Csendes menedzsment forradalom. Menedzsment forradalmak. Megbeszélésre váró helyzetek
5. ELŐADÁS
A stratégiai menedzsment evolúciója
4. ELŐADÁS
Fejlesztése során az SM a következő fő szakaszokon ment keresztül:
> Első lépés. 1950-1960-as évek A stratégiai tervezés a termékgyártás és a piacfejlesztés hosszú távú tervezése volt. Ez idő tájt a hosszú távú tervek kerültek a szervezetek stratégiai magatartásának középpontjába. Új megközelítések jelennek meg a versenycélok elérésében;
> második fázis. 70-es évek Jelentősen megváltozott a stratégiai választás értelme, ami már nem a termelési tervek hosszú távú rögzítése volt, hanem válasz arra a kérdésre: „Mit kezdjünk azzal a vállalkozással, amely eddig sikeres volt, de elveszítheti vonzerejét. a fogyasztói prioritások változása miatt?”;
> harmadik szakasz. 1980-1990-es évek A külső környezet dinamizmusa annyira megnehezítette a társadalmi élet minden területén bekövetkező változásokhoz való időben történő alkalmazkodás feladatát, hogy a szervezet stratégiai magatartásának lényegévé vált, hogy egy ilyen környezeti kihívásra megfelelően reagálni tudjon. most olyan magatartást választottak jelen pillanatban, amely biztosítja a szervezet boldogulását a jövőben;
> negyedik szakasz. A 21. század első évtizede. - a környezeti tényezők erőteljes növekedése. A külső környezet változásaira fókuszáló stratégia kialakításának szükségességének tudatosítása, melynek elemei a diverzifikáció, az integráció, új piacok kialakítása.
D. Campbell és D. Stonehouse hajlamos azt hinni, hogy a menedzsmenttudomány fejlődésének következő szakasza a „tudásmenedzsment” lesz. Ennek az irányítási területnek a fő feladatai:
> új tudás létrehozása, amelynek elsősorban kereskedelmi értéke van;
> tudásképzés;
> ismeretek bevezetése a termelési és irányítási folyamatokba;
> tudás tárolása és védelme.
A „stratégiai menedzsment” kifejezés a 60-as és 70-es évek fordulóján jelent meg. XX század a termelési és gazdasági rendszer termelési szintű („jelenlegi”) és a legmagasabb szinten végzett irányítása közötti különbség jelölésére. Az ilyen eltérések kijavításának szükségességét az üzleti feltételek változásai okozzák, annak fontossága, hogy egy adott vállalkozásnál a figyelem középpontjában a környezetében lévő helyzet álljon át, hogy azonnal és megfelelően reagálhassunk az abban bekövetkező változásokra. A stratégiai menedzsment ötletek fejlődését Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed és Hattei, Irwin és mások munkái tükrözték.
Az SM elképzelései egyértelműen megnyilvánulnak a „csendes menedzsment forradalmának”, amely az 1970-1980-as években kezdődött az amerikai gazdaságban. Miután az amerikai vállalatok a háború utáni időszak leghosszabb ideig tartó gazdasági válsága során (1973-1981) felfedezték, hogy vezetőik képtelenek megbirkózni a külső környezet növekvő nehézségeivel, gazdasági rendszereik ellenőrizhetőségének válságával szembesültek. . Az ebből kivezető út keresése nemcsak a vezetők képzettségének javításával, hanem az új „menedzsment paradigmára való átállással” is megvalósult, amelynek lényege a vezetői racionalizmustól, a kezdeti hittől való bizonyos eltérés. hogy egy vállalat sikerét a termelés racionális szervezése, a belső termelési tartalékok azonosításával történő költségcsökkentés, a munkatermelékenység növelése és mindenféle erőforrás felhasználásának hatékonysága határozza meg.
Az új paradigma a következőkön alapul:
> a menedzsment rendszer- és helyzetszemléletű megközelítésén alapul: a vállalatot nyitott rendszernek tekintik; egy cég sikeres működésének fő előfeltételei nemcsak belül, hanem kívül is megtalálhatóak, azaz. a siker azzal függ össze, hogy a vállalat mennyire alkalmazkodik a külső – tudományos, műszaki, gazdasági, társadalmi, politikai stb. – környezethez;
> a cég mint társadalmi rendszer fogalmáról. A szervezetirányítási rendszerek kiépítése során nemcsak a stratégiák jellegét, a szervezeti struktúrák típusát, a tervezési és ellenőrzési eljárásokat, hanem a vezetési stílust, az emberek képzettségét, viselkedését, az innovációkra és változásokra adott reakcióit is folyamatosan elemezni és fejleszteni kell.
Az „új paradigma” keretein belül különösen nagy jelentőséget tulajdonítanak a szervezeti kultúra tényezőinek - a szervezetben kialakult értékeknek, egyéni és csoportos viselkedési normáknak, attitűdöknek, interakciók típusainak stb.
Fejlesztése során az SM a következő fő szakaszokon ment keresztül:
Első fázis. 1950-1960-as évek A stratégiai tervezés a termékgyártás és a piacfejlesztés hosszú távú tervezése volt. Ez idő tájt a hosszú távú tervek kerültek a szervezetek stratégiai magatartásának középpontjába. Új megközelítések jelennek meg a versenycélok elérésében;
Második fázis. 70-es évek Jelentősen megváltozott a stratégiai választás értelme, ami már nem a termelési tervek hosszú távú rögzítése volt, hanem válasz arra a kérdésre: „Mit kezdjünk azzal a vállalkozással, amely eddig sikeres volt, de elveszítheti vonzerejét. a fogyasztói prioritások változása miatt?”;
Harmadik szakasz. 1980-1990-es évek A külső környezet dinamizmusa annyira megnehezítette a társadalmi élet minden területén bekövetkező változásokhoz való időben történő alkalmazkodás feladatát, hogy a szervezet stratégiai magatartásának lényegévé vált, hogy egy ilyen környezeti kihívásra megfelelően reagálni tudjon. most olyan magatartást választottak jelen pillanatban, amely biztosítja a szervezet boldogulását a jövőben;
Negyedik szakasz. A 21. század első évtizede. - a környezeti tényezők erőteljes növekedése. A külső környezet változásaira fókuszáló stratégia kialakításának szükségességének tudatosítása, melynek elemei a diverzifikáció, az integráció, új piacok kialakítása.
D. Campbell és D. Stonehouse hajlamos azt hinni, hogy a menedzsmenttudomány fejlődésének következő szakasza a „tudásmenedzsment” lesz. Ennek az irányítási területnek a fő feladatai:
Új tudás létrehozása, amelynek elsősorban kereskedelmi értéke van;
Tudásképzés;
Ismeretek bevezetése a termelési és irányítási folyamatokba;
Az ismeretek tárolása és védelme.
A "csendes menedzsment forradalma" az 1980-as évek elején.
A „stratégiai menedzsment” kifejezés a 60-as és 70-es évek fordulóján jelent meg. XX század a termelési és gazdasági rendszer termelési szintű („jelenlegi”) és a legmagasabb szinten végzett irányítása közötti különbség jelölésére. Az ilyen eltérések kijavításának szükségességét az üzleti feltételek változásai okozzák, annak fontossága, hogy egy adott vállalkozásnál a figyelem középpontjában a környezetében lévő helyzet álljon át, hogy azonnal és megfelelően reagálhassunk az abban bekövetkező változásokra. A stratégiai menedzsment ötletek fejlődését Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed és Hattei, Irwin és mások munkái tükrözték.
Az SM elképzelései egyértelműen megnyilvánulnak a „csendes menedzsment forradalmának”, amely az 1970-1980-as években kezdődött az amerikai gazdaságban. Miután az amerikai vállalatok a háború utáni időszak leghosszabb ideig tartó gazdasági válsága során (1973-1981) felfedezték, hogy vezetőik képtelenek megbirkózni a külső környezet növekvő nehézségeivel, gazdasági rendszereik ellenőrizhetőségének válságával szembesültek. . Az ebből kivezető út keresése nemcsak a vezetők képzettségének javításával, hanem az új „menedzsment paradigmára való átállással” is megvalósult, amelynek lényege a vezetői racionalizmustól, a kezdeti hittől való bizonyos eltérés. hogy egy vállalat sikerét a termelés racionális szervezése, a belső termelési tartalékok azonosításával történő költségcsökkentés, a munkatermelékenység növelése és mindenféle erőforrás felhasználásának hatékonysága határozza meg.
Az új paradigma a következőkön alapul:
A menedzsment rendszerszintű és szituációs megközelítéséről: a vállalatot nyitott rendszernek tekintik; egy cég sikeres működésének fő előfeltételei nemcsak belül, hanem kívül is megtalálhatóak, azaz. a siker azzal függ össze, hogy a vállalat mennyire alkalmazkodik a külső – tudományos, műszaki, gazdasági, társadalmi, politikai stb. – környezethez;
A cég mint társadalmi rendszer fogalmáról. A szervezetirányítási rendszerek kiépítése során nemcsak a stratégiák jellegét, a szervezeti struktúrák típusát, a tervezési és ellenőrzési eljárásokat, hanem a vezetési stílust, az emberek képzettségét, viselkedését, az innovációkra és változásokra adott reakcióit is folyamatosan elemezni és fejleszteni kell.
Az „új paradigma” keretein belül különösen nagy jelentőséget tulajdonítanak a szervezeti kultúra tényezőinek - a szervezetben kialakult értékeknek, egyéni és csoportos viselkedési normáknak, attitűdöknek, interakciók típusainak stb.
1. A vállalkozás „nyitott” rendszer, amely a belső és külső környezeti tényezők egységében tekinthető.
2. Ne a kibocsátási mennyiségre koncentráljon, hanem a termékek és szolgáltatások minőségére, a vevői elégedettségre.
3. A vezetés szituációs megközelítése, a gyorsaság fontosságának és a szervezet létfeltételeihez való alkalmazkodást biztosító reakciók megfelelőségének felismerése, amelyek mellett a termelés racionalizálása másodlagossá válik.
4. A hozzáadott érték fő forrása a tudással rendelkező emberek és a lehetőségeik megvalósításának feltételei.
5. A szervezeti kultúra és innováció szerepének növelésére, a munkavállalói motivációra és a vezetési stílusra összpontosító irányítási rendszer.
Négy fő megközelítés létezik:
1. Funkcionális – a menedzsmentet egymással összefüggő funkciók folyamatos sorozatának tekintjük. Ezek képezik az alapját a vezetői munkamegosztásnak, a vezetési elvek megszervezésének, a szervezeti struktúrák kialakításának és az alapvető irányítási típusok kialakításának.
2. Szisztémás – az ún. „rendszerhatás” meglétén alapul (az egész mindig különbözik alkotórészeinek egyszerű összegétől).
A szervezetet először mint nyitott rendszer.
3. Szituációs - ennek a megközelítésnek a központi pontja a helyzet (a szervezetet nagymértékben befolyásoló körülmények sajátos összessége), azaz. Bár az általános folyamat ugyanaz, a konkrét technikák a vezetőnként nagymértékben változnak a szervezet céljainak hatékony elérése érdekében.
4. Folyamat - a szervezet irányítási objektumként való figyelembe vétele folyamat formájában, attól függően, hogy melyik konkrét problémát éppen megoldják (vagy döntéseket hoznak).
Menedzsment folyamat az erőforrás-szolgáltatókkal való kapcsolatfelvétel pillanatától kezdődik, és azzal a pillanattal ér véget, amikor tevékenysége eredményeit átadja a fogyasztónak.
A huszadik század első felében számos jól elkülöníthető vezetői gondolati iskolák.
Az iskolákat a tudományos és gyakorlati gondolkodás figuráinak megfelelő neveihez kötik.
Mindegyikük hozzájárult a menedzsmenttudomány fejlődéséhez.
Ma még a legfejlettebb szervezetek is alkalmaznak bizonyos fogalmakat és technikákat, amelyek ezekből az iskolákból fakadnak.
Időrendi sorrendben sorolhatók fel
a következő sorrendben:
1. Tudományos Menedzsment Iskola.
2. Adminisztratív menedzsment iskola (klasszikus menedzsment iskola).
3. Emberi kapcsolatok iskolája (szociális problémák iskolája).
4. Vezetéstudományi Iskola vagy „új iskola”
A tudományos irány elvének következő rendelkezései különböztethetők meg:
a régit felváltó tudományos alap létrehozása;
a munkavállalók tudományos kritériumok alapján történő kiválasztása, képzésük és méltányos ösztönzők;
a vezetőség és a dolgozók együttműködése egy tudományosan kidolgozott munkaügyi rendszer gyakorlati megvalósításában;
a munka és a felelősség egyenlő elosztása a közigazgatás és a dolgozók között.
A klasszikus iskola célja olyan univerzális vezetési elvek megalkotása volt, amelyek betartása sikerre vezet egy szervezetet.
A. Fayol fő hozzájárulásaa menedzsmentelméletben az, hogy a vezetést egy univerzális folyamatnak tekintette, amely több, egymással összefüggő funkcióból áll (előrelátás, tervezés, szervezés, koordináció, ellenőrzés).
L. Urwick kidolgozta és elmélyítette a Fayol főbb rendelkezéseit.
M. Weber az „ideális típusú szervezet” koncepciójában olyan tényezőket egyesített, mint a vezetői munkások munkamegosztása és specializációja, a státusz (hierarchia) alapú hatalommegosztás.
Ennek az iskolának a képviselői a megfelelő szigorú szabványosítási intézkedések bevezetésével igyekeztek elveket, ajánlásokat és szabályokat kidolgozni a szigorúan meghatározott produktív munkarendszer kialakítására és az egyes dolgozók befolyásának kiküszöbölésére.
Ez az iskola volt az első, amely a szervezetet társadalmi rendszernek tekintette, amelyben a formális struktúra mellett az informális struktúrát is figyelembe veszik. Az embert nem csak funkcionáriusnak tekintik, aki bizonyos társadalmi érdekeket teljesít.
Empirikus menedzsment iskola (30-50-korunk szerint)
Peter Drucker, D. Miller és mások.
Ennek az iskolának a képviselői most először jelezték, hogy a modern menedzser nem lehet szűk szakmai vagy humanitárius profilú szakember. Tudományosan megalapozott és gyakorlatban bevált irányítási módszerekkel és elvekkel kell rendelkeznie.
Az új iskolát az a vágy, hogy az egzakt tudományok módszereit és apparátusát a menedzsmenttudományban is alkalmazni kívánják. (Matematika, statisztika, mérnöki tudományok, kibernetika stb.)
Ennek az iskolának a fő jellemzője a verbális érvelés és a leíró elemzés modellekkel, szimbólumokkal és mennyiségi értékekkel való helyettesítése.
A „stratégiai menedzsment” kifejezés a 60-as és 70-es évek fordulóján jelent meg. XX század a termelési és gazdasági rendszer termelési szintű („jelenlegi”) és a legmagasabb szinten végzett irányítása közötti különbség jelölésére. Az ilyen eltérések kijavításának szükségességét az üzleti feltételek változásai okozzák, annak fontossága, hogy egy adott vállalkozásnál a figyelem középpontjában a környezetében lévő helyzet álljon át, hogy azonnal és megfelelően reagálhassunk az abban bekövetkező változásokra. A stratégiai menedzsment ötletek fejlődését Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed és Hattei, Irwin és mások munkái tükrözték.
Az SM elképzelései egyértelműen megnyilvánulnak a „csendes menedzsment forradalmának”, amely az 1970-1980-as években kezdődött az amerikai gazdaságban. Miután az amerikai vállalatok a háború utáni időszak leghosszabb ideig tartó gazdasági válsága során (1973-1981) felfedezték, hogy vezetőik képtelenek megbirkózni a külső környezet növekvő nehézségeivel, gazdasági rendszereik ellenőrizhetőségének válságával szembesültek. . Az ebből kivezető út keresése nemcsak a vezetők képzettségének javításával, hanem az új „menedzsment paradigmára való átállással” is megvalósult, amelynek lényege a vezetői racionalizmustól, a kezdeti hittől való bizonyos eltérés. hogy egy vállalat sikerét a termelés racionális szervezése, a belső termelési tartalékok azonosításával történő költségcsökkentés, a munkatermelékenység növelése és mindenféle erőforrás felhasználásának hatékonysága határozza meg.
Az új paradigma a következőkön alapul:
> a menedzsment rendszer- és helyzetszemléletű megközelítésén alapul: a vállalatot nyitott rendszernek tekintik; egy cég sikeres működésének fő előfeltételei nemcsak belül, hanem kívül is megtalálhatóak, azaz. a siker azzal függ össze, hogy a vállalat mennyire alkalmazkodik a külső – tudományos, műszaki, gazdasági, társadalmi, politikai stb. – környezethez;
> a cég mint társadalmi rendszer fogalmáról. A szervezetirányítási rendszerek kiépítése során nemcsak a stratégiák jellegét, a szervezeti struktúrák típusát, a tervezési és ellenőrzési eljárásokat, hanem a vezetési stílust, az emberek képzettségét, viselkedését, az innovációkra és változásokra adott reakcióit is folyamatosan elemezni és fejleszteni kell.
Az „új paradigma” keretein belül különösen nagy jelentőséget tulajdonítanak a szervezeti kultúra tényezőinek - a szervezetben kialakult értékeknek, egyéni és csoportos viselkedési normáknak, attitűdöknek, interakciók típusainak stb.
1. TÉMA. A modern menedzsment filozófiája
Tartalom
- A vezetési tevékenységek lényege ………………………… 2
A menedzsment kategória fogalma………………………………………………………. 3
Menedzsment paradigma változása; menedzsment a gazdaság piaci modelljére való áttérés körülményei között………………………………………………………………
A fogalmak összehasonlító jellemzői: menedzser, vállalkozó, üzlet………………………………………………………………………… 7
A menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlesztése. A menedzsment tanulmányozásának módszertana, különböző megközelítések: hagyományos /iskolaválasztás/, folyamat, rendszer, szituációs……………………………….. 9
Vezető egy szervezetben: szerepkör, fő funkciók…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Egy adott vállalkozás jellemzői, piaci helyzete. Vállalkozásának küldetése, fő céljai. Vezetők az Ön szervezetében: tevékenységük területei, feladatai…………………………. 19
Bibliográfia. ………………………………………………… 22
A vezetői tevékenységek lényege.
Meggyőző példaként, amely alátámasztja, hogy meglehetősen nehéz átlátni, mi a közös minden vezető munkájában, rámutathatunk a vezetői munka lényegére, hogy miből áll a vezetői munka a mindennapi gyakorlatban. A legtöbb ember, és maguk a gyakorlati vezetők is úgy gondolják, hogy egy üzletvezető rutinmunkája nem sokban különbözik az általa felügyeltek munkájától. Ez ésszerűnek tűnik, ha figyelembe vesszük, hogy folyamatosan interakcióba lépnek, és szinte azonos jutalmat kapnak munkájukért. A boltvezetői munka sokkal inkább hasonlít a cégelnöki munkakörhöz, mint az irányítása alá tartozó emberek munkájához. Mintzberg, aki a korábbi kutatásokat szintetizálta, és tanulmányt készített 5 felsővezető munkáját vizsgálva, a The Nature of Managerial Work című könyvében megjegyzi: :
„A társadalomban szinte minden munkakör specializációt és koncentrációt igényel. A gépkezelők, miután elsajátították az alkatrész gépen való elkészítésének technikáját, hetekig folytathatják ezt a műveletet, a mérnökök és programozók hónapokat töltenek egy híd vagy egy számítógépes program fejlesztésével. A menedzsernek nincs joga ilyen egységességet elvárni munkájától. Inkább az elvégzett tevékenységek rövid időtartama, sokszínűsége és széttagoltsága fogja jellemezni. Guest, akinek kutatásai szerint a munkavezetők átlagosan 583 különböző irányítási műveletet végeznek naponta, megjegyzi: „Érdekes megjegyezni, hogy a munkavezetői munka jellemzői, beleértve a változatosságot, a végrehajtott műveletek szakaszosságát és töredezettségét, szöges ellentétben áll sok időmechanika munkájával, akiknek munkája rendkívül áramvonalas, ismétlődő, megszakítás nélküli, és a mozgó összeszerelősor állandó, egyenletes, változatlan ritmusában zajlik.”
Menedzsment kategória koncepció
Ahhoz, hogy egy szervezet elérje céljait, céljait össze kell hangolni. Ezért a menedzsmentelengedhetetlen tevékenység a szervezet számára. Minden emberi tevékenység szerves részét képezi, amely bizonyos mértékig koordinációt igényel.
Az ókori filozófusok úgy vélték, hogy a társadalom helyzetének oka általában a megfelelő kormányzás hiánya vagy az emberek közötti időskor megsértése.
Az angol "management" szó a latin "manus" szó gyökeréből származik - kéz; eredetileg az állattartás területére vonatkozott, és a lovak kezelésének művészetét jelentette. Később ez a szó átkerült az emberi tevékenység szférájába, és az emberek és szervezetek irányításának tudományának és gyakorlatának területét kezdte jelölni.
A „menedzsment” fogalma interdiszciplináris jellegű, és ennek a szónak a szemantikája nagyon összetett. A Fundamental Oxford English Dictionary a következőképpen határozza meg a menedzsmentet:
- Az emberekkel való kommunikáció módja, módja.
A hatalom és a vezetés művészete.
Különleges készség és adminisztrációs készségek.
Irányító szerv, igazgatási egység.
A modern elméletben és gyakorlatban a vezetés az egyes alkalmazottak, a munkacsoportok és a szervezet egészének vezetésének (menedzsmentjének) folyamatát jelenti. Szinte minden ismert külföldi enciklopédiában a „menedzsment” fogalmát úgy értelmezik, mint egy szervezet céljainak elérését más emberek kezén keresztül. Ennek a folyamatnak az alanya a menedzser.
Az irányítási folyamat lényege és tartalma funkcióiban nyilvánul meg.
A menedzsment a tervezés, szervezés, koordináció, motiválás és kontrollálás integrált folyamata a szervezeti célok elérése érdekében.
A szervezetek legnyilvánvalóbb jellemzője a munkamegosztás. Amint horizontális és vertikális munkamegosztás történik egy szervezetben, felmerül a menedzsment igénye.
A szervezeten belüli munkamegosztásnak két belső organikus formája létezik. Az első a munka komponensekre való felosztása, amelyek a teljes tevékenység részeit alkotják, azaz a horizontális munkamegosztás. A második, az úgynevezett vertikális, elválasztja a cselekvések koordinálásának munkáját maguktól a cselekvésektől. A mások munkáját koordináló tevékenység a menedzsment lényege.
A vezetőségnek meg kell határoznia az általa irányított vállalat irányát. Át kell gondolnia a vállalat küldetését, meg kell határoznia a céljait, és meg kell szerveznie az erőforrásokat, hogy megtermelje azokat az eredményeket, amelyeket a vállalatnak a társadalom számára biztosítania kell.
Amint látjuk, a „menedzsment” és az „irányítás” fogalma különböző nézőpontokból szemlélhető, amelyek mindegyike új oldalakat nyit meg a vezetéstudományi kutatás tárgyában. Nézzük röviden az ábrán bemutatott megközelítések tartalmát. 1.1.
Rizs. 1. 1. A vezetés és a menedzsment lényegének, szerepének meghatározásának megközelítései
Menedzsment paradigma változása; menedzsment a gazdaság piaci modelljére való áttérés körülményei között
A modern körülmények között az orosz gazdaság irányításának átalakításának egyik kiemelt iránya, különösen a vállalkozások, egyesületek, konszernek és más gazdasági szervezetek szintjén, a menedzsment gyakorlati alkalmazására vonatkozó alapvető elméleti és módszertani álláspontok kialakítása volt. .
Az irányítás a szakszerűen végzett tevékenység önálló fajtája, amelynek célja, hogy a piaci körülmények között működő társaság bármely gazdasági tevékenysége során az anyagi és munkaerő-erőforrások ésszerű felhasználásával meghatározott célokat érjen el, a Társaság elveinek, funkcióinak és módszereinek alkalmazásával. gazdaságirányítási mechanizmus.
Más szóval a menedzsment piaci környezetben, piacgazdaságban való vezetés, ami azt jelenti:
. a vállalat orientációja a piac keresletéhez és szükségleteihez, a konkrét fogyasztók igényeihez és az olyan típusú termékek előállításának megszervezéséhez, amelyek keresettek, és meg tudják hozni a vállalat számára a tervezett profitot;
. állandó vágy a termelési hatékonyság növelésére alacsonyabb költségek mellett, optimális eredmények elérése érdekében;
. gazdasági függetlenséget, döntési szabadságot biztosítva azoknak, akik felelősek a társaság vagy divíziói tevékenységének végeredményéért;
. a célok és programok folyamatos igazítása a piaci viszonyoktól függően;
. egy társaság vagy gazdaságilag önálló részlegei tevékenységének végeredménye cserefolyamatban derül ki a piacon;
. korszerű számítástechnikai információs bázis használatának szükségessége a többváltozós számítások elvégzése érdekében a megalapozott és optimális döntések meghozatalához.
A menedzsment minőségét és eredményességét az e terület tudásszintje, ezen ismeretek gyakorlati alkalmazásának lehetősége és képessége határozza meg. A radikális gazdasági reform körülményei között egyre nyilvánvalóbbá válik a globális vezetési tapasztalatok által felhalmozott pozitív dolgok tanulmányozásának igénye. Manapság olyan fogalmak kezdenek ismerkedni, mint a menedzsment, menedzser, marketing. De ez nem a nevekről szól. Új vezetési filozófiáról és politikáról beszélünk. Különböző értékrendszerek és prioritások, a gazdaságfejlesztés arányai és irányai, különböző irányítási eszközök léteznek.
A modern menedzsment arzenálja meglehetősen széles. Az irányításelmélet, valamint a közgazdasági és matematikai módszerek fejlődése lehetővé tette a problémák számos minőségi megoldásának kiegészítését vagy helyettesítését pontos mennyiségi becslésekkel vagy megoldásokkal. A számítástechnika és a kommunikáció fejlődése pedig igazi forradalmat hozott a menedzsment hatékonyságának növelésében. A menedzsment egyik legfontosabb feladatává vált az innovációk menedzselése mind a termelési és technológiai szférában, mind a szervezeti irányítási struktúrák, a döntéshozatali technológia stb. területén. Hazánkban egyaránt kialakultak a különféle innovációk menedzselésének módszerei. és külföldön.
Figyelembe véve a modern menedzsment elemeit, meglehetősen egyértelműen azonosíthatók eszközei. Konkrét módszereket tartalmaz a vezetési problémák megoldására, a menedzsment folyamatok modellezésére, beleértve a szociális szférát, a döntéshozatal információs és technikai támogatását stb.
Az átmeneti időszakban hazánkban a tőkebefektetési politika változásai miatt a nagyvállalatok és a nehézipari szövetségek helyzete romlik. A nehézipari tőkebefektetések csökkentése, figyelembe véve a régiók közötti kapcsolatokat, a megrendelések meredek csökkenéséhez, az önfinanszírozás feltételeinek pedig egyes nagyvállalatok és egyesületek nehéz pénzügyi helyzetéhez vezethet. Ezért alapos tanulmányozást igényel a külföldi cégek tapasztalata a diverzifikáció, a vállalkozások szétválasztása, a fióktelepek és fióktelepek nagyobb függetlenségének biztosítása terén. A felsővezetők stratégiai tervezésre való orientációja, a konszernek és konzorciumok tapasztalatainak tanulmányozása új feladatok elé állíthatja a vezetőket, és azonosíthatja az új vezetési eszközök iránti igényt.
A menedzser, vállalkozó, üzlet fogalmak összehasonlító jellemzői.
A vállalkozó kifejezés (amelyet Richard Cantillon francia közgazdász alkotott) olyan személy, aki vállalja a kockázatot egy új vállalkozás megszervezésével vagy egy új ötlet, új termék vagy új típusú szolgáltatás kifejlesztésével a társadalom számára. A „vállalkozó” és a „menedzser” szavak nem szinonimák. Az amerikai ipar alapjait egy maroknyi bátor vállalkozó fektette le a 19. század végén és a 20. század elején. A nevük: John Rockefeller (olaj), Morgan (acél és bankszektor), Andrew Mellon (alumínium), Andrew Carnegie (acél), Ford (autó). Az elmúlt évtizedek kiemelkedő vállalkozóinak nevei: J. Paul Getty (olaj), Hunt (élelmiszeripar), Edwin H. Land (Polaroid Corporation), John D. MacArthur (biztosítás). A gazdaságban kulcsszerepet játszik az a több ezer ember, aki évente új vállalkozást indít. A vállalkozói jellegű kisvállalkozások létfontosságú szerepet játszanak az Egyesült Államok gazdaságában. Nesbitt szerint Amerikában a 11 millió vállalkozásból 10,8 millió kisvállalkozás, amelyek a teljes munkaerő 60%-át foglalkoztatják. Sőt, az 1972-1979 közötti időszakra. a szuperkis egyéni vállalkozók száma 25%-kal nőtt. A vállalkozás, mint fogalom, nem korlátozódik az üzletre. A W. Grich tábornok által bevezetett innovatív vezetési formák az Egyesült Államok Légierejének Taktikai Erők Csoportjában hat és fél év alatt a nem hatékony, súlyosan hibás szolgálatból a katonai kiválóság modelljévé változtatták.
Minden vállalkozó aktívan részt vesz a szervezet céljainak alakításában és a tevékenység kezdetén irányítja azt, valamennyien menedzsernek tekinthetők. Vannak, akik nem csak a vállalkozás fejlődésének kezdetén, hanem a vállalkozás hosszú működése során is sikeresnek bizonyulnak vezetői tevékenységükben. Bár Ray Kroc inkább megvásárolta a McDonald's nevét, mintsem saját céget alapított, a hamburgerek iparosítására irányuló vállalkozói törekvése forradalmasította a gyorséttermi üzletet. Ez és sok más innovatív menedzsment technika, amelyet akkor vezettek be, amikor Kroc volt a McDonald's élén, sikerre vitte. Gyakran azonban olyan jellemzők jelennek meg, mint a személyes kockázatvállalás, az anyagi lehetőségekre adott reakció és a hosszú és kemény munkavégzés vágya, pl. amit hagyományosan a jó vállalkozó jellemzőinek tartanak, az nem feltétlenül jelzi a hatékony gazdálkodás képességét
szervezettebbé válik. Előfordulhat, hogy egyes vállalkozók nem képesek hatékonyan ellátni olyan irányítási funkciókat, mint a tervezés, szervezés, motiválás és ellenőrzés. A sikeres vállalkozó és a sikeres menedzser jellemzőit összehasonlító tanulmány szerzője a következő következtetést vonja le: „A sikeres cégvezetők képesek voltak strukturálatlan helyzetbe hozni a szervezetet, és meglátták szervezetük lényegét. Az ilyen vezetők képesek döntéseket hozni. Ez nem volt megfigyelhető a vállalkozók körében.” A sikeres cégvezető pozitív hozzáállást tanúsított a tekintélyhez, míg a vállalkozó nem akarja elismerni a tekintélyt, nem akarja alávetni magát, képtelen vezetés alatt dolgozni, és ennek következtében igyekszik elkerülni az ilyen helyzet. Ezért nem meglepő, hogy egy kiemelkedő vállalkozóból nem hatékony menedzser lesz. A vállalkozó által létrehozott szervezet emiatt akár szét is eshet. A kutatások azt mutatják, hogy a gyakorlatban a legtöbb új üzleti vállalkozás meghiúsul, és ennek fő oka a rossz irányítás. Ha egy szervezetnek szerencséje van, jó vezetője lesz az élén, mielőtt szétesik. A Sears például csak akkor vált óriási kiskereskedővé, amíg az alapítói nem vezették, és ők adták a nevét. Rosenwald, aki az összeomlás szélén vásárolta meg a Searst, innovatív menedzsment- és marketingpolitikájával iparági vezetővé tette azt.
A menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlesztése. A menedzsment tanulmányozásának módszertana, különféle megközelítések: hagyományos /iskolák/, folyamat, rendszer, szituációs.
A menedzsment fejlődésének története a következő fő fejlődési szakaszokat azonosítja:
Az első menedzsment forradalom Kr.e. 3000-ben történt, amikor a különféle áruk cseréjét szabályozó sumér papnők megtanulták leírni a sikeres tranzakciók eredményét, i.e. Megjelentek a kereskedők és az első üzletemberek, akik személyes haszonszerzés céljából irányították vállalkozásukat.
Második menedzsment forradalom, tükrözte annak szükségességét, hogy az egész társadalomra általános szabályokat állapítsanak meg, amelyeket Hamurapa babiloni király hozott ki Kr.e. 1750-ben, mint az állam irányítására, polgárainak védelmére és a tulajdonosok és tisztviselők önkényének korlátozására vonatkozó törvények összességét.
Harmadik menedzsment forradalom 1200 évvel később következett be, ami az állami irányítási módszerek ötvözéséhez vezetett az építőiparban és a termelésben végzett tevékenységek irányításával, így először jelent meg és vált különlegessé az ágazati irányítás.
A kapitalizmus megjelenése és az ipari haladás kezdete az európai civilizációban a közélet minden területén megkövetelte a gazdálkodás szabályainak és módszereinek megváltoztatását; negyedik menedzsment forradalom, mint a szervezetek vezetésének elválasztása az ingatlantulajdonosoktól, akik elkezdték felvenni gyáraik, gyáraik és bankjaik vezetőit. Így a menedzsment az általános irányítási tevékenységekből, mint a bérmenedzserek önálló szakmai tevékenységi típusa alakult ki.
A 19. század végén és a 20. század elején. Nagyon nagy és nehézkes szervezetek (trösztök, szindikátusok) alakultak ki, amelyek nem voltak eredményesek az irányításban, ami gyakran egész országok gazdaságában vezetett válsághelyzetekhez. Megtörtént ötödik menedzsment forradalom, úgynevezett bürokratikus. Ekkoriban alakultak ki a bürokratikus irányítás új szabályai és módszerei, amelyek a vezetés különböző szintjei és területei közötti munkamegosztáson, munkaköri leírásokon, normák és normák bevezetésén, valamint az eredményért mindenki személyes felelősségén alapultak. munkájukról. A kemény bürokratikus irányítás azonban fokozatosan elvesztette sikerét, a klasszikus iskolák szélsőséges racionalizmusa megbéklyózta a munkaközösségek alkotóerejét.
A szisztematikus és szituációs megközelítések új iskolái jelentek meg, amelyek oda vezettek hatodik – „csendes” menedzsment forradalom század második felében.
A modern vezetés az értékrendszer és a környezeti feltételek változásainak előrejelzését alkalmazza, és ennek alapján rugalmas, nem szabványos vészhelyzeti megoldásokat alkalmaz. Ennek érdekében a szervezetek egyre inkább a stratégiai tervezési és irányítási módszerek felé fordulnak.
Főbb menedzsment iskolák.
A vezetési gyakorlat fejlődése élesen felvetette a vezetési gyakorlattal kapcsolatos kérdések elméleti megalapozottságának megalapozásának szükségességét.
Először Frederick Taylor (1856-1917) amerikai mérnök, a „Tudományos menedzsment alapjai” (1911) című mű szerzője foglalta össze a világ több évszázados vezetési tapasztalatát és alkotta meg a tudományos menedzsmentet.
stb.................