Mennyiségi személyi szükséglet számítása. A személyi szükségletek meghatározásának módszerei. Mennyiségi létszámigény meghatározása: főbb irányok
Itt Ippolit Matvejevics, akit a történetek kétségbeesésbe kergetnek
Bender ismerőseiről, és látva, hogy ő
nem üthet ki a pozícióból – adtam be.
– Oké – mondta –, mindent elmagyarázok neked.
„Végül is nehéz asszisztens nélkül” – gondolta Ippolit Matvejevics.
- és nagy csalónak tűnik. Ez hasznos lehet.”
I. Ilf, E. Petrov. 12 szék
Nyilvánvaló, hogy a személyzeti követelmények tervezése a szervezet átfogó tervezési folyamatának része. Végső soron a sikeres munkaerő-tervezés azon múlik, hogy tudjuk a választ a következő kérdésekre:
- hány dolgozóra, milyen végzettségre, mikor és hol lesz szükség;
- hogyan vonzzuk be a megfelelő személyzetet, és hogyan csökkentsük vagy optimalizáljuk a redundáns személyzet felhasználását;
- hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek, készségeiknek és belső motivációiknak megfelelően;
- hogyan lehet feltételeket biztosítani a személyzet fejlesztéséhez;
- milyen költségekkel jár a tervezett tevékenységek.
A személyzeti szükségletek felmérésének jellege
A szervezet személyi szükségleteinek felmérése lehet mennyiségi és minőségi.
Számszerűsítés személyzeti igények , A „mennyit?” kérdés megválaszolására készült, a javasolt szervezeti struktúra (vezetési szintek, részlegek száma, felelősségi körök), a gyártástechnológiai követelmények (az előadóművészek közös tevékenységének megszervezésének formája), a marketing elemzésén alapul. terv (a vállalkozás üzembe helyezésének terve, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkező változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ebben az esetben természetesen fontos a betöltött állások számával kapcsolatos információ.
Minőségi értékelés személyzeti igények - a „ki?” kérdés megválaszolására tett kísérlet. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen a kvantitatív értékeléshez hasonló elemzést követően figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és a képzettség szintjét, a szervezet által igényelt személyzet szakmai készségeit és képességeit. Különösen nehéz felmérni a vezetői személyzet szükségességét. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességét, hogy „racionális működési és stratégiai célokat határozzon meg a vállalkozás működéséhez, és olyan optimális vezetői döntéseket hozzon létre, amelyek biztosítják e célok elérését”.
A személyzeti értékelés fontos pontja a szervezeti és pénzügyi személyzeti tervek kidolgozása, beleértve:
- tevékenységi program kidolgozása a személyzet vonzására;
- a jelöltek értékelésére szolgáló módszerek kidolgozása vagy adaptálása;
- Pénzügyi költségek számítása a személyzet bevonzásához és értékeléséhez;
- értékelési tevékenységek végrehajtása;
- személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;
- a személyzeti fejlesztési programok megvalósításának költségeinek becslése.
Személyi szükségletek számítása
A szükséges létszámot, valamint szakmai és képzettségi összetételüket a termelési program, a termelési szabványok, a munkatermelékenység tervezett növekedése és a munka szerkezete határozhatja meg.
A létszám számítása lehet aktuális vagy működőképes és hosszú távú vagy hosszú távú.
Jelenlegi létszámigény.
Általános követelmény vállalkozások személyi állományában Aösszegként van meghatározva:
A= H + DP,
Ahol H- a termelés mennyisége által meghatározott alapvető személyi szükséglet;
DP- további személyzeti igény.
Alapszükséglet vállalkozások személyi állományában H képlet határozza meg:
Ahol OP- a termelés mennyisége;
BAN BEN- dolgozónkénti teljesítmény.
A konkrétabb számításokat általában a következő kategóriákra külön-külön végezzük:
- darabmunkások (figyelembe véve a termék munkaerő-intenzitását, a munkaidő-alapot, a szabványoknak való megfelelés szintjét);
- ideiglenes munkavállalók (figyelembe véve a kijelölt zónákat és a munka intenzitását, a személyzeti normákat, a szabványosított feladatok munkaerő-intenzitását, a munkaidő-alapot);
- hallgatók (figyelembe véve az új munkavállalók képzésének szükségességét és a tervezett képzési időszakokat);
- kiszolgáló személyzet (standard szabványok és személyzet alapján);
- vezetői személyzet (az ellenőrizhetőségi szabványok alapján meghatározva).
További igény keretekben DP- ez a különbség a teljes kereslet és a számlázási időszak elején rendelkezésre álló munkaerő között.
A további igények kiszámításakor vegye figyelembe
- vállalkozásfejlesztés (a termelés növekedése miatti pozíciónövekedés tudományosan megalapozott meghatározása)
DP= A pl - A b,
Ahol A pl és A b - a teljes szakemberigény a tervezett és a bázisidőszakban;
- ideiglenesen szakorvosi munkakört betöltő szakemberek részleges helyettesítése
DP = A pl NAK NEK V,
Ahol NAK NEK c - a szakemberek lemorzsolódási aránya (a gyakorlat azt mutatja, hogy ez az éves teljes létszám 2-4%-a);
- a szakértői és vezetői pozíciót betöltő alkalmazottak természetes lemorzsolódásának kompenzációja (a személyzet demográfiai mutatóinak felmérése, a halálozás elszámolása...);
- megüresedett pozíciók jóváhagyott létszáma és várható elbocsátása alapján.
Hosszú távú igény szakemberre. Ezt a számítást három évnél hosszabb időszakra vonatkozó tervezési mélységgel végezzük.
A jövő szakemberigényének, valamint az ipar és a termelés fejlesztésére vonatkozó részletes tervek hiányának meghatározásakor a szakemberekkel való telítettségi együtthatón alapuló számítási módszert alkalmazzák, amelyet a szakemberek számának arányával számítanak ki. a termelés mennyisége. Ezt a mutatót figyelembe véve A(szakértőkre van szükség) így fog kinézni:
A = H p ½ NAK NEK n,
Ahol H p - átlagos alkalmazotti létszám;
NAK NEK n - szabványos telítettségi együttható szakemberekkel.
| Előző |
A személyzeti igények tervezése és felmérése
A munkaerő-toborzással és -felvétellel kapcsolatos személyzeti tervezést mind egy újonnan létrejövő cégnél, mind a szervezet bővítésével, új típusú tevékenységek megjelenésével összefüggésben a személyi szükséglet felmérésével kell kezdeni, mind mennyiségileg. és minőségi kifejezések
Határozzuk meg, mik a mennyiségi és minőségi igények
Minőségi igény a személyi állományra vonatkozó képesítési követelmények szintje határozza meg, azaz. szakma, szakma stb. Kiszámítása a szervezet és a részlegek általános szervezeti felépítése, a termelési szabályozási és műszaki dokumentációban (technológiai folyamatok) tükröződő szervezeti szakmai munkamegosztás alapján, végül a munkaköri leírásokban rögzített munkaköri követelmények alapján történik. A minőségi személyzeti szükségletek kiszámítása egyidejűleg történik az egyes kiválasztott kritériumok szerinti személyzet létszámának meghatározásával, például szakterületenként
Mennyiségi követelmény a létszámot úgy tervezik meg, hogy meghatározzák a becsült létszámot és összevetik a tervezett időszak tényleges létszámával
A személyi szükségletek kiszámításakor három fő területet kell figyelembe venni, amelyek kialakításának hátterében áll
Először is ez a termékek (munkálatok, szolgáltatások) tervezett mennyiségének szükségessége egy adott vagy változó technológia körülményei között, figyelembe véve a meglévő munkavállalói létszámot.
Másodsorban a személyzet várható (tervezett) távozásának fedezése. Utóbbiak közé tartoznak a nyugdíjkorhatár elérésekor nyugdíjba vonuló, gyermekgondozás céljából hosszú távú (szülési) szabadságra menő, a fegyveres erőkhöz besorozott, egyetemi nappali tagozatos képzésbe kerülő vagy hosszú üzleti útra (rövid távú képzés) küldött munkavállalók. ). Ebben benne van a termelési volumen csökkenése miatti létszámleépítés is. Mindezeket az eseteket előre előre kell látni, és intézkedéseket kell tenni a munkavállalók felvételére vagy áthelyezésére
Harmadszor, a személyzet előre nem tervezett távozásának fedezete. Ez a helyzet nagy nehézségeket okoz az igények tervezésében. Ebbe a csoportba azok a munkavállalók tartoznak, akiket önként elbocsátottak, hirtelen elhunytak vagy bírósági ítélettel büntetés letöltésére küldték őket. A személyi állomány nyugdíjba vonásának tervezése ebben az esetben, különösen az önkéntes elbocsátások tekintetében középtávon (3-5 év) a meghatározott okok miatt felmondó alkalmazottak számának statisztikai adataira alapozható.
Tekintsük a személyi szükségletek kiszámításának fő módszereit
A munkavállalók szakmai kategóriáitól függően megkülönböztetik őket. A munkaerő-szükséglet mennyiségi meghatározásának feladata az alkalmazottak számának számítási módszerének megválasztása, valamint a kiindulási adatok megállapítása a számításhoz és a szükséges létszám kiszámításához egy bizonyos időszakra. A létszám meghatározásának hazai és külföldi megközelítésében nincs alapvető különbség. A dolgozók létszáma szakmai munkatípusonként, azok képzettségi összetettsége szerint differenciálva határozható meg, a termék gyártási idejére vonatkozó kiindulási adatok megfelelő hozzárendelésével a személyi szükséglet minőségi paramétereinek megfelelően.
Teljes létszámigény
P összesen = P alap + P további,
ahol: P alap - a termelés mennyisége által meghatározott alapvető személyi szükséglet, P további - további személyi szükséglet
P bázis = U p / N in, ahol:
P bázis a dolgozók alapvető szükséglete, U p a termelés volumene, azaz. előállított termékek (munka, szolgáltatás) mennyisége, N in - termelési arány egy alkalmazottra jutó
A darabbéres munkavállalók szükségletének meghatározásakor (figyelembe veszik a termék munkaerő-intenzitását, a munkaidő-alapot, a szabványok betartásának mértékét)
A többletmunkaerő-szükséglet a teljes szükséglet és a tervezési időszak elején a tényleges rendelkezésre állás közötti különbség. Kiszámításánál figyelembe kell venni a szervezet fejlettségét, amely a kibocsátás (munka, szolgáltatások) volumenének növekedésével járó pozíciónövekedés tudományosan megalapozott definíciója alatt értendő; a megüresedett szakemberi állásokat betöltő gyakorlati dolgozók részleges helyettesítése (például művezető, aki egy távollévő mérnököt helyettesít); kompenzáció az alkalmazottak halálával, elbocsátásával, nyugdíjazásával és számos egyéb tényezővel összefüggő természetes lemorzsolódásáért
P add = P összesen/pl * K in,
ahol P összesen/pl a tervezési időszak teljes kereslete, K in pedig a nyugdíjazási ráta. A gyakorlatban a lemorzsolódás aránya a teljes létszám 2-4%-a között mozog
Nehezebb meghatározni a szakemberek és alkalmazottak általános igényét. Három tényezőtől függ:
- 1) a hozzárendelt funkciók munkaintenzitása;
- 2) a munka gépesítésének és automatizálásának mértéke;
- 3) a szervezetben elfogadott szabványos személyzeti ütemterv
A teljes szakemberigényt legfeljebb öt évre és öt év felett határozzák meg
A szakemberigényt legfeljebb 5 éves időtartamra a létszám-nómenklatúra módszere határozza meg, amely három tényezőre épül: tervezett termelésfejlesztési mutatók, szabványos struktúrák és létszám, a magasabb beosztású szakemberekkel betöltendő munkakörök nómenklatúrája. és középfokú szakirányú oktatás
A személyzeti beosztást a szervezetben készítik el. A standard személyzeti táblázat formáját az Orosz Föderáció Állami Statisztikai Bizottsága hagyja jóvá. A tipikus nómenklatúra a következőket tartalmazza:
- 1) az alkalmazottak által betöltött beosztások funkciójának megnevezése;
- 2) a szerkezeti egység neve;
- 3) a beosztások megnevezése;
- 4) az alkalmazottak száma;
- 5) béralap vezetők, szakemberek és alkalmazottak számára
A hosszú távú (stratégiai) perspektíva szakemberigénye a három évnél hosszabb távra való tervezésnél realizálódik. A jövő szakemberigényének, valamint az ipar és a termelés fejlesztésére vonatkozó részletes tervek hiányának meghatározásakor számítási módszerrel kerül meghatározásra. telítési együttható
Kn = Nc / a szervezet 1000 alkalmazottja,
ahol N c a szakemberek száma. Helyezze el ide az indexeket korábban és tovább
Ezt az együtthatót a szakemberek számának a termelés mennyiségéhez viszonyított arányával is meghatározhatja, pénzben kifejezve. Ezt a mutatót figyelembe véve a szakemberek iránti igény egyenlő lesz:
R Val vel = H R * NAK NEK n ,
ahol Ch r a szervezet átlagos alkalmazottainak száma, K n a szakemberekkel való telítettségi standard együttható
alapján számítják ki a vezetői személyzet igényét normatív módszer. Itt használják az irányíthatóság szabványa (normája) - a dolgozók száma, közvetlenül egy vezetőnek van alárendelve. Ez a szabvány a szervezeti struktúra típusától függően széles skálán változhat, de a legoptimálisabb a vezetőnként 5-7 beosztott.
A nagyobb szervezetekben az adminisztratív és vezetői létszámot a Rosencrantz képlet alapján határozzák meg.
ahol: n - a vezetői munka fajtáinak száma
m i - az i-edik típusú szervezeti és vezetői munkán belül végrehajtott szervezeti tevékenységek átlagos száma
t i - az m egység elvégzéséhez szükséges idő az i-edik szervezeti és vezetői típusú munkán belül
T emelet - a szakember teljes munkaideje, a munkaszerződés (szerződés) szerint a megfelelő naptári időre, a számításokban elfogadott;
K nrv - szükséges időeloszlás együtthatója = K dr * K o * K p
K dr - az előre nem vett többletmunkaidőt figyelembe vevő együttható (általában: 1.2<К др <1,4)
K o - a napközbeni pihenés költségeinek együtthatója, leggyakrabban = 1,12
t р - további tényleges munkaidő, amelyet a tervezés során nem lehetett figyelembe venni
To frv - a tényleges időeloszlás együtthatója, amelyet bármely osztály teljes munkaidejének a teljes becsült időhöz viszonyított aránya határoz meg.
Q p - osztály dolgozóinak száma
Ez a számítás a következő kezelési problémák megoldására szolgál:
annak meghatározása, hogy valóban szükséges-e a létszám bővítése, és új alkalmazottat kell felvenni, aki megosztja a felelősséget a meglévővel
meghatározza a munkavállalók szükséges számát, valamint szakmai és képesítési összetételét
A létszám számítása lehet aktuális vagy működőképes és hosszú távú vagy hosszú távú.
1. Jelenlegi létszámigények
A vállalkozás teljes A személyi szükségletét a következő összegben határozzuk meg:
ahol H a termelés mennyisége által meghatározott alapvető személyi szükséglet;
DP - további személyzeti igény.
2. A vállalkozás alapvető személyi szükséglete
ahol OP a termelési mennyiség;
B - dolgozónkénti teljesítmény.
A konkrétabb számításokat általában a következő kategóriákra külön-külön végezzük:
Darabmunkások (figyelembe véve a termékek munkaerő-intenzitását, a munkaidőt, a szabványoknak való megfelelés szintjét);
Időben dolgozók (figyelembe véve a kijelölt zónákat és a munka intenzitását, a személyzeti normákat, a szabványosított feladatok munkaintenzitását, a munkaidő-alapot);
Szakmunkástanulók (figyelembe véve az új munkavállalók képzésének szükségességét és a tervezett képzési időszakokat);
Kiszolgáló személyzet (standard szabványok és személyzet alapján);
Vezető személyzet (ellenőrzhetőségi szabványok alapján meghatározva).
3. A vállalkozás további személyzeti igénye
A további személyi szükséglet (AP) a teljes szükséglet és a számlázási időszak elején rendelkezésre álló személyzet közötti különbség. A további igények kiszámításakor a következőket veszik figyelembe:
1) a vállalkozás fejlesztése (a pozíciók növekedésének tudományosan megalapozott meghatározása a termelés növekedésével összefüggésben)
DP = Apl - Abaz
ahol Apl és Abaz a teljes szakemberigény a tervezési és a bázisidőszakban;
2) ideiglenesen szakorvosi munkakört betöltő szakemberek részleges helyettesítése
DP = Apl x Kv,
ahol Kv a szakorvosok lemorzsolódási aránya (a gyakorlat azt mutatja, hogy ez az éves összlétszám 2-4%-a);
3) a szakértői és vezetői pozíciót betöltő alkalmazottak természetes lemorzsolódásának kompenzációja (a személyzet demográfiai mutatóinak értékelése, a halálozás elszámolása, ...);
4) betöltetlen álláshelyek, a jóváhagyott létszám alapján, a munkavállalók várható távozása.
3. A vállalkozás hosszú távú munkaerő-szükséglete
Ezt a számítást három évnél hosszabb időszakra történő tervezés esetén kell elvégezni.
A jövő szakemberigényének és az ipar fejlesztésére vonatkozó részletes tervek hiányának meghatározásakor a szakemberekkel való telítettségi együtthatón alapuló számítási módszert alkalmazzák, amelyet a szakemberek számának a mennyiséghez viszonyított arányaként számítanak ki. a termelés.
Ezt a mutatót figyelembe véve a szakemberek iránti igény a következőképpen néz ki:
A = Chr x Kn,
ahol Chr az alkalmazottak átlagos száma;
Кн - szabványos telítettségi együttható szakemberekkel.
36. Vezetői megközelítések konfliktushelyzetek nélkül
A gyakorlat azt mutatja, hogy a következő feltételek hozzájárulnak a vezető és a beosztottak közötti konfliktusmentes interakcióhoz:
szakemberek pszichológiai kiválasztása a szervezet számára;
motiváció ösztönzése a lelkiismeretes munkára;
tisztesség és átláthatóság a tevékenységek szervezésében;
a vezetői döntéssel érintett valamennyi személy érdekeinek figyelembevételével;
az emberek időben történő tájékoztatása a számukra fontos kérdésekről;
a szociálpszichológiai feszültség oldása közös kikapcsolódással, beleértve a családtagok részvételét is;
a munkaügyi interakció megszervezése az „együttműködés” típus szerint;
a vezetők és előadóművészek munkaidejének optimalizálása;
csökkenti a munkavállaló függőségét a vezetőtől;
kezdeményezés ösztönzése, növekedési kilátások biztosítása;
a munkateher igazságos elosztása a beosztott és.
Az első koncepcionális megközelítés: „Fenntartom a tekintélyt, vagy akár konfliktushelyzetre törekszem.” Az ilyen típusú menedzsernek sok módja van a konfliktusok megoldására. De gyakran dilemmával szembesül: megbékélni a jelenlegi helyzettel, vagy saját maga igazítani hozzá? Ez a dilemma akkor merül fel, ha a beosztottak megtartják saját, a vezetőtől eltérő pozíciójukat, és nem tesznek eleget a vezető igényeinek, bár ő megmondja, mit kell tenni. Ugyanakkor a vezető szinte minden művelethez, munkaszakaszhoz utasításokat ad, ezzel is csökkentve a hibalehetőséget, és a gyártási folyamatról is csak ő rendelkezik teljes képpel. Azzal, hogy minden figyelmét a beosztottak kijelölésére és annak meghatározására összpontosítja, hogy bizonyos feladatokat mikor, hogyan és hol végezzenek el, a vezető reméli, hogy a beosztottak nem fogják megkérdőjelezni, hogy valamit vagy feladatot miért kell így, és miért nem másképp. A beosztottnak mindig pozitívan kell hozzáállnia ahhoz a kérdéshez, hogy a feladat egyértelmű-e számára vagy sem. Az ilyen típusú menedzser egyenlővé teszi az engedetlenséget a nézőpontok különbözőségeivel, így a konfliktusok megoldása során ráerőlteti a saját álláspontját, így az ilyen típusú vezetőknek változtatniuk kell a vezetési stílusukon. Ha nagyon gyakori a nézetek eltérése, akkor ez súlyos konfliktusokhoz vezet, és át kell gondolni a konfliktushoz való hozzáállást.
A második koncepcionális megközelítés „kerülöm a konfliktushelyzeteket”, de amikor ezek felmerülnek, „kisimítom a durva éleket a csapategység érdekében”. A konfliktusokat nem hagyják jóvá, mivel negatívan befolyásolják a csapat pszichológiai légkörét. Az ilyen típusú menedzser negatív attitűdje azzal magyarázható, hogy nehezen találja meg a középutat a csapat és saját elképzeléseinek ellentmondásában. A konfliktusmegelőzés a következő módokon történik:
1. Lehetőséget adni másoknak véleményük kifejtésére. Jellemzője, hogy a konfliktusok nem megengedettek, mivel a vezető szoros kapcsolatot tart fenn másokkal - beosztottakkal, felső vezetéssel;
2. A barátságos légkör megteremtése. Ebben az esetben a menedzser mindenkivel baráti kapcsolatot tart fenn. Ezek a kapcsolatok kohéziós érzést keltenek az alkalmazottak között, és az elégedetlen munkavállaló befolyása lokalizálódik. A vezető jó kapcsolatok iránti vágya azzal magyarázható, hogy igyekszik érdeklődést mutatni munkatársai dolgai iránt. A vezető beosztottai iránti jó beállítottságának ezek a megnyilvánulásai hozzájárulnak a kollektivizmus szellemének, a melegség és a biztonság légkörének megteremtéséhez a szervezetben;
3.Különbségeket tartalmaz. Ez a taktika magában foglalja a vezető cselekedeteit. Nem szívesen hirdet egy új nézőpontot, amely konfliktushoz vezethet. A menedzsernek nem szabad megengednie az olyan mondatokat, hogy nem értek egyet. A legapróbb hibákat is észreveszi, de igyekszik nem felhajtást csinálni. Nem erőltet új gondolatot, hanem úgy viselkedik, hogy ennek az eszmének a vitája magától felmerül.
A harmadik koncepcionális megközelítés: „Ha konfliktus alakul ki, akkor igyekszem mindenki másnak megfelelő álláspontot felvenni.” A kellemetlen tényezőket rögzítik, de figyelmen kívül hagyják, és a konfliktusok legtöbbször maguktól megoldódnak. A konfliktusok megelőzése során az ilyen menedzser a „háttérbe költözés” taktikáját alkalmazza, vagy parancsokat, üzeneteket ad ki. Az első megközelítéssel a viselkedésbeli különbségek figyelhetők meg - explicit és implicit. A nyílt viselkedésre jellemző a funkcionális kötelezettségek betartása, azaz előfordulhat „harangtól csengőig” a munkahelyi jelenlét, a betegszabadságtól való vonakodás. Időnként kevés érdeklődést mutat a munka iránt, ezáltal elvonja mások figyelmét a munkája során tapasztalt valós helyzetről. Az ilyen taktikához folyamodva a menedzser többek között azt az illúziót kelti, hogy részt vesz a szervezet tevékenységének nagyobb céljaiban, elfedve ezzel „magányosságát”. A megbízások, üzenetek továbbításának módja az, hogy ne adjunk hozzá semmit, de nem is csökkentsük az üzenetek tartalmát, azaz bizonyos cselekedetekért nem vállalunk felelősséget. Ugyanakkor a beosztottaktól a felsővezetőkig eljutó információkat egy ilyen vezető megkettőzi, hogy ne tűnjön hiányzó „láncszemnek” az információs folyamatban. A konfliktus megoldása során a vezető az alábbi viselkedési módok egyikét választja anélkül, hogy nyilvánosságra hozná nézeteit:
1. A semlegesség fenntartása. Ezzel a módszerrel a kommunikációs stílus az ellentmondások és vitás kérdések megvitatásának elkerülésére irányul. Az ilyen típusú menedzser lehetővé teszi, hogy az ellenfél fölénybe kerüljön egy vitában vagy vitában, de elkerüli, hogy azt a benyomást keltse, hogy „feladja”. A vitában a semlegességet az olyan kijelentések tartják fenn, mint „Felsőbbrendűség, ez a te véleményed, és jogod van hozzá”.
2. A „helyi” kezdeményezés engedélyezése. A menedzser, megértve és látva az ellentmondások „feloldásának” képességében rejlő előnyöket, tisztában van azzal, hogy ebben a kérdésben nem lehet teljes sikert elérni. Ebben a helyzetben a kezdeményezést a helyi vezetőkre hagyhatja, de óvintézkedéseket tesz, hogy ne legyen személyesen felelős az ilyen cselekedetek következményeiért.
3. A kettős pozíció taktikája. Néha két nézőpont létezik egy szervezetben, amelyek mindegyikét két csoport osztja és támogatja, és a vezetőnek választania kell, és mindenképpen ki kell nyilvánítania véleményét. Támogathatja mindkét nézőpont létjogosultságát, de a jövőben bármelyik állásponthoz csatlakoznia kell.
4. A „belső kivándorlás” módszere. A konfliktushelyzettel való „együttélés” lehetőségére irányul, és a megoldásból való önmegszüntetéssel jár. Ha a beosztottak döntést követelnek a vezetőtől, akkor a döntés elhalasztásának taktikáját alkalmazza.
A negyedik koncepcionális megközelítés a következő: „Ha konfliktushelyzet adódik, megpróbálom „megállítani”, vagy bebizonyítani, hogy az én nézőpontom felsőbbrendű. Az ilyen menedzser a termelés és a csapat érdekei között választva kompromisszumot keres, amelynek célja az egyik mutató felének feláldozása, hogy a másik felét megszerezze.
A konfliktusok elkerülése érdekében a menedzser a következő megközelítéseket alkalmazza:
1 Támaszkodás a múltbeli tapasztalatokra. Minden szervezetnek van valamilyen hagyománya, íratlan törvényei, amelyeket egy ilyen típusú vezető tiszteletben tart. Mindaddig, amíg beosztottjai viselkedése megfelel ezeknek a szabályoknak, úgy gondolja, hogy minden normális. Azokban az esetekben, amikor lehetőség van a szervezet történetében precedensek felhasználására, a vezető nem hoz saját döntéseket.
2. Protokoll. Ezek nagymértékben csökkentik a konfliktusok mértékét, mivel szabályozzák a munkavállalók közötti kapcsolatokat. Meghatározza a munkavállalók cselekvési irányát azokban az esetekben, amikor fogalmuk sincs a konkrét intézkedések megfelelőségéről és érvényességéről, és a szabályok segítenek csökkenteni a konfliktusok súlyosságát.
3. Szabályok kialakítása. Az új szabályok széles körű alkalmazása és fejlesztése segít csökkenteni az interperszonális konfliktusok valószínűségét, ugyanakkor a szabályok tartalmazzák a bürokratikus kormányzás „kezdeményeit”. Túlzott eloszlásuk az életben kezdi megbékíteni a dolgozók kezdeményezését, ami nélkül lehetetlen magas végeredményt elérni.
Az ötödik koncepcionális megközelítés a következő: „Ha konfliktus keletkezik, megpróbálom meghatározni az okokat, amelyek kiváltották, és megszüntetem a konfliktus forrását”. A 9.9 vezető olyan feltételeket teremt, amelyek segítik a beosztottakat megérteni az előttük álló problémákat és kialakítani a személyes motivációkat a sikeres eredmények eléréséhez. A konfliktus megelőzése érdekében "szellőztető" megközelítést alkalmaz. A szellőztetés jó eredményeket ad, ha a kétségbeesést és reménytelenséget okozó problémákat harmadik féltől beszélik meg. Ez kellőképpen enyhítheti a feszültséget ahhoz, hogy a konfliktusban résztvevők hozzájárulhassanak a probléma megoldásához.
35. Mennyiségi személyi szükséglet meghatározása: főbb irányok.
A személyi szükséglet meghatározása a személyzeti marketing egyik legfontosabb területe, amely lehetővé teszi az adott időszakra szükséges személyi állomány minőségi és mennyiségi összetételének megállapítását. A népességtervezés gyakorlatában mindkét ilyen típusú szükségletet egységben és összekapcsolásban számolják.
A személyzeti értékelés fontos pontja a szervezeti és pénzügyi személyzeti tervek kidolgozása, beleértve:
Tevékenységi program kidolgozása személyzet vonzására;
A jelöltek értékelésére szolgáló módszerek kidolgozása vagy adaptálása;
Pénzügyi költségek kiszámítása személyzet bevonzásához és értékeléséhez;
Értékelési tevékenységek végrehajtása;
Személyzetfejlesztési programok kidolgozása;
Személyzetfejlesztési programok megvalósításának költségeinek becslése.
Számszerűsítés személyzeti igények , A „mennyit?” kérdés megválaszolására készült, a javasolt szervezeti struktúra (vezetési szintek, részlegek száma, felelősségi körök), a gyártástechnológiai követelmények (az előadóművészek közös tevékenységének megszervezésének formája), a marketing elemzésén alapul. terv (a vállalkozás üzembe helyezésének terve, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkező változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ebben az esetben természetesen fontos a betöltött állások számával kapcsolatos információ.
A személyzeti igény mennyiségi meghatározása az alkalmazottak számának számítási módszerének megválasztásán, a számításhoz szükséges kiindulási adatok megállapításán és a szükséges létszám egy bizonyos időszakra történő közvetlen kiszámításán alapul.
A szükséges létszámot, valamint szakmai és képzettségi összetételüket a termelési program, a termelési szabványok, a munkatermelékenység tervezett növekedése és a munka szerkezete határozhatja meg.
A létszám számítása lehet aktuális vagy működőképes és hosszú távú vagy hosszú távú.
A mennyiségi személyzeti igény kiszámításának módszerei:
A munkafolyamat idejére vonatkozó adatok felhasználásán alapuló módszer (munkaintenzitási módszer);
Számítási módszerek szolgáltatási szabványok, munkahelyek, létszámszabványok, ellenőrizhetőségi szabványok alapján;
Sztochasztikus módszerek: numerikus jellemzők számítása, regresszióanalízis, korrelációs elemzés;
Szakértői értékelési módszerek: egyszerű értékelés, kiterjesztett (egyszeri vagy többszörös) értékelés.
36. A létszám kiszámításának (meghatározásának) alapvető módszerei.
A személyi állomány tervezésénél meg kell határozni, hogy jelenleg mekkora a szervezet munkaerőigénye, mekkora lesz ez az igény 1 év (5 év) múlva, a munkaerő forrásait, a munkavállalók foglalkoztatási feltételeit (teljes vagy részmunkaidős), formákat, ill. javadalmazási rendszerek, képzési terv és továbbképzés stb.
A megfelelő személyzeti tervezéshez ismernie kell a következő mutatókat:
1) teljes létszám és létszám kategóriákra lebontva;
2) a személyzet fluktuációja;
3) a személyzet szervezeten belüli mozgásának mutatói;
4) a személyzet átlagos életkora;
5) a vállalkozás és a szakterület szerinti átlagkereset, valamint annak összehasonlíthatósága a hasonló vállalkozások átlagkeresetével;
6) átlagos szolgálati idő a beosztásban és a vállalkozás egészében.
Három fő módszer létezik a létszám meghatározására:
1) elemző-normatív (alap);
2) szakértői-statisztikai;
3) marginalista.
Elemző-normatív módszer Ez a fő, és a munkavállalók számának a munkaerő-folyamat elemzésével és a munkaerőköltségek arányosításával történő meghatározásából áll. Ezt a megközelítést nemcsak a meglévő, hanem az újonnan tervezett vállalkozásoknál is alkalmazzák. Ennek a módszernek az alkalmazásakor a munkavállalók különböző kategóriáira vonatkozó összes termelési helyzetet és jellemzőt figyelembe veszik.
Szakértői statisztikai módszer egyrészt abból áll, hogy meghatározzuk a létszám statisztikai függőségét a termelést befolyásoló tényezők változásaitól, másrészt a szakértők által elért eredmények kiigazításából. Célszerű ezt a módszert alkalmazni egy homogén osztály- és tevékenységcsoport létszámának meghatározására vagy a béralap nagyságának meghatározására alkalmazotti kategóriák szerint.
Marginalista módszer a termelési tényezők maximális termelékenységének elemzése alapján. Ezt a személyzeti tervezést az állandó és a segédeszközök állandó költségei mellett, valamint a költségoptimalizálás kiszámítása érdekében végzik minden típusú termelési erőforrásra.
37. A létszámszámítás hagyományos módszerei különböző típusú standardok segítségével (a munkafolyamat idejére vonatkozó adatok felhasználásán alapuló módszer, a Rosenkrantz-képlet, aggregált módszer, a vezetők számának meghatározása ellenőrizhetőségi standardokon keresztül)
A normák típusai:
Időszabvány - az a szükséges idő, amelyet egy munkaegység elvégzésére fordít egy vagy megfelelő képzettségű munkavállalók csoportja
Termelési szabványok - a termelő személyzet (dolgozók) számának kiszámítására szolgálnak, ahol a munka szorzata természetes mennyiségben - darab, liter, tonna - mérhető; kezdeti érték – standard darabidő
Szolgáltatási szabványok - azoknak a berendezéseknek a száma, a termelési terület, a munkahelyek vagy egyéb tárgyak száma, amelyeket egy vagy megfelelő képzettségű munkavállalók csoportjának ki kell szolgálnia.
Karbantartási idő szabványok - egy berendezés bizonyos időtartamon keresztüli szervizelésével kapcsolatos munka összetettsége
Személyzeti normák - a nagy egységek kiszolgálásához szükséges dolgozók száma
a munkafolyamat idejére vonatkozó adatok felhasználásán alapuló módszer
A termelőszemélyzet számának kiszámítására szolgál: darabmunkások és munkások
munkaidőben dolgozók, amelyek számát közvetlenül a folyamat összetettsége határozza meg.
Ch=Tn/Tpol*Kp
Tn a gyártási program befejezéséhez szükséges idő.
A Tpol egy alkalmazott hasznos munkaideje (432,5 óra).
Kp a részvételi szám bérszámmá alakításának együtthatója (körülbelül 10% vagy 1,1).
Tn=összeg ((NiTi+ Tn.pr.)/Kv)
n - a gyártási programban szereplő termékelemek száma
Ni - az i-edik termékcikk termékeinek száma
Ti - a termék gyártási folyamatának végrehajtási ideje az i-edik terméktételen belül
Tn.pr.i - az i-edik termék befejezetlen gyártásának ideje
Ni*Ti+Nn.pr.i - munkaintenzitás
Kv - az időnormák teljesítésének együtthatója (teljesítményszint)
Kv=Ttech/Tf
Ttech - a technológia szerinti alkatrész gyártásának ideje
Tf - az alkatrészek gyártására fordított tényleges idő
Általában a Kv=105%-110% szintet állítják be
Rosencrantz formula
Ez egy olyan módszer, amely a munkafolyamat idejére vonatkozó adatok felhasználásán alapul.
H=((összeg(MiTi))/Tpol)*Knrv+ (tr/Tpol)*(Knrv/Kfrv)
n - a vezetői munka típusainak száma
mi az i típusú szervezeti és vezetői munkán belül végrehajtott szervezeti tevékenységek átlagos száma.
Knrv - szükséges időeloszlás együtthatója = Kdr*Ko*Kp
Kdr - az előzetesen nem figyelembe vett többletmunkaidőt figyelembe vevő együttható (általában: 1.2<Кдр<1,4)
Kfrv – a tényleges időeloszlás együtthatója Kfrv = (Tpol* Qp)/ (összeg (MiTi))
A napközbeni pihenés költségeinek együtthatója, leggyakrabban = 1,12
tр - további tényleges munkaidő, amelyet a tervezés során nem lehetett figyelembe venni.
Qп - az osztály dolgozóinak száma
A Rosencrantz képletet a tervezett számításokhoz használják, és csonka alakja van:
A képlet teljes formájában az egység tényleges száma és a szükséges (egy adott egység munkaterhelése) közötti megfelelés ellenőrzésére szolgál.
összesített módszer (szolgáltatási szabványok szerinti létszámszámítási módszer)
A termelő személyzet és alkalmazottak számának kiszámítására szolgál, az általuk kiszolgált egységek, gépek, szerszámgépek és egyéb objektumok számától függően.
Ch=Qa*Kz*Kp/No
Qa – egységek száma
Кз – egységnyi terhelési tényező
De - a szolgáltatás színvonala
Kp – a részvételi arány bérszámfejtésre való átváltási együtthatója
De = Т emelet/(összeg(Tеdi* Npi)+Тд)
n – az egység karbantartási munkáinak fajtáinak száma
Tеdi – az i-edik típusú munka térfogategységének elvégzéséhez szükséges idő
Npi – az i-edik típusú munka térfogategységeinek száma berendezésre vagy egyéb számítási objektumra
Tpol – a munkavállalói munkaidő hasznos alapja naponta (műszak)
Td – a munkavállalónak a Tediben nem szereplő további funkciók ellátásához szükséges idő.
a vezetők számának meghatározása ellenőrizhetőségi szabványokon keresztül
Az ellenőrzés normája a közvetlenül alárendelt alkalmazottak vagy osztályok száma. A felsővezetők esetében ezek helyettesek (általában 3-8 fő), valamint jogi személyzet és sajtószolgálatok. A középvezetőknél ezek a szerkezeti egységek, az alsóbb vezetőknél beosztottak (alkalmazottak). Az alsóbb szintű vezetők számára az ellenőrizhetőségi szabványok a következők:
Szellemi munkához - 5-7 fő.
Kialakult funkciókészlettel rendelkező részlegekre (számvitel, humán erőforrás, pénzügy, marketing...) - 10-12 fő.
Mindenesetre nem lehet több 15-17 főnél egy menedzser - ezek a számok statisztikai adatok alapján készültek
A pszichológusok úgy vélik, hogy egy csoportban a létszámnak 72-nek kell lennie (a beosztottak - a vezetőt nem számítva), és a beosztottak száma ne legyen páros, a legrosszabb az a 8 ember, akik könnyen két informális csoportra oszthatók.
A személyi szükségletek mennyiségi felmérése, amelynek célja a „mennyi” kérdés megválaszolása, a javasolt szervezeti struktúra (vezetési szintek, részlegek száma, felelősségi körök), a gyártástechnológiai követelmények (a közös tevékenységek szervezésének formája) elemzésén alapul. előadók), marketingterv (vállalati üzembe helyezési terv , a termelés kiépítésének ütemezése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkező változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ebben az esetben fontos a betöltött állások számával kapcsolatos információ.
A mennyiségi személyi szükséglet tervezése a becsült létszám meghatározásával és egy adott tervezési időszak tényleges kínálatával való összehasonlításával történik. Vannak:
- - összigény - a szükséges teljes létszám (bruttó személyi szükséglet);
- - többletigény - a vállalkozás mindenkori szükségleteiből adódóan a tervezési időszakban a bázisév meglévő létszámán felül szükséges létszám (nettó személyi szükséglet).
Három fő módszer létezik a mennyiségi személyi szükségletek kiszámítására.
1. A munkafolyamat idejére vonatkozó adatok felhasználásán alapuló módszer. A folyamatidőre vonatkozó adatok lehetővé teszik a darabmunkások vagy időmunkások számának kiszámítását, amelyek számát közvetlenül a folyamat munkaintenzitása határozza meg.
ahol n a termékelemek száma a gyártási programban,
Termékek száma az i-edik terméktételben,
A folyamat végrehajtási ideje az i-edik termékcikk gyártásához,
Normál megfelelési arány.
2. Szolgáltatási szabványokon alapuló számítási módszer. A külföldi szakirodalomban az „egység-módszer” a számított szám függőségét mutatja a szervizelt gépek, egységek és egyéb objektumok számától.
A szolgáltatási szabványokat viszont a következő képlet határozza meg:
ahol n a létesítmény karbantartása során végzett munkák száma,
Az i-edik típusú munka térfogategységének elvégzéséhez szükséges idő,
Az i-edik típusú munka térfogategységeinek száma,
Munkavállalói hasznos alap műszakonként (nap),
A munkavállalónak további funkciók ellátásához szükséges idő.
3. Számítási módszer munkakörök és létszámszabványok alapján.
A szolgáltatási színvonal módszerének egy variációjaként, hiszen mind a munkakörök szerinti szükséges létszám, mind a létszámszabvány a szolgáltatási színvonal alapján kerül megállapításra.
A számszabványok meghatározása a következőképpen történik:
Személyi szükségletek számítása.
A munkavállalók szükséges létszáma, valamint szakmai és képzettségi összetétele az alábbiak szerint határozható meg:
- 1) gyártási program,
- 2) gyártási szabványok,
- 3) a munka termelékenységének tervezett növekedése,
- 4) a munka szerkezete.
A létszám számítása lehet aktuális (operatív) és hosszú távú (leendő).
1. Jelenlegi munkaerő-szükséglet.
A jelenlegi létszámigény a teljes létszámigényből és a pótlólagos szükségletből áll. A teljes személyi szükséglet az egyes munkavállalói kategóriákba tartozó személyzet összetétele, amelyre a vállalkozásnak szüksége van a jelenlegi vagy a jövőbeli időszakban.
A vállalkozás aktuális A személyi szükségletét a következő összegben határozzuk meg:
ahol H az alapvető (teljes) személyi szükséglet, amelyet a termelés mennyisége határoz meg;
A DP további személyzeti igény.
Egy vállalkozás alapvető szükségletét a H személyzetre a következő képlet határozza meg:
ahol OP a termelési mennyiség;
B – dolgozónkénti teljesítmény.
A konkrétabb számításokat általában a következő kategóriákra külön-külön végezzük:
* darabmunkások (figyelembe véve a termékek munkaerő-intenzitását, a munkaidőt, a szabványoknak való megfelelés szintjét);
ahol tpr a gyártási program munkaintenzitása (normál óra);
Kv.n - szabványoknak való megfelelési együttható;
Fpr egy dolgozó hasznos munkaideje évente (h).
ahol Dg az évi munkanapok száma;
Tcm - műszakonkénti munkaórák száma;
Ktsn - az egész napos távollét (szabadság, betegség, szülés stb.) miatti munkaidő-kiesés együtthatója;
Kpv - veszteségi együttható műszakon belüli állásidőhöz.
- * ideiglenes munkavállalók (figyelembe véve a kijelölt zónákat és a munka intenzitását, a személyzeti normákat, a szabványosított feladatok munkaerő-intenzitását, a munkaidő-alapot);
- * hallgatók (figyelembe véve az új dolgozók képzésének szükségességét és a tervezett képzési időszakokat);
- * kiszolgáló személyzet (standard szabványok és személyzet alapján);
- * vezetői személyzet (az ellenőrizhetőségi szabványok alapján meghatározva).
Kiegészítő követelmény (AD) - az egyes munkavállalói kategóriákhoz tartozó személyzet összetétele, amelyet a vállalkozás a jelenlegi vagy a következő időszakban igényel, az időszak elején meglévő meglévő összetételen felül. A további igények kiszámításakor a következőket veszik figyelembe:
1.1. vállalkozásfejlesztés (a termelés növekedése miatti pozíciónövekedés tudományosan megalapozott meghatározása)
DP = Apl - Abaz,
ahol Apl a teljes szakemberigény a tervezett időszakban;
Abaz - általános szakemberigény a bázisidőszakban.
1.2. ideiglenesen szakorvosi munkakört betöltő szakemberek részleges helyettesítése
DP = Apl Kv,
ahol Kv a szakorvosok lemorzsolódási aránya (a gyakorlat azt mutatja, hogy ez az éves összlétszám 2-4%-a);
1.3. a szakértői és vezetői pozíciót betöltő alkalmazottak természetes lemorzsolódásának kompenzációja (a személyzet demográfiai mutatóinak felmérése, a halálozás elszámolása)
Tervezett nyugdíjazás - bizonyos pontossággal meg lehet jósolni és előre meg lehet tenni a munkavállalók felvételét vagy átszervezését, létszámcsökkenés a termelés vagy a szolgáltatások átszervezése miatt, a szervezeti struktúra átszervezése; alkalmazottak küldése képzésre, szakmai gyakorlatra stb.; behívás a hadseregbe; nyugdíjazás. Ezekben az esetekben megjósolható a személyzet leépülése, és intézkedéseket lehet hozni a személyzet pótlására.
Az előre nem tervezett nyugdíjba vonulást nehéz megtervezni: elbocsátás saját kérésre vagy az adminisztráció kezdeményezésére; hosszú távú betegség; további szabadságok; nem tervezett nyugdíjba vonulás stb.;
- 1.4. megüresedett pozíciók jóváhagyott létszáma és várható elbocsátása alapján.
- 2. Hosszú távú szakemberigény.
Ezt a számítást három évnél hosszabb időszakra vonatkozó tervezési mélységgel végezzük. A jövő szakemberigényének, valamint az ipar és a termelés fejlesztésére vonatkozó részletes tervek hiányának meghatározásakor a szakemberrel való telítettségi együtthatón alapuló számítási módszert alkalmazzák, amelyet a szakemberek számának arányaként számítanak ki. a termelés mennyisége. Ezt a mutatót figyelembe véve a szakemberek iránti igény a következőképpen néz ki:
ahol Chr az alkalmazottak átlagos száma;
Kn - szabványos telítési együttható szakemberekkel.
A munkaerő-tervezés előnyei
A munkaerő-tervezés előnyei a következők:
- 1. A szervezet felkészültebb a környezeti tényezők leküzdésére.
- 2. Lehetővé teszi, hogy új és hatékonyabb módszereket találjon a személyzet irányítására.
- 3. Segít elkerülni a többletet és a munkaerőhiányt.
- 4. Gondoskodik a munkatársak képzésének és a vezetési folytonosság megteremtéséről, fejlesztéséről.
- 5. Elkerüli a párhuzamos munkavégzést és javítja a fellépések koordinációját.