"Sovány. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől és elérni a vállalat jólétét. Mi a lean termelés és mivel eszik? A karcsú gyártás elvei kidolgozásra és megvalósításra kerültek

termelés fayol menedzsment karcsú

A karcsú gyártás (a továbbiakban: lean, lean management, lean production) a költségek csökkentését és a gyártási folyamatok minőségének javítását célzó intézkedésrendszer, amely a huszadik század közepén a Toyotánál keletkezett, majd ezt követően amerikai kutatók fejlesztették ki.

A lean gyártás céljai:

• 1) a költségek csökkentése, beleértve a munkaerőt is;
• 2) az új termékek fejlesztési idejének csökkentése;
• 3) a termékek létrehozásához szükséges idő csökkentése;
• 4) a termelési és raktárterületek csökkentése;
• 5) a termékek vevő részére történő szállításának garanciája;
• 6) maximális minőség bizonyos költség mellett, vagy minimális költség bizonyos minőség mellett.

A Lean Production filozófia fő elemei:

• 1) a veszteségek minden formájának megszüntetése;
• 2) a vállalkozás teljes személyzetének bevonása a termelési folyamatok javításába;
• 3) az az elképzelés, hogy a fejlesztést folyamatosan kell végezni.

A Toyota hét veszteségtípust azonosított, amelyek jellemzőek a különböző típusú vállalkozásokra, mind a gyártásra, mind a szolgáltatóra. A kiesésért folytatott küzdelem lett a „takarékosság” filozófiájának alapja.

• 1) Fölösleges termékek előállítása. A Toyota szakértői szerint a legnagyobb hulladékforrás az, ha több terméket állítanak elő, mint amennyi a vállalat termelési folyamatának következő szakaszában szükséges.
• 2) Szervezeti vagy technikai okok miatti leállás. A berendezések és a dolgozói állásidő mérésére általánosan használt mérőszámok a berendezések hatékonysága és a dolgozók termelékenysége. Kevésbé nyilvánvaló, hogy egy gépkezelő leállása olyan befejezetlen termékeken dolgozik, amelyekre jelenleg nincs szükség.
• 3) Szállítás. Az anyagok és alkatrészek vállalkozáson belüli mozgatása, valamint a befejezetlen termékek kétszeres vagy háromszoros átrakodása (átrakodása) nem növeli a vállalkozás végtermékének értékét. Csökkentheti a veszteség mértékét, ha megváltoztatja a technológiai berendezések elrendezését a műhelyben, csökkenti a technológiai műveletek közötti távolságokat, racionális útvonalakat alakít ki a nyersanyagok és félkész termékek szállítására, és kiválasztja a munkahelyek megfelelő helyét.
• 4) Technológiai folyamat. A veszteségek forrása maga a technológiai folyamat lehet. Egyes gyártási műveletek a termékkomponensek vagy az anyagfeldolgozási folyamatok rossz tervezésének vagy a berendezés rossz karbantartásának az eredménye. Ezért a termelésszervezés javítása során fájdalommentesen egyszerűen kiküszöbölhetők.
• 5) Készletek. Az esetleges tartalékok miatt a vállalkozás vezetése törekedni kell a felszámolásukra. Ki kell azonban kezdeni a készletek megjelenését okozó okokkal: ezen okok kiküszöbölésével a készletek mennyiségének csökkenését (vagy teljes megszűnését) érheti el.
• 6) A munkavállaló mozgása a munkahelyen. Kívülről nézve a munkavállaló elfoglaltnak tűnhet, de valójában a munkája nem hoz létre hozzáadott értéket. A szükségtelen mozgásokból eredő veszteségek csökkentésének kiterjedt forrása a munka egyszerűsítése.
• 7) Hibás termékek. A rossz termékminőségből adódó termelési veszteségek gyakran meglehetősen jelentősek. A termékminőség fenntartásának összköltsége sokkal magasabb, mint általában gondolják, ezért fontos azonosítani e költségek okait.

Jeffrey Liker James Womack és Daniel Jones mellett megvizsgálta a Toyota gyártási tapasztalatait. A „The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company” című könyvében a nyolcadik pazarlástípusra mutatott rá: az alkalmazottak ki nem valósult kreatív potenciáljára (időveszteség, ötletek, készségek, fejlesztési lehetőségek, tapasztalatszerzés a termelés miatt). figyelmetlenség az alkalmazottakkal szemben, akiket nincs ideje meghallgatni).

Chet Marchwinski és John Shook további két veszteségforrásra hívja fel a figyelmet – a mura és a muri, amelyek „egyenetlenséget”, illetve „túlterhelést” jelentenek.

Mura - a munkavégzés egyenetlenségei, például a munka ütemezésének ingadozása, amelyet nem a végfelhasználói kereslet ingadozása, hanem inkább a termelési rendszer jellemzői okoznak, vagy a művelet végrehajtásának egyenetlen üteme, ami miatt a kezelők rohanásba kezdenek. és akkor várj. A vezetők sok esetben a tervezés kiegyenlítésével és a munkatempó fokozott figyelésével tudják megszüntetni az egyenetlenségeket.

Muri - a berendezés vagy a kezelők túlterhelése, amely nagyobb sebességgel vagy tempóval és nagyobb erőfeszítéssel történő munkavégzés során jelentkezik hosszú időn keresztül - a tervezett terheléshez képest (projekt, munkaügyi szabványok).

A Lean Manufacturing: How To Eliminate Waste and Make Your Company Prosper című könyvben James Womack és Daniel Jones a következő karcsúsított gazdálkodási elveket ismerteti:

• 1) A termék értékének meghatározása.
• 2) A termék értékáramának meghatározása.
• 3) A termékértékteremtés folyamatos áramlásának kiépítése.
• 4) A termék fogyasztó általi húzása.
• 5) A kiválóságra való törekvés.

A JIT rendszer különösen alkalmas folyamatos áramlás biztosítására, de csak akkor, ha az átállási idő jelentősen csökken. A berendezésváltás idejének csökkentése azt jelenti, hogy csökkentjük az egyik tevékenységtípusról a másikra való átállás idejét. Ez lehetővé teszi, hogy egyes alkatrészekből keveset készítsenek, a gépet újra beállítsák, más alkatrészekből kicsit többet készítsenek stb. Vagyis az alkatrészeket csak akkor lehet (és kell) gyártani, ha a következő gyártási szakasz megköveteli.

A Lean gyártás alapelvei magukban foglalják bizonyos eszközök meglétét, amelyekkel a vállalatok létrehozzák termelési folyamataikat.

Taiichi Ohno azt írta, hogy a Toyota gyártási rendszere két pilléren nyugszik: a jidoka rendszeren és a just-in-time rendszeren.

A Just-in-time szállítás olyan tervezési és irányítási módszer, valamint gyártási filozófia, melynek célja a fogyasztói igények azonnali, minőségi és pazarlás nélküli kielégítése.

Az „éppen időben” szállítás szó szerint tükrözi ennek a fogalomnak a tartalmát. Ez azt jelenti, hogy az árukat, szolgáltatásokat pontosan akkor adják ki és nyújtják, amikor szükség van rájuk: sem korábban, mert akkor készleten várnak, sem később, mert akkor a vásárlóknak várniuk kell rájuk. A JIT koncepciójában foglalt időtényezőn túl ez a koncepció minőségi és hatékonysági követelményeket is tartalmaz.

Miben különbözik a JIT megközelítés a termelésszervezés hagyományos megközelítéseitől? A termelésszervezés hagyományos megközelítése azt feltételezi, hogy a termelési folyamat minden egyes szakasza „leltárba helyezi” a megtermelt termékeket. Ez a készlet egy pufferkészlet vagy biztonsági készlet a következő gyártási szakaszhoz, amely a teljes folyamatban „lejjebb” található. Ez a következő gyártási lépés a folyamat közbeni leltárt veszi át a készletből, feldolgozza, és átviszi a következő pufferkészletbe. Ezek a készletek határként funkcionálnak, amely elválasztja az egyes gyártási szakaszokat a szomszédos szakaszoktól. A pufferkészletek viszonylag függetlenné teszik az egyes gyártási szakaszokat, így ha az A szakasz valamilyen okból leáll (pl. berendezés meghibásodása), a B szakasz legalább egy ideig tovább működhet. A "C" szekció még tovább tud működni, mert két pufferkészlet támogatja, és csak az összes készlet elhasználódása után áll le. Ennek a viszonylagos elszigeteltségnek azonban a készletteremtés (a forgótőke pazarlása) és a csökkent áteresztőképesség (lassabb reagálás a vásárlói kérésekre) az ára. Ez a fő érv a termelésszervezés hagyományos megközelítése ellen.

A just-in-time gyártás során előállított termékek közvetlenül a gyártás következő szakaszába kerülnek. Most a termelés bármely szakaszában felmerülő problémák eltérő hatással vannak a teljes gyártási folyamatra. Például, ha az A szakasz leállítja a termékek gyártását, a B szakasz azonnal észreveszi ezt, a C szakasz pedig nagyon gyorsan. Az A szakaszban fellépő probléma gyorsan az egész rendszer számára ismertté válik, mivel ez a probléma a rendszer egészét érinti. Ennek eredményeként a probléma megoldásának felelőssége immár nemcsak az „A” személyi állományra hárul, hanem a vállalkozás teljes személyzetére. Ez nagymértékben növeli annak valószínűségét, hogy a probléma gyorsan megoldódik, mert túl fontos figyelmen kívül hagyni. Más szóval, azáltal, hogy megakadályozza a készletek felhalmozódását a termelési szakaszok között, a vállalkozás olyan mechanizmust kap, amely növeli a vállalkozás belső hatékonyságát.

A Jidoka (autonomizálás) az emberi intelligencia bevezetése olyan automata eszközökbe, amelyek önállóan észlelik a hibát, majd azonnal leállítják a gyártósort, és jelzik, hogy segítségre van szükség. Az autonómia kettős szerepet tölt be. Megszünteti a túltermelést, a termelési veszteségek fontos összetevőjét, és megakadályozza a hibás termékek előállítását.

E két rendszeren kívül a lean gyártás következő elemei különíthetők el: kanban, az „öt S” rendszer, teljes produktív karbantartás (TPM), gyors váltás (SMED), kaizen.

A "kanban" kifejezés a japán terminológiában kártyára vagy jelre utal. Ez a kártya egy egyszerű kezelési eszköz; arra szolgál, hogy lehetővé tegye (jelezze) az anyagok áramlását egy húzó típusú vezérlőrendszerben, például a JIT rendszerben. Különféle kanban jelek léteznek: mozgás kanban vagy mozgás kanban. Az átviteli kanban arra szolgál, hogy jelezze az előző szakasznak, hogy az anyag eltávolítható a készletből és elküldhető a következő szakaszba.

A gyártási kanban egy jelzés a gyártási folyamat számára, hogy egy alkatrészt vagy egységet fel lehet szabadítani a későbbi készletbe való átvitelre.

A Kanban szállító arra szolgál, hogy jelezze a szállítónak, hogy az anyagot vagy az alkatrészeket egy adott gyártási területre irányítsa. Ebben a tekintetben hasonló a mozgási kanbanhoz, de jellemzően külső beszállítókkal való kapcsolattartás során használják, nem pedig belsőleg.

Bármilyen típusú kanban rendszert használunk is, az alapelv mindig ugyanaz: a kanban fogadása egy termékegység vagy az ilyen egységek szabványos csomagjának mozgását, gyártását vagy szállítását indítja el. Ha két kanban érkezik, ez egy jelzés két egységnyi termék vagy két szabványos termékcsomag mozgatására, előállítására vagy szállítására, stb.

Két szabály szabályozza a Kanban rendszer használatát. Egy- és kétkártyás rendszerként is ismertek. Az egykártyás rendszert használják leggyakrabban, mert ez a legegyszerűbb. Csak a mozgás kanbant alkalmazza (vagy az eladó kanbanját külső forrásból származó anyagok fogadására). A kétkártyás rendszer kanbant használ a mozgáshoz és a gyártáshoz.

Az „öt S” rendszer alapvető szabályokat tartalmaz a veszteségek csökkentésére:

• 1) Végezze el a válogatást (Serti - Seiri). Távolítsd el, amire nincs szükséged, és tartsd meg, ami kell.
• 2) Hozzon létre saját munkahelyet (Seiton - Seyton). Rendezze el szerszámait olyan sorrendbe, ahol szükség esetén könnyen elérhető.
• 3) Tartsa tisztán a munkaterületet (Seiso). Tartsa tisztán és rendben a szerszámokat; A munkahelynek törmeléktől és szennyeződéstől mentesnek kell lennie.
• 4) Szabványosítás (Seiketsu - Seiketsu). Alakíts fel normát mindenben, ami megfelel a szabványnak.
• 5) Tanulj meg egy bizonyos rendet fenntartani (Shitsuke - Shitsuke). Fejlessze ki a szokásos rend fenntartásának igényét és büszkeségét rá.

Ezek a szabályok a külső rendre, a szerszámok és egyéb szükséges tárgyak elrendezésének bizonyos szervezettségére, a tisztaságra és a munkakörnyezet szabványosítására összpontosítanak. Úgy tervezték, hogy kiküszöböljenek minden olyan lehetséges veszteséget, amely a bizonytalanságból, a várakozásból és a szükséges információk kereséséből adódik, ami instabilitást okoz a munkakörnyezetben. Minden felesleges eltávolításával, valamint a szerszámok és a környező dolgok tisztán és rendben tartásával elérheti a szükséges rendet és biztosíthatja, hogy a szükséges dolgok mindig ugyanazon a helyen legyenek. Ez önmagában minden munkát megkönnyít, és lerövidíti az elvégzéséhez szükséges időt.

A teljes produktív karbantartás (TPM) célja, hogy kiküszöbölje a folyamatfeltételek nem tervezett berendezésleállások miatti változékonyságát. Ezt úgy érik el, hogy az összes alkalmazottat bevonják a berendezések karbantartásának javítására vonatkozó lehetőségek feltárásába. A folyamatért felelős személyeket arra biztatjuk, hogy vállalják a felelősséget a berendezés használatáért, végezzenek rutinszerű karbantartást és egyszerű javításokat. A berendezés-karbantartás ilyen megszervezésével az üzemeltetési szakemberek több időt kaphatnak képességeik fejlesztésére, szakmai felkészültségük elmélyítésére, ami szükséges a magasabb szintű szolgáltatási rendszerek kialakításához és a nagyobb operációs rendszerek szolgáltatási minőségének javításához.

A gyors váltás (SMED) a berendezés váltási idejével foglalkozik (az az idő, amely az egyik munkatípusról a másikra való átálláshoz szükséges). A berendezésváltási idő csökkentése többféleképpen érhető el, például: a szükséges szerszámok, felszerelések felkutatására fordított idő csökkentése, az átállást késleltető problémák előzetes megoldása, valamint az átálláskor is folyamatosan ugyanazon technikák alkalmazása.

A Kaizen rendszer a termelési folyamatok folyamatos fejlesztésére, a fejlesztésre, az üzleti folyamatok támogatására és a menedzsmentre, valamint az élet minden területére összpontosít. Japánul a "kaizen" szó "folyamatos fejlődést" jelent. E stratégia alapján mindenki részt vesz a fejlesztési folyamatban – a vezetőktől a dolgozókig, megvalósítása viszonylag kis anyagköltséget igényel. A Kaizen filozófia azt sugallja, hogy életünk egészét (munka, állami és magánélet) a folyamatos fejlesztésre kell összpontosítani (10. ábra). ábra mutatja a kapcsolatot a Kaizen és más Lean Manufacturing eszközök között. tizenegy.

Rizs.

Rizs.

A Lean Manufacturing megvalósításához James Womack a következő algoritmust javasolta (12. ábra):

• 1) Keress egy változás ügynökét, egy vezetőt. Ezt a szerepet jellemzően a cég egyik vezetője tölti be. Csak az a fontos, hogy ő legyen az egyik vezető, aki felelősséget vállalhat a közelgő változásokért.
• 2) Szerezze meg a szükséges ismereteket a lean termelési rendszerről. A változást előidézőt annyira át kell tölteni a karcsú termelés eszméivel, hogy azok második természetté kell, hogy legyenek, különben minden átalakulás azonnal leáll a termelés első cseppjénél. Manapság számos módja van a tudás megszerzésének. Ide tartozik a szakirodalom, amelyből ma már nincs hiány, a számos tanácsadó cég által szervezett képzések (szemináriumok, tréningek). Nagyon hasznos lehet felkeresni egy olyan vállalkozást, amely sikeresen bevezette a lean gyártást.
• 3) Használjon vagy hozzon létre olyan válságot, amely tőkeáttételré válik. A válság az, ami jó motívumként szolgál a Lean Production koncepció bevezetéséhez egy szervezetben. Sajnos sok vállalatvezető csak akkor veszi észre, hogy a lean megközelítést csak akkor kell alkalmazni, ha komoly problémákkal kell szembenéznie.
• 4) Ismertesse az értékfolyamokat! Először is tükrözze az anyag- és információáramlás jelenlegi állapotát. Ezután hozzon létre egy jövőbeli állapottérképet, amelyből kizárásra kerülnek azok a műveletek és folyamatok, amelyek nem teremtenek értéket az ügyfél számára. Ezt követően határozzon meg egy tervet a jelenlegi állapotból a jövőbe való átmenetre.
• 5) A lehető leggyorsabban kezdje el az elérhető, de mindenki számára fontos és látható tevékenységekkel. Sok esetben ajánlatos az átalakítást a fizikai gyártási folyamattal kezdeni, ahol a változás eredménye a leginkább látható. Ezen túlmenően elkezdheti olyan folyamatokkal, amelyek bár rendkívül fontosak a vállalat számára, mégis nagyon rosszul teljesítenek.

Rizs.

• 6) Törekedjen arra, hogy a munka eredménye a lehető leghamarabb elkészüljön. Az azonnali visszajelzés a Lean Production koncepció egyik legfontosabb jellemzője. Az alkalmazottaknak saját szemükkel kell látniuk, hogy az új módszerek milyen eredményeket hoznak. Lélektanilag fontos számukra, hogy lássák, a szervezet kezd igazán megváltozni.
• 7) Amint egy kényelmes lehetőség adódik, haladjon tovább. Az első helyi eredmények elérése után megkezdődhetnek a változtatások az értékfolyam más részein. Bővíteni kell a lean gyártás körét. Például vigye át a módszertant a termelésből az irodákba, alkalmazza a folyamatos fejlesztés (kaizen) gyakorlatát.

olvas

Sok orosz vállalkozás magabiztosan alkalmazza a lean gyártást vagy a lean termelést. 2017-ben egy sor GOST-szabványt tettek közzé a lean termelésről, de nem minden szakember ismeri ezt a koncepciót. Fiatal szakemberek és cégek számára, akik a hatékonyság növelésének optimális módját keresik, az anyag kalauz lehet a lean termelés világába.

2 8 15/11/2018

Hogyan kezdődött az egész: a válságtól a koncepcióig

A karcsú gyártás története a Toyota válságával kezdődött. A 20. század 50-es éveiben pénzügyi válság tombolt a háború utáni Japánban. Összefüggött a pénzügyi és termelési források kimerülésével. A vállalatok életben maradásának egyetlen módja a termékek minőségének javítása és a költségek csökkentése volt.

Ekkor lett Taiichi Ohno, a lean gyártási koncepció elődje a Toyota Motor gyár ügyvezető igazgatója. Egyedülálló gyártási rendszert talált ki és valósított meg, amely később Toyota Production System (TPS) néven vált ismertté. Azon alapult, hogy azonosították azokat a tevékenységeket, amelyek hozzáadott értéket képviselnek az ügyfél számára és csökkentik a hulladékot. Ettől a pillanattól kezdve megkezdődött a Toyota aranykora, amely sikeresen lépett be a világpiacra, autói ár-minőség arányával ragadta meg a fogyasztókat.

A 80-as évek elején a Toyota autók megjelentek az amerikai piacon. Váratlanul gyorsan népszerűvé váltak, és jókora piaci részesedést loptak el a három nagy amerikai autógyártótól. Ezt követően amerikai tudósok egy csoportja James P. Womack és Daniel T. Jones vezetésével Japánba ment a Toyota gyárba. A Toyota gyártási rendszerével kapcsolatos kutatásaik eredményeként megfogalmazták a lean gyártás fogalmát, és felvázolták azt könyveikben, amelyek később bestsellerek lettek.

Bár a lean termelés és a TPS koncepciója a Toyota termelési rendszeren alapul, és elveik nagyon hasonlóak, egyes szakértők a következőképpen különböztetik meg őket: A TPS egy konkrét cég útja, amely egyedülálló, a karcsú termelés pedig módszerek összessége, olyan eszközöket, mechanizmusokat és filozófiát, amelyek ezen a tapasztalaton alapulnak, és más iparágakban is alkalmazhatók

8 fajta veszteség

Taiichi Ohno a pazarlás (muda) elleni küzdelmet szorgalmazta, vagyis minden olyan tevékenység visszaszorítását, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem ad hozzáadott értéket a végfelhasználó számára. Ehhez először meg kell határoznia az értéknövelő tevékenységeket. És ez nem mindig könnyű. Az egyéb műveletek költségeit pedig minimálisra kell szorítani.

Nézzünk egy példát a kerítés festésére. Egy munkás kivesz a raktárból festéket és ecsetet, odamegy a kerítéshez, belemártja az ecsetet a festékbe, többször áthúzza a kerítésen, megismétli a ciklust, rendszeresen tisztítja az ecsetet, a műszak végén elveszi a a maradék anyagokat a raktárba, a főnöke pedig ellenőrzi a munkát. A leírt műveletek közül csak a kerítés kimosása ad értéket a fogyasztóknak.

Taiichi Ohno a veszteségek hét fő csoportját azonosította. A nyolcadik csoportot Jeffrey Liker fogalmazta meg. Ez a fajta hulladék a lean gyártásban is kanonikussá vált. A következő típusokról beszélünk:

1. Túltermelés. A veszteségek oka ebben a csoportban a szervezet forgalomból kivont pénzeszközei, a raktárak bérlésének költségei és a felelős személyzet fizetése.
2. Várakozás a sorokban. Az ilyen típusú veszteségek fő forrásai a berendezések és a szükséges alkatrészek szállítására váró személyzet leállásaihoz köthetők.
3. Szállítás. Ezek olyan veszteségek, amelyek a termék túlzott mozgásának költségeihez kapcsolódnak mind a termelésben, mind a beszállítóktól/fogyasztóktól (szállítóberendezések elhasználódása, logisztikai költségek, szállításból eredő hibák).
4. Hozzáadott értéket nem hozó termelési folyamatok. Ezek olyan költségek, amelyek például a végfelhasználónak nem szükséges termék funkcióinak kiegészítésével (beépített képernyővel ellátott hűtőszekrény), vagy olyan műszaki műveletek elvégzésével járnak, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára.
5. Felesleges készlet. Ez a fajta veszteség a termékek tárolására szolgáló raktárak bérlésének költségeivel, a felelős személyzet fizetésével és a készletek eltarthatósági idejének túllépésének kockázatával jár.
6. Extra mozgások. Ebben az esetben veszteségek keletkeznek abból a tényből, hogy a munkavállaló időt veszít a munkaterületen történő felesleges mozgásokra, a szükséges eszközök felkutatására stb. A termelés egyes területein az időveszteség akár 20%-ot is elérhet.
7. Minőségi veszteségek. Ez a fajta veszteség magában foglalja a hibák kijavításából, a helyrehozhatatlan hibák ártalmatlanításából és a termékek szükségtelen minőségi ellenőrzéséből származó veszteségeket.
8. Veszteségek az alkalmazottak kihasználatlan kreatív potenciáljából. Összefüggenek azzal, hogy a munkavállaló olyan munkát végez, amely nem jellemző rá, vagy olyasvalamit végez, amelyhez nincs képessége, érdeklődése. Ezek a veszteségek leggyakrabban az alkalmazottak termelési kezdeményezéseinek felkutatására és támogatására szolgáló eszköz hiányára vezethetők vissza.

A veszteségek leküzdésének fő módja a lean gyártás koncepciója szerint a termelési húzás és a Just in time elve.

A termelési húzóelv azt jelenti, hogy a gyártás minden egyes szakaszára a rendelés a gyártási folyamat következő szakaszából érkezik (belső fogyasztó), és minden a végfelhasználó (külső fogyasztó - ügyfél) igényeinek és preferenciáinak alapos tanulmányozásával kezdődik. . Ám nagyüzemi gyártási környezetben ezt rendkívül nehéz megvalósítani, ezért a kimenő jelzést egy marketinges csapat küldi, akik azonnal és folyamatosan figyelemmel kísérik a piaci helyzetet. Ezzel elkerülhető a túltermelésből származó veszteség.

A Just in time elv azt feltételezi, hogy a vállalat tervezési és szervezési rendszere úgy épül fel, hogy minden szükséges elem a megfelelő időben és mennyiségben kerüljön be a gyártási folyamatba. Ez az elv hibamentes gyártást is feltételez, hiszen egy hiba az egész világos tervezési rendszert megtörheti.

A karcsú gyártási koncepció megvalósítására módszerek széles skáláját alkalmazzák.

5S

Talán ez a legnépszerűbb lean gyártási módszer. Lényege a munkaterület racionális és hatékony megszervezésében rejlik. Célja az olyan veszteségek leküzdése, amelyek a megfelelő szerszám keresése, valamint a hibás berendezés vagy a tisztátalan munkavállaló munkahelye miatti meghibásodások miatt keletkeznek. Ebben a rendszerben a munkaterület az egyes alkalmazottak (az igazgatótól a takarítóig) egyéni munkahelyének és a termelési helyiségek egészének tekintendő.

Az 5S módszer öt alapelv betartásán alapul

Seiri – válogatás

A munkaterületen lévő összes objektumot csoportokra kell osztani:

• mindig szükséges: a munkaterületen található;
• néha szükség van: a munkaterületről kiveszik, de elérhető távolságban maradnak;
• szükségtelen: el kell távolítani.

Ennek az elvnek a fő gondolata: minél kevesebb dolog vesz körül bennünket, annál könnyebb dolgozni.

Seiton – a rend fenntartása

Minden elemnek és eszköznek saját meghatározott helye kell, hogy legyen. Ezt a rendet fenn kell tartani. A szerszámok helyének megválasztását racionálisan kell elvégezni:

• állandóan használt dolog mindig kéznél van;
• olyan dolgok, amelyekre ritkán van szükség, ne zavarják a munkavállalót.

Leggyakrabban az 5S bevezetésekor már a munkahelyen rajzolódnak ki a dolgok körvonalai, és a minőségi szolgáltató munkatársai rendszeresen auditálják a munkahelyet.

Ez az 5S módszer legérthetőbb elve. A por és szennyeződés hibákat és veszteségeket okoz, ezért befolyásolja a hatékonyságot és a költségeket. A legtöbb esetben ezt az elvet nemcsak a helyiségek, hanem a munkahelyek rendszeres tisztításaként is értelmezik. Van azonban két árnyalat.

1. A munkahely takarításáért nemcsak a takarító, hanem maga a munkavállaló is felelős.
2. A termelést úgy kell megszervezni, hogy minél kevesebb szemét és hulladék keletkezzen, és azokat lokalizálni kell.

Shisuske – szabványosítás

Minden alkalmazottnak kéznél kell lennie a tevékenységére vonatkozó vizuális utasításokkal. Minimalizálni kell őket, érthetőnek és vizualizálhatónak kell lenniük. A munkaterületen lévő technológiai berendezések szabványos ellenőrzését rendszeresen elvégzik.

Seiketsu – fejlesztés

Az 5S rendszer létéhez nemcsak a már kifejlesztett mechanizmusok támogatása, hanem folyamatos fejlesztése is szükséges. A termelési ciklus nem áll meg, a vállalatok változnak, és az 5S mechanizmusoknak is velük együtt kell változniuk.

Jelenleg a 6S rendszer jelent meg. Az 5S módszertől az utolsó S értelmezésében tér el. Az 5S-ben az utolsó pont a fejlődés, a 6S-ben pedig a fegyelem és a megszokás.

Szabványosítás

Ez a módszer magában foglalja az alkalmazottak számára vizuális utasítások létrehozását, amelyek leírják a fő termelési folyamatokat. Az utasításoknak a lehető legrövidebben, érthetőbben és legvilágosabban kell szabályozniuk minden, a munkavállaló által végzett műveletet.

Az utasítások maximális terjedelme 3 oldal lehet, lehetőleg egynél kevesebb. Javasoljuk, hogy az utasításokat maximálisan vizualizálva használja, jó példák erre a megközelítésre például az IKEA bútor összeszerelési utasításai, az Artis munkavédelmi utasításai és a LEGO összeszerelési szabályok.

A munkautasítások mellett a szervezetnek minden folyamatot röviden és érthetően le kell írnia. Erre a célra általában blokkdiagramokat használnak.

Minden utasítást az egész szervezetre egységes szabályok szerint kell elkészíteni és rendszeresen frissíteni. A vezetőségnek figyelemmel kell kísérnie az alkalmazottak utasításait. Eltérések észlelése esetén elemzést kell végezni annak megállapítására, hogy a munkavállaló miért tért el az utasításoktól: élete könnyebbé tétele miatt a termelési folyamat rovására, vagy a műveletek elvégzésének optimálisabb módját találta. Utóbbi esetben tapasztalatait be kell vezetni a szervezetbe, és jutalmazni kell a munkavállalót.

Ennek a módszernek a célja a munkafolyamat változékonyságának csökkentése, a hibák számának csökkentése, valamint az új alkalmazottak gyártási folyamathoz való alkalmazkodásának megkönnyítése.

Poka-Yoke

Ennek a módszernek a nevét oroszra fordítják: „védelem a hibáktól” vagy „védelem a bolondoktól”. Célja, hogy olyan feltételeket teremtsen, amelyek mellett a munkavállaló egyszerűen lehetetlen hibázni, vagyis az „emberi tényezőt” a lehető legnagyobb mértékben kiküszöbölni.

Ez a módszer tisztán gyakorlatias, ezért nincsenek általános elvek rá. Az ötlet megértéséhez íme néhány példa:

• Olyan szerkezeti elemek alkalmazása, amelyek lehetetlenné teszik a teljes szerkezet hibás összeszerelését. Például az SD vagy a flash kártyák formája nem teszi lehetővé, hogy rossz oldalukkal helyezzék be a médiába.

• Az elemek színkódolása a gyártás során. Az egymással összekötendő elemek azonos színnel vannak jelölve. Például egy vezeték és csatlakozója egy színnel van megjelölve: pirosról pirosra, sárgáról sárgára.

• Automatizált vezérlőrendszer. Olyan rendszer létrehozása, amely nem engedi át az elemet a következő gyártóhelyre, ha az hibát tartalmaz. Például egy szállítószalagon a dolgozónak két részt kell csatlakoztatnia négy csavarral az átmenő furatokba. Az eljárás végrehajtása után egy fotocella kerül a szalagra, és ha az egyik csavar nincs rögzítve, ez az elem nem halad tovább.

Ezt a módszert a munkahelyi sérülések megelőzésére is használják. Például a bútorlapok vágására szolgáló szállítószalagon az alkalmazottnak két kézzel kell megnyomnia két gombot. Ez azért történik, hogy a dolgozó ne próbálja meg egy kézzel kiegyenesíteni a bútorlapot, miközben a vágó jár. Amint elengedi az egyik gombot, a vágó leáll.

Ennek a módszernek az alkalmazása minden egyes szervezetnél egyedi, de nem lehet figyelmen kívül hagyni.

Kanban

Ez az elsődleges módszer a JIT és a pull gyártás megvalósítására. Eredetileg ezek olyan kártyák voltak, amelyeket egy gyártósoron lévő alkalmazott adott át belső beszállítóinak, ha kifogytak a gyártáshoz szükséges cikkekből. Mostantól a vállalkozónak nem kell kártyákat átadnia, ezt egy automatizált rendszer végzi.

Taiichi Ohno megfogalmazta a kanban módszer használatának alapvető szabályait:

• Senki sem készíthet alkatrészeket anélkül, hogy nem kapna rájuk megrendelést.
• A Kanban kártyát minden alkatrészhez vagy alkatrészcsomaghoz csatolni kell.

A Kanban módszer használata lehetővé teszi:

• információt szerezni a termékek átvételének és szállításának helyéről és időpontjáról;
• megakadályozza a túltermelést;
• megakadályozza a hibás termékek előfordulását azáltal, hogy pontosan meghatározza, hogy a hibák melyik szakaszában fordulnak elő.

Gyors berendezésváltási módszer (SMED)

Ez a módszer tisztán praktikus és minden iparágban egyedi. Fő feladata a berendezéscsere idejének csökkentése. Ez lehetővé teszi az alkatrészek kis tételekben történő gyártását, ami viszont elindítja a pull és a JIT elvek alkalmazását. Ennek a módszernek a műszaki megoldásait nem célszerű részletesen ismertetni, mivel ezek a legtöbb esetben vállalkozásonként egyediek.

Referencia

A legnépszerűbb, de nem minden lean gyártási módszereket és eszközöket fentebb tárgyaljuk. A felülvizsgálatban nem szereplők közül:

A 6 Sigma egy hibamentes gyártás létrehozását célzó módszertan.

A Kaizen a szervezet folyamatainak folyamatos fejlesztésének rendszere.

A szűk keresztmetszet-elemzés egy olyan módszertan, amely a termelésben az úgynevezett szűk keresztmetszet megtalálását és megszüntetését célozza.

Öt "miért" – a felmerült problémák megoldásának módszere.

Az értékfolyam-térkép egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi azon műveletek azonosítását, amelyek értéket adnak a termékhez a végfelhasználó számára.

A Total Equipment Maintenance (TPM) egy módszertan, amelynek célja a berendezések élettartamának és hatékonyságának növelése.

Termelési vizualizáció - ennek a módszernek az a célja, hogy egyszerű vizuális eszközökkel és mások segítségével tájékoztassák az alkalmazottakat a termelés állapotáról.

Bár a fenti módszerek mindegyikét gyártó vállalatok számára fejlesztették ki, a lean gyártás fogalmát széles körben alkalmazzák a szolgáltató szektorban, például a logisztikában, az orvostudományban és az IT-ben.

A karcsúsított technológiák a lean termelés és a lean menedzsment koncepciója keretében alkalmazott módszerek. Olyan eszközöket képviselnek, amelyek segítségével jelentősen növelhető a termelés gazdasági hatékonysága:

• az állásidő 5-20-szorosára csökken,
• a hibás termékek száma 5-50-szeresére csökken,
• a gyártási ciklus ideje 10-100-szor csökken stb.

E módszerek némelyike ​​(például az 5s) helyben alkalmazható különféle iparágakban: a gyártástól és az építőipartól a szolgáltató szektorig és az állami vagy önkormányzati közigazgatásig. Néhány Lean technológia – például a Kaizen – általában független fogalomnak vallja magát. Helyesebb azonban a Lean-t (oroszul: Lean) olyan integrált rendszernek tekinteni, amelynek technológiai elemei összefüggenek, és gyakran függnek egymástól. Amikor a 20. század második felében a Toyota gyáraiban megalkották a Lean Production koncepciót (és ezt követően amerikai teoretikusok és gyakorlati szakemberek egészítették ki), az egyik módszer megvalósításához a következő módszer kidolgozására és megvalósítására volt szükség, amely nélkül a pontosság az előző lehetetlen lett volna.

A Lean termelési rendszer két „pillére”.

A fő feladat a termelési műveletek előkészítése és lebonyolítása során felmerülő veszteségek és költségek minimalizálása. Ez a feladat azonban a fő cél elérésének következményeként merül fel - értékteremtéssel a fogyasztó számára termékében vagy szolgáltatásában.

Minden folyamat ennek az értéknek a létrehozására irányul, és ez (érték a fogyasztó számára) a rendszer kiindulópontja:

• Először is felmérik az ügyfelek keresletét és igényeit,
• majd meghatározzák azokat a tényezőket, amelyeket figyelembe kell venni az igények kielégítéséhez,
• akkor pontosan annyi keletkezik, amennyi a feladat elvégzéséhez szükséges - a folyamat előző szakasza annyi elemet pótol, amennyit a következő „kihúzott”,
• A gyártási folyamat során a veszteségek megszűnnek, és a lánc összes láncszemének tevékenysége optimalizálásra kerül.

Ez a séma két alapvető rendszer alkalmazását teszi szükségessé, amelyeket Taiichi Ohno, a lean termelési koncepció egyik fő szerzője és ideológusa a Toyota gyártási rendszerének alapjának nevezett. A „Pull” technológiáról és a „Just in time” eszközről beszélünk.

"Húzni"

Az a módszer, amellyel a termelési folyamat következő szakaszaiban történő kivonások határozzák meg a termelés mennyiségét és ütemét az előző szakaszokban. Az ellenőrzés fordított sorrendje jön létre, hasonlóan ahhoz a sorrendhez, amelyet például a szupermarketek polcain használnak. Ott csak akkor lehet új terméket cserélni, ha a már álló terméket a vásárló visszavonta. Sőt, ugyanannyi áru kerül pótlásra, mint amennyit a vásárlás során vettek. Ennek eredményeként a polcok mindig tele vannak, de nincsenek túlterhelve.

Valami hasonló történik a termelésben, és mint a szupermarket példájában, a visszaszámlálás a fogyasztói kereslet alapján történik. Először felmérik a vevő igényeit, majd olyan áramlást terveznek, amely ezeket az igényeket többlet nélkül kielégíti. Ha a következő szakaszok egy egységet vonnak be az áramlásba, akkor az előző szakasz csak egy egységet termel, és csak abban a pillanatban, amikor az átkerült a következő szakaszba.

Az ideális eset az „egy darabból álló áramlás” beállítása. Amíg a vonal fogyasztója ki nem húz egy terméket, addig a szállító nem gyárt újat. Ez azt jelenti, hogy nincs szükség az anyagok, energiaforrások pazarlására, a raktárak „extra” termékekkel való fenntartására, a logisztikai problémák megoldására stb. Vagyis csökkennek a veszteségek és a költségek.

Éppen időben (JIT)

Az angol szakirodalomban ezt az anyagkezelési gyakorlatot a JIT - Just-In-Time betűszóval szokták emlegetni. Ezzel a technológiával a gyártási folyamat egy korábbi lépésből vagy egy külső beszállító üzeméből származó összetevői legkorábban és legkésőbb a szükséges időpontban jelennek meg a munkahelyen.

Nyilvánvaló, hogy az anyag- és alkatrészellátás elmaradása leállásokkal jár, de a folyamat „előrehaladása” is kevésbé kifizetődő, mint a pontos szállítás. A JIT-gyakorlatok bevezetése a folyamatban lévő munka mennyiségének erőteljes csökkenéséhez, az anyag- és késztermékraktárak készleteinek csökkenéséhez vezet. Ez pedig csökkenti a raktárhelyiségek fenntartási költségeit, és kiküszöböli a közbenső mozgásokat a raktárba és vissza a műhelyekbe.

A „just-in-time” gyakorlat feltételezi, hogy a beszállító képes biztosítani a kiváló minőségű alkatrészek megszakítás nélküli és időben történő szállítását. Ez arra utal, hogy az ilyen beszállítókkal való együttműködés megközelítése speciális kiválasztási kritériumokat igényel. Ezért ennek a gyakorlatnak a bevezetésekor több mint felére csökken a külső beszállítók száma, és erős gazdasági kapcsolatok jönnek létre azokkal, akiknek sikerült átmenniük a kiválasztáson.

Kanban

A Canban egy olyan rendszer, amely választ ad arra a kérdésre, hogyan biztosítható az anyagok folyamatos áramlása leltározás nélkül. Lényegében ez egy praktikus algoritmus a „Just in Time” ötlet megvalósításához. Egy ilyen rendszer megvalósításához információs kártyákat – japánul „kanban” – használnak, amelyek egy adott termék mennyiségére vonatkozó megrendelést jelentenek. A kártyákon megtudhatja, honnan származik az alkatrész, és hová kell szállítani.

Ennek a támogatásnak köszönhetően minden osztály csak a megrendelés teljesítéséhez szükséges összegben és a kanbanban meghatározott határidőig jut anyagi forráshoz. Az ügyintézés fordított sorrendjében a végfelhasználótól érkező megrendelés először a végső szakaszba kerül, és ott számítják ki a szükséges, az utolsó előtti szakaszból származó, folyamatban lévő munka mennyiségét. És így tovább a láncon a végétől az elejéig. És a kártya (kanban) itt az adatátvitel eszközévé válik:

• Az első típusú kártyák az alkatrészek vagy félkész termékek számáról tartalmaznak információkat, amelyeket a következő szakasz kér az előzőtől (gyártási rendelés kanban).
• A második típusú kártya - kiválasztó kanban - az anyagi erőforrások tényleges mozgását mutatja (mennyiség és időzítés).

A kártyák mozgása nem korlátozódik egy vállalkozásra vagy annak fióktelepeire. Egy vállalaton kívüli egységes rendszer bevezetésekor a kanbanokat hatékonyan használják külső szállításokra is. Ennek a rendszernek a bevezetésével nagyságrenddel megnő a napi erőforrás-ellátások száma. Összehasonlításképpen, a MAP rendszerben végzett munka évente körülbelül 20-szor, a Canban rendszerben végzett munkához pedig 200-szor vagy gyakrabban szükséges az erőforrások teljes megújítása.

Kaizen

A "kaizden" szó két hieroglifából áll, jelentése "jó" és "változás". A jobbra való mozgás és az állandó jó változások egy teljes filozófiai doktrínát alkotnak, amely anyagi értelemben a munkavállalók ösztönzésére szolgáló eszközökre és kreatív potenciáljuk kiaknázására szolgáló rendszerre épül.

A rendszer öt alapvető összetevőből áll:

1. Kölcsönhatás.
2. Önfegyelem.
3. Erkölcsi állapot (mentális egyensúly).
4. Minőségi körök.
5. Racionalizálási javaslatok a folyamatok javítására.

Nem minden termelési kultúra mutat készséget a gondolkodás megváltoztatására. A Kaizen koncepció elfogadásához a munkavállalónak egy nagy csapat szerves részének kell éreznie magát. Szavát hallani kell, véleményének értékesnek kell lennie. Ilyen körülmények között felülvizsgálják a régi stratégiákat, amelyek a „személyzet fluktuációján” és a személyzet könnyű helyettesíthetőségén alapulnak. Amerikai kutatók a hét klasszikus veszteségtípushoz (beleértve a hibákat, a szükségtelen feldolgozást, a szállítást és mozgatást, a várakozást és a túltermelést a raktárkészlettel) egy nyolcaddal egészítették ki: figyelmen kívül hagyják az alkalmazottak potenciálját. A Kaizen-doktrínában ezt a veszteséget elsősorban kiküszöböli, ami más költségek kiküszöbölésével jár.

Munkahely: 5S és U alakú cellák

A lean gyártási koncepcióban nincsenek apróságok, a munkahelyszervezés legegyszerűbb alapelvei is minden munkavállaló számára kötelezőek, beosztástól függetlenül.

5S

A munkahely állapotát, valamint a fegyelmet és a teljes munkaerő iránti felelősséget meghatározó öt alapelv neve „S” betűvel kezdődik. Minden következő elv az előzőeknek való megfelelésen alapul, és a teljes lánc a következő elemekből áll:

1. Válogatás. A munkavállaló feladata a gyártási folyamat tisztaságát és átláthatóságát zavaró „szemét” kezelése. Minden dolgozónak meg kell határoznia a munkahelyi dolgok között, hogy mire van igazán szükség a napi munkában, és mi az, ami eltávolítható. A szükségtelen tárgyakat megjelöljük, és az olajteknőbe helyezzük.
2. A rend fenntartása. A „megrendelés” itt az eszközök vagy anyagok elrendezését jelenti, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy könnyen megtalálja, amire szüksége van, kivegye és visszahelyezze a helyére. Ebből az következik, hogy helytelen például egy szerszámot jól látható helyre tenni, de úgy, hogy annak eltávolításához minden alkalommal létrára lesz szükség. De az az elrendezés, amelyben a szerszám „kéznél van”, de egy távoli, láthatatlan sarokba tolódik, szintén helytelennek minősül. Ha egy helyettesítő ugyanazon a helyen dolgozik, egyszerűen nem fogja tudni gyorsan megtalálni a „rejtett” helyet. Ezért a második elv végrehajtása gyakran jár további állványok és cellák létrehozásával.
3. Tartsd tisztán. A munkahely egyszerű takarítása amellett, hogy rendszeresnek és ütemezetten kell végezni, gyakran további tervezést és a berendezések módosítását igényli. Ha például nem a tervnek megfelelően vásárol előre mosószert, és nem ad ki munkatársainak, akkor egyszerűen nem lesz hol kapni „vegyszert” és rongyot. És ha nem építenek speciális szekrényt ezeknek a tartozékoknak a tárolására, akkor a hely zsúfolt lesz, ami ellentmond az első két elvnek.
4. A szabványosítás a korábbi alapelvek betartásán és azok sorrendjének a kötelező szabályok szintjén történő rögzítésén múlik. Először is, az írott szabályok nem teszik lehetővé a felelősség megtagadását (például a tisztasági felelősség áthárításával a takarítókra), másrészt ez megkönnyíti a személyzet rotációját - a vállalkozás minden alkalmazottja ugyanazt csinálja az 5S rendszeren belül, tehát könnyű neki követni az általános világos szabályokat.
5. Javulás. Idővel még a jó szokásokat is fel lehet hagyni, és minden átalakítás ritkán átfogó. Ezért a vállalkozás minden dolgozójának feladata, hogy a megállapított elveknek megfelelően fegyelmezetten fejlődjön, anélkül, hogy megtorpanna.

Az 5S rendszert tartják a legkézenfekvőbbnek, amikor implementálják, de ez nem garantálja a könnyű megvalósítást. Egyes termelési kultúrákban a gondolkodás tehetetlensége akadályozza a rendszer alkalmazkodását, már az első lépéstől kezdve: a munkavállaló azt gondolja, hogy minden, ami az asztalon van, szükséges neki, és nem utasíthat el semmit.

Az „U” betű a módszer nevében a berendezés ergonomikus és racionális elrendezési formája. A munkás, miután bent van a „patkóban”, szekvenciálisan hajtja végre a műveleteket, az egyik U „láb” végétől a másik végéig.

Sőt, az alkatrészfeldolgozás utolsó szakaszában a kezelő van a legközelebb az első szakaszhoz, így csökken az átmenet ideje egy új ciklus kezdetéig.

Az U-alakú ciklus „bejáratánál” az alkatrész feldolgozásra kerül, majd a „kilépésnél” például élezés, hengerlés, hőkezelés, tisztítás és sorjázás következik. Ezt követően a ciklus újraindul.

SMED

Az SMED rövidítés a „Single Minute Exchange of Die” (egyperces szerszámcsere) rövidítése – „a szerszámcsere egy perc alatt”, és a technológia úgy ismert, mint a berendezés gyors „egy érintéssel történő cseréjének” módja. A technológia bevezetése lehetővé teszi az átállási ciklusidő tízszeres csökkentését.

A szerszámok rögzítése és eltávolítása a műveletek teljes mennyiségében az idő körülbelül 5% -át, a szerszám központosítása és elhelyezése - további 15%, a próbafeldolgozás és a beállítás az idő körülbelül 50% -át vesz igénybe. Ha mindezeket a folyamatokat külső műveletek halmazának tekintjük (ahol a szerszámok és rögzítések előkészítése az idő 30%-át vesz igénybe) és olyan belső műveletek halmazának, amelyek az idő 70%-át teszik ki, akkor a feladat a maximális átalakításig terjed. belső cselekvések külsővé alakítása.

Ez további technikai eszközök használatával érhető el: automata bilincsek, funkcionális rögzítők, amelyek egyszerűsítik a cserét, stb. De bizonyos költségek ellenére a gazdasági hatás jelentősen meghaladja a befektetést.

TPM

A Total Productive Maintenance vagy a TPM a teljes berendezés-karbantartás technológiája. Ez a berendezések megelőző karbantartásával és a súlyos károkhoz vezethető hibák korai kiküszöbölésével valósul meg.

Leggyakrabban az irányítást maga a kezelő végzi, de a karbantartó személyzettel és a javítókkal együttműködve. A probléma rendszerszerűségének felmérése és a gyors döntéshozatal érdekében gyakran a menedzsment felhatalmazott képviselője is bekerül a csoportba. Az irányítás feladatát leegyszerűsíti, hogy a fő problémák vagy új berendezések bejáratása során, vagy a régi berendezések elhasználódása során jelentkeznek.

A TPM fő mutatója az OEE – Overall Equipment Effectiveness. Az OEE mutató kiszámítására van egy képlet, amely számítások után százalékban is kifejezhető.

Vizualizáció: térképezés, vizualizáció, „Okfa” stb.

A Lean koncepcióban mindennek első pillantásra és vizuálisan világosnak kell lennie. Az illusztrációkat, térképeket és grafikonokat széles körben használják erre a célra.

• Az értékáram létrehozásának feltérképezése (térkép rajzolása) egyszerű, de hatékony eszköznek számít. Ez egy grafikus diagram információ- és anyagáramlásokkal, amelyek a termelés kezdeti szakaszait összekapcsolják a végső fogyasztónak szánt termékekkel vagy szolgáltatásokkal. Ebben a sémában minden műveletnek értéket kell teremtenie a termék számára. Az áttekinthetőségnek köszönhetően jól látható, mely „szűk keresztmetszetek”-ben szakítható meg ez az áramlás. A térkép elemzésekor láthatók a veszteségek és a nem termelési költségek, ami lehetővé teszi, hogy tervet dolgozzon ki ezek kiküszöbölésére.

• Az „okozati fa” az azonosított problémák következményei és okai közötti logikai kapcsolatok strukturált grafikus ábrázolása. A kapott diagram felületesen hasonlít egy fára, de néha az összefüggést egy isikawa formájában mutatják be - egy diagram, amelyben az összes ok csoportosítva van, és az 5 ismert típus egyikéhez tartozik: emberek, gépek, anyagok, módszerek, környezet.

• A Pareto-diagram egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi a prioritások meghatározását a problémák megoldása során. A Pareto-elvet, amely kimondja, hogy az erőfeszítés 20%-a hozza az eredmények 80%-át, a következőképpen valósul meg. Két tengely rajzolódik ki, ahol az X tengely határozza meg a probléma okának megszüntetésének egyszerűségét, az Y tengely pedig a megszüntetés hatását. A koordináta rács negyedekre van osztva (4 terület). A problémák számozott okai pedig ezeken a területeken helyezkednek el a megfelelésük szerint az X-Y tengelyek mentén. A jobb felső negyedben lévő okok a legkönnyebben kiküszöbölhetők, és a legnagyobb hatást adják, ezért ezeket prioritásnak tekintjük.

A vizualizáció gyakorlását a felsoroltakon kívül további eszközök is támogatják: „Kompatibilitási mátrix”, „Kockázatmátrix” stb.

Eszközök információgyűjtéshez

Minden szakasznak megvan a maga optimális eszközkészlete, bár egyes eszközöket egyszerre több folyamatban használnak, vagy biztosítják a Lean megvalósítás egészének hatékonyságát. Az információgyűjtés szakaszában a kezdő optimalizálóknak gyakran a következő eszközöket ajánlják.

A felsorolt ​​eszközök szinte mindegyikének elsajátítása speciális képzést igényel, és esetenként más, egyszerűbb eszközök használatát is, amelyek leegyszerűsítik a technológia megvalósítását.

Gyakorlati árnyalatok

Néhány nyilvánvalónak tűnő technika gyakran rejtett komplikációkat tartalmaz. Ezért ajánlatos az interjúra speciálisan felkészülni, figyelembe véve, hogy az interjúalany egyszerűen nem érti a homályos kérdéseket, és a munkavállaló nagy elfoglaltsága miatt nem lesz lehetőség második interjú lefolytatására. Ez azt jelenti, hogy egy órán belül (ez körülbelül 10 kérdés) meg kell találnia a személyzet problémáit, de az ajánlat, hogy egyszerűen beszéljen a problémákról, valószínűleg összezavarja a munkavállalót. Ezért tanácsos tisztázni kérdéseit úgy, hogy lépésről lépésre elemzi a munkavállaló összes napi tevékenységét. A folyamat szűk keresztmetszete így fedezhető fel egy természetes beszélgetésben, de egyensúlyt kell találni a kontrollált és a nyugodt beszélgetés között.

Sőt, a kérdező és a válaszadó közötti bizalmi kapcsolat kialakítása érdekében nem ajánlott „ijesztő” szavak használata, amelyek negatív konnotációt hordoznak. Úgy tartják például, hogy Oroszországban az „optimalizálás” szó is erre utal, mivel az emberek a leépítéseket és az elbocsátásokat az optimalizáláshoz kötik.

Jobb, ha rögzíti az alkalmazottak válaszait. Ha ezt nem lehet gyorsan megtenni, akkor érdemes másik kérdezőt bevonni és/vagy hangrögzítőt használni, amelyre a munkavállalót előre figyelmeztetni kell. Az interjúpartner akkor is segít, ha az interjú elakad, vagy ha a kérdező pszichológiailag ellentétes a válaszolóval.

A Lean technológia szakértői a sokféle módszer mellett megjegyzik, hogy a lean termelési eszközök elsajátítása szükséges, de formális része a megvalósításnak. A tartalmi rész magában foglalja a gondolkodás megváltoztatását, átstrukturálását a Lean koncepció paradigmája szerint, annak megértését, hogy minden folyamat javítható, ha a feladathoz a probléma kijavításának vágyával közelítünk, és nem azzal a vággyal, hogy megmagyarázzuk, miért nem lehet ez. Kész.

Sovány(angolról lean termelés, lean gyártás- "karcsú" Termelés") egy gyártó vállalat irányításának koncepciója, amely azon az állandó vágyon alapul, hogy mindenféle veszteséget kiküszöböljenek. A karcsú gyártás magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzleti optimalizálás folyamatába és a maximális ügyfélközpontúságot. A jelenség a Toyota gyártási rendszerével kapcsolatos elképzelések értelmezéseként merült fel a jelenség amerikai kutatói által.

Enciklopédiai YouTube

• 1 / 5

  A koncepció kiindulópontja a termék értékének felmérése a végfogyasztó számára a létrehozásának minden szakaszában. A fő cél egy folyamat létrehozása a hulladék folyamatos megszüntetésére, vagyis minden olyan tevékenység megszüntetésére, amely erőforrást fogyaszt, de nem teremt értéket (nem fontos) a végfelhasználó számára. A Toyota Termelési Rendszeréből származó kifejezést - muda - néha a hulladék szinonimájaként használják. (japánul: 無駄 muda) , vagyis mindenféle költséget, veszteséget, hulladékot, szemetet. Például a fogyasztónak nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak részei raktáron legyenek. A hagyományos irányítási rendszernél azonban a raktári költségek, valamint az utómunkálatokkal, hibákkal és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul.

  A lean gyártás koncepciójának megfelelően minden vállalati tevékenység olyan műveletekre és folyamatokra oszlik, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztónak, illetve olyan műveletekre és folyamatokra, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. A „lean gyártás” célja a hozzáadott értéket nem adó folyamatok és műveletek szisztematikus csökkentése.

  A veszteségek fajtái

  • egységáram
  • teljes produktív karbantartás TPM)
  • poka-yoke (" hibavédelem"és baka-yoke -" védelmet a bolondok ellen") egy módszer a hibák megelőzésére.

  Sztori

  A „lean gyártás” koncepciójának megalapítója Taiichi Ohno volt, aki az 1950-es években létrehozta a Toyotánál a termelési rendszert. A lean gyártás elméletének és gyakorlatának fejlesztéséhez jelentős mértékben hozzájárult Taiichi Ono kollégája és asszisztense, Shigeo Shingo, aki többek között a rapid switchover módszert (SMED) megalkotta. És ha Taiichi Ohno tudta, mi kell a veszteségek kiküszöböléséhez, Shigeo Shingo tudta, hogyan kell ezt megtenni.

  Amerikai szakértők tanulmányozták a rendszert, és a név alatt konceptualizálták lean termelés (lean gyártás), a "karcsú" kifejezést először John Krafcik használta. A karcsú gyártási koncepciókat először különálló feldolgozóiparban alkalmazták, leginkább az autóiparban. A koncepciót ezután a gyártási folyamat körülményeihez igazították. Később a „lean termelés” gondolatait a kereskedelemben, a szolgáltató szektorban, a közművekben, az egészségügyben, az oktatási rendszerben, a fegyveres erőkben, a közigazgatásban és sok más tevékenységben kezdték alkalmazni.

  Iparági lehetőségek

  Lean logisztika ( karcsú logisztika) - az értékáramban részt vevő teljes beszállítói láncot egyesítő pull logisztikai rendszer, amelyben kis mennyiségben történik a készletek részleges feltöltése; egy ilyen rendszer fő mutatója a teljes logisztikai költség (angolul: total logistics cost, TLC ).

  A karcsú egészségügy az a koncepció, amely csökkenti az egészségügyi személyzet által a betegellátáshoz közvetlenül nem kapcsolódó idejét.

  Lean mail - a dán postai osztályon a karcsú termelés fogalmának megértése részeként az összes kínált szolgáltatás nagyszabású szabványosítására került sor a munka termelékenységének növelése, a postai küldemények felgyorsítása érdekében, „kártyák folyamatos létrehozásához értékük” bevezetésére került sor a postai szolgáltatások azonosítására és ellenőrzésére, a postai küldemények motivációs rendszerét dolgozták ki és vezették be a dolgozók.

  A karcsú építés az építőipar „lean termelés” koncepciójának szellemében kialakított irányítási stratégia, melynek célja az építés minden szakaszának hatékonyságának növelése.

  Lean kormány, karcsú város - különféle koncepciók sorozata a karcsú termelés elveinek az állami és önkormányzati kormányzatban, városirányításban való alkalmazására.

  Lásd még

  Megjegyzések

  Irodalom

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean gyártás. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől és elérni a vállalat jólétét. - M.,: "Alpina Kiadó", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. A gép, amely megváltoztatta a világot. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Termelésirányítás: működő eszközök., Szentpétervár. : Péter, 2008.

  A Lean technológiák – az úgynevezett lean termelési technológiák – alkalmazásának története több évtizedes múltra tekint vissza. Ennek ellenére mindenhol, különösen hazánkban, a Lean rendszert kizárólag újnak tekintik, és nem teljesen alkalmazható az európai és amerikai, de még inkább az orosz valóságra. Gyakran mondják, hogy csak a monoton tevékenységekhez és az engedelmességhez szokott japán munkások képesek elsajátítani a munkát a Lean technológiák segítségével: ritmikusan, ügyesen, csapatinterakción alapulóan. És ugyanakkor személyesen részt venni minden folyamat, minden munkahely folyamatos fejlesztésében. Sok más termelési és üzletfejlesztési módszerhez hasonlóan a Lean technológiák koncepciója is sokat mond arról, hogy mit kell tenni, de nem ad választ a hogyan kell megtenni. Bármilyen technika gyakorlati megvalósítása során azonban sürgősen sok technikai probléma megoldására van szükség. Ez a könyv megmondja, hogyan kell ezt minimális veszteséggel megtenni.

  Sorozat:Üzletember könyvtár

  * * *

  literes cég által.

  Második fejezet. Lean technológiák. Az ötlettől a megoldásig

  Ahhoz, hogy a Toyota gyárait kihúzzák a gödörből, valami rendkívülire volt szükség, nem csupán szabályokra és módszerekre, hanem egy új filozófiára, amelyet a cégnél minden autógyártásban résztvevő személy támogat. A lean technológiák ilyen varázspálcává váltak. A lean egy állandó tevékenység a vállalat versenyképességének javítására. A Lean rendszer célja, hogy bővítse az alkalmazottak problémamegoldó képességét, és energiájukat és intelligenciájukat a vállalat javára irányítsa. Így ideális esetben egy olyan vállalatnál, ahol a Lean technológiákat veszik alapul, mind maga a vállalat, mind annak minden alkalmazottja sikeresebbé válik.

  Első pillantásra a lean megközelítés rendkívül egyszerűen működik. Először is meg kell találni azokat a korlátokat, amelyek hátráltatják a vállalat versenyképességének növekedését. Ezt követően mérje fel, hogy ezek az elakadások leküzdhetők, csökkenthetők vagy megkerülhetők-e. Ráadásul nem egy egyszeri akciót terveznek, nem az egyes alkalmazottak vagy vezetők kreatív impulzusát, hanem egy hosszú folyamatot, amelyben egyformán részt vesznek a cégtulajdonosok és a legalacsonyabb képzettséget igénylő pozíciókban dolgozó hétköznapi munkavállalók is. .

  Értékek és veszteségek

  A Lean technológia középpontjában minden vállalatnak értéket kell teremtenie. És tegyen meg mindent annak érdekében, hogy a gyártási költségeket csökkentse a létrehozásuk során.

  Az érték csak az a termék vagy szolgáltatás, amelyet a fogyasztó meg akar vásárolni, és ennek előállítási folyamata általában a teljes technológiai lánc, kezdve az alapanyag-beszállítótól egészen a vevőig. Különös figyelmet fordítanak a tervezésre és az irányításra, a gondos minőségellenőrzésre, az osztályok közötti kényelmes és hatékony információcserére. A lean menedzsment a termelés átfogó optimalizálása. Íme ennek a megközelítésnek az alapelvei:

  az értéket teremtő folyamatokat folyamatosan optimalizálni kell;

  az értéket nem hozó, de mégis szükséges folyamatokat az abszolút minimumra kell csökkenteni;

  a veszteségeket teljesen meg kell szüntetni!

  A fő különbség a hagyományos megközelítéshez képest az, hogy általában a raktári költségek, valamint a rossz minőségű termékekhez kapcsolódó összes költség a fogyasztó pénztárcájába hárul.

  Így a lean gyártási rendszer alkalmazásakor a vállalat minden munkája műveletekre és folyamatokra oszlik. Vagy hozzáadhatnak értéket, vagy nem. A vezetési feladat olyan folyamatok és műveletek szisztematikus csökkentése lesz, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára.

  Hogyan lehet ezt megtenni?

  Vállalkozást úgy kell létrehozni, hogy egy adott termék a menedzsment három fő szakaszán menjen keresztül:

  szervezési vagy technikai problémák megoldása;

  a termelésen belüli és kívüli információk kezelése;

  nyersanyagokat végtermékké alakítani.

  A gyártási folyamatot ezután úgy kell megtervezni, hogy az értékteremtés szempontjából a lehető leghatékonyabb legyen.

  És kezdje el csökkenteni az időt az ötlet kidolgozása és a késztermékek kiadása között. A karcsú gyártás lehetővé teszi bármely termék gyártási sorrendjének korlátozások nélküli megváltoztatását, ezáltal rendkívül rövid időn belüli reagálást a kereslet és a piaci feltételek változásaira.

  Nem szabad elfelejtenünk, hogy a fejlesztési folyamat végtelen. A fogyasztói igényeknek megfelelő termék megalkotásával a lean gyártás egyik fő alapelvét közelítjük meg – a kiválóságra kell törekednünk.

  Minden vállalkozás több blokkból álló rendszer: „termelés – menedzsment – ​​pénzügyi folyamatok – értékesítés”, és a fejlesztés és a végeredmény közötti idő csökkentésének fő funkciója a termelésben található. Ezért a termékalkotási folyamat javítása az üzletfejlesztés alapja.

  Ehhez olyan műszaki problémákat kell beállítani és megoldani, amelyek lehetővé teszik a hibák kiküszöbölését, a termelékenység növelését és a költségek csökkentését. És végül csökkentse a veszteségeket.

  A „muda” egy speciális japán szó, amely veszteségekre, pazarlásra utal, vagyis minden olyan tevékenységre, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre.

  A japánok hozzászoktak a spóroláshoz, a kis sziget Japán természete is erre ösztönöz. Képességeiket a nagyüzemi termelésre is kiterjesztették.

  Lean elvek

  A világ már régóta felismerte, hogy a Toyota egyedülálló technológiával rendelkezik – ideális módszer a munkafolyamat megfelelő megszervezéséhez. De ahelyett, hogy gondosan megőrizte volna ezt a titkot, a Toyota tanácsadói szolgáltatásokkal és képzésekkel kezdte népszerűsíteni a TPS-t.

  Ma már sokat írtak és mondtak a TPS alapelveiről. De még mindig csak egy Toyota van. Végül is több mint fél évszázaddal ezelőtt kezdte népszerűsíteni rendszerét.

  A Toyota gyártási rendszere 14 alapelvet tartalmaz. De nem elég csak 14 pontot megjegyezni ahhoz, hogy a vállalkozás működjön. A TPS mindenekelőtt egy bizonyos filozófia.

  Fél évszázaddal ezelőtt Eiji Toyoda vezetőként azt mondta, hogy a Toyota gyárai számára sokkal fontosabb az autó gyártási módja, mint a tervezése. És az élet megerősítette ennek a megközelítésnek a helyességét.

  Mert a megfelelő folyamat előbb-utóbb automatikusan a megfelelő eredményhez vezet.

  Tehát a TPS 14 alapelve.

  Első. A hosszú távú perspektíva előnye: veszteségeket vállalhat most egy nagy távoli cél elérése érdekében.

  Második. A termelési folyamatnak mindig folyamatosnak kell lennie.

  Harmadik. Kanban: a termelést "just-in-time" rendszerrel szervezik, közbenső készletek tárolása nélkül.

  Negyedik. Heijunka: a termelési terhelés egyenletes elosztása a technológiai folyamat minden szakaszában.

  Ötödik. Andon és Jidoka: a gyártás automatikus leállítása meghibásodások vagy észlelt hibák esetén a rendszerhiányok kijavítása érdekében.

  Hatodik. A felhalmozott tudás tárolása: az elérteknek standarddá kell válniuk.

  Hetedik. Vizuális vezérlés: néha egy egyszerű izzó fontosabb, mint egy teljes monitor.

  Nyolcadik. Csak jól bevált technológiák vezethetők be a gyártásba.

  Kilencedik. Nevelnie kell saját vezetőit a cégben, akik őszintén elkötelezettek a cég iránt.

  Tizedik. Olyan munkacsoportokat alakítsunk ki és támogassunk, amelyekben minden alkalmazott elkötelezett a vállalat iránt.

  Tizenegyedik. Tiszteljen és fejlesszen más cégeket, például beszállító partnereket.

  Tizenkettedik. Genchi genbutsu: a helyzet elemzése és a döntések meghozatala előtt a vezetőnek mindent a saját szemével kell látnia.

  Tizenharmadik. Nemawashi: Kollektív döntéseket csak a többség beleegyezése után szabad meghozni, de azokat azonnal végre kell hajtani.

  Tizennegyedik. Hansei és Kaizen: a termelés és a menedzsment bármely folyamata folyamatosan elemezhető és fejleszthető.

  Kaizen filozófia

  A Kaizen szó szerinti fordításban japánul azt jelenti, hogy „változtatás a javulás felé”.

  A termelésben dolgozó japánok ezen a szón a folyamatos fejlesztést értik, amelyben mindenki részt vesz, a menedzsertől a dolgozóig.

  Ez egy nagyon teljes koncepció, amelyet nem lehet figyelmen kívül hagyni, és amelyet részletesen megvizsgálunk. A japánok általában úgy vélik, hogy a munkahelyi vagy a mindennapi élet helyzetének bármilyen változása már Kaizen.

  Például, ha meg akarta tisztítani az asztalát, és az 5S eszközt használta (amiről később lesz szó), majd egy idő után rájött, hogy az Ön módszerével végzett tisztítás túl sok időt vesz igénybe. A legkézenfekvőbb módszer az, ha mindent elhagyunk, és visszatérünk a régi rendetlenséghez. Vagy mehetsz a másik irányba, elemezheted a nehézségek okait, rakhatsz kisebb asztalt, vagy rendelkezhetsz egy speciális polccal a papírok tárolására. A tisztítási idő csökkent. Ezután színkódolja a dokumentumokat, megtanulja, hogy ne dobja ki a dokumentumokat, és többé nem kell rendszereznie őket. És így a végtelenségig fejlesztheti munkahelyét, és ezzel együtt magát. Ez lesz a Kaizen filozófia működésben az Ön személyében. Hiszen folyamatosan haladsz előre, és minden tökéletességre fordított perc ezúttal később visszatér. A fejlesztési folyamat számos apró fejlesztésből áll, amelyek erőteljes hatást keltenek.

  Nyugaton gyakran inkább forradalmat csinálnak. Teljesen megváltoztatva mindent egyszerre. Miért csinálj apró dolgokat, ha teljesen új felszerelést vásárolhatsz, és előnyhöz juthatsz?

  De a gyártási folyamat minden vállalatnál szinte teljes egészében az aktuális és rendszerszintű problémák megoldásából áll, amelyek bemutatásával a berendezések, a nyersanyagok, a szállítás, a partnerek és sok más tényező nem fárad el. E nehézségek elleni háborúban telik el a vezetők és a dolgozók munkanapja. De sajnos a kemény munka ellenére a problémák nem csökkennek. A jelenlegi problémamegoldó tevékenységek ritkán teszik lehetővé, hogy időt fordítsanak a fejlesztésre. A japánok a Kaizent használva emlékeztek a józan észre, és rájöttek, hogy könnyebb, fokozatosan fejlesztve a rendszert, egyszer s mindenkorra megbirkózni a feladattal, mint nap mint nap foglalkozni a következményekkel. A japánok nyertek. Megtalálták a módját, hogy hasonló módon oldjanak meg más problémákat. Ezt az értelmes megközelítést Kaizen filozófiának nevezik.

  Bevezető részlet vége.

  * * *

  A könyv adott bevezető részlete Lean filozófia. Lean a munkahelyen és otthon (Andrew Stein, 2014) könyves partnerünk biztosítja -