Általános értelemben a költséglánc-elemzés az üzleti folyamatok költségeinek elszámolásának szisztematikus megközelítése a kezdetektől a végéig. A döntéshozatali folyamat részeként a termékek és szolgáltatások költsége a meghatározó; a termékek alacsony költséggel történő előállítása magas nyereséget eredményezhet. A vállalkozás jellege méretüket tekintve eltérő. Például egy veszteséges termékcsoport egy nagyvállalatnál nem okoz azonnali válságot, míg egy kisvállalkozásban teljesen más lesz a helyzet. Egy kisvállalkozásban, ha a vállalkozás nem nyereséges, egyszerűen nem tud fennmaradni.

Tekintettel a költségkülönbségeket befolyásoló számos tényezőre, a vállalatnak mindig tudnia kell, hogy költségei hogyan viszonyulnak fő versenytársaihoz. Ehhez olyan stratégiai költségelemzésre van szükség, amely rögzíti a vállalat költségpozícióját a legközelebbi versenytársaihoz képest.

Költséglánc koncepció. A stratégiai költségelemzés kezdeti elemző eszköze a költséglánc koncepció, amely meghatározza azokat a tevékenységeket, funkciókat és folyamatokat, amelyeket a termékek vagy szolgáltatások fejlesztése, gyártása, marketingje, szállítása és támogatása során végre kell hajtani. A költségeket előidéző ​​munkalánc az alapanyagok beszerzésével kezdődik, az alkatrészek és szerelvények gyártásával, összeszerelésével, nagykereskedelmi forgalmazásával folytatódik, és a késztermék vagy szolgáltatás végső fogyasztó részére történő kiskereskedelmi értékesítésével zárul.

Egy vállalat költséglánca az azon belül végzett tevékenységek és funkciók egymás utáni halmazát mutatja be (4-1. ábra). Ez a lánc magában foglalja a profitot, mivel a vállalat értékteremtő egységeinek üzemeltetési költségeinek felára általában része a vevő által fizetett árnak (vagy összköltségnek). A megszerzési költségen túli értékteremtés alapvető üzleti cél.

A vállalati tevékenységek stratégiai szakaszokra és folyamatokra bontása lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megértsük a vállalat költségszerkezetét, és meghatározzuk, melyek a fő költségelemek. A költséglánc minden tevékenysége költségeket generál és eszközöket köt le. A vállalat működési költségeinek és eszközeinek felhalmozása az egyes tevékenységekre vonatkozóan lehetővé teszi az ehhez a munkához kapcsolódó költségek becslését. A vállalat költségeit az egyes munkatípusok esetében kétféle tényező hatására lehet növelni vagy csökkenteni: strukturális (léptékhatások és tanulási görbe, technológiai követelmények, tőkeintenzitás és a termékpaletta összetettsége) és vezetői (az alkalmazottak folyamatos fejlődésre ösztönzése) munkájukat, szervezeti képességek kialakítását, stb. olyan munkavállalói kapcsolatokat, amelyek hozzájárulnak mind a munka, mind a termék magas minőségéhez, csökkentve az új termék fejlesztésének megkezdése és a piacra hozatal közötti időt, maximalizálva a termelés kihasználását kapacitás, a belső technológiai folyamatok szakképzett fejlesztése és ésszerű használata, a szállítókkal és a fogyasztókkal való hatékony együttműködés az ilyen típusú tevékenységek végzésének költségeinek csökkentése érdekében). Az értéklánc egy eszköz a fogyasztók számára nagyobb értéket biztosító potenciális források elemzésére és a szinergiák azonosítására. Az értéklánc magában foglalja a szervezet minden olyan tevékenységét (láncszemek), amelyek célja a fogyasztó számára értékteremtés. Egy szervezet klasszikus modelljében ezek a tevékenységek magukban foglalják termékeinek fejlesztését, előállítását, marketingjét, forgalmazását és támogatását. Ezek a tevékenységek fő tevékenységekre (input logisztika - termelési műveletek biztosítása minden szükségessel; termelési műveletek - késztermékek kiadása; output logisztika - késztermékek kezelése; marketing, beleértve az értékesítést és szolgáltatások) és a támogató tevékenységekre (szervezeti infrastruktúra - ellátás) csoportosulnak. hatékony gazdálkodás, pénzügy, humánerőforrás menedzsment, technológiai fejlesztések, beszerzés, amely magában foglalja a fő tevékenység végzéséhez szükséges minden beszerzését). A támogató tevékenységek valamennyi fő tevékenység végzésére vonatkoznak. Egy szervezet részletesebb modelljében a tevékenység kilenc típusa mindegyike meghatározható - például marketing - az egyes funkciói szerint: marketingkutatás végzése, termék promóciója, új termék marketingfejlesztése, stb. A feladat az, hogy megvizsgáljuk mind a kilenc tevékenység költségeit és kimeneteit, és megtaláljuk a módokat ezek javítására. Ezeket az adatokat a versenytársak adataival összehasonlítva azonosíthatók a versenyelőny megszerzésének módjai.

Elsődleges tevékenység

1. Bejövő logisztika - beszállítói termékek átvétele, tárolása, válogatása; ellenőrzés; készletgazdálkodás.

2. Termelési tevékenység - az alapanyagáramlás végtermékké alakítását célzó tevékenységek, költségek és eszközök (gyártás, összeszerelés, csomagolás, berendezések működésének biztosítása, telepítés, termékminőség tanúsítása, környezetvédelem)

3. Kimenő logisztika (áruszállítás a fogyasztóhoz) - az áruk vevőhöz történő fizikai szállításával kapcsolatos tevékenységek, költségek és eszközök (végtermék raktározása, megrendelés feldolgozása, ütemezés, szállítás, szállítás).

4. Értékesítés és marketing – Az értékesítési erőfeszítésekkel, reklámozással és promócióval, marketingkutatással és tervezéssel, kereskedői és forgalmazói támogatással kapcsolatos tevékenységek, költségek és eszközök.

5. Karbantartás (szerviz) - olyan tevékenységek, költségek és eszközök, amelyek célja, hogy segítséget nyújtsanak az ügyfeleknek a telepítésben, alkatrészszállításban, karbantartásban és javításban, műszaki segítségnyújtás, ügyféltájékoztatás és panaszkezelés.

Támogató tevékenységek

Technológiafejlesztés (know-how, az értéklánc egyes láncszemeiben alkalmazott technológiai innovációk) - a kutatási és termékfejlesztési folyamattal, magával a folyamattal kapcsolatos tevékenységek, költségek és eszközök, a tervezési folyamat javítása, a szükséges berendezések fejlesztése, szoftverfejlesztés, távközlési rendszerek, számítógépes fejlesztések, új adatbázis-képességek, számítógépes támogató rendszer fejlesztése.

2. Személyzeti menedzsment - a munkavállalók felvételével, képzésével, fejlesztésével és szociális biztonságával kapcsolatos tevékenységek, költségek és eszközök, a munkavállalók közötti kapcsolatok, a szakmaiság (készségek) növelése.

Céges infrastruktúra – az általános igazgatáshoz, számvitelhez és pénzügyekhez, jogi, biztonsághoz és adatvédelemhez, vezetői információs rendszerekhez és egyéb felső vezetési funkciókhoz kapcsolódó tevékenységek, költségek és eszközök.

6. A szervezet céljai, a célkitőzés területei. A szervezeti célok kialakulását befolyásoló tényezők összetétele, jellemzői. Minta technika.

12. Az iparági elemzés alapvető technikái és technológiái: iparági életciklus-görbe, piaci kapacitás meghatározása, piaci koncentráció szintjének felmérése, Porter-modell, kísérleti görbe, CFU.

13. A gyökérkompetenciák kialakítása és felhasználása a stratégiai irányítási rendszerben.

15. Fogyasztói elemzés a stratégiai irányítási rendszerben. Vevői elégedettség felmérése (csi módszer).

16. A menedzsmentelemzés lényege és tartalma. Menedzsment elemzési módszerek

17. A szervezet erősségei és gyengeségei azonosításának célja és eljárása. A swot elemzés céljai és lényege.

18. Költségek és költségláncok stratégiai elemzése. scm koncepció. Az értékhálózat, mint alternatív megközelítés.

19. A vállalat versenyképességének értékelése. Értékelési módszerek. A cég versenyképes profilja.

20. Irányok és eszközök a stratégiai problémák felkutatásához egy szervezetben. A folyamataudit technikái és technológiái.

21. A portfólióelemzés céljai és főbb szakaszai.

22. A Boston Consulting Group mátrixa.

23. McKincey Matrix – General Electric.

26. Alapvető üzleti stratégiák

27. A szervezet versenyelőnyeinek meghatározása.

A differenciálási stratégia alkalmazási feltételei és kockázatai.

31. A szegmensre fókuszáló stratégia alkalmazásának feltételei és kockázatai (niche stratégiák).

Jegy 32. A célpiaci versenymagatartás stratégiái

Jegy 33. A „legjobb” költségstratégia jellemzői.

34. Az értéklánc, mint a stratégiai menedzsment eszköze. Az értéklánc szerkezetének elemzése.

35. Használjon támadó stratégiákat a versenyképesség megőrzése érdekében.

36. Használjon védekező stratégiákat a versenyelőny megőrzésére.

37. Az átmeneti versenyelőnyök stratégiája.

38. A diverzifikáció céljai, motívumai és mechanizmusai.

39. Diverzifikációs stratégiák és osztályozásuk.

40. A stratégia megvalósításának szervezeti támogatása: politika, szabályzatok, stratégiai kezdeményezések, szabályok, költségvetés

41. Integrációs stratégiák és osztályozásuk.

42. Redukciós stratégiák és osztályozásuk.

43. Koncentrált növekedési stratégiák és osztályozásuk.

44. Funkcionális és működési stratégiák (Internet).

45. Thompson-Strickland mátrix mint eszköz a stratégiai cselekvések kiválasztásához.

46. ​​A stratégiai kocka használata stratégiai cselekvések igazolására.

48. A támogató és bomlasztó technológiák harmóniájának stratégiája.

49. A gyökérkompetenciák stratégiája (a vállalat alapkompetenciája)

Az alapkompetenciák tulajdonságai

50. A stratégia mint forradalom.

51. Kék óceán stratégia

52. Dinamikus képességek stratégia

Szintek a ciklus leszálló ága mentén

Szintek a ciklus emelkedő ága mentén

55. Balanced scorecard: fő vetületek és összetevők.

1) 100%-os eredményorientáltság

18. Költségek és költségláncok stratégiai elemzése. scm koncepció. Az értékhálózat, mint alternatív megközelítés.

A stratégiai költségelemzés rögzíti a vállalat költségpozícióját a legközelebbi versenytársaihoz képest. Az ilyen elemzés elemző eszköze a költséglánc koncepció. A cég saját költségű hálózata. Főbb tevékenységek és költségek: anyagok beszerzése és tárolása; fő tevékenységek; késztermékek tárolása és szállítása; kereskedelem és marketing; szolgáltatás; nyereség. Támogató tevékenységek és költségek: kutatás és termékfejlesztés, technológiafejlesztés; humán erőforrás menedzsment; Általános menedzsment Költséglánc rendszer diagram. A beszállítók munkája, költségei és nyeresége -> a vállalat munkája, költségei és nyeresége -> azoknak a munkája, költségei és nyeresége, akik a terméket a fogyasztóhoz szállítják -> a végfelhasználók költségláncai Különbségek a könyvelés között a költségek összehasonlításakor. Hagyományos számvitel: bérek; szociális szükségletekhez való hozzájárulások; anyagköltségek; értékcsökkenés; általános termelési költségek; Általános költségek; más költségek. Tevékenységtípus szerinti elszámolás: beszállítói képességek felmérése; Megrendelések elhelyezése; a bejövő anyagok minőségellenőrzése; belső irányítás; problémamegoldás SCMkoncepció(Stratégiai költséggazdálkodás). A fő különbség a stratégiai költséggazdálkodás és a hagyományos költséggazdálkodás között a költséggazdálkodási folyamattal kapcsolatos alapvetően eltérő világnézet. Az SCM alapvető stratégiai beállításokat hoz létre a költségkezelési rendszer számára, és a hagyományos módszerek „befejezik” a költségeket, beleértve a költségek termelési mennyiségtől való függését is. KülönbségSCMa hagyományos célok szerinti irányítástól. SCM: az értéklánc bármely részén tervezhető a költségek értéknövelése, ha ez más területeken megfelelő költségcsökkenést okoz, vagy újabb versenyelőnyt hoz a vállalatnak. Hagyományos: a költségek bármilyen eszközzel történő csökkentése a versenyelőnyök megőrzésének és megszerzésének fő módja. KülönbségSCMa hagyományos költséggazdálkodástól a költségelemzési módszerek tekintetében. SCM: az értéket annak a teljes értékláncnak a különböző szakaszaiból tekintjük, amelynek a vállalkozás és annak részlege része. Hagyományos: a termelési egységre vagy termelési egységre jutó költségek összegét becsülik; a hangsúly a vállalkozás belső helyzetén van. KülönbségSCMa hagyományos költséggazdálkodástól a költségviselkedés leírása szempontjából. SCM: a költségek elsősorban a stratégiai döntésektől függenek; a költségek sokkal általánosabb szerkezeti és funkcionális tényezők függvényei. Hagyományos: a költségeket elsősorban a kibocsátás mennyiségének függvényében tekintik; a változó és állandó költségek részletes elemzését végzik el; A termelés mennyiségét kritikus tényezőnek tekintik a költségek alakulásában. SCM koncepció az irányok összevonása eredményeként: értékláncok elemzése; stratégiai pozicionálás; költségtényezők elemzése és kezelése. Value Network Concept (VCN) – ez az a kontextus, amelyben a vállalat azonosítja a vevői igényeket és reagál rájuk, nyersanyagokat szerez be, válaszol a versenytársakra, és nyereségre törekszik. Az SSS-koncepció meghatározza, hogyan kell értékelni egy új technológia gazdasági vonzerejét. A koncepció fő célja annak megállapítása, hogy a vállalatok milyen előnyöket várnak a támogató vagy „zavaró” innovációk fejlesztésétől.

Figyelembe véve a sok befolyásoló tényezőtköltségkülönbségekre, a vállalatnak mindigtudja, hogyan viszonyul a költségei a költségekhezfő versenytársak. Ehhez szükséges apozíciót rögzítő tehikus költségelemzés a költségek tekintetébenlegközelebbi versenytársai.

Költséglánc koncepció.A kezdeti elemzésa stratégiai elemzés stratégiai eszközeköltség a költséglánc fogalma, amely meghatározzahazug munka, funkciók és folyamatok, amelyekfejlesztés, gyártás során kell elvégeznitermelés, marketing, ellátás és támogatástermékek vagy szolgáltatások. A költségeket generáló munkalánc az alapanyagok beszerzésével kezdődikanyagok, folytatja az alkatrészek és szerelvények gyártását, összeszerelését, nagykereskedelmétés a végső fogyasztónak történő kiskereskedelmi értékesítéssel végződikkereskedelmi termékek vagy szolgáltatások.

A vállalat költséglánca a tevékenységek következetes halmazát mutatjaés az azon belül ellátott funkciókat (4-1. ábra). Ez a lánc magában foglalja a profitot,mert a vállalat értékteremtő egységeinek üzemeltetési költségének felára általában az ár egy része (vagy teljesköltség) a vevő fizeti. Meghaladó érték létrehozásaa megszerzésének költsége alapvető üzleti cél.

A cég tevékenységének felosztása stratégiai szakaszokra és utófolyamatokralehetővé teszi a vállalat költségszerkezetének jobb megértését és annak meghatározását, hogy mi a főköltségelemek.A költséglánc minden tevékenysége költségeket és társulásokat hoz létreeszközök. Működési költségek elhatárolásatársaság és eszközei minden egyes típusra vonatkozóantevékenység lehetővé teszi a kapcsolódó költségek becslésétúj ezzel a munkával. A vállalat költségeit az egyes munkatípusok esetében két tényező hatására lehet növelni vagy csökkenteni:típusai: szerkezeti (lépték és görbe hatásokfejlesztés, technológiai követelmények, tőkea termékpaletta kapacitása és összetettsége) és vezetői (a munkavállalók ösztönzésea munkaerő folyamatos fejlesztése, az alkotásszervezeti képességek és hasonlókmunkatársai, akik hozzájárulnának a fejlesztéshezmind a munka, mind a termékek magas minősége,a fejlesztés megkezdése közötti idő csökkentéseúj termékek és piaci kínálatuk,a termelési kapacitás maximális kihasználása, a belső technológiák szakképzett fejlesztése és ésszerű alkalmazásaa beszállítókkal és a fogyasztókkal való hatékony együttműködés e tevékenységek elvégzésének költségeinek csökkentése érdekében). Ha jó tudnia vállalat költségszerkezete alapján a következőket érthetjük meg:

alapján versenyelőny megszerzésére kell törekednive: 1) alacsony költségek (ebben az esetben a költségek csökkentésére irányuló menedzsment erőfeszítéseknek a költséglánc mentén jól láthatónak kell lenniük); 2) individualizálás (valE tekintetben a vezetőségnek nagyobb figyelmet kell fordítania azokra a részlegekreamelyek az individualizáló tulajdonságok létrehozásáért felelősek).

Milyenek az egyes tevékenységtípusok költségeiköltségláncok és költségek egy tevékenységtípusbankapcsolatok más típusú tevékenységek költségeit is befolyásolják ness.

Hozzon létre kapcsolatokat a vállalat költséglánca menténkedvező lehetőségek a költségcsökkentésre(például japán kazettás videogyártóka magnók csökkenteni tudták az áraikattermékek 1300 dollárról 1977-ben kevesebb mint 300 dollárra.

Az értékelemzés a vállalat relatív költséghelyzetére összpontosít a riválisaihoz képest. Az ilyen elemzés elsődleges elemző megközelítése egy értéklánc felépítése az egyedi akciókhoz, amely a nyersanyagoktól a végső fogyasztók áráig terjedő érték felhalmozódásának képét mutatja. Megkülönböztetik a vállalat fő- és segédtevékenységeit (8.3. ábra).

Rizs. 8.3. A cég fő- és segédtevékenységei az értéklánc kialakításában

A költségelemzés elvégzésekor a költségeket minden tevékenységtípusra (minden linkre) felmérik, és összehasonlítják a versenytárs hasonló paramétereivel. Emlékeztetni kell arra, hogy a versengő vállalatok közötti ár- és költségkülönbségek többek között a beszállítók tevékenységeiből vagy az áruk végfelhasználóhoz történő szállításának szakaszából fakadnak. Ebben a tekintetben egy vállalat versenyképességének értékelése során az árak és költségek tekintetében nem csak magának a vállalatnak a költségeit veszik figyelembe, hanem a beszállítók és a forgalmazók költségeit is. Végső soron a termelő vállalat értéklánca egy olyan üzleti rendszer része, amely a beszállítói értékláncban kezdődik és a fogyasztói vállalatok értékláncában ér véget.

A költségelemzés legnehezebb szakasza a versenytársak költségeiről és munkaszervezéséről való információszerzés. Az összehasonlító elemzés forrásadatai lehetnek a vállalatok nyilvánosan elérhető éves jelentéseiből, tanácsadó cégek kutatási anyagaiból, valamint elemzőkkel, fogyasztókkal vagy beszállítókkal folytatott beszélgetésekből nyert információk. A költséginformációk összehasonlítása azért is nehéz, mert a versengő vállalatok gyakran eltérő költségelszámolási módszereket alkalmaznak.

Az értéklánc elemzése céljából három fő területet emelünk ki, ahol a versenytárs cégeknél eltérések lehetségesek (8.4. ábra).

Rizs. 8.4. Kulcsfontosságú láncszemek az értékláncban

A költségek a lánc egyes szakaszainál számos tényezőtől függenek.

1. A termelés mértéke. A méretgazdaságosság a tevékenység volumenének növekedésével érhető el.

2. Otanulás és tapasztalatgyűjtés. Az üzleti költségek idővel csökkennek a tapasztalatszerzés és a professzionalizmus növelése révén.

3. Pkulcsfontosságú erőforrások megszerzése. A költségek a vállalat értékláncában többek között az erőforrások megszerzésének költségeitől is függnek.

4. Ckapcsolat az értéklánc más láncszemeivel. A tevékenységek összehangolása lehetővé teszi az összköltség csökkentését.

5. Eszközök és erőforrások megosztása. A költségek több tevékenységtípus közötti elosztása méretgazdaságosságot biztosít, csökkenti az új technológia létrehozásának idejét, és növeli a termelési kapacitás kihasználtságát.

6. Vállalati stratégia. A költségszint a vállalat versenyhelyzetétől és céljaitól függően változhat.

Költséghaszon érhető el a folyamatok és feladatok átstrukturálásával három területen.

1. Ha a lánc belső részén magasak a költségek, tegye a következőket:

A legjobb iparági szabványok végrehajtása;

Végezzen ellenőrzést és szüntesse meg a költséges tevékenységeket;

A magas költségű tevékenységek áthelyezése területekre;

Fektessen be költséghatékony technológiákba;

Alternatív megoldásként fontolja meg a funkciók kiszervezését;

Módosítsa a termékeket a költségek csökkentése érdekében;

Egyensúlyozza a belső költségeket megtakarításokkal a lánc elején és hátulján.

2. Ha problémák vannak a lánc hátulján, tegye a következőket:

Hátsó integráció a költségkontroll érdekében;

Átállás helyettesítő anyagokra;

Szállítási feltételek felülvizsgálata.

3. Ha problémák vannak a lánc elülső részében, tegye a következőket:

Vonzóbb értékesítési csatornák használata;

Használja ki a frontintegráció lehetőségét;

Tegye ki a különbséget a költségek csökkentésével a lánc más részein.

A korrekciós intézkedések megtervezésekor figyelembe kell venni, hogy egyrészt a lánc egy részének változása a lánc többi láncszemének megváltozásához vezethet, másrészt az egyik szakasz magas költsége más linkek költségeinek csökkentésével kompenzálják.

A környezet fogalma és jelentősége egy vállalkozás sikeres működésében a nemzetközi piacon. A nemzetközi marketing környezet felmérése a Dallesprom OJSC példáján. A nemzetközi piacra lépés során felmerülő problémák a marketingkörnyezet elemzését figyelembe véve.

Egy vállalkozás tevékenységeinek SWOT elemzése, mint a stratégiai menedzsment alapja és a megvalósítás módszertana. Az oroszországi Sberbank udmurt fiókjának tevékenysége, fejlesztési stratégiája. Elemző mátrix felépítésének módszertana. Új versenytársak veszélye.

Egy egyszerű, de hatékony tervet kínálunk a szervezet HR-stratégiájának kidolgozásához. Jól ismert és egyszerű stratégiai modelleket használ a meglévő és potenciális emberi erőforrások értékeléséhez.

A szervezet belső és külső környezetének elemzése, fejlesztésének mechanizmusai. A szervezet belső környezetének változói. Környezeti profil és az egyes tényezők súlyozásának módja. A verseny öt erőjének modellje (M. Porter szerint), SWOT elemzés az Autoservice LLC példáján.

Stratégiai tervezés és stratégiai üzleti egységek azonosítása - SHE. Átfogó helyzetelemzés minden stratégiai üzleti egységhez. Stratégiai üzleti egység marketingcéljainak meghatározása. Marketing kontroll.

A ráfordítások vizsgálatának elméleti és módszertani vonatkozásai, a kereskedelmi vállalkozás kiadásainak fogalma, lényege, összetétele. Az elosztási költségek dinamikájának elemzése teljes mennyiség és költségtétel szerint. Az árak hatása a kiskereskedelmi forgalom alakulására.

A költségek csökkentésének módjai és tartalékai a kereskedelemben. A kiskereskedelmi forgalom a kereslet és kínálat kölcsönhatásának eredményeként. A kiskereskedelmi forgalom fogalma, fajtái, jelentése és összetétele. A kiskereskedelmi árak hatása a teljes kereskedelmi forgalomra és annak szerkezetére.

A marketingtevékenység központi pontja a termelési program kidolgozásának stratégiája, különös tekintettel az új termékek előállítására szolgáló programokra. .

Marketing ciklus és összetevői. A helyzetelemzés fontossága. Információgyűjtés a helyzetelemzés elvégzéséhez. A helyzetelemzés szakaszai. A vállalkozás gazdasági céljai, belső környezetének jellemzői.

A disztribúciós költségek lényegének meghatározása - a megélhetés és a megtestesült munkaerő pénzben kifejezett költségei az áruk fogyasztóknak történő szisztematikus szállításához és értékesítéséhez. A kereskedelem forgalmazási költségeinek elemzésének jelentése, céljai és információforrásai.

A stratégiai marketing fogalma, céljai, lényege. Vállalati versenyelőny kialakítása. A marketingstratégia kidolgozásának szakaszai. A vállalat külső és belső környezetének elemzési módszerei. A célok elérésének módjainak megfogalmazása és fejlesztése.

A Gidrotransmash LLC általános jellemzői. A makrokörnyezet és a közvetlen környezet, a fogyasztók, beszállítók, versenytársak, a vállalkozás belső környezetének elemzése. SWOT elemzési mátrix és globális fejlesztési stratégia modern piaci körülmények között.

Verseny a nemzetközi marketingben. A verseny lényegét leíró fogalmak: az eladók és vásárlók viselkedésének hangsúlyozása; a hangsúly a tökéletlenül versengő piacok szerkezetén van. Porter's Diamond – versenyképesség elemzése a teljes termékelosztási lánc mentén.

A versenytársak és a saját vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése. A versenyképesség mértékének meghatározása, a termelési kapacitás, a vállalkozás tudományos és műszaki potenciáljának felmérése. Az árak típusai, elemzése, problémák, kialakulásuk megközelítései.

A külső környezetből a vállalat felé irányuló veszélyek és lehetőségek felmérése. A Delta üzlet szervezeti kultúrája, erősségei és gyengeségei. Stratégiák típusai, SWOT elemzés, mint kiválasztási módszer. Javaslatok az agresszív támadóstratégia területén.

A PC tápegység költségének kiszámítása. Nyersanyagok és alapanyagok, vásárolt alkatrészek, félkész termékek költségének meghatározása. A termelésben dolgozók alap- és pótbérének kiszámítása. Általános termelési költségek.

Egy vállalkozás marketing környezetének fogalma. A Swot-elemzés a vállalat külső és belső környezetének közös elemzésének egyik elterjedt módszere. Swot elemzés a "Doctor Bormental" cég példáján: makrokörnyezet, mikrokörnyezet, belső környezet.

Egy modern vállalat szervezeti felépítése. Szervezeti irányítási struktúrák. A belső gazdasági (gazdaságon belüli) mechanizmus fogalma. A vezetői számvitelhez kapcsolódó költségek felosztása. A termékek munkaintenzitásának csökkentése.

A funkcionális költségelemzés módszerének fogalma, lényege, tárgyai. A funkcionális költségelemzés elvei, formái és alkalmazási köre. Számvitel bevezetése a funkcionális költségelemzés módszerével. Anyag- és munkaerőköltségek megtakarítása.

SWOT elemzés egy vállalkozás marketingtervében. A SWOT-elemzés elvégzésének módszertana. Hogyan viheti, ha akarja, a SWOT-elemzés használatát az abszurditásig. Hol kaphatok információt? SWOT analízis – egy vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek azonosítása.