Mi az a Kaizen?

KAIZEN A LOGISZTIKÁBAN, VAGY A VÁLTOZÁS SZÖRNYE ELNYOMÁSA

A kaizen megvalósítása hagyományosan a termeléssel kezdődik és gyakran ott is áll. A vállalati hatékonyságot azonban csak minden szinten összehangolt munkával lehet elérni. Ez a cikk a logisztikai folyamatok fejlesztésével foglalkozik.

Fordítás – Olga Goncharova, portál "Gyártásirányítás"

Eredeti cikk: „Kaizen (KVP) im Handel”, Dr. Harald Gerking, Dr. Ingrid Isenhard

"Egy fej jó, de két jobb." Pontosan ezt az elvet követte a DWLogistics, egy német kereskedelmi vállalat első logisztikai részlege a kaizen megvalósítása során. Az eredmények lenyűgözőek: már az első szemináriumokon több mint 200 javaslat hangzott el a vállalati munkafolyamatok javítására vonatkozóan. Ha korábban az ötletek mintegy 80%-a a menedzsmenthez tartozott, ma ez a szám nem haladja meg a 20%-ot. A fennmaradó 80% a hétköznapi alkalmazottak munkája. Hogyan sikerült ilyen lenyűgöző eredményeket elérniük?

A DWLogistics (DWL) 2007. január 1-jén vált ki a Woolworth kiskereskedő német részlegéből. Ennek az ágnak az volt a célja, hogy enyhítse a böneni (Dortmund melletti) központi raktárra nehezedő nyomást, és egyenletesen ossza el a rakományt és a fix költségeket a magas forgalom fenntartása mellett. Böhnen közelében a cég logisztikai szolgálatot hozott létre, amely speciális áruválasztékkal foglalkozik, például olyan árukkal, amelyek különleges hőmérsékleti viszonyokat igényelnek. 2006-ban az osztály munkáját két díjjal jutalmazták - Logisztikai Szolgáltatási Díjjal és Európai Ellátási Lánc Kiválósági Díjjal.

A népi bölcsesség azt mondja: „Az új seprű tisztán seper.” Ezzel a mottóval indult 2002-ben a Deutschen Woolworth szerkezetátalakítási programja. Már 2004-ben az ötletek nagy része megvalósult, ami a logisztikai költségek több mint 20%-os csökkenését eredményezte. De nem álltak meg itt. A logisztikai osztály vezetője úgy döntött, hogy kaizen szemináriumokat tart, amelyeken ő maga is részt vett néhány évvel korábban.

Mi az a Kaizen?

A Kaizen a folyamatos fejlesztés japán filozófiája (más néven folyamatos fejlesztési folyamat, vagy CIP); számos fontos tulajdonsággal rendelkezik:

• A Kaizen a fejlesztési elvek általános neve a vállalat minden szintjén.
• A kaizen folyamatos fejlesztési folyamatának célja a csoport teljesítményének javítása.
• Ez egy hosszú távú stratégia a termelési folyamatokban, a munkahelyen és a teljes vállalat munkakörnyezetében jelentkező problémák felderítésére és megoldására.
• A Kaizennek minden alkalmazottat be kell vonnia, különben az eredmények kiábrándítóak lehetnek.

A fentiekből kitűnik, hogy mi a különbség a kaizen és az innovációmenedzsment között. Elméletileg az innováció szinte mindig folyamatjavításhoz vezet, de a gyakorlat azt mutatja, hogy néha vannak olyan romlások, amelyek lelassíthatják a fejlesztési folyamatot. A kaizennel egészen más a helyzet. Ez a filozófia támogatja az innovációt, miközben előmozdítja a fejlődést. Ez nem azt jelenti, hogy a kaizen és az innovációmenedzsment kölcsönösen kizárják egymást, inkább kiegészítik egymást.

Rizs. 1. A kaizen és az innovációmenedzsment közötti különbség

Egy másik módszer, amelyet gyakran emlegetnek a kaizen kapcsán, a Six Sigma. Mindkét módszertannak hasonló céljai vannak. A különbség az, hogy ezek nagyrészt azon országok mentalitásának sajátosságain alapulnak, ahol kidolgozták őket (például az USA-ban kifejlesztett Six Sigma módszertanban a számszerű mutatókra való nagy hangsúly). És általában mindkettő alábecsüli az érzelmi összetevőt és annak hatását a javulási folyamat kimenetelére. Ezért ajánlatos ezeket a módszertanokat intenzív változáskezeléssel kombinálni.

A változási folyamat kezdete

A kaizen elindításának tervezésekor a cég vezetése több tanácsadó cég képviselőit hívta meg, hogy bemutathassák szolgáltatásaikat, nemcsak a menedzsmentnek, hanem a munkavállalók két képviselőjének - a projekt jövőbeli résztvevőinek - a vállalat hétköznapi alkalmazottaitól. A következő szempontok szerint választották ki őket:

• a technológiai folyamatok mélyreható ismerete;
• nyitottság az innovációra;
• tekintély a dolgozók körében.

Az előadások tesztek formájában zajlottak. A munkavállalók képviselőinek ugyanakkor lehetőségük nyílt véleményt alkotni a tanácsadókról, és később mást is javasolni a további együttműködésre. A választás az OSTO Systemberatung cégre esett Aachen városából. Velük együtt már a projekt elején meghatározták a gazdasági és társadalmi célokat.

asztal 1. A projekt gazdasági és társadalmi céljai

Gazdasági célok	Társadalmi célok
a munka minőségének javítása megnövelt termelékenység költségcsökkentés minden formájában a hiányzások és a késések csökkentése fokozott rugalmasság logisztikai folyamatok optimalizálása készletcsökkentés	pozitív hozzáállás a munkához a csapatmunka javítása a munkavállalói felelősség növelése az alkalmazottak eredményeinek elismerése partner vezetési stílus a hierarchikus ellentmondások elsimítása a szakmai fejlődési folyamatok intenzívebbé tétele

Oktatás

A projekt megkezdése előtt szabályokat egyeztettek a résztvevőkkel, amelyeket szigorúan be kell tartani, mint pl.

• hagyj kifogásokat
• kerülje az angol kifejezéseket
• kapcsolja ki a telefonokat
• nyitottság, őszinteség
• bizalom
• Figyelem

A kezdeti eredmények elérése után a csapat úgy döntött, hogy az elosztóközpont összes alkalmazottját bevonja a folyamatos fejlesztési folyamatba. Az év során a munkavállalók mintegy 75%-a végzett képzést. A képzés a „tanítsd meg a tanárt” elv szerint zajlott. A folyamatirányítókkal kezdődött, majd az osztályvezetők, csoportok és a hétköznapi alkalmazottakon keresztül ment. Közös erőfeszítéssel a munkavállalók hagyományos gondolkodásmódjának leküzdését tervezték (2. táblázat):

asztal 2. Változások az alkalmazottak gondolkodásmódjában

Hagyományos alkalmazotti gondolkodásmód	Új pillantás a dolgokra
A főnököm fizeti a fizetésemet Én csak egy kis része vagyok egy hatalmas mechanizmusnak Ha valami elromlik, mindig hibáztathatja valakit Minél több beosztottam van, annál fontosabb a személyem Ha ismerem a cég történetét, akkor elég	Egy elégedett ügyfél fizet nekem Bármilyen munka egy vállalkozásban fontos Új célokat kell kitűznem és el kell érnem Egy csapat tagja vagyok: vagy együtt sikerül, vagy együtt kudarcot vallunk A folyamatos tanulás a munkám szerves része

A vezetőség folyamatos támogatása nagyon fontos volt. Körülbelül két éven keresztül a projekt kezdete után rendszeres workshopokat tartottak a stratégiáról és a reflexió fejlesztéséről, hogy figyelemmel kísérhessék a projekt előrehaladását, és szükség esetén kiigazításokat lehessen tenni. Fontos volt ugyanakkor, hogy ne csak a hétköznapi alkalmazottak, hanem a cégvezetők gondolkodásmódját is megváltoztassuk.

asztal 3. Változások a vezetői gondolkodásmódban

A vezetők hagyományos gondolkodása	Új megjelenés a vezetők számára
Csak az eredmény számít A fejlesztések a szakemberek munkájának köszönhetően lehetségesek Parancs- és irányítási menedzsment Az alkalmazottak ötleteit nem érdemes figyelembe venni Az egyes alkalmazottak kreativitását értékelik Csapatvezetési stílus Felülről lefelé irányuló kezelés	A folyamat számít A fejlesztések az összes alkalmazott munkájának eredménye Menedzsment motiváción és bevonással A gondolkodó alkalmazottak a vállalat legnagyobb értéke: a kollektív teljesítmény áll az élen Információ menedzsment Alulról felfelé irányuló menedzsment

Hagyományosan nagy figyelmet fordítottak a költségek kiküszöbölésére, amelyek számos formát öltenek. A leggyakoribb jelenségek a túltermelés, a többletkészlet, a túlzott szállítás, a berendezések leállása, a pazarló, túl hosszú útvonalak, a hibák vagy a „túlzott” nem praktikus kreativitás.

A költségek csökkentésének fő feltétele a rend és a tisztaság megteremtése a gyártásban. Ez az 5S rendszer bevezetési kampányának köszönhetően lehetséges:

• Seiri - „válogatás” - a dolgok egyértelmű felosztása szükségesre és szükségtelenre, valamint az utóbbiaktól való megszabadulás.
• Seiton - „rend fenntartása” (tisztaság) - a szükséges dolgok tárolásának megszervezése, amely lehetővé teszi azok gyors és egyszerű megtalálását és használatát.
• Seiso – „tisztaság tartása” (takarítás) – a tisztaság és a rend fenntartása a munkahelyen.
• Seiketsu - a „szabványosítás” (rend fenntartása) szükséges feltétele az első három szabály teljesítésének.
• Shitsuke – „fejlesztés” (szokásképzés) – a kialakult szabályok, eljárások és technológiai műveletek pontos követésének szokásának ápolása.

eredmények

A javaslatok különböző osztályoktól érkeztek. Főleg a termelékenység növelésére (kb. 36%) és a minőség javítására (kb. 35%) vonatkoztak. Nem igazolódtak be azok a félelmek, hogy az alkalmazottak a létszámleépítéstől való félelem miatt nem javasolnak semmilyen intézkedést a termelékenység javítására. Külön érdemes megemlíteni a motiváció növelésére vonatkozó javaslatokat (kb. 15%).

Rizs. 2. Kaizen javaslatok benyújtása

A kaizen megvalósítása természetesen időt vesz igénybe, de ezek a költségek kiszámíthatók. Átlagosan egy fejlesztési javaslat feldolgozása körülbelül 8 óra munkaidőt igényelt.

Hogyan néznek ki a javasolt javaslatok? Nézzünk három példát:

1. példa: Az útvonal időtartamának csökkentése

Az áruk válogatása erőfeszítést és bizonyos dokumentumok betartását igényel. A 160 méteres távolság megtétele az automatizált munkaállomást is figyelembe véve átlagosan 1,43 percet igényelt.

További munkaállomások telepítése után a távolság körülbelül 95 m-re csökkent, ami 1,07 percet igényelt az utazáshoz. Ha a 22 másodperces különbséget megszorozzuk az éves forgalommal és a személyzeti költségekkel, a megtakarítás évente 6100 eurót tesz ki.

Rizs. 3. Változások az útvonalon

2. példa: Megszabadulni a felesleges dolgoktól

Korábban az elosztóközpontba szállított küldeményeket felcímkézték, hogy az alkalmazottak könnyebben válogathassák azokat. Az idő múlásával sok más erőfeszítést is tettek az azonosítás egyszerűsítésére, ami végül még nagyobb zűrzavarhoz és körülményességhez vezetett.

Rizs. 4. Rakomány azonosítása

A tökéletlen kommunikáció azt jelentette, hogy a parancsikonokat továbbra is használják, bár már nincs rájuk szükség. Így ezek eltávolítása nemcsak a címkéket takarítja meg, hanem a nyomtatáshoz és ragasztásukhoz szükséges időt is.

3. példa: Átszervezés

Ebben az esetben több beszerzési osztályt egyesítettek. Ez azt eredményezte, hogy az osztályok összetartóbbá váltak, mivel könnyebbé vált az információmegosztás a részlegek között. A képen látható a rendelési dokumentáció mennyiségének különbsége az osztályok összevonása előtt (jobbra) és utána (balra).

Rizs. 5. Csökkentse a dokumentáció mennyiségét

Nem annyira a papír megtakarításáról van szó, ami pozitív hatással van a környezetre, hanem a munkaidő megtakarításáról.

Mindhárom példa egyértelműen bemutatja, hogyan lehet legkönnyebben és alacsony költséggel lenyűgöző eredményeket elérni.

Irányítás

„Amit nem lehet mérni, azt nem lehet ellenőrizni. Amit nem lehet irányítani, azt nem lehet javítani” – vallja a régi vezetői bölcsesség. Mi a helyzet az NPU-val? Íme a három legfontosabb kérdés:

• Új ötletek születnek?
• Milyen gyorsan dolgozzák fel ezeket az ötleteket?
• Mi az eredménye ezeknek az elképzeléseknek?

Míg az utolsó kérdésre a válasz a Költségközpont-jelentésben található, az első két kérdés más megközelítést igényel.

Rizs. 6. A feldolgozott fejlesztési javaslatok száma a benyújtott fejlesztési javaslatok számához képest

Ez a diagram a beérkezett ötletek és a megvalósított javaslatok számát mutatja. Az elutasított ajánlatok is feldolgozottnak minősülnek. A grafikonon látható, hogy hány javaslat érkezett be (függőleges adatok), és mennyi időbe telik azok megvalósítása (horizontális adatok).

A két sor konvergenciája azt jelenti, hogy a feldolgozott ajánlatok száma nagyobb, mint az újoké. Ebben az esetben a menedzsmentnek ki kell kényszerítenie az új ötletek generálását, például szemináriumokon keresztül. A sorok eltérése hosszabb mondatfeldolgozási periódusra utal. Ez a helyzet azzal a kockázattal jár, hogy a munkavállalók demotiválódnak és csökken az új ötletek áramlása, mivel a munkavállalók nem, vagy nagyon későn látják ötleteik megvalósítását. Az ilyen ütemezések létrehozása nagyon hasznos, mert lehetővé teszi az ajánlattételi folyamat jobb irányítását.

Időtényező és intenzív kaizen támogatás

Az egyik legfontosabb tény: „A folyamatos fejlődéshez idő kell.” Bár rövid időn belül érezhető eredményeket hoz, olyan fontos célok elérése, mint a fokozatos és folyamatos fejlesztés, a szerkezetátalakítási tevékenységek biztosítása, hosszabb kaizen-használatot és intenzív támogatást igényel a vállalkozás vezetésétől.

Ahhoz, hogy a fejlesztési folyamat önállóvá váljon, 2-3 év szükséges. A változás folyamatát legvilágosabban a „Változás szörnye” című kép mutatja be.

Rizs. 7. Az NPU-vá válás folyamata

Ez az ábra jó áttekintést nyújt azokról a tipikus kihívásokról, amelyekkel a szervezetnek szembe kell néznie a változási folyamat során. Minden változás egyrészt a jelenlegi állapot, és ennek megfelelően az érte felelősséget érzők bírálatát, másrészt a jövővel kapcsolatos bizonytalanságot hordozza magában, így érzelmek áradását, olykor ellenkezést is okoz. A három fázis mindegyike - Előkészítés, Megvalósítás, Tesztelés - rendelkeznek jellemző indikátorokkal és jelekkel, amelyekre a projekt megvalósítási folyamata során különös figyelmet kell fordítani, és ennek megfelelően kell reagálni.

Például gyakran a második szakasz (Implementation) közepén, ha az eredmények nem felelnek meg az elvárásoknak, a szkeptikusok (belső és külső) találnak okot a kritikára. Ez gyakran szükségtelen változtatásokhoz vagy a projekt feladásához vezet.

A DWLogistics az összes „szörny” fázison átesett. Volt egy „jelentésválság”, amely során a projekt sikere megkérdőjeleződött. Ebben a helyzetben különösen fontos a vállalat felső vezetésének támogatása. Ahelyett, hogy kétségbe vonták volna a csapatot és leállítanák a projektet, az a döntés született, hogy nagyobb cselekvési szabadságot biztosítanak a projektcsapatnak, és felelősségteljesebben dolgoznak együtt a középvezetőkkel. A projekt előrehaladásának, sikereinek és kudarcainak megvitatására további felülvizsgálati értekezleteket terveztek. Ennek eredményeként az ilyen helyzetekben cselekvési elveket dolgoztak ki:

• Ne szépítsd, hanem csak igazán kritikus helyzetekben kérdőjelezd meg a projektet, más esetekben kövesd határozottan a célt (türelmesen és kitartóan).
• A menedzsment támogatása és érdeklődése hozzájárul a projekt megvalósításához, valamint a kritikusokat, szkeptikusokat érintő konfliktushelyzetek megoldásához.
• Adja meg a legteljesebb információkat a projekt megvalósítása során elért sikerekről, pozitív szempontokról és (akár kisebb) előrehaladásról, valamint ezek jövőbeni következményeiről.
• Állapítsa meg a kritikusok ellentétes tényezőit és (beleértve a rejtett) motívumokat is, például a kollégák közötti bizalom hiányát, a kontroll/tevékenységi szabadság elvesztésétől való félelmet, a saját kompetenciájában való kételyt stb.
• Megfelelő intézkedések megtétele: készségek fejlesztése, bizalomépítés (például a projektben való részvétel felkérésével), alternatívák megvitatása, stabilitási zónák kialakítása (a legproduktívabb és „problémamentes” struktúrák változatlan hagyása)

Költségek és hatékonyság

Mibe kerül az NPU folyamat, mennyi időt és erőfeszítést igényel a megvalósítása? A költségek természetesen nagyban függenek attól, hogy a vállalat mennyi időt hajlandó a projektre fordítani. A DWLogistics nem ciklikusan hajtotta végre a változtatásokat. Ha a projekt kezdetén két fő dolgozott teljes munkaidőben a megvalósításon, ma már öten mindössze havi 20 órában dolgoznak rajta. Amint az alkalmazottak motivációja csökkent, a projektköltségek azonnal növekedtek, és fordítva. Így egyrészt biztosították a projekt előrehaladását, másrészt a költségek visszatartását.

Végül a „változás szörnye” vereséget szenvedett. A folyamatos fejlesztési folyamat kerékvágásba torkollott és rutinná vált. Vannak folyamatosan változó fázisok, amikor a változásokat az alkalmazottak húzzák vagy a vezetők kényszerítik. Ebben az esetben a kommunikáció fontos szerepet játszik. A DWLogistics úgy döntött, hogy az eredményeket az étkezde bejárata melletti információs standon jeleníti meg, és hetente változtatja a kihelyezett anyagok tartalmát és megjelenését, hogy fenntartsa az alkalmazottak érdeklődését a céges hírek iránt.

Az „ösztönzők” kérdése sok vitát váltott ki. Abban mindenki egyetértett, hogy a legérdekesebb ötleteket kell kiemelni. Másrészt az ismétlődő és irreális javaslatokat (például új raktár építése) nem szabad mérlegelés nélkül odaítélni és elutasítani. Kidolgozták azt a rendszert, amely szerint a közgyűlésen a legjobb ötletek szerzőit oklevéllel és ajándékutalványban részesítik, valamint „Az év NPU embere” címet kapják. Ráadásul róluk és javaslataikról a céges újság is ír.

A kaizen, vagyis a folyamatos fejlesztés folyamata a DWLogistics-nál meghozta gyümölcsét. Napjainkban a folyamatos fejlődéskeresés szerves része a cég életének és filozófiájának. Ugyanakkor mindig az ügyfél marad a figyelem középpontjában, mert ebben a helyzetben mindenki nyer.

"Kaizen", jellemzői:

1. A Kaizen lefedi a vállalaton belüli összes folyamatot a tervezéstől a szolgáltatásig.
2. A Kaizent a vállalat minden alkalmazottja végzi a KAMAZ OJSC-nél végzett teljes munkája során.
3. A Kaizen az értékfolyam-feltérképezéssel kezdődik, vagyis az „ahogy van” helyzet elemzésével.
4. A Kaizen a PDCA módszerrel történik (tervez, csinál, irányít, javít).
5. A Kaizen a munka színvonalának létrehozásával, megváltoztatásával vagy javításával ér véget.
6. A Kaizen egy többfunkciós csoport csapatmunkáján alapul.

"Kaizen", jelentése:

A Kaizen filozófia nem csupán egy adott folyamat egyszeri javítását jelenti, hanem ennek a folyamatnak az állandó, folyamatos fejlesztését az egész idő alatt. Ez a megközelítés biztosítja, hogy ez a munka szisztematikus legyen, és nem engedi, hogy az elért eredményeken rágódjunk. A Kaizen lehetővé teszi a jelenlegi helyzet jelentős javítását jelentős beruházás és alapvető technológiai változtatás nélkül.

"Kaizen", az elv alkalmazása a gyártásban:

Minden probléma megoldása közvetlenül a Gembában. Folyamatok és műveletek folyamatos elemzése és monitorozása minden típusú veszteség azonosítása érdekében, még a már továbbfejlesztett folyamatokban is, minden szinten bevonva a személyzetet. A célok megvalósításának folyamatos nyomon követése a „PSK” divízió fejlesztése terén. A „PSK” már bevezetett elveinek és eszközeinek fenntartása. Fejlesztési javaslatok összegyűjtése és megvalósításuk nyomon követése. A szabványok javítása és végrehajtásuk szigorú ellenőrzése. A folyamatban lévő változások vizualizálása.

Mik azok a Kaizen-javaslatok?

A „Kaizen javaslatok” a vállalat alkalmazottai által benyújtott javaslatok, amelyek célja:

• a munka javulása (növekedett termelékenység),
• a munkakörülmények javítása (az egyhangúság csökkentése, a biztonság növelése),
• erőforrás megtakarítás (energia, anyagok),
• a munkahely javítása (hatékonyság növelése),
• eszközök és eszközök fejlesztése,
• minden típusú veszteség megszüntetése,
• a termék minőségének javítása.

A fejlesztési javaslatok nem biztosítanak gazdasági hatást, vagy jelentéktelen gazdasági hatást (legfeljebb 10 ezer rubel), vagy feltételes gazdasági hatást, vagy más olyan hatást, amelynek nincs pénzügyi megnyilvánulása.

Hogyan történik a Kaizen ajánlatok benyújtása

Benyújtás, mérlegelés és végrehajtás rendszere - a javaslatot a munkavállaló külön nyomtatványon nyújtja be közvetlen felettesének, vagy a PSK fejlesztéséért felelős személynek. Az űrlap leírja a probléma lényegét, a javasolt megoldást és a várható hatást. Az űrlapokat olyan helyeken kell elhelyezni, amelyek a személyzet számára a lehető legjobban hozzáférhetők.

A menedzser elfogadja a javaslatot, és egy speciális naplóba bejegyzi. A javaslatokat három napon belül elbírálják, és döntést hoznak a végrehajtásról. Az indokolással ellátott határozatot három napon belül közöljük a munkavállalóval. Az elfogadott javaslatot 30 napon belül végre kell hajtani. A benyújtás és a megvalósítás után az adatok megküldésre kerülnek a számviteli osztálynak a dolgozó jutalmazása céljából.

Mik azok a Kaizen projektek?

A „Kaizen projektek” az alkalmazottak vagy alkalmazotti csoportok által benyújtott projektek, amelyek jelentősen javítják a vállalkozás tevékenységének minden aspektusát, és gazdasági hatást fejtenek ki.

A Kaizen projektek 3 csoportra oszthatók:

1. Kis Kaizen projektek - 10-30 ezer rubel gazdasági hatással.
2. Közepes Kaizen projektek - 30-60 ezer rubel gazdasági hatással.
3. Nagy Kaizen projektek - 60 ezer rubel gazdasági hatással.

Egy kaizen projektet speciális formában készítenek. Egy úgynevezett „projektútlevél” készül, amely egyértelműen meghatározza a projekt inputjait és kimeneteit, a megvalósítás határidejét, a munkacsoport összetételét, az alprojekt feladatait és a várható hatást. A projektet a közvetlen vezető elfogadja.

Akár 30 ezer rubel hatású projektek. a közvetlen felettes jóváhagyta, több mint 30 ezer rubel hatással. - A szervezet vezetője. Minden projekt szigorúan regisztrálva van a szervezet adatbázisában. A projekt jóváhagyási ideje: közvetlen vezető, szervezetvezető 3 napon belül. A projekt jóváhagyásának határideje nincs meghatározva. A projekt megvalósítási ideje: a jóváhagyástól számított 90 nap. A megvalósítást a projekt munkacsoportja végzi.

Köszönjük az újság szerkesztőinek"PRONETWORKS" (JSC "Grid Company") az anyag rendelkezésre bocsátásáért.

A japán eredetű „kaizen” kifejezés, amellyel az ember arcán a tanácstalanság és a kíváncsiság jelenik meg az első megismeréskor, szilárdan bekerült a „Network Company” munkatársainak szókincsébe - ma már egyetlen változást sem lehet tenni az üzleti folyamatban. e koncepció nélkül a vállalat alkalmazottai még versenyeznek egymással a tevékenységének javítására és optimalizálására benyújtott javaslatok számában. Maxim Gorkij azt is mondta, hogy „a fejlődés az élet értelme” - ezt az igazságot a gyakorlatban minden nap bizonyítják az 500 kV-os Shchelokov alállomás alkalmazottai.

Ez az egyike a Tatárban elérhető három 500 kV-os alállomásnak, de nemcsak ez különbözteti meg a többi energetikai létesítménytől – az alállomásra a figyelmet a lean termelés megvalósítását illetően is bekövetkező pozitív változások is felhívják. Renat Usmanov elektromos alállomás helyettes vezetőjének minden lépésnél meg kell állnia, hogy bemutassa a személyzet szellemi tevékenységének eredményét - az innovációk szinte az összes munkafolyamatot érintették az alállomáson. Van mivel dicsekedni!

Az Energia termelési rendszer vállalaton belüli működésének három éve alatt a PS Shchelokov csapata 367 kaizen javaslatot valósított meg - a megvalósításban nem sok erőfeszítést igénylő, de a munkafolyamatot nagyban megkönnyítő ötletektől a komplex műszaki megoldásokig.

Az alállomás szentélyében - az üzemi vezérlőteremben - azonnal megragadja a tekintetet a színmegjelenítés használata a berendezéseken. Mostantól az automatikus tűzoltó rendszer meghibásodása esetén a személyzet gyorsan meg tudja tenni a szükséges kapcsolásokat, a színjelölőkre és a megírt cselekvési pontokat tartalmazó táblázatokra összpontosítva. A színsémák azt is megakadályozzák, hogy eltévedjen az autotranszformátor szekrények számos sorában - például az 500 kV feszültségű autotranszformátor szekrényeknél a jelölést pirossal, 220 kV-on - sárga stb.

A vészleállító megszakítók is átalakultak - most már figyelmeztető lámpákkal rendelkeznek, amelyek azon a megszakítón világítanak, ahol a leállás történt. És ha korábban az ügyeletesnek minden eszközt fel kellett nyitnia, hogy megtalálja a leállás helyét, most már nincs szükség ilyen intézkedésekre.

Az újonnan kialakított tanteremben megbeszélheti az Energiatermelési rendszer megvalósításának menetét: minden szükséges attribútum, beleértve az alállomási modellt is, kedvező feltételeket teremt mind az új ötletek megszületéséhez, mind a műszaki értekezletek, tréningek megtartásához. A munkavégzéshez szükséges ismeretek betanításában, gyakorlásában egyébként az UPK-C adók fogadására szolgáló oktatóállvány és az alállomási dolgozók által összeállított kapcsolót szimuláló állvány segít.

Az 500 kV-os alállomás vezetőhelyettese, Shchelokov Renat Usmanov:„Maga a gyakorlat arra késztet bennünket, hogy új ötleteket generáljunk. Amikor a naponta ismétlődő cselekvések láncolata tökéletlen, akkor jön a felismerés, hogy bizonyos változtatásokat kell végrehajtani rajta.”

Így a kaizen egy dízelerőmű távoli indításával kapcsolatban merült fel. Ennek az innovációnak az előnyei a kézi indítás szükségességének hiánya és a paraméterek „helyből”, azaz a vezérlőpultról történő vezérlésének lehetősége voltak.

Az ilyen komplex áramkörök fejlesztését, amelyek biztosítják a berendezések automatikus vezérlését, az alállomás alkalmazottai önállóan végzik. A világítás távvezérlésének megoldásában is bemutatták tudásukat. Ezen a területen az érdekes megvalósított ötletek közé tartozik a biztonsági oszlop megvilágítása, amely egy olyan elektronikus naptár elvén valósul meg, amely a világítás be- és kikapcsolását napkeltétől vagy napnyugtától függően képes automatikusan szabályozni.

A lean gyártási koncepció bevezetésével számos munkafolyamat javult – az alállomási dolgozók szerint kényelmesebbé vált a munkavégzés. És ez nem meglepő, mert a japán filozófia előnyeit elsősorban a személyzet érzi meg. Ezt a tényt megerősítő példa a következő kaizen-javaslat - QR-kódok beillesztve minden alállomási eszközre. A telefonon lévő vonalkód-felismerő alkalmazással (és minden alállomási alkalmazottnak van ilyen) rövid tájékoztatást kaphat egy adott készülékről és annak paramétereiről. Az összes műszer értékeinek megjegyezése és ezáltal azok leolvasásának azonnali figyelése nehéz feladat, de a kaizen javaslat segítségével meglehetősen gyorsan megoldható.

Az alállomási csapat találékonysága sok más problémát is megoldott. Különösen azáltal, hogy az összes rendelkezésre álló elektromos szekrényt normál alállomási diagramra rajzolták, a dolgozók többször is lerövidítették a szükséges berendezések keresési idejét - most a kezelőszemélyzet a vezérlőteremben tartózkodva pontos utasításokat adhat a szükséges áramszekrény elhelyezkedéséről. az ügyeletes villanyszerelőnek. Az általános ábrán elérhető hiperhivatkozás segítségével pedig az ügyeletes azonnal rámegy az aktuális villanyszekrény diagramjára, félretéve a szükséges információk keresését egy hatalmas mappában, dokumentumokkal.

A munkahely és tér racionális szervezésének rendszere, az üzleti folyamatok feltérképezése és szabványosítása a teljes alállomás munkájának szerves részévé vált. A védőfelszerelés tároló helyiségben az „5S” rendszer az arcra kerül: gázálarc, védőszemüveg, dielektromos kesztyű stb. - minden védőfelszerelés alá van írva és a „megfelelő” helyén van. A szükséges dolgok keresésének felgyorsítása érdekében vészhelyzetekben és azon túl is színes vizualizációt használnak. Minden megvalósított javaslat célja a dolgozók legkisebb hibáinak kiküszöbölése és tevékenységük hatékonyságának növelése.

Az 5S rendszer megvalósításához tipikus utasítások, sablonok és algoritmusok találhatókgyakorlati útmutató az 5S megvalósításához

Az Energia termelési rendszer megvalósításának három éve alatt kolosszális változások történtek az alállomáson, Renat Usmanov szerint azonban még van lehetőség új ötletek bevezetésére. Ezt a statisztikák is igazolják - nem csökken az 500 kV-os Shchelokov alállomás alkalmazottai által benyújtott kaizen javaslatok száma. Az ilyen tevékenység csak megerősíti a „mindig van mit javítani” elv igazságát, és a vállalaton belüli ötletek megvalósításának szabadságáról beszél, amely óriási lehetőségeket biztosít a munkavállalók szellemi és kreatív potenciáljának kibontakoztatására.

Körülbelül 10 évvel ezelőtt komoly figyelmet fordítottunk a lean termelésre (japánul - Kaizen, angolul - Lean, azaz "lean"). Jelenleg Oroszországban több száz vállalkozás alkalmazza az elveket. A YouTube-on rengeteg olyan videó található, ahol a munkások szép ruhában, tiszta műhelyekben mutatnak be munkákat az „5C” elv szerint (minden egyenesen megy), és a sikerekről beszélnek.

A Kaizen a Toyota gyártási rendszeréből származik. Innen az a széles körben elterjedt vélemény, hogy ez a technológia kizárólag folyamatos gyártásra szolgál. De ne felejtsük el, hogy alapítója, Masaaki Imai alapötleteit egy amerikai szupermarket munkájának megfigyeléséből merítette. Valójában a kaizen alapelvei minden olyan vállalkozásra alkalmazhatók, amely értéknövelt folyamatokkal rendelkezik. Vagyis általában bárkinek. Gondolkodjunk el azon, hogyan lehet a kaizent felhasználni egy nagykereskedelmi vállalat munkájának javítására. Amelyik maga nem termel semmit, csak vesz és ad el.

Ami?

Annak az olvasónak, aki nem ismeri a kaizent, röviden elmondjuk.

Kaizen (lin, BP) a termelési és egyéb üzleti folyamatok folyamatos fejlesztésének rendszere a veszteségek és az inproduktív költségek kiküszöbölésével. A megközelítés a japán mentalitásra jellemző: minden helyen csinálunk egy kis finomítást, és az eredmény egy kézzelfogható hatás. „Lassan, lassan egy csiga mászik végig a Fudzsi-hegyen.” Megszoktuk, hogy költséges mutatványokkal, például új technológiák és berendezések bevezetésével növeljük a hatékonyságot.

A kaizen rendszernek két kulcseleme van: technológiai és emberi. A technológia a veszteségek felkutatására és kiküszöbölésére szolgáló technikák összessége. Az emberiség minden helyi dolgozó bevonása a folyamatos fejlesztésekbe. Munkásunk egyszerűen ellátja a feladatait. Japán - ugyanakkor megvizsgálja, hogy mit lehet javítani, javaslatokat tesz, amelyeket azonnal végrehajtanak. Hazánkban a fejlesztési ötletek általában „felülről”, a menedzsmenttől jönnek. A kaizen rendszerben „alulról”, a dolgozóktól jön.

Míg a technológiai összetevőt nem olyan nehéz elsajátítani, az emberi összetevő kérdéseket és kétségeket vet fel. Az, hogy az orosz munkások mentalitását, gondolkodását és viselkedését hogyan lehet japán módra átalakítani, külön és nagyon nehéz feladat. Nem foglalkozunk vele, külön cikket érdemel. Tekintsük a kaizen technológiai összetevőjét egy orosz kereskedelmi vállalatnál való alkalmazhatóság szempontjából.

Értéklánc

Minden vállalkozás, a gyártól a bankig vagy az utazási irodáig, elvileg azonos módon épül fel. Ők, ha emlékszel Matroskin macskára, megveszik azt, amire nincs szükségük, és átalakítják azt, amire szükségük van, vagyis olyanná, amiért a fogyasztó hajlandó fizetni.

Valójában minden vállalkozás szolgáltatás. Az üzem az alapanyagok piac által igényelt termékké alakításával nyújt szolgáltatást. Egy kereskedő cég szolgáltatása a megfelelő termék a megfelelő időben, kényelmes helyen, kedvező áron. Nem könnyebb, sőt talán még nehezebb, mint előállítani.

Megszoktuk, hogy a gyártási folyamatot értékláncként tekintsük a termékfeldolgozás minden szakaszában. Az összeg a mi költségünk. A kaizenben ez fordítva van: kivonás. A végétől táncolunk: van egy ára, amit a piac hajlandó fizetni a termékünkért, és ezt nem tudjuk befolyásolni. Akinek ugyanaz a terméke olcsóbb, az nyer. Hogyan lehet többet keresni? Költségek csökkentése. Olyan költségek csökkentésével, amelyekre sem a fogyasztónak, sem nekünk nincs szükségünk.

Itt kezdődik a móka. A vevő fizet a termék értékéért, azaz a fogyasztói tulajdonságokért. Egyes termékfeldolgozási műveletek hozzáadják ezt az értéket, mások nem, vagyis közömbösek a fogyasztó számára. Kaizen szerint ezeket veszteségeknek (japánul muda) nevezik, amit el kell távolítani.

Vegyük például a raktári feldolgozást, amely bármely kereskedelmi cégnél elérhető. Termék A a polcon fekve A, amely a komissiózási terület mellett található. Termék B- a polcon B, amely 20 méterre van a helyszíntől. Ugyanakkor a termék A napi 10-szeri rendelés, és a termék B- 50 alkalommal. Vagyis egy raktári dolgozó naponta szalad a polcra B egy egész kilométert, fizetést kapva érte. Sem a vevő, sem a munkáltató nem akar pénzt fizetni a rohangálásért. Egy egyszerű megoldás: az áruk elhelyezése és az elrendezési terület a termék keresletének megfelelően - ez a kaizen. Igaz, feltéve, hogy egy ilyen javaslatot maguk a raktári dolgozók tesznek.

Érdekes kaizen eszköz a spagetti diagram. Ez egy vázlat a munkás mozgásáról egy műszak alatt. Azért hívják így, mert úgy néz ki, mint egy tányér hosszú, kusza tészta.

A Kaizen a fogyasztói értékteremtés folyamatát három skálán vizsgálja: vállalat - feldolgozóhely - munkahely. És minden szinten vannak veszteségek és fejlődési lehetőségek.

Az ellenség látásból való felismerése: veszteségek forrásai

Ami igazán jó a kaizenben: mindent megneveznek és a polcokra helyeznek. És minden belefér a tárgyak számának lélektani érzékelésének jól ismert képletébe: 7±2. 7 fajta veszteség, 5 változási szabály, 5 munkahelyszervezési lépés („5C”), 4 féle szabvány, 3 komponens a hatékony berendezés működéséhez stb. Egyértelmű, hogy mit kell nézni és mit kell tenni.

Hét fajta veszteség (egy kereskedelmi vállalat szemszögéből):

1. Túltermelés. Vásároltunk egy tételt a termékből, raktárba raktuk... de a piac nem veszi be. Ez azt jelenti, hogy befagyasztottak vagyonunkat. Figyelembe véve a pénzköltséget - nagyon rossz. Igaz, van egy finomság: tartalékok sürgősségi vásárlások esetére. De ez egy külön téma.
2. Felesleges készlet. Ez gyakorlatilag megegyezik a túltermeléssel, csak a cégen belül. Vásároltunk egy terméket, átrakodó raktárban fekszik, vagy összeszerelésre, csomagolásra vár... De nincs idejük. Fizettél a fékezésükért.
3. Szállítás.Áruk mozgatása objektumok, például raktárak között. Felemészti a pénzét, és semmit sem ad hozzá a fogyasztó értékéhez.
4. Mozdulatok. Körülbelül ugyanaz, de a létesítményen belül ugyanaz a raktár. Ön fizette a rakodók plusz rohanását, és egyben a füstszünetet: pihenniük kell!
5. Elvárás. Teherautók áruval megérkeztek és várnak. Egy teherautó érkezett, hogy felvegye a rendelést, és vár. A munkások a pénztárnál állnak a fizetésükért – várnak. Minden pénzbe kerül! Fizettél azért, hogy valaki dohányozzon, keresztrejtvényt fejtsen vagy csevegjen.
6. Hibák és változtatások.Úgy tűnik, ez inkább a termelésről szól, mint az értékesítésről, de nem az. A csomag szakadt, átvesszük az árut. Rossz polcra tettük a terméket, és most lehetetlen megtalálni. A sorrendet rosszul állították össze: valamit betettek, valamit nem, vagy rosszat tettek be. A kereskedelemben egyébként gyakrabban fordul elő ez a fajta veszteség, mint a tömegtermelésben. Fizetett vagy egy helytelen eljárásért, vagy valaki más hanyagságáért.
7. Túlfeldolgozás.Úgy döntöttünk, hogy az árut íjjal ellátott dobozokban szállítjuk. Nagyszerűnek tűnik, de a fogyasztó azonnal kidobja a dobozokat, masnikat: a termék kell neki, nem a csomagolás. Fizettél valaki más nagyszerű ötletéért... amire senkinek nincs szüksége.

Honnan jönnek ezek a veszteségek? De ez csak így történt, megszoktuk. A szemek homályosak, minden természetesnek és helyesnek tűnik, bár mindenki morog, a vezetőség, az alkalmazottak és az ügyfelek.

Ellenütemű

A push gyártásnál a szállítószalag parancsolja: műszakonként 1000 darab terméket készítünk, és akkor a te problémád. A húzós gyártásnál éppen ellenkezőleg, a fogyasztó azt parancsolja, akár külső, akár belső (vagyis a lánc következő résztvevője): adj be annyi egységet, amennyit elfogadok.

Egy push gyártású kereskedelmi cégnél a vevők valamilyen oknál fogva raktárt hoznak létre, amit el kell adni. Ebből adódik a szokásos konfliktus a beszerzési és értékesítési részleg között. A pull módban az értékesítések határozzák meg, hogy milyen termékeket és milyen áron vásároljunk, hogy gyorsan és készlet nélkül értékesíthetőek legyenek. Optimális esetben azonnal.

Egy kereskedelmi vállalat értékláncában a karcsúság kulcsmechanizmusa az értékesítési előrejelzés. Ha tudjuk, hogy az előrelátható időszakban (hónap, negyedév) milyen választékra és mennyiségekre lesz szükségük a vásárlóknak, azaz mit és mennyit fog húzni a piac, akkor a szükséges és elegendő termékpalettát tudjuk raktározni.

A kereskedő cégek gyakran panaszkodnak az eladások előrejelzésének lehetetlenségére. Főleg a jelenlegi nehéz körülmények között. De senkinek sincs szüksége pontos tervre! Ez a különböző piacokon eltérően működik, de a Pareto-törvényt figyelembe véve általában a termékpaletta és mennyiségek 20-80%-a, legalább a fele elég kiszámítható. És a kaizenben van egy szabály: ne törekedj azonnal a tökéletességre. Ha csak egy kicsit is tudsz javítani a helyzeten, ne várj, javíts!

Idő = pénz

A kaizenben sok az idő manipulálása minden szinten, a vállalat egészétől a dolgozó kézi tevékenységéig. A kulcsfogalmak a ciklusidő és az ütemidő.

A ciklusidő ismerős számunkra, akik hozzászoktak a műveletek időtartamának összeadásához. Ennyi idő kell egy eladásra kész termék elkészítéséhez, például egy autó 30 perc alatt legördül a futószalagról. A ciklusidő könnyen kiszámítható az összes gyártási művelet idejének összeadásával. Egy kereskedelmi vállalatnál a ciklusidő az az időszak, amely alatt a termék a vásárlástól a beszállítótól az ügyfélhez történő szállításig eljut.

A Takt idő bonyolultabb és nem annyira ismerős számunkra. A hátoldalon található, az ügyféloldalon. Ez az az időszak, amely alatt a piac elfogyaszt (kihúz) termékünk egységét. Például, ha 600 csomag olajat vásárolnak a bolti üzem 10 óra alatt, az olaj ütemezési ideje 1 perc.

A kaizen alapelvei:

• Ha a ciklusidő hosszabb, mint az ütemidő, lemaradunk az ügyfelek igényeitől;
• Ha az ütemidő hosszabb, mint a ciklusidő, akkor káros készleteket képezünk (nem mindegy, hogy a ciklus végén vagy a közepén);
• Ha az ütemidő és a ciklusidő egyenlő... de nem, akkor nem tippelted jól. Ez nem optimális, mivel kis tartalékot kell képezni a sürgősségi igényekre.

Mindez a vállalat belső folyamatainak minden szakaszára vonatkozik, elsősorban a szállításra, a raktári feldolgozásra és az áruszállításra. Váratlanul az irodai munkára is vonatkozik, az értékesítési osztálytól a könyvelésig. Mindenhol találhatunk felesleges mozdulatokat, elvárásokat például a dokumentumkezelésben. A költségek csökkentésének lehetőségei tehát végtelenek.

Előnyök és hátrányok

A lean gyártás bevezetése egy kereskedelmi vállalat tevékenységébe nagyon vonzó eredményeket hozhat. A hulladék csökkentése csökkenti a rezsiköltségeket. Egyszerűen örülhet a jövedelmezőség növekedésének, vagy az árrés csökkentése nélkül csökkentheti az eladási árakat, ezzel félretolva a versenytársakat. Ez különösen hatékony azokon a piacokon, ahol magas az árrugalmasság.

A kaizen gondolataitól inspirálva el kell kerülnünk két olyan rendszerszintű hibát, amelyekre vállalkozásaink vezetői hajlamosak.

Először, Nem szabad a kaizent egyszerre mindenhol megvalósítani. Ez nagy valószínűséggel általános elégedetlenséghez és ellenálláshoz vezet a dolgozók körében, és végső soron a valahogyan működő régi folyamatok tönkretételéhez, újak létrehozása nélkül.

A helyes döntés ismét a kis győzelmek ázsiai stratégiája. Erre van egy speciális technika - kaizen blitz (sikeres orosz fordítás: vihar-áttörés). A termelési láncban van egy problématerület - egy beavatkozási zóna, ahol egy speciálisan létrehozott csapat hajtja végre a változtatásokat. A sikeres eredményeket elősegítik, a tapasztalatokat megismétlik, és fokozatosan lefedik az egész vállalatot.

Másodszor, Semmi esetre se essen bele a formalizmusba, vagyis használjon kaizen eszközöket és módszereket pusztán azért, mert ez meg van írva a kézikönyvekben, vagy tanácsadók tanácsolják. Az interneten kering egy rosszindulatú „Office of Bad Luck” videó, ahol egy kaizen aggódó menedzser azt követeli, hogy egy marketingszakember az „5C” és a Kanban elveinek megfelelően legfeljebb két tollat ​​tartson az asztalon, ill. akasszon fel egy „monitor” táblát a monitorra, hogy ne keverje össze.

És egy utolsó dolog. A karcsú gyártás egy olyan hatékony eszköz, amely különböző országokban és üzleti szektorokban bevált. De messze nem ez az egyetlen a teljesítménymenedzsment eszközök sorában. Mielőtt a kaizen vagy bármilyen más módszer mellett döntenénk, érdemes felmérni a cég valós helyzetét és a piac helyzetét, megnézni a kollégák tapasztalatait, és ami a legfontosabb, a SMART szabály szerint világos célokat kitűzni. Először a cél, aztán az eszköz, és nem fordítva.

Ma sok orosz üzletember keres forrásokat a termelés korszerűsítésére szinte az egész világon, és gyakran megtalálja őket... saját cégén belül. A fejlesztési javaslatok pedig az egyik módja ezeknek a rejtett tartalékoknak a felkutatásának és kihasználásának. Igaz, ez a módszer továbbra is vegyes véleményeket vált ki. Például a Traktorgyárak konszern a közelmúltban súlyosan korlátozta a racionalizálási javaslatok elfogadását a személyzet részéről, mivel erre vannak szakemberek. Ez a megközelítés bizonyos visszhangot váltott ki. Valóban, sok szakértő szerint ez a hangszer jelenleg újjászületik. Csak most egy kicsit másképp hívják őket - „kaizen javaslat”, „teljes termelés-optimalizálás” vagy „fejlesztési javaslat”. De ez a lényegen nem változtat.

Természetesen a meglévő definíciók mindegyike magában hordozza a saját sajátosságait, saját jellemzőit, de egy közös céljuk van - a munkavállalók kezdeményezésének felhasználása, belső tartalékok felkutatása és arra kényszeríteni őket, hogy a cégük javát szolgálják. Milyen gazdasági hatás érhető el a racionalizálási javaslatokból? Minden esetben minden nagyon egyéni. „Cégünk 2002 óta rendelkezik javaslattételi rendszerrel” – mondja Konstantin Ozerov, a Petro LLC (JTI Vállalatcsoport) szervezeti kultúra fejlesztésének szakértője. — Általánosságban elmondható, hogy ez idő alatt több mint 5 ezer javaslatot terjesztettek elő, miközben évről évre folyamatosan növekszik az új ötletek száma. Ha 2002-ben 199 pályázat érkezett Petrora, akkor 2010-ben már több mint 2600.” A szakember szerint ha egy konkrét munkavállalói javaslat segít a termelési folyamatok javításában, hatékonyabbá, gazdaságosabbá vagy biztonságosabbá tételében, akkor az ilyen elképzeléseket elfogadják és megvalósítják. „Egyes esetekben ki tudjuk számolni, hogy mekkora lesz egy javaslat megvalósításának gazdasági hatékonysága, egyes esetekben pedig a megvalósítás hatása a munkavállaló biztonságos munkahelyi tartózkodása és a munkahatékonyság általános növekedése lesz. Például az egyik alkalmazottunk javaslata a csomagolóanyagok hatékonyabb használatára körülbelül évi 1,5 millió dollár megtakarítást eredményezett a vállalat számára. Egy másik esetben megváltoztattuk a szellőztető berendezések helyét egy raktárban, hogy elkerüljük a személyzet sérülését. Ugyanakkor a pályázati rendszernek nem a gazdasági hatás nagysága a fő célja. A legkisebb javulásnak is örülünk. A japán kaizen filozófia a legfontosabb, hogy a fejlődés folyamata folyamatos, és kiváló eredményekhez vezet.”

Ezzel pedig nehéz nem érteni, mert az egyes termelési területeken dolgozó alkalmazottak jobban látják, hogy a technológiai folyamat mely részleteiben lehet javítani, és megfelelő javaslatokat tesznek. Így a Petro gyárban a dolgozók javaslatára időnként változtatásokat hajtanak végre a külföldről vásárolt gyártósorok kialakításában. Ennek eredményeként a berendezésgyártó cégek alkalmazotti kezdeményezéseket alkalmaznak új gépek tervezése során.

A fejlesztési javaslatok nemcsak a vállalatot segítik, hanem maguknak a munkavállalóknak is: javítják a munkakörülményeket a vállalatnál, megszüntetik a szervezeti akadályokat, és lehetővé teszik a termékek minőségének objektívebb ellenőrzését.

Ha a vállalat vezetése ösztönzi a munkavállalói javaslatokat, a vállalat gyorsabb ütemben fejlődik. A megfelelő motiváció alkalmazása esetén a javaslatrendszer az
hatékony eszköz a személyzet hatékonyságának növelésére. „Tapasztalataink azt mutatják, hogy az anyagi javadalmazáson túl nagyon fontos az erkölcsi elégedettség és az alkalmazottak csapatnak nyújtott szolgáltatásainak elismerése” – mondja Konstantin Ozerov. „Ezért az év végén a legjobb ötlet szerzőit a JTI pályázati rendszer eredményeinek szentelt regionális találkozóra, valamint egy tokiói konferenciára küldik. Például egy ideje a Petro Dohányelőkészítő Szolgálat igazgatója járt erre a konferenciára. A dohányfeldolgozó terület fenntartására vonatkozó javaslatát a legjobbnak ismerték el a JTI-ben.”

Az orosz pénzügyminisztérium lehetővé tette, hogy figyelembe vegyék az alkalmazottak javadalmazásának költségeit a racionalizálási javaslatok miatt. A jövedelemadó adóalapjának meghatározásakor a munkaerőköltségek közé tartoznak. A kiadások megerősítéséhez közvetlenül a munkavállalóval kötött munkaszerződésben kell előírni a racionalizálási javaslatok kifizetését, vagy a munkaszerződésnek tartalmaznia kell egy kollektív szerződésre vagy helyi szabályozásra való hivatkozást, amely ilyen kifizetéseket ír elő.

A szakemberek szerint azonban a feltalálói tevékenységet nem csak a munkatársak, hanem az osztályvezetők motiválásával is ösztönözni kell. Egyes alkalmazottaknak lökésre van szükségük a találékony tevékenységek megkezdéséhez. A japán vállalatoknak szigorú szabványa van az innovációnak. Például minden alkalmazottnak évente legalább két fejlesztési javaslatot kell tennie. Természetellenesnek tűnik, de hatékonyan működik. Semmi sem ösztönzi jobban a munkavállalót, mint személyes kezdeményezésének támogatása vagy munkája tisztességes értékelése. Az okos üzletemberek tudják, hogy az alkalmazottakat fel kell erősíteni, még akkor is, ha közben elkövetnek egy-két hibát. A vezetők és a beosztottak közötti kölcsönös megértés az egyetlen módja annak, hogy magas minőséget, kiváló szolgáltatást és biztos profitot érjünk el. A csapattal való kapcsolat eredményeként a munkavállalóban kialakul a felelősségérzet. Azok az alkalmazottak, akik nem érzik magukat kapcsolatban a vállalattal, ritkán tesznek extra erőfeszítést, vagy olyan új ötletekkel állnak elő, amelyeket a mai piacon oly nagyra értékelnek.

Valójában a költségek csökkentésére és a termelés javítására irányuló munkavállalói javaslatok kézzelfogható haszonnal járhatnak a vállalkozások számára. Sok munkaadó felismeri ezt, és anyagilag jutalmazza az újítókat. Néhány vállalat azonban rájött, hogy az innovációs folyamat intenzitása nem annyira az ígért jutalom mértékétől, hanem a pályázatok benyújtásának rendszerének egyszerűségétől és átláthatóságától függ. Jellemzően a vállalkozásoknál az alkalmazottaktól kapott összes javaslatot „lean termelési” eszközök szerint csoportosítják, a szerző részvételének mértékét a javaslatok megvalósításában, és megkapják a javadalmazási együtthatót. Néhány cég azonban kreatívabbá válik, és valódi ötletversenyeket szervez. Nos, a legtudatosabb szervezetek az innovatív tevékenységek népszerűsítése érdekében képzésekre küldik munkatársaikat, ahol elmondják nekik, hogyan kell helyesen elkészíteni és megvédeni az innovációs javaslatot, megismertetni őket a szabadalmi tudomány alapjaival stb. Az idő megmutatja, mennyire indokoltak ezek a lépések. De ahogy Vlagyimir Majakovszkij írta: „Ha a csillagok világítanak, az azt jelenti, hogy valakinek szüksége van rá”...