KPI rendszer példa fejlesztése. Példák KPI-kre: tanulmányozás, értékelés, alkalmazás. Milyen kulcsfontosságú teljesítménymutatók léteznek?

14.01.2024

A fő teljesítménymutatók lehetővé teszik az elvégzett tevékenységek hatékonyságának értékelését. Segítségükkel a teljes vállalat, annak egyes részlegei és egyes alkalmazottak teljesítménye értékelhető. A KPI rendszer segítségével nem csak az elvégzett tevékenységek eredményességét figyelheti és értékelheti, hanem hatékony javadalmazási rendszert is fel lehet építeni. A mutató működésének feltétele a mérési képesség.

Egy cég munkája gyakran sok szót és kevés számot tartalmaz. Sőt, néha egyáltalán nincsenek számok - érzelmek, személyes vélemények és szubjektív értékelések váltják fel őket. Ha a vállalat nem rendelkezik eredményekre motiváló rendszerrel, a vezetőkkel folytatott beszélgetések meggyőző jellegűek lesznek. Ha ez megfelel a vállalat céljainak, akkor ebben a formátumban folytathatja a munkát.

Ha egy konkrét eredmény elérése a cél, akkor a szükséges indikátorok eléréséhez és a mindennapi gyakorlatba való átültetéséhez eszközök kidolgozása, valamint konkrét számokhoz, mutatószámokhoz „kötött” munkatársi motivációs rendszer kialakítása és megvalósítása javasolt.

KPI(kulcsteljesítménymutató) kulcsfontosságú teljesítménymutató. Lehetővé teszik az elvégzett tevékenységek hatékonyságának értékelését. A KPI-k segítségével a teljes vállalat, annak egyes részlegei és egyes alkalmazottak teljesítménye értékelhető. A KPI rendszer segítségével nem csak az elvégzett tevékenységek eredményességét figyelheti és értékelheti, hanem hatékony javadalmazási rendszert is fel lehet építeni. Az indikátor működésének feltétele a mérési képesség ( asztal 1).

asztal 1. A leggyakoribb KPI-k és mérési/számítási rendszerük

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók	Mérési/számítási rendszer
Kereskedelmi mutatók
Bevétel	Terv/tényleges (a tényleges bevétel és a bevételi terv aránya)
Nyereség	Terv/tényleges (a tényleges nyereség és a nyereség terv aránya)
Követelések (RE)	Terv/tény (a távirányító tényének kapcsolata a távirányító tervével)
Egyéb mutatók	Terv tény
Nem kereskedelmi (minőségi) mutatók
A jelentések időben történő benyújtása	Terv/tényleges (a beszámoló tényleges benyújtási határidejének aránya a jelentés benyújtására tervezett határidőhöz képest)
Ügyféllátogatási terv megvalósítása	Terv/tény (az ügyféllátogatások tényének aránya az ügyféllátogatások tervéhez képest)
Fluktuáció	Terv/tényleges (a forgalom tényleges százalékos aránya a tervezett forgalom százalékához képest)
A vonzott új ügyfelek száma	Terv/tényleges (a vonzott ügyfelek tényleges számának és a vonzott ügyfelek tervezett számának aránya)
Egyéb mutatók	Terv tény

Követelmények a KPI rendszerhez:

minden mutatót egyértelműen meg kell határozni;
az indikátoroknak és szabványoknak elérhetőnek kell lenniük: a célnak reálisnak, ugyanakkor ösztönzőnek kell lennie;
a mutatóért az értékelt személyek felelőssége kell legyen;
a mutatónak értelmesnek kell lennie;
a mutatók lehetnek általánosak az egész vállalatra vonatkozóan, azaz „köthetők” a vállalat céljaihoz, és az egyes részlegekre specifikusak, azaz „kötődhetnek” a divízió céljaihoz.

I. Bérszámfejtés, mint a motivációs rendszer része

Fennáll a kockázata, hogy a személyzeti irányítási rendszer költséges és alacsony hatékonyságú lesz, ha a személyzet nem érez hűséget a vállalathoz. A munkavállalói lojalitás kialakításához hasznos, ha van elképzelésünk arról, hogy mi motiválja őket feladataik leghatékonyabb ellátására, vagyis mi motiválja őket. A motivációnak számos definíciója létezik, de esetünkben a motiváció alatt azt a folyamatot értjük, amely során a munkavállalókat céljaik elérésére és feladataik elvégzésére ösztönzik.

Kívánatos, hogy a személyzet motivációs rendszere tartalmazza az anyagi és nem anyagi motivációt. Az alábbiakban a fő figyelmet az anyagi komponensre fordítjuk - ez a bérszámfejtés (motivációs rendszer), amelyre bármely szervezet alkalmazottai a legérzékenyebbek.

KPI-alapú javadalmazási rendszer lehetővé tesz:

biztosítja a szervezet jelenlegi és hosszú távú teljesítménye feletti ellenőrzést;
értékelje az egyes alkalmazottak, osztályok és szervezet egészének személyes hatékonyságát;
irányítani a személyzetet a kívánt eredmények elérése érdekében;
kezelheti a bérköltségvetést, és csökkentheti a kiszámításához szükséges időt.

II. A javadalmazási rendszer kialakításának módszertana

1. Határozza meg azon pozíciók (beosztások) listáját a vállalati struktúrában, amelyekre a következő motivációs rendszert alakítják ki (a kulcsfontosságú teljesítménymutatók szervezeti struktúra szintjének megfelelőségének elve):

Szint „főigazgató” (üzlettulajdonos) – Az első szintű cél elérése (terv/tényleges)
„Management” szint (osztályvezetők) - Második szintű célok elérése + a tervezett munka megszervezésének mutatói (terv/tény)
"Hétköznapi személyzet" szintű - kitűzött célok elérése + aktuális feladatok teljesítése (terv/tényleges)

2. Határozza meg a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI) a pozícióhoz és mindegyik súlyához, a szervezeti struktúra ezen szintjére meghatározott célok alapján.

3. Határozza meg a mutatók kiszámításának eljárását ( asztal 2):

asztal 2. A célok összekapcsolása a fő teljesítménymutatókkal

№ p/p	Vállalati célok	Lehetséges kulcsfontosságú teljesítménymutatók és számítási eljárás (mérés)
1	A kereskedelmi cél az A termék havi értékesítési tervének teljesítése 350 000 rubel értékben. havonta B területen 11.01.01-11.12.31-ig	1. Kulcsteljesítménymutató - értékesítési terv. Mérési rendszer: (tényleges értékesítés) / (értékesítési terv). 2. Kulcsfontosságú teljesítménymutató - 20%-os növekedés. Mérési rendszer: (tényleges növekedés) / (tervezett növekedés).
2	Kereskedelmi cél az átlagos szállítási összeg 15%-os növelése	A fő teljesítménymutató az átlagos szállítási mennyiség. Mérési rendszer: (tényleges átlagos szállítási mennyiség) / (dátum szerint tervezett átlagos szállítási mennyiség).
3	Minőségi cél az ügyfelek számának 10%-os növelése a 2011. 01. 01. és 11. 07. közötti időszakban a B területen	Kulcsfontosságú teljesítménymutató a cég adatbázisában szereplő ügyfelek száma. Mérési rendszer: (az adatbázisban szereplő ügyfelek tényleges száma) / (az adatbázisban szereplő ügyfelek tervezett száma).
4	A minőségi cél egy rendezvény kidolgozása és lebonyolítása 50 ügyfél számára (30% kulcsfontosságú és 70% potenciális) a 2011. 02. 01. és 11. 03. közötti időszakban.	1. Kulcsfontosságú teljesítménymutató - vásárlói részvétel az eseményen. Mérési rendszer: (tényleges látogatószám) / (tervezett látogatószám). 2. Kulcsfontosságú teljesítménymutató - rendezvény költségvetése. Mérési rendszer: (tényleges költségvetés) / (tervezett költségvetés).

4. Határozza meg az indikátor teljesítettségi százalékának szórását, az indikátor együttható értékét és értékének jelentését ( asztal 3):

asztal 3. A mutató kitöltésének százalékos aránya és együttható (példa) (*)

	Együttható	Az együttható jelentése
A terv teljesülése kevesebb, mint 50%		Elfogadhatatlan
Tervteljesítés 51–89%	0,5	Alacsony szint
A terv megvalósítása 90-100%-ban	1	A célérték elérése (a terv teljesítése)
Tervteljesítés 101–120%	1,2	Vezetés
A terv teljesülése több mint 120%	1,5, 2 vagy 1(**)	Agresszív vezetés vagy tervezés precíziós menedzsment**
() Ez a táblázat egy minta. Az együtthatók lehetséges opcióként vannak megadva. (*) Az együtthatót attól függően határozzák meg, hogy a társaság milyen politikát folytat a terv túllépésével kapcsolatban. Az 1,5 vagy 2 együttható azt jelenti, hogy a munkavállaló motivált a terv jelentős túllépésére. Ha nincs ilyen feladat, akkor az együttható = 1 értéke korlátozza a munkavállalót - nem becsüli alá a tervet, hogy aztán túlteljesítse, mivel ebben az esetben a megvalósításnak megfelelő együtthatót kap. a terv 100%-a, és nem több.

5. Hozzon létre egy motivációs képletet, amelyet a bérek kiszámításához használnak majd. Határozza meg a „fix rész”, „változó rész” és „bónusz” arányát a bérekben!

6. Határozza meg a munkabér változó részének kiszámításának képletét!

7. Végezzen ellenőrzést: számítsa ki az összes lehetséges fizetési lehetőséget az összes lehetséges KPI-értékhez.

8. Készítsen egy dokumentumot „munkavállalói motivációs rendszer”.

Amint az 1. pontból látható, a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) a szervezeti struktúrában elfoglalt pozíciótól függően változnak, és megfelelnek e szint céljainak. Erről az összefüggésről, a másodszintű célok példáján, fentebb volt szó asztal 2.

Kulcs pillanat mutató mérésénél - a kapott tényleges eredmény aránya a tervezetthez képest.

Példa a „Havi értékesítési terv” mutató kiszámítására

A mutató tervezett értéke havonta: 350 000 RUB.
A mutató tényleges értéke a hónap végén: 330 000 RUB.
A tervteljesítés százalékos arányának számítása = 330 000: 350 000 x 100% = 94,3%.

***
Miután megállapította a terv teljesítésének százalékos arányát, meg kell határoznia, hogy az eredmény milyen jelentéssel bír a vállalat számára. Más szóval, a havi értékesítési cél 94,3%-os elérése jó vagy rossz? Ezt a jelentést tükrözi az együttható értéke, és közvetlenül befolyásolja a munkavállaló fizetését.

A tervteljesítés százalékos arányának és az együtthatók értékének (értelem) szórását a vállalat önállóan határozza meg (ezeket befolyásolja: az adott pozícióhoz tartozó fizetések nagysága, az elérendő eredmény, a piac sajátosságai, ill. a cég terméke, céljai, bérszámfejtési szabványok matematikai számításai).

A motivációs sémában 3-5 KPI használata az optimális.

III. A motivációs képlet kialakításának elvei

A standard motivációs képlet így néz ki:

Fizetés = Fix rész (bér) + Változó (változtatható) rész.

Ha bónuszok kifizetése biztosított, akkor:

Fizetés = Fix rész + Változó rész + Bónusz.

A fix és a változó rész aránya a céloktól, a vállalati helyzettől és a piac sajátosságaitól függően változik, ahol a vállalat működik. Például, ha éppen egy terméket vezetünk be a piacra, akkor egy agresszív konstrukcióra van szükség, amelyben a fix rész a tervezett bevétel 30%-a, a változó rész pedig a 70%-a lehet.

Példa

Tegyük fel, hogy az „értékesítési vezető” pozíció átlagos fizetése a piacon 30 000 rubel. havonta. Különböző módon fejlődhet. Például a fix rész 30% -a, azaz 9000 rubel, és a változó rész 70% -a, azaz - 21 000 rubel. Összesen: 30 000 = 9 000 (fix rész) + 21 000 (változó rész tervezett összege). Ez egy agresszív séma, amely felhasználható például egy termék piaci bevezetésekor.

Ha a cég már elfoglalja a kívánt piaci részesedést és annak megtartása a feladat, stabil a helyzet a cégben és a piacon, akkor a fix rész 70%, a változó rész pedig 30% lehet. Ebben az esetben 30 000 = 21 000 (fix rész) + 9000 (változó rész tervezett összege).

Ritka eset, amikor a kifejezések helyének megváltoztatása nem változtat az összegen, mivel a változó rész teljes összege különböző értékű lehet.

További példákként vegyük a fix és a változó részek arányát a bérekben „50-50”, azaz 30 000 = 15 000 (fix rész) + 15 000 (változó rész tervezett összege).

IV. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) hatása a bérek változó részére

Meghatározzuk a legfontosabb teljesítménymutatókat a kívánt pozícióhoz, például:

KPI1 - az értékesítési terv teljesülésének százalékos aránya;
KPI2 - a munkaterv teljesítésének százalékos aránya.

Annak megállapításához, hogy az egyes kiválasztott KPI-k milyen mértékben befolyásolják a változó részt, meghatározzuk mindegyikük hozzájárulását (súlyát) ( asztal 4):

asztal 4. A mutató hatása a bérek változó részére (példa)

Amint az abból látható asztal 4, mindkét mutató egyformán befolyásolja a fizetés változó részét. Ez azt jelenti, hogy mindegyik megvalósítása egyformán fontos.

asztal 5. Mutató együtthatók a tervteljesítés százalékától függően

A további számítások egyszerűsítése érdekében ugyanazokat az együttható értékeket állítjuk be a KPI1 „értékesítési terv teljesítése” és a KPI2 „munkaterv teljesítése” esetén ( asztal 5 alkalmas lesz az egyes mutatók kiszámítására).

V. A bér változó részének (PV) kiszámításának lehetséges sémája

IF = a változó alkatrész tervezett mennyisége x (súly KPI1 x együttható KPI1 + súly KPI2 x együttható KPI2)

asztal 6. Minden lehetséges fizetési lehetőség ellenőrzése az összes lehetséges KPI értékhez
(néhány jelentés részletes magyarázatával)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (4. lehetőség)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (3. lehetőség)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (1.opció)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (2. lehetőség)

1.opció

Értékesítési terv teljesítése 90–100% (KPI1 együttható értéke = 1). A munkaterv teljesítése 90–100% (KPI2 együttható értéke = 1). A változó rész (PV) 50% és 15 000 rubel.

IF = 15 000 dörzsölje. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15 000 dörzsölje.

Havi fizetés = 15 000 (fix rész) + 15 000 (változó rész) = 30 000 rubel.

Következtetés : a munkavállaló a bérszámfejtési szabvány szerint megállapított tervezett bért kap.

2. lehetőség

Az értékesítési terv 100%-ot meghaladó teljesítése (KPI1 együttható értéke = 1,5).

A munkaterv 100%-ot meghaladó teljesítése (KPI2 együttható értéke = 1,5).

IF = 15 000 dörzsölje. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22 500 dörzsölje.

Havi fizetés = 15 000 (fix rész) + 22 500 (változó rész) = 37 500 rubel.

Következtetés : a munkavállaló 7500 rubel többet kap. a tervezett fizetés, de a terv megvalósulása is az egyes mutatók esetében több mint 100%.

3. lehetőség

Értékesítési terv teljesítése 51–89% (KPI1 együttható értéke = 0,5). A munkaterv teljesítése 51–89% (KPI2 együttható értéke = 0,5).

IF = 15 000 dörzsölje. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7500 dörzsölje.

Havi fizetés = 15 000 (fix rész) + 7 500 (változó rész) = 22 500 rubel.

Következtetés : a munkavállaló 7500 RUB-al kevesebbet kap. tervezett fizetés.

4. lehetőség

Az értékesítési terv teljesítése kevesebb, mint 50% (KPI1 együttható értéke = 0). A munkaterv teljesítése kevesebb, mint 50% (KPI2 együttható értéke = 0).

IF = 15 000 dörzsölje. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 dörzsölés.

Havi fizetés = 15 000 (fix rész) + 0 (változó rész) = 15 000 rubel.

Következtetés : a munkavállaló 15 000 rubel kevesebbet kap, mivel a változó rész egyenlő 0-val, mivel a terv végrehajtása minden mutató esetében kevesebb, mint 50%.

Számolja ki, mennyi bér fog felhalmozódni, ha az értékesítési terv 101%-ban, a munkaterv pedig 49%-ban teljesül (a helyes válasz 26 250 RUB)

asztal 7. A motivációs séma elkészítésének módszertanát illusztráló kitöltött űrlap

№ p/p	Módszertani eljárás	Jelenlegi érték
	Határozza meg pozícióját a vállalati struktúrán belül	Értékesítési vezető (értékesítési osztály)
	Határozza meg a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI) a pozícióhoz és mindegyik súlyához a szervezeti struktúra ezen szintjére meghatározott célok alapján.	KPI1 - az értékesítési terv teljesítése. Súly - 50% KPI2 - a munkaterv végrehajtása. Súly - 50%
	Határozza meg a mutatók kiszámításának eljárását	Tény: terv x 100%
	Határozza meg az indikátor teljesítettségi százalékának szórását, az indikátor együttható értékét és értékének jelentését	*Kitöltési százalékos mutató*	*Együttható*




	Hozzon létre egy motivációs képletet, amelyet a bérek kiszámításához használnak majd. Határozza meg a „fix rész”, „változó rész” és „bónusz” arányát a bérekben!	30 000 = 15 000 + 15 000
	Határozza meg a munkabér változó részének kiszámításának képletét!	IF = a változó rész tervezett összege x (súly KPI1 x együttható KPI1 + súly KPI2 x együttható KPI2)
	Végezzen ellenőrzést: számítsa ki az összes lehetséges fizetési lehetőséget az összes lehetséges KPI-értékhez	Lásd fent „Az összes lehetséges fizetési lehetőség ellenőrzése az összes lehetséges KPI értékhez (egyes értékek részletes magyarázatával)” ( asztal 6)
	Töltse ki a „munkavállalói motivációs rendszer” dokumentumot

Motiváció, ösztönzők és díjazás

Kulcsszavak:

1 -1

A KPI-k kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyek segítségével értékelhető a vállalat különböző részlegeiben dolgozó alkalmazottak teljesítménye. Ezek alapján a munkavállalókat feljebb léptetik a karrierlétrán, vagy bónuszokat fizetnek.

Viszonylag a közelmúltban a vállalatvezetők elkezdték aktívan bevezetni a KPI-t a munkájukba. Most hozzá van kötve a legértékesebb dolog, amiért az alkalmazottak dolgoznak - a bérek. Sőt, a KPI mutató nemcsak az adminisztráció, a vezetők vagy az irodai alkalmazottak - vonalvezetők, hanem a kékgalléros szakmák képviselői számára is fontossá válik.

A KPI (Key Performance Indicator – általában kulcsfontosságú teljesítménymutatónak) fő gondolata az, hogy segítségével egyértelműen és objektíven értékelheti bármely alkalmazott, embercsoport, osztály, projekt és vállalat munkáját és hatékonyságát. egy egész. A mutató számok segítségével fogja tükrözni a vállalatban lezajló folyamatok összképét.

A legfontosabb dolog az egyes pozíciókhoz megfelelő KPI kialakítása és valós mutatók bevezetése. Annak a munkavállalónak, aki egy vállalati állás megszerzése után találkozik ezzel a fogalommal, nagyon fontos, hogy azonnal megértse és megértse, hogy pontosan mi is szerepel a személyes KPI-készletében (munkája értékelési kritériumai). A mutatók listája lehetővé teszi az újonc számára, hogy gyorsan megértse, mit akar pontosan elérni a munkáltató, és milyen eredményeket vár el a munkavállalótól. A KPI-tartomány azonnal megmutatja, hogy mennyi erőfeszítést kell tenni a kívánt fizetési szint eléréséhez, hogy ez a munka a pályázó képességein belül van-e, vagy éppen ellenkezőleg, képességei lehetővé teszik számára, hogy jelentősen növelje a követelményeket és ennek megfelelően a béreket.

Eredménymutató

A KPI rendszer világos munkacélokat és átlátható bónuszokat ad a szakembereknek. De a mutatók elérhetetlenek lehetnek, és az ilyen rendszerre való átállás fájdalmas lehet.

Külföldi nagy cégeknél, ahol minden maximálisan ki van írva és részletezve, a KPI rendszer szerinti munkavégzés kiváló lehetőség egy alkalmazott számára. Megérti, hogy mennyit, mire és mikor kap plusz fizetést. Személyes feladatai és azok teljesítésének határideje van, a cég értékeléssel rendszeresen figyelemmel kísérheti munkáját.

Sok szervezetben a havi jelentés mellett az összes alkalmazott KPI-eredményei képezik az alapját a vállalat személyzetének éves teljesítményértékelésének. Az éves értékelést követően a HR Igazgatóság összeállítja a legígéretesebb szakemberek listáját, hogy a társaság létszámtartalékába kerüljön és beosztásba kerüljön.

De ha a külföldi vállalatoknál a központi iroda segít a célok és mutatók kialakításában, akkor az orosz munkaadók némileg másként járnak el. Vannak, akik tanácsadókat hívnak meg, mások egyedül intézik: a KPI-ket a HR igazgatóság írja elő. Mivel sem egyik, sem másik nem ismeri alaposan az egyes szakemberek munkájának sajátosságait, előfordul, hogy pontatlanul fogalmazzák meg a mutatókat. Hazánkban még az is előfordul, hogy a legfejlettebb, idézőjelben szereplő szervezetek bevonják a vizsgált egységek vezetőit és alkalmazottait a KPI-k kidolgozásába.

A mutatók típusai

A KPI értékelési rendszerében kiemelhetünk néhány kulcsfontosságú teljesítménymutatót: pénzügyi, ügyfél-, folyamat- és fejlesztési kritériumokat.

A pénzügyi mutatók közé tartozik például a piaci érték, a befektetés megtérülése - ROI, forgalom, cash flow, belső megtérülési ráta - IRR, részvényárfolyam, mérlegfőösszeg és még sok más. Ezek a mutatók a vállalat egészének külgazdasági helyzetét tükrözik.

Az ügyfélmutatók jellemzik az ügyfelekkel foglalkozó egyéni munkatársakat, és kialakítják a cég külső arculatát a piacon. Ilyen kritériumok közé tartozik a piaci részesedés, az új piacok száma, a vevői elégedettség, a minőség, az imázsmutatók és még sok más.

A folyamatindikátorok magukban foglalják azokat a mutatókat, amelyek a vállalaton belüli különféle folyamatok végrehajtásának sebességével nőnek: az új termékek kifejlesztésének és piacra dobásának ideje, a vevői kérések feldolgozása; logisztikára és áruszállításra fordított idő stb.

A fejlesztési kritériumok olyan KPI mutatók, amelyek a vállalat fejlettségi fokát és szintjét jellemzik (a vállalat külső fejlesztési folyamatai a piacon és a humánerőforrás-fejlesztés belső folyamatai): a személyi termelékenység, az egy alkalmazottra jutó profit vagy adminisztrációs költségek, a személyi elégedettség szintje. és a „forgalom”.

Az alkalmazott tanácsadóként dolgozik az értékesítési osztályon, telefonon válaszol a potenciális vásárlók kérdéseire. A következő kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI) definiálják hozzá: a vevői elégedettség és azon vásárlások száma, amelyeket az emberek az alkalmazottak telefonos egyeztetése után hajtottak végre.

Előnyök és hátrányok

A KPI rendszer azoknak az alkalmazottaknak jó, akiknek a munkaeredményei hatással vannak a vállalkozás pénzügyi és gazdasági teljesítményére. Kereskedelmi cégeknél ezek elsősorban felsővezetők és értékesítési vezetők, toborzó cégeknél - toborzási tanácsadók.

Egyes cégeknél a munkavállaló KPI-k elérése az éves bérfelülvizsgálat egyéni nagyságát is befolyásolja: minél magasabb a pontszám, annál nagyobb százalékban nő a fizetés. Például egy menedzser éves bónusza két változóból állhat, amelyek az egyéni teljesítménycéloktól és a vállalat teljesítményétől függenek. Ez a megközelítés elősegíti a funkcionális feladatok jobb elvégzését.

A különböző részlegeken dolgozók esetében a bónusz nagysága, amelyet a KPI befolyásol, a fizetés 20-100 százaléka között mozoghat. Ugyanakkor maga a bónusz kiszámításának képlete meglehetősen összetett: figyelembe veszi a KPI-k számát, mindegyikük teljesítési arányát, valamint a „súlyát”, amelyet befolyási együtthatónak neveznek.

Ha a KPI skála nincs megfelelően összeállítva, annak nem sok haszna lesz. Ha túl sok KPI-mutató van, akkor mindegyiknek kicsi lesz a hatása a teljes bónusz nagyságára. Például kezdetben körülbelül 20 százalékos KPI-k voltak, de egy év múlva ötre csökkentek. A mutatók többsége a bónusz kis részét tette ki, és ebben az 5 százalékos veszteség nem különösebben jelentős. A 20%-os KPI súly sokkal hatékonyabban motivál.

A KPI-rendszer egyik fő hátránya, hogy az egyes alkalmazottak munkaminőségétől és az egész osztály teljesítményétől függ. Ha egy osztály rosszul végzi a munkáját, vagy nem teljesít jól, anélkül, hogy teljesíti az általános tervet, akkor az osztály minden alkalmazottja egyszerre elveszítheti fizetését. Végül is a személyes KPI-k az egész osztály kulcsmutatóihoz kapcsolódnak. Ha a célok szisztematikusan nem teljesülnek, a munkavállaló lefokozható vagy elbocsátható. Ezért a KPI arra kényszeríti Önt, hogy mindig „formában és tónusban legyen”. Aki nem bírja ezt a ritmust, az magától távozik.

További hátránya, hogy nem minden alkalmazott tudja közvetlenül befolyásolni a vállalat stratégiai KPI mutatóit. Ha a bónusz a nettó nyereségtől és az árbevételtől függ, azt a titkár vagy közgazdász nem tudja befolyásolni.

Tapasztalatból elmondható, hogy az orosz cégeknél a KPI motivációs rendszere nagyon gyakran egyoldalú: minden, amit a munkavállaló túllép, egyszerűen jól végzett munka, amiért fizetést kap, az alulteljesítésért pedig megfosztják tőle. a fizetés egy részét.

Számos nemzetközi cég vezetője úgy gondolja, hogy a műszaki szakemberek (könyvelők, mérnökök, programozók) munkáját könnyebb munkaköri leírással leírni, mint KPI-ket előírni számukra. Nem szabad elfelejtenünk, hogy ennek a rendszernek a tervezése és kiszámítása időt vesz igénybe. Minden hónap végén a területek vagy osztályok vezetői időt töltenek az összes beosztottjaik KPI-jének beállításával és kiszámításával. Az indikátorokat egyeztetni kell a HR igazgatósággal, a vezetők fő munkája háttérbe szorul, de még a vezetőknek is megvannak a saját KPI-k.

A KPI-rendszerre való átállást általában nyugtalanság kíséri a csapatban: egyesek csendesen szabotálnak, mások nem fogadják el teljesen, és elhagyják a céget. Nehéz azonnal megváltoztatni a szokásait, a funkciók ellátásának rendjét, megszokni az új javadalmazási feltételeket. Az új munkatársaknak könnyebb dolguk van, ha a HR-vezető világosan elmagyarázza nekik, hogy a cég miért fizet bónuszt, az újonnan érkezők pedig nagy valószínűséggel normálisan elfogadják az ilyen szabályok szerinti munkát.

1. vélemény:

Ljudmila Shuszterova, a BDO outsourcing részlegének vezérigazgató-helyettese

Eredeti KPI-k

A KPI-k általában vagy a vállalat jövedelmezőségének és forgalmának növeléséhez, vagy a tőkejavak felhasználásának termelékenységének és hatékonyságának növeléséhez kapcsolódnak. Ezen feltételek alapján nem valószínű, hogy lehetséges lesz alapvetően új és eredeti KPI-k létrehozása. Kivéve persze, ha a munka valami nagyon nem szabványoshoz kapcsolódik. Például egy biológiai állomás vezetője számára beállíthatja a KPI-t, hogy n százalékkal növelje a koala populációt. De egy hétköznapi vezető számára nem valószínű, hogy valami jobbat tudna kitalálni, mint a bevételek, az árrések növelése, az ügyfelek elégedettségének növelése vagy a személyzet fluktuációjának csökkentése. Célszerű több KPI-vel rendelkezni, de nem túl sok. Hiszen az üzleti növekedés és a nyereség elérése érdekében fontos, hogy az ügyfelek és a munkatársak ne szenvedjenek szenvedést - ez pedig teljesen nem triviális feladat.

De a mutatók fő feladata nem az eredetiség, hanem az, hogy hatékonyak legyenek.

2. vélemény:

Dmitrij Pelakh, a Pénzügyi Tanácsadó Ügynökség igazgatója

KPI szabályzat

Ahhoz, hogy cégében elkezdhesse használni a KPI rendszert, azt belső dokumentumokban kell dokumentálnia. Ki kell dolgozni egy KPI szabályzatot, amelyet a cég vezetője hagy jóvá. Ebben a helyzetben célszerű olyan képleteket, számításokat megadni, amelyek alapján a mutatórendszer épül. Szintén fontos a mutatók összekapcsolása számviteli adatokkal vagy IFRS mutatókkal, ha a vállalat nemzetközi szabványokat alkalmaz.

A KPI-rendszerre vonatkozó előírásoknak ok-okozati összefüggést kell létrehozniuk a mutatók és a vállalat fő céljai között, és meg kell határozniuk a felelősség mértékét azon alkalmazottak mutatóinak értékeiért, akikre ezt a rendszert alkalmazni fogják.

A KPI-szabályozáshoz nincs szabványos formanyomtatvány, így a vállalat önállóan kidolgozhatja, vagy segítséget kérhet erre szakosodott tanácsadó cégektől.

3. vélemény:

Ivan Shklovets, a Szövetségi Munkaügyi és Foglalkoztatási Szolgálat helyettes vezetője

Elbocsátás gyenge teljesítmény miatt

A munkaügyi jogszabályok nem tartalmaznak ilyen felmondási okokat alacsony teljesítménymutatóként. Ebből következően a munkáltatónak nincs joga ilyen megfogalmazással felmondani a munkavállalót.

A munkavállaló elbocsátása a betöltött pozíció elégtelensége miatt csak a munkavállaló igazolásának eredménye alapján lehetséges, amelyet a munkáltató által helyi szabályozási aktus formájában meghatározott módon kell végrehajtani. Ebben az esetben a hitelesítési bizottság jegyzőkönyvének kell lennie. A munkáltató azonban ebben az esetben is köteles az elbocsátás előtt felajánlani a munkavállalónak egyéb szabad beosztást vagy munkát, amelyet egészségi állapotára tekintettel el tud végezni.

Ha a munkavállaló nem tartja be a megállapított munkaügyi normákat vagy a mennyiségi (minőségi) mutatókat, az befolyásolhatja a javadalmazás összegét. Például az ösztönző kifizetések csökkenthetők vagy törölhetők. A megállapított munkaidőben végzett munka során azonban a munkavállalónak minden esetben garantált joga lesz a számára megállapított bér (tarifakulcs) megszerzésére. Ha a munkáltató a fenti indokok alapján mégis elbocsátja a munkavállalót, jogában áll az elbocsátás ellen bíróságon fellebbezni.

A KPI-k használatának előnyei és hátrányai az alkalmazottak teljesítményének értékelésére

profik	Mínuszok
A munkavállaló bónuszának nagysága közvetlenül függ a személyes KPI-k elérésétől	A teljes bónuszban túl sok KPI miatt ezek aránya kicsi
Minden alkalmazott egy meghatározott munkaterületért felelős	Az egyik mutató túl nagy súlya a munka torzulásához vezet (a munkavállaló nem fordít kellő figyelmet arra a funkcióra, amely a KPI rendszerben a legkisebb súllyal bír)
A munkavállaló látja a hozzájárulását a vállalat általános céljának eléréséhez	Az igazán elérhetetlen KPI-k demotiválják az alkalmazottakat

Cikkek ebben a részben

Megfelelő munkavállalói ösztönzők
A dolgozók munkájának motiválása és ösztönzése minden szervezet személyzeti menedzsmentjének egyik kulcskérdése. A munkavállalók munkáját ösztönző rendszer kialakításakor fontos, hogy a helyi szabályozásban minden szükséges rendelkezést rögzítsenek. Ellenkező esetben az ellenőrök követelései lehetségesek.
Motivációk
Milyen alkalmazottak elismerési és elismerési gyakorlatai vannak az Ön cégének? Létezik-e egységes szemlélet/általános hála és a munkavállalói kezdeményezés támogatásának kultúrája, vagy mindez a vezetők egyéni stílusán múlik?
A személyzet motivációja. Küzdelem a hatékonyságért. Ideje cselekedni!
Egy belső vagy külső válság az embereket tanulásra, a vállalatokat pedig változásra kényszeríti. Miközben a cég profitot termel, és semmi jele a problémáknak, a tulajdonos és az igazgató valószínűleg nem lesz készen komoly változásokra. Alacsony hatékonyság az üzleti életben (mint...
Egyéni munkavállalói bátorítás. Hogyan?
A HR vezető munkájának szerves része az egyéni munkavállalói jutalmazási rendszer. Hiszen a produktív munkavállaló mindenekelőtt elégedett alkalmazott!
Motiváljuk a könyvelő munkatársakat
Nem minden kulcsfontosságú teljesítménymutató-rendszer képes arra, hogy a számviteli alkalmazottakat hatékonyabban és eredményesebben lássák el feladataik ellátásáról. Azonban minden megváltozhat, ha összekapcsolod a játékmenetet a motivációval.
Nem anyagi ösztönző rendszer kialakítása
Jelenleg minden lehetséges anyagi ösztönző rendszer meglehetősen jól fejlődik a vállalkozásoknál. Ez annak köszönhető, hogy a munkaadók arra törekszenek, hogy egyértelműen meghatározzák, és utólagosan tudják, hogy miért, milyen konkrét munkáért fizetik a munkavállalót...
Munkavállalói motiváció: méltányossági modell
Ha a munkavállalók a javadalmazást méltányosnak ítélik meg, akkor a munkához való hozzájárulásuk megközelítőleg azonos szinten marad. A vezetés elfogult hozzáállása az igazságtalanság mértékének csökkentését célzó feszültség és motiváció kialakulását indítja el. Ha a munkavállalók túl magasnak találják a javadalmazást, a méltányosság elmélete szerint egyensúlyhiányt észlelnek a munkáltatójukkal való kapcsolatukban, és igyekeznek helyreállítani az egyensúlyt.
Hogyan működnek a motivációs tényezők
Olvassa el a cikket, hogyan építsen fel HR menedzsment gyakorlatokat a cégében a motiváció elmélete alapján.
Ellenajánlat a munkaerőpiacon – hogyan lehet szakembert a cégben tartani?
A munkaerő-közvetítő cégek toborzói szerint a munkaadók egyre gyakrabban folyamodnak ellenajánlatokhoz (vagyis jobb feltételeket biztosítanak, mint az új munkáltató), hogy megkíséreljenek megtartani egy jó munkavállalót, aki már eldöntötte az új állást és távozik. Mennyire releváns ma az ellenjavaslat? Sok vállalat nemcsak hogy nem tartja meg alkalmazottait, hanem éppen ellenkezőleg, csökkenti a létszámot. Ennek ellenére az ellenjavaslat témája a mai napig aktuális, mert jó szakemberekre vagy vezetőkre mindig és mindenhol szükség van. Ennek megfelelően az ellenajánlat elfogadása vagy el nem fogadása minden ember karrierjének egyik meghatározó döntése. Végül is szakemberként vagy menedzserként jövőbeli sorsa attól függ, hogy melyik ajánlatot választja. A cikkből megtudhatja, mi történik most a munkaerőpiacon
A jelölt motivációs profilja

A cikk azokat a motivációs tényezőket tárgyalja, amelyek leggyakrabban munkahelyváltásra késztetik a munkavállalókat. Gyakorlati ajánlásokat és tanácsokat adunk e tényezők negatív hatásának kiküszöbölésére és/vagy csökkentésére, illetve előfordulásuk kockázatának csökkentésére.

Mit akarnak azok a TOP-ok, akiknek már mindenük megvan?
A „Hogyan lehet motiválni valakit, akinek már mindene van?” kérdés az én szemszögemből egy epikus. Mi a különbség az igaz történet és az epikus között? Az igaz történet egy történet, amely egyszer megtörtént, az eposz pedig ennek a történetnek sokszoros megismétlése, legendák és mítoszok torzulásaival. Életemben még nem találkoztam olyan topmenedzserrel, akinek már mindene megvan, ez egy eposz.
A személyzet motiválásának leghatékonyabb módszerei
Az alkalmazottakat középfokú teljesítményekre kell ösztönözni, anélkül, hogy megvárnák az összes munka befejezését, mivel a nagy sikereket nehéz elérni és viszonylag ritkák. Ezért tanácsos a pozitív motivációt nem túl hosszú időközönként erősíteni. Fontos, hogy a munkatársak magabiztossá váljanak, hiszen ezt megköveteli a belső önigazolási igény. A siker sikert szül. Általánosságban elmondható, hogy a munkavállalók hatékony motiválására számos szabály megfogalmazható.
A motiváció diagnózisa
A cikk a Penza régió építési komplexumának vállalatainál a vezetők és szakemberek munkamotivációjának, valamint javadalmazásának kezelésére szolgáló rendszer stratégiai fejlesztésének tanulmányozására és értékelésére szolgál. A munkaerő-motiváció stratégiai rendszerében a fel nem használt gazdálkodási tartalékok meglétének lehetősége megalapozott.
A jóllakottság küszöbe.
A menedzserekre jellemző a területi mobilitás, a munkaerőpiac változásaira való nagy érzékenység, és nem korlátozódnak egy adott földrajzi területre. Az Orosz Föderáció egész területén élnek és dolgoznak. Ugyanakkor vannak olyan hangsúlyos helyi jellemzők, amelyek jelentősen megkülönböztetik például a Voronyezs város információs technológiai vezetőjét a Jekatyerinburg város azonos szakemberétől. A különbségek három fő paraméterre vezethetők vissza: a „telítettség küszöbének” nagyságára, a szabadidő formátumára és az önbecsülésre.
A munkával való elégedettség, mint a hatékony szervezeti magatartás összetevője
A modern orosz üzleti közösség előtt álló legfontosabb feladat az alkalmazottak szervezeti viselkedésének kezelésére szolgáló mechanizmusok kidolgozása. A szervezeti magatartás akkor lesz eredményes, ha hozzájárul a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez, pl. az összes alkalmazott viselkedésének fő vektora egybeesik a szervezet stratégiai céljainak elérése felé irányuló mozgásával. E célok elérése azonban csak akkor lehetséges, ha e mozgalom fenntarthatósága biztosított. A munkával való elégedettség (job satisfaction) ilyen stabilitást adhat a munkavállalói magatartásnak.
A vállalati kultúra motivációs mechanizmusa
A vállalati menedzsment belső szegmensének hatékonyságának növelésének talán kulcsfontosságú feltétele továbbra is a megfelelő módszerek kiválasztása a személyzet aktiválására a hierarchia minden szintjén: a közönséges előadóktól a felső vezetőkig.

Miért van az, hogy a költségvetési és létszámcsökkentési légkörben egyes alkalmazottak hangosan felháborodnak, míg mások csendben vannak? Ez azt jelenti, hogy az előbbi rosszabbul kezdett működni? Mennyire demotiváltak a „csendes emberek”, akik teljesen visszahúzódnak magukba? Ez a cikk röviden ismerteti W. Marston személyiségkülönbségek DISC modelljét, amely kevéssé ismert, de nagyon hatékony az üzleti életben, elmagyarázza, hogy a különböző emberek miért reagálnak és viselkednek eltérően egy krízishelyzetben, valamint ajánlásokat ad a különböző személyiségű képviselők egyéni motivációjára. típusok.
Neked nem pont ugyanilyen van, csak szárnyak nélkül?
Az álláshirdetésekben gyakran olvasható a következő szöveg: „A társasági készség, a kezdeményezőkészség, a fegyelem és a kreatív gondolkodás elengedhetetlen feltétele.” Természetesen mindannyian „sok mindent” akarunk, anélkül, hogy feltételeznénk, hogy egyes követelmények összeegyeztethetetlenek lehetnek.

Miért szükséges a vállalat stratégiai céljaira koncentrálni a személyi ösztönző programok kidolgozásakor?
Hogyan lehet a motivációs rendszert minél átláthatóbbá tenni?
Hogyan motiváljuk a munkatársakat válság idején
A válsághelyzet nemcsak pénzügyi problémákkal és piaci pozíciójának elvesztésével fenyegeti a vállalatot, hanem a szakképzett munkaerő elvesztésével is, akik nélkül lehetetlen a válság leküzdése. A kulcsfontosságú munkatársak megtartása a menedzsment egyik fő feladata a válság idején, és ez a cél akkor érhető el, ha a munkatársakat időben tájékoztatják és megfelelő motivációs rendszert alakítanak ki. Beszéljünk erről részletesebben.

Kulcsteljesítménymutatók = KPI = Kulcsteljesítménymutatók (KPI-k) a kitűzött célok mérésére szolgáló rendszer, amely a szokásos matematikai módszeren alapul, amikor a cél elérésének „Tervét/Cselekményét” százalékban számolja. Egy adott helyzetben a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) mérföldköveket határoznak meg a többlépcsős célok elérésének folyamatában.

Kulcsteljesítménymutatók (KPI) különböző forrásokból különböző módon fordítható oroszra, például: „kulcsfontosságú teljesítménymutatók”, „kulcsfontosságú teljesítménymutatók”, „kulcsfontosságú teljesítménymutatók”.

Általában azt mondják, hogy egy mutató akkor KPI, ha egy cél elérését méri. A dolgozók és az osztályok egészének munkacéljainak kitűzésének, nyomon követésének és felülvizsgálatának technológiája egy korszerű irányítási rendszer feladata. Az egyik népszerű KPI-kezelési koncepció az ún "Célok szerinti irányítás".

A kulcsteljesítmény-mutatók (KPI) számításának automatizálása a szintű megoldások feladata Üzleti intelligencia (BI)

Célok szerinti menedzsment = MBO = Célok szerinti irányítás egy szervezeten belüli célok összehangolásának folyamata, amelyben a vállalat vezetése és alkalmazottai, a célokat általában „fentről lefelé” kitűzve megértik a vállalaton belüli célhierarchia létezését.

Egyszerűen fogalmazva, Célok szerinti menedzsment (MBO) azt jelenti, hogy a felső vezetőktől a vonali szintig minden vezetőnek és a szervezet minden alkalmazottjának egyértelmű KPI-vel kell rendelkeznie, amely biztosítja, hogy a magasabb szintű vezetők KPI-i teljesüljenek.

Ebben az esetben KPI (Key Performance Indicators) kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyek mérik az alkalmazottak céljainak elérését a szervezet minden szintjén.

Célok szerinti irányítás– ez elsősorban a cégvezetés feladata, amely magában foglalja:

célok megfogalmazásával
a KPI definíciója szerint
a célok és KPI-k kommunikálásáról az alkalmazottakkal
hogy a célokat a szükséges forrásokkal biztosítsák
a kitűzött célok elérésének figyelemmel kísérésére

Ideális esetben magának a célnak kell válaszolnia, amelyet a KPI segítségével mérnek SMART fogalmak, azaz rendelkezik:

S – specifikus/ Specifikusság (hogy konkrét legyen, hogy konkrét eredmény legyen)
M – mérhető/Mérhetőség (mérhetőnek lenni, teljesítménymértékkel rendelkezni, azaz KPI)
A – elérhető/Elérhetőség (megvannak az eléréshez szükséges erőforrások)
R – releváns/Jelenőség (hogy releváns legyen, ezt a feladatot most el kell végezni)
T – időhöz kötött/Időben korlátozott (határidő van, időbeli bizonyosság)

A szemlélet alkalmazása a szervezetben Célok szerinti menedzsment (MBO) lehetővé teszi a célok kitűzésének és az alkalmazottak teljesítményének értékelésének folyamatát az alkalmazottak személyes KPI-mutatóinak beállításával.

A gyakorlatban mindent Kulcsteljesítménymutatók (KPI) munkavállaló tükröződik az ún "MBO indikátormátrix", vagy más gyakori nevek: "Teljesítményértékelő lap"— (ENT lap) vagy egyszerűen "Alkalmazott személyi aktája".

A KPI implementáció eredményeit vállalati környezetben használják fel "A személyzet motivációs rendszere", például a munkavállalók bónuszrészének (bónuszainak) kiszámításánál.

Módszertan "Célok szerinti irányítás" hatékony eszköze a taktikai irányítási szintű feladatok meghatározásának és végrehajtásának nyomon követésének. Ugyanakkor a vállalati minőségirányítási rendszerek (ISO 9001) követelményei szerint a taktikai irányítási szintű feladatoknak konzisztensnek kell lenniük (követniük kell) a stratégiai szinten meghatározott feladatoktól, ahol a leghatékonyabb irányítási eszköz az "Balanced Scorecard" (BSS).

Balanced Scorecard = BSC = Balanced Scorecard (BSS) - a stratégiai menedzsment egyik hatékony eszköze, amely lehetővé teszi a vállalat stratégiai céljainak formalizálását, és azok további lebontását az operatív tevékenységek és a fő üzleti folyamatok szintjére. Általában a következő mutatócsoportokat azonosítják a bontás kulcsfontosságú szintjeiként::

Pénzügy (pénzügyi mutatók)
Vevők és termékek (eladási adatok)
Üzleti folyamatok (folyamathatékonysági mutatók)
Személyzet (a személyzet képzésének és fejlesztésének mutatói)

Irányítás minden szinten Balanced Scorecard (BSC) keresztül végzett ún Kulcsteljesítmény-mutató (KPI)— Kulcsfontosságú teljesítménymutatók.

A csoportok összes KPI-jének kapcsolata az alábbiakban látható "BSC stratégiai térkép".

Meg kell jegyezni, hogy ebben az esetben KPI A stratégiai célok elérését, valamint az üzleti folyamatok hatékonyságának jellemzőit mérik, nem pedig az egyes alkalmazottak munkáját.

A munkavállalókkal összefüggésben KPI a taktikai irányítás vezetési modelljeiben használtak, például a koncepcióban "Célok szerinti irányítás", amelyből általában az következik "A személyzet motivációs rendszere", a személyes KPI-k elérése alapján.

Sematikusan mindez a következőképpen kapcsolható össze:

Kapcsolati diagram BSC -> MBO -> KPI -> Üzleti folyamatok*
(Stratégia -> Célok -> Terv/Cselekvés -> Cselekvések*)

De ez mind elmélet...

A gyakorlatban a KPI számítása a következő matematikai logikán alapul:

KPI összetétele

A KPI a következőkből áll:

KPI-terv (elérendő tervezett KPI-érték)
Tény KPI (elért tényleges KPI-érték)

A KPI-k típusai

A KPI-k a következők:

Abszolút (numerikus)
Relatív (százalék/együttható)

KPI számítás

KPI számítási képlete:

Tény KPI/Terv KPI = KPI elérése (Tény/terv = ha az eredmény nagyobb, mint a terv – jó)
Terv KPI/Tény KPI = KPI teljesítése (Terv/Tény = ha az eredmény nagyobb, mint a terv - rossz)

KPI-példák

Néhány példát hozok az elemzési területek kulcsfontosságú teljesítménymutatóira, amelyeket alapértelmezés szerint biztosítunk kész Business Intelligence (BI) megoldások .

Abszolút KPI-k (numerikus)

Értékesítési KPI:

Eladási mennyiség rubelben
Értékesítési mennyiség mértékegységben
Átlagos eladási ár
Felár rubelben
Az árrés rubelben
Kedvezmény rubelben
Az értékesítésben részt vevő ügyfelek száma
Az értékesítésben lévő márkák száma
Eladó termékek száma
Az értékesített gyárak száma
Az értékesítésben részt vevő beszállítók száma
Megrendelések száma az értékesítésben

Beszerzési KPI-k:

A vásárlások mennyisége rubelben
A vásárlások mennyisége mértékegységben
Átlagos vásárlási ár
A vásárlásban szereplő márkák száma
Vásárolt áruk száma
Beszerzett növények száma
Beszállítók száma a beszerzésben
Megrendelések száma a beszerzésben

Készlet KPI-k:

KPI a követelésekre:

Az abszolút KPI-k általában nem használatosak

KPI a hitelező számára:

Az abszolút KPI-k általában nem használatosak

Fizetési KPI-k:

Az abszolút KPI-k általában nem használatosak

Relatív KPI-k (százalék/arány)

Értékesítési KPI:

Az értékesítés növekedése rubelben
Az értékesítés növekedése mértékegységben
Felár százalékban
Margó százalékban
Százalékos kedvezmény

Beszerzési KPI-k:

A rubelben történő vásárlások növekedése
A vásárlások növekedése mértékegységben

Készlet KPI-k:

A fennmaradó eltarthatósági idő százalékban

KPI a követelésekre:

A lejárt kintlévőség százalékos aránya (PDR/ODR,%)

KPI a hitelező számára:

A lejárt tartozás százalékos aránya (PKZ/OKZ,%)

Fizetési KPI-k:

Dokumentum fizetési százalék
Kifizetés elosztási százalék
A kifizetések százalékos fedezete
Az árrés százalékban a dokumentumok szerint

Ez egy példa volt természetes KPI-k, amelyek az analitikai modulokban (OLAP-kockák) belül helyezkednek el, és teljes részletességgel rendelkeznek az OLAP-kocka-elemzés minden dimenziójáról (könyvtáráról).

A gyakorlatban is vannak mesterséges KPI-k, a KPI-terv és a KPI-tény kiszámítása bonyolultabb, és gyakran csak bizonyos részletezési szintet foglal magában, például csak az alkalmazottak esetében. Az ilyen KPI-k általában egy külön modulba kerülnek, amely csak a KPI-k elemzését tartalmazza.

Ilyen esetre van kész szintmodulunk Üzleti intelligencia (BI), melynek neve „KPI ANALYTICS”. Ez a modul lehetővé teszi, hogy automatizálja a terv/tényleges KPI számítását bármilyen bonyolultság esetén.

Ebben a cikkben megtekintjük a KPI-kre vonatkozó példákat, a különböző szakemberek kulcsazonosítójának kiszámításának sajátosságait, valamint a hazai vállalkozások általi végrehajtásának legjobb példáit.

Tanulni fogsz:

Hogyan történik a KPI kiszámítása a különböző alkalmazottak esetében.
Hogyan készítsünk KPI-állítást.
A KPI kiszámítása lépésről lépésre.
Hogyan számítsuk ki a marketingszakember KPI-jét.
Mik lehetnek a főkönyvelő KPI-i?
Milyen KPI-k alkalmazhatók a felsővezetőkre.
Hogyan számíthatók ki a KPI-k Excelben.
Mely cégek vezették be sikeresen a KPI-ket?

Útmutató a KPI-k kiszámításához különböző alkalmazottak számára

A KPI-azonosító fejlesztésének módszertana több egymást követő lépésből áll:

Előkészítő tevékenységek: munkacsoport létrehozása, elemzés.
Értékelési módszerek és módszertan kialakítása: teljesítménymutatók rendszerének modelljének kidolgozása, felépítésének sorrendje, KPI azonosítók létrehozása, tesztelése, korszerűsített irányítási módszerek elkészítése.
Megvalósítás: a KPI számviteli rendszer kombinálása a meglévő szoftverekkel, a dolgozók megismertetése a teljesítménymutatók számítási módszertanával.
A KPI számítási rendszer használatának szakasza: megvalósítás monitorozása, indikátorok beállítása.

A KPI-k fejlesztéséhez két fő módszert alkalmaznak: a folyamatot és a funkcionálist. Az egyes díjak kiszámításának módja az alábbi táblázatban található.

A folyamatmódszer a vállalat fő üzleti folyamatait figyelembe vevő épületazonosítókon alapul. A funkcionális módszer a vállalat szerkezetének és részlegeinek szolgáltatási céljainak elemzésén alapul.

Példa a vezetőknek szánt KPI-re, amely arra kényszeríti őket, hogy mindent beleadjanak.

Ha az értékesítő vonakodva teljesíti KPI-it, akkor ezeket a teljesítménymutatókat el kell hagyni. A „Kereskedelmi igazgató” szerkesztői olyan KPI-k meghatározását javasolják, amelyek eladásra és profitszerzésre ösztönzik a vezetőket.

Asztal. KPI - számítási példák folyamat- és funkcionális módszerekkel

Folyamat

Funkcionális

Az értékesítési folyamat. Célok:

a vásárlók számának növekedése (KPI - vonzott vásárlók száma);

az ismételt vásárlások számának növekedése a meglévő ügyfelek körében (KPI - ismételt vásárlások száma).

Vállalati szint - terv, stratégiai fejlesztési modell. Példák KPI-kre:

jövedelem, jövedelmezőség;
a nettó vagyon növekedése.

Folytassa a "leltárt".

Cél: a készletforgalom növelése (KPI - alapanyagok és késztermékek készletforgalmának növekedése az előző időszakhoz képest).

Osztályszint - a szerkezeti egységre vonatkozó szabályzatok, szabályzatok. Példák KPI-kre:

ügyfél-elégedettségi szint;
értékesítési volumenek.

„Ügyfél-elégedettség” folyamat. Célok:

a visszaküldések számának csökkentése (KPI - a vásárlások visszaküldésének százalékos csökkenése);

az ügyfélszolgálat időintervallumának csökkentése (KPI - szolgáltatásra fordított idő).

Szakemberek professzionalizmusa - munkaköri leírások. Példák KPI-kre:

az újonnan vonzott vásárlók száma;
ideje egy vevővel lebonyolítani a tranzakciót.

Folyamat "Személyzet". Cél: a személyi kiválasztás minőségi szintjének növelése (KPI - százalékos mutató a bezárt álláshelyekre).

Asztal. KPI-k értékesítési szakember számára: példák (KPI mátrix)

Index	Bázis	Norma	Cél	Tény	Végrehajtási szint	KPI index
Értékesítési mennyiség (cu)
Ügyfelenkénti átlagos bevétel (cu)
„Tetszett a szolgáltatás” jelölések száma (db)
A lejárt követelések aránya (%)
Végső KPI

A táblázatban bemutatott adatok alapján megállapíthatjuk, hogy az értékesítési szakember 6,1%-kal haladta meg a célmutatókat, ezért jutalmat kell kapnia.

A táblázat egy példát mutat be az „Átlagos bevétel egy vásárlóra” kiszámításának módszerére. Az előző példa összefoglalójában ez a mutató az értékesítési szakember KPI-számítási űrlapján is szerepel.

Asztal. Egy vevőre jutó átlagos bevétel egy értékesítőnél

A támogató osztályok teljesítménymutatóinak kiszámítása meglehetősen összetett eljárás. Nézzünk alább példákat néhány támogató pozícióra.

Asztal. Példák más pozíciók KPI-ire

A KPI kiszámítása: lépésről lépésre

1. szakasz. Három alkalmazotti KPI-mutató meghatározása:

az internetes portálhoz vonzódó felhasználók száma;
a meglévő fogyasztóktól történő ismételt vásárlások száma;
a tranzakciót követően a cég honlapján vagy közösségi oldalain közzétett ajánlások és pozitív vélemények száma.

2. szakasz. Az egyes azonosítók súlyának kiszámítása (a teljes súly 1, a mutatók arányának kiszámítása prioritásuk függvényében történik). Ebben a példában a következőket kapjuk:

új vásárlók száma - 0,5;
ismételt vásárlások száma - 0,25;
fogyasztói vélemények - 0,25.

3. szakasz. Az egyes kulcsmutatók statisztikáinak elemzése az elmúlt hat hónapra vonatkozóan, és terv kialakítása:

	Kezdeti mutató (a hónap átlagos adatai)	Tervezett mutató
Új vásárlók számának növekedése	160 új ügyfél	20%-os növekedés, azaz 192 új ügyfél
A visszatérő vásárlók százalékos aránya	30 ismételt vásárlás	20%-os növekedés, azaz 42 ismételt vásárlás
Azon ügyfelek százalékos aránya, akik pozitív véleményt vagy ajánlást hagytak a webhelyen		20%-os növekedés vagy 42 pozitív vélemény

4. szakasz. A KPI-számítás példája a táblázatban látható:

A fő mutatók kiszámításának képlete:

KPI-index = KPI súlya * Tény / Cél

A cél a marketingszakember által tervezett KPI érték. A tény a kapott tényleges adatok.

A fenti példában jól látható, hogy a munkavállaló nem érte el céljait. Ugyanakkor az összesített KPI-érték (113,7%) alapján magas elért eredményről beszélhetünk.

5. szakasz. Bérszámítás.

A marketinges fizetése ebben a példában 800 dollár. Ebben az összegben 560 USD a fix rész, 240 USD pedig a változó rész. A teljes fizetést 1 vagy 100%-os indexű eredmény elérése esetén fizetik ki. Mivel példánkban a KPI 113,7%-ot ért el, ami meghaladja a tervet, ezért a marketingszakember bónuszos fizetést kap.

Eredmény:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Ugyanakkor, ha a KPI értéke kisebb, mint 1 vagy 99%, akkor a bónusz mérete csökken.

A KPI példáját tartalmazó táblázat bemutatja a marketingszakember munkájának problémás aspektusait. A nem kellően magas mutatók a vevők vállalat iránti lojalitásának növelésére irányuló, helytelenül megválasztott stratégia következményei lehetnek. Az ilyen adatok lehetővé teszik a szakember munkájának nyomon követését. Ha a helyzet a következő időszakokban sem változik, akkor a KPI követelményrendszer átgondolása szükséges.

Az ilyen irányelvek folyamatos követésével teljes képet kaphat az értékesítés, a gyártási folyamat stb. KPI-jeiről. Ez lehetővé teszi, hogy megértse a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kiszámításának és végrehajtásának folyamatát.

A KPI-számítások a tervezett mutatóktól függően változhatnak. Megengedett a szabályzat kiegészítése új azonosítókkal: megoldott/meg nem oldott feladatok számának adatszolgáltatása, a terv kiemelt pontjain alacsony teljesítés büntetési rendszere.

Például, ha a terv 70%-nál kevesebbel teljesül, a munkavállalót megfoszthatják a bónuszoktól.

Íme egy példa az értékesítési tervet teljesítő alkalmazott fizetésének bónuszkomponensének kiszámítására:

KPI számítás marketinges számára: példa

Mielőtt elkezdené egy internetes marketingszakember kulcsfontosságú teljesítményazonosítójának kiszámítását, egyértelműen meg kell határoznia a felelősségi körét, majd be kell állítania az alkalmazott KPI-jét. A KPI képlet csak olyan esetekben használható, amikor elfogadható azoknak az eredményeknek a számszerű kifejezése, amelyekért a marketingszakember kifejezetten felelős.

Például mutassunk be 5 KPI-mutatót egy szakember számára:

a fogyasztói célcsoport növelése;
új ügyfelek bevonása, ügyfélszám növelése;
a vásárlói hűség szintjének növelése (az értékelések, ajánlások stb. számát figyelembe veszik);
az ismételt vásárlások számának növekedése;
növeli a vállalati ismertséget és növeli az ügyfelek lojalitását.

A célmutatók eléréséhez a marketingszakember a vállalat anyagi és munkaerő-erőforrásait használja (kölcsönhatásba lép program- és designfejlesztőkkel, elemzőkkel és szövegírókkal). Ebben a folyamatban kötelező eljárás a költségvetési ellenőrzés. A pontos költségelszámolás segít meghatározni a kapcsolatot a szakember által elért eredmények és az általa felhasznált anyagi erőforrások között.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerének megvalósításához szükséges intézkedések:

meghatározza a vállalat fő célját és azokat a mutatókat, amelyeket egy adott időn belül meg kell szerezni;
feladatokat oszt ki a marketingszakemberekre;
osztja fel a marketinges fizetését fix és változó komponensekre (például 75% fix komponens, 25% pedig bónusz a KPI-térképen bizonyos célok eléréséhez);
azonosítsa a kulcsfontosságú teljesítményazonosítókat a szakember munkájának értékeléséhez;
készítsen egy tervet, és határozza meg az optimális KPI-mutatókat (a cikk következő részében példák segítségével nézzük meg, hogyan kell ezt megtenni).

Szükség esetén használhatja az Excel irodai program funkcionalitását vagy implementálhat egy CMS-t, amely biztosítja a célok kitűzésének folyamatának kompetens megszervezését, a gyors adatbevitelt és a KPI megvalósításának hatékony nyomon követését.

A gyakorló elmondja

Példák olyan KPI-kre, amelyek arra kényszerítették a hétköznapi alkalmazottakat, hogy jobb módot keressenek munkájuk elvégzésére

Maria Ponomarenko,

A moszkvai Smart Personal cég igazgatója

Egy ideig egy olyan csapatban dolgoztam, amely egy vasfém hengerléssel foglalkozó vállalkozást irányított. Cégünk ügyfelei építőipari és gyártó cégek voltak, akiknek szükségük volt az áruk időben történő kiszállítására. A vevők igényeinek kielégítésére olyan járműparkot alakítottunk ki, amely akár 12 méteres hengerelt termékek szállítására is alkalmas. Ha sok jelentkezés érkezett, és az autóink nem voltak elegendőek, külső vállalkozóktól béreltünk autókat. Két problémát kellett megoldanunk: biztosítanunk kell a termékek gyors szállítását a vevő számára megfelelő időpontban, és minden járműre maximális terhelést kell elérni.

Mit tettek. A diszpécserek motiválására két KPI-mutatótól függő bónuszrendszert dolgoztunk ki (mindegyik meghatározott logisztikai feladathoz).

A szállítás más napokra halasztásának jelzése. Ha lehetőségeink nem tették lehetővé a szállítás határidőre történő befejezését, a megrendelő beleegyezésével azt a megrendelő által jóváhagyott másik időpontra halasztottuk. Az egy diszpécserenkénti szállítási átutalások maximális száma nem haladhatja meg a 3%-ot. Ennek a mutatónak a növekedésével a munkavállalói jutalom mértéke csökkent. Ezzel szemben, ha a diszpécser el tudta kerülni az átutalásokat, a bónuszainak összege nőtt (lásd az 1. táblázat adatait).
Átlagos szállítások száma járművenként(az 1 nap alatt teljesített teljes szállítások számát elosztottuk a használt járművek számával). Egy autó átlagosan 1,8 utat tett meg naponta. Úgy döntöttek, hogy ezt a számot 2 járatra növelik. A mutató növekedéséről és csökkentéséről is rendelkezett (lásd 2. táblázat).

A díjakat a következő képlettel számítottuk ki: S x K1 x K2, ahol S egy fix összeg (például 10 000 rubel), K1 a szállítási átviteli együttható, K2 a járművek használatának hatékonyságát jelzi. Az elért adatoktól függően a diszpécser a bónuszok 12-180%-át szerezhette meg, ami 1200 és 18000 rubel között volt.

A KPI-mutatók kölcsönösen kizárják egymást. Például egy járművel meg lehetett növelni a kiszállítások számát, de ennek következtében a vevő számára kényelmetlen lenne a termékek átvétele. Mindkét mutató növekedésének eléréséhez a diszpécsernek számos tényezőt kellett figyelembe vennie (a szállítási időre vonatkozó vevői igények, a szállítási régió, a járművek teherbírása, a különböző típusú bérleti díjak egy járműre történő szállításának kompatibilitása).

A diszpécserek KPI rendszerének bevezetésével párhuzamosan a kapcsolódó részlegek (például raktárkomplexum) hatékonyabb működésének biztosítására volt szükség.

Eredmény. A KPI rendszer márciusban indult, és már októberben az átlagos napi kézbesítési hatékonyság azonosítója 1,8-ról 2,3-ra emelkedett. Így mindössze 7 hónapnyi munkavégzés alatt a KPI rendszerrel 28%-kal nőtt a szállítóflotta üzemeltetésének hatékonysága. Ezzel párhuzamosan a szállítási halasztások megengedett számát 6-szorosára (!) sikerült csökkenteni - 3%-ról 0,5%-ra.

A KPI szabályzat általános részében a következő:

pontosítsa a szabályozás célorientáltságát (példa megfogalmazás: „a KPI rendelet a beszámolási időszakok eredményei alapján határozza meg a teljesítménymutatók kialakításának, a tevékenységek végrehajtása során történő nyomon követésének és ellenőrzésének rendjét”);
azonosítsa azokat az alkalmazottakat, akikre a KPI-szabályozás kötelező;
a KPI mátrix céljainak meghatározása (például: a vállalkozás hosszú távú terveinek és szakembereinek éves feladatainak egy nevezőbe hozása);
adjon meg egy listát az alapfogalmakról és azok definícióiról;
mutassuk be a KPI-rendszer alapelveit (példa: dekompozíció, egyensúly, megfelelés a SMART szabályoknak).

A KPI-szabályzat fő részének ismertetnie kell a teljesítménymutatók létrehozásának és egyeztetésének eljárását is. Fel kell tárni azokat a kritériumokat, amelyeknek meg kell felelniük (például: mérhetőség, elérhetőség, specifikusság stb.). Az alábbiakban letölthető példánk segít Önnek egy ilyen dokumentum elkészítésében cége számára.

Jobb, ha az egyes szakemberek KPI-it egy speciális dokumentumban, úgynevezett scorecardban dokumentálják. A vezérigazgatóval, a személyzeti és pénzügyi osztály felső vezetőivel egyeztetik, és egy meghatározott alkalmazott írja alá.

A KPI rendelkezésben meg kell határozni a kártya érvényességi idejét is (például: naptári év), és ehhez csatolni kell az egyeztetett nyomtatványt.

Asztal. KPI térkép pénzügyi szakemberek számára

№ p/p	KPI típus	KPI teljesítményszintek			KPI tömeg, %	KPI teljesítményszint
№ p/p	KPI típus	Alacsonyabb szinten	Célszint	Felső szint	KPI tömeg, %	KPI teljesítményszint
	Követelések és kötelezettségek forgási sebessége	A forgalmi arány növekedése 0-ról 1%-ra a bázisévhez képest	A forgalmi arány növekedése 1-ről 3%-ra a bázisévhez képest	A forgalmi arány 3% feletti növekedése a bázisévhez képest
	A tényleges mutatók százalékos eltérése az adatfigyelő rendszerrel nem figyelmeztetett tervezetttől, %
	Funkciónkénti működési költségek csökkenése az iparágban az előző évhez képest, %
	Szabad pénzügyi áramlás, millió rubel.

A KPI Szabályzatnak tartalmaznia kell a kulcsazonosító kártyák kidolgozásának és jóváhagyásának eljárására vonatkozó követelményeket. Meg kell jelölni a KPI-térképek kialakításáért, jóváhagyásáért, elfogadásáért felelősöket. Le kell írni az ilyen kártya együtthatóira és formátumára vonatkozó egységes követelményeket. Tartalmaznia kell például a mutatók teljesítményének kiszámításához szükséges azonosítókat (folyamatos, diszkrét, határérték), valamint a mérési módszerekre vonatkozó ajánlásokat (kvantitatív és kvalitatív). Az egyes KPI-azonosítók pozíciójában fontos feltüntetni a célértéket, a súlyt, a típust, valamint a felső és alsó szintet. Ezenkívül figyelembe kell vennie, hogy a KPI-térképen szereplő összes mutató súlyának 100% -nak kell lennie.

A KPI levágási jelző csak végső esetben jelenik meg, mivel a többi adatot visszaállítja. Például a főmérnök lekapcsolási mutatója jelezhet bármilyen ipari balesetet, amely a jelentési időszakban történt.

A KPI-szabályzatnak le kell írnia az indikátorok teljesítményének nyomon követésének eljárását, amely elősegíti a KPI-azonosítók célértékektől való jelentős eltérésének okainak gyors azonosítását és megszüntetését.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatókról szóló rendeletben fel kell tüntetni az ellenőrzési tevékenységek gyakoriságát (például negyedévente egyszer) és az ezek végrehajtásáért felelős munkatársakat.

Az üzleti tevékenységek végzésének feltételeiben bekövetkező esetleges (belső vagy külső) változásokhoz ismertetni kell a KPI-k módosítására vonatkozó előírásokat. Használatuk oka például a munkavállaló munkaköri kötelezettségeinek változása lehet. Itt is meg kell adni azoknak a személyeknek a listáját, akik kezdeményezhetik a korrekciók alkalmazását, valamint azokat a paramétereket, amelyek alapján az ilyen korrekciók végrehajthatók (például az azonosítók számának és összetételének megváltoztatása, a célmutatók, azok mértéke teljesítmény stb.).

A KPI szabályzat tartalmazza azokat a szakaszokat is, amelyekkel a kulcsmutatók elérése kerül értékelésre (például a KPI-kártya tulajdonosának önértékelése, melynek adatait egyeztetni kell a vezetéssel, a humán részleggel és a pénzügyi szolgálattal).

A kulcsmutatókra vonatkozó rendelkezésnek le kell írnia a számítási módszertant is. A szakember bónuszának szintje és motivációja a célkövetelmények elérésére a szakember választásától függ. Például a KPI szabályzatban megadható, hogy a súlyozott kártyavégrehajtási azonosítót úgy kapjuk meg, hogy az indikátor értékét megszorozzuk annak súlyával.

A főkönyvelő KPI-je: példa az osztály leterheltségének felmérésére

A vállalatvezetés gyakran költséges részlegnek tartja a könyvelést. A főkönyvelők rendszeresen panaszkodnak, hogy túl magas az osztály leterheltsége, és több alkalmazottat kérnek. Hogyan derítheti ki a vezető, hogy a könyvelők valóban túlterheltek-e jelenlegi munkájukkal, vagy a probléma a munkaszervezés alacsony hatékonyságában van? Hogyan határozható meg a KPI-k számviteli alkalmazottak számára?

A szakképzett főkönyvelőnek rendelkeznie kell azokkal az eszközökkel, amelyekkel objektíven felmérheti az osztályán dolgozó szakemberek leterheltségi szintjét. Előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor egyes alkalmazottaknak növelniük kell felelősségi körét, míg másoknak éppen ellenkezőleg, szűkíteniük kell a feladatkörüket. Az ilyen intézkedések elősegítik a munkateher egyenletesebb elosztását a szakemberek között és növelik a munka termelékenységét. Annak ellenére, hogy a számviteli osztályt kisegítőnek tekintik, szakemberei gyakran nemcsak a pénzügyi források fenntartásához, hanem mennyiségének növeléséhez is hozzájárulnak.

A KPI-azonosítók egy könyvelő vagy egy egész osztály munkájának értékelésére szolgálnak. Számos mutatót tartalmaznak:

a jelentések időben történő benyújtása a szabályozó hatóságoknak és a nyilatkozatok hibamentes kitöltése;
a vállalati számlák időben történő kifizetése az ügyfelek által;
nincs hiba a könyvelésben;
a pénzügyi megtakarítások összege (például beszállítókkal vagy vállalkozókkal kötött szerződések stb.);
az adóhatóságnak kifizetett bírságok teljes összege (a könyvelők hibájából);
számviteli osztály bérköltségei;
a vállalkozás külső és belső ügyfeleitől származó panaszok jelenléte/hiánya a könyvelők munkájával kapcsolatban.

Ha figyelembe vesszük a könyvelő KPI-it, számos példát lehet hozni, de figyelembe kell venni, hogy ez a részleg a nyereség növelésével és a költségek optimalizálásával képes befolyásolni a vállalkozás összes fő üzleti folyamatának hatékonyságát.

Az üzleti és gazdasági folyamatokban a számviteli osztály legfontosabb teljesítménymutatói a következők:

az alkalmazottak felcserélhetősége;
számviteli szakemberek száma;
a munkafolyamat során lejárt dokumentumok minimális mennyisége;
egy könyvelőre jutó céges alkalmazottak száma.

Ezenkívül figyelembe kell venni a könyvelők képzettségi szintjét és motivációjukat, hogy a kívánt eredmény elérése érdekében dolgozzanak. A vezetőnek figyelemmel kell kísérnie az alkalmazottak leterheltségét, a terepen végzett munka kényelmét, és szükség esetén a könyvelőket kellő időben továbbképzésben kell részesítenie speciális tanfolyamokon.

A kiosztott feladatoktól és azok elvégzésének határidejétől függően a vezető értékeli az adott munkavállaló munkáját. Az elért eredmények függvényében döntés születik a létszám bővítéséről/leépítéséről.

A vállalati alkalmazottak optimális létszámának meghatározásának leghatékonyabb eszköze az adagolás. Adjunk erre egy példát a számviteli osztály számára, ahol a munka olyan összetevőket tartalmaz, mint:

elsődleges dokumentáció (bejövő);
számviteli standardok és adótörvény;
munkaeredmények (beszámolók).

A számviteli osztályon dolgozó alkalmazottak szükséges számának kiszámításához ismernie kell az egy bizonyos időszak alatt (nap, hónap) kapott elsődleges dokumentumok hozzávetőleges mennyiségét, és meg kell értenie, hogy hány alkalmazott és mennyi idő alatt lesz képes. ekkora mennyiségű anyag feldolgozására.

Például a bérszámfejtésért felelős számviteli alkalmazott KPI-jének meghatározásához a következő kritériumokat kell használni:

az általa kiszolgált vállalkozás alkalmazottainak száma;
bérszámfejtés a létszám alapján (bérlap);
forrásadó és egyéb kötelező befizetések a létszám alapján;
települések száma.

Ilyen kritériumok alapján határozzák meg a számviteli alkalmazottra vonatkozó standardot, amely alapján kiszámítják a vállalkozás által igényelt könyvelők számát. Például, ha egy bérszámfejtőnél 1600 havi bérszámfejtő lapot veszünk KPI-normának, akkor egy 5000 fő feletti szervezetnél 3 bérszámfejtőre lesz szükség.

Minden vállalat egyedi KPI-azonosítókkal rendelkezik. A vállalkozás céljai és célkitűzései alapján alakulnak ki.

A KPI-azonosítókat a vezetés (főkönyvelő vagy a vállalat igazgatója) állítja be, és több vagy kevesebb mutatót tartalmazhatnak, mint az ebben az áttekintésben bemutatott példákban. Az alkalmazottak fő motivációja a KPI-mutatók eléréséhez szükséges bónuszok pontos és objektív kiszámítása. Ennek köszönhetően a lelkiismeretes és felelősségteljes dolgozók magasabb bért kapnak. Az ilyen ösztönzők motiválják az alkalmazottakat a termelékenység növelésére.

6 trükkös interjúkérdés, amely bárkit meglep

Főbb teljesítménymutatók: példák felsővezetőknek

A KPI-rendszer felépítése során a vállalkozás szerkezeti egységeinek vezetőinek be kell tartaniuk a táblázatban bemutatott alábbi elveket.

A vállalat fő irányelveit mindig a stratégiai cél alapján határozzák meg. Például: „Milyen eredményeket akar a menedzsment elérni egy adott idő alatt?” A fő mutató lehet a vezető pozíció a piacon vagy a vállalat ígéretes eladása. Az első lehetőségnél az értékesítési volumen növelésére és a vevőkör növelésére, a másodiknál pedig a vállalat tőkéjének növelésére fordítják a figyelmet a legmagasabb eladási ár elérése érdekében.

Ehhez először meg kell határozni a fő célt, és írásban részletesen megindokolni. Ezután több kis célra bontják, amelyek konkrét feladatok, amelyek segítik a fő cél elérését. Vizuálisan ez egy papírra rajzolt „célfa” formájában jeleníthető meg a vállalkozás szervezeti felépítésére hivatkozva.

Az emberi pszichológia olyan, hogy sokan, attól tartva, hogy bizonyos kérdésekben alkalmatlanságukat mutatják, beleegyeznek abba, hogy véletlenszerűen hajtanak végre egy feladatot anélkül, hogy megértenék a lényegét. Az egyik neves holdingban végzett feladatmeghatározás megfigyelésének eredményei alapján kiderült, hogy a vezetőséggel folytatott megbeszélésen sok dolgozó egyetértett az elhangzottakkal, de miután elhagyták az irodát, megkérdezték kollégáikat, hogy mi a főnöke gondolt.

A KPI rendszer minden pontját egyértelműen meg kell adni. Ennek érdekében a társaság vezetése (vezérigazgató, igazgatóság és ügyvezetés) elkészíti és jóváhagyja a KPI szabályzatot. Jó lenne, ha a dokumentum példákat, számításokat tartalmazna képletekkel, és minden terminológia a számvitelhez lenne kötve. Ha a szabályozás figyelembe veszi az Orosz Föderáció számviteli szabályait, akkor a jövőben ezekre kell támaszkodnia. Több jelentési dokumentációs rendszer alkalmazása esetén jelezni kell, hogy az egyes mutatókat milyen módszerrel kell kiszámítani.

A KPI rendelkezéseinek jobb megértése érdekében több közgyűlést tartanak. Minden vezetőnek önállóan kell kiszámítania bónuszait, az előző jelentési időszak mutatóira hivatkozva. A feladat elvégzésére meghatározott számú munkanap áll rendelkezésre, majd mindenki összegyűlik, hogy azonosítsa a hibákat. Az ilyen találkozókon gyakran felmerül a KPI-szabályzat módosításának szükségessége.

A dokumentum végleges jóváhagyása az összes vezető számára megállapított maximális számú mutató mellett történik. Minden menedzser legfeljebb öt-hét mutatót képes egyszerre figyelni.

Nem szabad a maximális eredmény elérésének elve vezérelnie, mivel sok felsővezető, ha nagy bonyolultságú feladatot kap, egyszerűen abbahagyja az erőfeszítések elvégzését.

A fő teljesítménymutatót évente egyszer számítják ki. Ez a legoptimálisabb időpont a szakember eredményeinek értékelésére. Mi a teendő, ha a vezető menedzsert az adott évben vették fel? Példaként vegyük a fővárosi Insol cégcsoportot. Itt a fizetés bónusz részét a következőképpen számítják ki:

A munkatervben a vezető korábbi eredményeinek elemzése alapján összeállított adatok szerepelnek hasonló mutatókon, 20%-os növekedéssel. Ez a cégvezető által meghatározott célkamat;
ha a vezető menedzsert nemrég vették fel, akkor elődei teljesítményét veszik figyelembe (20%-ot kell hozzáadni az átlagos teljesítményhez).

A bónuszok összege a tervezett mutatók elért szintjétől függ. Tekintsük ezt a helyzetet egy példa segítségével:

50% bónusz, ha a tényleges mutató meghaladja a tervezettet;
30% a terv teljesülése esetén;
10%, ha az eredmény alacsonyabb a tervezettnél;
a fizetés változó összetevőjét elfogadhatatlanul alacsony eredmény elérése esetén nem fizetik ki.

A KPI kiszámításakor jobb, ha figyelembe veszi az általános és a személyes mutatókat. Az első az osztály tevékenységének eredményeit tartalmazza, amelyeket a cég felső vezetője irányít. Az általános eredmények csapatmunkára motiválják az alkalmazottakat, és végül a szakember érdeklődésének megnyilvánulásaként szolgálnak. A vállalkozás tevékenységének sajátosságai és a vezető pozíciója a fő tényezők, amelyek meghatározzák az általános és a személyes eredmények arányát a KPI kialakításához. A magas hivatalos pozíció a személyes eredmények súlyának csökkenését jelenti. Egy vezető menedzser esetében a személyes mutatók aránya 10-20% között mozoghat (vagy egyáltalán nem veszik figyelembe). A személyi KPI a cégvezető számára a pénzügyi szektor szakemberi képesítési bizonyítványainak megszerzését jelenti, ami egyes cégeknél kötelező, valamint az utód előkészítését.

A KPI meghatározott számértékekben van kifejezve. Például egy személyzeti vezető számára elfogadhatatlan az olyan kritérium, mint a „magasan képzett személyzet bevonása”. Ebben az esetben nincsenek olyan mutatók, mint az időzítés, az összetétel és a személyzet száma. Ezenkívül a „magasan képzett személyzet” értékelési kategória nem használható. A társaság vezérigazgatója és a HR osztály vezetője nem állapodhat meg a „képzett” és a „magasan képzett szakember” értékelési szempontok értelmezésében.

Fontos meghatározni a mutató meghatározásának módját. Nem tanácsos drága adatokat felhasználni, sok személyes időt eltölteni és más cégeket bevonni erre a célra. Például, ha egy marketing osztály vezetőjének meg kell határoznia a márkaismertség szintjét, akkor meglehetősen költséges módszereket kell alkalmazni a KPI értékelésére.

Minden egyes mutatóhoz teljesítményszinteket kell kialakítani:

küszöbérték (mutatók, amelyek alatt nem jár bónusz);
cél (erre a mutatóra külön meghatározott díjazás jár);
maximum (emelt bónuszokat fizetnek).

Egyes általános mutatókra gyakorolt hatás közvetett lehet, de a személyes mutatókban a munka hatékonysága és az elért eredmény közötti kapcsolatnak közvetlennek kell lennie. Például a pénzügyi osztály igazgatója számára lehetetlen a KPI „készpénzhiányok jelenléte” alkalmazása, ha az ügyfeleknek történő kifizetések ütemezésével és a kereskedelmi hitelek nyújtásával kapcsolatos összes döntést csak a főigazgató hozza meg.

Ha a bónusz százalékos aránya elenyésző a munkavállaló összjövedelméhez képest, akkor nem stratégiai célok kitűzésével tölti az idejét, hanem fontosabb aktuális kérdésekre koncentrál. A felsővezetők bónuszának arányának legalább a rögzített kamatláb 100% -ának kell lennie, és egy átlagos alkalmazottnak - legfeljebb 20% -ának.

A vállalati alkalmazottak számára a mutatók akkor tekinthetők tisztességesnek, ha legfeljebb 30%-kal térnek el az ágazat átlagos adataitól. Ebben az esetben a kollégák tapasztalata hasznos lesz a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kidolgozásakor.

Nagyon fontos szempont a KPI kiszámításának tisztességes eljárása. Ha a KPI-hez képest egy felsővezetőnél meghatározott mértékű nyereséget állapítottak meg, de a beszámolási időszak végén a mutatók alig érik el az 50%-ot, akkor a KPI előírásai szerint a vezető nem részesül bónuszban. Első pillantásra minden igazságosnak tűnik, de ha figyelembe vesszük az elmúlt egy év válsághelyzetét és az iparág cégeinek több mint 50%-ának csődjét, ahol az összes többi tönkrement, akkor a végén kiderül, hogy ez a cég a főmutató 50%-át kapta. Ebben az esetben a menedzser bónuszt érdemel. Ez azt sugallja, hogy az ilyen helyzet elkerülhető, ha a fő mutatók az iparági mutatókhoz kapcsolódnak.

Az értékesítési vezetők irányításának szabályai: hogyan védheti meg bázisát az alkalmazottak elbocsátása után

A gyakorló elmondja

A menedzser KPI-jei példaként

Tatiana Kostenkova,

Jogi és üzletfejlesztési tanácsadó a Finstar Financial Groupnál, Moszkvában

Esettanulmány 1. KPI az üzletvezető számára

Nézzünk egy példát a Narodny Trade House gyakorlatából (Bishkek, Kirgizisztán). A következő kulcsfontosságú teljesítménymutatókat dolgozták ki a kereskedőház üzletvezetői számára:

KPI 1. Az értékesítési terv teljesítése. Kiszámítása a tényleges értékesítési mennyiség és a tervezett mennyiség aránya alapján történik. Az üzlet egy bizonyos időszakra szóló bevételi tervét a vezérigazgató hagyja jóvá a pénzügyi és kereskedelmi igazgatókkal egyetértésben. Ezt a KPI-azonosítót egy analitikai szakértő értékeli (2. táblázat).

KPI 2. A jelentéstételi és teljesítményfegyelem betartása. Ez a mutató mutatja a jelentési dokumentáció elkészítésének időszerűségét, a közüzemi számlák fizetésre történő átutalását, a dokumentumok archívumba küldését, a főigazgatói utasítások végrehajtását, a leltározási előírások végrehajtását, valamint a vállalati szabványok betartásának és a jelentéstételnek való megfelelés pontosságát. és teljesítményfegyelem. A KPI-t a vállalat kereskedelmi igazgatója értékeli. Minden szabálysértésért 1 pont jár.

KPI 3. A beosztott alkalmazottak teljesítménye. Az alkalmazottak jóváhagyott paraméterek szerinti értékelését a kurátor végzi. A szabálysértéseket pontokká alakítjuk. Például az üzlet közelében történő parkolásnak és annak bejáratának meg kell felelnie a műszaki és egészségügyi szabványoknak. Ezen követelmények megsértése két ponton értékelendő.

Esettanulmány 2. KPI egy nagy holding oroszországi fióktelepének vezetőjének

Kezdetben a fő teljesítménymutatókat a vállalkozásnál az EBITDA analitikai mutatóhoz kötötték. Amikor a vállalkozás új szintre lépett, nehézségek merültek fel a vállalati normák betartásával.

Az osztályvezetők 4 feladatot kaptak:

költségminimalizálás;
a korábbi időszakokban elért mutatók megtartása;
a döntések kidolgozásának módszertanának betartása az anyavállalat standardjai szerint;
a veszteség csökkentése.

Az igazgató ösztönzésére a kijelölt feladatok megoldására 4 fő teljesítménymutatót dolgoztak ki. A terv teljesülése esetén az éves fizetés 150%-a volt a díjazás.

KPI 1. A több mint egy éve nyitott üzletek közül legalább egy több mint három hónapja veszteségesen működik. A végrehajtás értékelését az üzemi eredmény jelentésből összeállított könyvvizsgálati adatok alapján az igazgatóság végzi. A mutató súlya a bónuszban 0,3.

KPI 2. Az EBITDA mutató nem teljesítése. Az azonosítót az eredménykimutatás adatai alapján az igazgatóság vagy az audit bizottság értékeli. A 2. kulcsmutató súlya 0,3.

KPI 3. A döntéshozatal szabályairól szóló belső szabályzat megsértése. A hibák meglétét/hiányát az igazgatóság határozza meg. A 3. kulcsmutató súlya 0,2.

KPI 4. Az igazgatósági határozatok be nem tartása. Az ilyen tények meglétét az igazgatóság határozza meg. A bónuszban a 4. mutató súlya 0,2.

A KPI-k kiszámítása Excelben: példák és képletek

A KPI motivációs rendszerben a pénzügyi bónuszok ösztönző jellegűek. A kifizetések összege a beszámolási időszakban a szakember munkájának személyes eredményeitől függ. Az összeg fix vagy a fizetés százalékában számolható.

Bármely vállalat egyedileg határozza meg a KPI-ket és az egyes mutatók súlyát (a vállalkozás céljaitól függően). Például:

A cél a megvalósítási terv teljesítése 500 ezer rubel összegben. havi. A legfontosabb azonosító az értékesítési terv. Mérési rendszer: tényleges értékesítési mennyiség/tervezett értékesítési összeg.
A cél a szállítmány mennyiségének 20%-os növelése. KPI – átlagos szállítási mennyiség. Mérési rendszer: tényleges átlagos szállítási mennyiség/terv az átlagos szállítási mennyiséghez.
A cél az ügyfelek számának 15%-os növelése. KPI - az ügyfelek száma a vállalat adatbázisában. Mérési rendszer: tényleges vásárlók száma/vásárlók tervezett száma.

A vállalat önállóan határozza meg a KPI-k (skálák) terjedését. Például:

A terv 80%-nál kisebb arányú végrehajtása elfogadhatatlan eredmény.
A terv végrehajtása 100% - együttható 0,45.
A terv végrehajtása 100-115% tartományban - 0,005 együttható minden 5%.
Nincs hiba - együttható 0,15.
A beszámolási időszakban észrevétel nem volt - együttható 0,15.

Ez csak egy lehetséges példa a motivációs KPI-mutatók meghatározására.

A kulcsmutatók meghatározásának fő pontja a tényleges eredmény és a tervezett eredmény arányának kiszámítása. A munkavállaló fizetése szinte mindig magában foglalja a fizetést (fix rész) és a prémiumokat (változó rész). A motivációs KPI befolyásolja a fizetés változó részének kiszámítását.

Vegyük 50:50-nek az állandó/változó részek arányát a bérekben. A KPI szerint a változó és állandó részek mutatóira és súlyaira példák a következők:

Fogadjuk el a következő együttható értékeket (ugyanaz az 1. és 2. mutató esetén):

KPI táblázat Excelben:

Magyarázatok:

Fizetés - (a fizetés állandó összetevője) a ledolgozott órák száma alapján kerül kiszámításra. Példánkban az állandó és a változó részek azonos súlyúak.
A megvalósítási terv és munkaterv teljesítésének százalékos arányát a kapott mutatók tervezetthez viszonyított arányaként számítjuk ki.
A bónuszkifizetések kiszámításához együtthatókat használnak. Példánkban az 1. mutató és a 2. mutató befolyása a díj összegére egyenlő. Az együtthatók nagysága is azonos. Ezért az 1. és 2. mutató kiszámításához ugyanazokat a képleteket használják (csak a cellahivatkozások változnak).

4. A bónuszok kiszámításának képlete: =C3*(F3+G3). A tervezett prémiumot minden alkalmazottra megszorozzuk az 1. és 2. mutató összegével.

5. Fizetés: fizetés + prémiumok.

Ez egy példa-összefoglaló (KPI Excel példa). Minden vállalat saját táblát készít, figyelembe véve tevékenységének jellemzőit és az alkalmazott bónuszrendszert.

Hogyan találjunk és motiváljunk magas ügyfélközpontú értékesítőt

KPI mátrix példa Excelben

Az alkalmazottak kulcsfontosságú mutatók alapján történő értékeléséhez létre kell hozni egy mátrixot vagy megállapodást a célokról. Az Excelben a KPI-k kiszámításához használt általános űrlap alapján a példák így néznek ki:

A legfontosabb azonosítók azok a kritériumok, amelyek alapján a vállalat alkalmazottait értékelik. A különböző pozíciókhoz különböző kritériumok vonatkoznak.
A mutató súlyát 0-tól 1-ig terjedő számok jelzik úgy, hogy az összes mutató összege 1 legyen. A súlyszám jelzi ennek a KPI-nek a prioritását, figyelembe véve a vállalkozás céljait a jelentési időszakban.
A KPI mutató alapértéke az elfogadható minimum. Az a szint, amelynek értéke kisebb, mint az „alap”, az eredmény hiánya.
A norma (tervezett indikátor ábra) egy kötelező teljesítendő szint. Ha a „normát” nem hajtják végre, az azt jelenti, hogy a munkavállaló nem birkózik meg munkaköri kötelezettségeivel.
A cél (standard feletti mutató, amely lehetővé teszi az eredmények javítását) olyan érték, amelyre törekedni kell.
Tény – ténylegesen elért teljesítménymutatók.
A KPI index az eredmények szintjét mutatja a normához viszonyítva.

KPI számítási képlete:

KPI-index = ((tényleges – alap) / (norma – alap)) * 100%.

Példa egy irodavezető mátrixának kitöltésére:

A teljesítménytényezőt az indexek és a súlyok szorzatainak összegzésével számítják ki. Az alkalmazottak teljesítményének értékelése egyértelműen látható a feltételes formázással.

Hol volt a sikeres megvalósítás KPI: cégek példái

A KPI rendszert a hazai vállalkozásoknál aktívan bevezetik.

1. Sberbank: alkalmazottak motiválása KPI-k segítségével.

Példa a KPI-rendszert sikeresen megvalósító vállalkozásra a Sberbank. Alig néhány évvel ezelőtt ennek a banknak a fiókjait hosszú sorok telték meg, és nem túl udvarias kiszolgálásról emlékeztek rájuk. Miután 2010-ben bevezették a KPI rendszert a Sberbank alkalmazottai számára, észrevehető változások történtek a vállalat munkájában. A hétköznapi személyzet számára csoportmutatókat fejlesztettek ki, amelyeket „5+”-nak neveztek:

személyes hatékonyság;
tudásának fejlesztése;
ügyfélközpontúság;
a munkaidő optimalizálása;
csapatmunka.

A Sberbank alkalmazottai számára kifejlesztett motivációs rendszer nem korlátozódik kizárólag a pénzügyi ösztönzőkre. Nem anyagi motiváló tényezőként olyan pontokat használnak, mint a juttatások biztosítása, szabad menetrend, kedvezmények, túracsomagok stb.

2. "Tycoon" - egy új irányítási rendszer.

A Magnat cég kulcsmutatóinak rendszerét KPI-Drive-nak hívják. Alkotói a következő problémák megoldását tűzték ki célul:

Növelje az 1. szintű fő teljesítménymutatókat a végrehajtást követő második évre.
A változó költségek mozgásának javítása a béralap dinamikájának növelésével.
Növelje az üzleti átláthatóságot és kezelhetőséget.
Erősítse a csapat interakcióit.
Megtéríteni a rendszer bevezetésének költségeit.

A KPI módszertan megvalósításának eredményei példát mutathatnak arra, hogy milyen gyorsan sikerült elérni a kitűzött célokat. Természetesen ennek eredményeként a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere a vállalat üzleti folyamatainak szerves részévé vált.

A megvalósítás eredményei:

Az irányítási modell technológiailag fejlettebbé és érthetőbbé vált.
A motivációs rendszer technológiailag fejlettebb és rugalmasabb lett.
A vállalkozás 1. szintjének KPI-i folyamatosan javulnak.
A Magnat Group of Companies a célzott menedzsment technológia sikeres megvalósításának és használatának példája.
A KPI rendszer bevezetése óta a Magnat cégcsoport több mint ötszörösére növelte üzleti volumenét.

Arra, hogy mennyire hatékony a KPI-rendszer bevezetése, számos hazai piacon működő legnagyobb cégnél találhatunk példákat.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerét évek óta használják nagy-, kis- és középvállalatok vezetésére szerte a világon. Ez egy nagyszabású és többszintű irányítási rendszer, amely lehetővé teszi a vállalkozás hatékonyságának és eredményességének pontos felmérését. A KPI-k bevezetése nem egyszerű, idő- és komoly erőfeszítést igénylő feladat, de a rendszer bevezetésének hatása megéri.

A KPI-rendszer bevezetése fontos lépés a vállalat számára az egyes alkalmazottak és a vállalat egésze hatékonyságának növelése felé.

A nyugati cégek már régóta alkalmazzák a kulcsmutatók rendszerét a munkavállalók motiválására, de hazánkban csak a nagy szervezetek kezdik fokozatosan bevezetni a hasonló megközelítést, és nem mindig helyesen.

A jól felépített KPI-rendszer lehetővé teszi a szervezet, az összes részleg és az egyes alkalmazottak munkájának legjobb konfigurálását. Megengedi:

ismerje meg a vállalat céljait és közvetítse azokat az alkalmazottak felé;
motiválja a csapatot a célok elérésére és a rábízott feladatok magas színvonalú elvégzésére;
végső soron növeli a vállalkozás teljesítményének növekedését.

De a KPI-ket nem szabad csodaszernek tekinteni. Nem elég egyszerűen „felállítani a mércét” minden alkalmazottnál, ehhez a léchez kötni a béreket, és végignézni, ahogy az alkalmazottak átugranak a fejük felett egy bónuszért. A KPI-k bevezetése összetett és hosszadalmas folyamat, amely sok időt és erőfeszítést igényel mind a vezetőtől, mind az alkalmazottaktól. Az egész vállalatot be kell vonni a kulcsmutatók rendszerének kidolgozásába - csak így lehet elkerülni az „újdonság elutasításának” hatását és az új munkaséma legmegfelelőbb észlelését.

A KPI a legjobb fokozatosan bevezetni. Figyelje meg alkalmazottai reakcióját - ha negatívan viszonyulnak ehhez az ötlethez, jobb, ha nem rohannak, hanem először végezzenek kiterjedt tájékoztatást és képzést. Csak akkor lehet jó eredményeket elérni, ha a személyzet kedvez a változtatásoknak, és megérti, miért van rájuk szükség.

A kulcsmutatók meghatározása

Nagyon fontos az ilyenek fejlesztése KPI , amely összhangban lesz cége fő céljaival és reálisan elérhető lesz. Vagyis azokat, amelyeket maga a munkavállaló befolyásolhat. Nincs értelme olyan mutatókat beállítani, amelyeket egy személy semmilyen módon nem befolyásolhat - például az értékesítési részleg webhelyéről érkező hívások számát (követés céljából). EzKPI marketingesnek ill SEO specialista.

Gondolja át, milyen szerepet tölt be az alkalmazott az Ön cégében, és mit szeretne tőle, hogy jobb legyen. Ez lehet egy lehetőség KPI. A vállalat minden alkalmazottjának saját teljesítménymutatókkal kell rendelkeznie.

Értékesítőnek ezek a következők lesznek: a kimenő hívások száma, az átlagos csekk nagysága, a megkötött tranzakciók, az elküldött CP-k száma.

Ügyvéd KPI– a megnyert ügyek száma és a társaság számára megtakarított pénzeszközök.

Marketing munka a vállalkozás által elfoglalt piaci részesedés, a vonzott ügyfelek száma és a ROI alapján értékelhető.

MertSEO specialista A legfontosabb mutatók lehetnek a helyszín pozíciói, az oldalról érkező alkalmazások száma.

Fejlesztés KPI, nagyon fontos, hogy helyesen írja le a számítási képleteket, magyarázza el őket, és minden alkalmazottal egyetértsen. Fontos megérteni, hogy pontosan mit és hogyan kell kiszámítani az egyes alkalmazottak fizetését. Az embernek meg kell értenie, hogy mit tud befolyásolni, hogyan lehet többet keresni és javítani a vállalat helyzetén.

A kulcsindikátor rendszer megvalósítása több szakaszban történik.

1. KPI-k kidolgozása a vállalat céljaival és átfogó stratégiájával összefüggésben.

Ebben a szakaszban először meg kell határoznia a vállalat általános céljait. Ez lehet a régió 10 legjobb vállalata közé való belépés, bizonyos értékesítési forgalom, a nemzetközi piacra lépés és egyebek. Miután meghatározta a céljait, fel kell osztania azokat fontos (elsőbbségi) és nem prioritásokra. Ellenkező esetben rossz irányba terelheti alkalmazottai erőfeszítéseit.

Vonja be az osztályvezetőket és az alkalmazottakat a célpiramis létrehozásába. Minél többen vesznek részt a folyamatban, annál jobb. Minél több információt gyűjt, és ha meghallgatja maguknak az alkalmazottak véleményét, annál valószínűbb, hogy a célok reálisak és elérhetőek lesznek.

Vegyük például az Ön cégének értékesítési osztályát. Beszélje meg az osztályvezetővel és az alkalmazottakkal, hogy mennyire reális az eladások X százalékos növelése. Ehhez minden alkalmazottnak növelnie kell az átlagos számlát X-szel, és az ügyfelekhez intézett hívások számát. Határozzon meg konkrét számokat, amelyek nem válnak el a valóságtól - ez KPI-vé válhat az osztály alkalmazottai számára.

2. Bevezetés a folyamatba, magyarázat a dolgozóknak.

A rendszer bevezetését azzal kell kezdeni, hogy elmagyarázzuk a dolgozóknak, hogy miért van rá szükség. Ha egyszerűen végrehajtja a kulcsfontosságú mutatókat, amint azt felülről irányítjuk, akkor előfordulhat, hogy félreértésbe és elutasításra kerül a rendszer. Ha nem veszik figyelembe az alkalmazottak véleményét, és egyszerűen kész tényként állítják be őket, akkor nem lehet erős csapatot létrehozni és céljait elérni.

A stratégia kidolgozásakor már figyelembe kell venni a munkatársak kívánságait. Most már csak egy új munkarend fokozatos bevezetése van hátra.

Felvételkor minden új alkalmazottat meg kell ismerni a teljesítményértékelési rendszerrel, és el kell magyarázni, mi áll az egyes mutatók mögött.

3. Irányítás.

Most felmerül a következő kérdés: meg kell valahogy határoznia az alkalmazottak teljesítményét, figyelemmel kell kísérnie és nyomon kell követnie a fő mutatókat. Csak így fizethet tisztességesen a munkájukért. Ki kell számítania és figyelembe kell vennie bizonyos kulcsfontosságú mutatókat: például az értékesítési osztály napi hívásainak számát, a termelési osztály termelési egységeinek számát stb. Ezért szükséges egy jelentési rendszer átgondolása és bevezetése, valamint a mutatók rögzítésének automatizálása.

Ha jó informatikai részleggel rendelkezik, kifejlesztheti saját Excel alapú jelentéskészítési megoldását.

Választhat néhány jó nyomkövetőt a csapatmunkához - rengeteg ilyen van a piacon.

Az ideális megoldásnak:

biztosítja az egyes alkalmazottak munkája feletti ellenőrzést;
az adatokat egységes formátumban gyűjtsük össze és egy adatbázisba hozzuk;
segít a bérszámfejtés kiszámításában.

4. Teljesítményelemzés és felülvizsgálat.

Ha mindent helyesen csinált, akkor minden alkalmazott nyomon követheti mutatóit, valamint a köztük és a bérek közötti kapcsolatot.

Elemezze a beosztottak hatékonyságát. A kulcsfontosságú mutatók értékelésére szolgáló helyesen bevezetett rendszer lehetővé teszi, hogy ne csak a hónap vagy negyedév végén összegezze az eredményeket, hanem még a munka befejezésének folyamatában is láthatja a következetlenségeket. Vezetőként az Ön feladata az ilyen problémák időben történő azonosítása és megszüntetése.

Ha egy alkalmazott gyenge eredményeket mutat, ez nem ok arra, hogy elbocsátsák vagy megfosszák a bónusztól. Fontolja meg a továbbképzés, képzés lehetőségét, a munkarendszer további pontosítását a vállalatnál.

Rendszeresen át kell tekintenie az egyes alkalmazottak kulcsfontosságú mutatóit is. Ezt minden hónapban megteheti a bérszámításkor. Némelyikük irrelevánssá válhat, néhány fogyhat, vagy a mennyiségi mutatók felülvizsgálatra szorulnak. Ezt a feladatot a HR osztály egyik tagjára bízhatja.

Ügyeljen arra, hogy adjon visszajelzést. A munkavállalónak meg kell értenie, hogy mely intézkedések vezetnek pozitív eredményhez, és melyek nem. Lehetséges, hogy minden egyes alkalmazott számára fejlesztési rendszert alakítsanak ki.

Ami mindenképpen kiderül idővel, az az, hogy látni fogod, ki készen áll az előléptetésre, és kinek nincs helye a társaságodban.

Bérszámfejtés KPI figyelembe vételével

A KPI-rendszer bevezetésének szükségszerűen befolyásolnia kell a bérszámítási eljárást. Általában a következő sémát alkalmazzák: a béreket fizetésre és prémiumokra osztják. A munkavállaló minden esetben fizetést kap, függetlenül attól, hogy elérte-e a legfontosabb mutatókat vagy sem. De a bónusz rész pénzösszege közvetlenül függ a munkavállaló erőfeszítéseitől, attól, hogy hány mutatót ért el vagy nem ért el.

Gyakori hibák a KPI-k bevezetésekor és a bérszámfejtési számítások megváltoztatásakor:

A KPI-k bevezetésekor csökkennek a fizetések. Ha egy alkalmazott 15 000 rubelt kapott, és a kulcsmutatók rendszerének bevezetése után a fizetése 10 000-re csökkent, a többit pedig még mindig meg kell keresni, ez rosszul motiválja az embert nemcsak a munkára, hanem a cégben maradásra is. általában. Ezért a KPI-rendszer bevezetése előtt át kell gondolnia a költségvetést - további forrásokat kell elkülönítenie az alkalmazottak bónuszaira;
jelentéktelen prémium, vagy éppen ellenkezőleg, túl kicsi fizetés. Az első esetben a munkavállalónak kevés az anyagi motivációja ahhoz, hogy kellően jól dolgozzon, a másodiknál is, hiszen ha nem teljesülnek a mutatók, akkor az embernek semmije marad. Ez pedig eltántorítja az új potenciális alkalmazottakat attól, hogy az Ön cégénél dolgozzanak. Az ideális arány 75% fizetés és 25% bónusz.

A számításhoz használhatja a következő képletet:

És mindig tartsa be az ígéreteit. Ha valaki bónuszt szerzett, azt mindenképpen meg kell kapnia.

A KPI-rendszer bevezetése hosszú és fáradságos folyamat. Nemcsak időt igényel, hanem erőforrásokat is - erkölcsi, anyagi. De hamarosan, egy bizonyos alkalmazkodási időszak után, cége minőségi és mennyiségi növekedését fogja látni. Azonnal kiderül, hogy mely alkalmazottak a ballasztok, és akik jól végzik a munkájukat, azt a megérdemelt jutalmazzák. És ami a legfontosabb, mindenki megérti a vállalat közös célját, és hozzájárul annak eléréséhez.