A csapatmunka jellemzői a projekt megvalósítása során. Funkcionális projektcsapat létrehozása. Az ötlet megvalósításának sajátosságai

A hatékony csapat létrehozása a projekt sikerének legfontosabb eleme. A projektcsapat egy adott projekt megvalósítására létrehozott ideiglenes csapat. A szervezeti felépítés és a projektcsapat létrehozásának módja számos tényezőtől függ:

a projekt típusa és típusa;

az adott régióban, városban vagy konkrét vállalatnál alkalmazott hagyományos megközelítés;

speciális projektmenedzsment cégek jelenléte stb.

A projektcsapat a vezetői csapat. Tekintsük a főbb tényezőket, amelyek meghatározzák a projektcsapat kialakításának alapelveit:

1. A projekt sajátosságai. A projektcsapat a megvalósításra szerveződött, ezért a csapat kialakításában az egyik fő jellemző, mint a projekt sajátosságai. A projekt sajátosságai határozzák meg a csapat formális felépítését, amelyet a menedzsment hagy jóvá; szerepösszetétel; azon ismeretek, készségek és képességek listája, amelyekkel a csapattagoknak rendelkezniük kell; feltételek, szakaszok, munkatípusok a projekten. Nyilvánvaló, hogy az építési projekt végrehajtásához tartozó csapatban tervezők, építők, beszállítók stb., a tudományos projektek csapatában pedig tudósok, szakértők, a releváns ismeretek területén dolgozó szakemberek stb.

2. Szervezeti és kulturális környezet. A projektcsapat szervezeti és kulturális környezete külsőre és belsőre tagolódik. A külső minden szempontból magában foglalja a projektkörnyezetet. A csapat belső környezete vagy szervezeti normái, amelyeket minden résztvevő megoszt; a hatalom elosztásának módjai; a csapattagok kohéziója és összetartozása; a csapatinterakció megszervezésének és lebonyolításának jellegzetes módjai; szereposztás megszervezése.

3. A menedzser vagy a vezető más csapattagokkal való interakciójának személyes stílusának jellemzői. Ezek a jellemzők a „vezetőtípus” fogalmán alapulnak, amely a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatrendszer egészét meghatározó jellemzőkként értendő.

A csapatépítésnek négy fő megközelítése van: célmeghatározás (cél alapú), interperszonális, szerepalapú, problémaorientált. A célorientált megközelítés (célokon alapuló) lehetővé teszi a csapattagok számára, hogy jobban eligazodjanak a projektmegvalósításhoz szükséges közös csoportcélok kiválasztásának és megvalósításának folyamataiban.

Az interperszonális megközelítés a csapaton belüli interperszonális kapcsolatok javítására összpontosít, és azon az elgondoláson alapul, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csapat teljesítményét. Célja a csoport bizalom növelése, a megosztott támogatás ösztönzése és a csapaton belüli kommunikáció fokozása.

Szerep alapú megközelítés – megbeszélések és tárgyalások a csapattagok között a szerepükről; feltételezzük, hogy a csapattagok szerepei átfedik egymást. A csapat viselkedése átalakulhat a teljesítményükben bekövetkezett változások, valamint az egyéni szerepfelfogások hatására. Fejezet

A projektcsapatot a projektmenedzser, jogi személy hozza létre, akire a megrendelő a szerződésben meghatározott mértékig delegálja a projekt irányításának jogait.

A projektmenedzser kijelöl egy projektmenedzsert, aki ellátja a projekt általános irányítását, ellenőrzi annak főbb paramétereit és koordinálja a csapattagok tevékenységét. A projektmenedzser meghatározza a csapattagok szakembereinek szükséges számát, képzettségét, kiválasztja és felveszi a dolgozókat. A támogató funkciók ellátására, az irányítási folyamatok és a csapat munkájának biztosítására titkárság jön létre, amelynek élén adminisztratív asszisztens áll.

A projektcsapat azonosítja azokat a tagokat, akik részt vesznek a projekt fejlesztésében és megvalósításában annak életciklusának különböző szakaszaiban. A csapat „csontváza” állandó tagokból áll: főmérnök, főkönyvelő, tervezési vezető, szerződésmenedzser, építésvezető stb., akik a csapat funkcionális osztályait vezetik, és felelősek a projektmenedzsmenttel kapcsolatos döntések meghozataláért a határokon belül. kompetenciájukból.

A csoportkonszolidáció három természetes emberi szükségleten alapul: csatlakozni hozzá hasonlók csoportjához; személyiségének, tehetségének és érdemeinek elismerésében, valamilyen közös ügyben való részvételben, közös eredményekben.

A projektcsapat rendelkezik minden olyan tulajdonsággal és tulajdonsággal, amely egy társadalmi csoportban rejlik. Formális csoportként meghatározott helyet foglal el a szervezet felépítésében, kijelölt funkciókat és felelősségeket, és formális információs csatornákat használ. Informális csoportként meglehetősen ellenálló a válságokkal, konfliktusokkal szemben, különféle informális kapcsolatokat, információs csatornákat használ.

A projektcsapat(Project Team) egyének, csoportok és/vagy szervezetek gyűjteménye, amelyek részt vesznek a projektmunka végrehajtásában, és felelősek a projektmenedzser felé azok végrehajtásáért. Tartalmazza az összes külső vállalkozót és tanácsadót is. Egyszerű projekteknél általában két szintű irányítás elegendő: Projektmenedzser Szponzor/kurátor/a projekt mecénása.

A projekttermékekkel kapcsolatos érdemi döntések felelősségének megosztása általában munkacsoportok szintjén van rögzítve. Fontos elem a különböző típusú projektek tipikus szervezeti struktúráinak leírása, például az elfogadott besorolásnak megfelelően, valamint a projektszemélyzetnek a projektszerepek szintjén megjelenő utasítások sablonjai.

Projektcsapat kialakítási séma

A projekt típusának és végrehajtási stratégiájának meghatározása után, amely meghatározza a taktikáját, szükséges egy projektcsapat kialakítása. A projektekben a csapattagoknak általában megvannak a saját felelősségi köreik, és bizonyos szerepeket töltenek be. A projekttermékekkel kapcsolatos érdemi döntések felelősségének megosztása általában munkacsoportok szintjén van rögzítve. Sőt, ha az egyszerű projektekben a projektmenedzser egyszerre töltheti be a rendszertervező szerepét (ha informatikai projektekről beszélünk), akkor összetett projekteknél ez aligha tanácsos.

Kis projektekben ugyanaz a személy több szerepet tölthet be egyszerre, a nagy projektekben a szerepek általában elkülönülnek, mivel gyakran konfliktusos jellegűek.

Néhány szerepeket, amelyek bármely projektben jelen vannak:

Projekt menedzser

Finanszírozó-projektvezérlő

Projekt ügyfél

Projekt csapat tagja

Szakértői csapat (szakértői bizottság)

Irányítóbizottság (menedzsment bizottság).

A projektmenedzser feladatai:

Célok meghatározása vagy megegyezésük a csapattal.

Projekt tervezés

Döntéshozatal

A feladatok megosztása és végrehajtásuk nyomon követése.

Projektmenedzsment eszközök ismerete és használatuk képessége. A projektmenedzsment alapjai.

Csapatmunka.

felügyeleti eszközök:

Tájékoztatás

Motiváció, bátorítás, követelmények

Konfliktus kezelés

Szervezés és oktatás

Ellenőrzés, felügyelet és irányítás.

Lehetőségek a motivációra: Használjon pénzbeli ösztönzőket A projektfeladat elvégzése során teremtsen feltételeket az alkalmazottak személyes fejlődéséhez Ne becsülje túl, de ne becsülje alá a projektfeladat összetettségének mértékét Teremtse meg a kapcsolattartás és kommunikáció feltételeit a projekt többi dolgozójával Kösd össze a projektfeladatot a felelősségvállalással, döntési jog A projektfeladatok változatossá tétele A munkavállaló munkahelyén történő ellátása a szükséges munkaeszközökkel és segédeszközökkel Megismertetni a projektben dolgozókat a projektmenedzsmenttel és módszereinek alkalmazásával.

A csapaton belül meg kell határozni tagjainak formális szerepkörét. Tudniuk kell, hogy pontosan mit várnak el tőlük, és milyen elvárásokat támasztanak velük szemben. Ezt a terv elkészítésének szakaszában kell meghatározni, különben nem kerülhetők el a konfliktusok, félreértések.

A projekt munkatársai felelősek az egyedi megbízások és munkacsomagok helyes végrehajtásáért. Feladataik állásáról tájékoztatják a projektmenedzsert, és azonnal jelzik a felmerült problémákat, akadályokat. Ha a tervtől eltérnek, megfelelő korrekciós intézkedéseket javasolnak és a projektmenedzserrel egyeztetve végrehajtják azokat.

A projektmunka megszervezése során két fő problémát kell megoldani:

projektcsapat kialakítása;

hatékony csapatmunka megszervezése.

A megvalósításban a projekt sajátosságaitól, méretétől és típusától függően egytől több tucatig szervezet és egyéni szakember vehet részt. Mindegyiküknek megvan a maga funkciója, a projektben való részvétel mértéke és a végrehajtásért való felelősség mértéke. Az általuk ellátott funkcióktól függően a szakembereket és szervezeteket nagyon meghatározott csoportokba szokás csoportosítani. projekt résztvevői, amely magában foglalja az ügyfeleket, befektetőket, tervezőket, erőforrás-beszállítókat, kivitelezőket, tanácsadókat, licencadókat, pénzintézeteket - bankokat és végül a projektmenedzser - a projektmenedzser - vezetésével dolgozó projektcsapatot.

Meg kell jegyezni, hogy a projekt résztvevői szélesebb kategóriát alkotnak, mint a projektcsapat.

A projektcsapat– a projekt végrehajtásán közvetlenül dolgozó, a projektmenedzsernek alárendelt alkalmazottak csoportja; szerkezetének fő eleme. Ez a csoport a projekt idejére jön létre, és a befejezése után feloszlik.

A projekt menedzselésére szolgáló csapat kialakításának két alapelve van.

A projekt vezető résztvevői - a megrendelő és a kivitelező - saját csoportokat hoznak létre, amelyek élén a megrendelő, illetve a kivitelező projektmenedzsere áll. Ezek a menedzserek egyetlen projektmenedzsernek számolnak be. A projekt szervezeti formájától függően a megrendelőtől vagy a vállalkozótól származó menedzser lehet a teljes projekt menedzsere. A projektmenedzser minden esetben saját alkalmazottakkal rendelkezik, akik koordinálják a projekt valamennyi résztvevőjének tevékenységét.

A projekt irányítására egyetlen csapat jön létre, élén a projektmenedzserrel. A csapat a projekt valamennyi résztvevőjének meghatalmazott képviselőit foglalja magában, hogy a feladatokat a felelősségi területek elfogadott elosztásának megfelelően hajtsák végre.

A 11.1. ábra mutatja a projektcsapat menedzsment rendszer felépítését.

A projektcsapat tagjaitól olyan kiegészítő készségekkel kell rendelkezniük, amelyek három kategóriába sorolhatók:

műszaki és/vagy funkcionális, azaz Szakmai készségek;

problémamegoldó és döntéshozatali készség;

interperszonális készségek (kockázatvállalás, segítő kritika, aktív hallgatás stb.).

11.1. ábra - A projektcsapat menedzsment rendszer felépítése

A csapat főbb jellemzői:

• szerkezet;

  csoportos folyamatok.

Összetett a csapattagok jellemzőinek összessége, amelyek fontosak a csoport egészének elemzéséhez. Például szám, életkor, nemi összetétel stb.

Szerkezet az egyes csapattagok által ellátott funkciók, valamint a benne lévő interperszonális kapcsolatok szempontjából vizsgálják. Megkülönböztetik a preferenciák, a hatalom és a kommunikáció struktúráit.

NAK NEK csoportos folyamatok olyan dinamikai mutatókat tartalmaznak, mint a fejlődés folyamata, a csoportkohézió, a csoportnyomás folyamata és a döntéshozatal.

A projektcsapat kialakításának alapelveit meghatározó tényezők.

A projekt sajátosságai. A projektcsapat a megvalósításra szerveződött, ezért a csapat kialakításában az egyik fő jellemző, mint a projekt sajátosságai. A projekt sajátosságai határozzák meg a csapat formális felépítését, amelyet a menedzsment hagy jóvá; szerepösszetétel; azon ismeretek, készségek és képességek listája, amelyekkel a csapattagoknak rendelkezniük kell; feltételek, szakaszok, munkatípusok a projekten. Nyilvánvaló, hogy az építési projekt végrehajtásához tartozó csapatban tervezők, építők, beszállítók stb., a tudományos projektek csapatában pedig tudósok, szakértők, a releváns ismeretek területén dolgozó szakemberek stb.

Szervezeti és kulturális környezet. A projektcsapat szervezeti és kulturális környezete külsőre és belsőre tagolódik. A külső minden szempontból magában foglalja a projektkörnyezetet. Magának a csapatnak a belső környezete vagy szervezeti kultúrája olyan jellemzőket tartalmaz, mint az összes résztvevő által elfogadott és megosztott csapatnormák; a hatalom elosztásának módjai; a csapattagok kohéziója és összetartozása; a team interakció megszervezésének és lebonyolításának jellemző módjai (teamfolyamatok - koordináció, kommunikáció, konfliktusmegoldó és döntéshozatali tevékenységek, külső kapcsolatok kialakítása); szereposztás megszervezése.

A menedzser vagy a vezető más csapattagokkal való interakciójának személyes stílusának jellemzői. Ezek a jellemzők a „vezetőtípus” fogalmán alapulnak, amely a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatrendszer egészét meghatározó jellemzőkként értendő.

A vezetés modern koncepciója hangsúlyozza annak értékét, hogy növeli a beosztottak önvezetési képességét. A legmegfelelőbb vezető az, aki úgy tud vezetni másokat, hogy azok vezessék magukat.

Hatékony csapat bármely szervezeti struktúra eredményessége általánosan elfogadott kritériumaival jellemezhető, de vannak sajátos jellemzők, amelyek egy csapatra jellemzőek. A hatékonyságot a projekttel kapcsolatos szakmai tevékenység és a tevékenység szervezeti és pszichológiai légköre határozza meg.

Szakmailag a hatékonyság mindenekelőtt a végeredményre, a kezdeményezésre és a problémamegoldás kreatív megközelítésére összpontosít az egész csapatnál. A magas termelékenység és a legjobb megoldásra való összpontosítás, a felmerülő problémák aktív és érdeklődő megbeszélése kiegészíti jellemzőit.

A szervezeti és pszichológiai légkör szempontjából egy olyan csapat nevezhető hatékonynak, amelyben:

kötetlen légkör;

a feladat jól érthető és elfogadott;

tagjai meghallgatják egymást;

megbeszélni azokat a feladatokat, amelyekben minden tag részt vesz;

tagjai kifejezik elképzeléseiket és érzéseiket;

konfliktusok és nézeteltérések jelen vannak, de kifejezésükre és középpontjában az eszmék és módszerek, nem pedig a személyiségek állnak;

a csoport tisztában van azzal, amit csinál, a döntés inkább konszenzuson alapul, mint többségi szavazáson.

Ha ezek a feltételek teljesülnek, a csapat nemcsak sikeresen teljesíti küldetését, hanem megfelel tagjai személyes és interperszonális igényeinek is.

Az oroszországi és külföldi projektmenedzserek körében végzett számos felmérés eredményei szerint a projektek végrehajtásának sikerének akár 80%-a a projektcsapat jól összehangolt munkájának köszönhető, amit viszont a szerepek helyes elosztása biztosít. a résztvevők között. Sok projektmenedzser a „technikai” szerepekre összpontosít, például adatbázis-tervezőkre, hálózati szakemberekre, felhasználói felület szakértőire stb. Ezek mind fontosak, de gondolni kell arra is, hogy egy vagy több csapattag milyen „pszichológiai” szerepet tölthet be. Ez a cikk áttekint néhány legjelentősebb megközelítést ezen a területen.

Nagyobb szinten a projektcsapat tagjai által betöltött szerepek 3 csoportra oszthatók:

• a csapatfeladatok elvégzésére összpontosító szerepek;
• a csapatmunka létrehozására/fenntartására összpontosító szerepek;
• egyéni szerepek (nem funkcionális).

A csapat hatékony működése érdekében az első és a második csoport szerepe egyformán fontos. Nem elég csak a projektfeladatok elvégzésére koncentrálni, a csapattagokra is szükség van<работали>és fenntartani a csapatot, mint olyant. A harmadik csoport szerepei destruktívak a csapatinterakció szempontjából. A szerepek meghatározásához használhat egy szerepmeghatározási mátrixot, amelyet például egy értekezlet során vagy a projekt előrehaladtával időszakosan töltenek ki.

Csapatfeladat-orientált szerepek

A problémákat azonosítja: a csoport átfogó célkitűzéseinek meghatározása.

Információt keresek: tényszerű felvilágosítást kér a csoport feladatairól, illetve azok végrehajtásának módjáról, a javaslatokkal kapcsolatban pontosítást kér.

Információt ad: problémák megoldásához használható információkat kínál, javaslatokat pontosít.

Véleményeket várok: véleményt kér a tárgyalt témában.

Véleményt nyilvánít: nyilatkozik a megvitatott kérdésekről.

A megvalósíthatóság ellenőrzése:összehasonlítja a javasolt megoldásokat a dolgok valós állapotával.

A szerepek a csapatmunka létrehozására/fenntartására összpontosítottak

Koordináták: kifejti az állításokat és megmutatja kapcsolatukat más állításokkal, elemzi a javasolt lehetőségeket.

Harmonizálja: rendezi a vitákat és a nézeteltéréseket, hangsúlyozza a nézetek közösségét.

Tájékozódás: Segít a csoportnak a tervhez való ragaszkodásban, észleli az eltéréseket, és eljárásokat javasol a csoport teljesítményének javítására.

Támogatja és inspirálja: helyesli a többi résztvevő javaslatait, meleg és érzékeny hozzáállást tanúsít velük szemben.

A következőket kíséri: következetesen végighalad minden szakaszon a csapattal együtt, elfogadja mások ötletét, egyetértését fejezi ki.

Egyéni szerepek (nem funkcionális)

Blokkok: beavatkozik a csoport munkájába, vitákat okoz, indokolatlan ellenállást és nézeteltérést okoz. Később visszatér az elfelejtett kérdésekhez.

Kerüli a munkát: szunyókál, másokat csinál, beszélget másokkal stb.

Eltérve a témától: a megbeszéléseket személyes beszélgetésekké változtatja, egy rövid kérdésről szóló hosszú beszédet indít stb.

A projektcsapat tagjai közötti szereposztás klasszikus megközelítését Dr. R.M. Belbin (R. Meredith Belbin). Minden projektcsapatban, amely a munka hatékony megszervezésére törekszik, méretétől függetlenül a következő 8 szerepet kell betölteni:

• elnök (elnök) – megválasztja azt az utat, amelyen a csapat a közös célok felé halad előre, biztosítva erőforrásainak legjobb felhasználását; tudja, hogyan azonosítja a csapat erősségeit és gyengeségeit, és biztosítja az egyes csapattagok potenciáljának maximális kihasználását. Azt gondolhatnánk, hogy az ilyen személy általában a hivatalos projektmenedzser; az önállóan irányított csapatokban azonban bárki lehet.
• Alakító – teljes formát ad a csapat cselekvéseinek, irányítja a figyelmet és igyekszik bizonyos kereteket adni a csoportos beszélgetéseknek, a közös tevékenységek eredményeinek. Az ilyen személynek lehet „építész” vagy „vezető tervező” hivatalos címe, de a lényeg az, hogy ez a szerep „képzeletbeli”. Egy reménytelen projektben különösen fontos a probléma egységes és világos megértése és lehetséges megoldása.
• Ötletgenerátor (üzem) – új ötletekkel és stratégiákkal áll elő, a csoport főbb problémáira összpontosítva. Számomra úgy tűnik, hogy a „provokátor” cím alkalmasabb egy ilyen szerepre - olyan személyre, aki radikális technológiákat próbál bevezetni a csapatba, új megoldásokat keresni a technikai problémákra.
• Kritikus (figyelő-értékelő) – pragmatikai szempontból elemzi a problémákat, értékeli az ötleteket, javaslatokat, hogy a csapat kiegyensúlyozott döntéseket tudjon hozni. A legtöbb esetben az ilyen személy „szkeptikusként” viselkedik, egyensúlyozva a tervező és az ötletgenerátor optimista javaslatai között. A kritikus tisztában van azzal, hogy az új technológiák nem mindig működnek, az új eszközök és nyelvek képességeire vonatkozó gyártói ígéretek néha nem válnak valóra, és a dolgok nem úgy alakulnak, ahogyan azt eltervezték.
• Vállalati dolgozó – a terveket, koncepciókat gyakorlati működési eljárásokká alakítja át, a vállalt kötelezettségeket szisztematikusan és hatékonyan teljesíti. Más szóval, míg a tervező a fő technológiai megoldásokon az utolsó simításokat végzi, az ötletgenerátor radikálisan új megoldásokat javasol, a kritikus pedig ezekben a javaslatokban keresi a hibákat és hiányosságokat, addig a munkásméh az, aki csendben dolgozik, és egy hegyet produkál. tonna kódot. Nyilván minden reménytelen projekthez kell legalább egy-két ilyen méh, de önmagukban nem képesek sikert hozni a projektnek, mivel nincs meg a kellő látókörük.
• Csapatmunkás – fenntartja a lélek erejét a projekt résztvevőiben, segíti őket a nehéz helyzetekben, igyekszik javítani a köztük lévő kapcsolatot és általában segít a csapatszellem emelésében. Más szóval, az ilyen személy „diplomata” szerepet tölt be a csapatban.
• Erőforrás-kutató – feltárja és kommunikálja a projektcsapaton kívül elérhető új ötleteket, fejlesztéseket, erőforrásokat, külső kapcsolatokat létesít, amelyek hasznosak lehetnek a csapat számára, és lefolytatja az ezt követő tárgyalásokat. A csapatszolgáltatónak sok barátja és kapcsolata van a szervezetén belül, akiknél koldulhat vagy kölcsönkérheti a szükséges erőforrásokat. A lényeg, hogy a kereső szeresse a munkáját.
• Végső (befejező) – támogatja a csapat kitartását a célok elérésében, aktívan igyekszik fokozott figyelmet igénylő munkát találni, és lehetőség szerint igyekszik megszabadítani a csapatot az aktivitással és inaktivitással járó hibáktól. Ez a személy domináns szerepet játszik a rendszertesztelés során a projekt életciklusának utolsó szakaszában, de fontos szerepe a korábbi fázisokban is. A csapatot időnként (vagy még jobb, minden nap) emlékeztetni kell arra, hogy nem karriert csinálnak maguknak egy életre, hanem csak egy olyan projektben vesznek részt, amelynek szigorú határidői és köztes mérföldkövek vannak, amelyeket időben el kell érni. hogy ne bukjon el a projekt.

Érdekes megközelítést javasolt Rick Barrera, a PMI tagja és projektmenedzsment-specialista. A résztvevők 4 fő kategóriáját azonosítja, amelyek viselkedésükben eltérőek. Ezek rendezők, szocializálók, rokonok és gondolkodók.

A menedzserek rendkívül hatékonyak és a projekt sikerére összpontosítanak. Nem valószínű, hogy beleegyeznek abba, hogy más dolgokat csináljanak, amíg van befejezetlen munka. A „mindenki barátja” információgyűjtéssel és a kollégákkal való kommunikációval foglalkozik. Csak ezután kezdik el a munkát. A „személyes barátok”, mint a „mindenki barát”, kommunikálnak a csapat többi tagjával, de ezt szemtől szemben. A gondolkodók szívesebben végzik el az összes munkát egyedül, elemzik és értelmezik az információkat, az eredményeket csak a munka befejezése után jelentik be.

A legjobb eredmények elérése érdekében a projektcsapat kiválasztásában meg kell őrizni az egyes kategóriákban az előadók egyenlő egyensúlyát, és kerülni kell, hogy egyikük domináns legyen. Fel kell tételeznünk, hogy a projektmenedzser egy lélekben közel álló szakembergárdát akar majd összeállítani – egyformán lendületesen, vagy éppen ellenkezőleg, megfontoltan, bár ebben az esetben a menedzsernek nehéz lesz megszerveznie a teljes értékű munkát. a csapat munkája. A vállalati kultúra kialakulása a projektcsapat tagjainak sokszínűségétől, érdeklődési körüktől és ambícióiktól függ.

Minden kategóriának vannak tagadhatatlan erősségei, amelyek bizonyos feltételek mellett a gyengeségükké válhatnak. Például a menedzserek annyira vágynak a munka elvégzésére, hogy gyakran bemutatják a projekt befejezetlen változatát. A „Mindenki barátai” számos ötletet kínál, amelyek közül sok megvalósíthatatlan. A „személyes barátok” gyakran elhatárolódnak, másoktól távol végzik a munkát, a gondolkodók túl zártak.

A hatékony csapatmunka biztosítása érdekében a projektmenedzsernek azonosítania kell a résztvevők összes kategóriáját, hogy kiválassza az egyes csapattagok pontos szerepkörét, és a lehető legkényelmesebbé tegye a munkakörnyezetét. Hiszen például, ha megtiltja „mindenki barátainak”, hogy kommunikáljanak a csapat többi tagjával, akkor nem tudják bemutatni munkájuk eredményét. Ellenkező esetben egy ilyen csapattag munkája nagyon eredményes lehet. Ennek elérése után a menedzser számíthat csapata nagyobb hatékonyságára. Ugyanakkor neki magának is rendelkeznie kell az egyes csoportok tulajdonságaival, meg kell értenie alkalmazottai motivációját, és hosszú távú elképzeléssel kell rendelkeznie a projektcsapat fejlődéséről.

Ezenkívül a menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze azokat a stresszes helyzeteket, amikor az összes csapattag viselkedése megváltozik. Ilyen helyzetben a gondolkodók eltévedhetnek, a vezetők viszont éppen ellenkezőleg, kiváló eredményeket tudnak felmutatni. Ha egy menedzsernek van hosszú távú jövőképe, akkor könnyen tud reagálni minden tervezési változásra, különösen most, erős versenykörülmények között, az ügyfelek állandó változásai és a technológiai változások mellett.

A cikk végén összehasonlító elemzést adunk a csapaton belüli szereposztás megfontolt megközelítéseiről.

terjesztés Feladatok – Csapat	terjesztés Dr. Belbin szerint	terjesztés R. Barrera
Feladatorientált szerepek	Elnök Tervező Ötlet generátor Kritikus munkásméh Kenyérkereső Végső	Felügyelő Gondolkodó
Csapatorientált szerepek	A csapat támogatása	Mindenki barátja személyes barátja
Nem funkcionális szerepek	–	–

A projektmenedzser tevékenysége arra irányul, hogy munkatársai tevékenységéből a lehető legnagyobb hasznot húzza. Ugyanakkor kerülni kell a nyomásgyakorlást, hogy a csapattagok erősségei a lehető legnagyobb mértékben feltáruljanak, és ne váljanak a csapat gyengeségévé, valamint fejlődjön a csapatszellem és a hatékony kommunikációs készség.

A projektcsapat olyan emberek csoportja, akiktől a siker múlik. Egy új ötlet átgondolásakor két fő feladat oldható meg: egy csapat összeállítása és a hatékony munkavégzésre való felkészítés. Mivel a projektcsapat szervezése fontos és felelősségteljes vállalkozás, a kérdéssel részletesebben foglalkozunk.

A kifejezés lényege

Közvetlenül a vizsgált kezdeményezés sajátosságaitól, típusától és mértékétől függően egyéni szakemberek és több különböző szervezet is részt vehet a munkában. Mindannyian a szó tágabb értelmében vett projektcsapat tagjai. A kezdeményező csoport képviselői között szerepel:

• befektetők;
• közvetlen ügyfelek;
• pénzügyi vállalkozások;
• tervezők;
• üzleti tanácsadók;
• erőforrások és anyagok szállítói;
• különféle vállalkozók.

Mindegyikük bizonyos funkciókat lát el, és a munka egy meghatározott részéért felelős. Minden alkalmazottból kijelölnek egy mikrocsoportot, amely megold bizonyos kérdéseket egy innovatív ötlet fejlesztése és megvalósítása során.

Hatékony projektcsapat az új kezdeményezés közvetlen megvalósításában részt vevő, a projektmenedzsernek beszámoló szakemberek. Megalkotása előfeltétele egy olyan ötlet sikeres megvalósításának, amely hozzájárul egy egyedi termék létrehozásához.

Fontos pontok

A projektcsapat egy olyan csapat, amely a kezdeményezés „életben” megvalósítása előtt jön létre. A rábízott feladat sikeres elvégzése után azonnal feloszlik.

A projektcsapat összetételét szakemberek választják ki, ami költséges és időigényes folyamat. A kívánt eredmény eléréséhez baráti és hatékony kapcsolatokat kell kialakítani a csoport tagjai között. Bizonyos esetekben az anyagi erőforrások megtakarítása érdekében munkacsoportot hoznak létre a vállalatban. Munkájának célja egy adott feladat elvégzése, amely egy adott időpontban releváns a szervezet számára.

Művelet

A projektcsapat felépítése és létszáma a megvalósítandó ötlet sajátosságaitól függően változik.

Minden résztvevő felelős a projekt egy bizonyos részéért, miközben személyes érdekeit is követi.

A projektcsapat létrehozása nemcsak egy csoport kialakítását, hanem közös tanulást és kommunikációt is magában foglal. Ez a megközelítés segít a kívánt eredmény elérésében. A résztvevők közötti kedvező pszichológiai légkörnek köszönhetően a döntések mozgékonyak és kiegyensúlyozottak. A hasonló gondolkodású emberek figyelembe veszik a külső és belső tényezőket, így felgyorsul az ötlet megvalósításának folyamata az életben.

Alkotás elve

Hogyan alakul a projektcsapat? Ez a csoport számos jelentős eltérést mutat egy stabil munkavállalói csoporthoz képest. Mivel bizonyos funkciókat csak meghatározott ideig lát el. Kialakításának bizonyos alapelvei vannak. Nézzük meg ezt a kérdést részletesebben.

Az ötlet fő szereplői (vállalkozó és megrendelő) saját csoportokat hoznak létre szakmai menedzserek vezetésével. A felek közös megegyezésével a menedzser a megrendelőtől vagy a vállalkozótól egy menedzser.

A projektcsapat fejlesztése hozzájárul a rábízott feladat lehető legrövidebb időn belüli teljesítéséhez. A vezetők vezetői feladata a következő feladatok ellátása:

• a kezdeményezés megvalósításának tervezésében;
• az ötlet biztosítása a szükséges személyzettel;
• tevékenységek szisztematikus nyomon követése;
• az alkalmazottak motiválása egy bizonyos eredmény elérésére.

Az ötlet megvalósításának sajátosságai

A projekt meghatározása a megvalósuló kezdeményezés sajátosságainak figyelembevételével történik. Ettől közvetlenül függ a szükséges szakemberek száma, készségeik és képességeik követelményei.

A projektcsapat egyetlen mechanizmus, amelynek koherenciája határozza meg a szükséges munka időzítését. Például, ha tervet kíván végrehajtani az egészségügy területén, a csapatnak okleveles egészségügyi rendszergazdákra és orvosokra lesz szüksége.

A projekt kivitelező csapata tervezőkből, építészekből, építőkből és beszállítókból áll, akik nélkül nehéz elképzelni ezt a gazdasági szektort.

Szervezeti és kulturális környezet

A külső tényezők jelentősen befolyásolják a vállalkozás működését. A belső elemek a következő szempontokat foglalják magukban: partnerek közötti kohézió, kollektív munkanormák, funkcionális felelősségek megosztása, kommunikációs készség.

A projektcsapat hozzáértő vezetése segít az ilyen hatások minimalizálásában. Lényeges különbség a csapat és a klasszikus típusú munkaközösség között a professzionalizmus és az üzleti tulajdonságok alapján történő működése, nem pedig a tipikus hierarchikus elv alkalmazása.

Alakítási módszerek

Új kezdeményezések jelenhetnek meg egy szervezeten (cégen) belül, de egyszerre több kisvállalat együttműködésében is. Éppen ezért a projektcsapat kialakítása különböző módokon történik. Ez egy fontos feltétel.

A projektcsapat céljától függően bizonyos eszközöket és megközelítéseket alkalmaznak. Például amikor a terv lényege egy adott vállalkozáson belüli szerkezetátalakításhoz, bővítéshez, korszerűsítéshez kapcsolódik, akkor a projekt a vezető és a munkára kiválasztott szakemberek napi munkájának része.

Klasszikus modell

A cég élére kinevezett menedzser fő funkcionális feladatai mellett az ötletet irányítja és ezt a konkrét tervet megvalósítja.

Teljes hozzáféréssel rendelkezik a szükséges személyzethez, jogosult az összes tevékenység koordinálására és a munka szakaszainak megtervezésére. Egy vállalat teljes szervezeti felépítésében egy új ötlet átgondolásakor külön szerkezeti egységet osztanak ki.

Ez a modell klasszikus forma, főként nagyvállalatoknál használják. Ez magában foglalja az innováció előtérbe helyezését a mindennapi tevékenységekkel szemben, mivel a menedzser nem foglalkozik a vállalaton belüli tipikus hierarchiával. A menedzser és a kulcsfontosságú csapattagok ideiglenesen felmentést kapnak közvetlen funkcionális feladataik ellátása alól. A csoport kurátorának a cégvezetőt vagy helyettesét nevezik ki.

Vegyes forma

Alkalmas közepes méretű cégek számára. A projektcsapat létrehozásának lényege, hogy az innovációt egy külső menedzser vezesse. Ő a felelős az ötlet sikeres megvalósításáért. A rábízott feladat elvégzéséhez egy ilyen szakember bevonhatja a projektbe más osztályok alkalmazottait is. A különbség az, hogy az innováción túlmenően továbbra is alapvető feladataikat látják el.

Ha az ötletet egyszerre több cég valósítja meg, a projektcsapatban minden, a vállalkozás sikerében érdekelt képviselő megtalálható. A folyamat szokásos szervezése az, hogy minden ötlethez külön előadói csoport jön létre.

A csapatalakítás alapvető megközelítései

Jelenleg négy alapelvet alkalmaznak:

• célmeghatározás;
• személyek közötti;
• szerepjáték;
• probléma-orientált.

Az első a végső cél kitűzése a projektcsapat munkájának iránymutatásaként, és az elérési módok előzetes átgondolása.

Az interperszonális elv a csoporttagok közötti kapcsolatokra való fokozott odafigyelés, a munka sikere közvetlenül függ a kommunikatív bizalmi kapcsolatok kialakításától, ezért a projektmenedzser gyakran igénybe veszi szakpszichológus segítségét.

A szerepelv arra irányul, hogy megosszák az alapvető jogköröket a csoporttagok között, mindenkinek megadva a saját jogait és kötelességeit.

Az utolsó elv minden vitás kérdés közös viták keretében történő megoldását segíti elő, ami jelentősen felgyorsítja a terv végrehajtását és növeli annak hatékonyságát.

Az alkalmazottak kiválasztásának kritériumai

Különös figyelmet fordítanak azon emberek tapasztalatára és professzionalizmusára, akik részt vesznek a vállalat számára fontos új termékek fejlesztésében és bevezetésében. A projektben részt vevő alkalmazottaknak proaktívnak kell lenniük, és készen kell állniuk arra, hogy felelősséget vállaljanak döntéseikért. Üdvözöljük azt a vágyat, hogy a lehető legtöbb időt fordítsák a munkára, valamint a függetlenségre a tevékenység tervezési szakaszaiban.

A projektcsapat létrehozásakor nincs különösebb követelmény a korösszetételre vonatkozóan. Az új kis csapat összefogása érdekében a menedzser közös rendezvényeket szervez: nyaralás, kirándulás, céges bulik.

A struktúra kialakítása a szakemberek által ellátott funkciók, valamint a köztük lévő kapcsolatok figyelembevételével történik. A cél elérésének hatékonyságát befolyásolók között megjegyezzük a csoportnyomást, a dinamikus mutatókat, a közös döntéseken keresztüli gondolkodást. A projekt megvalósításának gyorsaságát negatívan befolyásoló tényezők között megjegyezzük a világosan megfogalmazott cél, munkaterv hiányát, az állandó belső konfliktusokat, valamint az erőforrások elégtelenségét és a vezető érdektelenségét a projekt népszerűsítésében.

Hazánk valóságában, amikor más osztályok értékes szakembereit vonzzák a csapatba, különféle konfliktusok alakulnak ki az osztályvezetők és a vezetők között. A legnagyobb nehézségek a fiatal és ígéretes munkavállalók számára adódnak, akik felelős feladatot kapnak vezetőjüktől. Konstruktív tárgyalásokkal kell megoldani a problémát ilyen helyzetekben, és a vezetőségnek megfelelő hangsúlyt kell helyeznie a csapatra.

A kialakulás szakaszai és az „élet” körforgása

Egy érdekes ötlet felbukkanása után a valóságban való sikeres megvalósításig több egymást követő szakasz következik be egyszerre. Jelenleg a magántulajdonosok közötti kapcsolatok épülnek ki, baráti és hatékony együttműködés épül. A menedzser figyelemmel kíséri a csoporton belüli folyamatokat, megelőzi a konfliktusokat, félreértéseket, a résztvevőket a végeredmény felé orientálja.

A tájékozódási szakaszban megtörténik az új csoport összes tagjának kezdeti felületes megismerkedése. Bizonytalanságban és bizonytalanságban vannak erősségeiket és képességeiket illetően, ezért fontos, hogy a vezető ebben a szakaszban megfelelő attitűdöt alakítson ki.

A menedzser nem csak vezeti a hasonló gondolkodású embereit, hanem válaszol a kérdésekre, összeállít egy szabálylistát, célt, módszert annak elérésére.

A kommunikáció során konfliktusok, nézeteltérések merülnek fel a csapaton belüli funkciók elosztásával kapcsolatban. A vezetőnek csökkentenie kell ennek a fázisnak az időtartamát, és a lehető legrövidebb időn belül el kell osztania a szerepeket a csoport tagjai között.

Minden alkalmazott szenvedélye, kezdeményezőkészsége, függetlensége és eredetisége a tevékenység fő szakaszainak megtervezésekor közvetlenül a vezető érdeklődésétől függ.

Az együttműködés szakaszában azt feltételezik, hogy bizalmi kapcsolat jön létre, a szerepek egyértelmű elosztása és következetes munka a munkaterv átgondolásán.

A munkaszakasz az az idő, amikor minden ötletet azonnal megvalósítanak a való életben. Időtartama összefügg a vizsgált ötlet sajátosságaival, valamint a projektet megvalósító cég anyagi adottságaival.

Az utolsó szakasz a projekt eredményességének, a munka elején kitűzött cél elérésének teljességének felmérése.

Csapat alatt leggyakrabban olyan emberek csoportját értjük, akik egymást kiegészítik, és ha szükséges, helyettesítik egymást céljaik elérésében és a szinergikus hatás megvalósításában.

A projekttevékenységekben a team a projektnek a teljes projekt megvalósítási időszakára vagy életciklusának egy szakaszára (szakaszára) létrehozott szervezeti felépítést jelenti.

A csapatalakítás fő célja a projekt megvalósítási folyamatának önmenedzselése és a felmerülő problémák gyors leküzdése. A csapatmunka hosszú időt vesz igénybe, és gyakran a menedzsment vagy a projektmenedzser lépései nehezítik a csapat hatékony működését.

A közös munka során a kritikus csapatproblémák azonosíthatók, és az interakció lehetővé teszi egy olyan egyensúly elérését, amely magasabb szintű személyes részvételt és kedvező csapatklímát teremt.

Négy megközelítés létezik a projektcsapatok kialakítására (3.1. táblázat).

3.1. táblázat A projektcsapat kialakításának megközelítései

A projektcsapat létrehozásának szakaszait az ábra szemlélteti. 3.1.

A csapatalakítási folyamat aktív részében négy fő cél van:

a célok vagy prioritások megváltoztatása;

a munkamódszer elemzése és elosztása;

normaelemzés, döntéshozatali módszerek, kommunikáció;

a munkát végző emberek közötti kapcsolatok meghatározása.

A projektcsapatnak ki kell elégítenie a megrendelő és a csapatban nem szereplő egyéb projektrésztvevők deklarált vagy rejtett (látens) céljaik formájában kifejezett kéréseit.

R van. 3.1. A projektcsapat kialakításának szakaszai

A projektben a következő célokat szokás kiemelni

A projekt résztvevői a csapatban;

A csapatban nem szereplő egyéb projekt résztvevők;

Végrehajtó szervezet;

Projekt;

Csapatok;

Csapattagok.

A projektcsapat számára kezdetben rendelt és a megvalósítás során felmerülő feladatokat teljes mértékben meghatározza azoknak a deklarált és rejtett céloknak a halmaza, amelyek hordozói a projekt résztvevői.

Háromféle projektcsapat létezik:

projekt csapat (CP) - a projekt szervezeti felépítése, amely magában foglalja mind a projektmunkát közvetlenül végző összes személyt, mind a projekt különböző résztvevőinek érdekeit képviselő személyeket. A projektcsapat menedzsmentjének feladata a projektcélok elérésére összpontosító projektstratégia kidolgozása;

projektmenedzsment csapat (PMT) - a projektcsapat szervezeti felépítése, beleértve a CP azon tagjait, akik részt vesznek a projektmenedzsmentben, beleértve néhány projektrésztvevő képviselőit, valamint az adminisztratív és vezetői személyzetet. A PMC feladata az összes irányítási funkció ellátása és a projektben való munkavégzés annak előrehaladtával;

projektmenedzsment csapat (PMT) - a projekt szervezeti felépítése, amelynek élén a projekt menedzsere (főmenedzser) áll, és amelyet a projekt végrehajtásának időszakára vagy életciklusának egyik szakaszára hoznak létre. A KMP-ben gyakran vesznek részt vezetői és egyéb projektmenedzsment feladatokat ellátó alkalmazottak, valamint a döntéshozatalban közvetlenül érintettek. Egy ilyen csapat fő feladatai közé tartozik a stratégiai döntések végrehajtása és a taktikai (helyzeti) menedzsment végrehajtása. A KMP-t gyakran vezetői csoportnak nevezik, egyszerűen menedzsment vagy felső vezetés, menedzsment stb.

A projektcsapat élettartama mindig összefügg a kezdetével és a végével.

A projektcsapat kialakításának és tevékenységének folyamatában öt szakaszt különböztetnek meg:

1) oktatás - a csapattagok egyesülnek a kölcsönös együttműködés vágyával;

2) intenzív képzés - a közös munka megkezdése után kiderül, hogy a csapattagok eltérően vélekednek a projekt céljainak elérésének módjairól és a megvalósítás megközelítéséről, ami vitákhoz, sőt konfliktusokhoz vezethet;

3) a tevékenységek normalizálása - a csapattagok tárgyalások és kompromisszumok eredményeként kölcsönös megegyezésre jutnak, és szabványokat dolgoznak ki, amelyekre alapozzák további munkájukat;

4) projektmegvalósítási tervek végrehajtása - a csapattagok motivációja és a munka hatékonyságának növekedése után a projekt végrehajtási folyamata stabilizálódik, és a projektcsapat a megvalósítás teljes időtartama alatt magas hatékonysággal tud dolgozni;

5) a csapat átalakítása vagy feloszlatása - a csapat munkájának befejezése a projekten végzett munka megköveteli a csapattagok jövőbeni munkájának kérdésének megoldását. A projekt végére a teljesítmény vagy növekedhet (a csapattagok a feladat elvégzésére koncentrálnak úgy, hogy meglehetősen világosan látják jövőjüket), vagy csökkenhetnek (a csapattagok sajnálják, hogy befejezték a közös munkát, különösen, ha a jövőjük bizonytalan).

A gyakorlatban a különböző csapatok eltérően mennek keresztül ezeken a szakaszokon. Gyakran előfordul, hogy a csapatok szétesnek anélkül, hogy nemcsak a projekt hatékony megvalósítását, hanem a tevékenységek normalizálásának szakaszát is elérnék. Ez mind belső (például a vállalati szakmai vezetési kultúra általános szintjétől), mind külső okoktól függ.

A projektcsapat menedzser feladata, hogy a projekttevékenységek keretein belül biztosítsa a projektcsapat konstruktív átmenetét a projekt életciklusának egyik szakaszából a másikba, és a projektet sikeresen befejezze.

Ebben a cikkben megvizsgáljuk, hogy mely embereket kell egy projektcsapatban egyesíteni, hogy a projektnek minden esélye meglegyen a sikeres befejezésre.

A projekt megvalósítása csapatmunka. A projektcsapat összehozza a projekteredmény elérésében érdekelt egyéneket. Aktívan részt vesznek a projektben, és ez érinti érdekeiket.

Nézzük meg közelebbről a projektcsapat tagjait.

Projekt ügyfél(néha, de nem mindig, ő a felhasználó) – ez az a személy, aki profitál a projekt eredményéből.

Szponzor– ez az a személy, aki átfogó támogatást nyújt a projektnek. Ez lehet pénzügyi vagy bármilyen más forrás. A szervezésben és adminisztrációban is segítség lehet.

Projektiroda egy olyan részleg, amely egyszerűen támogatást nyújthat a projektmenedzsmentben, vagy közvetlenül felelős a projektek végrehajtásáért.

Projekt menedzser(jó, ez érthető) - ez az a személy, aki közvetlenül felelős a projekt irányításáért.

Projekt csapat tervezési munkát végző emberek csoportja.

Szállítók– ezek olyan külső szervezetek, amelyek a projekteredmények eléréséhez szükséges erőforrásokat és szolgáltatásokat nyújtanak.

Amint azt korábban megbeszéltük, szükséges, hogy a projektet a fő résztvevők elvárásainak és érdekeinek megfelelően irányítsák. Ha ezek ellentmondanak egymásnak, akkor kompromisszumot kell találni.

A külső és belső projekteket általában a projektcsapat jellemzői, az érintettek és szerepkörük szempontjából is érdemes elkülöníteni.

Külső projektek– ilyenkor a projekt megrendelője nem az Ön szervezete.

Így a Projekttulajdonos meghatározza a projekt céljait, és ezt követően elfogadja az eredményt. A projektmenedzser hatáskörén kívül eső viták megoldásához szponzorra van szükség. Ugyanakkor fontos megérteni, hogy a megrendelő, a szponzor és a projektmenedzser különböző emberek, és nem egy személy, aki ezeket a szerepeket egyesíti.

Kérjük, vegye figyelembe, hogy az ügyfél és a felhasználó szerepe eltérő. Az ügyfél célokat tűz ki és el tudja fogadni az eredményt. És a felhasználó ezzel az eredménnyel fog dolgozni. Ha hirtelen ezek a szerepkörök egyesülnek, akkor az eredményt a vevő és a felhasználó szemszögéből kell értékelni anélkül, hogy összekevernénk őket.

Az sem kívánatos, hogy az ügyfél a szponzori szerepkört kombinálja. Ez gyakran előfordul belső projektek végrehajtásakor, amikor a projektet a szervezeten belül és egy belső Ügyfél számára hajtják végre. De mindenesetre jobb lesz, ha a Megrendelő és a Szponzor különböző személyek.

Gyakran egy projekt előrehaladása a szervezetben a szervezet szervezeti felépítésétől függ.
Például be Funkcionális struktúra a projektek általában egy funkcionális egységen belül valósulnak meg. És ha egy másik osztályról kell munkavállalót vonzani, akkor tárgyalnia kell annak az osztálynak a vezetőjével, amelyhez az alkalmazott tartozik.

Ebben az esetben jelentős hátránnyal jár, hogy a projektmenedzser nem rendelkezik kellő felhatalmazással, és nehézkes lehet a kommunikáció. Problémák adódhatnak az osztályok közötti koordinációban, és a projekt végrehajtása feletti ellenőrzés korlátozott.

De vannak pozitív szempontok is – például a különböző projekteken és különböző csapatokban dolgozó alkalmazottaknak lehetőségük nyílik készségeik fejlesztésére és újak megszerzésére. Mégis nehéz egy projektet menedzselni egy funkcionális struktúrával rendelkező szervezetben.

BAN BEN projektstruktúrával rendelkező szervezetek Valójában mindegyik részleg egy adott projekthez létrehozott projektcsapat. Különféle szakemberek vannak benne, és minden idejüket ezzel a projekttel töltik. Így a projektstruktúra a projektorientált vállalatok sajátossága, és megfelelő nagy és fontos projektekhez.

Ennek azonban vannak előnyei és hátrányai is. Főbb előnyök: a legjobb feltételek a hatékony projektmenedzsmenthez, a projektmenedzser nagy hatáskörrel rendelkezik, a projektvégrehajtók teljes mértékben részt vesznek a projektben.

Hátránya, hogy a projekt végén fel kell oszlatni a csapatot, és nem nagyon világos, hogy mit csináljanak a fellépők. Az is előfordulhat, hogy a szakemberek szakmai színvonala csökkenhet amiatt, hogy a projekt keretén belül bizonyos munkák elvégzésére bízva nem kapnak új ismereteket. Ezenkívül a projekt során felmerülhet az erőforrások alulkihasználtsága.

A legtöbb vállalat számára az optimális kompromisszum a funkcionális és a projektstruktúra között mátrix szerkezet. Amelynek a fő hátránya, hogy minden előadónak két főnöke van: a projektmenedzser és a közvetlen vezetője, ezért konfliktusok alakulhatnak ki a munkavállaló által végzett munka sorrendjének és prioritásainak tisztázása során, amit súlyosbít a korlátozott hatáskörök. projekt menedzser.