3.2. Įmonės rizikos valdymo organizacinės struktūros kūrimas Kuriant efektyvią investicinės veiklos valdymo sistemą šiuolaikinėmis sąlygomis turi būti aiškiai suprantama, kad šiuo metu tai atliekama sistemingai,

23. Veiksniai, lemiantys įmonės organizacinę struktūrą

Įmonė yra sudėtinga dinamiška sistema. Įmonės valdymo struktūra susideda iš žingsnių ir nuorodų.

Valdymo nuoroda – Tai savarankiškas padalinys, atliekantis konkrečią valdymo funkciją (planavimas, organizavimas, koordinavimas, motyvavimas, kontrolė), jo dalį arba kelių funkcijų derinį.

Kontrolės etapas - tai valdymo lygis, tam tikro lygio grandžių vienovė, valdymo (vadybos) hierarchija akcinė bendrovė, naftos ir dujų gamybos padalinys, dirbtuvės, aikštelė ir kt.)

Valdymo organizacinė struktūra - tvarkingas tarpusavyje susijusių grandžių rinkinys, turintis stabilius santykius tarpusavyje, užtikrinant jų veikimą ir vystymąsi kaip visuma.

Santykiai tarp valdymo lygių palaikomi per jungtys, kurios yra suskirstytos į horizontaliai ir vertikaliai.

Horizontalios nuorodos yra koordinavimo pobūdžio ir, kaip taisyklė, yra vieno lygio. Vertikalios jungtys- tai pavaldumo santykiai ir atsiranda tada, kai yra keli valdymo lygiai.

Įmonės valdymo organizacinė struktūra gali būti laikoma forma atskyrimas ir bendradarbiavimą valdymo veikla, kuria siekiama numatytų tikslų.

Įmonių valdymo aparato konstravimo formos yra įvairios. Jie priklauso nuo jų dydžio, specializacijos, gamybos proceso pobūdžio.

Valdymo aparato konstrukcija grindžiama šiais principais:

· hierarchija- tam tikrų valdymo lygių paskirstymas, kuriam sukuriamas jų valdymo aparatas;

· specializacijaatskiros nuorodos;

· aproksimacijaveiklos valdymo organus tiesiai į gamybą.

Organizacinė struktūra sudaroma daugiausia teritorinės gamybos pagrindu ir turi atitikti šiuos reikalavimus:

§ atitinka įmonės valdymo struktūrą, tikslus ir uždavinius;

§ būti gaminami ir galintys transformuotis;

§ atspindi funkcinį darbo pasidalijimą ir vadovaujančių darbuotojų įgaliojimų apimtį;

atitinka sociokultūrinę aplinką, kurioje vyksta operacija.

Įmonės valdymo struktūra formuojama iš viršaus į apačią. Veiksmų seka yra tokia: įmonė suskirstoma horizontaliai į plačius blokus, atitinkančius svarbiausias jos veiklos sritisà nustatomas įvairių pareigybių įgaliojimų santykisà Atkaklus tarnybinės pareigos kaip tam tikrų uždavinių ir funkcijų visuma bei jų pasiskirstymas tarp konkrečių asmenų.

Atskiroms valdymo funkcijoms atlikti kiekvienas etapas turi nemažai grandžių, kurių skaičius priklauso nuo valdymo lygio, darbų apimties ir pobūdžio tam tikrai funkcijai atlikti.

Egzistuoja 3 valdymo lygiai: žemesnė(gamybos procesas), vidutinis(operatyvus gamybos valdymas) ir viršutinė(techninis ir ekonominis planavimas, veiklos valdymas, apskaita, darbo organizavimas, tobulinimas ir kt.).

Įmonės valdymo aparatas turi užtikrinti:

· nuolatinis, patikimas ir optimalus gamybos veikimas;

· gamybos proceso kontrolės ir valdymo išsamumas;

· nuolatinis techninis ir organizacinis gamybos tobulinimas;

· aiškų ir koordinuotą pagalbos ir priežiūros paslaugų darbą;

· racionalūs santykiai tarp gamybos valdymo organų.

Įmonės valdymo struktūrų tipai:

Linijinis- visos valdymo ir pavaldumo funkcijos sutelktos galvoje, sukuriama vertikali valdymo linija)

funkcinis- ji orientuota į darbo pasidalijimą atliekant atskiras funkcijas

Kombinuotas : linijinis-funkcinis (pirmas skirstymas pagal funkciją, o juose jau skirstymas pagal hierarchiją) ir linijinis-štabas (labai panašus).

Padalinys– centralizuoto koordinavimo ir decentralizuoto valdymo derinys ( divizinis technologinis, padalintas produktas, padalinys-regioninis).

matrica – pagal dvigubo pavaldumo principą (tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui ir projekto vadovui)

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

Federalinė valstybės biudžetinė švietimo įstaiga

aukštasis profesinis išsilavinimas

„Tulos valstijos universitetas“

Finansų ir vadybos katedra

KURSINIS DARBAS

Apie discipliną „Valdymas“

„Veiksniai, lemiantys įmonės organizacinės struktūros ypatybes“

Baigė grupės 720632 mokinė Krechetova T.S.

Patikrintas doc. kavinė FIM Sorokina N.Yu.

anotacija

Tema kursinis darbas– „Veiksniai, lemiantys įmonės organizacinės struktūros ypatybes“. Darbas pateiktas 34 puslapiuose spausdinto teksto, iš kurių 5 paveikslai, 3 lentelės ir 2 priedai.

Pirmoje darbo dalyje pateikiamos pagrindinės teorinės sampratos apie įmonės organizacines struktūras. Ji atskleidžia organizacinės struktūros esmę ir elementus.

Antroji dalis skirta savivaldybės valstybės įmonės „Tulgorelektrotrans“ organizacinės struktūros analizei.

Įvadas

1 skyrius. Organizacinių struktūrų formavimo teoriniai pagrindai

1.1 Organizacinės struktūros esmė ir elementai

1.2 Organizacijos gamybinė struktūra

1.3 Organizacijos projektavimas

1.4 Pagrindinių organizacinių struktūrų tipų charakteristikos

2 skyrius

2.1 MCP "Tulgorelektrotrans" organizacinė struktūra

2.2 MCP „Tulgorelektrotrans“ organizacinės struktūros vieno iš padalinių charakteristikos

3.1 MCP „Tulgorelektrotrans“ organizacinės struktūros keitimo priemonės

Išvada

Naudotos literatūros ir šaltinių sąrašas

Įvadas

Organizacijos struktūra yra pagrindinis jos elementas, kuris ne tik apibūdina įmonę, bet ir reprezentuoja patį jos veikimo mechanizmą. Teisingas pasirinkimas organizacinė struktūra – būtinas sėkmingo įmonės funkcionavimo veiksnys.

Kursinio darbo tikslas – ištirti veiksnius, lemiančius įmonės organizacinės struktūros ypatybes.

Pagal tikslą buvo iškelti šie kursinio darbo uždaviniai: charakterizuoti organizacijų struktūras, apsvarstyti ir išanalizuoti organizacinių struktūrų tipus, apibūdinti konkrečios įmonės organizacinę struktūrą ir pateikti rekomendacijas jai tobulinti.

skyrius 1. Organizacinių struktūrų formavimo teoriniai pagrindai

1. 1 Organizacinės struktūros esmė ir elementai

Įmonės organizacinė struktūra suprantama kaip sudėtis, pavaldumas, sąveika ir darbo pasiskirstymas tarp padalinių ir valdymo organų, tarp kurių užmezgami tam tikri ryšiai, susiję su galios, komandų srautų ir informacijos įgyvendinimu.

Organizacinės struktūros elementai yra šie:

1. Savarankiškas struktūrinis padalinys – tai padalinys, atliekantis vieną ar kelias valdymo funkcijas.

2. Valdymo saitas – keli padaliniai, kurie atlieka vieną konkrečią valdymo funkciją.

3. Kontrolės langelis – atskiras valdymo darbuotojas, atliekantis vieną konkrečią valdymo funkciją.

1.2 Organizacijos gamybinė struktūra

Organizacijos gamybinė struktūra yra jos vidinių grandžių sudėtis ir santykis: dirbtuvės, padaliniai, laboratorijos ir kiti komponentai, sudarantys vieną ekonominį objektą.

Siekiant užtikrinti normalų konstrukcijos funkcionavimą gamybos įmonė turėtų apimti:

§ įmonės valdymo organai;

§ funkciniai skyriai, laboratorijos, kitos su gamyba nesusijusios paslaugos;

§ pagrindiniai gamybos cechai;

§ pagalbinės ir aptarnavimo dirbtuvės, sandėliai;

§ kitos organizacijos (pagalbinės, visuomeninės ir buitinės).

Įmonės profilį, mastą ir pramoninę priklausomybę lemia jos gamybos padalinių, sekcijų, cechų sudėtis, technologinė specializacija ir dydis.

Kiekvienas etapas, kurį pereina darbo objektas jo apdirbimo procese, yra darbų visuma, pasižyminti technologiniu homogeniškumu ir sukurianti pagrindą skirstyti gamybos procesus į dalinius procesus, kuriuos atlieka įvairių profesijų ir kvalifikacijos darbuotojai.

1.3 Organizacijos projektavimas

Organizacinis projektavimas yra labai patikimų, stabilių ir ekonomiškų sistemų formalaus organizavimo metodas.

Organizacijos projektavimo tema – naujos struktūros, sistemos, valdomi procesai. Organizacijos dizainas yra sukurtas siekiant sukurti naujus objektus, modifikuoti esamus ir iš esmės pertvarkyti objektus ir procesus.

Ypatingas organizacinio projektavimo atvejis yra valdymo organizacinės struktūros projektas. Kuriant ją reikia atsiminti, kad organizacinė struktūra yra sudėtingas objektas, apimantis tarpusavyje susijusių tikslų visumą, užduočių, funkcijų, įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymą tarp padalinių ir organizacijos grandžių, informacijos ir dokumentų rengimą.

1.4 Pagrindinių organizacinių struktūrų tipų charakteristikos

Hierarchinės ir organinės struktūros.

Valdymo organizacinės struktūros schema atspindi statišką padalinių ir pareigybių padėtį bei tarpusavio santykių pobūdį.

Hierarchinės organizacinės struktūros apima: linijinę, funkcinę, linijinę-funkcinę ir padalijimą.

1. Paprasčiausia valdymo struktūra yra tiesinė. Esant tokiai organizacijai, kontrolės veiksmus veiklos objekte gali perduoti tik vienas asmuo – vadovas, kuris informaciją gauna tik iš savo pavaldinių ir priima sprendimus (taigi ir yra atsakingas) visais su įmonės dalimi susijusiais klausimais. jo valdomas objektas. Visos valdymo ir pavaldumo funkcijos sukoncentruotos vadove, sukuriama vertikali valdymo linija ir tiesioginis įtakos pavaldiniams būdas.

Toks valdymo organizavimas galimas tik nedideliuose eksploatacijos tarnybos padaliniuose, pavyzdžiui, kai kiekvienam poskyrio darbuotojui nurodymus tiesiogiai paskirsto brigadininkas ar meistras.

Ryžiai. 1. Linijinė organizacinė valdymo struktūra.

Pagrindiniai linijinės valdymo struktūros privalumai – santykinis lyderių atrankos ir valdymo funkcijų įgyvendinimo paprastumas. Tokia valdymo organizacija užtikrina valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo operatyvumą, vadovavimo vienovę ir aiškumą bei pašalina įgaliojimų dubliavimą ir įsakymų nenuoseklumą. Visos pareigos ir įgaliojimai yra aiškiai paskirstyti, o tai sudaro visas būtinas sąlygas palaikyti reikiamą drausmę komandoje. Be to, padidinta vadovo atsakomybė už jo vadovaujamo padalinio veiklos rezultatus, ištekliais aprūpintų tarpusavyje susijusių įsakymų ir užduočių vykdytojų gavimas bei asmeninė atsakomybė už galutinius savo padalinio veiklos rezultatus. Linijinė organizacinė struktūra užtikrina minimalias gamybos sąnaudas.

Šio tipo konstrukcijų trūkumai apima horizontalių jungčių nevienodumą, per didelio standumo galimybę. Eksploatuojant šiuolaikiškus įrenginius, aprūpintus daugybe įvairios įrangos ir pagamintus naudojant išskirtines medžiagas, iš vadovo reikalaujama aukšto lygio universalaus mokymo, o tai savo ruožtu riboja vadovaujamo skyriaus mastą ir vadovo galimybes geras valdymas juos. Be to, didelis informacijos perteklius, daugkartiniai kontaktai su pavaldžiomis, aukštesnėmis ir giminingomis organizacijomis lemia tai, kad didžioji dalis vadovo laiko skiriama veiklos problemų sprendimui, o perspektyviems klausimams neskiriama pakankamai dėmesio.

Linijinė struktūra yra sutelkta į didelį informacijos kiekį, perduodamą iš vieno valdymo lygio į kitą. Jo nelankstumas yra priežastis, dėl kurios ribojama žemesnio lygio vadovybės darbuotojų iniciatyva. Visi šie veiksniai apsunkina tolimesnį veikiančios įmonės augimą ir plėtrą. Todėl linijinės struktūros gali būti rekomenduojamos mažoms organizacijoms, turinčioms iki 500 darbuotojų, turinčioms aukštą technologinės ar dalykinės specializacijos lygį, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp organizacijų.

2. Funkcinė struktūra grindžiama organizacijos postruktūrų specializacijos pagal funkcines charakteristikas principu (prevencinių ir remonto darbų gamyba, tyrimai ir plėtra, rinkodara, tiekimas ir kt., t.y. vienarūšės veiklos rūšys). Kiekviena specializuota funkcinė struktūra atsiskaito už tą verslo sritį atsakingam aukščiausio lygio vadovui. Kiekvienam vyresniajam vadovui suteikiami įgaliojimai atliekamos funkcijos ribose. Atskirų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais pavedamas specialistams. To paties profilio specialistai jungiasi į valdymo sistemos struktūrinius padalinius ir priima gamybiniams padaliniams privalomus sprendimus. Taigi, kartu su linijine, yra ir funkcinė organizacija. Atlikėjai yra dvigubai pavaldūs. Taigi darbuotojas privalo vienu metu vykdyti savo tiesioginio vadovo ir funkcinio specialisto nurodymus.

Taigi valdymo funkcinė organizacinė struktūra susideda iš kelių specializuotų linijinių struktūrų, pavaldžių pirmajam įmonės asmeniui. Tuo pačiu linijiniams padaliniams privalomas funkcinių įstaigų (planavimo, apskaitos, gamybos priežiūros skyrių ir kt.) nurodymų vykdymas pagal kompetenciją.

Ryžiai. 2. Funkcinė organizacinė valdymo struktūra

Esant funkcinei valdymo struktūrai, tiesioginis vadovas turi galimybę daugiau spręsti operatyvinio valdymo klausimus, nes funkciniai specialistai atleidžia jį nuo specialių klausimų sprendimo. Tačiau valdymo komandos iš daugelio funkcinių tarnybų patenka į vieną gamybos padalinį arba vieną atlikėją, todėl iškyla šių komandų tarpusavio koordinavimo problema, kuri sukuria tam tikrų sunkumų. Be to, sumažėja atlikėjų atsakomybė už savo pareigų atlikimą, nes atsakomybė už objekto eksploatavimą faktiškai priskiriama daugeliui atlikėjų.

Funkcinės valdymo struktūros taikymo sritys:

Vieno produkto įmonės; įmonės, įgyvendinančios sudėtingus ir ilgalaikius inovatyvius projektus; didelės specializuotos įmonės; tyrimų ir projektavimo organizacijos; labai specializuotos įmonės.

3. Linijinė-funkcinė valdymo organizacinė struktūra.
Linijinę funkcinę valdymo struktūrą sudaro:

Linijiniai padaliniai, kurie atlieka pagrindinį darbą organizacijoje;

specializuotų paslaugų funkciniai padaliniai.

Ryžiai. 3. Linijinė-funkcinė valdymo struktūra.

D - direktorius; FN - funkciniai vadovai; FP – funkciniai padaliniai; OP - pagrindinės gamybos padaliniai.

Linijinės funkcinės organizacinės valdymo struktūros yra efektyviausios stabilioje aplinkoje, yra sukurtos naudoti esamas technologijas, prisideda prie efektyvaus standartizuotos operatyvinės veiklos įgyvendinimo, yra orientuotos į kainų konkurenciją. Jie bus veiksmingi ten, kur valdymo aparatas atlieka įprastas, dažnai pasikartojančias ir retai besikeičiančias užduotis ir funkcijas.

Linijinės funkcinės organizacinės valdymo struktūros turi tiek linijinių, tiek funkcinių privalumų. Privalumai pasireiškia valdant organizacijas, aptarnaujančias daugelį to paties tipo objektų.

Linijinės funkcinės struktūros trūkumai yra valdymo vieningumo principo pažeidimas, sunkumai priimant ir įgyvendinant sutartus valdymo sprendimus. Griežtas darbo pasidalijimas padeda stiprinti kiekvieno valdymo organo suinteresuotumą atlikti tik „savo“ funkciją, būdingą funkciniams padaliniams. Todėl, atsiradus naujoms sudėtingoms tarpfunkcinėms užduotims, reikia dažnai tvirtinti projektus aukščiausio lygio valdymas. Ši aplinkybė apsunkina nagrinėjamos kontrolės sistemos naudojimą, nes ji mažiausiai jautri pažangai mokslo ir technologijų srityje.

Linijinė funkcinė struktūra labiausiai pritaikoma vidutinėse ir didelėse įmonėse, kuriose dirba nuo 500 iki 3000 žmonių.

4. Padalinė valdymo struktūra - į organizaciją įtrauktų savarankiškų vienetų (įmonių), erdviškai atskirtų vienas nuo kito, turinčių savo veiklos sritį, savarankiškai sprendžiančių einamuosius gamybos ir ūkio klausimus, visuma.

Taikymo sritis: diversifikuotos įmonės; Įvairiuose regionuose įsikūrusios įmonės; Įmonės, vykdančios sudėtingus inovacinius procesus.

Ryžiai. 4. Padalinė organizacinė valdymo struktūra

Padalinės struktūros privalumai – aiškus darbuotojų pareigų apibrėžimas, bendravimo paprastumas ir greitas prisitaikymas prie išorinės aplinkos pokyčių.

Trūkumai – didelės sąnaudos dėl funkcijų dubliavimo, sudėtingas koordinavimas ir didelis vadovaujančio personalo poreikis.

Organinės organizacinės struktūros apima matricą.

Organizacijos valdymo matricinės organizacinės struktūros sukūrimas laikomas tinkamu, jei reikia per trumpą laiką įsisavinti daugybę naujų sudėtingų produktų, įdiegti technologines naujoves ir greitai reaguoti į rinkos svyravimus.

Ryžiai. 5. Matricinė organizacinė valdymo struktūra

Turėdamas matricinę valdymo struktūrą, programos (projekto) vadovas dirba ne su jam tiesiogiai pavaldiais specialistais, o su tiesioginiais vadovais ir iš esmės nustato, ką ir kada reikia daryti konkrečiai programai. Tiesioginiai vadovai nusprendžia, kas ir kaip atliks tą ar kitą darbą.

Matricos valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų:

Privalumai apima efektyvus naudojimas ištekliai (ypač darbo jėga), aukšta funkcinių vadovų profesinė kvalifikacija, aiškus projektų skirtumas.

Šios struktūros trūkumai yra dvigubo pavaldumo buvimas, įmonės plėtros strategijos kūrimo sudėtingumas, sudėtingas įgyvendinimas, aukšti reikalavimai projektuose dalyvaujančio personalo kvalifikacijai.

Matricos struktūros taikomos šiose srityse:

Diversifikuotos įmonės, turinčios daug mokslinių tyrimų ir plėtros; holdingo bendrovės.

2 skyrius Organizacinės struktūros charakteristikos MCP „Tulgorelektrotrans“ pavyzdžiu

Keleivių vežimo kokybės reikalavimas reikalauja pertvarkos visuose valdymo lygiuose. Valdymo organizacinių struktūrų kūrimo klausimai ir jų tolimesnis vystymas turi pirmenybę transporto įmonės.

MCP „Tulgorelektrotrans“ yra didžiausia transporto įmonė Tulos mieste. Tai savivaldybės valstybinė įmonė, vykdanti miesto pervežimus autobusais, troleibusais ir tramvajais, taip pat užsakomuosius pervežimus miesto ir tarpmiestiniais autobusais. Šiuo metu įmonė daugiau nei 90% pervežimų Tuloje vykdo viešuoju transportu.

2014 m. MCP „Tulgorelektrotrans“ pagrindinė veikla buvo keleivių ir bagažo vežimas kelių ir antžeminiu elektriniu transportu. Pervežti 357 vienetai riedmenų (išperkamais lizingu autobusais bendrovė iki šiol nenaudoja), bendra rida savivaldybių maršrutais siekė 15,1 mln. km, pervežta 57,4 mln. keleivių, iš jų 26,1 mln. bilietų kainos.

MCP „Tulgorelektrotrans“ nekilnojamojo turto kompleksą sudaro nekilnojamasis turtas, riedmenys, bėgių įrenginiai ir kontaktinis bei kabelinis tinklas.

Įmonės gamybos bazę sudaro:

tramvajų depas;

Troleibusų depas;

Autobusų depas;

Linijinės stotys;

Traukos pastotės.

Riedmenis sudaro:

129 tramvajai;

112 troleibusų;

116 autobusų (ir dar 100 autobusų įsigyta lizingu)

Be to, MCP „Tulgorelektrotrans“ operatyvinis valdymas yra:

87,9 km. tramvajaus bėgiai;

87,9 km. tramvajaus kontaktinis ir kabelinis tinklas;

65 km. troleibusų kontaktinis-kabelinis tinklas;

138,8 km. kabelinis tinklas;

8,7 km. oro linijos.

organizacinės struktūros valdymo funkcinis

2.1 MCP "Tulgorelektrotrans" organizacinė struktūra

Norint išlaikyti transporto įmonės stabilumą strateginėje perspektyvoje, jos organizacinė struktūra turi būti tokia, kad visas darbas būtų nukreiptas į konkretų transporto produktą ir į konkretų vartotoją. Taip pat reikalingi aukštos kvalifikacijos ir atsakingi vadovai.

Savivaldybės įmonė „Tulgorelektrotrans“ naudoja linijinę-funkcinę struktūrą. Transporto organizacijos valdymą vienu metu vykdo linijinės įmonės ir funkcinės tarnybos. Esant tokiai struktūrai, funkcinių paslaugų paskirtis yra paruošti duomenis tiesioginiams vadovams, kad jie galėtų priimti kompetentingus sprendimus ar iškylančias gamybos ir valdymo užduotis. Funkcinių kūnų (paslaugų) vaidmuo priklauso nuo masto ekonominė veikla ir visos įmonės valdymo struktūra. Kuo didesnė įmonė ir kuo sudėtingesnė jos valdymo sistema, tuo labiau išsišakojęs jos aparatas. Šiuo atžvilgiu aktualus funkcinių paslaugų veiklos koordinavimo klausimas. Linijinis aparatas yra atsakingas už galutinius kiekvieno gamybos padalinio veiklos rezultatus.

Savivaldybės valstybės įmonei „Tulgorelektrotrans“ vadovauja direktorius, turintis 2 pavaduotojus: veiklos ir teisiniams reikalams. Be to, direktorius tiesiogiai atskaitingas: Vyriausiasis mechanikas, Vyriausiasis buhalteris, vyriausiasis ekonomistas, taip pat šių skyrių vadovai: kapitalinės statybos, personalo, kelių eismo saugos ir avarinių darbų vyriausiasis auditorius, vidinė kontrolė, tarnybos vadovas informacines technologijas ir ryšiai, referentas, įgaliotas civilinei gynybai ir ekstremalioms situacijoms.

Santykius tarp valdymo struktūros elementų palaiko ryšiai, kurie dažniausiai skirstomi į horizontalius ir vertikalius.

Horizontalios jungtys yra koordinavimo pobūdžio ir yra vieno lygio. Pavyzdys yra buhalterinės apskaitos ir ekonomisto skyriaus sąveika. Abu jie užima vietą tame pačiame valdymo lygyje. Kitas pavyzdys – dviejų darbuotojų bendravimas, kurie tiesiog susitaria tarpusavyje dėl veiksmų eigos ne įsakymo forma.

Vertikalūs ryšiai yra pavaldumo santykiai. Jų poreikis atsiranda, kai valdymo sistema kuriama hierarchiškai, nes įmonė turi hierarchinę sistemą ir yra skirtingi valdymo lygiai, kurių kiekvienas siekia savo tikslų. Pavyzdys yra santykiai tarp generalinio direktoriaus ir skyriaus vadovo, taip pat santykiai tarp skyriaus vadovo ir darbuotojo, kuris tiesiogiai atsiskaito savo vadovui, kuris yra vienu laipteliu aukščiau hierarchijos laiptų. Skyriaus vedėjas stovi viduriniame lygyje ir paklūsta generaliniam direktoriui stovintis viršuje. O žemesnio lygio darbuotojas atitinka antrojo lygio reikalavimus, t.y. skyriaus vedėjas.

Šiuo metu pagal esamą personalo lentelę įmonėje dirba 2 989,5 vienetai, o mėnesinis atlyginimo fondas yra 26 553 110 rublių. Įmonės tarnybų, padalinių ir kitų struktūrinių padalinių pavadinimai, nurodant darbuotojų skaičių ir mėnesinį darbo užmokesčio fondą, pateikti šioje lentelėje.

1 lentelė

2.2 MCP „Tulgorelektrotrans“ organizacinės struktūros vieno iš padalinių charakteristikos

Vienas iš MCP „Tulgorelektrotrans“ struktūrinių padalinių yra Trasų tarnyba. Jo pagrindinė užduotis – užtikrinti efektyvų ir saugus darbas tramvajų transportas. Pagrindinė Tako tarnybos funkcija – rekonstrukcija, kapitalinis remontas, einamąjį tramvajaus bėgių remontą, tobulinimą ir priežiūrą.

Bendras trasos tarnybos personalas – 203,25 vnt., iš jų 14 vadovų, specialistų ir darbuotojų.

Bėgių tarnybos struktūra susideda iš 5 pagrindinių ir 2 pagalbinių padalinių:

1 sekcija einamajai bėgių kelio priežiūrai (valstybėje - 38 bėgių montuotojai - faktiškai 34 bėgių montuotojai);

ruožas Nr. 2 einamajai bėgių kelio priežiūrai (valstybėje - 34 bėgių montuotojai - faktiškai 31 bėgių montuotojas);

Tramvajaus bėgių ir konstrukcijų remonto ir tobulinimo brigados (valstybėje 21 vnt., faktiškai - 17 žmonių);

Budinti remonto komanda (valstybėje yra 16 vnt., faktiškai - 16 žmonių);

Iešmų remonto ir priežiūros skyrius (pagal valstybę 10,5 vnt, faktiškai - 5,5 žmogaus);

Mechaninės dirbtuvės (valst. 24,75 vnt., faktiškai - 9 žmonės);

Mechanizacijos sekcija (valstybės duomenimis 45 vnt., faktiškai - 25 žmonės)

Atkarpos pagal esamą kelio turinį atlieka šias funkcijas:

Einamasis tramvajaus bėgių remontas (įskaitant jungčių remontą, jungčių suvirinimą, bėgių strypų montavimą, elektros jungčių suvirinimą, bėgių detalių keitimą, kryžių keitimą, kryžių suvirinimą, iešmų keitimą);

Pagrindinė tramvajaus bėgių ir konstrukcijų remonto ir tobulinimo brigados veikla yra vidutinis tramvajaus bėgių remonto ir gerinimo darbų atlikimas, taip pat, jei reikia, einamosios bėgių priežiūros darbų atlikimas. . Be to, nuo balandžio iki gruodžio kasmet atliekamas kapitalinis remontas, kuriuo siekiama pagerinti tramvajaus bėgių techninę būklę ir modernizuoti (įskaitant plačiaplokštes konstrukcijas).

Taigi 2013 m. buvo atliktas kapitalinis trijų kvadratų su plačių plokščių plokščių dangos kapitalinis remontas už 38 751,57 tūkst.

Dėl šių darbų buvo pasiekta:

Riedmenų judėjimo keliamo triukšmo sumažinimas 2 kartus;

Reikšmingas kelių transporto pralaidumo padidėjimas;

Judėjimo komforto gerinimas tramvajuose;

Nėra klaidžiojančių srovių;

Sumažinti nuolatinės priežiūros ir aptarnavimo išlaidas;

Ilgas bėgių ir kelio dangos eksploatavimo laikas;

Estetinės miesto išvaizdos išlaikymas.

Viską atlieka budinti remonto komanda avarinis darbas, vykdo iešmų remontą ir dalyvauja atliekant darbus ruožuose, skirtuose einamajai tako priežiūrai (dėl jų pertrūkio).

Iešmų remonto ir priežiūros darbo zonose atliekamas iešmų remontas, oro ir požeminių kabelių keitimas, rogučių ir elektros lentų taisymas ir gamyba, ritės apvijos, jungiklių dangos įrengimas, spintų priežiūra. elektrifikuoti jungikliai.

Mechaninėse dirbtuvėse atliekami suvirinimo, staliaus, tekinimo, dažymo, elektros darbai.

Mechanizacijos skyrius gamina transporto priemonių remontą, valdymą ir priežiūrą.

3.1 MCP „Tulgorelektrotrans“ organizacinės struktūros keitimo priemonės

Pagal galiojančius teisės aktus savivaldybės įmonės darbuotojų struktūrą, skaičių ir kvalifikaciją nustato savininkas, atsižvelgdamas į įmonės gamybos mastą ir finansines galimybes. Per 2012-2014 m personalas MCP „Tulgorelektrotrans“ buvo pakeistas dėl darbuotojų skaičiaus padidėjimo.

Apibendrinta informacija apie faktinį MKP „Tulgorelektrotrans“ darbuotojų skaičių ir struktūrą 2012–2014 m. parodyta lentelėje.

2 lentelė

Kaip matyti iš pateiktų duomenų, labiausiai išaugo administracinio ir vadovaujančio personalo skaičius ir dėl to metinis mokėjimų fondas AMS naudai padidėjo tiek dėl padidėjusio vidurkio dydžio. kas mėnesį darbo užmokesčio ir administracinio bei vadovaujančio personalo skaičiaus padidėjimas 2013 metais 5 vnt., palyginti su 2012 m., ir dar 3 vienetais 2014 m., palyginti su 2013 m. Remiantis tuo, kas išdėstyta, galime daryti išvadą, kad administracinio ir vadovaujančio personalo skaičiaus didinimas nėra efektyvus valdymo sprendimas.

Pagrindinis įvestų pakeitimų tikslas – užtikrinti stabilų miesto keleivinio transporto veiklą ir didinti įmonės pelningumą. Atsižvelgiant į tai, 2014 metais MKP „Tulgorelektrotrans“ išnuomojo 100 papildomų autobusų, taigi į etatų lentelę įtraukta 150 vienetų miesto autobusų vairuotojų, tačiau iki šiol šie vairuotojai realiai nėra įdarbinti, o naujai įsigyti autobusai nėra. dar veikia.. Pažymėtina, kad padidinus 150 vairuotojų skaičių, metinis darbo užmokestis padidės 14 milijonų rublių.

Atsižvelgiant į nestabilią įmonės finansinę būklę ir ribotas biudžeto lėšas, skirtas daliai reguliaraus keleivių vežimo miesto keleiviniu transportu išlaidų kompensavimui, 2014 m. struktūrinis vienetas"Autobusų depas".

Reikia atsižvelgti į tai, kad realus įmonės darbuotojų skaičius yra gerokai mažesnis nei įprastas, o dėl poreikio priimti efektyvius valdymo sprendimus 2014 m. planuojamas MCP „Tulgorelektrotrans“. Dėl planuojamų struktūrinių pokyčių darbuotojų skaičius sumažės 197,5 vnt. ir sudarys 2 792 etatinius vienetus, o mėnesinis atlyginimų fondas sumažės 1 342 715 rublių. neįskaitant laisvų darbo vietų. Kelnių darbuotojų skaičiaus optimizavimas sumažins darbo užmokesčio sąnaudas ir mokesčius. Planuojamas metinio darbo užmokesčio fondo sutaupymas sieks 48 834 225 rublius. neįskaitant darbo užmokesčio.

3 lentelė

Personalo pasikeitimai

Trumpa MKP „Tulgorelektrotrans“ veiklos analizė 2013-2014 m. parodė šiuos dalykus:

Palyginti su 2013 m., bendra pajamų suma iš keleivių vežimo padidėjo 254,5 mln. rublių, tame tarpe dėl 61,4 mln. rublių padidėjusių pajamų surinkimo, dėl 193,1 mln. . Bendras išlaidų, susijusių su keleivių vežimu, padidėjimas, palyginti su 2013 m., sudarė 303,9 mln. rublių, įskaitant dėl ​​išlaidų, tiesiogiai susijusių su darbu linijoje padidėjimo 107,1 mln. rublių, dėl padidėjusių organizavimo, priežiūros ir valdymo išlaidų. keleivių srautas 196,8 milijono rublių. Padidėjęs pajamų surinkimas dėl transporto darbų padidėjimo, net ir pabrangus bilietams, visiškai nekompensavo tiesioginių sąnaudų padidėjimo, todėl buvo nepadengta 45,7 mln. tiesioginių keleivių vežimo sąnaudų padidėjimas, dėl kurio vėliau didėja subsidija iš miesto biudžeto transporto darbų atlikimui.

Vienas iš analizės metu nustatytų veiksnių, nulėmusių pajamų iš keleivių vežimo nutekėjimą, yra sumažėjęs keleivių naudojimasis savivaldybių transportu (-10,4 mln. rublių palyginamosiomis vežimo sąlygomis, palyginti su 2013 m.) ir 2013 m. keleivių srauto perorientavimas į alternatyvias transporto rūšis (autolinijas, asmeninį transportą). Siekiant užtikrinti nenutrūkstamą keleivių pervežimą 2014 m., MCP „Tulgorelektrotrans“ turėtų papildomai pervežti 4,2 mln. keleivių, kurie neturi teisės į lengvatines keliones (+13,5 proc., palyginti su 2013 m. faktu).

Išryškėjusi keleivių srauto mažėjimo tendencija (ypač keleivių, kurie neturi teisės į lengvatines keliones) atžvilgiu, nedera didinti transporto darbų apimties nekoreguojant srautų. viešasis transportas visame mieste. Nesant keleivių srauto iš privataus į komunalinį transportą, kiekvieno papildomo riedmenų vieneto įvedimas į liniją greičiau sumažės pajamų iš didesnio transporto priemonių skaičiaus ir poreikis pripažinti papildomas vežėjo išlaidas už kiekvieną papildomą transporto vienetą. ne mažiau kaip 3,5 milijono rublių. per metus (2013 m. kainomis).

Dėl didelės visuomeninės keleivių vežimo darbų reikšmės, būtina įgyvendinti viso miesto viešojo transporto veiklos optimizavimo priemonių kompleksą, kurį įgyvendinus turėtų būti pasiekta subalansuota veikla. riedmenų, optimalaus laipsnio ir formos, užtikrinančios keleivių judėjimą mieste, atsižvelgiant į gatvių pralaidumą, didžiausio eismo aktyvumo viršūnes ir didžiausio keleivių srauto formavimosi centrus. Be to, MCP „Tulgorelektrotrans“ turi sukurti veiksmingų priemonių programą, skirtą padidinti pajamų surinkimą ir sumažinti išlaidas (pirmiausia valdymas).

Pažymėtina, kad Tulos regiono vykdomosios valdžios institucijos turi užduotį užtikrinti saugumą ir kokybę transporto paslaugos teikiamos gyventojams yra vienos iš svarbiausių keleivinio transporto tinklo plėtros darbo sričių. Kuriame didelis dėmesys skiriamas spręsti jo prieinamumo klausimus, atsižvelgiant į augančius transporto priemonių eksploatavimo kaštus, remiantis regiono gyventojų interesų prioriteto principais.

Kartu didėjančios transporto įmonių sąnaudos – brangstantys degalai ir tepalai, remontas ir kt., taip pat darbuotojų darbo užmokesčio pakėlimas į regioninėje sutartyje numatytą lygį, diktuoja poreikį peržiūrėti viešojo transporto paslaugų tarifus.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas lengvatinių kategorijų piliečių apmokėjimo už keliones klausimui.

Visos lengvatinės piliečių kategorijos, kurių sąrašas yra nustatytas Tulos regiono administracijos 2006 m. vasario 15 d. potvarkiu Nr. 83 „Dėl vieno mėnesinio sumažintos kainos bilieto įvedimo tam tikroms Tulos gyventojų kategorijoms Regionas“, ir toliau naudos vieną mėnesinį bilietą, kurio kaina bus 500 rublių už neribotas keliones.

Privilegijuotoms piliečių kategorijoms skirtų transporto paslaugų naujovė yra ta, kad jie pasinaudos savo teise į lengvatines keliones naudodamiesi universalia elektronine kortele.

Apibendrinant galima pastebėti, kad MCP „Tulgorelectrotrans“ organizacinė struktūra išreiškia darbo pasidalijimo ir bendradarbiavimo valdymo srityje formą ir turi aktyvų poveikį įmonės funkcionavimo procesui. Kuo tobulesnė valdymo struktūra, tuo efektyvesnis poveikis valdymo objektui ir tuo aukštesni įmonės rezultatai.

Kuriant valdymo struktūrą reikia laikytis šios pagrindinės taisyklės: įtraukti mažiausią valdymo lygių skaičių ir sukurti trumpiausią komandų grandinę. Mano nuomone, dabartinėje MCP „Tulgoelektrotrans“ organizacinėje struktūroje šios taisyklės laikomasi.

3.2 Esamos valdymo struktūros plėtros perspektyvos

Tobulinant organizacines struktūras, patartina laikytis šių principų:

Paprastumas – minimalaus galimo hierarchinių žingsnių skaičiaus užtikrinimas:

Prisitaikymas, t.y. galimybė keistis tam tikrose ribose, kai keičiasi išorinės ir vidinės sąlygos:

Didinti savarankiškumą priimant sprendimus;

Plėsti darbuotojų dalyvavimą valdyme.

Įmonei labai svarbus pasirengimas gamybai ir naujos modernios įrangos gamyba. Tam reikia skirti lėšų ne tik pirkimui reikalinga įranga bet ir su juo dirbančio personalo mokymui bei apmokėjimui.

Noriu pabrėžti, kad visa gamyba yra paremta žmonėmis, o jei įmonė nori judėti į priekį, jai reikia aukštos kvalifikacijos darbuotojų. Todėl būtina sukurti išsamaus personalo mokymo ir perkvalifikavimo sistemą.

Mano nuomone, jokios priemonės, skirtos tobulinti vadybos sistemą įmonės lygmeniu, nebus tobulos ir išbaigtos, nesudarius palankių darbo sąlygų, plėtojančių visą pramonės šaką. Todėl ne tik MKP „Tulgoelektrotrans“, bet ir visose šiuolaikinėse įmonėse visų pirma būtina sudaryti šias sąlygas, motyvuoti darbuotoją darbui, skatinti jį sėkmei.

Tik tada, išsprendusi minėtas problemas, įmonė galės ramiai veikti rinkoje, darniai bendradarbiauti vidinėje aplinkoje, su kitais padaliniais ir padaliniais.

Išvada skaitymas

Apibūdinant organizacinę struktūrą kaip visumą, galima pastebėti:

1) idealių, tobulų struktūrų nėra, tačiau kiekviena struktūra tam tikromis aplinkybėmis gali būti gana efektyvi, todėl prieš jas naudojant būtina nuolat pasverti kiekvienos organizacinės struktūros privalumus ir trūkumus;

2) bet kurios organizacijos ar jos dalies struktūra turi atitikti organizacijos tikslus, be to, turi būti formuojama tikslų medžio pagrindu;

3) organizacijos socialinės struktūros priklauso ne tik nuo tikslų, bet ir nuo kitų organizacinių komponentų – organizacijos technologijos, gamybos proceso dalyvių sudėties, organizacijos narių kultūros.

Organizacinės valdymo struktūros reikalingos, nes. jie prisideda prie organizacijos efektyvumo. Organizacinės valdymo struktūros nebuvimas sukuria chaosą įmonėje: darbuotojai nesupranta, ką, kaip ir su kuo turi daryti; įvairių skyrių vadovai neįsivaizduoja, kaip jų darbas derinamas su kitų skyrių darbu. Organizacinė struktūra yra jungiamasis elementas, leidžiantis visiems skirtingiems padaliniams koordinuotai atlikti savo darbą pagal vieną organizacijai pavestą užduotį.

Parenkama geriausiai įmonės tikslus atitinkanti ir į konkrečias veiklos sąlygas atitinkanti organizacinė valdymo struktūra, remiantis išsamia visų ją įtakojančių veiksnių analize, įvertinus įvairių privalumus ir trūkumus. organizacinių struktūrų tipai.

Naudotos literatūros ir šaltinių sąrašas

1. Aširov D. A. Personalo valdymas: pamoka. - M. : Prospekt, 2009. - 432 p.

2. Bakirova G. Kh. Personalo vystymosi ir motyvavimo psichologija: vadovėlis. - M. : UNITI-DANA, 2009. - 439 p.

3. Balashov VG Finansinių rezultatų gerinimo technologijos: praktika ir metodai. - M. : MTsFER, 2009. - 672 p.

4. Borodushko I.V., Lukaševičius V.V. Vadybos pagrindai: vadovėlis aukštesniajam švietimo įstaigų ekonomikos specialybėse. - Maskva: UNITI-DANA, 2007. - 270 p.

5. Burkovas V.N., Korginas N.A., Novikovas D.A.: Įvadas į organizacinių sistemų valdymo teoriją. Leidykla „Librokom“, 2009 m.

6. Vesnin V. R. Vadyba: vadovėlis. - M. : Prospekt, 2009. - 512 p.

7. Vesnin V. R. Valdymas schemose ir apibrėžimai: pamoka. - M. : Prospekt, 2009. - 120 p.

8. A. L. Gaponenko ir A. P. Pankrukhina, Valdymo teorija. - Maskva: leidykla RAGS, 2010. - 557 p.

9. Gerčikova I.N. Valdymas. 4-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: 2010. - 512 p.

10. Glukhov VV Vadovybė: už ekonomines specialybes. - Sankt Peterburgas: Peter Press, 2009. - 600 p.

11. Gribovas V.A. - Valdymas. Pamoka. Leidykla „Knorus“, 2014 m.

12. Dorofejevas VD Vadyba: vadovėlis. - M. : INFRA-M, 2010. - 440 p.

13. Zinovjevas V. N. Vadyba: vadovėlis, 2010. - 477 p.

14. Zub A. T. Antikrizinis organizacijos valdymas: pamoka. - M. ID "FORUMAS", INFRA-M, 2010. - 256 p.

15. Ivasenko A. G. Inovacijų valdymas. - Elektronas. Danas. - M: KNORUS, 2009 m

16. Kibanovas A. Ya. Organizacijos personalo valdymas: dabartinės įdarbinimo, pritaikymo ir sertifikavimo technologijos: vadovėlis. - M. : KNORUS, 2010. - 368 p.

17. Konina N. Yu. Vadyba tarptautinėse įmonėse: kaip laimėti konkurse: monografija. - M. : TK Velby, 2009. - 560 p.

18. Korotkovas E. M. Vadyba: vadovėlis bakalaurams. - Maskva: Yurayt, 2012. - 640 p.

19. Kravčenko AI Vadybos istorija: vadovėlis. - M. : KNORUS, 2010. - 432 p.

20. Kruglova N. Yu. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - Maskva: KnoRus, 2009. - 499 p.

21. Kuznecovas B. T. Inovacijų vadyba: vadovėlis. - M. : UNITI-DANA, 2009. - 367 p.

22. Leonhardt Valeria - Apskaita ir analizė (finansinė ir valdymo apskaita ir analizė). „Phoenix Publishing“, 2014 m.

23. Lifshits A. S. Valdymo sprendimai. - M.: KNORUS, 2009. - 248 p.

24. Lukičeva L. I. Valdymo sprendimai [Tekstas] / L. I. Lukičeva. - M.: Leidykla "Omega-L", 2009. - 383 p.

25. Pirogova E. V. Valdymo sprendimai: vadovėlis. Uljanovskas, 2010 m.

26. Fedorenko, Parachina, Šatskaja: organizacijos teorija. Vadovėlis bakalaurams. Leidykla „Knorus“, 2014 m.

27. Administravimo ir valdymo portalas - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Oficiali MCP "Tulgorelektrotrans" svetainė - Tulatrans.ru

29. Tulos regiono vyriausybės portalas - Tularegion.ru

30. E-biblioteka- www.inventech.ru/lib/

31. Tulos ir Tulos regiono portalas - tula-oblast.ru

Pateikta Allbest.ur

Panašūs dokumentai

Organizacinės struktūros samprata. Hierarchiniai ir organiniai valdymo struktūrų tipai. Daugiamatės organizacijos charakteristikos. Pagrindiniai linijinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai. Daugiamatės valdymo organizacinės struktūros principas.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-05-24


Organizacijos organizacinės struktūros samprata. Biurokratinių ir organinių (adaptyviųjų) organizacinių valdymo struktūrų klasifikacija ir charakteristikos. Įmonės valdymo organizacinės struktūros formavimosi ir plėtros mechanizmo analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-12-24


Įmonės valdymo organizacinės struktūros esmė, sudėtis, turinys ir struktūra. bendrosios charakteristikos ir linijinės, funkcinės, lanksčios, matricinės, linijinės būstinės ir linijinės funkcinės organizacinės struktūros schematiškas vaizdas.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-11-07


Įmonės organizacinės struktūros vertė. Organizacinių struktūrų tipai, jų privalumai ir trūkumai. Organizacinių struktūrų problemos ir jų sprendimo būdai. Įmonės Courage LLC organizacinės struktūros atitikties veiklos tikslams ir uždaviniams analizė.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-07-04


Organizacinės struktūros kūrimo samprata ir principai. Organizacinės struktūros tipai. Organizacijos valdymo biurokratinių struktūrų rūšys. Organizacijos valdymo organinių struktūrų rūšys. UAB „Chermetremont“ organizacinės struktūros analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2007-11-12


Įmonės valdymo organizacinės struktūros kūrimo principai. Organizacinių struktūrų klasifikacijos ir jų charakteristikos. Pasiūlymų ir priemonių organizacinei struktūrai tobulinti rengimas Alfa-Bank pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-09-26


Valdymo struktūros esmė. Valdymo struktūrų tipai agropramoniniame komplekse. Valdymo organizacinės struktūros, jos atitikties kooperatyvo tikslams ir plėtros strategijai analizė. Esamos SEC „Niva“ valdymo struktūros efektyvumo įvertinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-08-14


Valdymo struktūros vaidmuo efektyvus darbasįmonių. Organizacinių struktūrų kūrimo samprata ir principai. Gamybos struktūros analizė įmonės pavyzdžiu, jos aprašymas. Įmonės organizacinės struktūros tobulinimo būdai.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-01-21


Personalo valdymo organizacinės struktūros esmė, organizavimo rūšys, jos konstravimo etapai ir principai. Įmonės organizacinės struktūros ir organizacinių sąsajų įvertinimas, ją gerinančių priemonių ekonominio efekto skaičiavimas.

Įvadas

Įmonės gamybinė struktūra – tai vidinė įmonės struktūra, t.y. ją sudarančių tarpusavyje susijusių padalinių (parduotuvės, skyriai, skyriai, tarnybos, ūkiai, darbo vietos) ir komunikacijų visuma. Įmonės gamybinė struktūra sukuriama statant ir rekonstruojant įmonę. Teisingas jo tipo pasirinkimas lemia gamybos efektyvumą. Tačiau tai negali būti savavališka, nes savo ruožtu tai lemia gamybos tipas, gamybos specializacijos ir bendradarbiavimo lygis ir forma.

Šios temos aktualumas slypi tame, kad nepriklausomai nuo pramonės šakos, kuriai įmonė priklauso, gamybos struktūros klausimas yra vienas iš pagrindinių valdymo sistemos aspektų. Įmonės ūkinės veiklos rezultatai bei visų vykstančių procesų efektyvumas priklauso nuo teisingai ir aiškiai išvystytos struktūros.

Šio kursinio darbo objektas – gamybos struktūros kūrimo procesas, o objektas – įmonės gamybinės struktūros elementų visuma.

Kursinio darbo tikslas – teorinis klausimo tyrimas. Norint pasiekti šį tikslą, reikėtų pabrėžti šias užduotis:

1) Apsvarstykite teorinius gamybos struktūros pagrindus;

2) Pabrėžkite įtakojančius veiksnius gamybos struktūra;

3) Apsvarstykite pagrindinės produkcijos struktūrą ir įmonės struktūrą apibūdinančius rodiklius;

4) Apsvarstykite būdus, kaip pagerinti įmonės gamybos struktūras.

Įmonės gamybinė struktūra kuriant, statant ar rekonstruojant įmonę, kaip taisyklė, neatitinka naujų reikalavimų. Taip yra todėl, kad šiuo laikotarpiu keičiasi gaminamos produkcijos asortimentas, jos serijinė gamyba, plečiasi kai kurios gamybos patalpos, keičiasi technologijos, atitinkamai ir įrangos išdėstymas. Todėl norint tobulinti gamybos struktūrą ir nustatyti jos tobulinimo būdus, būtina ją periodiškai analizuoti, lyginti su pažangiomis panašiomis įmonėmis, taip pat būtina atitikti mokslinio ir techninio proceso reikalavimus. Šiame darbe atskleisti įmonės gamybinės struktūros formavimo ir tobulinimo pagrindų klausimai.

Sąvoka ir veiksniai, lemiantys gamybos struktūrą

Įmonės gamybos struktūra – tai gamybos proceso organizavimo forma, kurioje įmonės dydis, sudėtis, kiekis ir specifinė gravitacija gamybos padaliniuose, taip pat jų aikštelėse ir darbo vietose. Įmonių gamybos struktūrai įtakos turi įmonės dydis, gaminių rūšys ir pobūdis, gamybos technologija, bendradarbiavimo gamyboje stadija ir laipsnis.

Priklausomai nuo vykdomų procesų ir veiklos, išskiriami: pagrindiniai gamybiniai, pagalbiniai, aptarnavimo padaliniai, nepramoniniai įrenginiai ir valdymo paslaugos.

Pagrindiniai gamybos padaliniai lemia įmonės gamybos profilį. Jie vykdo gamybos procesą, kurio metu žaliavos ir pagalbinės medžiagos paverčiamos gatavais produktais.

Pagalbiniai padaliniai skirti materialiniam ir techniniam įmonės aprūpinimui energija skirtingi tipai, remonto darbai.

Aptarnavimas - atlikti transportavimo ir sandėliavimo darbus materialiniai ištekliai, gatavų gaminių(transportas, sandėliavimas). Nepramoninių ūkių struktūrą sudaro vienetai, teikiantys buitines, socialines, kultūrines paslaugas įmonės darbuotojams (valgyklos, gydymo įstaigos, poilsio centrai), komunalinių paslaugų. Žemdirbystė ir nuosavas prekybos tinklas.

Valdymo tarnybos organizuoja ir reguliuoja visų įmonės padalinių veiklą. Bendra įmonės gamybos struktūra turėtų užtikrinti racionalų jos padalinių ryšį, normalią ir nenutrūkstamą įmonės veiklą, nuolatinį gamybos efektyvumo augimą.

Įmonės gamybos struktūra apima tik gamybos padalinius. Ji neapima bendrų gamyklų patalpų ir įstaigų, skirtų aptarnauti darbuotojus (būsto ir komunalinių paslaugų, sanitarinių ir medicinos bei švietimo įstaigų, socialiniai, kultūriniai ir buitiniai objektai), taip pat gamyklos valdymo ir saugos paslaugos (gamybos valdymas, gaisrinė, patikros punktai, leidimai ir kt.).

Praktikoje yra trys įmonės gamybos struktūros elementų lygiai:

1) parduotuvės, fermos, paslaugos;

2) sekcijos, skyriai, tarpatramiai;

3) darbo vietos.

Pagrindinė gamybos proceso organizavimo grandis yra darbo vieta. Tai gamybinės teritorijos dalis, aprūpinta reikiamomis materialinėmis ir techninėmis priemonėmis (įranga, įrankiais, instrumentais, pramoniniais baldais), kurios pagalba darbuotojas ar darbuotojų grupė (komanda) atlieka individualias produkcijos gamybos arba produkcijos gamybos operacijas, gamybos proceso priežiūra.

Darbo vietos pobūdis ir ypatybės daugiausia lemia gamybos struktūros tipą. Jis gali būti paprastas (darbuotojas aptarnauja vieną mašiną), kelių mašinų (darbuotojas aptarnauja kelias mašinas) arba kolektyvinis (vienoje darbo vietoje dirba keli darbuotojai). Darbo vietų, kuriose atliekami technologiškai vienarūšiai darbai arba įvairios gamybinės operacijos, visuma vienarūšiai produktai, sudaro gamybos vietą.

Gamybos sritis yra darbų visuma, kuri atlieka dalį technologinio proceso ir yra skirta technologiškai vienarūšiams darbams ar įvairioms vienarūšės produkcijos gamybos operacijoms atlikti.

Gamybos vietai priskiriamos tam tikros gamybos priemonės: plotas, įranga, instrumentai; darbuotojų, reikalingų paskirtam darbui atlikti, skaičius.

Didelėse ir vidutinėse įmonėse gamybos vietos sujungiamos į cechus.

Parduotuvė- organizacinė-atskira įmonės dalis, jungianti gamybos ir paslaugų sritis, kaip taisyklė, turinti ribotą nepriklausomybę ekonominių, teisinių ir finansinių santykių klausimais, kurioje gaminama produkcija ar atliekamas tam tikras gamybos proceso etapas. Gamybos plotas ir turtas priskirtas cechui. Parduotuvėms vadovauja vadovas, kuris savarankiškai priima sprendimus dėl gamybos organizavimo ir operatyvinio valdymo, personalo įdarbinimo, atlyginimo, materialinių išteklių sąnaudų ir produkcijos išsiuntimo apskaitos. Cecho vadovui valdyti gamybą padeda sekcijų vadovai, meistrai, tarnybų vadovai.

Mašinos inžinerijoje ir kai kuriose kitose pramonės šakose (ypač metalurgijoje) išskiriamos keturios cechų grupės: pagrindinės, pagalbinės, pagalbinės, antrinės. Pagrindiniuose cechuose atliekamos prekybai skirtų gaminių gamybos operacijos. Mechaninėje inžinerijoje tai yra pirkimo, apdirbimo ir surinkimo cechai, metalurgijoje - aukštakrosnės, plieno gamyba ir valcavimas. Pagalbinėse dirbtuvėse atliekami energetikos, transporto, remonto ir pagrindinių cechų statybos bei remonto ir įrengimo priežiūros darbai. Pagalbiniai cechai skirti gaminti medžiaginius gamybos komponentus: įrankius, įrangą, konteinerius, nestandartinę įrangą ir kt. Antriniai cechai užsiima pagrindinės ir pagalbinės produkcijos atliekų šalinimu ir perdirbimu (drožlių presavimas ir perlydymas, emalio dirbinių, kitų plataus vartojimo prekių gamyba ir kt.). Įmonės gamybinėje struktūroje, be nurodytų keturių cechų grupių, išskiriami dar du ūkiai: sandėlis ir kiemas.

Gamybos struktūrą lemiantys veiksniai.

Įmonių gamybos struktūra yra labai įvairi ir formuojasi veikiant šiems veiksniams:

1) produkcijos rūšis, jos specializacijos ir bendradarbiavimo lygis;

2) gaminamos produkcijos asortimentą, naudojamus prekinius ir materialinius išteklius, jų gamybos ir perdirbimo būdus;

3) gamybos mastai;

4) gamybos proceso pobūdis pagrindinėse, pagalbinėse, antrinėse ir pagalbinėse parduotuvėse;

5) įrangos sudėtis ir technologinė įranga gamyba (universali, speciali ar nestandartinė įranga, konvejeriai ar automatizuotos linijos);

6) įrenginių priežiūros ir einamojo remonto organizavimo sistema (centralizuota arba decentralizuota);

7) produktų kokybei keliamų reikalavimų lygis;

8) gamybos galimybes greitai ir be didelių nuostolių pertvarkyti gaminti naujus produktus;

9) gaminių struktūrinio ir technologinio vienarūšiškumo laipsnį.

Pagrindinis įmonės gamybinės struktūros uždavinys – užtikrinti racionalų gamybos proceso organizavimą erdvėje. Norėdami tai padaryti, pastatydami atskirus vienetus įmonės teritorijoje, jie vadovaujasi šiais pagrindiniais principais:

1) cechų vietą gamybos proceso metu. Siekiant užtikrinti tiesioginio srauto principą, pagrindiniai cechai gamybos proceso metu turi būti įmonės teritorijoje: pirkimas > perdirbimas > surinkimas;

2) sandėlių vieta prie įėjimo / išėjimo į įmonę. Žaliavų ir pagrindinių medžiagų sandėliai turėtų būti įrengti prekių importo privažiavimo kelių pusėje prie supirkimo parduotuvių, gatavų gaminių sandėliai - šalia surinkimo cechų iš prekių eksporto privažiavimo kelių pusės; * pagalbinių ir pagalbinių parduotuvių išsidėstymas arčiau pagrindinių, vartojančių savo produkciją, netrikdant pagrindinių krovinių srautų;

3) gamybinių patalpų išdėstymas transportavimo racionalumui užtikrinti. Įmonės gamybinės infrastruktūros dirbtuvės, sandėliai ir kiti įrenginiai turi būti išdėstyti taip, kad gamybos proceso metu būtų užtikrintas trumpiausias medžiagų judėjimo kelias ir kuo mažesnė transporto priemonių rida (be atbulinės eigos ir priešpriešinio eismo, nereikalingų sankryžų);

4) gamybos įrenginių vieta, atsižvelgiant į išorinius veiksnius (gamtinius, socialinius, žmogaus sukurtus). Įmonės patalpas aptarnaujančios dirbtuvės turėtų būti įrengtos atsižvelgiant į vėjo rožę, natūralaus apšvietimo ir vėdinimo galimybes, laikantis nustatytų architektūrinių, statybinių, sanitarinių, priešgaisrinių ir kitų tokio profilio įmonėms numatytų standartų;

5) gamybinės struktūros elementų blokinė struktūra. Atskiri skyriai, homogeniški technologinis procesas arba glaudžiai tarpusavyje susiję gamybos procese, jei įmanoma, turėtų būti sujungti į grupes (liejyklos, kalimo, medžio apdirbimo, mechaninio surinkimo) su talpa viename pastate;

6) galimybė sukurti ir modifikuoti gamybos struktūrą. Įmonės ir jos padalinių teritorijoje esantys objektai turėtų būti išdėstyti taip, kad būtų galimybė juos toliau plėsti ir rekonstruoti su minimalios išlaidos laiko ir išteklių;

7) maksimalus tūrio ir ploto (žemės, pastato, patalpų) panaudojimas. Tam reikia tankiai išdėstyti ir blokuoti pastatus, padidinti jų aukštų skaičių, supaprastinti pastatų ir žemės konfigūraciją, racionalus naudojimasįvažiavimų (pravažiavimų) zonos ir erdvės, viršutinių, požeminių ir daugiapakopių greitkelių ir sankryžų naudojimas, sandėliavimo ir krovinių krovos vietos.

Organizacinė struktūra yra padalinių ir tarnybų, dalyvaujančių kuriant ir koordinuojant valdymo sistemos funkcionavimą, rengiant ir įgyvendinant valdymo sprendimus verslo planui, inovatyviam projektui įgyvendinti, visuma.

Pagrindiniai veiksniai, lemiantys įmonės organizacinės struktūros tipą, sudėtingumą ir hierarchiją (valdymo lygių skaičių), yra šie:

gamybos mastas ir pardavimo apimtis;

produktų asortimentas;

produktų suvienodinimo sudėtingumas ir lygis;

gamybos specializacijos, koncentracijos, derinimo ir kooperacijos lygis;

infrastruktūros išsivystymo laipsnis regione;

tarptautinė įmonės (firmos, organizacijos) integracija.

Įmonės struktūros raidą lemia šie veiksniai:

gamybos specializacijos ir kooperacijos plėtra;

valdymo automatizavimas;

mokslinių požiūrių rinkinio taikymas kuriant valdymo sistemos struktūrą ir funkcionavimą;

racionalaus organizavimo principų laikymasis gamybos procesai(proporcingumas, tiesumas ir kt.);

esamų valdymo struktūrų perkėlimas į probleminę struktūrą.

Organizacinė struktūra reglamentuoja:

užduočių pasiskirstymas pagal skyrius ir padalinius;

jų kompetencija sprendžiant tam tikras problemas;

bendra šių elementų sąveika.

Organizacijos struktūra, priklausomai nuo nagrinėjamų veiksnių, gali būti linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė, matricinė (štabo), brigadinė, divizinė arba į problemą nukreipta.

1) Linijinė struktūra. Jai būdinga vertikalė: aukščiausio lygio vadovas – tiesioginis vadovas (padaliniai) – atlikėjai. Yra tik vertikalios jungtys. Paprastose organizacijose atskirų funkcinių vienetų nėra. Ši konstrukcija pastatyta be funkcijų išryškinimo.

Privalumai: paprastumas, užduočių ir atlikėjų specifiškumas.

Trūkumai: aukšti reikalavimai vadovų kvalifikacijai ir didelis vadovo darbo krūvis.

Linijinė struktūra naudojama ir veiksminga mažose įmonėse, turinčiose paprastą technologiją ir minimalią specializaciją.

2) Linijinio personalo organizacinė struktūra. Įmonei augant linijinė struktūra transformuojama į linijinę personalo struktūrą. Jis panašus į ankstesnį, tačiau valdymas sutelktas štabe. Atsiranda grupė darbuotojų, kurie tiesiogiai neduoda pavedimų vykdytojams, o atlieka konsultacinį darbą ir rengia valdymo sprendimus.

3) Funkcinė organizacinė struktūra. Toliau sudėtingėjant gamybai, reikia specializuoti darbininkus, skyrius, cechų skyrius ir kt., formuojama funkcinė valdymo struktūra. Darbų pasiskirstymas vyksta pagal funkcijas. Esant funkcinei struktūrai, organizacija suskirstyta į elementus, kurių kiekvienas turi tam tikrą funkciją, užduotį. Tai būdinga organizacijoms, turinčioms mažą nomenklatūrą, išorinių sąlygų stabilumą. Čia yra vertikalė: vadovas – funkciniai vadovai (gamybos, rinkodaros, finansų) – atlikėjai. Yra vertikalios ir tarppakopinės jungtys.

Privalumai: gilinanti specializaciją, gerinant valdymo sprendimų kokybę; gebėjimas valdyti įvairios paskirties ir kelių profilių veiklą.

Trūkumai: lankstumo stoka; prastas funkcinių padalinių veiklos koordinavimas; mažas valdymo sprendimų priėmimo greitis; funkcinių vadovų atsakomybės už galutinį įmonės rezultatą stoka, vadovo funkcijos neryškios.

4) Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra. Esant linijinei funkcinei valdymo struktūrai, pagrindinės jungtys yra linijinės, papildomos – funkcinės.

5) Padalinė organizacinė struktūra. Atsakomybės paskirstomos ne pagal funkcijas, o pagal produktus ar regionus. Padalinio valdymo struktūra grindžiama padalinių arba padalinių paskirstymu. Savo ruožtu padaliniai sukuria savo tiekimo, gamybos, rinkodaros ir kt. Tuo pačiu atsiranda prielaidos atleisti aukštesnius vadovus, atleidžiant juos nuo einamųjų užduočių sprendimo. Decentralizuota valdymo sistema užtikrina aukštą efektyvumą atskiruose padaliniuose.

Trūkumai: padidėjusios išlaidos vadovaujančiam personalui; informacinių nuorodų sudėtingumas, funkcijų dubliavimasis.

Tokia struktūra efektyvi geografinei rinkos zonų plėtrai ir paklausos patenkinimui; orientuota į vartotoją.

Šį tipą šiuo metu naudoja dauguma organizacijų, ypač didelės korporacijos.

6) Matricinė organizacinė struktūra. Ryšium su poreikiu paspartinti produkto atnaujinimo tempą, atsirado programos tikslinės valdymo struktūros, kurios buvo vadinamos matrica. Esamose struktūrose kuriamos laikinosios darbo grupės, o kitų padalinių ištekliai ir darbuotojai grupės vadovui perduodami dvigubu pavaldumu. Taip pasiekiamas personalo paskirstymo lankstumas, efektyvus projektų įgyvendinimas.

Trūkumai: struktūros sudėtingumas, dvigubo pavaldumo buvimas, konfliktai dėl dvigubo pavaldumo, informacinių ryšių sudėtingumas.

Privalumai: lankstumas, inovacijų įsibėgėjimas, asmeninė projektų vadovo atsakomybė už darbo rezultatus.

Pavyzdys – aviacijos ir kosmoso įmonė, telekomunikacijų įmonės, vykdančios didelius projektus klientams.