Treguesit e konkurrencës së ndërmarrjes në industrinë e ndërtimit. Analiza e metodave moderne për vlerësimin e konkurrencës së ndërmarrjeve të ndërtimit. të zhvillojë një plan veprimi për të përmirësuar konkurrencën e ndërmarrjes OOO Technosfera

Në një ekonomi tregu, konkurrenca e ashpër është baza për funksionimin e çdo ndërmarrje. Niveli i konkurrencës është çelësi për efikasitetin e ndërmarrjes dhe rritjen e përfitimit të produkteve.

Deri më sot, nuk ka asnjë qasje të vetme për vlerësimin e konkurrencës së një ndërmarrje.

Analiza e konkurrencës së një ndërmarrje është një zgjedhje, si dhe llogaritja dhe vlerësimi i treguesve dhe kritereve të ndryshme që përcaktojnë efikasitetin e ndërmarrjes, domethënë krijojnë konkurrencën e saj.

Dallohen parimet e mëposhtme themelore për përcaktimin e konkurrencës:

• 1. Parimi i konsistencës, i cili bazohet në integritetin e sistemit, d.m.th. Veprimet e secilit element individual të sistemit ndikojnë në të gjithë sistemin në tërësi.
• 2. Parimi i një vlerësimi gjithëpërfshirës. Baza e këtij parimi është një përzgjedhje e tillë e një sistemi treguesish që do të lejojë një vlerësim gjithëpërfshirës të të gjitha aspekteve të ndërmarrjes.
• 3. Kontabiliteti i specifikave të veprimtarisë, që bën të mundur identifikimin e treguesve karakteristikë të industrisë në të cilën operon ndërmarrja.
• 4. Parimi i mbështetjes së informacionit. Ndërmarrja duhet të ketë informacion të besueshëm në sasinë e nevojshme për të llogaritur treguesit e përzgjedhur të konkurrencës.
• 5. Parimi i vazhdimësisë, thelbi i të cilit qëndron në mundësinë e rregullimit të treguesve të nevojshëm, ose shtimit të atyre shtesë në procesin e marrjes së informacionit të ri për sipërmarrjen në studim.
• 6. Parimi i gjashtë është krahasimi i treguesve të konkurrencës së organizatës me ata të konkurrentëve.

Të gjitha parimet e mësipërme na lejojnë të japim një vlerësim të bazuar shkencërisht të konkurrencës së një kompanie ndërtimi.

Meqenëse konkurrueshmëria është një tregues relativ, atëherë për ta përcaktuar atë, përdoren tregues të konkurrencës së ndërmarrjeve konkurruese, ose ndërmarrjeve referente. Si rezultat i faktit se analiza e treguesve të ngjashëm të konsideruar në këtë punë kursi të ndërmarrjeve konkurruese është shumë e mundimshme, baza për krahasimin e konkurrencës do të jenë vlerat e treguesve të llogaritur të rekomanduara si referencë në literaturën moderne ekonomike.

Për të vlerësuar konkurrencën e Technosfera LLC, ne do të përdorim një kombinim të elementëve kryesorë të mëposhtëm:

Raporti absolut i likuiditetit, gjendet si raport i mjeteve monetare dhe investimeve financiare afatshkurtra ndaj detyrimeve afatshkurtra. Vlera për këtë tregues duhet të jetë nga? 0,2 - 0,5, d.m.th. nga 20% deri në 50% të detyrimeve afatshkurtra duhet të mbulohen nga aktivet më likuide. Koeficienti karakterizon aftësinë e ndërmarrjes për të shuar detyrimet afatshkurtra përpara afatit.

Llogaritja e raportit absolut të likuiditetit për të gjithë periudhën e analizuar tregoi se shoqëria nuk është në gjendje të mbulojë detyrimet e saj me para në dorë dhe me investime financiare afatshkurtra.

Raporti i shpejtë i likuiditetit, gjendet si raport i mjeteve monetare dhe investimeve financiare afatshkurtra ndaj detyrimeve afatshkurtra (subjekt i shlyerjes së plotë të të arkëtueshmeve afatshkurtra). Vlera për këtë tregues duhet të jetë nga 0.7 - 1.0, d.m.th. nga 70% deri në 100% të detyrimeve afatshkurtra duhet të mbulohen nga aktivet më likuide.

Koeficienti karakterizon aftësinë e ndërmarrjes për të mbuluar detyrimet korrente në rast të vështirësive me shitjen e produkteve.

Të dhënat e vlerësuara tregojnë se shoqëria gjatë viteve 2008 dhe 2009 është në gjendje të përmbushë kërkesat e kreditorëve për detyrimet afatshkurtra. Por nga fundi i vitit 2010, kompania nuk është më në gjendje të përmbushë kërkesat e kreditorëve.

Raporti i likuiditetit korent, gjendet si raport i të gjitha aktiveve korrente ndaj detyrimeve afatshkurtra. Vlera për këtë tregues duhet të jetë nga? 2 - 2.5, d.m.th. aktivet korrente duhet të jenë 2-2,5 herë më të larta se detyrimet afatshkurtra.

Llogaritja e raportit të likuiditetit korent për të gjithë periudhën e analizuar tregon se treguesi është në rënie pa arritur vlerën e rekomanduar. Kjo sugjeron që kompania nuk është në gjendje të shlyejë detyrimet e saj në mënyrë konsistente dhe në kohë.

Raporti i likuiditetit të inventarit, gjendet si raport i inventarëve, duke përjashtuar shpenzimet e shtyra, ndaj detyrimeve korrente. Vlera për këtë tregues duhet të jetë nga? 0,5 - 0,7, d.m.th. ndërmjet 50% dhe 70% e të ardhurave nga inventari i shitur duhet të mbulojë detyrimet afatshkurtra.

Nga llogaritja e këtij raporti rezultoi se kompania gjatë gjithë periudhës nuk është në gjendje të paguajë detyrimet korente nëpërmjet shitjes së rezervave. Për periudhën e analizuar, koeficienti ka prirje rënëse.

Raporti total i aftësisë paguese, gjendet si raport i të gjitha aktiveve të ndërmarrjes me të gjitha detyrimet e saj. Vlera për këtë tregues duhet të jetë? 2, d.m.th. aktivet duhet të jenë të paktën dyfishi i totalit të detyrimeve të ndërmarrjes.

Dinamika e koeficientit tregon se ky tregues ka ardhur në rritje që nga fillimi i periudhës së faturimit, gjë që ka një efekt pozitiv në aftësinë paguese të përgjithshme të ndërmarrjes.

Raporti i autonomisë (raporti i përqendrimit të kapitalit), llogaritet si raport i kapitalit të vet ndaj të gjitha burimeve të fondeve të ndërmarrjes. Vlera standarde për këtë tregues është? 0.5. Raporti tregon pjesën e mjeteve të veta në vlerën e pasurisë së ndërmarrjes.

Gjatë periudhës së analizuar, ky raport është rritur. Por rritja ishte e parëndësishme dhe deri në fund të vitit 2010 nuk arrin vlerën normative, e cila e karakterizon ndërmarrjen si të varur financiarisht nga burimet e jashtme të financimit.

Koeficienti i autonomisë është shumë i rëndësishëm për një ndërmarrje, sepse norma e lartë e saj është garanci për marrjen e investimeve dhe kredive, si dhe për shlyerjen e detyrimeve të saj.

Raporti i borxhit ndaj kapitalit, llogaritet si raport i fondeve të marra hua ndaj kapitalit të vet. Vlera për këtë tregues duhet të jetë? 1. Koeficienti karakterizon shumën e fondeve të tërhequra për një rubla të kapitalit të vet.

Llogaritjet tregojnë se për të gjithë periudhën e analizuar, raporti i huamarrjes dhe fondeve të veta tejkaloi shumë treguesin normativ, i cili karakterizon varësinë financiare të ndërmarrjes nga burimet e jashtme.

Grafiku tregon se kurba që tregon raportin e borxhit dhe kapitalit ka qenë në rënie gjatë periudhës, gjë që është një shenjë e mirë për kompaninë. Kjo tregon se gjendja në ndërmarrje është duke u përmirësuar.

Raporti i kapitalit qarkullues me fondet e veta, llogaritur si raport i kapitalit të vet qarkullues ndaj aktiveve rrjedhëse. Vlera standarde për këtë tregues duhet të jetë? 0.1.

Nga përllogaritjet shihet se kompania ka pasur mjaftueshëm kapital qarkullues vetëm në vitin 2008. Duke filluar nga fundi i vitit 2009 dhe deri në fund të vitit 2010, ky tregues ka pasur një vlerë negative, që është tregues se kompania nuk ka kapital të vet qarkullues, që do të thotë se i gjithë kapitali qarkullues është krijuar nga burimet e huazuara.

Faktori i manovrimit të fondeve të veta të ndërmarrjes, llogaritet si raport i kapitalit të vet qarkullues ndaj kapitalit të vet. Vlera standarde për këtë tregues duhet të jetë? 0,2-0,5.

Nga llogaritja e këtij raporti rezulton se para fillimit të vitit 2009, ndërmarrja përdorte pjesën më të madhe të kapitalit të saj për financimin e aktiviteteve aktuale. Në vitin 2009 ky tregues zbret në 30% dhe nga fundi i këtij viti deri në fund të 2010 u kthye në negativ. Kjo sugjeron që kapitali i vet nuk është i mjaftueshëm për të financuar aktivitetet aktuale të ndërmarrjes.

Koeficienti i stabilitetit financiar të ndërmarrjes, llogaritet si raport i kapitalit neto dhe detyrimeve afatgjata ndaj aktivit. Vlera për këtë tregues duhet të jetë? 0,75-0,9, d.m.th. të paktën 75-90% e kapitalit dhe detyrimeve afatgjata duhet të përbëjnë aktivet e ndërmarrjes.

Stabiliteti financiar i ndërmarrjes për të gjithë periudhën e analizuar ishte nën nivelin e rekomanduar, që do të thotë se ekziston një varësi e ndërmarrjes nga burimet e jashtme të financimit. Kjo dëshmohet nga rritja e të arkëtueshmeve afatshkurtra, mungesa e fondeve, rritja e ndërtimit në vazhdim.

Asnjë nga treguesit e periudhës së analizuar nuk ka arritur vlerën e rekomanduar. Dinamika negative e treguesve të pavarësisë financiare karakterizon rënien e stabilitetit financiar.

Ne llogarisim treguesin integral të konkurrencës së ndërmarrjes sipas formulës së mëposhtme:

ku Rij është një tregues integral i objektit të tregut në shqyrtim dhe ndërmarrjes referente; A 1 , A 2 , A 3 , ..., A ij - tregues të vetëm për vlerësimin e konkurrencës së objektit të konsideruar të tregut dhe ndërmarrjes standarde.

Bazuar në të dhënat e marra, ne gjejmë nivelin e konkurrencës së Technosfera LLC nga raporti i treguesit integral të marrë të ndërmarrjes së analizuar dhe ndërmarrjes të marrë si standard:

Në fillim të vitit 2008: 2.3/3.4 = 0.6

Në fund të vitit 2008/fillim i 2009: 2.4/3.4 = 0.7

Në fund të vitit 2009/fillim i 2010: 1.8/3.4 = 0.5

Në fund të vitit 2010: 1.6/3.4 = 0.4

• 0? K? 0,4 - e pakënaqshme;
• 0.4? K? 0,7 - e kënaqshme;
• 0.7? K? 0,8 - mirë;
• 0.8? K? 1.0 - niveli i lartë i konkurrencës.

Figura 2.6 Dinamika e nivelit të konkurrueshmërisë sipas shkallës së I. Ansoff

Nga llogaritja rezulton se niveli i konkurrencës së Technosfera LLC për periudhën 2008-2010 nuk është ngritur mbi një nivel të kënaqshëm dhe duke filluar nga fillimi i vitit 2009 ka filluar të bjerë dhe në fund të vitit 2010 ishte rreth 0.4 , e cila, sipas shkallës I .Ansoff është e pakënaqshme.

Për të rritur konkurrencën e ndërmarrjes, është e nevojshme të zhvillohet një plan veprimi që do t'i lejojë organizatës të dalë nga kjo situatë.

UDC 335.12:045.73

M.N. Barbarskaya * MENAXHIMI I KONKURRENCËS SË NJË ORGANIZATË TË NDËRTIMIT

Artikulli diskuton faktorët e konkurrencës në ndërtim, formimin e avantazheve konkurruese të një organizate ndërtimi, sigurimin e konkurrencës së një organizate ndërtimi në nivelet operacionale, taktike dhe strategjike.

Fjalët kyçe: konkurrenca, konkurrueshmëria, avantazhet konkurruese, faktorët e konkurrencës, nivelet e konkurrencës.

Në kushtet moderne ekonomike, një nga elementët më të rëndësishëm të rregullimit të tregut është konkurrenca. Zhvillimi i marrëdhënieve konkurruese është një parakusht për ndikimin efektiv të mekanizmave të tregut në sigurimin e rritjes së qëndrueshme ekonomike si në nivel të shtetit dhe rajonit, ashtu edhe në nivel të një industrie të caktuar. Sipas ligjit të RSFSR nr. 948-1, datë 22 mars 1991 "Për konkurrencën dhe kufizimin e veprimtarive monopoliste në tregjet e mallrave", konkurrenca është konkurrenca e subjekteve ekonomike, kur veprimet e tyre të pavarura kufizojnë efektivisht aftësinë e secilit prej tyre. të ndikojë në mënyrë të njëanshme në kushtet e përgjithshme për qarkullimin e mallrave në tregun përkatës të mallrave. Është me konkurrencën në industri që shkencëtarët modernë e lidhin ngushtë konceptin e "konkurrueshmërisë së një organizate". Megjithatë, aktualisht nuk ka një përkufizim të vetëm të termit "konkurrueshmëria e një organizate" dhe shumë autorë e interpretojnë atë ndryshe.

Konkurrueshmëria është një kategori dinamike dhe lëvizshmëria e saj është kryesisht për shkak të faktorëve të jashtëm, një pjesë e konsiderueshme e të cilëve mund të njihen si parametra të kontrollueshëm. Duke shprehur qëndrimin e autorit, duhet theksuar se konkurrueshmëria e një organizate, përfshirë industrinë e ndërtimit, është një grup i vetive dhe karakteristikave të proceseve të menaxhimit me të gjitha burimet në dispozicion të organizatës, të cilat i lejojnë ato të shpërndahen dhe përdoren në mënyrë racionale. në mënyrë sa më efikase, e cila në fund të fundit siguron zhvillimin e organizatës dhe funksionimin e saj të suksesshëm në tregjet e mallrave, kapitalit dhe punës, duke marrë parasysh ndikimin e faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

Faktorët kryesorë që përcaktojnë konkurrencën e një organizate ndërtimi janë si më poshtë:

Cilësia e punës ndërtimore dhe e shërbimeve që kryhen;

Niveli i menaxhimit dhe kualifikimeve të stafit;

Organizata ka një sistem efektiv marketingu;

Niveli teknologjik i prodhimit të ndërtimit;

Disponueshmëria e burimeve të financimit;

Disponueshmëria e zgjidhjeve dhe zhvillimeve inovative në fushën e ndërtimit;

mjedisi tatimor.

Përparësitë konkurruese ju lejojnë të sqaroni ato karakteristika dhe veti të punës së kryer dhe shërbimeve të ofruara, me ndihmën e të cilave organizata e ndërtimit arrin epërsinë ndaj konkurrentëve dhe ofron kombinimin më të mirë të karakteristikave të konsumatorit për klientët dhe blerësit. Specifikimi i perceptimit të konceptit të "konkurrueshmërisë" në ndërtim qëndron në faktin se kompleksi investues dhe ndërtimor shpalos thelbin e tij ekonomik në nivel rajonal. Në këtë drejtim, mjedisi konkurrues është formuar në kuadër të hapësirës rajonale. Për më tepër, konkurrenca e përsosur është e pamundur në ndërtim, pasi produktet e ndërtimit nuk mund të jenë objekt i kërkesës dhe konsumit masiv. Në tregun e punimeve dhe shërbimeve të ndërtimit mbizotëron konkurrenca e çmimeve, e cila manifestohet në uljen e kostos së ndërtimit dhe në të ardhmen marrjen e një sasie më të madhe të ardhurash.

Klasifikimi dhe përmbajtja e faktorëve të brendshëm të avantazheve konkurruese në ndërtim janë paraqitur në fig. 1. Në mënyrë të detajuar, avantazhet konkurruese në rrjedhën e veprimtarive të një organizate ndërtimi shprehen:

* © Barbarskaya M.N., 2012

Barbarskaya Marina Nikolaevna ( [email i mbrojtur]), Departamenti i Menaxhimit Financiar në Ndërtim, Universiteti Shtetëror i Arkitekturës dhe Inxhinierisë Civile Samara, 443001, Federata Ruse, Samara, rr. Molodogvardeyskaya, 194.

Oriz. 1. Klasifikimi i avantazheve konkurruese të brendshme të një organizate ndërtimi

Në vëllimin e punës ndërtimore dhe kohën e ndërtimit të tyre;

Në koston e punës së ndërtimit;

Si puna ndërtimore e kryer (përfshirë përputhshmërinë e cilësisë së punës së kryer me standardet ndërkombëtare të cilësisë së ndërtimit

kërkimi dhe prodhimi i produkteve konkurruese që janë në kërkesë nga konsumatori);

Në ofrimin e garancive për klientët dhe përdoruesit e ardhshëm të kantierit;

Në zhvillimin e një sërë masash për të reduktuar rreziqet që lidhen me zbatimin e një projekti investimi dhe ndërtimi;

Në menaxhimin efektiv të burimeve financiare, të punës, materiale, teknike dhe të të gjitha llojeve të tjera të organizatës;

Ekziston një mekanizëm i vendosur mirë i marrëdhënieve të jashtme dhe të brendshme të korporatave;

Në potencialin inovativ të organizatës;

Në prani të një strategjie afatgjatë që siguron rritjen e aktiviteteve prodhuese të organizatës së ndërtimit dhe dinamikën pozitive të shitjeve të produkteve të ndërtimit.

Konkurrueshmëria e një organizate fillimisht përcaktohet nga faktorët e burimeve, por ata nuk janë të mjaftueshëm për të mbajtur pozicione drejtuese në treg. Për ta bërë këtë, gjatë aktiviteteve të organizatës, është e nevojshme të zhvillohen mekanizma për menaxhimin e burimeve dhe proceseve të biznesit që bëjnë të mundur përdorimin efektiv të avantazheve konkurruese ekzistuese dhe formimin e atyre të reja për të ruajtur pozicionet konkurruese në segmentin e tregut të okupuar.

Faza e parë e konkurrencës supozon që organizata e ndërtimit që ka një sasi të konsiderueshme të avantazheve të burimeve fillestare dhe një shkallë të lartë të pajisur me faktorë prodhimi ka sukses në luftën konkurruese. Në fazën e dytë, me qëllim të rritjes së nivelit të konkurrueshmërisë, prioritet është zhvillimi, forcimi dhe përmirësimi i mëtejshëm i faktorëve të konkurrencës. Parakushtet për zhvillimin e tyre të mëtejshëm janë legjislacioni, infrastruktura, aftësitë informative të organizatës, niveli i arsimimit të punonjësve të saj, mundësia e prezantimit

futja e zgjidhjeve inovative në aktivitetet e saj, etj. Për zhvillimin e mëtejshëm të konkurrencës në fazën e tretë, rolin kryesor luajnë teknologjitë moderne, zgjidhjet inovative, si në procesin e prodhimit, ashtu edhe në sistemin e menaxhimit të organizatës, si dhe mundësitë e investimit.

Karakteristikat kryesore të aktiviteteve të organizatës dhe qasjet për vlerësimin e konkurrencës së saj bëjnë të mundur përcaktimin e parimeve themelore për sigurimin e rritjes së konkurrencës së organizatës. Sigurimi i konkurrencës së një organizate ndërtimi në kushtet moderne të tregut duhet të kryhet në tre nivele: operacionale, taktike dhe strategjike. Në këtë drejtim, sigurimi i konkurrencës duhet të konsiderohet si një ndryshim në tre faza të njëpasnjëshme, të paraqitur në Fig. 2.

Në nivelin operacional të sigurimit të konkurrencës, theksi kryesor është në sigurimin e konkurrencës së produkteve të ndërtimit në të cilat është e angazhuar organizata. Në sistemin e faktorëve që përcaktojnë konkurrencën e një organizate, këtij faktori zë një nga vendet kryesore. Në nivelin taktik, konkurrueshmëria e një organizate përcaktohet nga një vlerësim gjithëpërfshirës i aktiviteteve të saj financiare dhe ekonomike. Niveli strategjik i konkurrencës karakterizohet nga atraktiviteti i investimeve dhe fokusohet në rritjen e vlerës së biznesit të organizatës.

Nivelet e konkurrencës Konkurrueshmëria operative e produkteve të ndërtimit - Treguesit e konkurrencës së produkteve të ndërtimit *■ Metodat e vlerësimit të ekspertëve, kualimetrike, komplekse

Taktike +■ Gjendja e përgjithshme e organizatës Vlerësimi gjithëpërfshirës i gjendjes së organizatës Metodat për një vlerësim gjithëpërfshirës të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të organizatës

Strategjike -* Atraktiviteti i investimit * Rritja e vlerës së organizatës ■> Metodat krahasuese, të kushtueshme, fitimprurëse, opsionale të vlerësimit të organizatës

Oriz. 2. Skema e formimit të konkurrencës së organizatës

Kështu, zbatimi i secilit prej niveleve formon disa avantazhe konkurruese të organizatës së ndërtimit, të cilat qëndrojnë në themel të veprimtarisë së saj të suksesshme në treg. Por për të forcuar një status të caktuar konkurrues, për të luftuar për ta përmirësuar atë dhe për të maksimizuar përfitimin e një organizate, një proces i tillë si ruajtja e avantazheve konkurruese është i rëndësishëm.

Periudha e mbajtjes së avantazheve konkurruese varet nga tre faktorë:

Së pari, nga burimi i formimit të një avantazhi të caktuar konkurrues;

Së dyti, për numrin e burimeve të avantazheve konkurruese në dispozicion të kompanisë;

Së treti, dhe më e rëndësishmja, nga modernizimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm i prodhimit dhe aktiviteteve të tjera të organizatës.

Në fund të fundit, për të ruajtur dhe përmirësuar konkurrencën e saj, një organizatë duhet të përmirësojë avantazhet konkurruese, të rrisë gamën e burimeve të tyre, të përpiqet të krijojë avantazhe afatgjata që do të jenë më të vështira për t'u kopjuar nga konkurrentët. Lista e burimeve për sigurimin e avantazheve konkurruese të çdo urdhri është e rëndësishme, por ajo formohet kryesisht në kurriz të burimeve të punës së organizatës. Pra, bartësi kryesor i aftësive në një organizatë është një person: ai vë në lëvizje të gjithë prodhimin dhe organizimin.

mekanizmat, është ai që luan rolin kryesor në krijimin dhe përdorimin e avantazheve konkurruese të organizatës. Vetë përkufizimi i "konkurrueshmërisë" nënkupton një karakter statik, dhe një person sjell dinamikën e nevojshme në të, duke e detyruar atë t'i shërbejë nevojave dhe interesave të tij.

Lista bibliografike

1. Ligji Federal i Federatës Ruse "Për konkurrencën dhe kufizimin e aktiviteteve monopoliste në tregjet e mallrave", datë 22 mars 1991 Nr. 948-1. (i ndryshuar më 26 korrik 2006)

2. Mazilkina E.I., Panichkina T.G. Menaxhimi i konkurrencës: tekst shkollor. M.: Ome-ga-L, 2007. 325 f.

3. Kozlova E.G. Zhvillimi i potencialit njerëzor si faktor në rritjen e konkurrueshmërisë së strukturave të biznesit: dis. ... sinqertë. ekonomisë shkencat. M., 2006. 172 f.

4. Chernikov A.B. Planifikimi për zhvillimin e konkurrencës së ndërmarrjes // Buletini i Universitetit të Moskës (Ser. 6: Ekonomi). 2007. Nr 3. S. 57-66.

5. Akhtyamov M.K., Likholetov V.V. Modelet e konkurrencës së një organizate nën dritën e një qasjeje sistematike // Problemet e ekonomisë moderne. 2009. Nr. 1 (29): revistë shkencore elektronike. URL: http://www.m-economy.ru/numbers.php3.

6. Tolstobrov M.Yu. Ndikimi i faktorit njerëzor në konkurrencën e organizatës // Samizdat: revistë elektronike. 2003. URL: http://zhurnal.lib.ru/t/tolstobrow_m_j/ksp. shtml.

M.N. Barbarskaya* MENAXHIMI I KONKURRENCËS SË ORGANIZIMIT TË NDËRTIMIT

Artikulli trajton disa faktorë të konkurrencës në inxhinierinë civile, problemet e formimit të avantazheve konkurruese të një organizate ndërtimi, sigurimin e konkurrencës së një organizate ndërtimi në nivele operative, taktike dhe strategjike.

Fjalët kyçe: konkurrenca, konkurrueshmëria, avantazhet konkurruese, faktorët e konkurrencës, nivelet e konkurrencës.

* Barbarskaya Marina Nikolaevna ( [email i mbrojtur]), Dept. i Menaxhimit Financiar në Inxhinierinë Civile, Universiteti Shtetëror i Arkitekturës dhe Inxhinierisë Civile Samara, Samara, 443001, Federata Ruse.

Qëllimi është të përcaktohet konkurrueshmëria e ndërmarrjes.

Detyra është të vlerësohet pozicioni relativ konkurrues i ndërmarrjes.

Ndërmarrja dhe konkurrentët e saj vlerësohen dhe në bazë të kësaj nxirren përfundime. Për të studiuar konkurrencën, mjeti kryesor në punën e një ndërmarrje është i nevojshëm - menaxhimi.

Grupi i kompanive Stroyinvest është një nga kompanitë më të avancuara të ndërtimit në tregun e ndërtimit të Territorit të Permit, është anëtar i Shoqatës së Ndërtuesve të Rusisë për llogari të kompanisë, zbatimi i shumë prej projekteve më të mëdha në Perm. . Gjithashtu në bashkëpunim me investitorët e huaj, një shkallë e lartë e kënaqësisë së klientit, përvojë e madhe në zbatimin e objekteve të mëdha, teknikisht komplekse, disponueshmëria e materialit të vet dhe bazës së informacionit. Kompania ka një nga nivelet më të larta në zhvillimin e teknologjive IT në qytet - baza e prodhimit, zyrat dhe objektet në ndërtim janë të integruara në një rrjet lokal. Shkëmbimi i informacionit bëhet në çast, duke përdorur softuer modern, koordinimin e projektimit dhe vendimeve të menaxhimit përshpejtohet nganjëherë. Cilësia e fabrikimit të konstruksioneve metalike është më e larta në rajonin e Permit, ky përfundim është bërë kur kërkohen partnerë për të kryer një porosi të madhe, sot në rajonin e Perm nuk ka asnjë fabrikë të aftë për të konkurruar me uzinën Stroyinvest. Divizionet e zhvilluara të dizajnit janë një tjetër avantazh i rëndësishëm i Stroyinvest LLC.

Karakteristikat e industrisë.

Qëllimi është të vlerësojë kushtet e punës së ndërmarrjes, të përcaktojë natyrën dhe forcën e konkurrentëve dhe të nxjerrë përfundime.

Përparësitë konkurruese të një industrie janë në shumë mënyra të ngjashme me avantazhet konkurruese të ndërmarrjeve në industri. Në çdo rajon, ndërmarrjet reklamojnë avantazhet e tyre konkurruese në mediat e internetit dhe marrin pjesë në ekspozita dhe tenderë për të tërhequr investime në industritë e rajonit.

• 1. Madhësia e tregut. Pjesa e tregut është një nga faktorët më të rëndësishëm. Stroyinvest ka një pjesë të konsiderueshme të tregut dhe shumë klientë të rregullt që preferojnë Stroyinvest gjatë zhvillimit të tenderëve. Kompania po rrit vazhdimisht pjesën e saj të tregut: po zhvillohen negociata me klientë të rinj potencialë, duke marrë pjesë në tenderë dhe duke bashkëpunuar me konkurrentët partnerë.
• 2. Shkalla e konkurrencës. Grupi i Kompanive Stroyinvest konkurron me ndërmarrjet në Perm, Territorin e Perm dhe kompani nga rajone të tjera.

Normat e rritjes së tregut dhe fazat e ciklit jetësor.

GC "Stroyinvest" është në fazën e "pjekurisë". Ndërmarrja është mjaft e zhvilluar për tregun e Permit. Kompania po zhvillohet në mënyrë dinamike në Perm, por që nga viti 2010, janë marrë porosi nga rajone të tjera të vendit për punë projektimi dhe shërbime të fabrikimit të metaleve, gjë që hap tregje të reja për kompaninë dhe i lejon kompanisë të rritet më tej.

• 4. Numri i konkurrentëve dhe madhësia e tyre relative. Numri i konkurrentëve të mëdhenj në ndërmarrje është i vogël (Recon, Trust Nr. 7, Promtekh), numri i të vegjëlve është shumë më i madh (ndërmarrje të ndryshme të vogla ndërtimi).
• 5. Barrierat për hyrjen në treg. Ka barriera për hyrjen në treg, por kompania ofron një gamë të plotë shërbimesh nga projektimi deri te komisionimi, gjë që e shpëton klientin nga funksionet e panevojshme dhe kostot e paparashikuara gjatë zbatimit të projektit. Ekzistojnë tre konkurrentë kryesorë në treg të aftë për të kryer vetë një gamë të plotë shërbimesh: Recon, Trust Nr. 7, Stroyinvest. Qasja në treg për ndërmarrjet - të ardhurit është e vështirë.
• 6. Shkalla e diversifikimit. Kompania projekton, prodhon struktura ndërtimi, duke përdorur pajisje moderne me saktësi makinerie në fabrikë, e cila siguron shpejtësi të lartë ndërtimi, cilësia e strukturave metalike është më e larta në Territorin e Permit. Kompania ofron mënyra të ndryshme ndërtimi, duke marrë parasysh dëshirat e klientit dhe veçoritë teknike të ndërtesës.

Studimi i industrisë dhe veçorive të saj ekonomike tregoi se grupi i kompanive Stroyinvest ka një pjesë të konsiderueshme të tregut dhe konkurron me sukses me ndërmarrjet në Perm dhe Territorin e Perm. Stabiliteti, efikasiteti dhe konkurrueshmëria e një ndërmarrjeje varet nga funksionimi i sektorëve individualë të infrastrukturës së rajonit.

Analiza e madhësisë së forcave të konkurrencës (modeli i pesë forcave të Porterit).

Pesë forcat përcaktojnë përfitimin sepse ato ndikojnë në çmimet, kostot dhe investimet.

Konkurrenca mes bizneseve ekzistuese.

Është forca më e fuqishme. Kompania ka si "Recon" të mëdhenj, Trust nr. 7, ashtu edhe konkurrentë të vegjël (kompani të ndryshme të vogla ndërtimi). Konkurrentët kryesorë të kompanisë janë konkurrentët brenda industrisë që kryejnë punë të ngjashme, si vetë, ashtu edhe si kontraktues i përgjithshëm. Për të rritur konkurrencën, kompania zgjedh një strategji fyese.

Qëllimi është fitimi dhe ruajtja e avantazheve konkurruese.

Strategjia sulmuese e kompanisë kryhet në dy drejtime:

1. Sulmi ndaj pikave të forta të konkurrentëve.

Qëllimi është mundësia e marrjes së pjesës së tregut me epërsi ndaj pikave të forta të konkurrentëve më të dobët ose duke anuluar avantazhet konkurruese të një ose më shumë konkurrentëve, përkatësisht promovimi i shërbimeve të projektimit duke përdorur një kornizë metalike.

2. Sulmi ndaj dobësive të konkurrentëve.

Qëllimi është rritja e shpejtësisë së ndërtimit, në konstruksionin e kornizës metalike ka potencial të madh për zhvillimin e këtij drejtimi.

Ka një luftë të ashpër midis konkurrentëve kryesorë: Recon, Trust nr. 7, Stroyinvest. Ata kryejnë kërkime të ndryshme marketingu, marrin pjesë në ekspozita ndërtimi, tenderë. Konkurrentët e dobët (kompani të ndryshme të vogla ndërtimi) mposhten nga grupi i kompanive Stroyinvest për shkak të epërsisë së tij (shpejtësia e lartë e ndërtimit, cilësia e lartë e strukturave, një gamë e gjerë shërbimesh, një markë me reputacion, aftësia për të filluar punën pa paradhënie, në kurriz të burimeve të veta).

Forca e konkurrencës së të ardhurve të mundshëm.

Nëse ndërmarrja është e vogël, atëherë e ka të vështirë të hyjë në treg, pasi ka pengesa për hyrjen në treg. Ekzistojnë pengesat e mëposhtme të hyrjes në treg:

• Ekonomitë e shkallës (kompania rrit pjesën e tregut të nevojshme për të arritur konkurrencën);
• Paralajmërime për klientin se kompania fillestare nuk do të jetë në gjendje të kryejë punën në mënyrë efikase dhe në kohë;
• · Nevojat për kapital, që nga organizimi i procesit të ndërtimit dhe mirëmbajtja e vetë organizatës, për kapital të konsiderueshëm, dhe klientët në 40% të rasteve preferojnë të punojnë pa paradhënie;
• · Burimet administrative Kompanitë e mëdha kanë një burim të fuqishëm administrativ, duke përdorur të cilin bëhet pothuajse e pamundur për të sapoardhurit të hyjnë në kompani.

Kërcënimi i konkurrentëve të rinj zvogëlon potencialin e përgjithshëm të përfitimit, sepse ata kërkojnë pjesë të tregut. Pavarësisht barrierave, ndërmarrjet e mëdha mund të hyjnë në treg dhe të konkurrojnë me kompanitë ekzistuese. Kompania po studion barrierat që mund të ndalojnë ose parandalojnë hyrjen e një të sapoardhuri të mundshëm në treg dhe i ngre këto barriera.

Forca e konkurrencës së mallrave - zëvendësuesve (teknologjitë e ndërtimit).

Disponueshmëria e produkteve zëvendësuese kufizon çmimin që kërkon firma, përndryshe çmimet e larta do ta shtyjnë blerësin t'i drejtohet zëvendësuesit. Ka kompani në treg që ofrojnë ndërtim duke përdorur teknologjitë e tyre, për shembull, Recon specializohet në ndërtimin e një kornize monolit të betonit të armuar, Trest 7 në beton të parapërgatitur. Prandaj, kompania duhet të përpiqet të krijojë të gjitha kushtet që konsumatorët të preferojnë teknologjinë duke përdorur një kornizë metalike, duke theksuar se të gjitha strukturat prodhohen në fabrikë dhe jo në kantier, siç është rasti me ndërtimin monolit. Kjo përmirëson cilësinë, rrit shpejtësinë e ndërtimit, ndërtesat janë më të lehta, gjë që siguron kursime në themele, duke rritur vazhdimisht shpejtësinë e prodhimit të kornizës duke modernizuar procesin e prodhimit.

Konkurrenca e furnizuesve.

Sot ka shumë furnizues në treg. Prandaj, kompania zgjedh me kujdes furnizuesit. Stabiliteti dhe përfitimi i ndërmarrjes varet nga zgjedhja e saktë e furnizuesit. Çmimi i furnizimit të materialeve, cilësia e tyre, forma e pagesës, garancia e plotësisë varen nga furnitorët. Për shkak të vëllimeve të mëdha të blerjeve të mallrave nga ndërmarrja, furnitorët, duke konkurruar me njëri-tjetrin, ulin çmimin, ndërsa cilësia e materialeve mbetet e njëjtë. Shërbimi i Blerjeve është një divizion i veçantë i kompanisë, i cili merret me punën me furnitorët dhe përzgjedhjen e kujdesshme të tyre. Tenderët zhvillohen midis tyre, gjë që ju lejon të blini materiale dhe struktura me kushtet më të favorshme. Furnizuesit e përhershëm, duke qenë të sigurt në gjendjen financiare të ndërmarrjes, furnizojnë mallra pa paradhënie me pagesa të shtyra në mënyrë që të mos ketë boshllëk në para. Tenderët zhvillohen edhe ndërmjet organizatave për kryerjen e punimeve të profilit të ngushtë (instalimi i rrjeteve inxhinierike, peizazhi etj.), gjë që ndihmon në kursimin e parave gjatë zbatimit të projektit dhe monitorimin e çmimeve në treg për këto shërbime. Shërbimi gjithashtu mban një listë të kontraktorëve të paskrupull që shkelin kushtet dhe marrëveshjet në ofrimin e shërbimeve dhe mallrave. Shërbimi i Prokurimit bashkëpunon në mënyrë aktive me Metalinvest, Uzinën Strukturore RukkiRus, Stroypanelkomplekt, ZhBK-1, Kompaninë Industriale të çelikut Ural, etj.

Fuqia blerëse.

Kompania e kupton që blerësit kryesorë janë kompanitë në zhvillim që llogarisin në një kthim të shpejtë të fondeve të investuara në formën e fitimeve nga objektet e ndërtuara, dhe shpesh (nëse ndërtimi kryhet në objektet ekzistuese të prodhimit) pa ndërprerë aktivitetet e tyre. Prandaj, kompania i jep përparësi shpejtësisë së ndërtimit dhe po përpiqet plotësisht të përshtatë punën e saj me orarin e punës së klientit në mënyrë që të ndikojë sa më pak në proceset e tij. Vëmendje e madhe i kushtohet imazhit të kompanisë në zbatimin e projekteve, në veçanti: kulturës së prodhimit, shkallës së pajisjes së punonjësve të kompanisë me mjete dhe pajisje, pamjes së punëtorëve dhe punëtorëve inxhinierikë dhe teknikë. Çdo objekt ka një seli të lëvizshme të pajisur me pajisje moderne zyre për mbajtjen e takimeve, si me klientët ashtu edhe për operativët e brendshëm, në objekte janë instaluar edhe kamera dhe nëpërmjet një rrjeti lokal, si klienti ashtu edhe menaxhmenti mund të shohin punën në kohë reale. Si rezultat i një pune kaq të vazhdueshme dhe të plotë në imazhin e saj, Stroyinvest gëzon një reputacion dhe preferencë në mesin e shumicës së klientëve.

Një tjetër kriter i rëndësishëm për klientët është mungesa e kostove të paparashikuara gjatë ndërtimit (punë shtesë), pasi ndërmarrjet e mëdha miratojnë buxhetet shumë kohë përpara fillimit të ndërtimit, Stroyinvest përpiqet të sigurojë që kostoja paraprake e projektit të jetë përfundimtare.

Pas analizimit të forcave të konkurrencës, është e mundur të identifikohen faktorët kryesorë të suksesit që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në përfitimin e kompanisë. Hapi tjetër në analizën e kompanisë në formimin e një strategjie për rritjen e konkurrencës do të jetë identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta, të cilat do të diskutohen në seksionin vijues.

SWOT - analiza e Stroyinvest LLC.

Gjatë zhvillimit të planeve strategjike për ndërmarrjen, ajo përdor analizën SWOT.

Qëllimi dhe objektivat e analizës SWOT.

Pika fillestare për një analizë të detajuar është analiza SWOT, një nga llojet më të zakonshme të analizave në menaxhimin strategjik. Analiza SWOT ju lejon të identifikoni dhe strukturoni pikat e forta dhe të dobëta, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e mundshme. Kjo arrihet duke krahasuar pikat e forta dhe të dobëta të brendshme të ndërmarrjes së tyre me mundësitë që u jep tregu. Në bazë të të dhënave të marra, bëhet një përfundim se në cilin drejtim duhet të zhvillojë ndërmarrja biznesin e saj.

Qëllimi i analizës SWOT është të formulojë drejtimet kryesore për zhvillimin e ndërmarrjes përmes sistemimit të informacionit në dispozicion për pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e mundshme.

Detyrat e analizës SWOT:

• të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta në krahasim me konkurrentët;
• të identifikojë mundësitë dhe kërcënimet në mjedisin e jashtëm;
• lidhë pikat e forta dhe të dobëta me mundësitë dhe kërcënimet;
• · të formulojë drejtimet kryesore të zhvillimit të ndërmarrjes.

Për të kryer një analizë SWOT, informacioni i nevojshëm mblidhet fillimisht nga të gjitha burimet e disponueshme: informacioni i brendshëm, pasqyra e tregut, reklamat e konkurrentëve, artikujt e revistave, interneti. Rezultati i mbledhjes së informacionit jep një ide të qartë, të qartë për mundësitë dhe kërcënimet, pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes.

Elementet e mjedisit të brendshëm: pikat e forta dhe të dobëta. Nën pikat e forta dhe të dobëta mund të fshihen një shumëllojshmëri e gjerë e aspekteve të ndërmarrjes.

Hapi i parë në një analizë SWOT është të vlerësoni pikat tuaja të forta. Faza e parë do t'ju lejojë të përcaktoni se cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes.

Pikat e forta të kompanisë:

• 1. Niveli i lartë teknik i ndërmarrjes:
  • a) prodhimi i teknologjisë së lartë (instalimet e plazmës, seksioni i trajtimit kundër korrozionit);
  • b) cilësi e lartë e punës së kryer;
  • c) personel i kualifikuar pune;
  • d) një drejtim projektimi shumë i zhvilluar (dy departamente projektimi) lejon projektimin e disa objekteve në të njëjtën kohë, dhe projektimi është faza e parë e ndërtimit, zakonisht një kontratë projektimi pasohet nga një kontratë ndërtimi, pasi kjo redukton barrën e klientit në koordinimin e veprimeve dhe rrit nivelin e përgjegjësisë së kontraktorit.
• 2. Një pozicion financiar i qëndrueshëm. Grupi i Kompanive Stroyinvest ka një pozicion financiar të qëndrueshëm:
  • a) Kompania ka klientë të rregullt përballë sipërmarrjeve të mëdha, pasi kompania merr vazhdimisht porosi të reja. Në të njëjtën kohë, disa projekte të mëdha dhe shumë të vogla janë në ndërtim e sipër në Perm dhe Territorin e Permit;
  • b) pagesën në kohë të taksave, pagesën në kohë të pagave për punonjësit e ndërmarrjes dhe pagesa të tjera;
  • c) Sistemi i krijuar raportues BDR njofton drejtuesit për performancën dhe pozicionin financiar të njësive të tyre.
• 3. Emri i njohur “Stroyinvest”.

Kompania ka zbatuar me sukses shumë projekte teknikisht komplekse, në shkallë të gjerë në Perm dhe ka një reputacion të fortë midis investitorëve rajonalë dhe të huaj.

Shërbimi i marketingut mbledh dhe përpunon informacionin e nevojshëm për marrjen e porosive të reja dhe tërheqjen e klientëve të mundshëm, ruajtjen e marrëdhënieve me klientët e rregullt, promovimin e markës Stroyinvest përmes medias, internetit, ekspozitave dhe pjesëmarrjes në tenderë.

• 4. Niveli i lartë profesional i punonjësve. Kompania ka shumë punonjës të cilët kanë përvojë shumëvjeçare në industrinë e ndërtimit dhe janë shumë të kualifikuar, dhe pjesa e specialistëve dhe menaxherëve të rinj energjikë po rritet gjithashtu në kompani. Të gjithë ata që vijnë në kompani marrin një pagë të qëndrueshme dhe mundësinë për të ngjitur shkallët e karrierës. Janë mbajtur seanca trajnimi për punonjësit për të përmirësuar aftësitë e tyre profesionale. Gjithashtu çdo gjashtë muaj kryhet certifikimi (testimi i njohurive të punonjësve). Kjo kompani ka pushime të paguara dhe pushim mjekësor. Për funksionimin e suksesshëm të ndërmarrjes, përdoren sistemet e stimulimit dhe motivimit të punës. Niveli i pagës në kompani është mbi mesataren midis kompanive të ndërtimit në Territorin e Permit.
• 5. Organizimi i raportimit të menaxhmentit ju lejon të kapërceni krizat me humbjet më të vogla dhe të rrisni ritmin pasi ato të kalojnë.

Dobësitë e kompanisë.

• 1. "Qarkullim" i personelit. “Qarkullim” i personelit ekziston në çdo kompani ndërtimi. Për të përmirësuar efikasitetin e ndërmarrjes, është e nevojshme të zvogëlohet "qarkullimi" i personelit. "Rrjedhshmëria" e personelit në ekipin drejtues çon në ndryshime të vazhdueshme në punën e ndërmarrjes. Kjo jo gjithmonë ka një efekt të dobishëm në zhvillimin e kompanisë. “Qarkullim” i personelit ndodh dhe ndër nivelet më të ulëta, për shkak të kësaj, reduktohet efikasiteti i ndërmarrjes. Arsyeja e “fluiditetit” të stafit mund të jetë edhe një orar i vështirë pune.
• 2. Nuk ka asnjë departament PTO që lidh departamentin e projektimit me projektuesit, si rezultat i të cilit gabimet e shpeshta të projektuesve sjellin kosto shtesë gjatë ndërtimit dhe dëmtojnë reputacionin e kompanisë.
• 3. Kostoja e lartë e strukturave të prodhuara për shkak të kostove të prodhimit që mund të shmangen dhe kostove të larta të menaxhimit që mund të reduktohen me një rritje të vëllimit të punës.
• 4. Kufij të paqartë të përgjegjësisë ndërmjet departamenteve.

Hapi i dytë i analizës SWOT është një lloj vlerësimi i tregut të "zbulimit të zonës". Kjo fazë jep një vlerësim të situatës jashtë ndërmarrjes dhe kupton se cilat mundësi ekzistojnë, si dhe nga cilat kërcënime duhet të keni frikë (dhe, në përputhje me rrethanat, përgatituni për to paraprakisht).

Elementet e mjedisit të jashtëm: mundësitë dhe kërcënimet. Mundësitë dhe kërcënimet janë jashtë kontrollit të organizatës.

Aftësitë e ndërmarrjes:

• 1. Mundësia e aksesit në tregje ose segmente të reja (shih Tabelën 2.2.). Kompania ka mundësinë të marrë porosi për projektimin dhe prodhimin e strukturave metalike nga rajone të tjera.
• 2. Shfaqja e segmenteve të reja të tregut (shih Tabelën 2.3.). Kompania nuk qëndron ende, por është vazhdimisht në kërkim të segmenteve të reja të tregut dhe ofron mënyra të reja për të përfituar duke ofruar shërbime të reja, teknologjia e ndërtimit të hangarëve pa kornizë, të cilat janë në kërkesë në rritje, është zotëruar, një faqe UMM është krijuar që ofron pajisje dhe mekanizma dhe pajisje me qira palëve të treta. Menaxhmenti planifikon të zotërojë segmentin e ndërtimit të banesave.
• 3. Rritja e kërkesës (shih Tabelën 2.4.). Si rezultat i rritjes së investimeve në zhvillimin e shumë ndërmarrjeve në Territorin e Permit, ku ndërmarrja tashmë e ka dëshmuar veten: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Sirial-Partners, Turbogaz, Permskaya Yarmarka, Fabrika e Përpunimit të Mishit Perm, ndërtimi i Fabrika Oris dhe të tjera, numri dhe vëllimi i porosive nga kompania po rritet, pasi Stroyinvest është kontraktori kryesor i tyre ka një reputacion të mirë në shumicën e tyre, dhe një reputacion pozitiv në ndërmarrjet e tjera është kriteri i dytë (pas kostos) me të cilin investitori zgjedh një kompani për të realizuar planet e tyre të zhvillimit.
• 4. Largimi nga tregu ose dobësimi i pozicioneve të konkurrentëve në të (shih tabelën 2.5.). Kompania do të mund të përfitojë nga kjo mundësi në dobësimin e pozitave vetëm të konkurrentëve të vegjël. Kompania nuk është në gjendje të ndryshojë pozicionet e konkurrentëve të saj kryesorë.
• 5. Rritja e nivelit të përgjithshëm shkencor dhe teknik të zhvillimit të industrisë në të cilën operon ndërmarrja (shih tabelën 2.6.) Dhe potenciali i madh i ndërtimit duke përdorur konstruksione metalike, i cili ende po merr vrull, përdorimi i konstruksionit të kornizës metalike në ndërtimin e banesave. .
• 6. Marrja e porosive nga rajone të tjera (shih Tabelën 2.7.).

Matrica e Mundësive

Për një analizë të suksesshme të mjedisit të ndërmarrjes, metoda SWOT - analiza jo vetëm që zbulon kërcënimet dhe mundësitë e ndërmarrjes, por vlerëson ndikimin e tyre në strategjinë e ndërmarrjes.

Tabela 2.2. Aftësia për të hyrë në tregje ose segmente të reja

Fusha e CC - një mundësi është e një rëndësie të madhe për ndërmarrjen, dhe ajo duhet të përdoret. Hapja për të prezantuar produktet e tyre në rajone të tjera përmes furnitorëve (feedback), kontakteve të menaxhmentit të lartë, ndjekja e lajmeve në industritë e ndërtimit të rajoneve më interesante, ekspozita, etj.

Tabela 2.3. Shfaqja e segmenteve të reja të tregut

Fusha BC - mundësia është e një rëndësie të madhe, dhe ajo duhet të përdoret. Përveç aktivitetit kryesor të ndërtimit të ndërtesave dhe strukturave, kompania kryen porosi për zbatimin e shërbimeve të specializuara dhe është e nevojshme të zhvillohet kjo zonë duke zhvilluar projekte për përdorimin më efikas të burimeve në dispozicion të kompanisë, kjo tërheq porosi shtesë. ndaj kompanisë dhe e bën kompaninë më të qëndrueshme financiarisht, pasi ofron një shumëllojshmëri burimesh financimi.

Tabela 2.4. Kërkesa në rritje për produkte

Fusha BC - një mundësi është e një rëndësie të madhe për ndërmarrjen, dhe ajo duhet të përdoret. Një ndërmarrje, pasi ka marrë porosi të mëdha, do të jetë në gjendje të kryejë njëkohësisht një numër projektesh të brendshme investimi që do të rrisin konkurrencën e saj: riorganizimin e kompanisë së projektimit, modernizimin e bazës së prodhimit (automatizimi i prodhimit), i cili do të rrisë produktivitetin dhe do të zvogëlojë. kostot e prodhimit, përmirësojnë procesin e ndërtimit, duke përdorur teknologji të reja në menaxhimin e ndërtimit, duke forcuar pozitat e Stroyinvest në këto ndërmarrje.

Tabela 2.5. Largimi nga tregu ose dobësimi i pozicionit të konkurrentëve në të

Fusha HC - mund të përdoret mundësia nëse ndërmarrja ka burime të mjaftueshme. Ndërmarrjet do të mund të përfitojnë nga kjo mundësi nëse dobësohen vetëm konkurrentët e vegjël. Kompania nuk është në gjendje të ndryshojë pozicionet e konkurrentëve të saj kryesorë.

Tabela 2.6. Rritja e nivelit të përgjithshëm shkencor dhe teknik të zhvillimit të industrisë

Fusha CC - mundësia mund të përdoret nëse ndërmarrja ka burime të mjaftueshme. Duke pasur një drejtim të fortë projektimi, kompania mund të zhvillojë dhe tregtojë ndërtesa të larta të parafabrikuara për qëllime banimi dhe komerciale duke përdorur struktura të gatshme modulare, të cilat do të rrisin shpejtësinë e ndërtimit dhe për rrjedhojë do të ulin ndjeshëm koston për metër katror - e cila do të jetë një hap i mprehtë përpara nga konkurrentët, pasi do të ketë dy Përparësitë kryesore të Stroyinvest janë shpejtësia e ndërtimit (kthimi nga investimi) dhe çmimi.

Tabela 2.7. Marrja e porosive nga rajone të tjera

Fusha CC - mundësia mund të përdoret nëse ndërmarrja ka burime të mjaftueshme. Duke qenë se porositë nga rajone të tjera tashmë po vijnë dhe shkalla e lartë e kënaqësisë së klientit sugjeron bashkëpunim të mëtejshëm dhe rekomandime për klientët e tjerë potencialë, kontrata të reja fitimprurëse janë të mundshme. Drejtuesit e departamenteve që kanë mundësinë të kryejnë këto shërbime - këto janë departamente të projektimit dhe një fabrikë për prodhimin e strukturave të çelikut - duhet të punojnë në ngarkimin dhe zhvillimin e departamenteve të tyre.

Kërcënimet e ndërmarrjes:

• 1. Shfaqja e konkurrentëve në treg (shih Tabelën 2.9.). Ka një numër të madh kompanish ndërtimi në Perm dhe Territorin e Permit që janë të angazhuara në të njëjtat aktivitete si grupi i kompanive Stroyinvest. Në treg ka shumë ndërmarrje të vogla dhe nuk paraqesin rrezik të madh, numri i konkurrentëve të mëdhenj për ndërmarrjen është i vogël. Nëse cilësia e produkteve të kompanisë është më e keqe se të tjerat, atëherë kompania mund të humbasë një konsumator. Konkurrenca është një nga problemet kryesore, dhe aq më tepër për një ndërmarrje kaq të madhe si grupi i kompanive Stroyinvest. Kompania duhet të ruajë imazhin e saj përmes reklamave, të bashkëpunojë në mënyrë aktive me furnitorët, të promovojë markën, të përmirësojë cilësinë dhe shpejtësinë e shërbimeve të ofruara, t'u përgjigjet menjëherë komenteve të klientëve dhe të përmirësojë pajisjet teknike. Sigurisht, ndërmarrja bën shumë për të ruajtur reputacionin e saj, por është e nevojshme të zhvillohen mënyra të reja të zhvillimit të ndërmarrjes. Nëse imazhi i kompanisë përmirësohet, ajo do të jetë në gjendje të tërheqë klientë të rinj, punëtorë të kualifikuar, si dhe të ndalojë "qarkullimin" e personelit (personeli i mirë mund të shkojë te konkurrentët) dhe të përmirësojë performancën e ndërmarrjeve konkurruese. Kërcënimi i shfaqjes së konkurrentëve të rinj të mëdhenj nga rajone të tjera është gjithashtu i madh. Prandaj, ndërmarrja duhet ta kontrollojë këtë kërcënim.
• 2. Ndryshimet në legjislacion dhe rregullore në ndërtim (shih Tabelën 2.10).
• 3. Humbjet në tenderë për shkak të uljes së çmimeve nga konkurrentët (shih Tabelën 2.11).
• 4. Vonesat dhe punët me cilësi të dobët të kryera nga nënkontraktorët (shih Tabelën 2.12).
• 5. Kërkesa shtesë për karakteristikat cilësore të produkteve (shih Tabelën 2.13). Çdo konsumator është i shqetësuar për problemin e cilësisë së produktit. Prandaj, kompania duhet të monitorojë veçanërisht cilësinë e shërbimeve të ofruara dhe të produkteve të prodhuara.

Matrica e Kërcënimit.

Matrica është përpiluar për të vlerësuar kërcënimet (Tabela 2.8.).

Tabela 2.8. Matrica e Kërcënimit

Kërcënimet që bien në fusha:

• 1. BP, VK dhe SR - paraqesin një rrezik shumë të madh për ndërmarrjen dhe kërkojnë eliminim të menjëhershëm dhe të detyrueshëm.
• 2. BT, SC dhe HP - duhet të jenë në fushën e shikimit të menaxhmentit të lartë dhe të eliminohen me prioritet.
• 3. NK, ST dhe VL - kërkojnë një qasje të kujdesshme dhe të përgjegjshme për eliminimin e tyre.
• 4. NT, SL dhe NL - ju gjithashtu duhet t'i vëzhgoni ato dhe të monitoroni me kujdes zhvillimin e tyre.

Tabela 2.9. Hyrja në treg e konkurrentëve

Ky kërcënim mund të çojë në dy rezultate. Fusha ST - kërcënimi kërkon një qasje të kujdesshme dhe të përgjegjshme për t'i eliminuar ato. Në treg mund të shfaqet një konkurrent i fortë, i cili mund të konkurrojë me ndërmarrjen. Fusha SL - gjithashtu duhet të vëzhgoni kërcënimin dhe të monitoroni me kujdes zhvillimin e tij.

Tabela 2.10. Ndryshimi legjislativ

Fusha ST - kërcënimi duhet të jetë në fushën e shikimit të menaxhmentit të lartë dhe të eliminohet si çështje prioritare. Ndryshimet në rregullore mund të shkaktojnë probleme serioze nëse ato nuk merren parasysh në kohën e duhur në dizajn dhe të çojnë në procese gjyqësore, kosto dhe dëmtim të imazhit të kompanisë. Kërkesat e kodit të ndërtimit po ndryshojnë vazhdimisht dhe kërkojnë studim të kujdesshëm.

Tabela 2.11. Humbje në tenderë

Fusha HT - kërcënimi duhet të jetë në fushën e shikimit të menaxhmentit të lartë dhe duhet të eliminohet menjëherë. Disa kompani ndërtimi që janë të pashfrytëzuara vendosin çmime dumping për ndërtimin e objekteve që nuk parashikojnë fitim dhe ndonjëherë punojnë me humbje për të mbajtur sipërmarrjet në këmbë ose për të nënvlerësuar koston reale të projektit. Në rast humbjeje, fituesit i ofrohet një partneritet i kompanisë.

Tabela 2.12. Vonesat dhe punët me cilësi të dobët të kryera nga organizata të specializuara

Fusha VL - ky kërcënim mund të dëmtojë imazhin e kompanisë. Puna e kryer keq përfundon në çështje gjyqësore ose kosto shtesë. Është e nevojshme të identifikohet një grup i kontraktorëve më të ndërgjegjshëm, të cilët tashmë kanë një reputacion pozitiv në Stroyinvest dhe një numër projektesh të zbatuara së bashku që janë të interesuar për bashkëpunim të mëtejshëm. Midis këtyre lojtarëve kryesorë të zhvillohen tenderë të mbyllur. Anëtarët e rinj ftohen vetëm pas një studimi të plotë të aseteve fikse dhe përvojës së punës.

Tabela 2.13. Kërkesat për cilësinë e produktit

Fusha HT - gjithashtu duhet të vëzhgoni kërcënimin dhe të monitoroni me kujdes zhvillimin e tij. Çdo konsumator është i shqetësuar për problemin e cilësisë së produktit. Për të parandaluar një kërcënim për ndërmarrjen, është veçanërisht e nevojshme të monitorohet cilësia e shërbimeve dhe produkteve. Kompania duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë kontrollit të cilësisë së punës së projektimit dhe punës së kryer direkt në objekt.

Bazuar në rezultatet, përcaktohen fazat kryesore të zhvillimit. Kriteret janë si më poshtë:

• Rëndësia për ndërmarrjen e kësaj fuqie dhe dobësie;
• Rëndësia për ndërmarrjen e kësaj mundësie dhe kërcënimi.

Në përgjithësi, kompania po punon me sukses. Ai ka pika të forta që lejojnë ndërmarrjen të funksionojë në mënyrë efikase. Për shembull, një nivel i lartë teknik është pajisjet moderne, prodhimi i vet, mbështetja e informacionit dhe personeli i kualifikuar. Një pikë tjetër e fortë është marka Stroyinvest, kompania ka një reputacion serioz dhe përvojë të gjerë. Një avantazh i rëndësishëm ndaj konkurrentëve të vegjël është stabiliteti financiar i ndërmarrjes, një kompani që udhëheq ndërtimin e disa projekteve të mëdha mund të financojë përkohësisht ndërtimin e një projekti në kurriz të të ardhurave nga një tjetër. Kjo lejon të mos ndalet procesi i ndërtimit, nëse investitori ka vështirësi formale financiare, gjë që kthehet në një problem serioz për konkurrentët e vegjël dhe klientët e tyre. Me ndihmën e këtyre pikave të forta, kompania ka mundësi të dobësojë pozitën e ndërmarrjeve më të vogla - konkurrentë dhe të forcojë pozicionin e saj (zgjerim në tregun e saj dhe hyrje në një treg të ri).

Si çdo ndërmarrje, Stroyinvest ka dobësitë e veta. Për shembull, ky është "fluiditeti" i personelit. Ky problem e bën të dobët pozitën e fortë të ndërmarrjes. Stafi i mirë mund të shkojë te konkurrentët. Dhe kjo nuk është më një dobësi për ndërmarrjen, por një kërcënim. Gjithashtu, si rezultat i “fluiditetit” të personelit në ndërmarrje, ndërmarrja humbet personelin e kualifikuar. Disponueshmëria e personelit të kualifikuar është forca e kompanisë. Si rezultat i "fluiditetit" të personelit, ndërmarrja humbet anën e saj të fortë dhe fiton një të dobët.

Ndërmarrja ka mundësinë të formojë njësi të reja biznesi të fokusuara në zhvillimin dhe zbatimin e teknologjive moderne në ndërtim dhe fusha të specializuara në biznesin e saj kryesor. Përveç aktivitetit kryesor të ndërtimit të kapitalit, teknologjia për ngritjen e strukturave të tipit hangar pa kornizë u zotërua dhe merr vazhdimisht porosi në të gjithë territorin e Perm, pasi ky drejtim ka një përfitim të lartë dhe ka një avantazh të rëndësishëm ndaj teknologjisë analoge.

Por kompania mund ta humbasë këtë mundësi, sepse ndërmarrja ka një kërcënim - kjo është konkurrenca. Konkurrentët mund të zënë vende të lira dhe kompania mund të humbasë mundësinë për të zgjeruar pjesën e saj të tregut. Prandaj, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet cilësisë.

Konkurrenca është një kërcënim shumë i madh për ndërmarrjen. Duke shqyrtuar dhe analizuar mjedisin e jashtëm dhe mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes, është e nevojshme të nxirren përfundimet kryesore për këtë temë.

Mjedisi i brendshëm i ndërmarrjes kërkon vëmendjen e menaxhmentit. Mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm janë të ndërlidhur dhe ndërveprojnë me njëri-tjetrin. Ndryshimi i njërës prej tyre në një masë të caktuar ndikon në tjetrin. Treguesit pozitivë të mjedisit të brendshëm mund të mos çojnë domosdoshmërisht në efikasitetin e ndërmarrjes, nëse ka tregues negativë në mjedisin e jashtëm, dhe anasjelltas. Mirëqenia e brendshme e ndërmarrjes varet nga mjedisi i jashtëm, dhe ndërveprimi i tyre kontribuon në arritjen e qëllimeve të përgjithshme të organizatës. Suksesi i një ndërmarrjeje varet nga mjedisi i jashtëm i organizatës, pa të cilin cikli jetësor i çdo ndërmarrje është i pamundur. Lideri duhet të marrë parasysh mjedisin e jashtëm. Faktorët që kanë ndikim të menjëhershëm në ndërmarrje, i referohen mjedisit të ndikimit të drejtpërdrejtë, pjesa tjetër e faktorëve - mjedisit të ndikimit indirekt. Mjedisi i jashtëm ka veti kompleksiteti dhe pasigurie.

Vlerësimi i pozicionit relativ konkurrues.

Grupi strategjik përbëhet nga ndërmarrje që konkurrojnë me njëra-tjetrën: OJSC "Trest No. 7" dhe LLC "Stroyinvest". Këto dy ndërmarrje karakterizohen nga qasje të ngjashme ndaj konkurrencës dhe zënë pozicione afërsisht të barabarta në këtë treg.

Ndërmarrjet që konkurrojnë me njëra-tjetrën: Stroyinvest LLC, Rekon LLC, Trust No. 7 OJSC dhe Promtekh LLC (shih Tabelën 2.14).

Kriteret: çmimi, cilësia, shpejtësia e ndërtimit, shërbimi. Në këtë metodë të vlerësimit të konkurrencës janë përdorur pesë kritere.

Tabela 2.14. Vlerësimi i pozicionit relativ konkurrues

Parimet: 5 pikë.

2 - shumë më mirë se e jona;

1 - më mirë;

• 0 - gjithashtu;
• -1 - më keq;
• -2 është shumë më keq.

Një vlerësim i pozicionit relativ konkurrues të ndërmarrjes tregoi se Stroyinvest LLC dhe Trest No. 7 OJSC janë në pozita të barabarta, Rekon LLC dhe Promtekh LLC janë inferiorë në disa kritere.

Analiza e mësipërme bëri të mundur identifikimin e drejtimeve të përgjithshme të zhvillimit në tregun e ndërtimit të Territorit të Perm, dhe analiza SWOT përshkroi perspektivat e mundshme për zhvillimin e kompanisë.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Priti në http://www.allbest.ru/

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit të Rrugëve

Vlerësimi i konkurrencës së një ndërmarrje të industrisë së ndërtimit

Shënim shpjegues për punën e kursit

KR-02068982-080502-12.PZ

Menaxher pune

Doktor i Shkencave Teknike, Profesor

Korotaev D.N.

Unë e kam bërë punën

student i grupit EUD-09E2

Nersesyan A.V.

OMSK-2013

Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse

Institucioni Arsimor Buxhetor Federal i Shtetit

arsimin e lartë profesional

"Akademia Shtetërore Siberiane e Automobilave dhe Rrugëve (SibADI)"

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit të Rrugëve

Ushtrimi

në punimin e afatit

në disiplinën “Menaxhment. Menaxhimi në ndërtimin e rrugëve»

Studenti: Anna V. Nersesyan

1. Tema e punës: Vlerësimi i konkurrencës së ndërmarrjes në industrinë e ndërtimit

2. Afati i fundit për dorëzimin e punimeve të kryera nga studenti: 18.05.2013

3. Të dhënat fillestare për punë: sipas opsionit nr.12

4. Përmbajtja e marrëveshjes dhe shënimi shpjegues (lista e çështjeve që do të zhvillohen)

4.

4.

4.

4.

4.

5. Lista e materialit grafik (me vizatime të detyrueshme) _____________

6. Data e lëshimit të detyrës 09.03.2013

Kreu: Korotaev D.N. _________________________________

Detyra është pranuar për ekzekutim: 03/09/2013

Nënshkrimi i studentit

Prezantimi

1. Llogaritja e efikasitetit të veprimtarisë prodhuese të ndërmarrjes

1.1 Rentabiliteti i produkteve

1.2 Kthimi në asete

1.3 Produktiviteti i punës

1.4. raporti paga me pagën e jetesës

2. Llogaritja e treguesve të gjendjes financiare të ndërmarrjes

3. Analiza e ndikimit të faktorëve në ndryshimin e fitimit

4. Llogaritja e konkurrencës së ndërmarrjes

5. Rezervat për rritjen e konkurrencës dhe zhvillimin e një strategjie për sigurimin e konkurrencës së ndërmarrjes

konkluzioni

Lista bibliografike

Prezantimi

Menaxhimi (nga anglishtja Manage) - një lloj aktiviteti për të udhëhequr njerëzit për të arritur një qëllim specifik kur përdorin punën e intelektit dhe motivojnë sjelljen e njerëzve, duke marrë parasysh përkufizimin e aktiviteteve të tyre; procesi i ndikimit të përshtatshëm në grupe njerëzish për organizimin dhe koordinimin e aktiviteteve në procesin e prodhimit; një lloj aktiviteti që transformon një turmë të paorganizuar në një grup efikas, produktiv dhe të qëllimshëm.

Qëllimi kryesor është të fitoni. Detyrat: 1. përcaktimi i qëllimeve specifike 2. identifikimi i qëllimeve specifike 3. zhvillimi i një strategjie të ndërmarrjes 4. përcaktimi i burimeve të nevojshme dhe burimi i sigurimit të tyre. 5. kontroll mbi përmbushjen e detyrave të ngarkuara.

Mjedisi i jashtëm i organizimit të ndikimit indirekt - faktorët politikë, faktorët socio-kulturorë, gjendja e ekonomisë, ngjarjet ndërkombëtare dhe faktorë të tjerë që mund të mos kenë një ndikim të drejtpërdrejtë të menjëhershëm në operacione, por megjithatë ndikojnë në to.

Mjedisi i jashtëm i organizatës me ndikim të drejtpërdrejtë - furnitorët, fuqia punëtore, ligjet dhe rregulloret qeveritare, klientët, konkurrentët dhe faktorë të tjerë që ndikojnë drejtpërdrejt në operacionet e organizatës dhe ndikohen drejtpërdrejt nga operacionet e organizatës.

Mjedisi i brendshëm i organizatës - pjesë e mjedisit të përgjithshëm, i vendosur brenda organizatës: - burimet njerëzore;

Burimet teknike.

Burimet komerciale;

Burimet financiare.

Në përgjithësi, e gjithë organizata përbëhet nga disa nivele të menaxhimit dhe departamente të ndryshme që janë të ndërlidhura. Kjo quhet struktura e organizatës. Të gjitha departamentet e organizatës mund t'i atribuohen një ose një zone tjetër funksionale. Fusha funksionale i referohet punës së bërë për organizatën në tërësi: marketing, prodhim, financë, etj.

Lloji hierarkik i strukturave të menaxhimit - çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një nivel më i lartë dhe është në varësi të tij.

Struktura organizative lineare - një udhëheqës përqendron në duart e tij menaxhimin e të gjithë grupit të proceseve që kanë një qëllim të përbashkët.

Struktura e selisë së linjës përfshin njësi (shtabe) të specializuara që nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të drejtojnë asnjë njësi vartëse, por vetëm ndihmojnë drejtuesin përkatës në kryerjen e funksioneve të caktuara, në radhë të parë funksionet e planifikimit dhe analizës strategjike.

Struktura e menaxhimit të divizionit - figurat kryesore në menaxhimin e organizatave me strukturë divizioni nuk janë më drejtuesit e departamenteve funksionale, por menaxherët që drejtojnë departamentet e prodhimit (divizionet). Një divizion është një nënndarje e madhe strukturore e një ndërmarrje, e cila ka pavarësi të madhe për shkak të përfshirjes së të gjitha shërbimeve të nevojshme.

Struktura organizative e matricës përbëhet nga strukturat bazë bazë të tipit “rreth”. Struktura të tilla rrallë janë të përhershme, por kryesisht formohen brenda ndërmarrjes për futjen e shpejtë të disa inovacioneve në të njëjtën kohë.

1. Llogaritja e efikasitetit të veprimtarisë prodhuese të ndërmarrjes

1.1 Rentabiliteti i produkteve

Rentabiliteti i të gjitha produkteve të shitura jep një ide mbi efektivitetin e kostove aktuale të ndërmarrjes dhe përfitimin e produkteve të shitura. Rentabiliteti i të gjitha produkteve të shitura përcaktohet nga raporti i fitimit nga shitjet ndaj të ardhurave nga shitjet.

Konkluzioni: në vitin 2012 ndërmarrja është më profitabile

1.2 Kthimi në asete

Ky tregues ju lejon të gjykoni se sa prodhim në terma monetarë për 1 rubla të aktiveve fikse të prodhimit, domethënë karakterizon efikasitetin e përdorimit të aktiveve fikse të ndërmarrjes.

Konkluzioni: Në vitin 2011, kompania përdori asetet e saj fikse në mënyrë më efikase.

1.3 Intensiteti i kapitalit

Intensiteti i kapitalit është vlera, kthimi i produktivitetit të kapitalit dhe karakterizon koston e OPF për njësi prodhimi.

Konkluzioni: Në vitin 2012, ndërmarrja ka një kosto më të lartë të OPF për njësi prodhimi

1.4 Produktiviteti i punës

Produktiviteti i punës varet nga niveli i automatizimit dhe mekanizimit të prodhimit, nga përdorimi i pajisjeve me performancë të lartë me pak ose aspak mbetje teknologjike dhe nga kryerja në kohë e funksioneve të tyre nga personeli. Ky tregues pasqyron efikasitetin e organizimit dhe përdorimit të fuqisë punëtore. Përkufizohet si raporti i të ardhurave nga shitjet me numrin mesatar të personelit të prodhimit.

Konkluzioni: Efikasiteti i organizimit dhe përdorimit të fuqisë punëtore është më i lartë në vitin 2012.

1.5 Raporti paga me pagën e jetesës

Ky tregues tregon interesin e ndërmarrjeve për stimulimin e punonjësve. Sa më i lartë ky tregues, aq më i madh është interesimi i punonjësve për efikasitetin e punës dhe aq më i lartë është motivimi i tyre për të arritur rezultate më të mira.

Konkluzioni: Në vitin 2012, interesi i punonjësve për efiçencën e punës është më i lartë, dhe rrjedhimisht, motivimi për të arritur rezultate më të mira.

Treguesit kryesorë janë paraqitur në formën e tabelës 1.

Tabela 1

Treguesi ekonomik	Periudha e raportimit	Periudha e mëparshme	Absolute devijimi	I afërm devijimi,
Të ardhurat nga shitjet (mijë rubla)
Fitimi nga shitjet
Kostoja mesatare vjetore e OPF (mijë rubla)
Numri mesatar i punëtorëve të prodhimit (persona)
Paga mesatare
Rentabiliteti i produktit, %
kthimi në asete
intensiteti i kapitalit
Produktiviteti i punës

2. Llogaritja e treguesve të gjendjes financiare të ndërmarrjes

Sipas gjendjes financiare të ndërmarrjes i referohet aftësisë së ndërmarrjes për të financuar aktivitetet e saj. Karakterizohet nga disponueshmëria e burimeve financiare të nevojshme për funksionimin normal të ndërmarrjes, përshtatshmëria e vendosjes së tyre dhe efikasiteti i përdorimit të tyre, marrëdhëniet financiare me persona të tjerë juridikë, si dhe aftësia paguese dhe stabiliteti financiar.

Në kushtet e tregut, kur veprimtaria ekonomike e ndërmarrjes dhe zhvillimi i saj kryhet në kurriz të vetëfinancimit. dhe në rast të pamjaftueshmërisë së burimeve të veta financiare - në kurriz të fondeve të huazuara. Një karakteristikë e rëndësishme është gjendja financiare e ndërmarrjes. e cila lidhet kryesisht me strukturën e përgjithshme të kapitalit të organizatës dhe varësinë e saj nga kreditorët.

Treguesit e gjendjes financiare karakterizojnë strukturën e aktiveve, nivelin e kapitalit të marrë hua dhe aftësinë e organizatës për të shërbyer borxhin. Ndër treguesit që karakterizojnë gjendjen financiare të organizatës janë:

a) koeficienti i autonomisë;

b) raporti i stabilitetit financiar;

c) raporti i financimit;

d) raporti i rrezikut financiar.

2.1 Llogaritja e koeficientit të autonomisë

Koeficienti i autonomisë tregon se cila pjesë e kapitalit të përgjithshëm të organizatës janë fondet e veta, d.m.th. pavarësia e organizatës nga burimet e fondeve të huazuara. Sa më e lartë të jetë vlera e këtij treguesi, aq më e qëndrueshme financiarisht, më e qëndrueshme dhe e pavarur nga kreditorët e jashtëm është organizata.

Koeficienti i autonomisë duhet të jetë >0.5

Konkluzioni: si në periudhën e mëparshme ashtu edhe në periudhën raportuese, organizata është e pavarur nga fondet e huazuara dhe në vitin 2012 organizata është më e pavarur nga fondet e marra hua.

2.2 Llogaritja e raportit të stabilitetit financiar

Raporti i stabilitetit financiar tregon se cila pjesë e kapitalit total janë fondet e veta dhe fondet e marra nga burime të qëndrueshme. Rritja e këtij treguesi nënkupton rritje të pjesëmarrjes së mjeteve të veta në financimin e ndërmarrjes. Nëse vlera e tij është 1, kjo do të thotë se pronarët financojnë plotësisht ndërmarrjen e tyre.

Raporti i stabilitetit financiar duhet të jetë >0.7.

Konkluzioni: Në vitin 2012 organizata është më stabile.

2.3 Llogaritja e raportit të financimit

Raporti i financimit tregon se cila pjesë e aktivitetit financohet nga fondet e veta dhe cila nga fondet e marra hua.

Konkluzioni: Meqenëse >1, atëherë kapitali i kompanisë tregon të gjitha kostot. Ndërmarrja më e qëndrueshme në 2012.

2.4 Llogaritja e raportit të rrezikut financiar

Raporti i rrezikut financiar llogaritet si raport i kapitalit të marrë hua ndaj kapitalit dhe tregon se sa fonde të huazuara janë tërhequr për 1 rubla. fondet e veta të investuara në asete.

Përfundim: në vitin 2012 kompania është më e pavarur nga fondet e marra hua.

Sipas treguesve të llogaritur, ne formojmë tabelën përfundimtare 2.

tabela 2

Treguesi ekonomik	Periudha e raportimit	Periudha e mëparshme	Devijim absolut	I afërm devijimi
Koeficienti i autonomisë
Raporti i stabilitetit financiar
Raporti i financimit
Raporti i rrezikut financiar

2.5 Llogaritja e treguesve të likuiditetit të bilancit

Bilanci konsiderohet likuid nëse gjendja e tij lejon, për shkak të shitjes së shpejtë të fondeve në aktiv, të tregohen detyrimet afatgjata mbi pasivin. Në të njëjtën kohë, aktivet dhe detyrimet e bilancit ndahen në 4 grupe:

GRUPI A1- përfshin aktivet më likuide. Përbëhet nga para në dorë dhe investime financiare afatshkurtra.

GRUPI A2 - përfshin aktivet e realizueshme shpejt, konvertimi i të cilave në para kërkon një kohë të shkurtër. Këto përfshijnë mallrat e dërguara, të arkëtueshme me një maturim deri në 12 muaj. Likuiditeti i këtij grupi varet nga kërkesa për produkte dhe konkurrueshmëria e tyre. format e llogaritjes, afati kohor i dërgesës etj.

GRUPI A3 - aktive me lëvizje të ngadalshme. Këto përfshijnë inventarët, punën në vazhdim, mallrat e gatshme dhe mallrat që kërkojnë një kohë të konsiderueshme për t'u kthyer në para.

GRUPI A4 - aktive të vështira për t'u shitur. Këto përfshijnë asetet fikse. investime financiare afatgjata.

Ka edhe 4 grupe në anën e detyrimeve të bilancit:

GRUPI P1 - detyrimet më urgjente që duhet të shlyhen gjatë muajit aktual (llogaritë e pagueshme)

GRUPI P2 - detyrime afatmesme me maturim deri në 1 vit (hua dhe kredi)

GRUPI P3 - detyrime afatgjata (kredi bankare afatgjata 5-10 vjet).

GRUPI P4 - kapitali i vet në dispozicion të organizatës.

Bilanci konsiderohet absolutisht i lëngshëm nëse A1?P1, A2?P2, A3? P3, A4? P4.

Rezultatet e llogaritjes do të futen në tabelë.

Tabela 3

	Periudha e mëparshme	Periudha e raportimit	Grupi i aseteve	Periudha e mëparshme	Periudha e raportimit

2011 2012

A1> P1 A1> P1

A2>P2 A2> P2

A3> P3 A3> P3

A4< П4 А4< П4

Konkluzioni: Bilanci konsiderohet likuid, pasi kompania ka fonde të mjaftueshme për të shlyer detyrimet.

1) Raporti i likuiditetit korrent (raporti i mbulimit) - karakterizon vlerësimin e përgjithshëm të likuiditetit të aktiveve dhe tregon masën në të cilën llogaritë rrjedhëse të pagueshme janë të siguruara nga aktivet rrjedhëse. Meqenëse ndërmarrja shlyen detyrimet afatshkurtra kryesisht në kurriz të aktiveve rrjedhëse, atëherë, nëse aktivet rrjedhëse në vlerë tejkalojnë detyrimet korrente, ndërmarrja konsiderohet se funksionon me sukses.

Konkluzioni: >1, pra, shoqëria mbulon detyrimet e saj me aktive rrjedhëse. Ndërmarrja funksionoi më me sukses në vitin 2011.

2) Raporti i likuiditetit të shpejtë (likuiditeti afatshkurtër) - është një raport i ndërmjetëm dhe tregon se cila pjesë mund të shlyhet me mjetet rrjedhëse minus rezervat. Llogaritur sipas formulës:

Konkluzioni: Në përputhje me raportet e shpejta të likuiditetit të fituara, ndërmarrja ka funksionuar në mënyrë më efikase në vitin 2011.

3) Raporti absolut i likuiditetit - tregon se cila pjesë e detyrimeve afatshkurtra mund të shlyhen, nëse është e nevojshme, menjëherë. Përcaktohet nga raporti i aktiveve më likuide ndaj detyrimeve afatshkurtra. Ky raport është kriteri më i rreptë për aftësinë paguese të një ndërmarrjeje.

Konkluzioni: Në përputhje me raportet e likuiditetit absolut të përftuar, kompania ka qenë më tretëse në vitin 2011.

Llogaritjet e treguesve do të paraqiten në tabelën 4

Tabela 4

Meqenëse vlerat e treguesve të marrë janë më të mëdha. sesa vlerat e rekomanduara, mund të konkludohet se burimet financiare të kompanisë janë përdorur në mënyrë joefikase.

3. Analiza e ndikimit të faktorëve në ndryshimin e fitimit

Ne llogarisim ndikimin e faktorëve:

1) Ndryshimi në vëllimet e shitjeve

Për të përcaktuar ndikimin e këtij faktori, është e nevojshme të përcaktohet zbatimi i planit për sa i përket vëllimit të shitjeve, bazuar në çmimet e tyre identike:

Në të ardhmen, fitimi i planifikuar nga shitjet duhet të rregullohet me % mbipërmbushje sipas vëllimit të shitjeve:

Rrjedhimisht, mbipërmbushja e planit për sa i përket vëllimit të shitjeve rriti fitimin nga shitjet me 0.4 mijë rubla.

2) Ndryshimi i gamës së shitjeve

2-2-0,4 = -0,4 mijë rubla

Rrjedhimisht, ndryshimi në gamën e shitjeve çoi në një ulje të fitimit me 0.4 mijë rubla.

3) Ndryshimi në koston e mallrave të shitura

4-2= +2 mijë rubla

Rrjedhimisht, kostoja e mallrave të shitura në vitin raportues u rrit me 2 mijë rubla, duke ulur kështu fitimin nga shitjet me të njëjtën shumë.

4) Ndryshimi në shpenzimet e shitjes

2-1= +1 mijë rubla

Rrjedhimisht, një rritje në shpenzimet e shitjes çoi në një ulje të fitimit të shitjeve me 1 mijë rubla.

5) Ndryshimi në kostot e menaxhimit

2-1= +1 mijë rubla

Rrjedhimisht, rritja e shpenzimeve të menaxhimit në periudhën raportuese uli fitimin e shitjeve me 1 mijë rubla.

6) Ndryshimi i çmimeve për produktet e shitura

9-6= +3 mijë rubla

Rrjedhimisht, rritja e çmimeve për produktet në periudhën raportuese çoi në një rritje të fitimit të shitjeve me 3 mijë rubla.

7) Përcaktoni balancën e faktorëve që ndikuan në ndryshimin e fitimit nga shitjet

0,4-0,4-2-1-1+3= -1 mijë rubla

Përfundim: Një ndryshim në faktorët e treguar në tabelë çoi në një ulje të fitimit me 1 mijë rubla

4. Llogaritja e konkurrencës së ndërmarrjes

Analiza e konkurrencës kryhet sipas treguesve kryesorë të ndërmarrjes. Për këtë ju duhet:

1) Zgjidhni 3-5 ndërmarrje konkurruese që kryejnë lloje të ngjashme pune ose prodhojnë produkte të ngjashme;

2) Zgjidhni 3-5 tregues që karakterizojnë aktivitetet e ndërmarrjes;

3) Duke përdorur një qasje matricore, vlerësoni treguesit e konkurrencës;

4) Nxirrni përfundime.

2. Në çdo rresht të tabelës, ne ndajmë vlerat e treguesve të konkurrencës me vlerën maksimale të çdo rreshti.

3. Shtojmë treguesit sipas kolonave:

DRSU-10: (0,625+0,06+0,44)/=0,38

DRSU-11: (1+0.05+0.59)/ 3=0.55

SHA "DRSU-12": (0,056+0,07+0,18)/3=0,102

ZAO Magjistral: (0.006+1+1)/3=0.67

Konkluzioni i ndërmjetëm: organizata ZAO "Magistral" ka vlerën maksimale të treguesit, në këtë drejtim është më e

konkurrues.

4. Llogaritja përfundimtare e konkurrencës, duke marrë parasysh rëndësinë e treguesve të konkurrencës:

Përfundim: Metoda e ekspertëve për vlerësimin e konkurrencës tregoi se më konkurruesja në një nivel të caktuar të rëndësisë së treguesve është organizata CJSC "Magistral"

5. Rezervat për rritjen e konkurrencës dhe zhvillimin e një strategjie për sigurimin e konkurrencës së ndërmarrjes

Një rezervë kuptohet si një rrethanë thelbësore në një proces, fenomen; një burim nga i cili nxirren burimet e kursyera posaçërisht në rast nevoje të veçantë për përdorimin e tyre. Mundësitë e mundshme për rritjen e konkurrencës së një ndërmarrje shoqërohen me eliminimin e humbjeve irracionale të burimeve në dispozicion dhe mundësive të papërdorura në situatën e tregut, pasi këto humbje janë për shkak të përdorimit joracional të të gjithë potencialit të ndërmarrjes në kushtet e prodhimit ekzistues. ; kushtet e një mjedisi të caktuar të një tregu të caktuar; situatën socio-ekonomike dhe politike në botë dhe në vend. Rezervat e konkurrencës janë mundësi të pashfrytëzuara për të rritur konkurrencën e një ndërmarrje, të konkluduara në të gjithë grupin e faktorëve dhe, mbi këtë bazë, për të ulur koston e jetesës së punës për njësi të vlerës së krijuar konsumatore.

Grupet më të rëndësishme të rezervave të konkurrencës së ndërmarrjes:

Rezerva për shfrytëzimin e situatës së tregut;

Rezerva për shfrytëzimin e potencialit organizativ të ndërmarrjes;

Rezervat për shfrytëzimin e potencialit prodhues dhe teknologjik të ndërmarrjes;

Rezervat për shfrytëzimin e potencialit financiar dhe ekonomik të ndërmarrjes;

Rezerva për përdorimin e potencialit të personelit të ndërmarrjes.

Për të krijuar një ndërmarrje konkurruese, është e nevojshme jo vetëm të modernizohet prodhimi dhe menaxhimi, por edhe të dihet qartë pse po bëhet kjo, çfarë qëllimi duhet të arrihet. Gjëja kryesore në këtë rast duhet të jetë një gjë: aftësia për të përcaktuar, përdorur shpejt dhe në mënyrë efektive

konkurrojnë me avantazhet e tyre krahasuese. Të gjitha përpjekjet duhet të drejtohen në zhvillimin e atyre aspekteve që e dallojnë ndërmarrjen nga konkurrentët e mundshëm dhe realë.

Zhvillimi i një strategjie të konkurrencës së ndërmarrjes ka dy qëllime kryesore:

1) shpërndarja dhe përdorimi efikas i burimeve (strategjia e brendshme). Është planifikuar të përdoren burime të kufizuara si kapitali, teknologjia, njerëzit. Përveç kësaj, kryhet pushtimi i tregjeve të reja dhe dalja nga tregjet e padëshiruara;

2) përshtatja ndaj kushteve mjedisore. Detyra është të sigurohet përshtatje efektive ndaj ndryshimeve të faktorëve të jashtëm (ndryshimet ekonomike, faktorët politikë, etj.).

3) Në teorinë ekonomike, sa lloje të strategjive themelore dallohen:

4) - rritje e kufizuar. Kjo strategji përdoret nga shumica e organizatave në industri të krijuara me teknologji të qëndrueshme. Me një strategji të kufizuar rritjeje, objektivat e zhvillimit përcaktohen nga "të arritura" dhe përshtaten për kushtet në ndryshim (për shembull, inflacioni);

5) - rritje. Kjo strategji përdoret më shpesh në ndërmarrje dinamike me teknologji që ndryshon me shpejtësi. Karakterizohet nga vendosja e një tejkalimi të konsiderueshëm vjetor të nivelit të zhvillimit mbi nivelin e zhvillimit të një viti më parë;

6) - strategji reduktimi ose mjeti i fundit. Kjo strategji zgjidhet më së paku nga organizatat. Karakterizohet nga vendosja e qëllimeve nën nivelin e arritur në të kaluarën. Strategjia e reduktimit përdoret kur performanca e organizatës fiton një prirje të qëndrueshme rënëse dhe asnjë masë nuk e ndryshon këtë prirje;

7) - strategji e kombinuar. Kjo strategji është çdo kombinim i strategjive të diskutuara - rritje e kufizuar, rritje dhe tkurrje. Strategjia e kombinuar më së shpeshti ndiqet nga organizata të mëdha që janë aktive në disa industri.

8) Secila nga strategjitë e mësipërme është një strategji bazë, e cila nga ana e saj ka shumë alternativa.

konkluzioni

Si rezultat i punës së kursit, efikasiteti i aktiviteteve prodhuese të CJSC "Magistral" (përfitueshmëria e produkteve, produktiviteti i kapitalit, produktiviteti i punës), treguesit e gjendjes financiare të ndërmarrjes (koeficienti i autonomisë, raporti i stabilitetit financiar, raporti i financimit, raporti i rrezikut financiar, treguesit e likuiditetit të bilancit) u llogaritën, u krye një analizë e ndikimit të faktorëve në ndryshimin e fitimeve, jepet një vlerësim i përgjithshëm i konkurrencës, rezervat për rritjen e konkurrencës dhe strategjitë për sigurimin e konkurrencës së organizatës CJSC "Magjistral". " janë identifikuar.

Lista bibliografike

Porter M.E. Konkurs. - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese "Williams", 2000. - 495 f.

Fatkhutdinov R.A. Konkurrueshmëria e një organizate në një krizë: ekonomi, marketing, menaxhim. - M., 2002.

Yudanov A.Yu. Konkursi: teori dhe praktikë: Studim.-praktikë. kompensim. - M.: Shtëpia botuese GNOM dhe D, 2001.

Liftet I.M. Formimi dhe vlerësimi i konkurrencës së mallrave dhe shërbimeve. - M.: Yurayt-Izdat, 2004. - 335 f.

Matantsev A.N. Strategjia, taktikat dhe praktika e marketingut. - M.: Avokat, 2002. - 378 f.

Marketingu në ndërtim./Ed. I.S. Stepanova, V.Ya. Shaitanova - M.: UNITI, 2004. - 375 f.

Metodat e analizës financiare / A.D. Sheremet, R.S. Saifulin. - M.: INFRA-M, 1996. - 176 f.

Pritet në Allbest.ru

...

Dokumente të ngjashme

Leximi i aktiveve dhe detyrimeve të bilancit. Analiza e likuiditetit dhe stabilitetit financiar të ndërmarrjes. Llogaritja e treguesve që mungojnë, vlerësimi i dinamikës së tyre. Vlerësimi i ndikimit të faktorëve në ndryshimin e fitimit neto. Llogaritja dhe analiza e treguesve të përfitueshmërisë.

punë kontrolli, shtuar 03/11/2015


Analiza e ndikimit të faktorëve në ndryshimin e kthimit të aktiveve të përdorura në prodhimin e burimeve materiale, vëllimin e produkteve të prodhuara, fondin e pagave. Një vlerësim gjithëpërfshirës i punës së dyqaneve të ndërmarrjes, duke përdorur metodat e shumave, koeficientëve, shumave të vendeve.

puna e kontrollit, shtuar 23.01.2011


Baza e informacionit të analizës financiare. Vlerësimi i stabilitetit financiar të Valentina LLC: raporti i aftësisë paguese, vlerësimi i formimit dhe shpërndarjes së fitimeve dhe përfitimit. Drejtimet kryesore të përmirësimit të gjendjes financiare të ndërmarrjes.

tezë, shtuar 28.12.2010


Përshkrim i shkurtër i OOO "Remput". Analiza e dinamikës së fitimit para tatimit. Ndikimi i faktorëve individualë në ndryshimin e fitimit nga shitjet. Dinamika e përfitimit të aktiveve të prodhimit. Analiza e treguesve të stabilitetit financiar, aftësisë paguese.

test, shtuar 20.03.2012


Llogaritja e treguesit të punës për një industri të kushtëzuar, duke përfshirë treguesit e produktivitetit të punës për secilën ndërmarrje dhe industrinë në tërësi, ndikimin e faktorëve të ndryshëm në këtë tregues. Analiza e dukurive ekonomike sipas treguesve-vleresime te ndikimit te faktoreve.

test, shtuar 22.04.2014


Produktiviteti i punës dhe përfitimi i produktit. Indekset e sezonalitetit të të ardhurave në buxhet. Struktura dhe shkaqet e vdekshmërisë. Niveli i produktivitetit të përgjithshëm të kapitalit të industrisë. Të ardhurat nominale, të disponueshme dhe reale të popullsisë. Ndryshimi absolut në shumën e kostove.

test, shtuar 12/20/2010


Ndikimi i faktorëve ekonomikë në koston e produkteve, punëve dhe shërbimeve. Analiza e ndikimit të faktorëve të nivelit të parë dhe të dytë në ndryshimin e produktivitetit të kapitalit. Analiza e aktivitetit afarist të ndërmarrjes në aspektin e qarkullimit dhe rentabilitetit.

test, shtuar 09/01/2010


Detyra është të përcaktohet ndikimi i faktorit të ndryshimit në fitimin mesatar dhe normën tatimore. Gjetja e koeficientit të korrelacionit. Përcaktimi i koeficientit të rimbushjes së të papunëve dhe shkallës së papunësisë. Ndryshimi në produktivitetin e punës për shkak të kthimit të aktiveve.

punë kontrolli, shtuar 21.10.2010


Përcaktimi i ndikimit të faktorëve në treguesin efektiv të kostos së lëndëve të para të konsumuara me metodën e diferencave relative. Përcaktimi i koeficientit të autonomisë dhe stabilitetit financiar. Zgjedhja e asortimentit, në të cilin është e mundur të merret fitimi më i madh.

test, shtuar 27.04.2010


Përcaktimi i ndikimit të shkallës së përdorimit të kohës së punës në ndryshimin e vëllimit të prodhimit. Analiza e raportit të produktivitetit të punës dhe pagës mesatare. Llogaritja e ndikimit të faktorëve në prodhimin e një punëtori. Analiza e fitimit dhe rentabilitetit.

Gjatë vlerësimit të nivelit të konkurrencës së ndërmarrjeve të ndërtimit, detyrat e mëposhtme duhet të zgjidhen vazhdimisht:

• 1. Formulimi i qëllimit përfundimtar të vlerësimit të konkurrencës së ndërmarrjeve ndërtimore;
• 2. Formimi i kritereve (indikatorëve) për vlerësimin e konkurrencës;
• 3. Mbledhja e informacionit parësor të nevojshëm për vlerësimin;
• 4. Llogaritja e nivelit aktual (vlerësimit) të konkurrueshmërisë së ndërmarrjeve ndërtimore;
• 5. Përcaktimi i modeleve të ndryshimeve në konkurrencën e ndërmarrjes në periudhën e studimit;
• 6. Identifikimi i “pikave të dobëta” që ulin konkurrueshmërinë e ndërmarrjes;
• 7. Përcaktimi i drejtimeve dhe rezervave për rritjen e konkurrueshmërisë së objektit të studimit;
• 8. Zbatimi praktik i aktiviteteve të planifikuara.

Qëllimi përfundimtar i vlerësimit të konkurrencës së kompanive të ndërtimit mund të jetë i ndryshëm. Në përputhje me qëllimin, do të ndryshojnë edhe detyrat që duhet të zgjidhen për të arritur qëllimin. Këto mund të përfshijnë: përcaktimin e vlerësimit të konkurrencës së një kompanie ndërtimi për të identifikuar pjesën që ajo zë në treg; identifikimi i "pikave të dobëta" të ndërmarrjes, për të përmirësuar treguesit e identifikuar; krahasimi i aktiviteteve të shoqërisë me “konkurrentin kryesor”.

Në përputhje me objektivat e studimit, vlerësimi i konkurrencës së një kompanie ndërtimi mund të përcaktohet si në një moment të caktuar kohor (vlerësimi i gjendjes statike të konkurrencës), si dhe në një periudhë të caktuar kohore (vlerësimi i konkurrueshmëria në dinamikë). Sipas shkallës së detajimit të studimit, vlerësimi i konkurrueshmërisë mund të kryhet në mënyrë sipërfaqësore (sipas disa treguesve përgjithësues të disponueshëm), ose në detaje (sipas të gjithë treguesve të veprimtarisë së një subjekti ekonomik). Zgjedhja e metodave për vlerësimin e konkurrencës së një ndërmarrje varet kryesisht nga detyrat me të cilat përballet studimi. Shpesh përdoret opsioni kur përdoren disa metoda për vlerësimin e konkurrencës në të njëjtën kohë, duke formuar kështu një vlerësim gjithëpërfshirës të konkurrencës. U vu re më lart se ka shumë qasje metodologjike dhe metodologjike për vlerësimin e konkurrencës së ndërmarrjeve të ndërtimit, por problemi i zhvillimit të një metodologjie dhe një aparati analitik për modelet e ndërtimit është ende i rëndësishëm.

Pas përcaktimit të objektivave të studimit dhe zgjedhjes së mjeteve metodologjike për vlerësimin e konkurrueshmërisë së ndërmarrjeve të ndërtimit, studiuesit përballen me problemin e formimit të treguesve (kritereve) të konkurrencës.

Formimi i treguesve të konkurrencës në këtë studim i referohet krijimit, organizimit, grupimit dhe përcaktimit të metodave të llogaritjes (formulave). Në veprimin e treguesve (kritereve) të ndryshëm që formojnë konkurrencën e një kompanie ndërtimi, manifestohen si tiparet e tyre dalluese ashtu edhe tiparet e një kompanie ndërtimi dhe të produkteve të ndërtimit.

Në literaturën shkencore, si mjeti kryesor për identifikimin (zhvillimin) e treguesve të konkurrencës, përdoret një qasje që kombinon elementë të ndryshëm të parametrave të ofertës dhe kërkesës, analizën e mjedisit konkurrues (konkurrentët), treguesit e prodhimit dhe financiar.

Kur kryen një vlerësim praktik të konkurrencës së ndërmarrjeve të ndërtimit, një studiues që zhvillon treguesit e konkurrencës duhet të marrë parasysh faktorët e mëposhtëm: tiparet e produkteve të ndërtimit dhe ndërmarrjeve; specifikat e tregut në të cilin veprojnë ndërmarrja e hulumtuar dhe konkurrentët e saj; qëllimi i studimit të konkurrencës (objektivat kryesore të studimit janë dhënë më sipër).

Gjatë përcaktimit të vlerësimit të konkurrencës, për të identifikuar vendin e zënë nga një ndërmarrje në treg, studiuesi mund të hasë vështirësi që lidhen me disponueshmërinë e kufizuar të të dhënave të nevojshme për vëllimin total të shitjeve në secilin segment dhe informacionin mbi vëllimin e shitjeve të konkurrentët kryesorë. Për të përcaktuar pjesën e tregut, agjencitë globale të marketingut ofrojnë 10 metoda kryesore:

• 1. Auditimi me pakicë - matja e pjesës relative të shitjeve të produkteve të ndryshme duke përdorur të dhënat e shitjeve nga një mostër përfaqësuese e dyqaneve me pakicë.
• 2. Paneli i konsumatorit të ditarit - duke përdorur një mostër konstante të të anketuarve (panel), me ndihmën e një ditari (regjistrat + çeqet dhe faturat) regjistrohen të gjitha blerjet e bëra nga pjesëmarrësit e panelit. Të dhënat e marra përkthehen në pjesë relative të shitjeve të mallrave - pjesë e tregut.
• 3. Paneli i skanerit është i ngjashëm me metodën e mëparshme, me përjashtim të metodës së rregullimit të blerjeve. Në këtë rast, të anketuarve u jepet një kartë identifikimi (ose përdoret karta e kreditit të të anketuarit).
• 4. Anketa e preferencave - Të anketuarit pyeten drejtpërdrejt se çfarë produkte dhe sa shpesh blejnë - frekuenca e blerjeve shumëzohet me blerjen mesatare.
• 5. Anketa e çiftuar e preferencave - krahasohen çiftet e markave, nga të cilat i anketuari duhet të zgjedhë një.
• 6. Spiunimi i personelit të konkurrentëve - duke ditur afërsisht produktivitetin e punës në industri dhe numrin e punëtorëve të punësuar në prodhimin e konkurrentëve kryesorë, mund të vlerësohen vëllimet e prodhimit të konkurrentëve duke shumëzuar produktivitetin e punës me numrin e punëtorëve.
• 7. Spiunimi i lëndëve të para - duke ditur koston e lëndëve të para për njësi prodhimi dhe vëllimin e blerjeve të lëndëve të para nga konkurrentët, është e mundur të vlerësohen vëllimet e prodhimit të konkurrentëve duke pjesëtuar vëllimin e blerjeve të lëndëve të para me koston. të lëndëve të para për 1 njësi prodhimi.
• 8. Spiunimi i asgjësimit të materialeve të mbeturinave - Duke ditur rendimentin mesatar të mbetjeve materiale për njësi produkti dhe vëllimet e mbetjeve industriale të konkurrentëve, është e mundur të llogaritet vëllimi i prodhimit të konkurrentëve duke pjesëtuar vëllimin e mbetjeve industriale me mbetjet për njësi. produkt.
• 9. Spiunazh direkt - zbulimi i vëllimit të prodhimit të konkurrentëve.
• 10. Spiunazhi tatimor – marrja e të dhënave të klasifikuara nga organet tatimore. Në realitetet e brendshme, ai ka pak dobi, pasi inspektorati tatimor jo gjithmonë e di të gjithë të vërtetën.

Bazuar në thelbin e metodave të paraqitura më sipër, treguesit (grupet e treguesve) të konkurrencës formohen lehtësisht.

Përpara formimit të treguesve (kritereve) të konkurrencës, këshillohet renditja e tyre për të identifikuar tiparet më të rëndësishme të klasifikimit. Për shembull, tregues të tillë mund të renditen në varësi të fushës së manifestimit të tyre (financiar, industrial, tregtar, etj.), sipas fazave të ciklit jetësor të produkteve të prodhuara (operativ, konstruktiv, teknologjik, etj.).

Gjatë përcaktimit të "fyteve të ngushta të ndërmarrjes", si dhe për të përmirësuar treguesit e identifikuar, si rregull, formohen grupime (klasifikime) komplekse të treguesve të konkurrencës. Në këtë rast, si rregull, mbulohen të gjitha aspektet e veprimtarisë së ndërmarrjes: treguesit prodhues, financiar, shërbimi.

Për të krahasuar aktivitetet e një ndërmarrje me konkurrentët e saj kryesorë, mund të përdoret ndonjë nga metodat dhe klasifikimet e listuara më sipër. Në të njëjtën kohë, zgjedhja e treguesve, si rregull, varet nga informacioni që ndërmarrja në studim mund të marrë për konkurrentët e saj.

Pas përcaktimit të grupit të treguesve të studiuar të konkurrencës, objekti i studimit kalon në fazën tjetër: mbledhjen e informacionit të nevojshëm për vlerësimin.

Plotësia dhe besueshmëria e informacionit të mbledhur shërben si garanci për objektivitetin e përfundimeve në lidhje me konkurrencën e objekteve në shqyrtim. Në thelb, kjo ka të bëjë me inteligjencën konkurruese.

Çdo kompani duhet të mendojë për organizimin e një sistemi për mbledhjen e informacionit rreth konkurrentëve, të kujdeset për efektivitetin e tij. Secili punonjës i kompanisë jo vetëm që duhet të kuptojë, të shërbejë dhe të përpiqet të kënaqë klientët - ai duhet të jetë i interesuar të marrë informacion në lidhje me veprimet e konkurrentëve dhe t'ia transferojë atë autoriteteve ose një ekipi ndërdisiplinor të formuar posaçërisht. Zakonisht ka katër hapa të përfshirë në ndërtimin e një sistemi të mbikqyrjes konkurruese:

• Krijimi i sistemit. Hapi i parë është përcaktimi i llojeve jetike të informacionit konkurrues, identifikimi i burimeve të tij dhe emërimi i një menaxheri të sistemit (kjo fazë zbatohet kur vendosen objektivat e kërkimit të dhëna më sipër).
• Mbledhja e të dhënave. Të dhënat mblidhen në mënyrë të vazhdueshme në "fushën" (personeli i shitjeve, kanalet e shpërndarjes, furnitorët), vijnë nga punonjësit e konkurrentëve. Megjithëse teknikat e propozuara të mbledhjes së informacionit janë plotësisht të ligjshme, disa teknika janë etike të dyshimta.
• Vlerësimi dhe analiza e informacionit. Të dhënat kontrollohen për vlefshmëri dhe besueshmëri, interpretohen dhe sistemohen.
• Shpërndarja e informacionit dhe përgjigjet. Informacioni kryesor u dërgohet personave të autorizuar përkatës ose në përgjigje të kërkesave nga menaxherët.

Drejtuesit e kompanive me një sistem monitorimi të organizuar marrin informacion në kohë për konkurrentët nga buletinet speciale, fletët e informacionit dhe raportet 1 . Menaxherët mund të kontaktojnë gjithashtu Departamentin e Mbikëqyrjes kur kanë nevojë për ndihmë për të vlerësuar lëvizjen e papritur të një konkurrenti, kanë nevojë për informacion në lidhje me pikat e forta dhe të dobëta të një konkurrenti, ose kur duan të diskutojnë reagimin e mundshëm të një konkurrenti ndaj lëvizjeve të caktuara të kompanisë. Në firmat e vogla që nuk kanë aftësinë për të krijuar një shërbim të orës së konkurrencës, punonjësit duhet të caktohen për të analizuar veprimet e konkurrentëve kryesorë në mënyrë që çdo menaxher që ka nevojë për informacione përkatëse të mund të kontaktojë një ekspert të brendshëm në çdo kohë. Një sistem monitorimi i mirëorganizuar i konkurrentëve e bën më të lehtë zhvillimin e strategjisë konkurruese të një kompanie. Mund të jetë gjithashtu shumë efektive të analizoni vlerën e perceptuar të konsumatorit, gjë që ju lejon të identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë në krahasim me konkurrentët e saj.

Pas mbledhjes së informacionit parësor, përcaktohet niveli aktual (vlerësimi) i konkurrueshmërisë së objektit të kërkimit. Ka shumë metoda dhe udhëzime për vlerësimin e konkurrencës së sipërmarrjeve të ndërtimit, studimi i të cilave do të bëhet në paragrafin vijues të këtij studimi. Këtu vërejmë se, ndryshe nga koncepti i konkurrencës, niveli (vlerësimi) konkurrueshmëria mund të përcaktohet qartë.

Përcaktimi i nivelit (vlerësimit) të konkurrencës (zgjedhja e metodave dhe dispozitave metodologjike për vlerësimin e konkurrencës) duhet të bazohet në qëllimet dhe objektivat e vendosura për një vlerësim të tillë, në treguesit (kriteret) e formuar të konkurrencës, si dhe në vëllimin dhe cilësinë. të informacionit të mbledhur të nevojshëm për një vlerësim të tillë. Në disa raste, vlerësimi i nivelit (vlerësimit) të konkurrencës mund të kryhet duke përdorur disa metoda (si rregull, kjo është e mundur vetëm në rastin e një sasie të madhe informacioni të disponueshëm për konkurrentët).

Rezultatet e vlerësimit duhet të përqendrohen në zgjidhjen e detyrave të mëvonshme, d.m.th. identifikimi i modeleve të ndryshimeve në konkurrencë, identifikimi i pengesave, etj.

Përcaktimi i modeleve të ndryshimeve në konkurrencën e një ndërmarrje në periudhën e studimit duhet të zbulojë dinamikën e vlerësimit të konkurrencës. Përcaktimi i saktë i shkaqeve të ndryshimeve në nivelin e konkurrencës lejon menaxhmentin e ndërmarrjes të zhvillojë vendime të shëndosha të menaxhimit.

Në të njëjtën kohë, edhe dinamika pozitive e ndryshimeve në nivelin e konkurrencës mund të mos nënkuptojë gjithmonë perspektiva të favorshme për ndërmarrjen në afat të shkurtër dhe afatgjatë. Prandaj, hapi tjetër në përcaktimin e nivelit të konkurrencës së një kompanie ndërtimi duhet të jetë identifikimi i "fyteve të ngushta" që ulin konkurrencën e ndërmarrjes.

Duket qartë se vlerësimi i konkurrencës së një kompanie ndërtimi është i nevojshëm dhe kryhet jo aq për të përcaktuar ndonjë tregues apo vlerë numerike, por për të identifikuar avantazhet dhe disavantazhet e tij në drejtim të konkurrencës në tregun e pushtuar, eliminimin e këtij të fundit. dhe zhvillimin e të parës.

Para së gjithash, besueshmëria e një studimi të tillë varet nga metodologjia e zgjedhur për vlerësimin e konkurrencës. Tashmë është vërejtur më lart se ka shumë metoda të tilla. Por, për të identifikuar “blloqet e ngushta”, para së gjithash duhen përdorur metoda multifaktoriale dhe dispozita metodologjike.

Me ndihmën e metodave të tilla, para së gjithash, është e nevojshme të lokalizohen shkaqet e konkurrencës së ulët. Eliminimi i shkaqeve të tilla është qëllimi kryesor i vlerësimit të konkurrencës së ndërmarrjeve të ndërtimit.

Objektiviteti i vlerësimit të nivelit të fituar të konkurrencës, i cili mund të arrihet përmes zgjedhjes së saktë të metodave dhe teknikave për vlerësimin e konkurrencës, si dhe besueshmëria e informacionit të marrë në nivelin e tretë, është i një rëndësie të madhe.

Pasi janë evidentuar dobësitë e ndërmarrjes që e pengojnë të zërë një pozicion të fortë konkurrues në treg, zbatohet faza më e rëndësishme: përcaktimi i drejtimeve dhe rezervave për rritjen e konkurrueshmërisë së objektit të studimit.

Kjo fazë mund të ndahet në disa nën-faza:

• 1. Përcaktimi i drejtimeve për rritjen e konkurrencës së ndërmarrjes (bazuar në identifikimin e mësipërm të "blloqeve");
• 2. Vlerësimi i rezervave ekzistuese të ndërmarrjes dhe mundësia e tërheqjes së tyre nga jashtë; 3. Hartimi i një plani për përmirësimin e konkurrencës së objektit kërkimor.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilin prej këtyre nën-hapave.

Drejtimet organizative për rritjen e konkurrencës së objektit të studimit përfshijnë:

• ndikim të drejtpërdrejtë te konsumatori nëpërmjet metodave të marketingut;
• përmirësimin e cilësisë së produkteve të prodhuara dhe karakteristikave të tyre teknike, duke marrë parasysh kërkesat e konsumatorëve dhe propozimet e konkurrentëve;
• ulje e kostos së produkteve të prodhuara;
• orientimi i ndërmarrjes në prodhimin e produkteve;
• diferencimi i prodhimit për prodhimin e mallrave dhe shërbimeve të reja;
• propozimi i zonave të reja për përdorimin e produkteve të prodhuara;
• ndryshimi i sistemit të stimujve për furnitorët. Përmirësimi i sistemit të shërbimit pas shitjes së mallrave të shitura.

Udhëzimet e listuara nuk janë shteruese dhe mund të plotësohen në varësi të natyrës së "fyteve të ngushta" të identifikuara në fazën e mëparshme të vlerësimit të konkurrencës së ndërmarrjes. Për më tepër, të gjitha masat mund të rekomandohen për përdorim si individualisht ashtu edhe në kombinimet e tyre të ndryshme.

Pas nënfazës së parë (përcaktimi i drejtimeve për rritjen e konkurrencës së ndërmarrjes), është e nevojshme të përcaktohen mundësitë dhe zbatimi i disponueshëm për objektin e studimit, para së gjithash, po flasim për disponueshmërinë e burimeve të nevojshme.

Në përgjithësi, të gjitha rezervat për rritjen e konkurrencës së një ndërmarrje mund të klasifikohen në pesë grupe të mëdha: rezervat e personelit; duke përfituar nga kushtet e favorshme të tregut; potenciali organizativ dhe menaxherial i ndërmarrjes; aftësitë prodhuese dhe teknologjike të ndërmarrjes; rezervat financiare-investime-ekonomike të ndërmarrjes.

Nën rezervat e personelit, para së gjithash, duhet kuptuar rritja e produktivitetit të personelit të organizatës, pasi me nivelin e lartë ekzistues të fabrikueshmërisë së prodhimit të ndërtimit, ka gjithmonë mundësi për një përmirësim cilësor në përdorimin e kohës së punës duke përmirësuar. aftësitë e personelit dhe reduktimin e humbjeve të prodhimit dhe joprodhimit të kohës së punës.

Përdorimi i një situate të favorshme tregu nënkupton një reagim të shpejtë të ndërmarrjes ndaj shfaqjes së përfitimeve të reja tatimore; rezervat për marrjen e subvencioneve, investimeve, subvencioneve, kredive dhe kredive shtetërore; sigurimi i disa aktiviteteve të rrezikshme; kontabiliteti dhe përdorimi i sistemit legjislativ dhe rregullator. Ky grup rezervash para së gjithash duhet të identifikohet nga shërbimi i marketingut të ndërmarrjes.

Potenciali organizativ dhe menaxherial i një ndërmarrjeje kuptohet si mundësia e përdorimit të rezervave të saj shkencore dhe teknike, të cilat bëjnë të mundur rezistimin ndaj risive që shfaqen në treg, si dhe aspekteve të tjera joçmuese të veprimtarisë së ndërmarrjes.

Aftësitë prodhuese dhe teknologjike të një ndërmarrje përcaktohen nga përdorimi i mjeteve kryesore të prodhimit të punës në dispozicion të saj. Niveli i lartë i zhvillimit të tregut në vendet e zhvilluara industrialisht-teknologjikisht ka çuar në faktin se një ndërmarrje nuk mund të marrë avantazhe të rëndësishme konkurruese vetëm për shkak të faktorëve materialë dhe financiarë për shkak të disponueshmërisë së tyre themelore të përgjithshme.

Rezervat financiaro-investimore-ekonomike të ndërmarrjes, para së gjithash, duhet të sigurojnë plotësimin e grupeve të mëparshme të rezervave për të rritur konkurrencën e ndërmarrjes. Këtu, para së gjithash, duhet të vlerësohet stabiliteti financiar i ndërmarrjes, disponueshmëria e fondeve të veta të lira, si dhe mundësia e tërheqjes së burimeve të investimeve dhe kredisë.

Pas përcaktimit të drejtimeve për rritjen e konkurrencës së ndërmarrjes dhe identifikimit të burimeve në dispozicion për zbatimin e tyre, hartohet një plan për rritjen e konkurrencës së ndërmarrjes. Një plan i tillë duhet të hartohet me një shkallë saktësie që është në përputhje me pasigurinë e aktiviteteve të ardhshme, si të objektit të studimit ashtu edhe të konkurrentëve të tij. Në të njëjtën kohë, rritja e konkurrencës mund të konsiderohet një detyrë sistematike, e cila nënkupton kompleksitetin e zbatimit të saj. Përmbajtja e planit duhet të përfshijë elementët e mëposhtëm:

• 1. Përshkrimi i problemeve specifike dhe drejtimet për zgjidhjen e tyre.
• 2. Burimet e financimit për aktivitetet e zhvilluara.
• 3. Orari kalendar për realizimin e punës së planifikuar.
• 4. Treguesit e arritjes së qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara.

Në fakt, plani për përmirësimin e konkurrencës është një plan biznesi, tiparet dhe metodat e hartimit të të cilit konsiderohen gjerësisht në literaturën shkencore të huaj dhe vendase, prandaj, në kuadrin e kësaj pune, autori nuk sheh arsye për t'u përqëndruar në këtë. problem.

Faza përfundimtare në vlerësimin e konkurrencës së një ndërmarrje është zbatimi praktik i masave për përmirësimin e saj. Pas zbatimit të planit të planifikuar, është e nevojshme të rivlerësohet konkurrueshmëria e ndërmarrjes për të identifikuar efektin e marrë. Dhe kjo ngre pyetjen e nevojës e rregullt vlerësimi i konkurrencës së një ndërmarrjeje, pasi vetëm duke e studiuar atë në dinamikë, mund të flasim për sigurimin e konkurrencës. Sekuenca e zhvilluar për vlerësimin e konkurrencës së një ndërmarrje mund të paraqitet si një diagram konceptual (Fig. 71).

Marketingu / Nën. ed. JAM. Nemchina, D.V. Minaev. - Shën Petersburg: Business Press, 2001. F. 21.