. Të mësosh atë që është interesante dhe jo atë që nevojitet, mund të bëhet vetëm si një motivim shtesë.”

Alexander Fridman

Prandaj, fakti që njerëzit do të motivohen të zbatojnë për të fituar paratë e tyre është një premisë krejtësisht e rreme.

Një pyetje tjetër është se duhet të jetë në gjendje të zbatojë një lëshim. Kjo kërkon edhe mjete. Dmth kam kaluar trajnimin dhe më pas menaxheri takohet me mua dhe më thotë: “Aleksandër, ke qenë në një seminar për delegimin?

Po. - Më thuaj, çfarë të interesonte më shumë? - Oh, kam mësuar shumë atje. - Aleksandër, me sa di unë, trajneri jep detyra shtëpie. Ju i keni përfunduar ato, apo jo?

Unë do t'i bëja, por nuk i kam bërë ende. - Më thuaj, të lutem (duke nxjerrë një laps), kur ke ndërmend ta bësh këtë? -...

Ah, nuk mund të përmendësh një datë tani. Te lutem me shkruaj mua e-mail, dua të jem i informuar për zhvillimin tuaj.”

Le të imagjinojmë që në datën 5, menaxheri më foli dhe më tha: “Aleksandër, vërtet i bëre detyrat e shtëpisë dhe është mirë.

Tani më thuaj, ku do të fillosh? e kupton?! Ti më kontrollon, më krijon motivim.

Prandaj besoj se duhet të paguajë vetëm kompania. Gjithçka tjetër është tarifa.

Me kërkesë të mazhorancës bëj një pyetje. Unë kam 20 persona në kompaninë time. Dhe le të imagjinojmë që unë dua të automatizoj biznesin dhe më në fund, si një sipërmarrës normal, të dal prej tij.

Kështu që biznesi të funksionojë për mua, jo unë për të. Sa kohë duhet për të hequr 80-90% nga biznesi?

Do të filloj pak nga larg. Ky është vetëm mentaliteti ynë. Ne nuk duam të udhëheqim. Ne po e konsiderojmë këtë: sa mund t'i fryni nervat tashmë ...

Dhe ky, meqë ra fjala, është një ndryshim thelbësor nga shokët në perëndim të Kaliningradit - të paktën Evropa dhe Amerika e vjetër. Ata punojnë atje gjithë jetën.

AT vende të ndryshme ndryshe. Sepse një person është vendi i tij i vetë-realizimit. Ai nuk do të dalë në pension.

Dhe nëse largohet, mund të punësojë CEO, por ende merr pjesë në jetën e kompanisë.

Roli dhe struktura po ndryshojnë, por personi nuk e lë biznesin. Së dyti. Për të marrë më pak pjesë - kjo frazë "jo unë për biznes, por biznes për mua" - është e nevojshme (tani do të qeshni me përgjigjen) të vendosni vërtet një sistem të qeverisjes së korporatës. Të gjitha.

Sa eshte ora? Plus apo minus një milje?

Unë nuk do të përgjigjem. Sepse varet nga biznesi juaj, varet nga gjendja aktuale, varet nëse biznesi juaj ka para për një menaxher profesionist.

Lideri vuan sepse nuk është profesionist. Ne kemi një treg pothuajse zero të menaxherëve profesionistë, të cilëve mund t'u besohet kompania, dhe këta njerëz janë të lidhur diku.

Dhe derisa të ketë mjaft prej tyre për të punuar në një biznes relativisht të vogël, kështu që unë ju këshilloj ta harroni këtë histori fare.

Dhe unë do të bëja një pyetje për të cilën as nuk kërkoj përgjigje: pse dëshironi të largoheni kaq shumë nga biznesi? Përgjigjuni kësaj pyetjeje vetë.

A mund të jetë kjo për faktin se udhëheqësi kryen bëma çdo ditë? Ai shkon çdo ditë si në luftë, dhe jo në punë që sjell kënaqësi.

Nëse nuk jeni profesionist, është e vështirë për ju. Profesionistët rrallë vuajnë në punë. Pse vijnë në punë të qetë? Çdo gjë është e qartë për ta. Ky është një ndryshim thelbësor.

Në mes të një bisede

Por përsëri, nga ana tjetër, nëse njeriu punon me zemër, atëherë e ka edhe të vështirë, por kur e lë punën, ka lodhje nga puna.

Sigurisht, ai është i lodhur, por ai e kupton atë që ka bërë, e kupton pse, e kupton se çfarë do të ndodhë nesër.

Por kur bënte mrekulli gjithë ditën, në kërcime të pakuptueshme, kur luftonte me realitetin, këtu zvarritet i rraskapitur.

Sepse ai e kupton që nesër, përsëri, në një mënyrë të panjohur për shkencën, duhet të marrë një rezultat. Kjo është arsyeja pse drejtuesit vrapojnë.

Jo sepse janë dembelë. Ata lodhen nga vuajtjet. Pse po vuajnë? Sepse nuk janë profesionistë.

Prandaj, kolegë, bëhuni profesionistë, pastaj shikoni. Do të keni një përgjigje - "Sa kohë mund ta lë biznesin?". Ose ndoshta nuk doni ta lini atë. Ne kemi nevojë për një lopë të tillë.

“Lideri është gjithmonë aty ku duhet ky moment. Ky është arti i një lideri - të kuptosh se ku duhet të jesh tani dhe cili është modeli yt tani, si do t'i motivosh njerëzit."

Alexander Fridman

Pyetja e fundit. Le të marrim dy udhëheqës historikë - Spartaku dhe Napoleoni. Ata kanë strategji të ndryshme të menaxhimit konceptualisht.

Spartak është gjithmonë në krye, përpara skuadrës dhe i pari që futet në betejë. Napoleoni, natyrisht, qëndron në pikën më të lartë dhe tregon gishtin ku të vrapojë.

Meqë ra fjala, të dyja përfunduan keq. Do të doja të them me një citim nga Zhvanetsky: "Çfarëdo që të bëni me një person, një qen zvarritet në një varrezë". Siç thotë ai, “ngrënia e tepërt çon në obezitet, dhe nënngrënia në anoreksi”.

Pyetja ime është, përpara ose prapa, ose në qendër, i rrethuar me mbrojtje, nëse lideri qëndron në këmbë. Sa më mirë në shekullin e 21-të?

Së pari, nuk jam nga ironia dhe jo nga polemika, jam shumë i qetë për këto fraza - "menaxhimi i shekullit të 21-të", "menaxhimi i shekullit të 20-të".

Udhëheqja është një grup mjetesh. Dhe lideri duhet të jetë në gjendje të jetë i shumëanshëm. Ai duhet të kuptojë se kur të drejtojë sulmin, dhe kur të qëndrojë në qendër dhe kur të qëndrojë dhe të japë komanda.

Sepse ka situata kur duhet të drejtosh, të motivosh dhe të jesh i pari që merr një lopatë.

Një udhëheqës është dikush që mund të organizojë dhe frymëzojë. Nuk ka përgjigje - në qendër, prapa ose përpara.

Lideri është gjithmonë aty ku duhet për momentin. Ky është arti i një lideri - të kuptoni se ku duhet të jeni tani, dhe cili është modeli juaj tani, si do t'i motivoni njerëzit.

shkurtimisht për kryesoren

Ata që lexojnë deri në fund janë vërtet shokë të mirë. Jemi të sigurt që tani ju dini pak më shumë se shumica e sipërmarrësve.

Dhe ju do të përdorni këshillat e Aleksandrit në aktivitetet tuaja profesionale.

P.S. Faleminderit Qendrës së Trajnimit Baikal për ndihmën në krijimin e intervistës. Pa ju, ne nuk jemi askund.

Në fillim, ajo më intrigoi shumë. Ajo premtoi se do t'u përgjigjej pyetjeve shumë të rëndësishme për mua. Pas 50 faqesh, u zhgënjeva - libri nuk zbulon ose nuk zbulon plotësisht përgjigjet e këtyre pyetjeve. Kështu që nuk e rekomandoj ta lexoni.

Por ajo më bëri shumë mirë të mendoj për veten time, të krahasoj pikëpamje të ndryshme, të nxiti shumë mendime. Ndodh shpesh që të lexosh një libër dhe befas të kuptosh se çfarë ishte shkruar në një libër tjetër, të lexuar 2 vjet më parë.

Kjo është një reklamë e madhe për trajnimet e Alexander Fridman. Ka shumë argumente shumë të bukura dhe të zgjuara për përfitimet e teorisë së menaxhimit, për nevojën për të mësuar vazhdimisht dhe për faktin se me kujdesin e duhur dhe hapjen ndaj të rejave, aftësitë e menaxhimit janë të disponueshme për të gjithë. Por vetë teoria nuk zbulohet! Është shkruar vetëm se sa i mirë është, dhe se çdo udhëheqës që respekton veten është i detyruar të studiojë. Bëhet "punë me kundërshtime" të vazhdueshme të lexuesit. Pamjet trishtuese dhe të dhimbshme të dështimit për të studiuar siç duhet teorinë e menaxhimit vizatohen vazhdimisht. Ka presion mbi të gjitha pikat e dhimbjes dhe kallot e një lideri tipik. Dhe nëpër faqe, si kalimthi, por me këmbëngulje të lakmueshme, përmendet se autori zhvillon trajnime.

Vërtetë, ata thonë se trajnimi i tij është vërtet i mirë.

Është si një kanal reklamimi në YouTube për një kompani që kryen riparime ose punimet e ndërtimit. Është e nevojshme ta bëni këtë për të tërhequr vëmendjen, duke thënë gjoja informacione të dobishme, por në të njëjtën kohë, ju duhet t'i tregoni ato gjëra në mënyrë që të mos u jepni asgjë konkurrentëve, dhe së treti, duhet të siguroheni që, bazuar në rezultatin e shikimit të të gjitha videove, klienti ende nuk mund ta bënte këtë punë. pa ty!

Pasi të shikoni të paktën 100 video nga një kanal i tillë, do ta kuptoni këtë:
"Kam mësuar shumë truke interesante të vogla për të ndërtuar një vilë. Por ende nuk e kam idenë se si ta ndërtoj vetë!!! Për më tepër: pasiguritë e mia vetëm janë shtuar: tani shoh sa gjëra të vogla të ndryshme mund të gaboni! Oh Nuk e di sa akoma!!!Mesa duket keta djem (autoret e kanalit) dine te ndertojne nje vile, meqe flasin kaq shume per te!

Më pëlqeu përshkrimi se të njëjtat manifestime mund të konsiderohen ndryshe në varësi të faktit nëse arrihet sukses:

Është thënë shumë për rolin e individit në histori. Por më duket se vlerësimi i disa cilësive të pikërisht këtij personaliteti varet në thelb nga disponimi i audiencës në momentin aktual ose nga rezultatet e dukshme. Pra, në fillimin e certifikimit të një kandidati të ardhshëm, kur të gjithë janë plot shpresë ose kur një CEO i sapoemëruar e çon kompaninë drejt suksesit të shpejtë, cilësi të tilla si ashpërsia, vendosmëria dhe marrja e rrezikut paraqiten si pozitive dhe të denja për çdo lloj imitimi.

Vrazhdësitë e vogla, nëse nuk heshten, paraqiten si rezerva për rritje ose si rrethana që ende nuk janë mbuluar nga ndikimi i dobishëm i liderit të sapoformuar. Nëse kompania nuk ka demonstruar sukses radikal, atëherë të njëjtat tipare të karakterit janë paraqitur tashmë si arsye të dukshme për kolapsin: ata thonë se vendimet ishin shumë të rrezikshme, dhe dorëheqja e anëtarëve të ekipit të vjetër ishte e kotë, dhe e reja. udhëheqësi i largoi njerëzit me ngurtësinë e tij.

Dhe nëse merret një vendim për të zëvendësuar një lojtar në fushë, shpesh rezulton se të gjitha rezultatet e shënuara më parë si pozitive janë arritur aspak falë, por, përkundrazi, pavarësisht nga aktivitetet e drejtuesit të turpëruar, dhe madje nga njerëz të tjerë.

Më pëlqeu tipizimi i sistemeve të kontrollit:

Sistemi operativ 1. "Menaxhimi direktiv"

Përkufizimi: "Unë jam shefi, ti je budalla!".
Vartësit duhet të bëjnë atë që dhe si përcakton udhëheqësi. Faji për mungesën e rezultateve nuk i vihet vartësit, përveç nëse ka devijuar një minutë nga urdhri i marrë.

Baza e suksesit: ekzekutimi i padiskutueshëm i urdhrave të kreut, përjashtimi i të gjitha llojeve të rezistencës nga vartësit, mungesa e parakushteve dhe mundësive për mospërmbushje të ndonjërit prej parametrave të detyrave të punës.

Përparësitë: shpejtësia e vendimmarrjes për shkak të centralizimit, menaxhueshmëri e lartë, disiplinë e mirë, paprekshmëri e pushtetit të liderit.

Disavantazhet: një rënie në shpejtësinë e vendimmarrjes ndërsa struktura rritet, një probabilitet i lartë i gabimeve fatale menaxheriale, një shkallë e ulët e përdorimit të potencialit njerëzor, nevoja për kushte të jashtme të favorshme.

Kufizimet: varësia e plotë nga talenti i lindur diktatorial i drejtuesit, reduktimi i menaxhimit në përputhje me "katrorin e distancës" nga diktatori dhe një rritje në shkallën e biznesit, mundësitë e kufizuara të shoqëruara për zhvillimin e strukturës.

Llojet mbizotëruese të vartësve: të varur psikologjikisht, jo konkurrues në tregun e punës, joprofesionistë. Nëse diktatori është një Mjeshtër i Madh, atëherë kësaj liste i shtohen ata pragmatistë që janë të gatshëm të mësojnë prej tij, megjithëse me çmimin e poshtërimit, duke e perceptuar këtë si një sfidë dhe një përvojë të dobishme për rritjen e mëvonshme të karrierës ose organizimin e biznesit të tyre. .

Sistemi operativ 2. "Menaxhimi i manipulimit" (Në OJSC "NIPOM" - i tillë)

Përkufizimi: "Çfarë je, i dashur im?" Vartësit janë gjithmonë fajtorë për diçka. Nëse ata filluan ta bënin atë pa urdhër - në arbitraritet. Ata nuk filluan - në mungesë të iniciativës. Ne morëm rezultatin - pse kaq i vogël? Ata nuk e morën atë - pse, kur të gjitha burimet iu dhanë atyre? Udhëzimet janë qëllimisht të paqarta. Një vepër mund t'u caktohet interpretuesve të ndryshëm, pa treguar fuqitë e tyre reciproke dhe pa informuar fare për faktin e punës paralele. Ata mund t'i përgjigjen një pyetjeje të drejtpërdrejtë: "Mendo vetë, për çfarë paguhesh?"

Baza e suksesit: super fitime përmes përdorimit të "vrimave" në ligje dhe rregullore, shkelje të të gjitha llojeve të detyrimeve të brendshme dhe të jashtme, metoda të shfrytëzimit të ashpër / të bazuar në mashtrim të personelit.

Përparësitë: kthime të larta, megjithëse afatshkurtëra, në potencialin njerëzor, qëndrueshmëri e lartë për shkak të centralizimit të të gjitha llojeve të autoritetit, ritëm i lartë i rritjes gjatë periudhave të paqëndrueshmërisë, aftësia për të "rindërtuar kuvertën" ose "ndryshuar tabelën e lojës" në në kohën e duhur, gatishmëri për të marrë rreziqe, shpejtësi të lartë (për shkak të gatishmërisë për të injoruar detyrimet) e transformimit të korporatës.

Disavantazhet: reputacioni i keq, ndryshimi i shpeshtë i një pjese të konsiderueshme të stafit, rezistenca e dobët ndaj konkurrencës së ashpër dhe sistematike, varësia e lartë nga kushtet e jashtme të favorshme, nevoja për luftë të vazhdueshme me ata të vartësve që përpiqen të mashtrojnë vetë strukturën, duke fituar pjesë e lumturisë.

Kufizimet: varësia e plotë nga niveli i talentit të lindur të kukullave të liderit, reduktimi i menaxhimit në përputhje me "katrorin e distancës" nga kukulltari dhe rritja e shkallës së biznesit, e shoqëruar me këtë mundësi të kufizuara për zhvillimin e strukturës.

Llojet mbizotëruese të vartësve: të varur psikologjikisht, jo konkurrues në tregun e punës, joprofesionistë. Profesionistë, por në të njëjtën kohë sylesh, naiv dhe zemërbukur, që besojnë te premtimet dhe arrijnë ta ngrenë mirë strukturën deri në momentin e zhgënjimit të plotë dhe depërtimit përfundimtar. Cinikët, të cilëve çdo ditë u jepet mundësia të verifikojnë vizualisht korrektësinë e pozicionit të tyre në jetë.

Sistemi operativ 3. "Menaxhimi improvizues" (Në LLC "Atraksione sportive" - ​​të tilla)

Përkufizimi: "Merr më shumë, hidhe më shumë!" Nga vartësit pritet që të jenë mendjemprehtë, iniciativë, iniciativë, të shpejtë dhe mundësisht sinkronizim të plotë të të menduarit me liderin. Është e nevojshme të merret me mend se çfarë, kur dhe si të bëhet, pasi nuk ka fare vendosje sistematike të problemeve. Për veprime të gabuara, por të shpejta, ata rrallë ndëshkohen, gjithçka i atribuohet rrethanave. Rezultatet shpërblehen shumë. Ata pushohen nga puna për përpjekje të vazhdueshme për të sqaruar parametrat e detyrës së punës, e cila shpesh ngatërrohet me marrëzi.

Baza e suksesit: parashikimi i nevojave të tregut, identifikimi i segmenteve të biznesit të pabanuar dhe potencialisht tërheqës, fleksibilitet në përgjigje.

Përparësitë: shpejtësi e lartë vendimmarrja, gatishmëria për të rrezikuar, përfshirja dhe kohezioni i stafit, përdorimi i mirë i potencialit njerëzor, gatishmëria për të ndryshuar aktivitetet, ndryshimi i shpejtë i teknologjive të punës, atmosfera krijuese.

Disavantazhet: menaxhueshmëria e dobët, performanca kaotike e punës, mungesa e proceseve sistematike, mbizotërimi i strategjisë mbi taktikat dhe gjenerimi i ideve të reja mbi optimizimin e të vjetrave, një tendencë për të testuar idetë me veprim në dëm të analizave paraprake, kosto e lartë. të proceseve të biznesit, një tendencë për të eliminuar problemet që kanë lindur në dëm të parandalimit të tyre.

Kufizimet: Qëndrueshmëri e ulët ndërsa biznesi rritet dhe/ose konkurrenca intensifikohet/sistematizohet dhe ndërsa kërkesa bie. Nevoja për mundësi të gjera rritjeje për të mbuluar koston e lartë të proceseve të brendshme.

Llojet mbizotëruese të vartësve: entuziastë, tregtarë të mirë, karizmatikë, kameleonë/mashtrues.

Përkufizimi: "Gjithçka që bëhet është shkruar, gjithçka që shkruhet është bërë". Vendosja e qëllimeve, rezultatet përfundimtare dhe të ndërmjetme, përmbajtja e punës dhe metodat e zbatimit të tyre, pikat dhe format e kontrollit / koordinimit, llojet dhe arsyet e shpërblimeve / ndëshkimeve zyrtarizohen, zbatohen dhe u shiten vartësve.

Baza e suksesit: një kuptim i unifikuar i rezultateve të pritura dhe metodave për arritjen e tyre, organizimi i hershëm dhe i saktë i veprimeve të nevojshme me kontroll optimal dhe korrigjim në kohë të procesit të zbatimit.

Përparësitë: kthimi i lartë në potencialin njerëzor, stabiliteti në afat të shkurtër dhe afatgjatë, varësia e ulët nga kushtet e jashtme të favorshme, mundësia e planifikimit afatgjatë të të gjitha llojeve të burimeve, varësia e ulët personale për shkak të mbështetjes në teknologjitë e punës dhe jo në aftësia e punonjësve.

Disavantazhet: kostoja e lartë e strukturës, më pak (krahasuar me sistemet e tjera) fleksibiliteti dhe shpejtësia e përgjigjes, kompleksiteti i sistemit të qeverisjes së korporatës, zbatimi i ngadaltë i transformimeve të korporatës, mosgatishmëria për të marrë rreziqe dhe për të vepruar në kushte pasigurie të lartë.

Kufizimet: nevoja për pajtueshmëri universale, pavarësisht nga hierarkia, me të njëjtat paradigma. Kjo veçori është më e bezdisshme për ata drejtues që e perceptojnë pozicionin e tyre si një shpërblim të denjë për sukseset e tyre dhe besojnë se tani mund të pushojnë.

Llojet mbizotëruese të vartësve: profesionistë që janë konkurrues në tregun e punës dhe janë të interesuar për të vazhduar karrierën dhe/ose për vetë-zhvillim.

Shembuj:

Imagjinoni që keni marrë jehonën më moderne dhe e keni tërhequr solemnisht në galerinë tuaj të vozitjes. Mund të parashikoni lehtësisht se do të hasni një sërë problemesh thjesht teknologjike. Nga njëra anë, kjo nuk hedh poshtë dobinë themelore të pajisjes, nga ana tjetër, nuk na lejon të nxjerrim ndonjë përfitim prej saj në një të ardhme realisht të parashikueshme. Me shumë mundësi, ju do ta instaloni solemnisht këtë pajisje në një vend nderi, do t'i detyroni vartësit të fshijnë pluhurin prej tij dhe t'ua tregojnë me krenari mysafirëve.

Pra, gjithçka përfundon në: Së pari standardizo, pastaj optimizo!

konkluzioni:

Mendova se më në fund gjeta më të mirën librin më të mirë në jetën time, por jo. Libri është intrigues, por nuk jep pamjen e plotë. Kështu që më duket sikur do të më duhet të marr këshillën e filozofit të lashtë kinez Lao Tzu: "Nëse nuk keni gjetur një libër që do të dëshironit të lexoni, atëherë shkruajeni vetë".

Vlerësimet:

Rritja e perspektivës së përgjithshme: 4/5

Përdorimi praktik: 2/5

Vozitni gjatë leximit: 3/5

Përmbajtja e reklamës

Alexander Fridman

TI OSE TI:

SHFRYTËZIMI PROFESIONAL I SUBJEKTEVE

Menaxhimi i rregullt për një lider racional

Parathënie

Disa fjalë të mërzitshme rreth efikasitetit të menaxhimit

E mërzitshme, sepse pas njohjes publike të faktit se vendi kishte hyrë në një periudhë paqëndrueshmërie ekonomike, fjalë për fjalë të gjithë filluan të flasin për efektivitetin e menaxhimit: në fillim, personat e parë, dhe më pas vetëm dembelët nuk e vunë re.

Më parë, kjo temë nuk ishte veçanërisht në nderin tonë për arsye përafërsisht të njëjta me një mënyrë jetese të shëndetshme: askush nuk e mohon me zell dobinë e saj, por ata gjithashtu nuk nxitojnë ta ndjekin atë.

Unë as nuk e di se kush, kur dhe pse e klasifikoi stafin si të ashtuquajturat "pasuri të paprekshme". Nëse llogaritni se sa i kushtojnë kompanisë të gjitha llojet e kostove të personelit, atëherë shumat dalin shumë mbresëlënëse. Sa i përket produktivitetit të punës, në renditjen globale jemi në vendin me të cilin nuk duhet të krenohet as patrioti më pak i menduar xhingoist.

Si kostoja, ashtu edhe vetë mundësia e shndërrimit të ideve, planeve dhe planeve në rezultate reale varen nga qartësia e menaxhimit operacional të vartësve dhe, rrjedhimisht, nga kualifikimet menaxheriale të menaxherit.

Në një epokë prosperiteti, askush, natyrisht, nuk dëshiron të shqetësohet për efektivitetin e menaxhimit. Të gjithë janë të zënë me zhvillim të gjerë, si rregull, dhe po shijojnë frytet e begatisë që ka ardhur me fuqi dhe kryesore. Siç u ka hije njerëzve të shkolluar, ne, natyrisht, ndjejmë një ndjenjë të lehtë faji për mendjelehtësinë tonë dhe i premtojmë vetes një ditë, në të ardhmen, patjetër do të kujdesemi për çështjen e dobishme, por "pa shije" të efikasitetit. Por, për fat të keq, ne zakonisht qëndrojmë shumë gjatë në zonën tonë të rehatisë.

Në një periudhë të paqëndrueshmërisë ekonomike, rëndësia e efiçencës - të mos ngatërrohet me performancën - menaxhimi rritet shumë herë!

Qasjet e shumicës së udhëheqësve tanë për zgjidhjen e këtij problemi të kujtojnë mendimet e një majmuni nga një përrallë e njohur, e cila nuk mund të mblidhej për të ndërtuar një shtëpi për vete: në verë ishte tashmë kaq e ngrohtë dhe në dimri era dhe shiu ndërhynë fuqishëm.

Gjatë një krize që zakonisht vjen pa u vënë re, rezulton se momenti i lirisë optimale të manovrimit ka humbur dhe të gjitha burimet tani po shpenzohen për të luftuar pasojat e po asaj joefikasiteti kronik.

Urtësia popullore mëson se edhe një majmun nuk e fisnikëron një model të tillë sjelljeje. Pra, ndoshta është koha që të filloni të silleni si përfaqësues i Homo sapiens? Gjithsesi, nuk ka rrugëdalje tjetër, dhe askush përveç nesh nuk është fajtor për faktin se ka pasur "mungesë kohe" më parë. Megjithatë, a duhet të mësohemi të kapërcejmë vështirësitë e krijuara nga duart tona? Më duket se ky profesion, për shkak të karakterit masiv dhe karakterit tradicional, meriton të legalizohet si sport kombëtar.

Po, dhe një temë më shumë, jo më pak "e mërzitshme". Gjatë një krize, njerëzit janë gjithmonë të shqetësuar për gjetjen e burimeve financiare shtesë. Pyetje: a ka ndonjë pikë në derdhjen e benzinës në një sistem që rrjedh, domethënë joefikas? Natyrisht, mund të nevojiten fonde shtesë, por ato do të jenë të dobishme vetëm nëse, paralelisht, dikush më në fund merr seriozisht efikasitetin e menaxhimit. Përndryshe, ky burim i tërhequr dhe jo i lirë në kohën e tanishme do të hahet pa shumë përdorim.

Nëse i përkisni asaj pakice të arsyeshme liderësh që edhe në kohë të ngopura nuk harruan ligjet bazë, tani, në një kohë të vështirë, do t'ju duhet ta vazhdoni këtë rrugë të lavdishme dhe të denjë për imitim të çdo gjëje me zell të veçantë. .

Ju mund të mendoni se po e ekzagjeroj. Rekomandim i fortë: vlerësoni me maturi atë që po ndodh përreth. Fshehja e kokës në rërë, duke lënë një pjesë tjetër të trupit jashtë, është e padenjë për një udhëheqës. Koha juaj ka ardhur dhe mënyra se si luani kartën tuaj është shumë e rëndësishme.

Për çfarë flet ky libër

Për shfrytëzimin profesional të personelit dhe menaxhimin e rregullt si mjet për të siguruar këtë proces të dobishëm.

Jo, ky nuk është një gabim. Titulli e thotë vërtet fjalën “shfrytëzim”. Natyrisht, në sfondin e thirrjeve universale për humanizim, liberalizim, refuzim të autoritarizmit, bashkim të domosdoshëm të ekipeve, bashkim të potencialit krijues, tërheqje të talenteve reale dhe përfshirje të plotë të vartësve në procesin e vendimmarrjes. mund të duket blasfemuese.

Biznesi është një rrugë me një drejtim. Kush ka hyrë në këtë rrugë duhet të kuptojë: nuk do të bëhet më e lehtë. Çdo ditë, udhëheqësi duhet të zgjidhë gjithnjë e më shumë detyra dhe gjithnjë e më komplekse. Thuhet se gjëja më e shtrenjtë për ne është neglizhenca e të rrahurit