Stratégiai költséglánc elemzés. Értéklánc elemzés Főbb tevékenységek

Stratégiai költségelemzés - a vállalat költségeinek és versenytársainak összehasonlítása a teljes értéklánc mentén. Az ilyen elemzés elengedhetetlen része a vállalat stratégiai helyzetének elemzésének.

A „stratégiai költségelemzés” kifejezés lehetővé teszi, hogy ennek a költségelemzésnek a jellemzőire, a hagyományostól való eltéréseire összpontosítsunk: Először is ez egy olyan elemzés, amelynek segítségével versenyelőnyöket kívánunk azonosítani vagy létrehozni, ezért egy összehasonlító elemzés, amely magában foglalja a versengő termékek, márkák stb. költségeinek összehasonlítását. Másodszor, ez az elemzés olyan számításon alapul, amelyet nem költségtételek vagy költségelemek, hanem az értéklánc elemei, azaz tevékenységtípus szerint végeznek. Felmerülhet itt ellenvetés – nem lehet számítások vagy költségbecslések segítségével azonosítani a veszteségeket és felvázolni a költségek csökkentésének módjait? Költségelemzési eszközként azonban ezek a számítások csak a jelenlegi tevékenység keretein belül használhatók fel operatív, nem stratégiai problémák megoldására. A stratégiai költségelemzés- Ez egy költségelemzés, amely magában foglalja a versenytársak költségeivel való összehasonlítást. A versenytársak költségei közötti különbségeket olyan tényezők okozhatják, mint például:

Szállítói árak;

Technológia és berendezések;

Méretgazdaságosság, tanulási görbe hatása;

Infláció és valutaárfolyam-változások;

Marketing költségek;

Szállítási költségek;

Értékesítési költségek.

A költségek elemzésének különböző módjai vannak. Ez megtehető a költségszámítási tételek, költségelemek stb. összefüggésében. A stratégiai költségelemzés az értéklánc fogalmát használja a cég és versenytársai költségeinek összehasonlítására. Értéklánc- stratégiai költségelemző eszköz, amely bemutatja a termék értéknövelését a fő- és segédtevékenységek elvégzése során. Néha az „értéklánc” kifejezést szinonimaként használják. Ez az úgynevezett lánc képet ad a vállalat stratégiailag összefüggő tevékenységeiről, és lehetővé teszi a költségek mozgásának nyomon követését, valamint a vállalat versenyképességének növelésének potenciális forrásainak kiemelését. A kilenc stratégiailag összefüggő tevékenység fő- és segédtevékenységet foglal magában (2. ábra).

Rizs. 2. Értéklánc

A termékek előállítási és értékesítési összköltségét stratégiailag kapcsolódó tevékenységekre bontva jobban megértheti a költségszerkezetet és azonosíthatja a főbb elemeket. Az értéklánc egyidejűleg lehetővé teszi a tevékenységek közötti kapcsolat elemzését, és ezáltal e tevékenységek költségei közötti kapcsolat elemzését. Az első fontos a stratégia kidolgozásához. A második a pénzügyi célok kitűzésével és elérésével kapcsolatos. Példa. Az értékesítés, a termékgyártás és a beszerzés folyamatainak összekapcsolása lehetővé teszi a nyersanyag- és késztermék-készletek csökkentését. Példa. A drágább, de korszerűbb berendezések beszerzése alacsonyabb költségeket és jobb termékminőséget eredményez.

Az értéklánc a következőkre használható fel:

1) versenyelőnyök biztosítása:

a) a költségek csökkentése (a teljes értéklánc részt vesz az elemzésben).

Az első esetben az elemzés minden tevékenységtípusra külön-külön is elvégezhető.

b) differenciálás (több erőfeszítés fordítható tudatosan a differenciáláshoz szükséges tevékenységi területek fejlesztésére).

A differenciálás során a vezetők szándékosan megnövelhetik bizonyos típusú tevékenységek költségeit, ami végső soron nagyobb profitot biztosít;

2) a költségek kialakulásának elemzése a lánc egyes láncszemeiben, valamint az egyik típusú tevékenység végzésének költségeinek a többi láncszemben lévő költségeire gyakorolt ​​hatásának elemzése.

3) az árak csökkentésének lehetőségének felmérése a termelési tevékenységek típusai közötti kapcsolat elemzése alapján. A legtöbb esetben a cég tevékenységei nem önállóak, hanem egy nagyszabású tevékenységek rendszerébe foglalnak bele, ami egyben a vállalat értékláncának beépülését is jelenti. értéklánc rendszer. Egy ilyen rendszer magában foglalhatja a beszállítók, gyártók, forgalmazók és végfogyasztók értékláncait. Egy ilyen rendszer felépítésének megértése megkönnyíti a vállalatvezetők számára a versenyképesség felmérését. A stratégiai költségelemzés magában foglalja a költségek összetételének és szerkezetének összehasonlítását mind a vállalat és versenytársai értéklánca mentén, mind a vállalat és versenytársai tevékenységét magában foglaló értéklánc-rendszerek mentén.

Értéklánc menedzsment- az értéklánc elemzése, összehasonlítás a versenytársakkal, a magas költségekkel járó hiányosságok azonosítása és kiküszöbölése, azon tevékenységek azonosítása, amelyekben potenciálisan versenyelőnyök rejtőznek.

Minden vállalkozás, cég a termelés megkezdése előtt meghatározza, hogy milyen nyereségre, milyen bevételre tehet szert. Egy vállalkozás vagy cég nyeresége két mutatótól függ:

termékárak és gyártási költségek. A termékek piaci ára a kereslet és kínálat kölcsönhatásának következménye. A szabad verseny körülményei között a piaci árképzés törvényeinek hatására a termékek ára a gyártó vagy a vevő kérésére nem lehet magasabb vagy alacsonyabb, az automatikusan kiegyenlítésre kerül. Egy másik dolog a termelési és értékesítési tevékenységekhez felhasznált termelési tényezők költsége, az úgynevezett „termelési költségek”. Növekedhetnek vagy csökkenhetnek a felhasznált munkaerő vagy anyagi erőforrások mennyiségétől, a technológia szintjétől, a termelés megszervezésétől és egyéb tényezőktől függően. Következésképpen a gyártó számos költségcsökkentő karral rendelkezik, amelyeket ügyes gazdálkodás mellett használhat. Mit jelent a termelési költségek, a nyereség és a bruttó bevétel?

Általánosságban elmondható, hogy a termelési és értékesítési költségek (termékek, munkák, szolgáltatások költsége) a természeti erőforrások, nyersanyagok, készletek, üzemanyag, energia, tárgyi eszközök, munkaerő-források, valamint a termékek (munkálatok) előállítási folyamatában felhasznált egyéb költségek értékelését jelentik. , szolgáltatások).

A termékek előállítási és értékesítési költségei a következőket tartalmazzák:

a termékek közvetlen előállításával kapcsolatos költségek a technológiából és a gyártásszervezésből adódóan;

természetes nyersanyagok használata;

a termelés előkészítése és fejlesztése;

a gyártás technológiájának és megszervezésének javítása, valamint a termékek minőségének javítása, megbízhatóságuk, tartósságuk és egyéb működési tulajdonságaik (nem tőkeköltségek) növelése;

feltalálás és racionalizálás, kísérleti munkák elvégzése, modellek és minták gyártása, tesztelése, jogdíjfizetés stb.;

a termelési folyamat kiszolgálása: a termelés nyersanyagokkal, anyagokkal, tüzelőanyaggal, energiával, szerszámokkal és egyéb eszközökkel és munkatárgyakkal való ellátása, az állandó termelési eszközök üzemképes állapotban tartása, az egészségügyi és higiéniai követelmények teljesítése;

a normál munkakörülmények és a biztonsági óvintézkedések biztosítása;

termelésirányítás: vállalkozás, társaság és szervezeti egységeik vezetési apparátusának dolgozóinak fenntartása, üzleti utak, műszaki irányítási eszközök karbantartása, szervizelése, tanácsadási, információs és könyvvizsgálói szolgáltatások kifizetése, vállalkozások kereskedelmi tevékenységével kapcsolatos reprezentációs költségek, cégek stb.;

a személyzet képzése és átképzése;

állami és nem állami társadalombiztosítási és nyugdíjjárulék, az Állami Foglalkoztatási Alapba;

kötelező egészségbiztosítás levonása stb.

A termelési költségekhez köthető költségek sajátos összetételét szinte minden országban törvény szabályozza. Ez az adórendszer sajátosságaiból adódik, és annak szükségessége, hogy a vállalat költségeit meg kell különböztetni a megtérítési források szerint (amelyek a termelési költségekben szerepelnek, ezért az árak rovására térítik meg, és a fennmaradó nyereségből térítik meg). adók és egyéb kötelező befizetések után a társaság rendelkezésére áll).

Oroszországban szabályozás van a termékek (munkálatok, szolgáltatások) előállítási és értékesítési költségeinek összetételére vonatkozóan, amelyek bekerülnek azok költségébe, valamint a nyereség megadóztatásánál figyelembe vett pénzügyi eredmények előállításának eljárásáról.

A költségbecslésnek két megközelítése van: számviteli és gazdasági. Mind a könyvelők, mind a közgazdászok egyetértenek abban, hogy a cég költségei bármely időszakban megegyeznek az adott időszakban eladott áruk és szolgáltatások előállításához felhasznált erőforrások értékével. A vállalat pénzügyi kimutatásai a tényleges ("explicit") költségeket rögzítik, amelyek a felhasznált termelési erőforrások (nyersanyagok, anyagok, értékcsökkenés, munkaerő stb.) kifizetésének készpénzes költségeit jelentik. A közgazdászok azonban az explicit költségek mellett az „implicit” költségeket is figyelembe veszik. Illusztráljuk ezt a következő példával.

Tegyük fel, hogy a cég a banktól elvett kölcsöntőkét fekteti be a termelésbe; akkor a költségekbe beletartoznának a banki kamatok kifizetéséhez szükséges források is. Ezért, feltéve, hogy a vonzott tőkét befektetik, ki kell zárni a banki kamat összegű implicit költségeket a vállalat bevételeiből.

Azonban még az „implicit költségek” fogalma sem ad teljes képet a termelés valódi költségeiről. Ez azzal magyarázható, hogy a sok lehetséges erőforrás-felhasználási lehetőség közül egy konkrét választást hozunk, amelynek egyediségét a korlátozott erőforrások kényszerítik ki.

Így például, ha tévéfüggő vagy, elszalasztod a lehetőséget, hogy könyvet olvass, ha főiskolára jársz, elveszítjük a fizetés lehetőségét, ha ebben vagy abban a munkában dolgozol.

Ezért a közgazdászok az ilyen vagy olyan termelési döntések meghozatalakor és a tényleges költségek becslésekor ezeket az elszalasztott (elveszett) lehetőségek költségeinek tekintik.

Az „alternatív költségek” azokat a költségeket és bevételkieséseket jelentik, amelyek a termelési vagy értékesítési tevékenység egyik lehetőségének kiválasztásakor merülnek fel, ami más lehetséges lehetőségek elhagyását jelenti.

Stratégiai költségelemzés- a vállalat költségeinek és versenytársainak összehasonlítása a teljes értéklánc mentén. Az ilyen elemzés elengedhetetlen része a vállalat stratégiai helyzetének elemzésének. A „stratégiai költségelemzés” kifejezés lehetővé teszi, hogy ennek a költségelemzésnek a jellemzőire és a hagyományostól való eltéréseire összpontosítsunk. Először is, ez egy olyan elemzés, amelynek segítségével versenyelőnyöket kívánunk azonosítani vagy létrehozni, ezért ez egy összehasonlító elemzés, amely magában foglalja a versengő termékek, márkák stb. költségeinek összehasonlítását. Másodszor, ez az elemzés a számításon alapul , amelyet nem költségtételek vagy költségelemek, hanem az értéklánc elemei, azaz tevékenységtípusonként hajtanak végre. Felmerülhet itt ellenvetés – nem lehet számítások vagy költségbecslések segítségével azonosítani a veszteségeket és felvázolni a költségek csökkentésének módjait? Válaszul a következőket mondhatjuk: nem kell lekicsinyelni e számítások (számítás, becslés) jelentőségét. Sőt, amikor egy bizonyos típusú tevékenység költségeiről van szó, természetesen a számítás vagy a becslés ötlete az alap. Költségelemzési eszközként azonban ezek a számítások csak a jelenlegi tevékenység keretein belül használhatók fel operatív, nem stratégiai problémák megoldására. Ez utóbbiak nemcsak költségelemzést foglalnak magukban, hanem stratégiai költségelemzést, amely megfelel azoknak a stratégiai változásoknak, amelyek különösen a szervezetben végrehajtott folyamatok összetételét és szerkezetét érintik. A stratégiai költségelemzés tehát úgy van felépítve, hogy először a folyamat felépítéséről beszélünk, majd a folyamat egyes elemeihez kiszámoljuk a költségeket, majd elkezdjük az elemzést, amely lehetővé teszi a következő kérdések megválaszolását: hogyan viszonyulnak egymáshoz az egyes folyamatelemek költségei? mi történik, ha csökkentik vagy növelik a költségeket? Hogyan befolyásolja bizonyos folyamatelemek kombinációja az összköltséget? stb.

A költség-összehasonlítás különösen fontos a fogyasztási cikkek gyártásában, ahol az árverseny döntő szerepet játszik, és az alacsony költségeket biztosító cégek állnak az élen. Ez azokban az esetekben is fontos, amikor a terméket differenciálják (lásd a differenciálási stratégiát (5.1 pont), és az árverseny mellett a nem árversenyt is aktívan alkalmazzák.

A versenytársak költségei közötti különbségeket olyan tényezők okozhatják, mint például:

Szállítói árak;

Technológia és berendezések;

Méretgazdaságosság, tanulási görbe hatása (lásd az 5.2. pontot és a 3.2. pont lábjegyzetét);

Infláció és valutaárfolyam-változások;

Marketing költségek;

Szállítási költségek;

Értékesítési költségek.

A költségek elemzésének különböző módjai vannak. Ez megtehető a költségszámítási tételek, költségelemek stb. összefüggésében.

A stratégiai költségelemzés az értéklánc fogalmát használja a cég és versenytársai költségeinek összehasonlítására.

Értéklánc– stratégiai költségelemző eszköz, amely bemutatja a termék hozzáadott értékét az alap- és segédtevékenységek elvégzése során. Az „értéklánc” kifejezést néha szinonimaként használják. Ez az úgynevezett lánc képet ad a vállalat stratégiailag összefüggő tevékenységeiről, és lehetővé teszi a mozgás, a költségek nyomon követését, valamint a vállalat versenyképességének növelésének potenciális forrásait is.

A kilenc stratégiailag összefüggő tevékenység alap- és kiegészítő tevékenységeket foglal magában

Fő tevékenységek:

anyagok átvétele (belső logisztika);

munkaműveletek (gyártás);

termékelosztás (külső logisztika);

marketing és értékesítés;

karbantartás (szerviz).

Támogató tevékenységek:

nyersanyagok és anyagok beszerzése;

technologiai fejlodes;

emberi erőforrás menedzsment;

vállalati infrastruktúra.

Az értéklánc az ilyen típusú tevékenységeken kívül tartalmazza a termék árában szereplő profit határait.

A termékek előállítási és értékesítési összköltségét stratégiailag kapcsolódó tevékenységekre bontva jobban megértheti a költségszerkezetet és azonosíthatja a főbb elemeket.

Az értéklánc egyidejűleg lehetővé teszi a tevékenységek közötti kapcsolat elemzését, és ezáltal e tevékenységek költségei közötti kapcsolat elemzését. Az első fontos a stratégia kidolgozásához. A második a pénzügyi célok kitűzésével és elérésével kapcsolatos.

Példa. Az értékesítés, a termékgyártás és a beszerzés folyamatainak összekapcsolása lehetővé teszi a nyersanyag- és késztermék-készletek csökkentését.

Példa. A drágább, de korszerűbb berendezések beszerzése alacsonyabb költségeket és jobb termékminőséget eredményez. Az értékláncot fel lehet használni

1) versenyelőnyök biztosítása:

a) költségcsökkentés (a teljes értéklánc részt vesz az elemzésben);

Az első esetben az elemzés minden tevékenységtípusra külön-külön is elvégezhető.

Példa: a gyártási költségek csökkentése összefüggésbe hozható a berendezés cseréjével, az előadó képesítésének javításával stb.;

b) differenciálás (több erőfeszítést lehet tudatosan fordítani
a differenciáláshoz szükséges tevékenységi területek fejlesztése).

A differenciálás során a vezetők szándékosan megnövelhetik bizonyos típusú tevékenységek költségeit, ami végső soron nagyobb profitot biztosít;

2) a költségek kialakulásának elemzése a lánc egyes láncszemeiben és befolyásában
egyfajta tevékenység végzésének költségei a többiek költségeire
linkeket.

Példa. A magasabb minőségű alapanyagok beszerzésével (beszerzéssel) kapcsolatos költségek növekedése csökkentette a feldolgozási (termelési) költségeket.

3) az árak csökkentésének lehetőségének felmérése közötti kapcsolat elemzése alapján
termelési tevékenységek típusai.

A legtöbb esetben a vállalat tevékenységei nem önállóak, hanem egy nagyszabású tevékenységek rendszerébe foglalnak bele, ami egyben a vállalat értékláncának az értékláncok rendszerébe való bekapcsolását is jelenti. Egy ilyen rendszer magában foglalhatja a beszállítók, gyártók, forgalmazók és végfogyasztók értékláncait. Egy ilyen rendszer felépítésének megértése megkönnyíti a vállalatvezetők számára a versenyképesség felmérését

Értéklánc rendszer– értékláncok, amelyek megelőzik a vállalat tevékenységét, vállalati értékláncok, értékláncok.

a vállalat tevékenységét, a vásárlók (végfogyasztók) értékláncait követve.

A stratégiai költségelemzés magában foglalja a költségek összetételének és szerkezetének összehasonlítását mind a vállalat és versenytársai értéklánca mentén, mind a vállalat és versenytársai tevékenységét magában foglaló értéklánc-rendszerek mentén.

Értéklánc menedzsment- az értéklánc elemzése, összehasonlítás a versenytársakkal, a magas költségekkel járó hiányosságok azonosítása és kiküszöbölése, azon tevékenységek azonosítása, amelyekben potenciálisan versenyelőnyök rejtőznek.

Ushanov I.G.
Samara Állami Közlekedési Egyetem, Samara
A fő különbség a hagyományos vezetői számvitel és a stratégiai számvitel között, mint ismeretes, az, hogy az előbbi a vállalatban lezajló főbb folyamatok (például beszerzés, termékek gyártási ciklusa, vevőkkel való kapcsolat) figyelembevételére összpontosítja a figyelmet. ezeknek azon részében, amelyet közvetlenül a szervezeten belül hajtanak végre. Más szóval, a hagyományos vezetői számvitel folyamatok összességét fedi le a szállítónak a szállított nyersanyagokért történő kifizetésének pillanatától a szállított termékekért a vevőktől történő fizetés átvételéig. A költségmegközelítés szempontjából ezen a folyamatcsoporton belül az értéknövelés több szakasza létezik, amelyeket a vállalat belső környezete korlátoz. Ebben az esetben a hozzáadott érték a legyártott termékek értékesítéséből származó teljes bevétel és a vállalkozás teljes üzleti folyamatának különböző szakaszaiban megszerzett köztes termékek költsége közötti különbséget jelenti. A hozzáadott érték magában foglalja a szervezet összes belső költségét, beleértve a a nyersanyagok és anyagok költsége, az alkalmazottak bére, az amortizáció, a bérleti díj és a nyereség. A szervezet fő célja ennek megfelelően az, hogy a termelésre és a legyártott termékek értékesítésére fordított erőforrások költsége közötti különbséget a maximumra hozzuk, i. a hozzáadott érték maximalizálása.
A stratégiai vezetői számvitel, mint a stratégiai döntések meghozatalát segítő információs rendszer szempontjából azonban a hozzáadott érték fogalma számos olyan hiányosságot tartalmaz, amelyek korlátozzák stratégiai célú alkalmazásának lehetőségét. Ezek a hiányosságok leegyszerűsítve a következőképpen fejezhetők ki: ennek a koncepciónak az alkalmazási zónája túl későn kezdődik és túl korán ér véget. A költségelemzés csak az alapanyag beszerzés pillanatától történő elvégzése nem teszi lehetővé, hogy a vállalat kihasználja a beszállítói közötti kapcsolatokat és a köztük lévő különböző szállítási lehetőségeket, a költségelemzés elvégzése pedig a termék értékesítésekor nem teszi lehetővé fiókkapcsolatok kulcsfontosságú ügyfélcsoportokkal. Stratégiai szempontból azonban az ilyen lehetőségek figyelembe vétele és elemzése rendkívül hasznos lehet a vállalkozás számára. A stratégiai vezetési számvitel keretein belül egy kényelmes eszköz, amely lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy ilyen elemzést végezzen, az értékláncok (értékláncok vagy értékláncok) kiépítésének ötlete, amelyet Michael Porter javasolt kiegészítésként a hozzáadott érték.
Az értéklánc a stratégiai elemzés egyik módszere, amelyet a költségszemlélet keretein belül alkalmaznak. A különböző értékláncok modellezése és elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk a végpontok közötti üzleti folyamatok optimalizálásának lehetséges módjait, ezáltal ösztönözve a befektetési döntések kidolgozását azok megváltoztatására, valamint meghatározzuk a befektetett tőke megtérülését a kulcsfontosságú ügyfélcsoportok számára, és azonosítsuk a legvonzóbb ügyfélcsoportok vagy piaci szegmensek. Az értéklánc-koncepció alapgondolata, hogy egy szervezet egészének eredményessége versenykörnyezetben azon múlik, hogy maga a szervezet mennyire hatékonyan végzi a termékei fejlesztéséhez, gyártásához, forgalmazásához, szállításához és támogatásához szükséges tevékenységeket. vagy szolgáltatások. Stratégiai képességeinek felméréséhez, valamint stratégiai kezdeményezések megvalósításához a szervezetnek gondosan elemeznie kell a teljes értékláncát, ami azt jelenti, hogy minden egyes tevékenységet annak összefüggésében kell mérlegelni, hogy milyen értéket teremt a vevő számára, és milyen költségekkel jár a vevő számára. létrehozni ezt a fogyasztói értéket.
Tehát az egyéni vállalkozás értéklánca olyan típusú gazdasági tevékenységek összessége, amelyeket a vállalkozás különböző működési területeken végez. Az értéklánc hagyományos összetétele ebben az összefüggésben a következőképpen ábrázolható (1. ábra). 1 J 1 Nyersanyag K+F Termelés Marketing Elosztó szolgáltatás 1 1 P 1
Rizs. 1. Egyéni vállalkozás értéklánca
Hasonló szempontból érdekesnek tűnik a szervezet belső üzleti folyamatai értékláncának felépítésének R. Kaplan és D. által javasolt megközelítése is.
Norton egy kiegyensúlyozott eredménymutató felépítésének részeként. Kaplan és Norton megjegyzik, hogy minden vállalkozás egyedi folyamatkészlettel rendelkezik a fogyasztók számára történő értékteremtésre a meghatározott pénzügyi mutatók elérése érdekében, de ennek ellenére azonosítható az értéklánc létrehozásának általánosított modellje, amelyet alapul vehet különböző profilú szervezetek.
A belső üzleti folyamatok láncolata az innovációs folyamatokkal kezdődik - a jelenlegi és jövőbeli vevői igények azonosítása és azok kielégítésének módja, tovább folytatódik a működési folyamatokban - az áruk és szolgáltatások gyártása és leszállítása a meglévő ügyfelek számára, és az értékesítés utáni szolgáltatással zárul, azaz a értékesítés utáni szolgáltatás kínálata, amely a szállítótól kapott áruk és szolgáltatások értékét is növeli. ábrán látható ez a modell. 2.
Tekintsük ennek a modellnek mindhárom fő összetevőjét. A belső üzleti értéklánc innovációs folyamata elsősorban azt a folyamatot foglalja magában, hogy a szervezet megérti ügyfelei felmerülő vagy látens szükségleteit annak érdekében, hogy megfelelő termékeket és szolgáltatásokat fejlesszen ki, amelyek kielégítik ezeket az igényeket. Működési folyamat – A teljes belső értéklánc-modell második fő folyamata az áruk és szolgáltatások előállítása és a vevőhöz való eljuttatása. Ennek a folyamatnak a minőségének javítását hagyományosan a vállalat általános hatékonyságának növelésének és költségeinek csökkentésének egyik legfontosabb tartalékának tekintik, azonban Kaplan és Norton a kiegyensúlyozott eredménymutató keretein belül egy szintre helyezi azt a másik két fő folyamatot a stratégiai célok elérésére gyakorolt ​​befolyás mértéke szerint azonosítják.a szervezet céljai. Ez a modell a belső értéklánc harmadik összetevőjének tekinti az értékesítés utáni szolgáltatást, amelynek célja, hogy növelje a vállalat termékének vagy szolgáltatásának értékét a célvevők szemében.
Megjegyzendő, hogy egy külön szervezet értékláncának kiépítése mind a főtevékenységek, mind a belső üzleti folyamatok szempontjából még mindig nem oldja meg azt a fő problémát, amely a hozzáadott érték fogalmának alkalmazása során felmerül. stratégiai szempont - figyelembe véve az értéklánc külső „linkjeit” is, amelyek kívül esnek egy adott vállalat hatókörén. Az értéklánc-gondolat, mint stratégiai vezetői számviteli eszköz kulcsszerepe éppen abban rejlik, hogy a hozzáadott érték fogalmától eltérően a szervezeten kívül is zajló folyamatokra helyezi a hangsúlyt, és minden egyes szervezetet a menedzsment kontextusában vesz figyelembe. értéket teremtő tevékenységek átfogó lánctípusai. Így az értékláncnak stratégiai szempontból egyetlen átalakítási sorozatnak kell lennie, kezdve az alapanyagoktól és a termék végső fogyasztónak történő értékesítéséig, és minden egyes szervezetet úgy kell tekinteni, ahogyan az a 2. ábrán látható. 3, egy közös áramkör részeként.
ábrán látható értéklánc. 3, figyelembe veszi az iparág által hozzáadott összes értéket, valamint az iparág versenyképes vállalkozását. Ezen túlmenően, mint már említettük, meg kell különböztetni a szervezeten belüli egyes alap- és támogató tevékenységek által létrehozott hozzáadott értékhez való hozzájárulást. Röviden ismertetjük az egyes bemutatott fő tevékenységeket.
Elosztási csatorna értéklánc Vevői értéklánc Szállítói értéklánc
Támogatom Fő tevékenységek Tevékenységek Vállalati infrastruktúra
Humánerőforrás menedzsment Technológiafejlesztés Anyagok és műszaki kellékek Bejövő kellékek Gyártás Kimenő kellékek
Marketing és értékesítés _ ábra. 3. Egységes iparági értéklánc M. Porter szerint
A beérkező készletek olyan tevékenységeket foglalhatnak magukban, mint az előállított termékekhez vagy nyújtott szolgáltatásokhoz bejövő erőforrások fogadása, tárolása és elosztása. A termelés magában foglalja az alapvető technológiai műveletek elvégzését a gyártási cikluson belül. A kimenő szállítások magukban foglalják a termék elosztását a vevőcsoportok között, és olyan folyamatokat foglalnak magukban, mint a tárolás, csomagolás, be- és kirakodás stb. A marketing és értékesítés olyan tevékenységek, amelyek a fogyasztók megismertetéséhez, egy termékhez vagy szolgáltatáshoz, az értékesítési piacok bővítéséhez, az értékesítési csatornák optimalizálásához stb. ., azaz tükrözik a szervezet marketingtevékenységének minden aspektusát. A karbantartás célja egy termék vagy szolgáltatás értékének megőrzése vagy növelése a fogyasztó számára a termék használatra való előkészítése, javítása, értékesítés utáni szolgáltatás stb. révén. .
Az M. Porter által azonosított támogató tevékenységek így vagy úgy kapcsolódnak a szervezet egyes fő tevékenységeihez.
További részletezésben a szervezet kilenc tevékenységének mindegyike még mélyebben meghatározható, például a marketing és az értékesítés az egyes funkcióik szerint felosztható: marketingkutatás lebonyolítása, termékpromóció, új termék marketingfejlesztése stb. Az értékláncon belüli tevékenységek elemzésének fő feladata, amint azt már említettük, a felsorolt ​​tevékenységek mindegyike költségeinek és kimeneti paramétereinek ellenőrzése, és ezek javításának módjainak megtalálása. Ezeket az adatokat a versenytársak adataival összehasonlítva azonosíthatók a versenyelőny megszerzésének módjai. Od-
Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy bármely vállalkozás értéklánca egy szélesebb rendszer része, amely magában foglalja a beszállítói és fogyasztói értékláncokat is. Egy vállalkozás úgy javíthatja jövedelmezőségét, ha nem csak az értékláncát elemzi és optimalizálja az intézkedéseket, hanem felméri azokat a mechanizmusokat is, amelyeken keresztül a szervezet értékteremtő tevékenysége összekapcsolódik a beszállítói és fogyasztói értékláncokkal.
A nyersanyagoktól a végső fogyasztóig tartó értéklánc kialakításához szükséges a stratégiailag fontos gazdasági tevékenységek azonosítása, majd a költségviselkedés elemzése az elfogadott differenciálási forrásoknak megfelelően. Szakértők szerint azonban jelenleg gyakorlatilag nincs olyan szervezet, amely kizárólag saját belső keretein belül lenne képes ilyen elemzést nagy hatékonysággal elvégezni, hiszen rendkívül ritkák azok a szervezetek, amelyek teljes mértékben lefedik a teljes értékláncot, amellyel együttműködnek. A gyakorlatban az esetek túlnyomó többségében az értéklánc különböző szakaszaiban különböző vállalatok működnek, egyetlen láncnak csak néhány „láncszemét” fedik le, ami azt jelenti, hogy módszertani szempontból elkezdődik az értéklánc elemzés lefolytatásának folyamata. a vállalat belső elemzésével, majd áttér az iparági költségrendszer külső versenyelemzésére. Ennek a két elemzésnek az integrálásával zárul a szervezet versenyelőnyének meghatározása, megteremtése és fenntartása.
A vállalkozás hosszú távú versenyelőnyének megteremtésének célja komoly elemzést igényel, hogy a jelenlegi piaci szegmensekben a meglévő termelési és kereskedelmi tevékenység milyen előnyökkel jár a szervezet számára, és mennyire hatékonyak a meglévő termelési és kereskedelmi láncai (azaz a meglévő beszállítókkal fenntartott kapcsolatok). és ügyfelek) . Ha az elemzés azt mutatja, hogy a szervezet nagyobb sikereket érhet el más piaci szegmensekben vagy az értékláncok eltérő szerveződésével, akkor ennek a vállalatnak erőfeszítéseit ennek a területnek a fejlesztésére kell összpontosítania, és újjá kell építenie kapcsolatait beszállítókkal és fogyasztókkal, vagy optimalizálnia kell a belső folyamatokat a megvalósításhoz. bizonyos típusú gazdasági tevékenységeket az azonosított lehetőségeknek megfelelően. Még egyszer le kell szögezni, hogy ezeknek a lehetőségeknek a megvalósítása többek között más iparági szereplőkkel való együttműködés révén valósítható meg.
Így annak szükségessége, hogy az értéklánc felépítése során ne csak a belső tényezőket és a szervezet gazdasági tevékenységeinek típusait vegyük figyelembe, hanem a külső tényezőket is, különös tekintettel a beszállítókkal és fogyasztókkal fennálló kapcsolatokra, adott stratégiai iránymutatások keretében lehetővé teszi számunkra, hogy figyelembe vegyük. az értékláncok felépítése a stratégiai vezetői számvitel hatékony eszközeként, lehetővé téve a szervezet által az iparág egészének értékláncán belül létrehozott hozzáadott érték elemzését. Sőt, maga a Porter-féle értéklánc koncepciója is bizonyos mértékig szembeállítható a hagyományos vezetői számvitelben alkalmazott megközelítésekkel, különösen azzal, hogy kizárólag a belső tényezőkre kell összpontosítani.
A felhasznált források listája
Tooth A.T. Stratégiai menedzsment: elmélet és gyakorlat: tankönyv. kézikönyv egyetemek számára. M.: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M.: Olimp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Stratégiai vezetői számvitel. Szerk. 2. M.: LKI Kiadó, 2008.
Worth K. Stratégiai vezetői számvitel. M.: ZAO "Olymp-Business", 2002.
Shank J. és Govindarajan V. Stratégiai költségmenedzsment. Szentpétervár: Business Micro, 1999.
Golubkov E.P. Stratégiai tervezés és a marketing szerepe egy szervezetben // Marketing Oroszországban és külföldön. 2000. 3. sz.
Porter M. Versenyelőny. New York: Free Press, 1985.

Figyelembe véve a sok befolyásoló tényezőtköltségkülönbségekre, a vállalatnak mindigtudja, hogyan viszonyul a költségei a költségekhezfő versenytársak. Ehhez szükséges aa pozíciót rögzítő tehikus költségelemzés a költségek tekintetébenlegközelebbi versenytársai.

Költséglánc koncepció.A kezdeti elemzésa stratégiai elemzés stratégiai eszközeköltség a költséglánc fogalma, amely meghatározzahazug munka, funkciók és folyamatok, amelyekfejlesztés, gyártás során kell elvégeznitermelés, marketing, ellátás és támogatástermékek vagy szolgáltatások. A költségeket generáló munkalánc az alapanyagok beszerzésével kezdődikanyagok, folytatja az alkatrészek és szerelvények gyártását, összeszerelését, nagykereskedelmétés a végső fogyasztónak történő kiskereskedelmi értékesítéssel végződikkereskedelmi termékek vagy szolgáltatások.

A vállalat költséglánca a tevékenységek következetes halmazát mutatjaés az azon belül ellátott funkciókat (4-1. ábra). Ez a lánc magában foglalja a profitot,mert a vállalat értékteremtő egységeinek üzemeltetési költségének felára általában az ár egy része (vagy teljesköltség) a vevő fizeti. Meghaladó érték létrehozásaa megszerzésének költsége alapvető üzleti cél.

A cég tevékenységének felosztása stratégiai szakaszokra és utófolyamatokralehetővé teszi a vállalat költségszerkezetének jobb megértését és annak meghatározását, hogy mi a főköltségelemek.A költséglánc minden tevékenysége költségeket és társulásokat hoz létreeszközök. Működési költségek elhatárolásatársaság és eszközei minden egyes típusra vonatkozóantevékenység lehetővé teszi a kapcsolódó költségek becslésétúj ezzel a munkával. A vállalat költségeit az egyes munkatípusok esetében két tényező hatására lehet növelni vagy csökkenteni:típusai: szerkezeti (lépték és görbe hatásokfejlesztés, technológiai követelmények, tőkea termékpaletta kapacitása és összetettsége) és vezetői (a munkavállalók ösztönzésea munkaerő folyamatos fejlesztése, az alkotásszervezeti képességek és hasonlókmunkatársai, akik hozzájárulnának a fejlesztéshezmind a munka, mind a termékek magas minősége,a fejlesztés megkezdése közötti idő csökkentéseúj termékek és piaci kínálatuk,a termelési kapacitás maximális kihasználása, a belső technológiák szakképzett fejlesztése és ésszerű alkalmazásaa beszállítókkal és a fogyasztókkal való hatékony együttműködés e tevékenységek elvégzésének költségeinek csökkentése érdekében). Ha jó tudnia vállalat költségszerkezete alapján a következőket érthetjük meg:

alapján versenyelőny megszerzésére kell törekednive: 1) alacsony költségek (ebben az esetben a költségek csökkentésére irányuló menedzsment erőfeszítéseknek a költséglánc mentén jól láthatónak kell lenniük); 2) individualizálás (valE tekintetben a vezetőségnek nagyobb figyelmet kell fordítania azokra a részlegekreamelyek az individualizáló tulajdonságok létrehozásáért felelősek).

Milyenek az egyes tevékenységtípusok költségeiköltségláncok és költségek egy tevékenységtípusbankapcsolatok más típusú tevékenységek költségeit is befolyásolják ness.

Hozzon létre kapcsolatokat a vállalat költséglánca menténkedvező lehetőségek a költségcsökkentésre(például japán kazettás videogyártóka magnók csökkenteni tudták az áraikattermékek 1300 dollárról 1977-ben kevesebb mint 300 dollárra.