A vállalatok kulcskompetenciáinak kialakítása, fejlesztése. Csallólap: A vállalkozás alapvető kompetenciája. A kompetenciaszintek felmérésének lebonyolítása

Mi az a vállalati kompetencia modell? Ezzel a problémával szembesülnek a személyzeti szolgálat munkatársai és tanácsadói, akik megpróbálják megérteni a kompetenciák jelentését és a rendeltetésüknek megfelelően használni.

Alapfogalmak

Először is határozzuk meg a kifejezést. A vállalati kompetenciák a munkavállalók magatartásában megnyilvánuló, bizonyos munkaköri feladatok ellátását igénylő szakmai készségek és ismeretek, személyes attitűdök és jellemzők mennyiségét jelentik.

A kompetenciamodell olyan konkrét kompetenciák összessége, amelyekre a dolgozóknak szükségük van a vállalatvezetés által kitűzött célok eléréséhez. Csak ha az alkalmazottak bizonyos készségekkel rendelkeznek, akkor számíthatunk a vállalkozás sikeres fejlődésére.

A vállalati kompetenciák olyan készségek és képességek rendszerét feltételezik, amelyekkel a munkavállaló rendelkezik ahhoz, hogy sikeresen megvalósíthassa magát a szakmai területen.

A kompetencia összetevői

Jelenleg szokás több olyan mutatót is feltüntetni, amelyek ezek összetevői. A vállalati kompetenciák bizonyos készségeket és képességeket igényelnek. Például a „hatékony kommunikáció” kompetenciát a következők jellemzik:

• képesség hallgatni, beszélni;
• strukturált módon közvetíteni információkat, érveket felépíteni;
• megtudja a pozíciót, ellenőrizze;
• használjon további forrásokat a megértés elősegítésére.

Ezek a mutatók lehetővé teszik a feladatokat ellátó személy leírását. Ha kész modellt rendel egy szolgáltatótól, világosan meg kell értenie, hogy bizonyos kompetenciákon belül pontosan mire van szüksége a vállalkozásnak és a cégnek.

Viselkedési mutató

A vállalati kompetenciák értékelése összefügg a mutatók megnyilvánulásával a munkavállalók viselkedésében. Lehet negatív és pozitív is, és komoly hatással lehet a vállalkozás hatékonyságára.

Például a „helyzetet tisztázza, a megértést ellenőrzi” mutató esetében a következő jellemzők használhatók a viselkedési elv leírására: egyszótagú válaszok kérdésekre, a beszélgetőpartner meghallgatása. A viselkedési mutatókat érthető szavakkal írják, amelyek érthetőek a hétköznapi emberek számára. Minden indikátornak világos és világos megfogalmazással kell rendelkeznie. A szakmai kompetenciák értékelésének eredményeiről szóló minden jelentésnek nemcsak a „mit kell tennie”, hanem a „hogyan kell csinálni” is tartalmaznia kell. A jelentés részletezésének hiányában nehéz holisztikus képet alkotni és ok-okozati összefüggéseket megállapítani.

A kompetenciák típusai

Jelenleg különböző vállalati kompetenciákat különböztetnek meg. Például a vezetői kompetenciák olyan vezetői kompetenciák, amelyekkel minden vállalatvezetőnek rendelkeznie kell. Például a „döntéshozatal”, valamint a „végrehajtás menedzsment”. A műszaki vagy funkcionális kompetenciák azok, amelyek egy adott osztályon végzett tevékenységekhez szükségesek.

Számviteli skála

A vállalati kompetencia modellnek van egy meghatározott minősítési skálája. A szint nevéből áll. A fordító képzeletétől függően eltérően nevezhetők: „kezdő”, „haladó”, „középhaladó”.

A szint leírásának következetesnek kell lennie, és a fejlődés növekedését kell mutatnia. Ha a cég szint nélküli modellt választott, akkor a leírás csak a „teszi” vagy a „nem csinálja” kifejezésekre korlátozódik. A skálára való alkalmazásként szóba jöhet egy minősítési rendszer. A kompetenciafejlesztés minden szintje meghatározott számú pontot kap. Például, amikor a szinteket numerikus kifejezésként ábrázolja, minden szinthez egy pont kerül kiválasztásra.

A kompetencia modellek célja

A vállalati kompetenciák fejlesztése bizonyos standardok kialakítását célozza a munkavállalókkal szemben. Mindenekelőtt a tudás, a készségek és a személyes tulajdonságok szintjéről beszélünk, amely egyrészt a fejlődés ösztönzője, másrészt hátráltató tényezője lehet a vállalatnak. A kompetenciamodell analógnak tekinthető, amely egy sor követelményt tartalmaz átlátható és nyílt formában. A modell változhat a vállalat céljaitól, valamint a piaci körülményektől függően.

Az elhatározás elvei

A vállalati kompetenciák fejlesztése lehetővé teszi a vállalat számára, hogy elfoglaljon egy bizonyos rést tevékenységi területén, és stabil nyereséghez jusson tevékenységéből. A kompetenciák meghatározása a szervezet tevékenységének sajátosságait figyelembe véve történik. Lehetővé teszik számunkra, hogy azonosítsuk azokat az üzleti tulajdonságokat és szakmai készségeket, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkezniük kell ahhoz, hogy a vállalat elképzeléseit életre keltsük. Öt-hét különböző viselkedési készség tekinthető optimálisnak.

Az alkalmazottak vállalati kompetenciái - ügyfélközpontúság, vezetés, felelősségteljes döntési képesség, lojalitás a szervezetben, csapatmunka képessége. A munkavállaló csak bizonyos készségekkel és képességekkel hozhat hasznot szervezetének.

Ez a fajta vállalatirányítási kompetencia minden vállalat munkájának szerves részét képezi.

A viselkedési mutatók közül kiemelt jelentőséggel bír az eredményorientáltság. Ambiciózus célok kitűzésekor a tervezett eredmények elérése csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottak szakmai kompetenciákkal rendelkeznek. Vállalati eredmények érhetők el minden dolgozó energiájával, kitartásával, a tervezett eredmény elérésére való törekvéssel.

Cselekvésének alárendelése a tervezett eredmény elérésére, céltudatos tevékenység, a cselekvések önálló beállítása és ellenőrzése – mindez valódi szakmai kompetenciáknak nevezhető.

A képzett alkalmazott tudja, hogyan kell leküzdeni azokat a nehézségeket, amelyek akadályozzák az eredmények elérését. Tudja, hogyan értékelje saját hatékonyságát az elért eredmények alapján, és nem a ráfordított erőfeszítések mennyisége alapján.

A kompetenciák megszerzésének jellemzői

A szervezet vállalati kompetenciái három összetevőből álló képzést foglalnak magukban: tudás, készségek és képességek.

A tudás egy szakmára vonatkozó információt jelent. Felmérések és tesztek határozzák meg, és vizsgákon tesztelhetők.

A készségek tudatos dolgok, amelyeket az ember a tudatosság szintjén képes megtenni.

A készségek tagadhatatlan készségek, amelyeket az ember intuitív, félautomata szinten használ. Az a személy, aki rendelkezik bizonyos képességekkel, képes több lépéssel előre végiggondolni a „játékot”, ezért fontos alkalmazottja a cégnek. Nem követ el olyan súlyos hibákat, amelyek a vállalat nyereségének elvesztéséhez vezetnek.

A kompetenciák típusai

A modern vállalati kompetenciarendszerek különféle készségek és képességek kombinációi. Ha egy személyről igazi szakemberként beszélnek, az arra utal, hogy olyan egyedi kompetenciarendszerrel rendelkezik, amely valódi mesterré teszi a tevékenységi területén. A kompetencia határozza meg az ember azon képességét, hogy ne csak készségeit és képességeit elemezze, hanem képes-e irányítani szakmai fejlődését, új kreatív feladatokat tűzzen ki maga elé, és keresse a megoldási módokat.

Egy igazi szakember tudja, hogyan kell válsághelyzetben viselkedni, „tisztában van” képességeivel, vállalati kompetenciáival. Példák az ilyen készségekre: személyes, vezetői, szakmai, általános vállalati készségek.

Az elemzők a vállalat tevékenységének sajátosságait figyelembe véve kompetenciamodellt dolgoznak ki. Ezt a folyamatot hívják a szakmai kompetenciák modelljének kialakításának. Egy cég hatékony működése érdekében egyéni kompetenciarendszert dolgoznak ki számára, amely teljes körű információt tartalmaz arról, hogy egy adott pozícióra jelöltnek milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie. Ezt a folyamatot munkaprofilozásnak nevezik.

Ezenkívül a személyzetet az elfogadott profilok alapján értékelik. Teszteket és különféle felméréseket készítenek, gyakorlati eseteket dolgoznak ki, amelyeknek köszönhetően felmérik az alkalmazottak készségeit és tudását, és valós mutatókat vetnek össze azokkal a kritériumokkal, amelyeket az egyes pozíciókhoz eredetileg bemutattak.

A kompetenciaszintek felmérésének lebonyolítása

Ennek az értékelésnek számos különböző módja van. Vannak alfabetikus és numerikus modellek. A legáltalánosabb lehetőség a kompetenciák értékelése a következő mutatók segítségével:

• A „0” a kompetencia megnyilvánulásának teljes hiányát jelenti az értékelés időpontjában;
• Az „1” elégtelen készségeket, gyenge képességeket jelez;
• „2” feltételezi a minimális szinten kifejlesztett készségek jelenlétét;
• A „3” feltételezi a készségek magas szintű megnyilvánulását, a megértést és a tevékenységben való motivációt.

A vezető beosztásától függően meghatározott vállalati kompetenciák készletét alakítják ki, miközben a szakmai kompetenciákat csökkentik. Ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy a menedzser professzionalizmusában alacsonyabb lesz beosztottainál, de különös figyelmet fordítanak a vezetésre és az emberek egy csapatba való egyesítésére. A menedzsernek meg kell értenie annak a területnek a sajátosságait, ahol dolgozik, hogy helyes és időszerű döntéseket hozhasson.

Példák a kompetenciákra

Példaként elemezzük a vállalati és szakmai kompetenciát. Például egy olyan tulajdonság, mint a kezdeményezőkészség, a vállalati kompetencia megnyilvánulása. Sok cég álmodik arról, hogy alkalmazottai kezdeményezőkészséget mutatnak. De ez mennyire megengedett?

Egy pont ennek a kompetenciának a gyenge megnyilvánulását jelzi. A munkavállaló tisztában van kezdeményezései fontosságával, de csak esetenként, saját felelőssége keretein belül tesz bizonyos javaslatokat.

A számukra felajánlott kezdeményezések szakmai tevékenységének sajátosságaihoz kapcsolódnak. Innovatív munkamódszereket tud megvalósítani, amelyeket a témavezetője javasol.

A kezdeményezőkészség kettős pontszáma erős kompetenciának számít. Ebben a helyzetben a munkavállaló új módszerekkel, sémákkal, munkatechnikákkal áll elő, amelyeknek köszönhetően jelentős termelési teljesítménynövekedéssel lehet számolni.

Az ilyen alkalmazott gazdagítja, finomítja, fejleszti azokat a módszereket, megközelítéseket, amelyeket a termelésben már alkalmaznak, keresve azok egy-egy vállalathoz való adaptálásának lehetőségét. Az ilyen alkalmazott kezdeményezőképes, és érdekes ötleteket hoz a cégbe. Ellenkező esetben a menedzser által javasolt ötletek nem valósulnak meg, és a cég nem tud profitot termelni.

A szakmai hozzáértésből példaként említhető a „sakkozás”. A vállalat alkalmazottainak kiváló „sakkozóknak” kell lenniük ahhoz, hogy megmutassák kreatív és személyes tulajdonságaikat. Az egy pontként ábrázolható gyenge kompetenciával a munkavállaló megérti a játékszabályokat, figyelembe veszi „riválisai” erősségeit és gyengeségeit, elemzi munkatársai cselekedeteit. Egy ilyen alkalmazottnak nincs elegendő tapasztalata ahhoz, hogy szakértelmét egyenletesen ossza el az optimális eredmény elérése érdekében.

E kompetencia két pontja esetén a munkavállalótól elvárható, hogy tisztában legyen a finomságokkal, és megértse az innováció fontosságát a termelésben. Ha egy sakkozó számára kritikus a szakmai kompetenciák az ellenfél legyőzéséhez, akkor egy értékes alkalmazott számára fontos a vállalati kompetenciák megléte.

Következtetés

A karrierlétrán felfelé haladó alkalmazottak szakmai és vállalati kompetenciáival szemben támasztott összkövetelménynek maximális értékkel kell rendelkeznie. Amikor egy magáncég vezetőjét megkérdezik, milyen képességekkel kell rendelkeznie az általa felvenni tervezett alkalmazottnak, akkor elsősorban nem a szorgalmat, hanem a kezdeményezőkészséget, valamint az önfejlesztő képességet emeli ki.

A modern üzleti életben megkövetelt alapvető vezetői kompetenciák közül kiemeljük a saját tevékenység tervezési képességét, valamint a kollégák és beosztottak munkájának koordinálását. Csak akkor beszélhetünk vállalati kompetencia fejlesztéséről, ha egy potenciális munkavállaló képes célokat és célkitűzéseket kitűzni, és megválasztani a megvalósítás módját. A munkavállalónak nemcsak látnia kell a helyzetet, hanem meg kell tudnia oldani a problémát és meg kell találnia a kiutat.

A szakember az a személy, aki munkájában megmutatja a kompetenciájához kapcsolódó készségeket és képességeket, és könnyen meg tud válaszolni bármilyen kérdésre. Például a beszerzési menedzsernek információval kell rendelkeznie az összes anyagtípusról és típusukról, azok főbb műszaki jellemzőiről, a beszerzési költségekről és a gyártókról.

Fő kompetenciák

Fő kompetenciák

Kompetencia a latin competo-ból – „Elértem, betartom a megközelítést.” A szakmai kompetencia lényegében a munkavégzési kötelezettségek elfogadott normák és szabványok szerinti teljesítésének képessége, azaz eredményesen, kontroll és állandó (nem tervezett) külső segítség nélkül.

A kompetenciák kiemelésének célja a vállalat hatékonyságának (minőségi és mennyiségi) növelése. Ha valaki fel tudja mutatni a szükséges készségeket és munkaeredményeket, akkor alkalmas számunkra. Kompetenciák szükségesek képességeinek előzetes és ellenőrző közbenső felméréséhez, segítik a fejlődést és a hibák kijavítását, és végső soron önmaga megértését.

A „kompetencia” fogalmának számos értelmezése létezik, és ennek megfelelően az azonosításukra és használatukra vonatkozó megközelítések.

1. Fő kompetenciák - a szakember azon tulajdonságai és személyiségjegyei, amelyek lehetővé teszik a munkavállaló számára, hogy a szervezet és részleg fő üzleti funkciójának megfelelően elvégezze a munkavállalóra ruházott feladatokat.

1. Konkrét kulcs üzleti kompetenciák- a vállalati know-how szintjén, figyelembe véve a vállalati kultúra sajátosságait.
2. Kezdő pozícióhoz szükséges kompetenciák összessége átfogó competíciók(alább lesz bemutatva).
3. A bemutatott kompetenciák személyes és szakmai egyarántminőség(lásd a mellékletet 4 ).

A kompetenciák jelenléte semmi esetre sem zárja ki a listát pateljesítményértékelési paraméterek, mely kompetenciák lehetnek, ellenkező esetben csak magukat a vezetőket és a munkavállalókat zavarják meg, túl felületes és hatástalan eljárássá változtatva az értékelést. Hogyan lehet például a munkavállalói teljesítmény kvantitatív mutatóit vagy a megjelenésük, fegyelmezettségük értékelését kompetenciákkal helyettesíteni?!

Kompetenciák- ezek leegyszerűsítve, abszolút megértésre redukálva és (vagy) szintetizálva, elszigetelve a „folklór” definícióktól (lehetőleg a vezetők és alkalmazottak munkanyelvén) a sikeres munkavállalók szakmai és személyes jellemzőiről, amelyek a legkönnyebben gyorsan, ill. más kritériumokkal (paraméterekkel) kombinálva értékelik az adott vállalat alkalmazottainak munkáját, feltéve, hogy a vállalati kultúra közös nyelve van.

Kompetenciák mint készségek és képességek. A különbségek abban rejlenek, hogy egy készség egy konkrét cselekvés, amelynek várható eredménye, míg egy kompetenciát általában nem a végeredményben írnak le, hanem abból lehet és végső soron leírható vagy létre kell hozni.

A gyakorlatban ezek a megközelítések keresztezik és kiegészítik egymást. Például az éves teljesítményértékelés vagy teljesítményértékelés részeként a legtöbb vállalatnál az alkalmazottakat egy-egy kompetencia alapján is értékelik. Utóbbi alapján a HR szolgálatok pozíciónként sikerprofilokat és kompetenciafejlesztési célszinteket készíthetnek a következő évre a munkavállaló vállalaton belüli karrier-fejlesztése és professzionalizmusa tekintetében. Egy bizonyos szakterület pozícióinak bármely csoportja esetében lehet és kell is léteznie saját kompetencia-hierarchiának, esetleg egy közös kimerítő listából. Ezen a hierarchián belül 4-7 terület van, amelyek a legértékesebbek – kulcs- vagy alapkompetenciák.

Az értékesítési osztály vezetője számára a legfontosabbak:

■ kommunikációs készségek;

■ szervezőkészség;

■ ügyfélközpontúság;

■ vállalkozói és pénzügyi megközelítések. Egy irodalmi szerkesztő számára a következők fontosak:

■ türelem;

■ figyelem;

■ meggyőzési képesség;

■ „veleszületett” műveltség.

Az alábbiakban egy példa látható három szakmai profilhoz beállított prioritásokkal (1. táblázat).

A vállalaton belüli szakemberek számára szinte mindig világos, hogy mit értenek „kommunikációs készség” vagy „progresszív nézet” alatt, de a félreértések elkerülése érdekében mégis jobb, ha rögzítjük, miből áll, és mit képvisel egy bizonyos csoport tevékenységében. alkalmazottainak. A titkár kommunikációs készségei az ügyfelek számára a következők lehetnek:

■ pozitív hozzáállás;

■ telefonos tanácsadásban szerzett tapasztalat;

■ életszemlélet az emberek segítéséhez;

■ személyes szociabilitás.

A szociabilitás „az a képesség, hogy bármely kliens, bármely hívás pozitív észlelésével gyorsan megértsük annak lényegét és irányát, és bizonyos kulturális normáknak megfelelően, adott paraméterek információs mezőjében reagáljunk” (a „kommunikációs készség” megfogalmazása titkári kompetencia az egyik internetes cégnél. jegyzet szerk.).

A kompetenciákkal való munka folyamatát legjobb az alábbiakban bemutatotthoz hasonló technológiai sorrendben végrehajtani. Ez lehetővé teszi, hogy a lehető legnagyobb hatékonysággal és a vállalaton belüli összes érdekelt fél számára előnyös módon használják őket.

Teljes munkaciklus az egész szervezet szintjén kompetenciákkal.

1. Leírás kimerítő lista egy munkavállalói és szakértői csoport sikeres munkája szempontjából fontos kompetenciák.

1. Alap (kulcs-, alap) kompetenciák, esetleg makrokompetenciák azonosítása. A makrokompetenciák a szakmai ismeretek, készségek és tapasztalatok egyedi kombinációi, amelyek olyan termékek létrehozására és terjesztésére szolgáló technológiákban (vezetői know-how, szellemi és szervezeti eredmények) fejeződnek ki, amelyeket nehéz fejleszteni és haszontalan másolni.
2. A szükséges részletességi szint elérése.

asztal 1. Három szakmai profil prioritásai 1

Kompetenciák	Munka megnevezése
kereskedelmi reprezentatív aktív értékesítés	titkár	menedzser
Képes gyorsan kapcsolatot teremteni idegenekkel saját kezdeményezésére	Szükséges	Nem számít	Lehetőleg
Udvarias, hívogató kommunikáció	Szükséges	Szükséges	Szükséges
Meggyőzés képessége	Szükséges	Lehetőleg	Szükséges
Nyilvános beszédkészség	Nem számít	Nem számít	Szükséges
Kommunikáció igénye	Szükséges	Nem számít	Lehetőleg
Jól elmondott beszéd	Szükséges	Lehetőleg	Szükséges
Nyelvtanilag helyes beszéd	Szükséges	Szükséges	Szükséges

1 Az 1. táblázat a könyv alapján készült Ivanova S. A személyzet kiválasztásának művészete: Hogyan értékeljünk egy embert egy óra alatt. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 15. o.

1. Beosztások sikerességi profiljának kialakítása (esetleg a munkaköri leírások, a pozíciókra és az üresedésekre vonatkozó követelmények keretein belül) - szabványok.
2. A kompetenciafejlesztés célszintjeinek leírása (pontértékek vagy skálák használatával) a vállalat fejlődésével és céljaival, valamint a munkavállalók egyéni fejlesztésével kapcsolatban.
3. Elérhető célok kitűzése és fejlesztő akciók halmazának meghatározása: gyakorlat, képzés stb. A kompetenciafejlesztés célszintjének eléréséhez szükséges részfeladatok felsorolása, például „befolyásosabbá válni”: képes legyen felhívni magára a figyelmet, legyen határozott, igazolja az ötleteket, aktívan figyelj, kérj támogatást, motiválj másokat cselekvésre, tárgyalásra.

7. Szintteljesítési mutatók azonosítása (támogatás elnyerése a „befolyásosabbá válni” részfeladatból: az igazgatóság valamennyi tagja támogatásának elérése).

A kompetencia szintű (skálás) bemutatásra (a „Vezetői kompetencia” blokkban a „Vezetői kompetencia” blokk „Vezetői” blokk egyik kulcskompetenciájának szintjeinek lebontása) a táblázatban található. 2.

asztal 2. Vezetés a jövőképben, az alkalmazottak inspirálása, stratégiai tervezés (mint „előretekintő” funkció) a felső vezetők értékelésére.

Szint	Vezetői kompetencia
	Megteremti a cég jövőjét. Hasznos szabványokat dolgoz ki és alkalmaz az alkalmazottak bevonására a hatékony jövőtervezésben. Szisztematikusan és folyamatosan értékeli ezeknek a szabványoknak a hatékonyságát és a munkavállalói részvételt
	Aktívan részt vesz a cég jövőjének kialakításában. A Polyvolume bemutatja, hogy képes a szervezet jövőjéről jövőképet létrehozni és megfogalmazni. Másokat is bevon a jövőkép kialakításába. Viselkedésével és megmutatott értékrendjével (személyes példával) erősíti a jövőbe vetett hitet
	Képes felmérni a jövőkép kialakításának fontosságát a vállalat számára, részt vesz a megvalósítás módjainak kidolgozásában, ahogy a szabadidő megjelenik, vagy közvetlen utasításokat kap a részvényesektől
Negyedik	Szinte nem gondolkodik azon, hogyan lehetne képet alkotni a jövőről, a mindennapi ügyekkel van elfoglalva
	Pletykákat használ, „sejti azt, ami nincs”, nem biztos a jövőben, a rutintevékenységekhez kötődik, a mindennapi ügyekbe fullad, pszichológiailag kötődik hozzájuk

A kulcskompetenciák azonosításának, a teljesítménystandardok kidolgozásának és az ügyfélszolgálatnak az elvei a legjobban az alkalmazottak besorolásának folyamatán keresztül „láthatók”.

Lépésről lépésre osztályozási folyamat és a munkavállalói munka szabványosítása

1. A besorolási fokozatok (a vezetői státuszban, hatáskörben és ebből következően fizetési szintben hasonló alkalmazottak nagy csoportjai) és az azokon belüli alkalmazotti kategóriák azonosítása.

2. Az alapvető kompetenciablokkok vagy a munkavállaló értékelési szempontjainak azonosítása és leírása. Például vezetői készségek, értékesítési készségek, szakmai és speciális ismeretek, személyes tulajdonságok stb.

3. Kompetenciák előírása az alapvető kompetenciablokkon belül a munkavállalói kategóriák teljes körére a vállalat valamennyi részlegében. Például a „vezetési készségek” blokk leírásához meg kell válaszolni a kérdést: milyen vezetői készségek szükségesek alapvetően a különböző alkalmazotti kategóriákhoz? Megbeszélések lebonyolítási képessége (részletesebben bontható találkozókészségekre), üzleti terv írási képesség (részletesebben is írható - témák, kötetek, feladatok stb.) és még sok minden más. stb.

4. Kulcs (legjelentősebb) és másodlagos kompetenciák azonosítása a munkavállalók különböző kategóriáihoz, valamint az egyes részlegek és beosztások sajátosságaitól függően. Például a call center operátorok számára a külső adatok minimális jelentőséggel bírnak, és a telefonos kommunikációs készség (részletesen), a számítógépen történő gépelési sebesség és a működési, azaz a rövid távú memória mennyisége, a figyelemváltás sebessége, ill. személyes „nem ingerlékenység” lesz a legnagyobb jelentősége.

Szükség esetén különböző súly- (index) értékek hozzárendelése a kulcs- és másodlagos kompetenciákhoz az alapkompetenciák blokkjain belül és az alapkompetenciablokkon belül. Az alapkompetenciák blokkjait egymáshoz viszonyítva indexeljük úgy, hogy különböző súlyokat rendelünk hozzájuk. Ez lehetővé teszi, hogy kiemelje a legfontosabb dolgot a munkavállaló tevékenységében, valamint összehasonlító elszámolást készítsen a különböző osztályokon dolgozó alkalmazottak tevékenységének hatékonyságáról és hasznosságáról.

Egyes alkalmazottakat össze lehet hasonlítani másokkal, valamint a gazdaságon vagy részlegen belüli pozíciónak, kategóriának való megfelelésre vonatkozó pontszabványokkal, mivel minden alkalmazott bizonyos számú pontot szerez a tanúsítási folyamat során.

6. A kompetencia alapblokkon belül külön-külön kompetencia fejlesztési szintjeihez, és szükség esetén a teljes adott alapblokkhoz saját pontértéket rendelünk (például 1-től 5-ig), amelyet ezután szóban részletesen leírunk: egy rangot vagy a teljesítmény színvonalát. A teljesítménystandardok leírásánál az igénytől függően a kompetenciák leírásán kívül más megközelítések is alkalmazhatók: személyes és szakmai tulajdonságok, készségek, ismeretek és ezek fejlettségi szintje:

■ folyamatkövetelmények – üzleti folyamatok vagy tevékenységi algoritmusok leírása, illetve az alkalmazottakkal és részlegekkel való interakció;

■ a munka minőségére vonatkozó követelmények;

■ a mennyiségi (az elvégzett munka mennyisége és (vagy) termék-, választék- és gazdasági mutatók stb.) és a teljesítmények időbeli mutatói (határidő), a munkatermelékenység mutatóinak figyelembevétele;

■ az innovációk, a munkavállalói tevékenység belső vállalati, divízión belüli és külső imázskövetkezményeinek figyelembe vétele.

7. A munkavégzési standardok a tanúsításon túlmenően a munkaköri leírásokban, azok mellékleteiben, a beosztásokra és az üresedésekre vonatkozó követelményekben, az alkalmazotti kategóriák leírásában, valamint egyéb személyi és rendszerszintű dokumentumokban is megtalálják a méltó helyet.

Ha már regisztráltak, akkor a személyi bizonyítvány elkészítése jelentősen leegyszerűsödik.

A munkavégzési szabványok kialakításának szakaszai, amelyeket pozíciókhoz és munkahelyekhez kellene kötni.

1. A szervezet alkalmazottainak általános (részletes lista vagy konkrét kompetenciák a szervezet egészére) azonosítása.

1. Kulcskompetenciák azonosítása egy bizonyos típusú és szintű alkalmazottak számára. Például egy bizonyos szinten minden raktári alkalmazott és vezető számára.
   1. Szükség esetén a kompetenciák súlyozása.
   2. A munkateljesítmény referenciaszintjének leírása az egyes kulcskompetenciákhoz, mutatókhoz, paraméterekhez\’, kritériumok meghatározott munkahelyeken vagy tipikus beosztásokban - munkavégzési standardok kialakítása, ügyfélszolgálat munkavállalói csoportok számára, egy meghatározott alkalmazotti kategória stb.

Az alábbi szempontok alapján értékeljük a munkavállaló sikerességét, az ún digitális szabvány:

„1” – belépési szint (nem kielégítő);

„2” – a szükséges szint alatt;

„3” – teljes mértékben kielégíti (átlagos szint) – a pozíció szabványa;

„4” – az átlagosnál jobb;

"5" - meghaladja a várakozásokat.

(Elsősorban a szélsőséges értékekre hívjuk fel a figyelmet – a nyilvánvaló meg nem felelés vagy fokozott megfelelés miatti „kockázati zónák”. jegyzet auto)

Amikor meghatározzák szintű szabvány viselkedési skálákat (BARS: Behaviorally anchored rating scales) használnak, amelyek egyesítik az értékelési és a leíró módszereket. A munkavállalót a vezető értékeli abból a szempontból, hogy viselkedése megfelel-e a korábban meghatározott skála viselkedési értékeknek (mit kell tenni, mit nem szabad). Ha ezt a technikát tesztté alakítjuk, akkor maguk az alkalmazottak is értékelhetik magukat. Ha a teszt „nyitott” a munkavállaló számára, akkor a módszertan már önálló tanulási kézikönyv.

Az ügyfélközpontú értékelés a következőképpen nézhet ki:

■ egy alkalmazott figyelmen kívül hagyhatja a várakozó ügyfelet, ha úgy gondolja, hogy nem ígéretes;

■ annyi időt tölt az ügyféllel, amennyit szükséges, emellett telefonon és e-mailben is konzultál az ügyféllelnincs levél;

T megtagadhatja a konzultációt az ügyféltől, ha nem rendelkezik a szükséges információkkal;

■ az ingerült klienst természetes jelenségnek tekinti, és nyugodtan és tisztelettel dolgozik vele;

és a szükséges ismeretek hiányában önállóan szerzi meghanem munkájában is felhasználja;

■ tisztességes megjegyzéseket tesz az ügyfélnek, ha ingerült. (A helyes választások dőlt betűvel vannak szedve. jegyzet auto)

Az ügyfélközpontúság elvei egyébként a „csapatszellem” megnyilvánulásának is nevezhetők az ügyféllel kapcsolatban (ügyfél— üzleti részcsaládok, csapatunk tagja) és a szolgáltatási színvonal kialakításának ideológiai alapja.

A 3. táblázat egy példát mutat be a kritériumokhoz különböző súlyok hozzárendelésére, egy adott kritériumnak a sikeres működés szempontjából fontos szakértői értékelése alapján.

asztal 3. Munkavállalói értékelés minősítési módszerrel és az értékelési szempontok (együtthatók) súlyozási összetevőinek kiemelésével

	Értékelési szempont, kompetencia	Fajsúly ​​(együttható)	Pontok	Végső osztályzat, pontokban
	Végrehajtási sebesség, teljesítmény			3x4= 12
	Kinézet
	Fegyelem, jelenlét a munkahelyen
	Kommunikációs képességek a csapaton belül (a csapatszellem támogatása)
	Kommunikációs készség külső szereplőkkel
Pontok összege a fontos kritériumokért: 24
A másodlagos kritériumok összege: 6
Összesített végső pontszám: 30 (összehasonlításképpen más operátorokkal)

Jegyzet. A legfontosabb, legjelentősebb értékelési szempontok dőlt betűvel vannak kiemelve. Összehasonlítják ezt az alkalmazottat másokkal vagy egy pontalapú megfelelési standarddal.

A fenti táblázatban három kulcsfontosságú értékelési paraméter dőlt betűvel van feltüntetve. Ők a legjelentősebbek. Használatuk során mindenekelőtt úgy lehet megítélni egy szakember alkalmasságát, hogy összehasonlítjuk a többi munkatárssal, vagy egy pont megfelelőségi normával.

A megfelelőségi pontozási standardot előre eldöntik. Nem lehet alacsonyabb, mint a jelentős (kulcsfontosságú) kritériumok meghatározott pontértéke vagy az összesített végső pontszám stb.

Az összpontszám megegyezik a kritériumok szerinti pontszámok összegével, előzetesen megszorozva a fajsúlyokkal (együtthatókkal).

Az a norma, amikor a munkavállalók 70-80%-a megfelel a meghatározott sikerkritériumoknak. A fennmaradó alkalmazottak nagyjából egyenlő arányban oszlanak meg: az adott kritériumok sávja alatt és felett. Ha egy alkalmazott 30% -kal meghaladja a meghatározott szabványokat, akkor gondolkodnia kell arról, hogy magasabb pozícióba helyezi át, vagy bővítse hatáskörét. Azokkal, akiknek teljesítménye a meghatározott kritériumok vagy szabványok alatt van, ellenkező módon kell eljárni.

Annak érdekében, hogy szemantikai szinten egyesítsük a számos terminológiai és gyakorlati különbséget a személyzet értékeléséhez szükséges kompetenciák azonosításának és felhasználásának megközelítésében, létrehozzuk a „függőségek” egyszerű sorozatát.

■ Ahhoz, hogy az ember tudjon agyagedényt készíteni (például egy szálloda eredetinek vallja magát, és hasonló edényeket használ ingyenes ajándéktárgyként a vendégek számára), meg kell értenie mentorát, rendelkeznie kell bizonyos természetes kézügyességgel és vágyakkal ( motiváció), végezzen el egy képzést (szerezzen hasznos tapasztalatot a szükséges mennyiségben). Akkor meglesz a szükséges gyakorlati és elméleti tudás – kompetens lesz.

■ Ahhoz, hogy fel tudjuk venni, ki kell derítenünk, hogy akar-e velünk és ebben az irányban tovább dolgozni, mi a motivációja (a lehetséges kapcsolatok jellegének és időtartamának meghatározása, az ellenőrzési és motiválási módszerek), elvesztette munkakészségeit és kommunikációs készségeit, miközben nem dolgozott.

Hogyan kezdjük el a kulcskompetenciák azonosítását? A munka tartalmának elemzéséből a szervezet fő üzleti funkciójához kapcsolódóan.

1. A teljes értékesítési apparátus munkájának elemzése és az összes alkalmazott felelősségének összehangolása, valamint annak meghatározása, hogy az összes munkakör hogyan kapcsolódik egymáshoz.

1. Konkrét munkakörök kiválasztása elemzésre.
   1. A szükséges információk összegyűjtése a munkavállalók tényleges munkavégzésének megfigyelésével, munkahelyi interjúkkal, valamint kérdőíves felméréssel” 1.

1 Futrell C.Értékesítési menedzsment. - Szentpétervár: Néva, 2004. - 220. o.

A munka tartalmi elemzése alapján számos fontos dokumentum összeállítható:

■ kulcs- és kiegészítő kompetenciák listája, standard követelmények;

■ munkaköri leírás, képesítési követelmények stb.

Kulcskompetenciák és egyéb értékelési kritériumok meghatározása

Toborzási iroda „Családi körülményekre”, Moszkva. Fő üzleti funkció: szakképzett személyzet összekapcsolása méltó szülőkkel és gyerekekkel. Küldetés: a legjobb oktatók és dadák a gyermekek aktív személyiségfejlesztéséért. Versenyelőny: valóban magas színvonalú személyzet, reális toborzási határidők, a javasolt munkatársak ellenőrzése.

Az ügynök munkája (fő tevékenységei, funkciói) a két partner összekapcsolása érdekében a védőnőkkel és oktatókkal való interjúk készítéséből, személyes és szakmai képességeik felméréséből, számítógépes adatbázisok karbantartásából, a szülők és gyermekek igényeinek azonosításából, a felek egymásnak bemutatásából áll. , kölcsönös kötelezettségvállalási megállapodások megkötése , családban dolgozó munkavállalók sikerességének figyelemmel kísérése, nehéz helyzetek megoldásában való részvétel.

A fenti információk alapján kulcs számítógéptendenciák az alkalmazottak számára lesz:

■ belátás (emberek megértése);

■ többlépcsős tárgyalások lefolytatásának képessége (személyesen és telefonon);

■ szociabilitás és természetes jóakarat;

■ elemző készség a pontos számításokhoz;

■ önszerveződés és időgazdálkodás;

■ képes csapatban dolgozni.

Ezek a megfogalmazások a toborzási ügynökségek minden alkalmazottja számára érthetők anélkül, hogy tudományos alapot adnának – a közös kommunikációs nyelv szintjén.

További tulajdonságok: kiváló memória az eseményekhez és arcokhoz, konfliktusmegoldó készség.

További követelmények: saját, sikeres gyermekekkel és serdülőkkel végzett munkatapasztalat dadaként, oktatóként, tanárként és pszichológusként; természetes hajlam a gyerekekkel való munkára - gyermekszeretet, családi értékek iránti elkötelezettség; jó testi egészség.

Speciális követelmények: nagy gépelési sebesség PC-n, jó figyelem, a szolgáltatási szerződések megkötésének alapjainak ismerete.

Észrevehető, hogy a kulcskompetenciák zökkenőmentesen beépültek további követelményekbe stb. Ez ismét hangsúlyozza, hogy ezek a kompetenciák kulcsfontosságúak, de nem az egyedüliek a maguk nemében. A titok az, hogy figyelmünk és emlékezetünk adottságai különféle strukturálásokra kényszerítenek bennünket, mert nem lehet azonnal lefedni egy 40 kötelező tételből álló listát. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a kulcskompetenciák azonosításának megközelítése véletlenszerű és ideiglenes. Ellenkezőleg, teljesen természetes: először a legfontosabbat emeljük ki, aztán azt, ami nélkül a lényegnek nem lenne értelme, végül pedig a kívánatost. (Lásd a személyzeti kérelem írásáról szóló részt és a többi részt.)

De ez még nem minden, a fenti értékelési szempontokhoz néhány személyes tulajdonságot és jellemzőt is hozzáadhatunk.

C. Futrell a fentebb már említett könyvében egy még klasszikusabb megközelítést ad, történetileg és logikailag megelőzve a fentieket, nevezetesen a képesítési követelményeket.

„A legtöbb értékesítési vezető meghatározza az értékesítési ügynök következő minimális követelményeit.

1. Az intelligencia olyan mentális képességek, amelyek a magas szintű bonyolultságú feladatok elvégzéséhez szükségesek.
2. Oktatás - átlag feletti tanulmányi teljesítménnyel végzett oktatási intézményben.
3. Az erős személyiség a sikerre való összpontosítás, az önbizalom, a kezdeményezőkészség, a pozitív életszemlélet, a tapintat, az érettség és a kész, reális karrier-előrelépési terv.

4. Tapasztalat - szorgalmas munkavégzés, túllépve a szokásos munkaköri kötelezettségeken; ha valaki csak nemrég fejezte be tanulmányait, akkor az oktatási szervezetek tevékenységében és a projektek kidolgozásában való aktív részvétele átlagon felüli.

1. Fizikai jellemzők - jó első benyomást kelt, jó megjelenés, takaros ruházat és jó fizikai forma."

1 Futrell C.Értékesítési menedzsment. - Szentpétervár: Néva, 2004. - 222. o.

Miért engedhet meg magának a nyugati társadalom ilyen magas követelményeket egy látszólag közönséges értékesítési ügynökkel szemben, de mi Oroszországban nem? Ez akkor válik lehetségessé, ha valóban tisztességesen megfizetjük az arra érdemeseket. Nyilvánvalóan nincs belőlük elég. A fenyegetéssel, megfélemlítéssel történő helytelen nevelés következtében gyermekeinkben nem fejlődnek megfelelően a logikai képességek, elveszik az önálló gondolkodás képessége és az átfogó személyiségfejlődés vágya, kialakul az akarathiány, az akarat és a nagyon erős vágy. olyan kitűzött célok elérése érdekében, amelyek megkülönböztetik a vezetőt* és minden sikeres embert. Így a szolgáltatási szektorban dolgozó eladó számára ez különösen fontos lesz kifejlesztették a logikai képességeiket harmonikus kombinációban és a figuratív, érzéki, érzékszervi (jobb agyféltekés gondolkodás) és annak fejlődésével. erős akaratú tulajdonságok a célok elérésében és a saját és mások meggyőzésének képességében. A 9. függelék egy egyszerű, de nagyon hatékony tesztet nyújt mások és önmagad gondolkodásának természetének meghatározására. Tesztként is használható saját személyiséged megértéséhez, ha a kulcs használata nélkül kitalálod, hogy az egyes pontokban szereplő három kérdés közül melyik kapcsolódik egy adott tanulási és gondolkodási stílushoz: jobb agyfélteke, bal agyfélteke vagy egyenrangú. félteke.

Bonyolultabb tesztek (multifaktoriális, multimodális) elvégzése előtt értékelje magát és másokat ezen, egyszerű és elfelejtett: alkalmazottja vagy jelentkezője inkább folyamatorientált (jobb félteke) vagy eredményorientált (bal agyfélteke), vagy vegyes típus? A különböző típusú tevékenységekhez más-más emberre van szükség: egyesek a részletekre koncentrálnak, kihagyva a lényeget, mások a lényeget látva megfeledkeznek a konkrétumokról.

Ez a teszt nem tudja mérni a személyiségfejlődés szintjét, még akkor sem, ha kiderül, hogy a vizsgált személy ekvi-féltekés, ehhez külön beszélgetésre van szükség. A teszt felhasználható olyan kompakt kérdőívek összeállításának gyakorlására, amelyek segítségével gyorsan ki lehet értékelni valakit. 10-15 kérdés, majd a kiválasztott válaszok megvitatása, néhány kérdés egy standard strukturált interjúból - és máris megérted, hogyan építi fel az ember a stratégiáját a célok elérésére, hogyan dolgozza fel az információkat, mit szeretne elérni, mit akar a munkával kapcsolatos elképzeléseinek térképe stb.

A tesztben mindössze három tényező szerepel, így a kérdések három pszichológiai irányzata mögötti valóságot könnyen megértheti: bal agyfélteke információfeldolgozás és cél elérésének módja, jobb agyfélteke, vegyes. Ha szerencséd van, „a teszt prizmáján keresztül” egy fejlett, integrált, logikusan és figuratívan egyaránt jól gondolkodó, fejlett elemző és intuitív képességekkel rendelkező személyiség képét, modelljét láthatod, aki közben mindketten jól érzik magukat. a munka és az üzleti célok eléréséhez szükséges időkényszer miatt.

Szánjon időt a tesztkulcs használatára. Válogassa szét a válaszokat saját maga, és csak ezután hasonlítsa össze őket a kulccsal - és lehetősége nyílik arra, hogy pszichodiagnosztikai pályát kezdjen, ha még nem kezdte el. Ezzel kapcsolatban álljon itt egy idézet egy kiváló könyvből, amely a professzionális pszichodiagnosztikába való átmenet rítusaként ajánlható.

„A többdimenziós tesztkérdőívek kidolgozásának és értelmezésének helyes megközelítése során figyelembe kell venni a következő pszichometriai maximát: lehetséges (több-kevesebb nehézséggel) olyan kérdést (és ezért sok kérdést) előállítani, , a mátrix többdimenziós elemzésekor egy vektort ad, amely a jellemzők többdimenziós terében bármely előre meghatározott pont közelében áthalad. Ebből az következik, hogy a tulajdonságtér bármely lokusza (beleértve a ritkát is - amelyik nem adja meg az elemek csoportosítását egy adott listán, nem ad skálát) kitölthető egymással összefüggő kérdések csoportjával, és újat kaphatunk. skála, amely valami közteset mér ahhoz képest, amit a kérdőív az eredeti verziójában mért.

Az egyik vagy másik skálarendszer (jellemzők) kiválasztását nagymértékben meghatározza a fejlesztő terve vagy a rendelkezésére álló kezdeti lista” 1 .

A fenti érvelés eredményeképpen a „Családi körülményekre” toborzóiroda alkalmazottainak értékelésének egyéb kritériumaihoz „helyesbítés” is hozzáadódik, mivel a korábban azonosított kulcskompetenciák ezeknek a tulajdonságoknak és személyiségjegyeknek a következményei: erős akarat, logikus fejlődésképességeit és figuratív-érzéki gondolkodását(érzéki, érzelmi intelligencia).

Egyre gyakrabban lehet hallani a HR-szakértők, vezetők, sőt hétköznapi alkalmazottak szájáról is: „Magas szinten rendelkezik a szükséges kompetenciákkal”, „ez egy hanyatló kompetencia”, „kulcskompetenciákon alapul”...

Ez arra utal, hogy a „kompetencia”, „kulcskompetenciák” fogalma, amelyről először 8-9 évvel ezelőtt Oroszországban beszéltek (akkoriban népszerűek voltak a „miben különbözik a kompetencia a kompetenciától” témában - ami ma viccesen hangzik), meglehetősen szilárdan beépültek mindennapi életünkbe. Ugyanakkor több vállalkozásnál is jelen van egy jól kidolgozott és hatékonyan működő kompetenciamodell. Cikkünkben elmondjuk, hogyan kell helyesen megközelíteni a kulcskompetenciák fejlesztését.

Már a kulcskompetenciák hatékony modelljének megalkotása is egyfajta ugródeszka a vállalat számára, hogy a jövőbe ugorhasson, hiszen lehetővé teszi a HR területen minden üzleti folyamat hatékony irányítását.

Alapvető kompetencia (core kompetencia) egy olyan fogalom, amely a vállalati stratégia kialakításának alapjául szolgál - elsősorban a szervezet, és csak azután az alkalmazottak attribútuma.

Alapvető kompetencia - egy adott piaci helyzetben szükséges versenyelőnyök, jellemzők, kulcsfontosságú ismeretek, képességek, készségek, adottságok, képességek, képességek, képességek összessége a szervezettől (és ennek eredményeként dolgozóitól), amelyek biztosítják a sikert, a versenyképességet és az egyéniséget.

1. Adjon értéket a fogyasztóknak és a vállalatnak. Alapkompetenciának nevezhetjük azt a képességkészletet, amely nem csak az ügyfél, hanem a vállalat számára is jelentős költséghaszonnal jár.
2. A készségeknek és képességeknek egyedinek kell lenniük. Különbségek vannak az alapvető és a megkülönböztető kompetenciák között. Szükséges - biztosítsa a cég „erejét”, jellegzetes - a cég „arcát”, pozicionálását, versenyelőnyeit.
3. Az alapvető kompetenciáknak lehetővé kell tenniük a holnap piacaira való átállást. Az alapkompetenciák meghatározásakor a vezetőknek el kell képzelniük, hogy a termékben található kompetencia hogyan használható fel a megvalósításra. valami újat.

A kulcskompetenciák modelljének felépítése lehetővé teszi, hogy:

• összekapcsolja a személyzetfejlesztési rendszert a vállalat stratégiai céljaival;
• a személyi munka különböző szempontjainak összehangolása, folyamatosságuk biztosítása (új szakemberek kiválasztása, személyi értékelés, fejlesztési programok, karriertervezés stb.);
• „lépcsőzetes” a vállalat céljainak és értékeinek kompetenciáin keresztül a személyzet minden szintjén;
• alapot szerezni az értékeléshez, fejlesztéshez és a személyzet bevonásához szükséges vállalati eszközök kiépítéséhez.

Ahhoz, hogy a kulcskompetencia modell valóban működjön egy cégben, nem elég, ha a HR osztály előáll a kulcskompetenciákkal, és megismerteti a cég alkalmazottait munkájuk eredményével (ahogy ez gyakran megesik). Megalakításában a teljes vezetői csapatnak részt kell vennie, ezért szükséges egy csoportmunka formátum alkalmazása - például egy „Management Session”. A „Menedzsment szekció” során a vezetői csapat közösen, csoportmunkával, ötletbörze segítségével fejleszti a szervezet kompetenciáit, majd a vállalati személyzet hierarchikus szintjeihez szükséges kompetenciákat.

A „Management Session” feltételezi a moderátor jelenlétét, aki irányítja a folyamatot, és gondoskodik arról, hogy azok a célok megvalósuljanak, amelyek érdekében szervezik (ellenkező esetben fennáll annak a veszélye, hogy a „menedzseri munkamenet” termelési értekezletté vagy még kevésbé formális, bizonytalan eredménnyel járó eseménysé válik. ).

A moderátor meghatározza a cselekvések sorrendjét, összegzi az eredményeket, és konstruktív irányba tereli a csapat tevékenységét.

A „Management session” folyamat általános diagramja alábbiak szerint:

1. A vállalat stratégiai prioritásainak meghatározása.

2. A vállalat kulcskompetenciáinak (KC) meghatározása.

3. A személyzet hierarchikus szintjeinek felosztása a minőségellenőrzés meghatározásához.

4. A minőségbiztosítás (a feladatok sikeres elvégzéséhez szükséges ismeretek, készségek és személyes jellemzők) meghatározása személyi szintenként.

5. Jelentőség ("súly") hozzárendelése az egyes kompetenciákhoz az alkalmazottak minden szintjén ("sikerprofil")

Az ábra azt mutatja, hogy a kulcskompetencia-modell alapját a vállalat stratégiai prioritásai képezik – ezek alapján határozzák meg a szervezet kompetenciáit. Továbbá a szervezet kompetenciái a különböző hierarchikus szinteken – és végső soron az egyes pozíciók és szakterületek szintjén – tükröződnek a kulcskompetenciákban.

A kulcskompetenciák meghatározása mellett meg kell határozni az egyes pozíciókhoz szükséges szintjüket (a részleteket ebben a szakaszban a személyzeti osztály vállalhatja). Ugyanazon kompetencia szükséges szintje a különböző munkavállalók számára eltérő lesz – ahol a felsővezetőnek magas szintű kompetenciára lesz szüksége, ott a közvetlen vezetőnek/szakembernek alapszintűre.

A kompetenciaszint skála így nézhet ki:

	Magas szintű kompetencia	Képességszint	A menedzser/szakember a kompetenciafejlesztés magas szintjére jutott, és ezt fokozottan összetett helyzetekben is tudja alkalmazni.	Átruházható kompetencia
	Átlagos kompetenciaszint	Tapasztalati szint	A menedzser/szakember ezt a kompetenciát elsajátította és alapvető munkahelyzetekben tudja alkalmazni.	Magas kompetencia
	Alapszintű kompetencia	A legkorszerűbb	A vezető/szakember megérti a kompetencia fontosságát, de nem mindig alkalmazza hatékonyan a munkájában. Ezt a kompetenciát fejleszteni kell.	Kompetencia a fejlesztésben
	Nem kielégítő szintű kompetencia	Nem megfelelőségi szint	A vezető/szakember nem érti a kompetencia fontosságát. A kompetenciafejlesztés lényegesen elmarad a szükséges szinttől. A viselkedés negatív megnyilvánulásokat mutat, és mások munkájában romboló hatású.	Hiányzó/alulfejlett kompetencia

Íme egy példa egy alapvető kompetencia modellre:

Az N cég számára a stratégiai prioritások a következők:

• cégcsoport fejlesztése;
• Ügyfél üzleti fejlesztése;
• üzleti elemzési stratégiák kidolgozása;
• stratégiai humánerőforrás-menedzsment;
• stratégiai kockázatkezelés;
• minőség ellenőrzés;
• jogi támogatási stratégia kidolgozása;
• márka létrehozása és cég promóciója;
• marketing- és értékesítési stratégia kialakítása;
• pénzügyi menedzsment egy vállalatcsoportban a szinergiák maximalizálása szempontjából;
• a cég információs támogatása.

Ezen prioritások alapján összeállították a készségek, képességek, képességek, ismeretek és technológiák listáját, amelyet a vállalat kulcskompetenciáinak modelljévé alakítottak át.

Kulcs kompetenciák, jellegzetes alkalmazottak cégek N:

	Kompetencia	Rövid leírás
	Szisztematikus gondolkodás, szisztematikus problémamegoldás	a helyzet látásmódjának integritása, a prioritások meglátásának képessége, a cselekvések és feladatok sorozatának felépítésének képessége
	Döntéshozatal	kockázatelemzés, döntéshozatali módszer, felelősségvállalási hajlandóság
	Eredményorientált	célorientáltság, kitartás
	Kreativitás	innovációs képességek
	Rugalmasság	gyors és adekvát reagálás képessége nagyfokú bizonytalansággal járó helyzetekben
	Tanulási képesség	gyorsaság és hatékonyság az új ismeretek elsajátításában
	Személyzeti menedzsment	delegálás, feladatmeghatározás, ellenőrzés, motiváció
	Idő beosztás	célok kitűzése, tervezés, határidők, prioritások
	Csapatban való munkavégzés készsége	hatékony interakció és kölcsönös segítségnyújtás
	Meggyőző kommunikáció	meggyőzési, véleményvédési, visszajelzési képesség; képesség mások meghallgatására és visszajelzések elfogadására
	Prezentációs és tárgyalási készség	a hallgatóságra gyakorolt ​​hatás, hatékony beszéd/tárgyalás kialakítása, manipulációs technikák elsajátítása
	Mentorálás	tudás és készségek átadásának képessége
	Ügyfélközpontúság	képesség arra, hogy a döntések meghozatalakor és a folyamatok felépítése során figyelembe vegyék az ügyfél érdekeit
	Kríziskezelés	a cselekvések hatékonysága válsághelyzetekben

Összpontosítsa figyelmét és erőforrásait az alapvető üzleti folyamatokra, mi pedig szívesen segítünk
Ön a személyzet felmérésében és a kulcskompetenciák modelljének kidolgozásában.

Az alapkompetencia egy olyan egyedi tulajdonságra utal, amellyel egy vállalat rendelkezik vagy rendelkezhet, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy jobb legyen, mint mások (Prahalad és Hamel, 1990). Az alapkompetenciák koncepciója a következő gondolaton alapul: a vállalat versenyelőnyének fenntarthatóságát meghatározó legfontosabb összetevők az egyedi tárgyi és immateriális javak (Barney, 1991).

Mikor kell használni a modellt

Az alapkompetencia-modellt stratégiai eszközként használják azon egyedi eszközök összetételének meghatározására, amelyek az értékteremtéshez és az ügyfeleknek való felkínáláshoz szükségesek. Az alapvető kompetenciák kialakításának folyamata arra ösztönzi a vezetőket, hogy elgondolkodjanak és elemezzék azokat az erősségeket és képességeket, amelyek megkülönböztetik a vállalatot versenytársaitól. Ha a „kívülről befelé” elvre épül, és alkalmazása során a stratégiai folyamat elemzése a külső környezettel kezdődik, akkor a Prahalad és Hamel (1990) által javasolt változatban a magkompetenciák modelljében a az ellenkezője igaz. Modelljük azon a feltételezésen alapul, hogy a vállalat versenyképességét végső soron az határozza meg, hogy képes-e olyan alapvető kompetenciákat létrehozni, amelyek alacsony költséggel és a versenytársaknál sokkal gyorsabban előállított váratlan termékekhez vezetnek. Ezzel a megközelítéssel fenntartható versenyelőnyt lehet elérni (1. ábra).

Hogyan kell használni a modellt

A kulcskompetenciát a vállalkozások központi elemként ismerik el, amelynek három feltételnek kell megfelelnie:

1. jelentősen hozzájárulnak a végtermékek fogyasztóinak vélt előnyeihez;
2. nehéz legyen a versenytársak számára másolni;
3. széles körben használható legyen nagyszámú termék előállítására és sok piac kiszolgálására.

Fenntartható versenyelőnyt érhet el az a vállalat, amely képes azonosítani azokat az egyedi eszközöket, amelyekre szüksége van az értékes áruk és szolgáltatások előállításához, majd ezeket létrehozni vagy megszerezni. 1990-ben Prahalad és Hamel a Harvard Business Review-ban publikált egy cikket a vállalati alapkompetenciákról, amiért később rangos díjat is kapott. Ezután alaposabban megvizsgálták az ötletet, és egy 1994-ben megjelent könyvbe írták le, amely azt vizsgálta, hogyan versenyezhetnek az iparágak a jövőben. Ebben a cikkben a szerzők arra ösztönözték a vezetőket, hogy a következő alapvető kérdésekre kapjanak választ.

• Milyen értéket fogunk nyújtani fogyasztóinknak mondjuk 10 év múlva?
• Milyen új kompetenciákat (készségek és technológiák kombinációját) kell fejlesztenünk vagy elsajátítanunk, hogy ilyen értéket teremtsünk?
• Mire kell figyelnünk, amikor fogyasztóinkkal érintkezünk?

Az alapkérdések ebben az esetben a következőképpen fogalmazódnak meg: honnan veszünk ilyen egyediséget és hogyan őrizhető meg? Az ezekre a kérdésekre adott válaszok végiggondolása és annak megértése, hogy melyek legyenek a vállalat alapvető kompetenciái, arra ösztönzi a vezetőket, hogy újragondolják a korábbi feltételezéseket, és ideális esetben a vállalat rendelkezésére álló összes belső erőt mozgósítsák. Ennek a folyamatnak egy fontos eleme az előrelátás. A jövőben természetesen új áruk, szolgáltatások jelennek meg, amelyek létrehozása egyelőre nem lehetséges. Új iparágak és új termékek fognak megjelenni, amelyekre most nem is gondolunk. A menedzsereknek meg kell érteniük, hogy minden ilyen bizonytalanság hatással lesz üzleti tevékenységükre, ezért el kell dönteniük, hogyan nézhet ki a versenytér a jövőben. Prahalad és Hamel (1990) amellett érvel, hogy az alapkompetenciák konceptualizálásának folyamata segít annak tisztázásában, hogy egy vállalat milyen mértékben képes megragadni egy még ismeretlen jövőbeli üzleti tevékenység egy részét. Az előrelátás fejlesztésére a vezetők két irányelvet használhatnak.

1. Tekintse a vállalatot ne üzleti egységek csoportjaként, hanem alapvető kompetenciák gyűjteményeként.
2. Határozza meg, melyek a vállalat egyedi kompetenciái (vagy melyek kellenek). Ehhez elemezni kell a vállalat működését, valamint figyelembe kell venni a teljesítménymutatóit az egyes folyamatok, termékek és szolgáltatások szempontjából. Például ahelyett, hogy a Volvo csupán autógyártóként gondolnánk, olyan vállalatnak kell tekinteni, amely egyedülálló kompetenciákkal rendelkezik a termékfejlesztés, a dolgozók biztonsága és védelme, valamint gépeinek tesztelése terén.

• Engedje el jelenlegi elképzeléseit arról, hogy mi a cége vagy mi lehetne.
• Határozza meg vállalkozása határait, és tágítsa ki azokat.
• Ne félj megbeszélni olyan dolgokat, amiket nem értesz.
• Legyen jó hozzáállása a paradoxonokhoz (logikus magyarázat nélküli helyzetek, meglepetések) és rossz hozzáállása a paradigmákhoz (példaként, példaként felhozott helyzetek).
• Képzeld magad a terméked fogyasztójának helyébe.
• Gondolkozz az igények alapján.

Amint a vezetőségnek van elképzelése arról, hogy cégük milyen alapvető kompetenciákkal rendelkezik, vagy milyen alapvető kompetenciákkal kell rendelkeznie, áttérnek a stratégiai architektúra kidolgozására. Ez nem egy üzleti terv, hanem egy általános keret az üzlet számára, hogy a vállalat a jövőbeli bevételeinek (potenciálisan) jelentős részét a felbukkanó lehetőségekből tudja megszerezni. A stratégiai architektúra létrehozása olyan kérdéseket és időkereteket vesz figyelembe, amelyeket összefoglalóan az esélyelemzés széles körű megközelítésének nevezhetünk. Ebben az esetben a következő kérdésekre kell választ kapnia.

• Milyen kompetenciákat kell fejleszteni?
• Mely új fogyasztói csoportokat kell jobban megérteni?
• Milyen új terjesztési csatornákat érdemes felfedezni?
• Mik a prioritások új termékek fejlesztésekor?

következtetéseket

(Az alapkompetenciák meghatározásának folyamatáról úgy gondolják, hogy arra ösztönzi a vezetőket és a menedzsereket, hogy elgondolkodjanak azon erősségeken és képességeken, amelyek megkülönböztetik a vállalatot versenytársaitól. A gyakorlatban azonban ez a folyamat valójában annyira nehéz, hogy még Hamel és Prahalad sem képesek erre. Erőteljes kísérletek arra, hogy elegendő példát mutassanak az alapkompetencia-gondolkodás egyetemes természetének bemutatására, ezek a szerzők néha összezavarodnak, és nem tesznek egyértelműen különbséget az alapvető termékek és az alapvető kompetenciák között.

Még annak ellenére is, hogy utólag nézzük ezt a modellt, ami javítja a jobb megvilágításba helyezésének képességét, egyértelmű, hogy milyen nehéz meghatározni az alapvető kompetenciákat, nem is beszélve arról, hogyan lehet pontosan megfogalmazni az ismeretlen jövőt. Ráadásul a kulcskompetenciák nem mindig olyan egyediek és utánozhatatlanok, mint ahogy azt a cégvezetők és menedzserek hiszik. Végül ott van az a tény, hogy ha az alapvető kompetenciáid csak a céget elhagyó emberek elméjében tárolódnak, akkor érdemes átgondolnod, mely kompetenciák számítanak valójában neked.

A kulcskompetenciák közé tartozik:

• kollektív képzés a vállalatnál;
• több készség, képesség és technológia integrálásának képessége;
• az erőforrások és a tudás oly módon történő kombinálásának képessége, hogy a fogyasztók a legjobb termékeket és szolgáltatásokat nyújtsák;
• mindent, ami a vállalatot megkülönbözteti másoktól és versenyképessé teszi;
• a cég alapja, azok a „téglák”, amelyekből a cég egységes egésszé formálódik.

Ellenőrző lista az alapvető kompetenciák azonosításához

• A versenyelőny fontos forrása?
• Ettől egyedinek tűnik a cég?
• Széles körben használják a cégben?
• Nehéz másolni?
• Nehéz megérteni, hogy ez a technológia, a folyamatok és a rutinok kombinációja ebben a cégben?

Példák az alapvető kompetenciákra

• Sony - az elektronikus berendezések miniatürizálása.
• Honda – nagy teljesítményű motorok és erős járművek létrehozása.
• Apple - felhasználóbarát (barátságos, ahogy más néven) számítógépes felületek létrehozása és termékeik jó tervezése.
• Canon - precíziós mechanika, kiváló optika és mikroelektronika integrációja.
• A 3M innovatív ragasztókat és aljzatokat kínál.

Term "alapvető kompetenciák" G. Hamel és K. Prahalad munkáinak megjelenése után vált széles körben ismertté. Két definíciót adnak neki.

Az első „azok a készségek és képességek, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy alapvető előnyöket nyújtson az ügyfeleknek”.

A második a szervezet által felhalmozott készségek és technológiák, ismeretek és tapasztalatok összessége, amelyek a sikeres verseny alapját képezik.

A cég hozzáértése a hosszú távú munka, a gondos személyzetválasztás, a szükséges ismeretek és készségek felhalmozása, valamint a magas termelékenység elérése érdekében végzett kollektív munka megszervezésének eredményeként jelenik meg.

Amikor mindezek a mutatók kellően magas szintet érnek el, azt mondhatjuk, hogy a vállalat magasabb minőségi szintre lépett, mert ugyanakkor a tudás és a tapasztalat valódi kompetenciákká, versenylehetőséggé változott, amelyet a fogyasztók észrevettek.

A kulcskompetenciák jellemzői

Egy adott kulcskompetencia mindig egyéni, mert csak egy üzleti rendszeren belül van jelen, saját erőforrásokkal és képességekkel.

A cég kulcskompetenciái lehetnek:

A piaci igények ismerete és ezen ismeretek rendszeres megszerzésének képessége;

Képes a gyakorlatba ültetni a piac számára szükséges javaslatokat;

Az alapvető kompetenciák folyamatos növelésének és fejlesztésének képessége.

A kulcskompetenciák a munkaerő-erőforrások, a tudásbázisok és a szellemi tőke minőségi gazdálkodása, valamint a munkacsoportok, osztályok és külső partnerek erőfeszítéseinek összehangolása és integrációja révén jönnek létre. Ugyanakkor a vállalat kompetenciáinak rugalmasnak kell lenniük, hogy biztosítsák a piaci követelményeknek való megfelelést.

Versenyelőny

Ma a legtöbb vállalat standard kompetenciákkal rendelkezik, így nem válhatnak a sikeres tevékenységek kulcsává.

A sikeres versenyezéshez meg kell fogalmazni egy kulcsfontosságú egyedi kompetenciát, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy egyrészt megoldja a legtöbb piaci szereplő számára elérhetetlen problémákat, másrészt új tevékenységi színvonalat állítson fel az iparágban, és ezzel biztosítsa. versenyelőny.

Versenyelőny alatt a vállalat azon jellemzőinek összességét értjük, amelyek lehetővé teszik számára, hogy a versenytársaknál alacsonyabb költségek mellett nagyobb értékű termékeket állítson elő a fogyasztók számára. Számos módja van a versenyelőny megszerzésének, ideértve a kiváló minőségű áruk vagy szolgáltatások alacsony áron kínálását, a kiváló minőségű áruk magas áron történő kínálását, az ár, a minőség, a fogyasztói tulajdonságok, a szolgáltatási szint optimális kombinációjával rendelkező árukat stb.

Versenyelőnyt alakító tényezők

A versenyelőnyt biztosító tényezőket belsőre és külsőre osztjuk.

A belsőek a következők:

Méretgazdaságosság;
- élményhatás;
- koncentrációs hatás;
- erőforrás-takarékos technológiák hatása;
- szinergia hatás;
- a vertikális integráció hatása.

A külsőek közé tartozik:

A Porter értéklánc összetevőinek fejlesztése;
- a piaci szegmentáció javítása;
- a kibővített termékkoncepció összetevőinek fejlesztése.

Az alapkompetenciák előnyei

Az alapkompetenciának a következő előnyei vannak:

Jelentős azon fogyasztók számára, akik hajlandóak a megszerzett érték nagy részét a kompetenciáért fizetni;
- képes változtatni és alkalmazkodni az új piaci követelményekhez;
- egyedi, nem valószínű, hogy a versenyzők meg tudják ismételni;
- tudáson, nem véletlenen alapszik;
- több tevékenységhez vagy termékhez kapcsolódik;
- releváns, mert megfelel a piac és a vállalat stratégiai törekvéseinek;
- lehetőséget ad a partnerségnek új alapkompetenciák kialakítására;
- a kompetencia megfogalmazásának egyértelműsége és hozzáférhetősége egyértelmű értelmezést tesz lehetővé.

Linkek

Ez egy enciklopédikus cikk előkészítése erről a témáról. A kiadvány szövegének a projekt szabályainak megfelelő javításával, bővítésével hozzájárulhat a projekt fejlesztéséhez. A használati útmutatót megtalálod