Egy vállalkozás szervezeti felépítése - példa. A vállalkozás szervezeti felépítésének jellemzői. A vállalkozás szervezeti felépítése: típusok, diagramok, leírások A szolgáltatás szervezeti és funkcionális felépítése

Nézzük meg, hogyan alakítható ki egy vállalat szervezeti és funkcionális struktúrája (OFS) egy adott vállalat példáján.

Írja be a „vállalkozás szervezeti és funkcionális struktúrája” kifejezést a Google Képekbe. A keresési eredményeket nézve nehéz megérteni, hogyan működik mindez. Sok cégnél az a probléma, hogy formálisan viszonyulnak az általános testnevelési rendszerhez – ők fogalmazzák meg, amíg van. Aztán elindul a szervezeti és adminisztratív dokumentációk hulláma – értelmet adni ennek a struktúrának, leírni, hogy ki miért felelős. Lapok százai, amelyeket senki sem olvas el, és ezért nem tölti ki. Az alkalmazottak önmagukban, a pozíciók önmagukban. Egy új személy, aki a vállalkozáshoz érkezett, és tanulmányozta az osztályok felépítését és pozícióit (ha ezeket megtalálja és elsajátítja, többnyire azonos szövegeket másolt az internetről), nem tud azonnal bekapcsolódni a munkába. . Jó, ha van kurátora, aki elmondja neki, „hogyan is van valójában minden”. Ellenkező esetben az alkalmazkodás a szükségesnél tovább tart.

A szervezeti és funkcionális struktúra felépítésének elvei

Pénzügyi igazgatói gyakorlatom során több alapelvet dolgoztam ki az általános pénzügyi rendszer felépítéséhez:

1. A szerkezetnek könnyen észlelhetőnek és érthetőnek kell lennie.
2. A szerkezetnek a lehető legközelebb kell állnia a vállalat fő üzleti folyamatához, és balról jobbra kell alakulnia, ahogy az üzleti folyamat mozog.
3. A struktúra „zónákba” van csoportosítva, amelyek az egységek célkitőzési vektorát tartalmazzák.
4. Meg kell jelölnie az üzleti folyamatok összes alanyát, beleértve a bizottságokat, csoportokat és tanácsokat, amelyek nem szerepelnek a személyzeti struktúrában, de folyamatosan és jóváhagyott szabályzatok szerint működnek.
5. Elegendő az OFS-ben a feladatban, funkcionalitásban és alárendeltségben azonos felosztásokat egy közös felosztásként feltüntetni, hogy csökkentsük a kép lényegtelen részleteit.
6. A struktúra minden elemére, az általa elvégzett feladatoktól függően, egy alapot lehet alkalmazni, amellyel költségeit a termékek/szolgáltatások költségei között oszthatjuk fel (erről egy másik megjegyzésben lesz szó). Ha több ilyen alap van, akkor valószínűleg az elem helytelenül van kialakítva, és fel kell osztani.

Ezek az alapelvek megkönnyítik az általános pénzügyi rendszer áttekintését, az erre épülő referenciakönyvek építését a költségvetés készítéséhez, és egyes részlegeknél ez megváltoztathatja a vállalati tevékenység céljának értelmét.

Próbáljuk meg kitalálni, hogyan működnek ezek az elvek egy élelmiszeripari vállalkozás példáján.

Milyen szervezeti és funkcionális struktúra volt az egyik vállalkozásunknál?

Kezdetben a vállalkozás OFS-e így nézett ki (lásd 1. ábra)

1. kép. Örökös szerkezet()

Egészen "standard" séma. Az első négyzetsor az igazgató alatt nem felosztásokat, hanem szolgáltatások megnevezését jelzi, de egyébként elég jellemző. A valós helyzet elemzése után a felelősségi körök kijelölésével és a tanszéki végtermék megfogalmazásával, a vállalkozás szervezeti felépítése, a fenti elvek alapján a következőképpen alakult:

• 4 egységet feloszlattak. Ilyen például a raktári logisztika. Hogyan tud a beszerzési részleg ütemtervet és beszerzési mennyiséget összeállítani, ha nem kezel nyersanyagraktárt? Hogyan tud az értékesítési részleg tervet felállítani és hatékonyan megszervezni a szállítási ütemezést, ha nem kezeli a késztermékek raktárát (lásd még: hogyan lehet motiválni az értékesítőket )? Azzal, hogy ezeket a raktárakat átcsoportosítottuk az érintett részlegekhez, lezártuk az alapanyagok beszerzésének és a termékek kiszállításának üzletmenetét az osztályokon belül, ennek megfelelően egy személyre ruháztuk a felelősséget és a döntéshozatalt. A viták kiküszöbölése és a felelősök felkutatása, ahogy az egy dedikált logisztikai szolgáltatás esetében történt;
• a termelésben a műhelyek egységesek, mivel az általános fizikai felépítés szempontjából semmilyen információs terhelést nem hordoznak (ez ebben az esetben sajátos, más termelésben a műhelyek külön maradhatnak, különösen, ha a gyártási ciklus hosszú, ill. a műhelyek termelési típusai jelentősen eltérnek egymástól);
• 16 új divíziót hoztak létre, mind a semmiből, mind a meglévő részlegekből önálló elemekre különülve, saját feladatokkal - ez lehetővé tette a struktúrán keresztül a fő üzleti folyamat összetettségének bemutatását a felelősségi területek felosztásával, az általános iroda a lehető legközelebb a csapatban ténylegesen kialakult és új elvárt kapcsolatokhoz (olvasd el, hogyan lehet javítani a pénzügyi osztály interakcióját a vállalat egyéb szolgáltatásaival );
• 12 meglévő egységet osztottak át. A fő cél az, hogy megpróbáljunk döntéseket hozni egy-egy divízión belül az egyes üzleti folyamatok maximális számáról, egyértelműbben körvonalazzuk az egyes részlegek munkájának eredményét, ezeket az eredményeket fékek és ellensúlyok rendszerén keresztül összekapcsolva egymással;
• 3 praktikus szerkezet került hozzáadásra.

Ennek eredményeként egy új, „ahogy van” helyzetet tükröző szervezeti és funkcionális struktúrát kaptunk, a célzónákkal és az ezek szerint csoportosított részlegekkel (ahol az osztályvezető feladatai, motivációja eltérhet a tanszéki/ a neki alárendelt osztályok, a vezető külön „téren” van elhelyezve.

Hogyan változtattunk rajta

2. ábra. Új szerkezet ( kattints a képre a nagyításhoz)

Magyarázzuk zónánként.

Marketing szolgáltatás

„Fejlesztés – kinek és mit adunk el” : A marketing szolgáltatás (a választéktanácson és a kóstolóbizottságon keresztül) határozza meg, MI lesz a termékünk, és KI lesz a potenciális vásárlónk. Mind a piaci igényeknek megfelelő termékfejlesztéssel, mind a fogyasztók új termékek iránti fejlesztésével foglalkozik. Útvonaltervet, csalólapot készít a következő zónához (értékesítéshez): kinek milyen termékeket milyen árkategóriában kínáljon. Ez az Ön vállalkozásának mozdonya és navigátora, ezért ez áll az első helyen a szerkezetben. Ha a marketing osztály negyedévente nem generál több okos ötletet, akkor olyan vagy, mint egy vonat mozdony nélkül – lefelé haladsz, miközben van. De amint megváltozik a külső környezet (például egy fogyasztó vagy egy okos versenytárs érkezik) - és a lejtő lapos lesz, és tevékenysége lelassul vagy leáll. Szintén ebbe a zónába helyeztem el 2 kollektív entitást, amelyek vezetői döntéseket hoznak, de nincsenek a létszámtáblázaton: a választékbizottságot és a kóstolóbizottságot. Ha a munkacsoport folyamatosan működik, és tevékenységét a vonatkozó szabályzat szabályozza, feltétlenül szerepeltesse az OFS-ben (4 alapelv az OFS felépítéséhez).

Kereskedelmi szolgáltatás

Technológiai osztály

"Technológia - hogyan kell csinálni" : A technológusok döntik el, HOGYAN ELŐÁLLÍTJÁK egy terméket: összetétel, technológiai berendezések, munkatípusok és a személyzet specializációja. Informatikai szolgáltatás - általában ez az egység valahol a végére kerül, az alárendeltség teljesen eltérő lehet, és feladatuk a folyamat „karbantartása”. Az informatikai szolgáltatás technológiai zónába költöztetése után feladatait nem a „szolgáltatásra”, hanem olyan fejlett technológiák fejlesztésére és bevezetésére összpontosítjuk, amelyek lehetővé teszik a rutinfolyamatok és az alapvető irányítási műveletek átkerülését a dolgozókról a szoftverekre. Ez nagyon fontos szempont, hiszen a szolgáltatás eredményes munkájának eredménye a munkatermelékenység többszörös növekedése, a munkafeszültség csökkenése, valamint a vezetői információk megszerzésének minősége és gyorsasága. Ne kezelje az IT-t „folyamatszolgáltatásként”, ők technológusok. Csak nézze meg a költségvetésüket: szoftverek, berendezések. Tekintse meg, hogyan befolyásolják ezek a felhasználók munkaidejét, beleértve a legjobban fizetett alkalmazottak munkaeszközeinek létrehozását. Az informatikai szolgáltatással jelentősen megkönnyítheti a hétköznapi alkalmazottak munkáját, és ha nem bocsát el, akkor üzlete bővítésekor semmiképpen ne vegyen fel irodai személyzetet.

Gazdasági osztály

„Gazdaság – mennyit fogunk keresni” : A közgazdászok értékelik a marketingesek, az értékesítők, a technológusok javaslatait és az esetleges racionalizálási javaslatokat. Itt ellenőrzik a javaslatok megvalósíthatóságát és gazdasági hatásukat. Amíg a közgazdászok számításai meg nem mutatják a kívánt eredményt, minden javaslatnak papíron kell maradnia. Egy rubelt, egy percet sem lehet költeni kiszámítatlan projektek megvalósítására. A gyakorlatban pontosan ez történik. Csak a jóváhagyás után indul a következő szakasz - az ellátás.

Beszerzési osztály

„Kiszolgálás – ki, mivel, mire” : Itt egy hagyományos helyett vagy beszerzés, három szolgáltatás volt egyszerre: a Személyzeti Szolgálat, az Ellátási Szolgálat és a Főmérnöki Szolgálat. Ennek megfelelően ezen pozicionálás (ellátás) alapján a személyzeti szolgálat vezetőjének az a feladata, hogy az így keletkező „lyukat” az elbocsátott/hosszú távú szabadságra távozó munkavállaló esetében a szabályozási időn belül ne zárja be, és ne engedje, hogy ez a lyuk megjelenjen. Munka a személyzettel (motiváció, rotáció, képzés), személyi tartalék létrehozása a potenciális jelöltekből, a munkaerőpiac figyelemmel kísérése stb. proaktív cselekvések. Biztosítsa a termelést szakképzett személyzettel minden műszak elején. Ugyanez igaz a főmérnökre is - a feladat nem a berendezések meghatározott időn belüli megjavítása, hanem az, hogy minden műszak elején üzemképes berendezéssel biztosítsák a termelést. A főmérnökök, akiknek ezt elmondtam (élelmiszergyártásban és berendezésgyártásban egyaránt), kissé megdöbbentek - soha nem nézték a munkájukat erről az oldalról. Nem a javítások számáért kell fizetniük, hanem azért, hogy nincs - ezt mindannyian tudjuk; ez a lehetőség az, hogy ezt a célt megmutassák nekik az egység elhelyezkedésén keresztül a szerkezetben.

Egyéb osztályok

A fennmaradó zónák hagyományosak és a folyamat mentén helyezkednek el: „Termelés”, „Minőség”, „Háztartás”, „Dokumentumfolyam” - mint a teljes lánc papíron és nyilvántartásokban történő végleges és rögzítési tevékenysége.

Itt röviden áttekintettem a szervezeti és funkcionális struktúra felépítésének alapelveit. A következő jegyzet arról fog szólni, hogyan lehet olvasható alternatívát létrehozni a részlegekre vonatkozó olvashatatlan szabályozással szemben, hogy horizontális kapcsolatokat létesítsen ezzel az OFS-sel.

A nagy teljesítményű eredmények elérése az, amire kivétel nélkül minden vállalat törekszik. Egy világosan kialakított szervezeti struktúra nélkül azonban a vállalkozás kudarcot kockáztat.

Ebben a cikkben elemezzük, hogy mi a vállalatirányítás szervezeti felépítése, és hogyan válasszuk ki helyesen.

A vállalkozás szervezeti felépítésének megválasztásának jellemzői

A szervezeti felépítés az alapja a vállalatirányítási funkciók ellátásának. Így a munka összetétele, alárendeltsége, interakciója és elosztása az egyes alkalmazottak és a teljes osztályok között.

Leegyszerűsítve, egy vállalat szervezeti felépítése részlegek, valamint a vezérigazgató által vezetett vezetők halmaza. Kiválasztása számos tényezőtől függ:

• a szervezet életkora (minél fiatalabb a vállalat, annál egyszerűbb a szervezeti felépítése);
• szervezeti és jogi forma (JSC, LLC, egyéni vállalkozó, ...);
• tevékenységi köre;
• a vállalat mérete (alkalmazottak száma, osztályok stb.);
• a vállalat munkájában részt vevő technológiák;
• kapcsolatok a vállalaton belül és kívül.

Természetesen a vezetés szervezeti felépítésének mérlegelésekor figyelembe kell venni a vállalat olyan jellemzőit, mint az interakció szintjei. Például, hogyan lépnek kapcsolatba a vállalat részlegei egymással, az alkalmazottak az alkalmazottakkal, sőt maga a szervezet a külső környezettel.

A vállalatirányítás szervezeti struktúráinak típusai

Nézzük meg közelebbről a szervezeti struktúrák típusait. Számos osztályozás létezik, és ezek közül a legnépszerűbbet és egyben a legteljesebbet fogjuk figyelembe venni.

Lineáris

A lineáris struktúra a legegyszerűbb az összes létező vállalatirányítási struktúra közül. Az élen az igazgató áll, majd az osztályvezetők, majd az egyszerű munkások. Azok. a szervezetben mindenki vertikálisan kapcsolódik. Az ilyen szervezeti struktúrák jellemzően kis szervezetekben találhatók meg, amelyek nem rendelkeznek úgynevezett funkcionális részlegekkel.

Ezt a típust az egyszerűség jellemzi, a szervezetben a feladatok általában gyorsan és szakszerűen készülnek el. Ha a feladat valamilyen oknál fogva nem fejeződött be, akkor a vezető mindig tudja, hogy a feladat elvégzéséről az osztályvezetőt kell megkérdeznie, az osztályvezető pedig tudja, hogy az osztályon kiről kell kérdezni. a munka előrehaladását.

Hátránya a vezetőkkel szembeni megnövekedett követelmények, valamint a vállukra nehezedő teher. Ez a fajta menedzsment csak kisvállalkozásoknál alkalmazható, különben a vezetők nem tudnak hatékonyan dolgozni.

Vonal-személyzet

Ha kialakul egy lineáris vezetési struktúrát alkalmazó kisvállalat, akkor szervezeti felépítése megváltozik, és lineárissá válik. A vertikális kapcsolatok megmaradnak, azonban a menedzsernek van egy úgynevezett „főhadiszállása” - egy csoport, akik tanácsadóként működnek.

A székháznak nincs felhatalmazása az előadók parancsolására, azonban a vezetőre erős befolyást gyakorol. A parancsnokság döntései alapján a vezetői döntések is kialakulnak.

Funkcionális

Az alkalmazottak leterheltségének növekedésével és a szervezet további növekedésével a szervezeti struktúra vonali állományból funkcionálissá válik, ami a munka nem osztályok, hanem ellátott funkciók szerinti megosztását jelenti. Ha korábban minden egyszerű volt, most a vezetők nyugodtan nevezhetik magukat a pénzügyi, marketing és termelési igazgatóknak.

A funkcionális struktúrában látható a szervezet különálló részekre osztása, amelyek mindegyikének megvan a maga funkciója és feladata. A stabil külső környezet elengedhetetlen eleme a funkcionális struktúrát választott vállalat fejlődésének támogatásának.

Az ilyen vállalatoknak van egy komoly hátránya: a vezetők funkciói nagyon elmosódnak. Ha egy lineáris szervezeti struktúrában minden világos (néha túlságosan is világos), akkor a funkcionális szervezeti felépítésnél minden kicsit homályos.

Például, ha az értékesítéssel kapcsolatos problémák merülnek fel, az igazgatónak fogalma sincs, kit okolhat pontosan. Így a vezetés funkciói olykor átfedik egymást, és probléma esetén nehéz megállapítani, hogy kinek a hibája volt.

Előnye, hogy a vállalat multidiszciplináris lehet és jól megbirkózik ezzel. Ráadásul a funkcionális szétválás miatt egy cégnek több célja is lehet.

Lineáris-funkcionális

Ez a szervezeti struktúra csak nagy szervezetekre alkalmazható. Így a két szervezeti struktúra előnyeit ötvözi, azonban kevesebb hátránya van.

Ezzel a típusú vezérléssel minden fő csatlakozás lineáris, a továbbiak pedig funkcionálisak.

Divisional

Az előzőhöz hasonlóan csak nagyvállalatok számára alkalmas. A szervezetben a funkciók nem a beosztottak felelősségi köre szerint oszlanak meg, hanem terméktípusok, illetve a divízió területi hovatartozása szerint.

Egy divíziónak megvannak a maga részlegei, és maga a részleg egy lineáris vagy lineáris-funkcionális szervezeti struktúrához hasonlít. Például egy részlegnek lehet beszerzési osztálya, marketing osztálya és gyártási osztálya.

A vállalkozás e szervezeti felépítésének hátránya az osztályok közötti kapcsolatok bonyolultsága, valamint a vezetők fenntartásának magas költségei.

Mátrix

Azokra a vállalkozásokra vonatkozik, amelyek olyan piacon működnek, ahol a termékeket folyamatosan fejleszteni, frissíteni kell. Erre a célra a vállalat munkacsoportokat hoz létre, amelyeket mátrixnak is neveznek. Ebből következik, hogy a cégben kettős alárendeltség, valamint a különböző részlegek munkatársainak folyamatos együttműködése keletkezik.

A vállalkozás e szervezeti felépítésének előnye az új termékek gyártásba való bekerülésének egyszerűsége, valamint a vállalat külső környezethez való rugalmassága. Hátránya a kettős alárendeltség, ami miatt gyakran adódnak konfliktusok a munkacsoportokban.

következtetéseket

Tehát egy vállalkozás szervezeti felépítése egy vállalat irányítási rendszere, és ennek megválasztása meghatározza a feladatok elvégzésének egyszerűségét, a vállalat rugalmasságát a külső környezethez, valamint a vezetők vállára nehezedő terhelést.

Ha a vállalat kicsi, akkor a megalakulás szakaszában rendszerint lineáris szervezeti struktúra jön létre benne, és a vállalkozás fejlődésével a szerkezete egyre összetettebb formát kap, mátrixsá vagy divízióssá válik.

Videó – egy példa a vállalat szervezeti felépítésére:

A vállalati szervezeti felépítés alapelvei

Az irányítási struktúra egy olyan irányítási rendszer, amely a vállalat irányítási tevékenységeinek elosztásáért és koordinálásáért felelős.

A termelési struktúra egy ellenőrzött rendszer, amelyet a vállalkozás részlegeinek összetétele és azok kapcsolatai határoznak meg.

A szervezeti irányítási struktúra fogalma az összehangoltan működő szervezeti egységek és a köztük lévő kapcsolatok rendezett összessége.

A fenti meghatározásból következően bármely vállalkozás szervezeti felépítése 3 alapelven alapul:

1. Rendezettség – megfigyelhető az alárendeltség és a hierarchia bizonyos természete a szervezetben.
2. Koherencia – az összes részleg intézkedéseit a szervezet céljainak elérése érdekében hajtják végre.
3. Az egységes egész egyes részeinek kölcsönhatása - az összes probléma megoldása és a vezetői döntések végrehajtása a szervezet részlegei közötti kölcsönhatásban történik.

A szervezeti felépítés magában foglalja a vezető testületek összetételét, amely általában a vezérigazgató/vezető/igazgató és helyetteseiből áll, akik a vállalkozás meghatározott tevékenységi területeiért felelősek. A vezető testületek közötti kapcsolat jellegét figyelembe véve a vezetési jogkörök átruházásra kerülnek.

Megjegyzendő, hogy a szervezeti struktúra kialakításának elsődleges tényezője a vállalkozás termelési struktúrája, amelyből a vezetési struktúra származéka.

Az irányítási struktúrákat két nagy csoportra osztják: és.

Az irányítási struktúra elemei a műhelyek, osztályok, szolgálatok, a főigazgató, helyettesek, egyéni előadók és a vállalkozás szervezeti felépítésének egyéb részei.

A vállalkozás szervezeti felépítésének láncszeme egy önálló szerkezeti egység (részleg, ágazat, részleg), amely meghatározott funkciót (vezetői, termelő, kereskedelmi, kisegítő) vagy ezek összességét látja el. Egy vállalkozás szervezeti felépítésében horizontális és vertikális kapcsolatok vannak a láncszemek között.

A szervezet egyes részlegei közötti interakció elve horizontális és vertikális kapcsolatok alapján valósul meg:

• Az azonos szintű kapcsolatok között horizontális kapcsolatok léteznek, és ezek koordináció jellegűek.
• Vertikális kapcsolatok - a kapcsolatok különböző szintjei között léteznek, alá- és visszacsatolási jellegűek, hierarchiát és irányítási szinteket alkotnak a szervezetben.

A vállalkozások szervezeti felépítésében a kapcsolatok jellege kétféle lehet:

1. Lineáris kapcsolatok - tükrözik a vezetői döntések és információk mozgását a szervezet és strukturális egységei tevékenységéért felelős közvetlen vezetők között.
2. Funkcionális kapcsolatok - tükrözik a vezetési döntések és információk mozgását bizonyos irányítási funkciók mentén.

Szabályozási szint és szabályozhatósági arány

Ellenőrzési szakasz– ez a linkek egysége egy bizonyos szinten, egy vezetési hierarchia (vállalkozás, műhely, telephely vezetése stb.).

A vezetői szint az osztályok közötti kapcsolatrendszert tükrözi. Ezenkívül szervezeti, termelési, vezetési és társadalmi-gazdasági tényezők hatására alakulnak ki. Tartalmában a vezetői szint a vezetés valamennyi szintjének formalizált kifejeződése. Ennek megfelelően, ha egy vállalkozásnak három vezetési szintje van, akkor három szint is lesz. Az alábbi példa ezt illusztrálja.

Minden vezető testület (vagy vezető) egy adott irányítási objektumhoz kapcsolódik - részleghez, műhelyhez, telephelyhez, szektorhoz, osztályhoz stb. Ebből következően az irányítási struktúra mindig egybeesik a szervezet szervezeti felépítésével, míg a termelési struktúra annak része lesz.

Ebben az esetben az irányítási struktúrákat lineáris, lineáris-funkcionális, lineáris személyzeti, divíziós, program-cél, mátrixba soroljuk. Minden irányítási struktúra bizonyos jellemzőkkel rendelkezik.

Az irányíthatóság mértéke– az egy vonalvezetőnek beosztott alkalmazottak létszáma, amelyben az általa ellátott funkciók összmunkaintenzitása megközelíti a szabványt (napi 8 óra, heti 40 óra stb.), a vezetői munka hatékonysága megfelel a követelményeknek. a szervezettől.

Az ellenőrizhetőségi standardok lineáris felhatalmazás átadásával alakíthatók ki, melynek eredményeként meghatározásra kerül a szervezetben az optimális divíziószám és a vezetői szintek száma.

Szabályozhatósági tényezők:

1. Menedzsment szint
2. A megoldandó feladatok szintje
3. A vezetők és beosztottak képzettsége

A szervezetnek törekednie kell egy minimális ellenőrzési színvonalra a cselekvések hatékony összehangolása és a beosztottak ellenőrzése érdekében.

A különböző iparágakban és tevékenységi területeken működő vállalkozások esetében az ellenőrizhetőségi szabványok jelentősen eltérhetnek. Átlagos mutatók egy vállalkozás háromszintű szervezeti felépítéséhez:

1. A legmagasabb szintű vezetés 3-5 fő.
2. Az átlagos vezetői szint 10-12 fő.
3. Alsó vezetői szint -25-30 fő.

Példák a vállalati szervezeti felépítésre

Egy vállalkozás szervezeti felépítésének legegyszerűbb típusa a lineáris.

Lineáris vállalkozás szervezeti felépítése

Az alábbi ábra egy lineáris típus szerint kialakított vállalkozás szervezeti felépítésére mutat példát: a vezérigazgató látja el az összes irányítási funkciót, neki tartozik az irányzat igazgatója, akinek lehetnek alárendelt részlegei, műhelyei vagy területei, majd hétköznapi előadók.

Ebben a példában a szervezet három vezetési szintje van, amint az az ábrán látható:

Ennek megfelelően minden szint a három vezetési szint valamelyikének felel meg, amely magában foglalja az összes olyan egységet, amely egy adott szint vezetőjének van alárendelve.

Nyilvánvaló, hogy ennél a vállalkozásnál átszervezésre van szükség, mivel a szervezeti struktúra jelentősen bonyolultabbá vált, ami negatívan befolyásolja a kezelhetőséget. Az átszervezés természetes iránya a lineáris-funkcionális irányítási struktúrára való átállás, amelyet a legmagasabb gazdálkodási hatékonyság jellemez, és sikeresen képes ellenállni a külső környezet negatív változásainak is.

Egy lineáris-funkcionális típusú vállalkozás szervezeti felépítésének közelítő diagramja.

A vállalkozás lineáris-funkcionális felépítése

A fenti példa egy gyártóüzem volt. Érdekes a projekt jellegű szervezeti struktúrák kialakulásának jellege. Inkább a decentralizált megközelítés, az alkalmazottak bevonása a vállalatirányításba, a rugalmas struktúra és a gyenge hierarchia jellemzi őket.

Az ábrán a mátrix típusú szervezeti felépítés diagramja látható

Ez a megközelítés meglehetősen rugalmasnak tekinthető, lehetővé téve a szervezet számára, hogy jobban alkalmazkodjon a változásokhoz.

Az alábbi ábra egy példát mutat egy mátrix típusú vállalkozás szervezeti felépítésére, amely általános képet ad a mátrix irányítási struktúrával rendelkező szervezetek strukturális részlegei közötti interakció természetéről.

Meg kell jegyezni, hogy ez a mátrix szervezeti struktúra meglehetősen leegyszerűsített ábrázolása, mivel a gyakorlatban az ilyen szervezetekben nagyszámú informális kommunikációs kapcsolat létezik. Ebből kifolyólag a szervezet alkalmazkodóképességének növelése érdekében a rendezettség elvét feláldozzák, a következetesség elvét pedig rendszeres közgyűlésekkel, „tárgyalói” ülésekkel valósítják meg.

Ez a rész a főbbeket tárgyalja: lineáris-funkcionális, divíziós (termékek, vevőcsoportok vagy földrajzi régiók szerint), projekt, mátrix.

8.1. táblázat

A szervezeti struktúrák típusai

M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri		Stephen P. Robbins, M. Coulter
Funkcionális osztályozás	Hagyományos szerkezetek:	Hagyományos szervezeti felépítés:	Funkcionális struktúra	Hagyományos (lineáris-funkcionális)
Divíziós osztályozás:	- Funkcionális struktúra	- egyszerű szerkezet	Lineáris szerkezet	Divisional
– termékosztályozás	– divíziós szerkezet	- Funkcionális struktúra	Lineáris-funkcionális szerkezet	Mátrix
– Ügyfél általi osztályozás	– mátrix szerkezet	– divíziós szerkezet	Divíziós felépítés:
– területi osztályozás	Új szerkezetek:	Modern szervezeti felépítés:	– termékmenedzsment struktúra
Projektszervezés	– parancsstruktúra	– parancsstruktúra	– regionális szervezeti felépítés
Mátrix szervezet	– hálózati struktúra	– mátrix-projekt struktúra	– vegyes divíziós szerkezet
Konglomerátum szervezet		– „határok nélküli” struktúra (virtuális szervezet, hálózati szervezet, moduláris szervezés)	Projekt felépítése
		– a tanuló szervezet felépítése	Mátrix szerkezet

Funkcionális szervezeti felépítés

A funkcionális szervezeti struktúrát néha hagyományosnak vagy klasszikusnak nevezik, mert ez volt az első struktúra, amelyet tanulmányoztak és fejlesztettek. A funkcionális szervezeti diagramot még mindig széles körben használják a közepes méretű vállalatoknál. Funkcionális osztályozás – Az a folyamat, amelynek során egy szervezetet különálló elemekre osztanak fel a készségek, a tapasztalat, a munkavégzés és az erőforrás-felhasználás hasonlóságai alapján, és mindegyik elemnek megvan a maga világosan meghatározott, specifikus feladata és felelőssége. Elvileg a funkcionális struktúra létrehozása a személyzet csoportosításán múlik, az általuk végzett széleskörű feladatok szerint. Egy adott egység tevékenységének sajátos jellemzői és jellemzői megfelelnek az egész szervezet legfontosabb tevékenységi területeinek. A vállalat hagyományos funkcionális blokkjai a tervezés, a termelés, a marketing, az ellátás és értékesítés, a pénzügyi és számviteli, a K+F, a humán erőforrás stb. részlegei (8.2. ábra).

Ha a szervezet (vagy részleg) nagyon nagy, akkor a fő funkcionális egységek kisebb funkcionális elemekre oszlanak, amelyeket másodlagosnak neveznek. Így egy légitársaságnál az üzemeltetési részleg gyakran mérnöki, karbantartási, földi és repülési szolgáltatásokra oszlik.

Minden funkcionális részleg a szervezet egészének dolgozik. Például a marketing osztály felelős minden értékesítési és marketing tevékenységért, míg a pénzügyi és számviteli osztály az egész vállalat pénzügyi kérdéseivel foglalkozik.

Egy funkcionális felépítésű szervezetben az egyes részlegek alkalmazottai elsősorban az osztályon dolgozó kollégáikkal lépnek kapcsolatba a munka összehangolása, a feladatok elvégzése vagy a döntések végrehajtása érdekében. A vezetők és a dolgozók a hasonló képzettségnek és tapasztalatnak köszönhetően jól illeszkednek egymáshoz. Jellemzően szabályok és eljárások szabályozzák az egyes alkalmazottak feladatait és felelősségét, és a hierarchiában alacsonyabb rangú alkalmazottak elismerik a hierarchiában feljebb állók jogát a döntéshozatalra és a parancsok kiadására.

A funkcionális struktúra előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 8.2.

8.2. táblázat

A funkcionális szerkezet előnyei és hátrányai

Előnyök	Hibák
A helyi funkcionális egységek gazdaságosak	Az egységek jobban érdekeltek saját céljaik elérésében, mint a szervezet általános céljai, ami konfliktust vált ki a vonal és a személyzeti funkciók között.
Ösztönzi az üzleti és szakmai specializációt, a magas szakmai kiválóságot	Ha a szervezet nagy, a parancsnoki lánc túl hosszú lesz
Csökkenti az erőfeszítések és erőforrások megkettőzését, és javítja a funkcionális területek közötti koordinációt	Az osztályok munkája horizontálisan rosszul koordinált
Segíti a szervezetet a funkcionális célok elérésében	A hierarchia felső szintjein felhalmozódhatnak a megoldatlan problémák, ami túlterheltséget okoz a felső szintű vezetőknek
Fenntartja a központi ellenőrzést a stratégiai döntések felett	Lassan reagál a környezeti változásokra, kevés az innováció
Karrierlehetőséget biztosít az egyes részlegeken dolgozó szakemberek számára	Korlátozza az általános menedzserek fejlődését a vállalaton belül

A meglévő tapasztalatok arra utalnak, hogy azokban a szervezetekben célszerű funkcionális struktúrát alkalmazni, amelyek viszonylag korlátozott termékskálát állítanak elő, stabil külső körülmények között működnek, és működésük biztosításához standard menedzsment feladatok megoldását igénylik. Ilyenek például a kohászati, gumi- és nyersanyagiparban működő cégek. A funkcionális struktúra nem alkalmas széles termékskálával rendelkező, gyorsan változó fogyasztói és technológiai igényű környezetben működő, illetve széles nemzetközi szinten, egyidejűleg több piacon működő, eltérő társadalmi-gazdasági rendszerrel rendelkező országokban működő szervezetek számára. jogszabályokat. Az ilyen típusú szervezetek számára a divíziós struktúra alkalmasabb.

Szakértői vélemény

Peter Drucker a funkcionális struktúráról

A funkcionalitás működik - sőt nagyon jól - azoknál a cégeknél, amelyeknek eredetileg szánták. A Henri Fayol által a 20. század elején javasolt funkcionális diagram modellje az általa vezetett szénbányászati ​​vállalat volt. Akkoriban ez egy viszonylag nagy szervezet volt, de ma már kicsinek neveznénk. Több mérnökön kívül csak fizikai munkások dolgoztak ott, akik egyfajta munkát végeztek. A szénbányák csak egy terméket állítottak elő, a vásárlók ezeket kizárólag a kibocsátás alapján választották ki. A szén nem igényel további feldolgozást a hagyományos mosás és válogatás után. A szénnek abban az időben csak három piaca volt - acélgyárak, erőművek és háztulajdonosok. És bár Fayol idejében a szénbányászat technológiája meglehetősen gyorsan változott - amikor elkezdte, még nem használtak robbanóanyagokat, nyugdíjba vonulásakor pedig már aktívan használták a mechanikus légkalapácsokat -, maga a folyamat egyáltalán nem változott. Nincs sok tere az innovációnak.

Fayol cége az egyik ilyen, amelyre a függvénydiagram elve jól megfelel. Bármi bonyolultabb, dinamikus és vállalkozó szelleműbb működéshez bizonyos szintű hatékonyság szükséges, amivel a funkcionális elv nem rendelkezik. Ha egy funkcionális struktúrát Fayol modelljén kívül használnak, az gyorsan gazdaságtalanná válik az idő és az erőfeszítés tekintetében, és nagy a kockázata annak, hogy a szervezet energiáját a hatékonyságtól a tisztán elfoglaltság felé irányítja. Azoknál a vállalatoknál, amelyek mérete és összetettsége, valamint innovációs volumene meghaladja a Fayol modellt, a funkcionális diagramot kizárólag a az egyik elvek, nem az egyetlen elv.

Amikor szervezeti struktúráról beszélünk, akkor azt a fogalmi keretet értjük, amely köré egy embercsoport szerveződik, az alapot, amelyen minden funkció nyugszik. A vállalati szervezeti struktúra lényegében egy kézikönyv, amely elmagyarázza a szervezet felépítését és működését. Pontosabban, a szervezeti struktúra leírja, hogyan születnek döntések egy vállalatban, és kik a vezetői.

Miért van szükség egy vállalkozás szervezeti felépítésének fejlesztésére?

• A szervezeti struktúra világos képet ad arról, hogy a vállalat milyen irányba halad. Az áttekinthető struktúra egy olyan eszköz, amely segít fenntartani a rendet a döntéshozatalban, és leküzdeni a különféle nézeteltéréseket.
• A szervezeti felépítés leköti a résztvevőket. Ennek köszönhetően a csoporthoz csatlakozó emberek jellegzetes tulajdonságokkal rendelkeznek. Ugyanakkor magának a csoportnak is vannak bizonyos jellemzői.
• A szervezeti struktúra elkerülhetetlenül kialakul. Minden szervezet definíció szerint tartalmaz valamilyen struktúrát.

A szervezeti struktúra elemei

Bármely szervezet szervezeti felépítése attól függ, hogy kik a tagjai, milyen problémákat old meg, és meddig jutott el a szervezet a fejlődésben.

Nem számít, milyen szervezeti struktúrát választ, három elem mindig jelen lesz.

• Ellenőrzés

Egy adott személy vagy embercsoport, aki döntéseket hoz egy szervezetben.

• A szervezet működésének szabályai

E szabályok közül sok kifejezetten kimondható, míg mások rejtettek, de nem kevésbé kötelezőek.

• A munkaerő elosztása

A munkaelosztás lehet formális vagy informális, ideiglenes vagy állandó, de minden szervezetben biztosan lesz valamilyen típusú munkaelosztás.

Hagyományos szervezeti struktúrák

Ezek a struktúrák funkcionális felosztáson és osztályokon alapulnak. Jellemzőjük, hogy a stratégiai és operatív feladatok hatásköre a legfelsőbb szinten összpontosul.

A hagyományos szerkezeteknek többféle típusa létezik.

• Lineáris szervezeti felépítés

A valaha volt legegyszerűbb szerkezet. Egy bizonyos parancsnoki lánc jelenléte jellemzi. A döntések felülről lefelé jönnek. Ez a fajta struktúra alkalmas kis szervezetek, például kis könyvelőirodák és ügyvédi irodák számára. A lineáris szerkezet megkönnyíti a döntéshozatalt.

Előnyök:

• A szervezeti felépítés legegyszerűbb típusa.
• A szigorú irányítás eredményeként kialakul a szigorú fegyelem.
• A gyors döntések gyors és hatékony cselekvéshez vezetnek.
• Világos a hatalom és a felelősség struktúrája.
• Mivel az irányítás egy főnök kezében van, bizonyos esetekben ő is rugalmas lehet.
• Jó karrierlehetőségek vannak azoknak, akik minőségi munkát végeznek.

Hibák:

• Lehetőség van az osztályvezető befolyásolására.
• Állandó probléma a specializáció hiánya.
• Az osztályvezető túlterhelt lehet a munkával.
• A kommunikáció csak fentről lefelé történik.
• Egy főnök, akinek van hatalma, visszaélhet vele a saját javára.
• A döntéseket egy személy hozza meg.

Vonalszemélyzet szervezése

Ezt a struktúrát a közvetlen vezetők és osztályok jelenléte jellemzi, amelyeknek valójában nincs döntési joguk. Fő feladatuk a közvetlen vezető segítése az egyes vezetői feladatok ellátásában. A döntéshozatali folyamat egy ilyen struktúrában lassabb.

Előnyök:

• Lehetővé teszi az alkalmazottak számára a feladatok gyors elvégzését.
• Segít az alkalmazottaknak felelősségvállalásban és speciális funkciókra szakosodni.
• Segít a közvetlen vezetőknek a konkrét feladatokra koncentrálni.
• Szervezeti változtatással minimális az ellenállás kockázata.
• Az alkalmazottak úgy érzik, hogy hozzájárulásukat értékelik.

Hibák:

• Az alkalmazottak között zűrzavar léphet fel.
• Az alkalmazottak nem rendelkeznek elegendő tudással ahhoz, hogy az eredményekre összpontosítsanak.
• A hierarchia túl sok szintje.
• Az alkalmazottak nem értenek egyet, ami lelassítja a munkát.
• Az osztályvezetők jelenléte miatt drágább szerkezet, mint egy egyszerű vonalszervezés.
• A döntések meghozatala túl sokáig tarthat.

Funkcionális struktúra

Az ilyen típusú szervezeti struktúra aszerint osztályozza az embereket, hogy milyen funkciót töltenek be a szakmai életben.

Előnyök:

• Magas fokú specializáció.
• Tiszta parancsnoki lánc.
• A felelősség világos megértése.
• Nagy hatékonyság és sebesség.
• Nincs szükség párhuzamos munkavégzésre.
• Minden funkció egyformán fontos.

Hibák:

• A kommunikáció számos akadályba ütközik.
• A hangsúly az embereken van, nem a szervezeten.
• Az egyetlen személy által hozott döntések nem mindig előnyösek a szervezet számára.
• Ahogy egy vállalat növekszik, egyre nehezebbé válik a rajta belüli tevékenységek ellenőrzése.
• Csapatmunka hiánya a különböző osztályok vagy egységek között.
• Mivel minden funkció különálló, előfordulhat, hogy az alkalmazottak nem tudják, mi történik kollégáikkal.

Divíziós szerkezet

Ide tartoznak a szervezet különböző részlegeire épülő struktúrák. Termékek, piacok és földrajzi elhelyezkedés alapján csoportosítják az alkalmazottakat.

• Termék (áru) szerkezet

Ez a struktúra az alkalmazottak megszervezésén és a különböző termékek körüli munkán alapul. Ha egy vállalat három különböző terméket gyárt, akkor ezeknek a termékeknek három különböző részlege lesz. Ez a fajta szerkezet a legalkalmasabb a sok terméket kínáló kiskereskedelmi üzletekhez.

Előnyök:

• A nem működő szerkezeti egységek könnyen bezárhatók.
• Minden egység önálló szerkezeti egységként kezelhető.
• Gyors és egyszerű döntéshozatal.
• Nagyobb függetlenség a döntéshozók számára.
• Az egyes termékek a felmerülő problémáktól függően külön figyelmet kapnak.
• A szervezetet magas termelékenység és hatékonyság jellemzi.

Hibák:

• Mivel az egyes szerkezeti egységek önállóan működnek, a szervezeti célok nem valósíthatók meg.
• Egészségtelen verseny a belső osztályok között.
• A szervezeti szintek nagy száma akadályozza a vállalkozás fejlődését.
• Nem lehet minden egység egyenlő.
• Az egyes termékek forgalmazása költsége jelentősen eltérhet.

Piaci szerkezet

Az alkalmazottak csoportosítása azon piac alapján történik, ahol a vállalat működik. Egy vállalatnak öt különböző piaca lehet, ebben a struktúrában mindegyik külön divízió lenne.

Előnyök:

• Az alkalmazottak a helyi nyelven tudnak kommunikálni az ügyfelekkel.
• Az ügyfelek rendelkezésére állnak.
• Egy adott piac problémái elszigetelten kezelhetők.
• Mivel az emberek egy adott piacért felelősek, a feladatokat időben elvégzik.
• Az alkalmazottak egy adott piacon való munkavégzésre specializálódtak.
• A speciális piacokra új termékek kerülhetnek bevezetésre.

Hibák:

• Erős verseny alakulhat ki az alkalmazottak között.
• A döntéshozatal konfliktushoz vezethet.
• A termelékenységet és a hatékonyságot nehéz meghatározni.
• Előfordulhat, hogy nem lehet minden piacot egyenlőnek tekinteni.
• Hiányzik a kommunikáció a felettesek és az alkalmazottak között.
• Az alkalmazottak visszaélhetnek hatalmukkal.
• Földrajzi szerkezet

A nagy szervezetek különböző helyeken rendelkeznek irodákkal. A szervezeti felépítés ebben az esetben a zónás felépítést követi.

Előnyök:

• Jó kommunikáció az alkalmazottak között ugyanazon a helyen.
• A helyi dolgozók jobban ismerik a helyi üzleti környezetet, és képesek alkalmazkodni a földrajzi és kulturális különbségekhez.
• Az ügyfelek jobban kötődnek a helyi vezetőkkel, akik beszélik a nyelvüket.
• Beszámolók az egyes piacok teljesítményéről.
• A döntéseket körültekintően hozzák meg.
• Új termékek vagy termékmódosítások vezethetők be egy adott terület igényeinek kielégítésére.

Hibák:

• Egészségtelen verseny alakulhat ki a különböző földrajzi területek között.
• A vállalati etika és elvek régiónként eltérőek lehetnek.
• Az egyes területek teljesítményének és nyereségének nyomon követése időigényes lehet.
• Előfordulhat, hogy a különböző régiókban rossz a kommunikáció az alkalmazottak között.
• Előfordulhat, hogy a különböző régiók alkalmazottai közötti interakció nem működik.

Mátrix szerkezet

Ez a termék és a funkcionális struktúrák kombinációja. Egyesíti mindkét szerkezet előnyeit a nagyobb hatékonyság érdekében. Ez a struktúra a legösszetettebb a meglévők közül. A mátrixstruktúra megkülönböztető jellemzője az alkalmazottak két vagy több azonos szintű vezetőnek való alárendeltsége.

Van egy funkcionális mátrix. Az ilyen típusú mátrixszerkezetben a projektmenedzserek felügyelik a projekt funkcionális vonatkozásait. Azonban nagyon korlátozott hatalmuk van, valójában a funkcionális egység vezetője irányítja az erőforrásokat és a projektet.

Előnyök:

• Az alkalmazottak nem dolgoznak ideiglenes munkakörben.
• A funkcionális egység vezetője irányítja a projektet.
• A funkcionális egység vezetője felelős, ha bármi elromlik.
• Minél többet kommunikál a projektmenedzser az alkalmazottakkal, annál jobbak az eredmények.
• A projektmenedzser valóban befolyásolni tudja a helyzetet anélkül, hogy irányítana.
• A döntéshozatal a funkcionális egység vezetőjének kezében összpontosul.

Hibák:

• A projektmenedzser apátiát tapasztalhat az alkalmazottak részéről.
• A projektmenedzser nem rendelkezik teljes jogkörrel.
• Felügyelet nélkül az alkalmazottak alacsonyabb termelékenységet mutathatnak az egész egységben.
• A projektmenedzsernek gyenge hatalma van, ami nem teszi lehetővé számára az alkalmazottak ellenőrzését.
• A projektmenedzsernek nincs befolyása a munkaterhelés kezelésére és a feladatok rangsorolására.
• A projektmenedzser nem adhat jelentést a munkáról.

Létezik egy projektmátrix is, amikor a munkáért elsősorban a projektmenedzser felel, míg a funkcionális egység vezetője tud módszertani tanácsot adni, erőforrásokat allokálni.