Tervezze meg a dow szervezeti kultúrájának tanulmányozását. Tanulmány az önkormányzati óvodai nevelési-oktatási intézmény óvoda szervezeti kultúrájáról „Mosoly. A szervezeti kultúra sajátosságai az óvodában

Szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra típusa

A MAOU 210 "Ladushki" számú óvoda szervezeti felépítésének típusainak elemzésére a szervezet alkalmazottai körében felmérést végeztek. A 4. számú mellékletben és az 5. számú mellékletben található kérdőívek kitöltése során a szervezeti struktúra jelenlegi és preferált állapotát tükröző, két grafikonon ábrázolt adatok kerültek elő.

1. számú ütemterv. A szervezeti kultúra jelenlegi állapotának felmérése

A-10; B-5; C-10; D-85.

A szervezeti kultúra hierarchikus típusának jellemzői

Hierarchikus (bürokratikus) kultúra (D): Nagyon formalizált és strukturált munkahely. Amit az emberek tesznek, azt eljárások szabályozzák. A vezetők büszkék arra, hogy racionális segítők és szervezők. A műveletek gördülékeny lebonyolítása kritikus fontosságú. A szervezetet formális szabályok és hivatalos szabályzatok tartják össze. A szervezet hosszú távú célja, hogy biztosítsa a stabilitást és a teljesítményt a költséghatékony működés zökkenőmentes lebonyolítása során. A sikert az "ellátás megbízhatósága, ütemezése és alacsony költségek" definiálják. A munkavállalói menedzsment a munkahely biztonságával és a hosszú távú kiszámíthatósággal foglalkozik.

Előnyök: a döntési jogkörök egyértelmű elosztása, szabványosított szabályok és eljárások, elszámolási és ellenőrzési mechanizmusok. Hátrányok: ez a kultúra stabil, jól megjósolható helyzetekben hatékony, de fokozódó bizonytalanság helyzetében, válságos pillanatokban hatékonysága csökken.

2. számú ütemterv. Előnyben részesített állapotértékelés

szervezeti kultúra

A-45; B-14; C-15; D-30.

A klán típusú szervezeti kultúra jellemzői.

Klánkultúra (A): Nagyon barátságos munkahely, ahol az emberekben sok a közös. A szervezet olyan, mint egy nagy család. A vezetőt vagy fejet tanárnak, sőt szülőnek tekintik. A szervezetet az elhivatottság és a hagyomány tartja össze. Az elkötelezettséget nagyra értékelik. A szervezet a személyes fejlődés hosszú távú előnyeire helyezi a hangsúlyt, és fontosnak tartja a magas fokú csapatkohéziót és erkölcsi légkört. A sikert úgy határozzák meg, hogy „jól érzi magát az ügyfelekkel” és „az emberekkel való törődést”. A szervezet ösztönzi a csapatmunkát, az alkalmazottak részvételét az üzletben és a megfelelést.

Előnyök: Ezt a kultúrát nem kívülről kényszerítik, hanem maga a szervezet hozza létre, így jobban alkalmazkodik a változó helyzetekhez. Hátrányok: a klánkultúra elsősorban informális szervezetekben terjedt el, és nem jellemző az óvodákra.

Annak az épületnek a homlokzatának és belsejének leírása és elemzése, amelyben a MAOU 210 „Ladushki” óvoda található

Az óvoda első és második épületének épületei a gyermektervezés minden modern irányzatával felszereltek, tiszteletben tartva az intézményben tartózkodó gyermekek kreativitását és sajátosságait. Az épületek homlokzata sokszínű, színes, világos, a játszóterek szépek, kényelmesek. (1. sz. melléklet) Mindez a gyermekek helyes felfogását, fejlődését célozza, hogy az óvoda egy olyan hely, ahol minden tanulónak emlékezetes és boldog gyermekkora van.

A „Ladushki”-ban recirkulációs úszómedencék találhatók mini-vízi parkokkal, a második épületben pedig egyedülálló, 400 négyzetméter összterületű fedett udvar található „Labyrinth” sporteszközökkel, ahol speciális egészségügyi szükségletű gyermekek is helyet kapnak. Az óvoda minden épületében külön oktatási helyiségek találhatók: művészeti stúdió, médiakönyvtár, könyvtár, logopédiai szoba, idegen nyelvi szoba, Fejlesztőközpont, pszichológusi rendelő, sport- és zenei szobák, jelmezes szobák, télikert és művészeti galéria. http://mbu210tolyatti.rosshkola.rf

Munkák leírása

Az óvodában különböző tevékenységi körökből dolgoznak alkalmazottak: módszertanosok, nevelőtanárok, alsó tagozatos tanítók, zenei munkások, egészségügyi dolgozók, mosodai dolgozók, testfejlesztő tanárok, számviteli, személyzeti dolgozók, szakácsok, biztonsági, takarítók, takarítók, valamint vezető helyettesek. A fenti alkalmazottak mindegyikének van saját munkahelye, és így... A MAOU 210. számú "Ladushki" óvoda két épületből áll, majd ezeknek a helyeknek a leírását két épületre duplikálják.

A vezető munkahelye egy nagy, tágas iroda, fogadótérrel. Minden helyettes vezető számára külön iroda áll rendelkezésre íróasztalokkal és bútorokkal. A módszertanosok számára - a megbeszélésekre és a szükséges módszertani anyagok tárolására felszerelt személyzeti szoba, módszertani iroda. Az irodák alkotják az adminisztratív blokkot, amely a hallon keresztül érhető el. A könyvelés és a személyzet is az adminisztratív blokkban található, egymástól külön helyiségben.

A pedagógusok minden csoportban végzik tevékenységüket, ahol munkahelyek vannak felszerelve számukra - asztal, székek és szekrények a módszertani tankönyvek számára. A földszinten bölcsődei részleg, a másodikon óvodai csoportok találhatók. A hálószoba a gyermekek pihenésére szolgál, és van egy vészkijárata a földszintre lépcsőn. Minden csoportban egy konyhaszoba áll az alsó tagozatos tanárok ("dadák") rendelkezésére, ahol ételtálalási és mosogatási munkájukat végzik. Ezen kívül minden csoport WC-vel, zuhanyzóval és mosdókagylóval felszerelt. Kényelmi és funkcionális okokból a csoportszobák bejárata az épület mindkét homlokzatán található fogadótereken keresztül történik. A hálószobákból külön kialakított tűzoltó kijáratok a gyermekek vészhelyzeti evakuálására szolgálnak mindkét emeletről.

A zenei dolgozóknak saját irodájuk van, de munkájuk nagy része a második emeleten található zeneteremben zajlik, így az órák alatti zajhatások nem jutnak át más helyiségekbe. A zeneterem ünnepségek, zenei órák és néhány különleges esemény lebonyolítására szolgál.

A testfejlesztő tanároknak is van saját irodájuk, de közvetlen tevékenységüket a gimnáziumban végzik. A tornaterem külön bejáratú a csarnokból, valamint tűzoltó kijárat is van az utcára.

Az egészségügyi dolgozók részére a földszinten egy orvosi szoba és több higiéniai célú helyiség kapott helyet.

A szakácsok és a konyhai dolgozók munkahelye a konyha. A konyha, a főzőműhely, a száraztápkamra és a mosogató egy egységgé egyesül a főzés technológiai folyamatának elkülönítése érdekében. A konyhából származó ételt reggeli, ebéd, délutáni tea és vacsora előtt osztják ki a csoportoknak. Az étkezde technikai helyiségeinek bejárata, az élelmiszerek és eszközök vendéglátó egységbe történő eljuttatásához szükséges, külön kerül megszervezésre.

Mosodai dolgozók számára - vasalóhelyiség, tiszta ágynemű tároló helyiség, mosókonyha - készítsenek el egy mosodai blokkot, amely külön található a gyermekek helyiségétől.

A biztonsági őr az intézmény bejáratánál (őrszemnél) ül ellenőrzésre, de van pihenőhelyisége is, ami egyben a portás pihenőhelyisége is. A portásnak van egy helyisége a munkaeszközeinek. http://mbu210tolyatti.rosshkola.rf

Kötelező viselet

A 210. számú "Ladushki" MAOU óvoda saját öltözködési kóddal rendelkezik. Ha az óvoda tanári karáról és adminisztrációjáról beszélünk, akkor itt elsősorban az üzleti stílus érvényesül. Ha külön megemlítjük a tanárokat, akkor a gyerekekkel való munka során természetesen a ruha ne csak takaros, hanem kényelmes is legyen. Minden junior alkalmazottat speciális köntösben, egyenruhában és kötelező sálban látnak el. Általánosságban elmondható, hogy a dolgozóknak tiszta és rendezett megjelenésűnek kell lenniük, mert... példaképek a gyerekek számára.

Logo elemzés

A MAOU 210. számú "Ladushki" óvoda logójában a kulcsfigura egy gyermek tenyér - ez a nyitottság szimbóluma, a baráti szándékok szimbóluma, az igazság szimbóluma. A kézfogás ebből a szimbólumból ered: az emberek nyitott tenyerüket nyújtották egymásnak, hogy békés szándékot mutassanak. Egy óvoda számára ez a legalkalmasabb szimbólum az intézmény politikájáról és irányvonaláról beszélni. 3. számú melléklet

Helyszínelemzés

A http://mbu210togliatti.rosshkola.rf MAOU 210. számú "Ladushki" óvoda weboldal gyönyörűen megtervezett és könnyen használható. A honlapon a következő rovatokban kaphat teljes körű tájékoztatást az intézményről: Kezdőlap, Hírek, Napról napra, Rólunk, Felügyelő Bizottság, Jogszabályok végrehajtása, Oktatás, Ellátás, Szövetségi Állami Oktatási Szabványok, Egészséges gyerekek - egészséges családban , Juttatások, kifizetések és kompenzáció, D/s fizetési módok, Fizetős szolgáltatások, Logopoint, GKP, Fotó-videó album, Vendégkönyv, Visszajelzés, Mindig kapcsolatban, Érdeklődni lehet, Szülői vélemények, Vitafelület, Oldaltérkép. Az oldal oldalain az óvoda megosztja felhalmozott tapasztalatait, szakmai tudását. Az oldal kommunikációs eszközein keresztül számos kérdésre kaphatnak választ a látogatók a gyermekek fejlesztésével, nevelésével, az intézmény felépítésével, a pedagógusok és a szakemberek tevékenységével stb. Minden rész funkcionális, részletes és kényelmes hivatkozásokkal rendelkezik.

A szervezetben kialakult hagyományok

A hagyomány az egyik nemzedékről a másikra öröklődő, az előző generációktól örökölt esemény, amely vonzereje miatt évről évre megismétlődik. Vannak családi és vállalati hagyományok, de bármi is legyen a hagyomány, ezek célja az emberek egyesítése, az emberek egyesülési vágya, és valamilyen módon diverzifikálják életüket, érzelmileg díszítik őket, és bemutassanak néhány pozitív szempontot.

Tekintettel arra, hogy a szóban forgó intézmény óvoda, a hagyományok a gyermekekre és nevelésükre irányulnak. A MAOU 210. számú "Ladushki" óvodában hagyományok vannak az ünnepeknek szentelt különféle rendezvények megtartására: a Tudás Napja szeptember 1-jén, karácsonyi találkozók és újév, Maslenitsa, február 23. és március 8. Ezekkel az ünnepekkel együtt olyan rendezvényeket tartanak, amelyek csak az óvodákra jellemzőek: Egészségnap - a fokozott megfázás időszakában, a „Viszlát óvoda!” ünnep, amikor a leendő első osztályosok végeznek az óvodából. Minden ünnepen koncertprogramot tartanak gyerekek és tanárok részvételével, valamint rajz- és kézműves kiállításokat rendeznek. A gyerekektől elkülönítve az óvoda dolgozói is összegyűlnek a pedagógusnap, az újév, a március 8-i és a születésnapok ünneplésére, ahol a dolgozók összegyűlnek.

Jelenleg az óvodai intézmények dolgozóinak egyik fontos célja a gyermek sokoldalú, aktív személyiségének nevelése. Már óvodás korban sokoldalúan tehetséges személyiséget nevelni csak olyan csapatban lehetséges, amelyben olyan szervezeti kultúra alakult ki, amely elősegíti a munkavállalók munkájához való kreatív szemlélet kialakulását.

Letöltés:

Előnézet:

A szervezeti kultúra tanulmányozása, mint egy korszerű óvodai nevelési intézmény tevékenységirányítási eleme

I.V. Batakova, a 172-es számú óvoda vezetője, Orosz Vasutak JSC, Kemerovo régió

Jelenleg az óvodai intézmények dolgozóinak egyik fontos célja a gyermek sokoldalú, aktív személyiségének nevelése. Már óvodás korban sokoldalúan tehetséges személyiséget nevelni csak olyan csapatban lehetséges, amelyben olyan szervezeti kultúra alakult ki, amely elősegíti a munkavállalók munkájához való kreatív szemlélet kialakulását.

Az adott szervezetben elfogadott és internalizált kulturális minták jelentős hatást gyakorolnak a szervezet tagjai tevékenységének különböző aspektusaira, és különösen a hatalmi és ellenőrzési kapcsolatokra; a munkához való hozzáállás; csoporton belüli interperszonális kapcsolatok; csoportközi kapcsolatok; a külső környezettel való kapcsolatok, valamint a technológia, a motiváció stb. Ebből azt feltételezhetjük, hogy amennyiben az óvodai nevelési-oktatási intézmény dolgozói elfogadják és támogatják intézménye szervezeti kultúráját, annál eredményesebben szerveződik a dolgozók pszichológiailag kényelmes interakciója, ami azt jelenti, hogy az óvodai nevelési-oktatási intézmény nevelési folyamata hatékonyabb. szervezett.

A „szervezeti kultúra” fogalma a tanárok körében a közelmúltban használatos kifejezés. A szervezeti kultúra tanulmányozása az utóbbi időben interdiszciplinárissá vált. A menedzsmentben, a szociálpszichológiában, a szociológiában, a közgazdaságtanban, az antropológiában stb. foglalkozik vele. A „szervezeti kultúra” fogalma a pedagógiába egészen a közelmúltban került a vezetési gyakorlatból, és félreérthető értelmezése van.

A menedzsmenttudományban ennek a fogalomnak jó néhány definíciója létezik, amelyek véleményünk szerint kiegészítik egymást:

Kollektív alapötletek rendszere, amelyet egy csoport a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás és a belső integráció problémáinak megoldása során sajátít el, és amelynek eredményessége elegendőnek bizonyul ahhoz, hogy értékesnek tekintsék és a csoport új tagjainak átadják helyesnek. e problémák észlelésének és mérlegelésének rendszere (E. Schein);

Egy adott vállalatban rejlő, egymással kölcsönhatásban álló anyagi és szellemi értékek, megnyilvánulások rendszere, amely tükrözi egyéniségét, önmagáról és másokról alkotott felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, viselkedésben, interakcióban, önmaga és a környezet észlelésében nyilvánul meg ( V. A. Spivak);

Az adott csapatban uralkodó értékek, meggyőződések, attitűdök összessége, valamint az általános erkölcsi légkör, amely segít a dolgozóknak megérteni a szervezet egészének célját (a tevékenység értelmét, annak nevében, amiért dolgoznak), működésének mechanizmusát, és ezáltal tevékenységi és viselkedési normákat, ezek követésének szabályait hozzon létre (L.D. Gitelman).

A legtöbb meghatározás a szervezeti kultúra szociológiai és szociálpszichológiai vonatkozásait tükrözi. A gazdasági oldal gyakorlatilag nem érintett, a menedzseri oldal nagyon kevéssé képviselteti magát.

A szervezeti kultúra meghatározásának modern megközelítései közül három csoportot különböztetünk meg a definíciós jelek gyakorisága szerint:

1. A fogalom leggyakoribb jellemzői a viselkedés, az értékek és a normák. Ezek a tulajdonságok alkotják az első csoportot, amely messze megelőzi a másodikat is. Ez egyrészt a szervezeti kultúra fogalmának összekapcsolását jelenti a kultúra általános fogalmával, amelyet leggyakrabban értéknormatív rendszerként jellemeznek. Másrészt a legmagasabb gyakoriság a kultúra általános definícióiban ritka viselkedésre jellemző. Mivel a szervezeti kultúrának van integritása és autonómiája, a jellemzők eltérő jelentőségűek lehetnek, és az általános kultúradefiníciókhoz képest általában perifériásnak tekintett jellemző lehet itt magva.

2. A második csoportba a jellemzők kerültek: hiedelmek, hagyományok, csoport, szabályok, informális kapcsolatok, rituálék, elvárások, célok, szimbólumok, ötletek, cselekvés és interakció (kapcsolat), eszmék (ideológia), külső környezet. Ezekről a szervezeti kultúra különböző definícióiból vett jellemzőkről kiderült, hogy összefüggenek egymással. Éppen ezért ez a jellemzőcsoport használható a koncepció operacionalizálására empirikus kutatások lefolytatása érdekében.

3. A harmadik csoportba azok a jellemzők tartoznak, amelyek a definíciókban viszonylag ritkán szerepelnek: lelki élet, csapat, mítoszok, nyelv, alkalmazkodás (alkalmazkodás), belső integráció, attitűdök, minták (viselkedések), asszociáció, szokások, hiedelmek, személyiség, döntéshozatal , szokások , együttműködés, erkölcsi klíma, tudás. Úgy tűnik, hogy egyes funkciók vonzódnak az első és a második csoport jellemzőihez. Például a szokások közel állnak a hagyományokhoz, a rituálékhoz, a mítoszokhoz, a nyelvhez - a szimbólumokhoz, az erkölcsi klímához - az informális kapcsolatokhoz stb. De a dolgozat szerzője szerint ennek a harmadik csoportnak mégis sajátos jelentése van, hiszen tükrözi az emberi jogok körét. egyéni orientáció kollektív környezetben működik.

A szervezeti kultúra fontosságát bármely szervezet fejlődése szempontjából számos körülmény határozza meg. Először is, szervezeti identitást ad az alkalmazottaknak, meghatározza a vállalat csoporton belüli megítélését, és fontos forrása a szervezet stabilitásának és folyamatosságának. Ez a munkavállalókban magának a szervezetnek és a benne elfoglalt pozíciónak a megbízhatóságának érzését kelti, és hozzájárul a társadalmi biztonságérzet kialakulásához. Másodszor, a vállalat szervezeti kultúrájának alapjainak ismerete segít az új munkatársaknak helyesen értelmezni a szervezetben zajló eseményeket, azonosítani mindazt, ami bennük a legfontosabb és legjelentősebb. Harmadszor, a szervezeten belüli kultúra mindennél jobban serkenti a rábízott feladatokat ellátó munkavállaló önismeretét és nagy felelősségvállalását.

A modern vezetés a szervezeti kultúrát olyan hatékony stratégiai eszköznek tekinti, amely lehetővé teszi, hogy minden részleg és alkalmazott a közös célok felé orientálódjon. A legtöbb szervezeti kultúra problémájával foglalkozó szerző a következő összetevőket azonosítja:

• a szervezet tagjai által tanult és alkalmazott értékek és normák, amelyek ugyanakkor döntően meghatározzák viselkedésüket;
• világnézet, amely irányítja a szervezeti tagok cselekedeteit más alkalmazottakkal, ügyfelekkel és versenytársakkal kapcsolatban;
• az emberi interakció során tanúsított viselkedés jellemzői, mint például a rituálék és szertartások, valamint a kommunikáció során használt nyelv;
• a szervezet egészében elfogadott normák;
• az a pszichológiai légkör a szervezetben, amellyel az ember találkozik az alkalmazottaival való interakció során.

Ezen összetevők egyike sem képviseli önmagában egy szervezet kultúráját. Összességében azonban betekintést nyújthatnak a szervezeti kultúrába.

A szervezeti kultúra magja kétségtelenül azok az értékek, amelyek alapján a szervezetben kialakulnak a normák és viselkedési formák. A szervezet alapítói és legmeghatározóbb tagjai által közösen megosztott és kinyilvánított értékek azok a kulcsfontosságú láncszemek, amelyeken múlik a munkavállalók kohéziója, a nézetek és cselekvések egysége, és ebből következően a szervezet céljainak elérése. a szervezet céljai biztosítva vannak.

Lehetetlen a szervezeti kultúrát alkotó konkrét értékrendet idézni, mivel a szervezeti kultúra szinte mindig az adott szervezetre jellemző értékek, attitűdök, normák, szokások, hagyományok, magatartások és rituálék eredeti keveréke. A közös értékekre való törekvés csoportokba egyesítheti az embereket, hatalmas erőt teremtve céljaik elérésében. Az értékek ezen aspektusát széles körben alkalmazzák a szervezeti kultúrában, mert lehetővé teszi az emberek számára, hogy tevékenységeiket céljaik elérése felé irányítsák.

A pozitív attitűd abban, ahogyan a munkavállalók megítélik a vállalkozásukat, annak vezetőit és vezetői döntéseiket, közvetlenül összefügg a vállalatnál kialakult szervezeti kultúrával.

A szervezeti kultúráknak többféle típusa létezik, a legismertebb tipológia: organikus, vállalkozói, bürokratikus, részvételi. Az ilyen típusú szervezeti kultúrák sajátosságait az 1. táblázat mutatja be.

Asztal 1.

A kultúra szervezeti típusainak jellemzői

A szervezeti kultúra típusa
Organikus	Vállalkozó	Bürokratikus	Részvételi
A szervezet halad
egyetértés az általános elképzeléssel	ingyenes kezdeményezés	erős vezetés	átfogó megbeszélések
A problémákat az alapján oldják meg
kezdeti beleegyezés gólokkal	egyéni kreativitás	tiszta és koncentrált gondolkodás	nyílt interakció
A vezetés azon alapul
közös nézetek Az általános mozgás irányáról	és elismerést	hatalom és pozíció	kapcsolatok és együttműködés elősegítése
A krónikus problémákat segítséggel kezelik
nem tulajdonítanak nekik jelentőséget, és nem hajlandók megvitatni őket	új kreatív megközelítések keresése	a vezetés erősítése és a szabályok betartása	intenzívebb vita és megoldások kidolgozása
Napi munka
minimális beavatkozással végezzük	mindegyiket a maga módján hajtják végre és módosítják	a menedzsment változatlan lefolyásától és tevékenységétől függ	Folyamatosan újra tesztelték a tökéletesség érdekében
Funkció és felelősség
szinte automatikus sebességgel valósul meg	úgy alakuljanak, ahogy az emberek teszik őket	elő vannak írva és rögzítve	szétválasztjuk és szükség szerint cseréljük
Az egyének vágyai és érdekei
következetességük mértéke szerint értékelik a szervezet céljaival	fontosabbnak tartják, mint a szervezet érdekeit	megfeleljen a szervezet érdekeinek	megállapodásokon keresztül összhangban vannak a szervezet érdekeivel
Menedzsment
beállítja a kontextust és a célt, miközben minimalizálja az egyéb interferenciákat	lehetőséget ad az embereknek, hogy úgy cselekedjenek, ahogy jónak látják	azonosítja a vezetőket és a lehetséges fejlődési irányokat	katalizátorként működik a csoportos interakcióban és együttműködésben
Egyetértések és konfliktusok
tükrözik az általános célokkal és célkitűzésekkel való eltérések tényét	az egyéni jellemzők és különbségek produktív kifejezései	veszélyezteti a szervezet stabilitását és zavarja a munkát	létfontosságúnak tartják a hatékony problémamegoldáshoz
Kommunikáció (kommunikáció)
korlátozott és jelentéktelen	változó intenzitású és kiszámíthatatlanok	formális és szabályhoz kötött	nyitott és gazdag
Információk és adatok (általában)
megosztott tudásnak tekintik, amelyet nem kell kihelyezni	egyéni teljesítményekhez használják fel	ellenőrzött, és a hozzáférés korlátozott	értékelik és nyíltan terjesztik

Végezetül szeretném még egyszer hangsúlyozni, hogy minden szervezetnek megvan a maga szubkultúrája, amely a csapat által deklarált és a szervezet minden tagja által elfogadott érték- és normarendszeren keresztül valósul meg.

A szervezeti kultúra tehát társadalmilag progresszív formális és informális tevékenységi szabályok és normák, szokások és hagyományok, egyéni és csoportérdekek, egy adott szervezeti felépítésű személyzet viselkedési jellemzői, vezetési stílus, a munkavállalók munkakörülményeivel való elégedettségének mutatói, az alkalmazottak kölcsönös együttműködésének és kompatibilitásának szintje Ön és a szervezet között, fejlődési kilátások.

A szervezeti kultúra fogalma magában foglalja a tevékenységi módszerekről, viselkedési normákról, szokások halmazáról, írott és íratlan szabályokról, tilalmakról, értékekről, elvárásokról, jövőről és jelenről stb. szóló elképzelések halmazát, amelyeket tudatosan vagy öntudatlanul osztanak a szervezet tagjainak többsége.

A meglévő értékekről, normákról, személyzeti magatartásról stb. Jelentős hatással van az a tevékenységi terület, amelyben a szervezet létezik. Az oktatási intézmény szervezeti kultúrája nem tükröződik a holisztikus koncepció kialakításában, csak egyéni tanulmányok, az iskolai csapatok szervezeti kultúráját tükröző egyéni kutatómunkák, valamint a szervezeti kultúra, mint az óvodai nevelés problémájának külön eleme. intézményvezetés.

Összegezve a rendelkezésre álló kutatásokat, elmondható, hogy az oktatási intézmény szervezeti kultúrája egy oktatói és tanulói csapat közötti interakció társas tere egy bizonyos típusú oktatási intézményen belül, amelynek egyedi céljai és értékei, viselkedési normái határozzák meg az oktatási intézményt. az intézmény alanyainak életkörülményei személyi és társadalmi szinten.

Az oktatási intézmény szervezeti kultúrájának fő alanyai mind az egyéni emberek - tanárok, gyerekek, szülők, vezetők, mind a csoportos összesített tantárgyak - tanulócsoportok, családok, vezetés. Ezen alanyok interakciójának szabályozásával a szervezeti kultúra hatékonyabbá teszi azt.

Az oktatási intézmény szervezeti kultúrájának megszületésének és fejlődésének vizsgálata során a legtöbb kutató arra a következtetésre jut, hogy harmonikus és produktív fejlődéséhez számos feltétel szükséges: az intézmény küldetésének humanista irányultságúnak kell lennie, ill. értékeit a szervezet minden alanyának ki kell alakítania és el kell fogadnia. Az intézmény fejlesztési stratégiája kapcsolódjon egy olyan szervezeti tér kialakításához, ahol a szervezet egyéni és csoportos alanyai (gyerekek, szülők, tanárok, menedzserek) interakcióba lépnek, akik behozzák szubkultúráikat a szervezetbe, amelynek metszéspontja és optimális. A kombinációt úgy érik el, hogy szervezeti választási lehetőséget és szervezeti önrendelkezési szabadságot biztosítanak számukra.

A szervezeti kultúra fejlesztésének egyik fontos mechanizmusa a vezetés. Az oktatási intézmény vezetőjének a vezetési folyamatot az önismeret, az önvizsgálat és az önszerveződés reflexív mechanizmusai alapján kell végrehajtania, és vezető-kutatóként, vezető-humanistaként, vezető-alkotóként kell fellépnie.

Az oktatási intézmény szervezeti kultúrája meglétének sajátosságait számos külső tényező határozza meg; politikai és jogi, szociokulturális, technológiai, gazdasági, verseny; és belső: személyi összetétel, az alapítók céljai. Harmonikus fejlődése ezen tényezők egyensúlyán keresztül valósul meg.

A fejlesztő, szubjektív típusú szervezeti kultúra minden gyermeket elfogad, egyéni programot épít neki.

Egy ilyen gyermek fejlesztésével a tanárok biztosítják a szakmai és személyes fejlődés, valamint az önfejlesztés szükségleteinek kielégítését.

A szervezeti kultúra fejlesztésének modellje rendszerszintű, antropológiai, axiológiai, szinergetikus, tevékenységalapú és kulturális megközelítéseken alapul.

A pedagógiai interakció valamennyi résztvevőjének szubjektív helyzete lehetővé teszi a közösség életének szervezeti terének átalakítását, kényelmesebbé, a gyermekszubkultúra elemeivel telivé tételét.

Az intézmény valamennyi vezetőjének fel kell készülnie a korlátozott ellenőrzésre, pozitív elbírálásra, ösztönző intézkedések alkalmazására a jogok mennyiségének növelését célzó irányítási rendszer megvalósításában, ill.

az egyéni és kollektív alanyokra átruházott felelősség egy adaptív szervezeti irányítási struktúra kialakítása érdekében.

A szervezeti kultúrának széles információs mezővel, magas színvonalú emberi erőforrással és anyagi megnyilvánulással kell rendelkeznie, és a szervezet alapgondolatainak csapatos (közös) megvalósításán kell alapulnia.

Az oktatási intézmény szervezeti kultúráját nagymértékben meghatározzák azok a szocio-oktatási feladatok, amelyeket a csapat az oktatási tevékenység során megold.

Az óvodai nevelési intézmény csapatának szervezeti kultúrája átfogó fejlesztést igénylő probléma. A mai napig nincs egyértelműen meghatározva az óvodai nevelési-oktatási intézmények szervezeti kultúrájának azon összetevői, amelyek alapján lehetséges lenne annak átfogó elemzése. Ezért önállóan megpróbálom azonosítani az óvodai nevelési-oktatási intézmény szervezeti kultúrájának összetevőit az óvodai nevelési-oktatási intézmények fejlődésének főbb irányzatainak elemzése, valamint a szervezeti kultúra meghatározásának és tartalmának fentebb tárgyalt megközelítései alapján.

Oroszországban az elmúlt éveket új típusú oktatási intézmények megjelenése jellemezte a gyermekek számára, sokféle pedagógiai szolgáltatás, amelyet a gyermekek és szüleik számára kínálnak. Az államiak mellett vannak nem állami óvodák is. A legtöbb gyermekintézmény megoldja a gyermekek általános fejlődésének problémáit, de vannak már olyan intézmények is, amelyek az óvodások speciális képességeinek korai fejlesztését célozzák (esztétikai központok, óvodai csoportok és óvodák a líceumoknál, tornatermeknél stb.); egészséges és bizonyos testi fejlődési problémákkal küzdő gyermekek nevelésének integrációja; kétnyelvű körülmények között működő óvodai csoportok létrehozása és mások. Ez az óvodai nevelés állapota közvetlenül összefügg mind a szülők növekvő igényeivel, akik szeretnék emelni a gyermekek általános fejlettségi szintjét, feltárni bennük bizonyos képességeiket, felkészíteni őket az adott iskolában való tanulásra, mind pedig a gyermekek általános fejlődési szintjének változásaihoz. maga az iskolai oktatás. Minden okkal feltételezhető, hogy a jövőben az óvodai és iskolai intézményekben a sokszínűség irányába mutató tendencia erősödni fog.

Az Orosz Föderáció oktatási törvénye biztosította az óvodai intézmények jogát, hogy különféle programok szerint dolgozzanak. A személyiségközpontú pedagógia felé fordulás és a szigorúan szabályozott gyermeknevelési és tanítási formáktól való eltérés jellemzi az óvodai nevelés átalakításának általános irányzatait. A modern nevelés humanizálása elsősorban a neveléshez való viszonyulás megváltozásával függ össze, amelynek középpontjában a gyermek áll, szubjektivitásának kialakulása. Az óvodai intézménytípusok egységességéről a rugalmas, többfunkciós rendszer kialakítására való átmenet, beleértve az új típusú állami és nem állami intézményeket is, lehetővé teszi a lakosság sokrétű oktatási igényeinek kielégítését, széles körű oktatási szolgáltatásokat nyújtva. .

Ebben a tekintetben az óvodai nevelési-oktatási intézmény szervezeti kultúrájának központi eleme a pedagógusok közös nézetének kialakítása az óvodai nevelési-oktatási intézmény küldetéséről, amely meghatározza a csapat értékorientációit,valamint a gyermekek és felnőttek közötti interakció kialakítása.

A pedagógusok tudatossága az óvodai nevelés megújításában zajló folyamatok jelentéséről nagymértékben összefügg az oktatás változatosságának elfogadásával, tartalmi és technológiai korszerűsítési szándékával, valamint a jelentős reformot hátráltató álláspontok megértésével. a rendszerről. A fejlesztési és nevelési program szükséges mag az óvodai intézmény munkájában. A nevelés fő prioritásai: az egészség megőrzése, erősítése, minden gyermek fejlődésének kedvező feltételeinek biztosítása, a gyermek egyéniségének megőrzéséhez való jogának tiszteletben tartása az oktatás és nevelés alapvető tartalmának megvalósítása során. Bármely program és az azzal összhangban lévő pedagógiai folyamat fontos elemei az óvodai rendszer és játékhely kialakítása, az élet-, foglalkozás- és minden gyermeki tevékenység megszervezésének higiénés feltételei, valamint a betegségmegelőzés.

Napjainkban az óvodai intézmények különböző programok szerint működnek, egyesek a meglévő saját programok alapján saját eredeti programokat dolgoznak ki. Az óvodai nevelési intézmény egységes küldetésének kialakítása biztosítja az innovatív programokkal kapcsolatos alapvető követelmények betartását:

• a komplexitás elvének betartása - a pedagógiai folyamat lefedi a gyermek fejlődésének minden fő területét (fizikai, külvilág megismertetése, beszédfejlődés, művészi és esztétikai stb.), az egészség védelmét és erősítését szolgáló intézkedési rendszer biztosított gyerekekből;
• egyes részprogramok használatát a pedagógiai folyamat más területein végzett munkával kombinálják;
• az óvodai nevelési-oktatási intézmény munkájához új, nem hagyományos tartalmi területek fejlesztése folyik, mint például koreográfia és ritmus tanítása, idegen nyelv, új, változatos képzőművészeti technikák, számítógépes képzés, nemzeti kultúra megismertetése;
• nagyobb hangsúlyt fektetnek arra, hogy megteremtsék a feltételeket a gyermekek önálló kísérletezéséhez és keresési tevékenységéhez, ösztönözve őket az elvégzett tevékenységhez való kreatív hozzáállásra, az önkifejezésre és az improvizációra annak végrehajtása során;
• a különböző típusú tevékenységek integrációja, a tartalom összetettsége hozzájárul az óvodai nevelési folyamat emancipációjához;
• kísérleteket tesznek a tanulási folyamat légkörének érzelmi telítésére, amely lehetővé teszi az oktatási és fegyelmező technikák és módszerek sikeres leküzdését a tanári munkában;
• megtörténik az új pedagógiai technológiák elsajátítása, figyelembe véve a személyiség-orientált interakciót - átmenetet egy új kommunikációs és játékstílusra a gyermekkel;
• új formái és tartalmai jelennek meg a pedagógusok és a szülők közötti együttműködésnek, amely segít a formalizmus leküzdésében a folyamatosságban az óvodai és a gyermeknevelésben, nevelésben;
• a szobatervezés új modelljeinek és felszereléseinek alkalmazása biztosítja a gyermeknek a társaikkal való közös tevékenységek iránti igényét, ugyanakkor megteremtik az egyéni órák feltételeit, ami fontos a gyermekek valódi hatékony egyéni megközelítésének megvalósításához.

A modern óvodai nevelési-oktatási intézmény fő küldetése a modern társadalom követelményeinek megfelelő egységes oktatási környezet kialakítása. Az óvodai nevelési-oktatási intézmények oktatási környezete jelenleg intenzív fejlődésre, átalakulásra irányul. Ennek a folyamatnak az alapja az aktivitás. Az óvodapedagógusok a nevelési környezet kialakítását megalapozó tevékenységek szervezésével törekednek a szülők igényeinek minél teljesebb kielégítésére, a gyermekek nevelését, fejlesztését szolgáló korszerű technológiák minél intenzívebb megvalósítására.

Az óvodai nevelési-oktatási intézmény modern oktatási környezetének fejlődési tendenciáinak tanulmányozása azért fontos, mert az óvodai nevelési intézmény oktatási környezete olyan jelenség, amely biztosítja:

• a gyermek produktív személyes fejlődése és a pedagógusok szakmai és személyes fejlődése;
• a gyermekek és a tanárok közötti intenzív interakció kölcsönös fejlődésük feltétele;
• a kényelmes és ígéretes szociális partnerség terének megteremtése egy óvodai nevelési intézményben.

A modern óvodai nevelési-oktatási intézmények oktatási környezetének fejlesztésében különösen jelentős tendencia a pedagógusok, mint a gyermeki tevékenységek szervezőinek szakmai kompetenciájának fejlesztése. Az óvodapedagógusok szakmai kompetenciája az óvodáskorú gyermekek integrált fejlődési modelljének létrehozásának, tesztelésének és tevékenységük során történő megvalósításának képessége. A tanárok ezen képessége sok szempontból megnyilvánul, különösen:

• mint attitűd a modell kidolgozásához és gyakorlati tevékenységei során történő megvalósításához;
• hogyan alakítsunk ki technológiai rendszert a modell megvalósításához;
• mint a tapasztalatok integrálása az eredmények diagnosztizálásában az óvodáskorú gyermekek integrált fejlesztési modelljének megvalósításában.

Az óvodai nevelési intézmény csapatának fő célja az óvodáskorú gyermek átfogó fejlesztése, felkészítése a társadalomban való önálló életre. Az óvodai nevelési-oktatási intézmény szervezeti kultúrájának tehát elengedhetetlen eleme az óvodás kor önértékének a csapat tudatosítása. Mi határozza meg:

• a gyermek fejlődésének ismerete és megértése, ezen ismeretek gyakorlati alkalmazásának képessége;
• a gyermekek viselkedésének megfigyelése és értékelése az órák tervezése és a gyermekek egyéni nevelési terveinek összeállítása során;
• biztonságos és egészséges környezet kialakítása és fenntartása;
• megfelelő program tervezése és végrehajtása, amely a tanulás és fejlődés minden területén (szociális, érzelmi, intellektuális, fizikai) elősegíti az előrelépést;
• a gyermekekkel támogató kapcsolatok kialakítása és a fejlődésnek megfelelő egyéni és csoportos irányítási technikák alkalmazása;
• pozitív és produktív kapcsolatok kialakítása és fenntartása a családokkal.

A gyermek fejlődéséhez, kényelmes óvodai tartózkodásához szükséges feltételek megteremtése nem lehetséges egységes tantárgyi fejlesztési környezet kialakítása nélkül.

Az óvodai intézményekben a fejlesztő környezet kialakításának problémájának megoldását segítik elő kreatív megközelítések az épület szerkezetének kialakítására, szabad elrendezésére, a belső és külső környezet kapcsolatára, az átalakítható berendezés- és bútorrendszerre, a tervezésre és elhelyezésre. a funkcionális premisszák mint a fejlesztő tantárgyi környezet alapvető összetevői.

A tantárgyi környezet kialakításánál az élettevékenység ergonómiai követelményeiből kell kiindulni: e környezet lakójának antropometriai, fiziológiai és pszichológiai jellemzőiből. Ezek a következők:

• a tantárgyi környezet fejlesztő jellege;
• tevékenység-kor megközelítés;
• információtartalom (változatos témák, összetettség, sokféle anyag és játék);
• gazdagodás, tudományintenzitás, a természeti és szociokulturális erőforrások jelenléte, amelyek biztosítják a gyermeki tevékenységek és kreativitás változatosságát;
• változékonyság;
• hagyományos és új komponensek kombinációja;
• a környezet alkotóelemeinek biztosítása, összefüggés a gyermeki tevékenységek makro- és mikroterével;
• kényelem, funkcionális megbízhatóság és biztonság biztosítása;
• esztétikai és higiéniai mutatók biztosítása.

Az óvodai nevelési-oktatási intézmény szervezeti kultúrájának másik aspektusa a „tanár-pedagógus”, „tanár-gyerek”, „tanár-szülő” kommunikációs csatornák.

A kölcsönhatásban lévő felek közötti kapcsolat létrejöttének belső feltétele az őszinte, őszinte egymás iránti tisztelet, az empátia és a tolerancia megnyilvánulása. A kontaktus külső megnyilvánulása a kölcsönható alanyok magatartása, amely megfelel a szervezeti kultúra keretein belül elfogadott magatartási hagyományoknak, az óvodai nevelési intézmény küldetésének teljesítésére irányul.

A tanári kar és az óvodai nevelési intézmények gyermekcsapata közötti interakció fő összetevői.

• a pedagógiai interakció párbeszéde. A felnőtt és a gyermek pozícióinak személyesen egyenrangúvá, tanulótárs, társnevelő, együttműködő pozícióvá alakításával jár.
• a pedagógiai interakció problematizálása, amely a felnőtt és a gyermek, a tanár és a tanuló szerepének és funkcióinak megváltoztatásában fejeződik ki a nevelés-oktatás folyamatában. A felnőtt nem nevel, nem tanít, hanem aktualizálja a gyermek saját kutatói tevékenységét, serkenti személyiségfejlődési hajlamát, feltételeket teremt a gyermek számára az erkölcsi cselekvéshez, a kognitív problémák és feladatok önálló felfedezéséhez és felállításához.
• Az interakció megszemélyesítése mindenekelőtt a szerepmaszkok elutasítását feltételezi, a személyes tapasztalat azon elemeinek (érzések, élmények, érzelmek és ezeknek megfelelő cselekvések és tettek) megfelelő bevonását ebbe az interakcióba, amelyek nem felelnek meg a szerepelvárásoknak és -standardoknak.
• a pedagógiai interakció individualizálása azt jelenti, hogy azonosítjuk és műveljük, mi az, ami minden gyermekben egyedi és különleges. Ennek a komponensnek a megvalósítása olyan kommunikáció felépítését jelenti, amely megfelel minden gyermek életkori (fejlettségi) és egyéni (személyes) jellemzőinek és képességeinek, képességeinek és hajlamainak.

Az óvodai oktatási intézmény szervezeti kultúrájának sajátos mutatója a pedagógiai folyamat résztvevői közötti interakció fő jellemzőinek kialakulása:

Kölcsönös ismerete révén - a személyes jellemzők, egymás legjobb oldalai, érdeklődési körök, hobbik ismeretének objektivitása; a vágy, hogy jobban megismerjék egymást, kölcsönös érdeklődés egymás iránt;

Kölcsönös megértéssel - a tanárok előtt álló interakció, közösség és feladategység közös céljának megértése; egymás nehézségeinek és aggodalmainak elfogadása; a viselkedés motívumainak megértése különböző helyzetekben; az értékelések és önértékelések megfelelősége; a közös tevékenységekkel kapcsolatos attitűdök egybeesése;

Kapcsolatok tekintetében – tapintat, egymás véleményének, javaslatainak odafigyelése; érzelmi készenlét a közös tevékenységekre, elégedettség annak eredményeivel; egymás álláspontjának tisztelete, empátia, szimpátia; vágy a formális és informális kommunikációra; a kapcsolatok kreatív jellege, serkenti a gyermekek kezdeményezését és függetlenségét;

Kölcsönös cselekvések tekintetében - állandó kapcsolatok megvalósítása, aktív részvétel a közös tevékenységekben; kezdeményezés a két oldalról érkező különféle kapcsolatok kialakításában; csapatmunka (az elvégzett munka mennyisége, minősége, gyorsasága), a cselekvések kölcsönös segítségnyújtáson alapuló összehangolása, következetessége; védőháló, segítik, támogatják egymást;

Kölcsönös befolyásolással – a vitás kérdésekben való megegyezésre való képesség; egymás véleményének figyelembe vétele a munkaszervezés során; az indokolt és formailag helyes kölcsönös észrevételek hatékonysága, az egymásnak címzett ajánlások utáni magatartás- és cselekvésmódosítások; mást példaképnek tekinteni.

Általánosságban elmondható, hogy az oktatási folyamat résztvevői közötti interakció fejlődését közös tevékenységeik és kommunikációjuk tartalmi gazdagodása, az interakció módszerei és formái, a külső és belső kapcsolatok bővülése, valamint a folytonosság megvalósítása alapján lehet megítélni.

Így az oktatási intézmény dolgozóinak szervezeti kultúráját a következő tényezők határozzák meg: az oktatási intézmény küldetése a társadalomban; az oktatói kar vezetésének sajátosságai, a szervezeti folyamatok elősegítése; a kapcsolatok és interakciók jellemzői a csapatokban: pedagógiai, gyermeki, szülői, valamint a csapatok közötti interakciók.

Általánosságban elmondható, hogy az oktatási intézmény szervezeti kultúrájának fejlődését a pedagógusok közös tevékenységének és a kommunikációnak a tartalmi gazdagodása, az interakció módszerei és formái, a külső és belső kapcsolatok bővítése, a generációs kontinuitás, stílus megvalósítása alapján lehet megítélni. a viselkedésről, a vezetési jellemzőkről és a vezetési rendszerről.

Az óvodai nevelési intézmény csapatának szervezeti kultúrájának tanulmányozása során négy fő alrendszert különböztetnek meg:

Információs-kognitív (az oktatási intézmény filozófiája, az általa betöltött küldetés; az intézmény kommunikációs kultúrája - verbális és non-verbális; a szervezeti kultúra fő alanyai - gyerekek, tanárok, szülők, vezetők - társadalmi tükröződésének jellemzői) ;

Társadalmi-szabályozási (értékek, jelentések, az oktatói munka motivációs és szervezési rendszere, a szervezet életét érintő legfontosabb döntések meghozatala (egyénileg vagy demokratikusan), szankciórendszer, jutalmazási és büntetési módszerek, teljesítményértékelési módszerek tevékenységekben, ellenőrzési módszerekben);

Pszichológiai és pedagógiai (a vezetés jelenléte és jellege, az oktató- és gyermekszemélyzet szociálpszichológiai fejlettségi szintje, a kölcsönös segítségnyújtás jelenléte, a „mi” érzés elsajátítása a tanulócsoportok tagjainál, az elégedettség mértéke tanulók intézményben való tartózkodásával);

Szervezeti és technológiai alrendszer (a csapat pszichológiai légköre, a szervezés hagyományai, a helyiségek kialakítása, tisztasága és kényelme, a személyzet és a gyermekek megjelenése).

Az óvodai nevelési intézmény csapatának szervezeti kultúrájának tanulmányozása során ötleteket kell kialakítani a szervezet életének olyan fontos vonatkozásairól, mint:

• a tanár professzionalizmusa,
• a vezetői professzionalizmus támogatásának módjai,
• szakmai bizalom szintje,
• függőleges és vízszintes vezérlőrendszer,
• kezdeményezések bemutatásának módjai
• problémák megoldásának módjai,
• szakmai információforrások,
• viselkedés innovációs tevékenység körülményei között stb.

A csapat szervezeti kultúrájának tanulmányozása lehetővé teszi annak megértését, hogy az egyik oktatási intézmény valójában miben különbözik a másiktól, és miben is alapul a szervezet egyedisége.

A számos elvégzett vizsgálat alapján a szervezeti kultúra azon gyakorlati vonatkozásai közül legalább 9 azonosítható, amelyre a kutató tekintete hagyományosan fókuszál. Természetesen egyáltalán nem szükséges, hogy mind a kilenc változó jelen legyen egy-egy óvodai nevelési-oktatási intézményi csapat szervezeti kultúrájának tanulmányozása során, de ezek közül legalább egy rész felhasználása lehetővé teszi egy bizonyos szociológiai vizsgálatot. egy adott óvodai nevelési intézmény szervezeti kultúrájának profilja. A szervezeti kultúra gyakorlati vonatkozásai a következők:

A munkavállaló függetlenségének mértéke.

A szervezetnek ez a jellemzője nemcsak a szervezeti kultúra jellemzőinek meghatározásához fontos, hanem a létezésének lehetőségének azonosításához is.

A kommunikáció elvei és módszerei.

A szervezeti kultúra mindig szorosan kapcsolódik az informális kapcsolatrendszerhez. Az informális kapcsolatok az alkalmazottak közötti gyakori kommunikációra és folyamatos kommunikációra épülnek. Ezért olyan fontos az emberek kommunikációja.

Az alkalmazott megjelenése.

Az öltözködés, amint az fentebb látható, a szervezeti kultúra jelentős és nagyon is érthető eleme.

Vendéglátás.

Az informális kommunikáció értéke a szervezet alkalmazottai közötti közös kulturális értékek megteremtésében is meghatározza a kommunikációra fordított idő értékét. Ezúttal hagyományosan az ebédszünet.

A személyzet pontosságának és udvariasságának mértéke.

Ez a szempont szorosan kapcsolódik mind a nemzeti, mind pedig közvetlenül a szervezeti kultúra menedzsment összetevőihez. A pontosságot gyakran egy általánosabb kategória – az udvariasság – részeként érzékelik. A személyzeti udvariasságnak azonban megvannak a maga sajátosságai, a szervezeti kultúra egyik központi eleme.

Kapcsolatok a csapatban.

Ez a jellemző elsősorban az alkalmazottak közötti kapcsolatok hagyományos mértékű konfliktusához köthető. A szervezetek eltérőek a konfliktusok romboló hatásának mértékében, a konfliktushelyzetek tolerálásának képességében, valamint abban, hogy a konfliktushelyzetek milyen mértékben befolyásolják a termelékenység általános szintjét.

Munkavállalói fejlesztési folyamat.

A személyi munka a szervezet egyik tevékenységi területe, amely a szervezeti kultúra kialakításához a legszorosabban kapcsolódik. A szervezeti kultúra kialakítása szempontjából a legfontosabb szerepet a munkavállalók fejlődésének folyamata - a további oktatás megszerzése és a szervezeten belüli mozgás - játssza. Az elmúlt évtizedekben a személyzetirányítás ezen funkcióinak megvalósítása ment át a legjelentősebb átalakuláson. Felismerték, hogy a gyorsan változó technológia mellett folyamatos oktatásra van szükség. Egyre elterjedtebbé vált a szervezeti tevékenység legkülönbözőbb területein dolgozni képes univerzális alkalmazottak létrehozása. A karriertervezést olyan folyamatnak tekintik, amely egyszerre veszi figyelembe az óvodai nevelési-oktatási intézmények igényeit és a munkavállaló személyes kívánságait a karrier növekedésével kapcsolatban.

Pletykák és történetek egy óvodai nevelési intézmény életéből.

Történelem, tanárok és tanulók legkiemelkedőbb eredményei.

Munkavállalói motiváció.

Maga a motiváció fogalmának különböző kulturális értelmezései vannak. Ez egyrészt anyagi ösztönzés a munkához, másrészt érdeklődés és munkaszenvedély.

A gyakorlatból jól ismert, hogy annak ellenére, hogy a szervezet formális felépítése, például két szomszédos óvodai nevelési-oktatási intézmény tevékenységének jogi alapja azonos vagy nagyon hasonló lehet, mégis nagyon különbözik egymástól. egyéb (nem feltétlenül a rossz vagy a jobb félre, csak mások).

Megjósolni a tanárok reakcióját az újításokra, ellenállásuk mértékét, számos konfliktushelyzet valódi okának feltárását.

Ha egy menedzser cselekedetei ellentmondanak a szervezeti kultúrának, akkor tudatos vagy tudattalan ellenállásba ütközik, mert a szervezeti kultúrának kevés a dinamikája, pl. nem lehet gyorsan megváltoztatni.

Az óvodai nevelési-oktatási intézmény csapatának szervezeti kultúrájának tanulmányozása elősegíti a mások tapasztalatainak (beleértve a vezetői tapasztalatok) alkalmazhatóságának kritériumát is. A vezetési (vagy egyéb) innovációk könnyű megvalósítására akkor számíthat, ha az a szervezet, amelynek tapasztalatait lemásolják, hasonló szervezeti kultúrával rendelkezik.

Nagyon fontos, hogy egy menedzser megértse, hogy egy szervezet kultúrája kevéssé dinamikus, azaz lassan változik. Ezen nem lehet változtatni egyetlen, még fényes és meggyőző beszéddel sem.

A vezetői tevékenység szempontjából alapvető tény, hogy a vezető (alkalmazottai szempontjából) a legnagyobb hatalommal és szabadsággal rendelkezik, és maximálisan képes befolyásolni az általa vezetett szervezet kultúráját. Ugyanakkor maximálisan ki van téve a szakmai aberrációknak is, pl. A szervezeti állapot elemzésekor gyakran inkább a kívánt, mint a tényleges állapotot elemzi.

A kultúra stabilitása (alacsony dinamizmusa) számos problémát vethet fel egy menedzser számára, különösen akkor, ha éppen most kezdi meg a munkát ebben a szervezetben. Az ilyen esetekben előforduló problémákat, konfliktusokat a vezető nagyon gyakran személyiségproblémákként, konfliktusként diagnosztizálja olyan egyénekkel, akiknek viselkedése és reakciói nem felelnek meg elvárásainak.

Valójában azonban ebben az esetben nem a szervezet egyes tagjai személyes viselkedésének sajátosságaival, hanem a csoportviselkedés jelenségével, a szervezet kultúrájával szembesül. Például, amikor új igazgatóként érkezik egy iskolába, a vezető elvárja az emberek magas szintű függetlenségét, azt, hogy képesek legyenek átlátni a problémákat, megoldani a problémákat és felelősséget vállalni az eredményekért. A rendező nem ad pontos receptet a cselekvésre, általánosságban meghatározza a feladatot, de eredményt nem ér el. Akkor próbálkozhat radikális intézkedésekkel (ha van személyi tartalék), például helyettes cserével, akár a leghanyagabbak és legképtelenebbek elbocsátásával is. Ez a fajta cselekvés azonban ritkán vezet sikerre.
Sokkal eredményesebb lehet a vezető személyes vizsgálata arról, hogy az alkalmazottak viselkedése egy olyan szerepkultúra megnyilvánulása-e, amelynek keretein belül az emberek hozzá vannak szokva a világos és precíz utasítások pontos és szakszerű követéséhez, lépésről-lépésre vonatkoznak rájuk. lépésvezérlés, és meglátni a hatalom forrását (a döntési jog és a felelősség értelmében) bizonyos személyekben, akik az iskolai hierarchia egyik vagy másik szintjéhez tartoznak stb. Ha ez így van, akkor a gyakorlat azt sugallja, hogy a vezetőnek kell legyen rendkívül óvatos. A szervezeti kultúra drámai megváltoztatására tett kísérlet a szervezet tagjai közötti strukturális érzés elvesztéséhez és a hagyományos hatalmi központok eltűnéséhez vezet. Az alkalmazottakban az a benyomás alakulhat ki, hogy a menedzser tönkreteszi a szervezetet, amely korábban az ő szempontjukból nagyon sikeresen működött.

• interjúk és kérdőívek;
• közvetett módszerek;
• szóbeli folklór tanulmányozása;
• dokumentumok tanulmányozása;

Interjú és kérdőív

Kulcsfontosságú stratégiai értékek: Milyen elképzelések állnak a szervezet jelenlegi vezetési gyakorlatának hátterében? Mi a legfontosabb ebben a kérdésben? Hogyan nyilvánul meg ez a cég munkájában?

Szervezeti szimbólumok: Vannak olyan speciális fogalmak, kifejezések, szavak, amelyek csak az Ön szervezetének tagjai számára érthetők?
Szervezeti „hősök”: Milyen típusú emberek a legvalószínűbb, hogy gyors karriert futnak be az Ön szervezetében? Mi különbözteti meg azokat az embereket, akik a legsikeresebbek az Ön szervezetében?

Szabályok és hagyományok: Milyen szabályokhoz, hagyományokhoz ragaszkodnak a szervezet tagjai munka- és szabadidős tevékenységeik során? Milyen eseményeket ünnepelnek az Ön szervezetében?

Szervezeti értékek: Mit értékelnek az emberek? Mi okozza az általános elítélést vagy rosszallást? Milyen munkaszervezési és attitűdbeli változásokat látnának szívesen a dolgozók?

Közvetett módszerek

Nagyon gazdag információhoz juthatunk, ha megkérjük egy szervezet alkalmazottait, hogy ne közvetlenül, hanem közvetve jellemezzék a meglévő szervezeti kultúra jellemzőit, és megkérjük őket, hogy válasszanak ki több olyan közmondást vagy mondást, amely a legjobban jellemzi a kapcsolatok legfontosabb vektorait, amelyekben az uralkodó értékek, attitűdök. és a prioritások megnyilvánulnak. Az indirekt módszerek alkalmazása lehetővé teszi
a szervezet alkalmazottai jobban megértik a meglévő szervezeti kultúrát és azt, hogy az hogyan hat a személyzet munkájára és teljesítményére.

A szóbeli folklór tanulmányozása

Minden szervezetnek megvan a maga folklórja, amelyet nem írnak le sehova, és szájról szájra adják tovább. Ebben tükröződnek a meglévő szervezeti kultúra főbb jellemzői. Azok az értékek és attitűdök, amelyek döntően befolyásolják a szervezet alkalmazottainak viselkedését, nem kerülnek átadásra írásos utasítások, utasítások vagy utasítások útján. Főleg informális kommunikációban közvetítik és nyilvánulnak meg.

A történetek hősei a szervezet azon (jelenleg dolgozó vagy korábban dolgozó) tagjai, akiknek viselkedési mintái a legjobban hirdetik a meglévő szervezeti kultúra értékeit és prioritásait.
A szervezet „hőseiről” szóló történetek számos, a kívánatos értékek népszerűsítésével kapcsolatos funkciót töltenek be: bemutatják a siker elérhetőségét (lehetőségét), példaképeket adnak, munkastandardokat állítanak fel, motiválják a teljesítőket.

Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy egy szervezet folklórjában nemcsak a kiemelkedő sikereket elért „hősökről” lehet történeteket tárolni és továbbadni, hanem az „antihősökről” is – olyan emberekről, akik különösen ügyesek. a vezetés megtévesztése, a szervezet tagjaira megállapított szabályok és viselkedési normák megkerülése.

A szervezetben kialakult szervezeti kultúrát gyakran a szakmai szleng, a csapat nagy része által használt szavak és kifejezések használata jellemzi. Például egy nem szakember számára, aki egy szoftvertermékeket fejlesztő céghez érkezett, az egymás közötti nyelvet
a programozók homályosnak, szinte idegennek tűnhetnek.

Az informális (és esetenként formális!) kommunikációban a trágárság használatának elfogadhatósága vagy megengedhetetlensége is az adott szervezeti kultúra egyik jellemzője.

Dokumentumelemzés

A szervezet kultúrája dokumentumokban (tervek, programok, utasítások, utasítások, szabályzatok) tükröződik. Bár a megélt kultúra jobban tükröződik az alkalmazottak és a vezetők hitében és értékeiben, mint dokumentumokban, ezt az információforrást nem szabad figyelmen kívül hagyni. A dokumentációban található információk elemzése segíthet azonosítani a vezetés főbb – valós, nem deklarált – elképzeléseit az irányítási folyamattal kapcsolatban. Mennyire bürokratikus a szervezet? Van-e ellentmondás a szó és a tett között – az üzletelés kimondott alapelvei között?
és valódi vezetési gyakorlat? Milyen értékek jelennek meg a dokumentumokban?
Hozzáállás az emberekhez? Mennyire tudatos és céltudatos a szervezeti kultúra kialakítására vagy fenntartására irányuló munka? Ezen és más kérdések megválaszolása segít megtenni az első lépést egy olyan szervezeti kultúra kialakítása felé, amely hozzájárul a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.

A szervezetben kialakult szabályok, hagyományok tanulmányozása.

Minden szervezet élete egy bizonyos formális és informális szabályrendszernek van alávetve. A kialakult formális szabályokra példa a belső munkaügyi szabályzat. Az informális szabályok a kollégákkal való kommunikációra, a beosztott-vezető kapcsolatokra, a ruházatra, a szakmai zsargonra stb.

A meglévő vezetési gyakorlatok tanulmányozása

A szervezet vezetési gyakorlata is fontos információforrás az uralkodó szervezeti kultúráról. Mennyire van túlsúlyban a tekintélyelvű vezetés a cégben, hogyan születnek a döntések (szűk körben, vagy a munkavállalók szélesebb körű részvétele megengedett a legfontosabb döntések előkészítésében), az uralkodó kontrollrendszerek, a munkavállalók tudatosságának mértéke a szervezet állapotáról - mindezek a vezetői gyakorlat legfontosabb jellemzői,
a szervezeti kultúra fő összetevőinek befolyásolása.

A második feladat annak tisztázása, hogy mely kulturális értékek segítik (vagy hátráltatják) a szervezet stratégiai céljainak megvalósítását.

A harmadik feladat a meglévő hiányosság, vagyis a megfelelés mértékének felmérése
a vezetés által kidolgozott szervezeti (üzleti) fejlesztési stratégia kialakult szervezeti kultúrája.

Az óvodai nevelési-oktatási intézmények problémakörének hagyományosan pedagógia és neveléslélektani keretein belül végzett kutatásába a szociálpszichológia egyre inkább benyomul. Ennek a diszciplínának a problémáinak teljes skálája az oktatás területén kerül bemutatásra: kommunikáció, csapatműködés, csoportközi kapcsolatok, szocializációs kérdések.

Az óvodai nevelési-oktatási intézmények pszichológusi munkájának külföldi és hazai gyakorlatában a szociálpszichológia szinte minden módszere megtalálható, de a vezető helyet általában a felmérési módszerek (kérdezés és interjú), a speciális szociálpszichológiai módszerek (szociometria, minősítés) foglalják el. , stb.), néhány személyiségteszt (G. Eysenck kérdőív, R. Cattell teszt stb.), valamint úgynevezett aktív módszerek - szituációs szerepjátékok, szociálpszichológiai tréning stb.

Például a csapatkohézió, a szervezeti kultúra egyik mutatójának tanulmányozásához alkalmazhatja R. O. Nemov „Az értékorientált egység mutatói” módszerét.

A szervezeti kultúrával kapcsolatos társadalmi elképzelések tanulmányozására a következő módszereket alkalmazzuk: 1) Charles Osgood „szemantikus differenciál” módszerének módosított változata; 2) hiányos mondattechnikák; 3) módszerek az A.F. pszichológiai légkörének tanulmányozására. Fiedler.

A szervezetben kialakult kultúra többféleképpen tanulmányozható, többek között a következők:

• interjúk és kérdőívek;
• közvetett módszerek;
• szóbeli folklór tanulmányozása;
• dokumentumok tanulmányozása;
• a szervezetben kialakított szabályok, hagyományok, szertartások és rituálék tanulmányozása;
• meglévő vezetési gyakorlatok tanulmányozása.

A kultúra tanulmányozásának egyik módja a szervezetben lévő emberek felmérése. Kezdheti azzal a kérdéssel: „Le tudná írni a szervezetében létező kultúrát?” A szervezeti kultúra részletesebb megértéséhez fontos, hogy a következő kérdésekre is választ kapjunk:

1. Kulcsfontosságú stratégiai értékek: Milyen elképzelések állnak a szervezet jelenlegi vezetési gyakorlatának hátterében?
2. Mi a legfontosabb ebben a kérdésben?
3. Hogyan nyilvánul meg ez a cég munkájában?

Szervezeti szimbólumok:

1. Vannak-e speciális fogalmak, kifejezések,
   szavakat, amelyeket csak a szervezetének tagjai értenek?

A szervezet "hősei":

1. Milyen típusú emberek szoktak gyorsan csinálni
   karrier a szervezetében?
2. Mi különbözteti meg azokat az embereket, akik a legsikeresebbek az Ön szervezetében?
   Szabályok és hagyományok:

1. Milyen szabályokhoz, hagyományokhoz ragaszkodnak a szervezet tagjai?
   munkahelyen és szabadidőben?
2. Milyen eseményeket ünnepelnek az Ön szervezetében?

Szervezeti értékek:

1. Mit köszönnek az emberek?
2. Mi okozza az általános elítélést vagy rosszallást?
3. Milyen munkaszervezési és attitűdbeli változásokat látnának szívesen a dolgozók?

Az értékorientációk tanulmányozásának talán egyik leghíresebb módszere M. Rokeach módszere. A Rokeach módszer és annak módosításai a rangsorolási módszeren alapulnak. A szokásos Rokeach technikában a válaszadóknak két értéklistát kell rangsorolniuk (mindegyik 18 értéket tartalmaz), fontossági sorrendbe helyezve azokat. A válaszadók kényelmét szolgálja, hogy kártyákon értékkészletet is fel lehet tüntetni.

A rangsorolás, különösen a nagyszámú érték esetében, nehéz feladat, és minden válaszadót megzavarhat. Megfelelőbb eredmény érhető el, ha az értékeket párban adjuk meg összehasonlításra. A páros összehasonlítás módszere alapozza meg A. Edwards személyiségének motivációs tendenciáit vizsgáló módszertant. Edwards technikájában, amelyet a „Személyes preferenciák listája”-nak neveznek, a válaszadónak 15 motivációs tendenciát kell párokban összehasonlítania. A feldolgozás után ebből a 15 preferenciából rangsorolt ​​listát kapunk, amely lehetővé teszi a válaszadó értékorientációinak szerkezetének megítélését. A módszer hátránya, hogy ez a 210 állításpárból álló kérdőív valószínűleg meglehetősen nehézkes a válaszadó szemszögéből.

A több alternatíva közül való választás módszere az értéktanulmányok másik csoportjának középpontjában áll. Ez a módszer a következő eljáráson alapul. A válaszadók ingeranyagot kapnak kérdések vagy helyzetek formájában, többféle alternatív megoldással. Minden kérdés vagy helyzet értékdilemmát vagy értékkonfliktust jelent. A válaszadónak választania kell, megjelölve ezzel a preferált értéket.

Ezt a módszert alkalmazza G. Allport és mások „Study of Values” című, jól ismert kérdőíve, melynek során a válaszadó 120, mindennapi helyzetekre vonatkozó kérdést állított fel. Egyes kérdésekre két válaszlehetőség volt, míg másokra négy. A válaszadót arra kérték, hogy az alternatívák közül válassza ki a legelfogadhatóbbat, és adja hozzá a legmagasabb pontszámot. Ebben az esetben a két válaszlehetőséget tartalmazó kérdésekre a pontok összege 3, a négy válaszlehetőség esetén pedig 6 legyen. Az első esetben, ha a válaszadó az egyik állítással egyetértett, a másikkal pedig nem, akkor pontértéket adott. Az elsőhöz 3, a másodikhoz 0. Ha az egyiket a másikhoz jobban szerette, akkor az állításokhoz 2-es, illetve 1-es pontszámot rendeltek. a legvonzóbb állításra és 1-es pontszám a legkevésbé vonzó állításra. Ezt követően összegzéssel határozták meg a válaszadó egy adott értékhez való hozzáállásának végső mutatóit.

Közvetett módszerek. Nagyon gazdag információhoz juthatunk, ha megkérjük egy szervezet alkalmazottait, hogy ne közvetlenül, hanem közvetve jellemezzék a meglévő szervezeti kultúra jellemzőit, és megkérjük őket, hogy válasszanak ki több olyan közmondást vagy mondást, amely a legjobban jellemzi a kapcsolatok legfontosabb vektorait, amelyekben az uralkodó értékek, attitűdök. és a prioritások megnyilvánulnak. A közvetett módszerek alkalmazása lehetővé teszi a szervezet dolgozóinak, hogy jobban megértsék a meglévő szervezeti kultúrát és azt, hogy az hogyan hat a személyzet munkájára és teljesítményére.

A szóbeli folklór tanulmányozása. Minden szervezetnek megvan a maga folklórja, amelyet nem írnak le sehova, és szájról szájra adják tovább. Ebben tükröződnek a meglévő szervezeti kultúra főbb jellemzői. Azok az értékek és attitűdök, amelyek döntően befolyásolják a szervezet alkalmazottainak viselkedését, nem kerülnek átadásra írásban
utasításokat, utasításokat vagy utasításokat. Főleg informális kommunikációban közvetítik és nyilvánulnak meg. A történetek hősei a szervezet azon (jelenleg dolgozó vagy korábban dolgozó) tagjai, akiknek a viselkedési mintáit a legjobban népszerűsítik.
a meglévő szervezeti kultúra értékeit és prioritásait. A szervezet „hőseiről” szóló történetek számos propagandával kapcsolatos funkciót töltenek be
kívánatos értékek: mutassák meg a siker elérhetőségét (lehetőségét), példaképeket adjanak, munkastandardokat állítsanak fel, motiválják a teljesítőket. Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy egy szervezet folklórjában nemcsak a kiemelkedő sikereket elért „hősökről” lehet történeteket tárolni és továbbadni, hanem az „antihősökről” is – olyan emberekről, akik különösen ügyesek. a vezetés megtévesztése, a tagok számára megállapított szabályok és viselkedési normák megkerülése
szervezetek.
A szervezetben kialakult szervezeti kultúrát gyakran a szakmai szleng, a csapat nagy része által használt szavak és kifejezések használata jellemzi. Például egy nem szakember számára, aki egy szoftvertermékeket fejlesztő céghez érkezett, nehezen érthetőnek, szinte idegennek tűnhet a nyelv, amelyet a programozók beszélnek egymás között. Elfogadhatóság
vagy a trágárság használatának megengedhetetlensége az informális (és esetenként formális!) kommunikációban is ennek a szervezeti kultúrának az egyik jellemzője.

Dokumentumelemzés. A szervezet kultúrája dokumentumokban (tervek, programok, utasítások, utasítások, szabályzatok) tükröződik. Bár a megélt kultúra jobban tükröződik az alkalmazottak és a vezetők hitében és értékeiben, mint dokumentumokban, ezt az információforrást nem szabad figyelmen kívül hagyni. A dokumentációban található információk áttekintése segíthet a kulcsfogalmak azonosításában
iránymutatásokat – valós, nem deklarált – a folyamatot illetően
menedzsment. Mennyire bürokratikus a szervezet? Van-e eltérés a szó és a tett között – az üzletvitel kimondott elvei és a tényleges vezetési gyakorlat között? Milyen értékek jelennek meg a dokumentumokban? Hozzáállás az emberekhez? Mennyire tudatos és céltudatos a szervezeti kultúra kialakítására vagy fenntartására irányuló munka? Ezen és más kérdések megválaszolása segít megtenni az első lépést egy olyan szervezeti kultúra kialakítása felé, amely hozzájárul a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.

A szervezetben kialakult szabályok, hagyományok tanulmányozása. Minden szervezet élete valamilyen formális és informális rendszernek van alávetve
szabályokat A kialakult formális szabályokra példa a belső munkaügyi szabályzat. Az informális szabályok a kollégákkal való kommunikációra, a beosztott-vezető kapcsolatokra, a ruházatra, a szakmai zsargonra stb.

Sok szervezetben az alkalmazottak mereven követik az íratlan szabályokat a termelékenység egy bizonyos szintjének fenntartására vonatkozóan. Azokat, akik „kidugják a nyakukat” és teljesítményrekordokat döntenek el, általában bizonyos szankcióknak vetik alá a csapat.

A menedzsment által ápolt normák és értékek bizonyos szertartásokon, eljárásokon, rituálékon keresztül közvetíthetők és megerősíthetők: például ünnepélyes veteránok kitüntetése, a hónap, év legjobb dolgozói, munkásokká avatási szertartások, ünnepélyes búcsú a hadseregtől stb. .

A jelenlegi vezetési gyakorlatok tanulmányozása. A szervezet meglévő vezetési gyakorlata szintén fontos forrás
információ az uralkodó szervezeti kultúráról. Mennyire érvényesül a vállalatban az autoriter vezetés, hogyan születnek a döntések (szűk körben, illetve a munkavállalók szélesebb részvétele megengedett a legfontosabb döntések előkészítésében), az uralkodó kontrollrendszerek, a dolgozók tudatosságának mértéke a szervezet állapotáról - mindezek a vezetői gyakorlat legfontosabb jellemzői, amelyek befolyásolják a szervezeti kultúra fő összetevőit.

A szervezetben kialakult kulturális környezet tanulmányozásának eredménye három probléma megoldása kell, hogy legyen:

Az első feladat az ígéretes szervezeti stratégia támogatására kialakított vezető értékek, prioritások és attitűdök világos megértése (előírása, megfogalmazása).

A második feladat annak tisztázása, hogy mely kulturális értékek segítik (vagy hátráltatják) a szervezet stratégiai céljainak megvalósítását.
A harmadik feladat a meglévő hiányosság felmérése, vagyis a meglévő szervezeti kultúra és a vezetés által kidolgozott szervezet (üzletág) fejlesztési stratégiájának való megfelelés mértéke.

Így az óvodai nevelési intézmény csapatának szervezeti kultúrájának tanulmányozása során ötleteket kell kialakítani a szervezet életének olyan fontos aspektusairól, mint: a tanár professzionalizmusa, a professzionalizmus vezetői támogatásának módszerei, a szakmai bizalom szintje, a rendszer. a vertikális és horizontális irányítás, a kezdeményezés módjai, a problémamegoldás módjai, a szakmai információforrások, az innovációs tevékenység körülményei között való viselkedés stb.

Az oktatási intézmény szervezeti kultúrájának jellemzőinek tanulmányozása lehetővé teszi a vezető számára, hogy hatékonyabb módszereket alkosson a szervezet fejlesztésének irányítására. A szervezeti kultúra jellemzőinek tanulmányozásának mindenekelőtt az oktatási folyamat szervezetének jellemzőire kell épülnie, az oktatási intézmény tanulói kategóriájától függően.

Az óvodai nevelési-oktatási intézmény csapatának szervezeti kultúrájának tanulmányozásának képet kell adnia a szervezet életének olyan fontos aspektusairól, mint: a pedagógus professzionalizmusa, a professzionalizmus vezetői támogatásának módszerei, a szakmai bizalom szintje, vertikális és horizontális irányítás rendszere, kezdeményezőkészség, problémamegoldási módok, szakmai információforrások, viselkedés a körülmények között innovációs tevékenység stb.

Az oktatási intézmény szervezeti kultúrájának jellemzőinek tanulmányozása lehetővé teszi a vezető számára, hogy hatékonyabb módszereket alkosson a szervezet fejlesztésének irányítására. A szervezetben kialakult kultúra különböző vizsgálati módszerekkel tanulmányozható, amelyek között megkülönböztethetők: interjúk és kérdőívek; közvetett módszerek; szóbeli folklór tanulmányozása; dokumentumok tanulmányozása; a szervezetben kialakított szabályok, hagyományok, szertartások és rituálék tanulmányozása; a meglévő vezetési gyakorlatok tanulmányozása.

1. számú melléklet.

Interjú kérdések

Mondja el, melyek a legjelentősebb pedagógiai feladatok, amelyek a csapat előtt állnak!

Az óvodai nevelési intézmény legszembetűnőbb jellegzetessége, amely meghatározza annak eredetiségét és más óvodai nevelési intézményeitől való eltérését.

Van-e (vagy volt) olyan személy egy óvodai nevelési intézményben, akiről azt mondhatnánk: „Mentor volt, tanárok egész galaxisát nevelte fel?”

Van egy bizonyos viselkedési stílusod?

Vannak szabványok az öltözködési stílusra?

Nevezze meg óvodai nevelési intézményének főbb hagyományait!

Céges rendezvényeket szervezel?

Részt vesz önképzésben, ha igen, hogyan?

Létezik-e ösztönző rendszer a továbbképzésre?

Köszönöm a válaszokat.

2. függelék

Kérdőív.

Kedves Kollégák! Jelölje meg tetszőleges jellel mindazokat az állításokat, amelyekkel egyetért, vagy értékelje a javasolt állításokat 10 pontos rendszerben.

1. Egyetért-e azzal, hogy minden óvodai nevelési intézménynek saját szervezeti kultúrája legyen?

Igen

Nem

Nem tudom

2. Számodra a szervezeti kultúra:

Közös nyaralás a vezetőséggel

Szociális segítségnyújtás az óvodai nevelési intézményekben

Jelek, emblémák stb. elérhetősége.

Hagyományok és rituálék komplexuma

Egyéb (adja meg)__________________________________________________________________

4. Az óvodai nevelési intézményben van-e írott magatartási és etikett szabály („Pedagógus etika”, „Útmutató a szülőkkel való együttműködéshez” stb.)?

Igen

Nem

Nem tudom

Ha igen, melyeket (adja meg)__________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Van-e legenda az óvodai nevelési intézményének tevékenységéről, legkiemelkedőbb személyeiről?

Igen

Nem

6. Milyen rituálék léteznek az Ön óvodai nevelési intézményében (adja meg)

Rituálék fiatal szakembereknek__________________________________________________

A veteránok tiszteletére szolgáló szertartások ________________________________________________________

Rituálék tanulóknak __________________________________________________

Rítusok szülőknek _______________________________________________________

7. Van-e hagyománya egy óvodai nevelési intézmény születésnapjának megünneplésének?

Igen

Nem

8. Hogyan vezeti krónikáját az óvodai nevelési intézmény főbb eseményeiről?

Könyvkrónika összeállítása

Fotóriportok

Filmezés videón

Prezentációk készítése

Nincs karbantartva

9. Szerveznek-e szakmai készségversenyeket a dolgozók között?

Igen

Nem

10. Van-e hagyománya az óvodai nevelési-oktatási intézményben az alkalmazottak születésnapjának megünneplése?
Igen

Nem

11. Az Ön óvodai nevelési intézménye rendelkezik bizonyos szimbólumokkal?

Logó

Embléma

Címer

Himnusz

Egyéb (adja meg) _______________________________________________________

12. Vannak-e közös kikapcsolódást szolgáló tevékenységek?

Igen

Nem

Ha igen milyen?

Az alkalmazottak évfordulója

Kirándulások

Sportversenyek

Szabadtéri kirándulások

Egyéb (adja meg)

13. Egyetért-e azzal a véleménnyel, hogy a különböző szintű dolgozók közös ebédelése szorosabb kapcsolatokhoz és nagyobb munka iránti érdeklődéshez vezet?

Igen

Nem

Nem kapcsolódik a munkához

14. Szeretne saját egyenruhát, amely megkülönbözteti óvodai nevelési intézményét?
szeretnék

Nem

Nem érdekel

A munkahelyen nem számít

Az óvodai nevelési intézmény és vezetőség házirendje

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Vezetői stílus

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Munkája értékelése

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Bérrendszer

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Munkakörülmények

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

A munka szervezése

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Szakmai fejlődési lehetőségek

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Karrierlehetőségek

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Milyen gyakran nem ért egyet a menedzsere véleményével?

Nagyon

gyakran

Néha

ritkán

nagyon ritkán

17. Milyen típusú vezetővel szeretne együtt dolgozni?

Zsarnoki

tanácsadó

Milyen fontosságot tulajdonít az elfogadható munkakörülményeknek?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Mennyire fontos számodra, hogy olyan emberekkel dolgozz, akik jól kommunikálnak egymással?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Mennyire fontos számodra a jó karrierlehetőségek?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Mennyire fontos számodra, hogy tisztában legyél a pedagógiatudomány vívmányaival?
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Jelenlegi beosztásában hány évig hajlandó óvodai nevelési-oktatási intézményben dolgozni?

Kevesebb, mint hat hónap

Hat hónaptól egy évig

2-3 év

4-6 év

7-15 év

több mint 15 éve

Egy másik lehetőség (írd ide)_________________________________________________

20. Mikor kezdett dolgozni az óvodai nevelési-oktatási intézményben?

21. Életkorod _______________ év

22. Teljes név (nem kötelező) ________________________________________________

köszönöm a válaszokat.

3. függelék.

1. teszt

Tisztelt kollégák, rangsorolja fontossági sorrendbe az alábbi állításokat numerikus jelöléssel!

Nekem óvoda

Az önmegvalósítás helye

- „Second Home”, a legjobb városunkban

Egy hely, ahol barátok és kollégák vannak

Egy hely, ahol bemutathatja tudását, szakmai készségeit, és megvalósíthatja kreativitását

Bevétel forrása

Óvodai értékeink

Gyermekek, szociális jólétük és kényelmük

Rend, rendszer, fegyelem, kultúra

Tudás és készségek

Személyes tulajdonságok: intelligencia, határozottság, őszinteség, kommunikációs készség, képességek, kreativitás, proaktivitás, kezdeményezőkészség

Tanárok (szakszerűség és felelősség)

A vezetőink

Bölcs, udvarias, kedves, megértő, gondoskodó

Illetékes

Kreatív, értelmiségi

Becsületes

Demokratikus

Az innováció előmozdítása

Minden óvodai dolgozó feladata

A módszertanos feladata

Az óvodai nevelési-oktatási intézmény vezetőjének feladata

Felülről kell tartani

Pszichológiai légkör

Kölcsönös támogatás és elégedettség

Termelékenység

Együttműködés

Barátságos

Hő

Siker

Szenvedély

Megegyezés

Köszönöm a válaszokat.

2. teszt

Kérjük, karikázza be azokat az ítéleteket, amelyek leginkább megfelelnek annak a csapatnak a légkörének, amelyben dolgozik. Ne felejtse el, hogy ezeknek az ítéleteknek az egész csapatnak vagy tagjainak többségére kell vonatkozniuk, nem pedig Önre. Legyen olyan egyértelmű és tárgyilagos, amennyire csak lehetséges. Előre is köszönöm!

Az ítéletek listája:

1. Szavaikat mindig tettekkel támasztják alá.

2. Elítéli az individualizmus megnyilvánulásait.

3. Ugyanaz a meggyőződésük.

4. Örülnek egymás sikereinek.

5. Mindig segítsétek egymást.

6. Ügyesen kommunikáljanak egymással a munkahelyen.

7. Ismerik a csapat előtt álló feladatokat.

8. Egymásra való igényesség.

9. Minden kérdést közösen oldanak meg.

10. Egyhangúan értékeli a csapat előtt álló problémákat.

11. Bíznak egymásban.

12. Ossza meg tapasztalatait a csapat tagjaival.

13. Ossza el egymás között a felelősséget konfliktus nélkül.

14. Ismerje meg a csapat munkájának eredményét.

15. Soha semmiben nem hibáznak.

16. Objektíven értékelje sikereit és kudarcait.

17. A személyi kérdések a csapat érdekeinek vannak alárendelve.

18. Ugyanazokat a dolgokat csinálják szabadidejükben.

19. Védjük egymást.

20. Mindig vegyék figyelembe egymás érdekeit.

21. Cseréljék egymást a munkahelyen.

22. Ismerje a csapat pozitív és negatív oldalait.

23. Teljes erőfeszítéssel dolgoznak.

24. Nem maradnak közömbösek, ha a csapat érdekei sérülnek.

25. A felelősségek elosztását egyenlően értékelik.

26. Segítsétek egymást.

27. Tegyen egyformán tárgyilagos követelményeket a csapat minden tagjával szemben.

28. A munkavégzés hiányosságait önállóan azonosítani és kijavítani.

29. Ismerje a csapat viselkedési szabályait.

30. Soha semmiben ne kételkedj.

31. Ne hagyd fel félúton, amit elkezdtél.

32. A csapatban nincsenek elfogadott viselkedési normák.

33. A csapat sikereit egyformán értékelik.

34. Őszintén idegesek, ha bajtársaik kudarcot vallanak.

35. A csapat régi és új tagjai tevékenységét egyformán objektíven értékelik.

36. Gyorsan oldja fel a felmerülő ellentmondásokat és konfliktusokat.

37. Ismerjék a felelősségüket.

38. Tudatosan engedelmeskedni a fegyelemnek.

39. Bíznak a csapatukban.

40. A csapat kudarcait egyformán értékelik.

41. Viselkedjetek tapintatosan egymással szemben.

42. Nem hangsúlyozzák előnyeiket egymással szemben.

43. Gyorsan megtalálják a közös nyelvet egymással.

44. Ismerje a munkavégzés alapvető technikáit, módszereit.

45. Mindig mindenben igaza van.

46. ​​A közéleti kapcsolatokat a személyesek fölé helyezik.

47. A csapat számára hasznos kezdeményezések támogatása.

48. Ugyanazok az elképzeléseik az erkölcsi normákról.

49. Kedvesen bánnak egymással.

50. Viselkedj tapintatosan egy másik csapat tagjaival szemben.

51. Szükség esetén vezető szerepet vállal.

52. Ismerik bajtársaik munkáját.

53. Üzletszerűen kezelik a közjót.

54. Támogatják a csapatban kialakult hagyományokat.

55. A csapatban szükséges személyes tulajdonságokat egyformán értékelik.

56. Tiszteld egymást.

57. Szorosan működjön együtt egy másik csapat tagjaival.

58. Ha szükséges, vállalja a csapat többi tagjának felelősségét.

59. Ismerik egymás jellemvonásait.

60. A világon mindent tudnak.

61. Minden munkát felelősségteljesen végezzen.

62. Ellenállnak a csapatot megosztó erőknek.

63. A jutalmak csapaton belüli elosztásának helyességét egyformán értékelik.

64. Támogassák egymást a nehéz időkben.

65. Örülnek a csapat többi tagjának sikereinek.

66. Nehéz helyzetekben koherens és szervezett fellépés.

67. Ismerik egymás szokásait és hajlamait.

68. Aktívan részt venni a szociális munkában.

69. Törődnek a csapat sikerével.

70. A büntetés helyességét a csapatban egyformán értékelik.

71. Figyelmesek egymásra.

72. Őszintén felzaklatják őket, ha egy másik csapat tagjai kudarcot vallanak.

73. Gyorsan megtalálják a felelősségek mindenkinek megfelelő elosztását.

74. Tudják, hogy állnak a dolgok egymással.

Kulcs:

A felmérést követően az adatokat a kutató gyűjti és dolgozza fel. A 15-ös, 30-as, 45-ös, 60-as kontrollok kivételével minden ítélet a csapat fejlettségi fokát, következésképpen a benne lévő szociálpszichológiai klímát mutatja. Ezek a jellemzők a következők:

• felelősség (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
• kollektivizmus (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
• kohézió (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
• kapcsolat (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
• nyitottság (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
• szervezet (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
• tudatosság (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

A fenti adatokat összefoglaljuk (minden mutató esetében), és egy grafikonba foglaljuk, amely egyértelműen bemutatja a vizsgálatra kiválasztott csoport szociálpszichológiai klímáját:

Módszertani fejlesztés a témában

"A SZERVEZETI KULTÚRA MINT AZ ELNÖKI RENDEK HATÉKONY KEZELÉSÉNEK TÉNYEZŐJE"

Mogdoeva Marfa Petrovna1

A szervezetek szervezeti kultúrájának kérdése napjainkban is aktuális és jelentősége tovább fog nőni A szervezeti kultúra a menedzsmenttudományok sorába tartozó új tudásterület. A tudás – szervezeti magatartás – területéről is kiemelkedett. A szervezeti magatartás fő célja, hogy segítse az embereket feladataik eredményesebb ellátásában és elégedettségükben. A pedagógus az óvodai nevelési szervezet tagjává válva fokozatosan elsajátítja annak szabályait, magatartási normáit, eszméit, amelyek a jövőben az egyén érték- és életirányelveivé válhatnak. Kétségtelen, hogy a szervezet kultúrája, amelyen belül a szocializáció és a személyiségformálás folytatódik, óriási felelősséget visel tagjai további sorsáért.

A szervezeti kultúra egy csapat meggyőződéseinek, normáinak, értékeinek, világnézetének és pszichológiai klímájának olyan rendszere, amely egy bizonyos irányba terelhető. A szervezeti kultúra jellemzőinek ismeretében előre jelezheti a munkavállalói magatartás egyes aspektusait. A szervezeti kultúra hordozói az emberek. A kialakult szervezeti kultúrával rendelkező szervezetekben azonban úgy tűnik, elkülönül az emberektől, és a szervezet attribútuma, olyan részévé válik, amely aktívan befolyásolja a szervezet tagjait, magatartásukat a normáknak megfelelően módosítja, ill. alapját képező értékeket.

Mivel a kultúra nagyon fontos szerepet játszik egy szervezet életében, a menedzsmentnek kiemelt figyelmet kell fordítania rá. A haladó vezetők szervezetük kultúráját hatékony stratégiai eszköznek tekintik a részlegek és az egyének közös célokkal való összehangolására, az alkalmazottak kezdeményezésének mozgósítására, a lojalitás kialakítására és a kommunikáció megkönnyítésére.

Ehhez egy modern vezetőnek ismernie kell a szervezeti kultúra elméletét, hogy hatékonyan tudja irányítani szervezetét.

A tudományos és pszichológiai irodalom elemzése lehetővé tette számunkra, hogy a következő következtetésekre jussunk:

1. Egy modern intézmény tevékenységének sikerességét nagymértékben meghatározza a személyzet összetartása, a vertikális és horizontális kapcsolatok megbízhatósága és ismertsége, a vezetés és a dolgozók közötti bizalmi, harmonikus és kölcsönösen előnyös kapcsolatok. „A jó szervezet a legjövedelmezőbb tőkebefektetés” – mondja az egyik irányítási alapelv.

2. A szervezet élő, lélegző szervezet. És mint minden élőlénynek, ennek is van arca, képe, filozófiája, története, és nem szabad elfelejtenünk, hogy van kultúrája.

3. A vállalkozás sikere az összes alkalmazott interakciójából fakad, olyan közös célokat követve, amelyeknek reálisnak kell lenniük, minden munkavállaló számára érthetőnek kell lenniük, és tükrözniük kell a vállalkozás alapvető jellegét. Egy intézmény, amely semmiben sem különbözik sok más hasonlótól, azonnal kudarcra készül. Évek óta beszélnek a szervezett munkáról, azonosítva azt a szervezet munkájával, de nem a szervezet működik, hanem az emberek - a munkatársak. Ez az emberi tényező, pl. A jól fejlett szervezeti kultúra az üzemek, berendezések és készletek helyett a versenyképesség, a gazdasági növekedés és a hatékonyság sarokköve.

4. A szervezeti kultúrát leggyakrabban a vállalat tagjai által elfogadott fontos feltételezések összességeként határozzák meg. A szervezeti kultúra hordozói ugyan az emberek, de egyfajta önálló entitás, paraméterei nem esnek egybe a vállalat egyes tagjainak egyéni kultúrájával. A szervezeti kultúra változhat. Általában folyamatosan változik, a szervezet élete során, mind a külső, mind a belső környezet hatására.

5. Egy intézmény rendelkezhet már kialakult szervezeti kultúrával, ebben az esetben a kultúra megőrzésének, fenntartásának, illetve megváltoztatásának a feladata. Egy intézmény a szervezeti kultúra kialakításának szakaszában is lehet, ebben az esetben gondoskodnia kell arról, hogy ez a folyamat ne kerüljön ki az irányítás alól.

6. A szervezeti kultúra egyfajta cement, amely összetartja a szervezetet, stabilitásának kulcsa. A hatékony szervezeti kultúra kialakításában döntő szerepet kell játszaniuk az új típusú orosz vezetőknek, akik azt egy fülbemászó jelzőből maguknak a vállalkozásoknak alapvető tulajdonságává, legerősebb egyesítő és spiritualizáló elvükké alakíthatják.

7. A szervezeti kultúra kialakításának sikerét a személyzettel való folyamatos és célzott munka határozza meg. Még a legmodernebb struktúrák, kiváló szervezeti projektek, szakszerűen kivitelezett munkaköri leírások és szabályzatok is – mindez papíron marad, ha nem válik az óvodai dolgozók gondolkodásmódjává és szakmai szervezeti tevékenységének alapjává. Az óvodai nevelési-oktatási intézményben elfogadott szervezeti magatartás ideológiája alapján kell kialakítani a vezetők és a szakemberek, valamint az egyéb alkalmazottak szakmai tudására, készségeire, képességeire vonatkozó követelményeket. Így alakul ki a szervezeti kultúra.

Egy szervezet vállalati kultúrájának kialakításának fő elemei (a Városi Autonóm Óvodai Nevelési Intézmény Gyermekfejlesztő Központ - 152. számú "Aistenok" Óvoda példájával)

Bevezetés

A vállalati kultúra legfontosabb szempontjai

1 A szervezet vállalati kultúrájának fogalmai és lényege

2 A vállalati kultúra elemei. Értékrendszer és viselkedési normák

3 A vállalati kultúra kialakulása és lényege az oktatási rendszerben

A Városi Autonóm Óvodai Nevelési Intézmény Gyermekfejlesztő Központ - Aistenok 152. számú óvoda vállalati kultúra jellemzőinek elemzése, azonosítása

1 MADOU CRR - 152. számú óvoda „Gólya” jellemzői

2 A Városi Autonóm Óvodai Nevelési Intézmény Gyermekfejlesztő Központ - 152. számú óvoda „Aistenok” vállalati kultúra elemeinek elemzése

3 Javaslatok a vállalati kultúra fejlesztésére a MADOU CRR - 152. számú „Aistenok” óvodában

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

Bevezetés

A dolgozók és a közvélemény képzettségi szintjének, képzettségének és tudatosságának növelése megköveteli a vezetőktől, hogy nap mint nap egyre összetettebb és finomabb irányítási módszereket alkalmazzanak. Az események irányításához már nem elég irányítani az emberek viselkedését. Ma már az emberek gondolatait, érzéseit kell kezelni, a közvéleményt és a közhangulatot formálni. Az ilyen irányítás magában foglalja a célzott, szisztematikus kommunikáció kialakítását és fenntartását a különböző társadalmi csoportokkal – a partnerekkel, a nagy nyilvánossággal és a médiával, a helyi köz- és kormányzati szervekkel, a pénzügyi közösséggel és természetesen az alkalmazottakkal.

Ez utóbbiakkal való munka során egységes érték-, norma- és szabályrendszer kialakítására van szükség, i. olyan vállalati kultúra, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára a hatékony munkavégzést, a vállalati célok elérésére való összpontosítást és az önmegvalósítást. Hiszen a vállalati kultúra nem csak a vállalat imázsa, hanem a stratégiai üzletfejlesztés hatékony eszköze is. Kialakulása mindig az üzleti célok elérését, és ebből adódóan a versenyképesség növelését célzó innovációkkal jár.

A „vállalati kultúra” fogalmát a közelmúltig gyakorlatilag nem használták Oroszországban, de nem mondható el, hogy hazánkban nincsenek fejlett vállalati kultúrával rendelkező szervezetek. Vannak ilyen vállalkozások a gazdaság számos kulcsfontosságú ágazatában, például az oktatásban, az energetikában és a feldolgozóiparban. Ezek általában hosszú múltra visszatekintő és nagy számú alkalmazottal rendelkező szervezetek. A legtöbb szervezeti kultúra történelmileg implicit jellegű volt, mivel szerepüket és befolyásukat a szervezetek egészének munkájára nem hangsúlyozták. Az utóbbi időben a nagy verseny és a dinamikus üzleti környezet között az emberek egyre gyakrabban kezdenek beszélni a vállalati filozófia kialakításának és a vállalati kultúra fejlesztésének fontosságáról és szükségességéről. Meg kell jegyezni, hogy pozitív tendencia figyelhető meg az orosz tudósok érdeklődésében és figyelmében e probléma tanulmányozása iránt, és ennek eredményeként számos, a témával foglalkozó publikáció jelent meg a vállalaton belüli folyóiratokban és újságokban. PR, például olyan emberek, mint Reznik Yu.M., Kravchenko K.A., Sukhorukova M.

A tanulmány témájának relevanciája több körülménynek köszönhető. Először is, a modern piaci viszonyok azt diktálják a vállalkozásoknak, hogy ki kell alakítani és be kell vezetni a vállalati kultúrának nevezett értékrendszert. Másodszor, a vállalati kultúra hozzáértő fejlesztése és megvalósítása segíti a szervezet versenyképességének növelését. Harmadszor, a vállalati kultúra lehetővé teszi a szervezet számára, hogy saját, egyedi arculatát mutassa be az ügyfelek és partnerek szemében, ami a modern piaci körülmények között meglehetősen fontos tényező a vállalkozás versenyképességében.

A vállalati kultúra a legfontosabb javaslatok összessége, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak, és olyan értékekben fejeződnek ki, amelyek iránymutatást adnak viselkedésükhöz és cselekedeteikhez. Ezeket az értékorientációkat szellemi és tárgyi környezetének szimbolikus eszközeivel közvetítik a szervezet tagjaihoz.

A vállalati kultúra olyan elképzeléseken, nézeteken és értékeken alapul, amelyekben a szervezet minden tagja osztozik. Ezek teljesen eltérőek lehetnek, és attól függnek, hogy mi áll a középpontban: a szervezet egészének vagy egyes tagjainak érdekei. A viselkedési és kommunikációs stílusok az értékekből fakadnak. Amikor egy szervezet vezetője elkezdi kiválasztani a munkatársakat a megüresedett állásokra, akkor a szükséges szakmai készségek felsorolása után pszichológiai és viselkedési tulajdonságaikra vonatkozó követelmények következnek, és e nélkül egyetlen, még a legképzettebb jelentkező sem kap meghívót. Ekkor derül ki, hogy a vezető vagy a HR menedzser milyen jelentőséget tulajdonít a vállalati kultúrának.

A munka célja: egy szervezet vállalati kultúrájának kialakításának főbb elemeinek tanulmányozása.

) Tekintsük a vállalati kultúra kialakulásának elméleti alapjait, tartalmát, fogalmát és lényegét.

) Végezze el az oktatási rendszer vállalati kultúra fő elemeinek elemzését.

) A MADOU CRR - 152. számú „Aistenok” óvoda vállalati kultúrájának jellemzése.

) Javaslatok kidolgozása a vállalati kultúra fejlesztésére a MADO 152. sz.

Vizsgálat tárgya: egy szervezet vállalati kultúrája a MADOU TsRR példájával - 152. számú „Aistenok” óvoda

A kutatás tárgya: a MADOU TsRR - 152. számú „Aistenok” óvoda vállalati kultúrájának kialakításának és fejlesztésének fő elemei.

A munka első fejezete meghatározza a „vállalati kultúra” fogalmát, felépítését és főbb elemeit. Ismerteti a szervezeti filozófia, a szervezeti etika és a szervezeti küldetés fogalmait.

A második fejezetben a Központi Gyermeknevelési Intézmény - Aistenok 152. számú óvoda - vállalati kultúrájának elemzésére kerül sor. Javaslatokat dolgoztak ki a MADOU 152. számú „Aistenok” vállalati kultúrájának fejlesztésére.

A vizsgálat eredményei alapján levonták a főbb következtetéseket.

Kutatási módszerek: bibliográfiai, rendszerelemzés és a vállalati kultúra tanulmányozásának integrált megközelítése, kérdőívek, beszélgetés, felmérés, megfigyelés.

A tanulmány elméleti és módszertani alapját a szervezeti vállalati kultúra kialakításának problémáival és feladataival foglalkozó munkák képezték.

1. A vállalati kultúra főbb szempontjai

1 A szervezet vállalati kultúrájának fogalma és lényege

Az elmúlt években a tudományos és gyakorlati érdeklődés hulláma jelent meg a vállalati kultúra jelensége iránt. Ennek a jelenségnek a kezelése a vállalati vezetők azon törekvését jelenti, hogy tevékenységükben a vállalati kultúrában rejlő lehetőségeket hasznosítsák a hatékony termelés megteremtése, a munkatermelékenység növelése, valamint a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok harmonizálása érdekében. Ez határozza meg a vállalati kultúra tanulmányozásának gyakorlati jelentőségét. A gyakorlati célok megvalósítása azonban lehetetlen a vállalati kultúra fogalmának komoly módszertani alátámasztása nélkül.

A modern irodalomban jó néhány definíciója létezik a „vállalati kultúra” fogalmának. A szervezeti és jogi tudományágak sok más kifejezéséhez hasonlóan ennek sincs egységes értelmezése. A modern oktatási és tudományos irodalomban számos „vállalati kultúra” fogalom létezik. Nézzük a leggyakoribbakat:

A vállalati kultúra anyagi és szellemi értékek, megnyilvánulások egymással kölcsönhatásban álló, egy adott vállalatban rejlő rendszere, amely tükrözi egyéniségét, önmagáról és másokról alkotott felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, viselkedésben, interakcióban, önmaga észlelésében és a környezet<#"justify">1.2 A szervezet vállalati kultúrájának elemei. Értékrendszer. Magatartási normák

Miből áll a vállalati kultúra?

Edgar Schein három szintet azonosított munkájában: felületes, felszín alatti és mély.

A felületi szintet bárki tanulmányozhatja, aki egy szervezettel találkozik, mivel összetevői látható külső tények. Az erről a szintről származó információk a központi irodában érhetők el. A dolgozók megjelenése is informatív: mit viselnek, hogyan mozognak az irodában.

A felszín alatti szint a szervezet tagjainak többsége által vallott értékekből és meggyőződésekből áll. Vállalati filozófiának is nevezik.

A vállalati filozófiának a következő összetevőket kell tartalmaznia: jövőkép, küldetés, értékek és célok. Ennek megfelelően az a társaság, amelyben a fenti komponensek papíron vannak nyilvántartva, deklarált vállalati filozófiával rendelkező társaságnak minősül.

A jövőkép a szervezet jövőjének képe, amely vonzó a vezető tisztségviselők számára.

A cég küldetése egy olyan nyilatkozat, amely felfedi a vállalat létezésének értelmét és más hasonló szervezetekkel való különbségét.

A célok és az értékek közvetlenül a jövőképből és küldetésből fakadnak.

A személyes és vállalati célokat is meghatározott szabályok szerint kell megfogalmazni.

1.A céloknak rendkívül konkrétaknak kell lenniük. A „sok pénzt keresni” célú példában a lehető legpontosabban el kell képzelni, hogyan akar egy személy pénzt keresni; milyen szakmai területen fogja ezt csinálni; Mit is jelent számára a „keresni” szó? Megbizonyosodhat arról, hogy célja konkrét, ha bemutatja azt különböző embereknek. Ha pedig a megfogalmazás nem okoz eltéréseket, akkor a cél felismerhető konkrétnak.

2.A célnak mérhetőnek kell lennie, csak így tudjuk biztosan megmondani, hogy elértük-e vagy sem. Hogyan mérhetsz „sok” pénzt? Aki ilyen célt tűz ki maga elé, az soha nem fogja elérni. A cél nem vízió, amelyre törekedhetsz, mint egy álom, de nem feltétlenül kell elérni. Ezért pontosan tisztázni kell, hogy egy személy mennyi pénzt szeretne keresni.

.A célnak az előadók lehetőségein belül elérhetőnek kell lennie. Hogyan határozható meg egy cél elérhetőségének mértéke? Szükséges mind a saját, mind más olyan személyek (vagy szervezetek) tapasztalataira támaszkodni, akik már hasonló célokat tűztek ki maguk elé. Ez meghatározhatja, mennyire reális a cél. Emellett elemezni kell a külső feltételeket, belső erőforrásokat: hogyan járulnak hozzá, vagy gátolják a cél elérését.

.Fontos, hogy a cél ne legyen véletlen, ne térjen el a cég általános céljaitól, vagy az ember egyéb életcéljaitól.

.A célnak legyen időkorlátja – konkrét határidők és dátumok, amelyek elérésekor teljesen egyértelműen meg tudja mondani, hogy megvalósította-e vagy sem.

A vállalati filozófia következő fontos összetevője az értékek.

A vállalati értékek tömör leírása annak, ami egy adott szervezet számára fontos, mi határozza meg tevékenységét. Az értékek határozzák meg a célok eléréséhez vezető utat. Ha pedig a legközelebbi versenytársak céljai egybeeshetnek, akkor más értékrend mellett a célok elérésének módjai is mások lesznek.

Az értékek, akárcsak a célok, a küldetésből és a jövőképből fakadnak, és nem szabad ellentmondani nekik. De ha a célok a szervezet konkrét mozgási pontjait jelzik, akkor az értékek határozzák meg a vállalat útját, és ezektől függenek a célok eléréséhez választott módszerek.

A vállalati kultúra nevezett szintjei közül az utolsó mély. Ezt a szintet a legnehezebb megtanulni. Ha a felszíni szint megnyilvánulásai bármely külső szemlélő számára hozzáférhetőek, és a felszín alatti szint a vállalati filozófia megismerésével, vagy a vezetők, alkalmazottak viselkedési megnyilvánulásaival tanulmányozható, akkor a mélyszintet speciális technikák nélkül nem lehet értékelni. Ide tartoznak a pszichodiagnosztikai technikák, amelyek alkalmazása egyrészt a kutató speciális felkészültségét, másrészt azok együttműködési hajlandóságát kívánja meg, akiknek meggyőződése képezi a mélyszint tartalmát.

A vállalati kultúra mély szintje teljes mértékben a vállalat kiindulópontjánál lévők meggyőződésétől függ.

Minden vállalkozónak, aki létrehozta saját vállalkozását, megvannak a maga mélyen gyökerező meggyőződései, amelyek gyermekkorukból származnak, és nyomot hagynak minden tevékenységében. Beleértve azt is, hogyan fogja irányítani a cégét.

Mottók, szlogenek, szimbólumok

Az alapértékek és meggyőződések nemcsak politikai dokumentumokban, törvényi kódexekben, becsületkódexekben, a belső üzleti normákról szóló könyvekben, hanem mottókban és szlogenekben is kifejezésre jutnak. A vállalati kultúra egyik elemeként tömören és tömören kiemelik az adott vállalat legerősebb, legjelentősebb aspektusait:

IBM - szolgáltatást jelent ;-Jó ott, ahol vagyunk

Electrolux - okosan készítve stb.

A szimbólumok olyan tárgyak, amelyekkel egy vállalat társítani kíván mások szemében. A szimbólumok olyan attribútumokat tartalmaznak, mint a cég neve, a központi irodaépület architektúrája és mérete, elhelyezkedése és belső terei, speciális parkolóhelyek megléte az alkalmazottak számára, a cég tulajdonában lévő autók és repülőgépek stb.

Minden vállalatnak megvan a maga sajátos, egyedi kommunikációs nyelve. És ahogy minden országban a nemzeti nyelvet értik a legjobban az őslakosok, úgy egy szervezet nyelvét is az alkalmazottai értik a legjobban. A „márkás” szakmai kifejezések pontos használata a beszélgetésben azt jelzi, hogy a beszélő egy adott céghez tartozik. A szervezet nyelve bizonyos szakzsargon, szleng, gesztusok, jelzések, jelek alapján alakul ki, és széles körben alkalmaz metaforákat, vicceket és humort. Mindez lehetővé teszi a szervezet dolgozói számára, hogy konkrét információkat egyértelműen közöljenek munkatársaikkal. Egy kifejezés tükrözheti a vállalat ideológiáját, értékei alapján.

Rítusok, események, hagyományok

A vállalati kultúra látható megnyilvánulásai a rituálék. A rituálé olyan tevékenységek ismétlődő sorozata, amely a következő kérdések megválaszolásával fejezi ki bármely szervezet alapvető értékeit: Mely célok a legjelentősebbek? ; Mely emberek a legértékesebbek a szervezet számára, és melyek csak most kezdenek egyre fontosabbá válni? .

A rituálék arra szolgálnak, hogy egyértelműen demonstrálják a vállalat értékorientációját; célja, hogy emlékeztesse az alkalmazottakat a viselkedési normákra és a csapatbeli kapcsolatok normáira, amelyeket a vállalat elvár tőlük.

A témának szentelt anyagok közül az 1981 óta Oroszországban dolgozó Nadya Krylov amerikai vezetési tanácsadó publikációi érdekesek. A következő szertartáscsoportokat azonosították.

A jutalmazási rituálék célja, hogy megmutassák a vállalat jóváhagyását valakinek a teljesítményéhez vagy egy bizonyos viselkedési stílushoz, amely illeszkedik a vállalati kulturális értékek keretei közé. Azáltal, hogy valamit helyeselünk az emberben, vagy egyszerűen odafigyelünk rá, megsokszorozzuk és fejlesztjük ezt a tulajdonságot. Ezek lehetnek egy-egy projekt sikeres megvalósítását ünneplő bulik, hagyományos vacsorák egy olyan személy tiszteletére, aki kitüntetett, vagy hosszan és eredményesen dolgozott a cégnél. Például egy cégnél a kialakult hagyomány szerint minden alkalmazott a születésnapján félórás audienciát tarthat a cég elnökével, és kérdéseket tehet fel neki. Egy ilyen rituálé felkelti az alkalmazott érdeklődését cége iránt, hangsúlyozza a felső vezetés hozzáférhetőségét, és visszajelzést ad, amely lehetővé teszi a vezetőség számára, hogy információkat szerezzen alkalmazottairól - Hozzáférési mód: - URL: http://book.direktor.ru

Shane, E. H. Szervezeti kultúra és vezetés / Ford. angolról; szerkesztette V. A. Spivak. Szentpétervár: Péter, 2002.