Deming W. Edward. Új gazdaság. Új közgazdaságtan – Deming W. Edward Edward Deming Új közgazdaságtan

Egy ország:

Egyesült Államok

Tudományos terület: Alma Mater: Ismert, mint:

Minőségirányítási szakértő;
A teljes körű minőségirányítás alapítója;
Nagy amerikai és japán cégek tanácsadója minőségirányítási területen.

Díjak és díjak

1955 – Walter Shewhart-érem (Amerikai Minőségellenőrző Társaság)
1963 – A Szent Kincs 2. osztályú rendje
1972 – Legkiemelkedőbb Öregdiák díja a Wyomingi Egyetemtől
1983 – Frederick Taylor-díjas (Amerikai Menedzsment Szövetség)
1983 – Samuel S. Wilkes-díj kitüntetettje (Amerikai Statisztikai Szövetség)
1986 - Az Országos Gépészmérnöki Akadémia tiszteletbeli tagja
1988 – „Kiváló tudós” cím (US National Academy of Sciences)

Deming, William Edwards(Angol) William Edwards Deming, október 14 – december 20), más néven Edward Deming- Amerikai tudós, statisztikus és minőségirányítási elméleti tanácsadó. Deming leginkább a vállalatok átszervezésére vonatkozó innovatív javaslatairól ismert, amelyeket Japánban és más országokban „karcsúsított gyártás” néven széles körben alkalmaznak.

Az 1946-ban létrehozott American Society for Quality Control egyik alapítója. Megkapta a társaság egyik legrangosabb kitüntetését - a Shewhart-éremmel.

korai évek

William Edwards Deming az iowai Sioux Cityben született, és az iowai Polk Cityben nőtt fel nagyapja, Henry Coffin Edwards csirkefarmán, majd később a wyomingi Powell-i farmon, amelyet apja vásárolt meg. Apa - William Albert Deming William Albert Deming). Anya - Plama Irene Edwards Pluma Irene Edwards) .

Munka Japánban

Díjak és címek

Dr. Deming megkapta a US National Medal of Technology kitüntetést, és nevét a tudomány és technológia terén elért eredményeiért a Hírességek Csarnokába vésték. Dr. E. Deming 1960-ban a Boldogságos Kincs 2. fokozatú rendjével tüntették ki. Ez Japán egyik legmagasabb rendje, amelyet a császár nevében ítélnek oda.

A világ számos országában létezik róla elnevezett egyesület.

Deming filozófiájának rövid áttekintése

Edwards Deming filozófiája a következőképpen foglalható össze:

"Deming azt tanította, hogy a megfelelő irányítási elvek elfogadásával a szervezetek javíthatják a minőséget, miközben csökkentik a költségeket (a pazarlás, az utómunkálatok, a személyzet kiégésének és a peres eljárások csökkentésével, miközben növelik az ügyfelek lojalitását). A kulcs a folyamatos fejlesztés gyakorlása és a termelés rendszerként való gondolkodása, nem darabokként és alkatrészekként."

Az 1970-es években Deming filozófiáját néhány japán támogatója a következő ellentéttel foglalta össze:

A) Ha az emberek és a szervezetek elsősorban a minőségre összpontosítanak, amit a következő összefüggés határozza meg: (angolul: ), akkor a minőség általában nő, a költségek pedig csökkennek az idő múlásával. b) Ha azonban az emberek és a szervezetek elsősorban a „költségekre” összpontosítanak, a költségek általában emelkednek és a minőség idővel romlik.

Deming mélyreható tudásrendszere

"A kialakult vezetési stílusnak átalakulnia kell. A rendszer nem tudja megérteni önmagát. Az átalakuláshoz külső látásra van szükség. Ennek a fejezetnek az a célja, hogy egy külső nézetet adjon – egy lencsét, amelyet én mély tudásrendszernek nevezek. Ez ad nekünk egy térképet a elmélet a szervezetek megértéséhez, amelyeken dolgozunk."

"Az első lépés a személyiség átalakulása. Ez az átalakulás nem tart. Ez a mély tudásrendszer megértésének kezdetétől jön. A személyiség átalakulva új értelmet kezd felfogni életével, eseményeivel kapcsolatban, a számokról, az emberek közötti interakcióról.

"Amikor egy személy megért egy mély tudásrendszert, akkor annak elveit alkalmazni fogja mindenféle kapcsolatában más emberekkel. Meg fogja tudni ítélni saját döntéseit és átalakítani azokat a szervezeteket, amelyekbe belép. átalakult személyiség lesz:

• Állítsa be példaként;
• Jó hallgató, de nem köt kompromisszumot;
• Folyamatosan tanítson másokat; És
• Segíteni az embereket, hogy kiszakadjanak jelenlegi gyakorlataikból és hiedelmeikből, és egy új filozófia felé lépjenek anélkül, hogy bűntudatot éreznének a múlt miatt."

Deming úgy vélte, hogy minden menedzsernek rendelkeznie kell az általa nevezett mély tudásrendszerrel, amely négy részből áll:

1. A rendszer megértése : annak a folyamatnak a megértése, amelyben az áruk és szolgáltatások szállítói, termelői és fogyasztói (vagy címzettjei) részt vesznek ( alább kifejtve);
2. Az eltérések ismerete : a minőségi eltérések köre és okai, valamint a statisztikai mintavétel alkalmazása a méréseknél;
3. A tudás elmélete : Fogalmak, amelyek megmagyarázzák a tudást és a megismerhető határait.
4. A pszichológia ismerete : az emberi természet fogalmai.

Deming kifejtette: „Nem kell kiemelkedőnek lenni e négy tudásterület egyikében, de nem kell mind a négyben ahhoz, hogy megértsük és alkalmazzuk. Az ipar, az oktatás és a menedzsment 14 pontja természetesen következik belőlük, ennek a külső tudásnak a alkalmazásaként a jelenben jelenlévő nyugati vezetési stílus optimalizált stílussá alakításához."

"Az itt javasolt mély tudás rendszerének különböző szegmensei nem választhatók el egymástól. Ezek kölcsönhatásba lépnek egymással. Így a pszichológia ismerete hiányos a változás ismerete nélkül."

"Egy embermenedzsernek meg kell értenie, hogy minden ember más. Ez nem az emberek értékelése. Meg kell értenie, hogy mindenki teljesítményét főként az a rendszer irányítja, amelyben dolgozik, és a rendszerért a menedzsment felelős. Egy pszichológus, aki még a változás primitív megértése sem, amely a vörös gyöngy kísérletben (7. fejezet) mutatkozik meg, már nem tud részt venni az emberek értékelési tervének javításában.”

A rendszer megértése magában foglalja annak megértését, hogy a rendszer elemei közötti interakciók (például a visszacsatolás) hogyan vezethetnek olyan belső korlátokhoz, amelyek a rendszert arra késztetik, hogy egyetlen organizmusként viselkedjenek, amely automatikusan egyensúlyi állapotot keres. Ez a stabil állapot határozza meg a rendszer kimeneti eredményét, nem pedig az egyes elemek. Így a szervezet struktúrája, és nem a dolgozók egyénileg birtokolják a kulcsot az output minőségének, a rendszer output eredményének javításához.

Az eltérések ismerete magában foglalja annak megértését, hogy minden, amit mérnek, a rendszer rugalmasságából adódó „normális” eltérésekből és a hibákat okozó „speciális okokból” egyaránt áll. A minőség magában foglalja a köztük lévő különbségek felismerését a "speciális okok" kiküszöbölése érdekében, miközben a normál eltéréseket kontrollálja. Deming azt tanította, hogy a „normális” eltérésre adott változtatások csak rontják a rendszer teljesítményét. A variancia megértése magában foglalja azt a matematikai bizonyosságot, hogy a szórás jellemzően az átlag hat szórásán belül fordul elő.

A mélyreható ismeretek rendszere az alapja Deming híres 14 irányítási pontjának alkalmazásának, amelyet alább ismertetünk.

Deming 14 alapelve

1. A cél állandósága: Tűzz ki célt, és légy állhatatos és kitartó a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztésére vonatkozó cél elérésében, az erőforrások úgy allokálva, hogy a hosszú távú célok és igények is teljesüljenek, ne csak a rövid távú jövedelmezőség, a versenyképesség elérése, a vállalkozás fenntartása érdekében és az embereket foglalkoztatni.
2. Új filozófia: Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakban vagyunk, amely Japánban kezdődött. Nem tudjuk tovább élni a megszokott mértékű késéseket, hibákat, anyaghibákat, hibás munkavégzést. A nyugati vezetési stílus átalakítása szükséges a gazdaság folyamatos hanyatlásának megállításához.
3. Vess véget a tömegkontrolltól való függőségednek: Szüntesse meg a tömeges tesztelés és ellenőrzés szükségességét a minőség elérésének módjaként, elsősorban a minőség „beépítésével” a termékekbe. Igényeljen statisztikai bizonyítékot a „beágyazott” minőségre mind a gyártási, mind a beszerzési funkciókban.
4. Fejezze be a legalacsonyabb áron történő vásárlás gyakorlatát. Ehelyett az ár mellett komoly bizonyítékokat kell követelni a minőségéről. Csökkentse ugyanazon termék beszállítóinak számát azáltal, hogy megszünteti azok szolgáltatásait, akik nem tudták statisztikailag megerősíteni a minőségét. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész összes kellékét csak egy gyártótól szerezze be, hosszú távú, kölcsönös hűségen és bizalmon alapuló kapcsolatok kialakítása alapján. A cél ebben az esetben a teljes költség minimalizálása, nem csak a kezdeti költségek.
5. Javítson minden folyamatot. Folyamatosan javítsa, ma és mindig, minden tervezési, gyártási és szolgáltatási folyamatát. Folyamatosan keresse a problémákat, hogy javítsa a vállalat összes tevékenységét és funkcióját, növelje a minőséget és a termelékenységet, és ezáltal folyamatosan csökkentse a költségeket. A rendszer folyamatos fejlesztése, beleértve a fejlesztést és tervezést, a komponensek és anyagok ellátását, a berendezések üzemeltetésének karbantartását és fejlesztését, az irányítási és szervezési módszereket, a személyzet képzését és átképzését a menedzsment elsődleges feladata.
6. A gyakorlatban a személyzet képzése és átképzése: Modern megközelítések bevezetése a képzésben és az átképzésben minden munkavállaló számára, beleértve a vezetőket és a vezetőket is, hogy jobban kiaknázhassák mindegyikük képességeit. Hogy lépést tartson az anyagok változásaival. módszerek, terméktervezés, berendezések, technológia, funkciók és karbantartási módszerek, új készségek és képességek szükségesek.
7. Alakítsa ki a vezetést. Értse meg és gyakorolja a vezetést, mint munkamódszert, amellyel segíti az alkalmazottakat abban, hogy a legjobb munkájukat végezzék. A vezetőknek minden szinten nem a csupasz számokért, hanem a minőségért kell felelősséget vállalniuk. A jobb minőség automatikusan növeli a termelékenységet. A vezetőknek és a vezetőknek gondoskodniuk kell az azonnali intézkedések megtételéről, ha jelzéseket kapnak hibákról, hibás vagy törött berendezésekről, rossz szerszámokról, homályos munkautasításokról és egyéb, a minőséget rontó tényezőkről.
8. Száműzd el a félelmeket. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelem, a félelem és az ellenségeskedés megszüntetésére a szervezeten belül, hogy mindenki hatékonyabban és hatékonyabban dolgozhasson a vállalat érdekében. Az a munkavállaló, aki fél a felettesétől, nem tud vele megfelelően együttműködni. A legjobb, ami ilyen körülmények között elvárható, a neheztelő behódolás, amire egy ilyen vezető pontosan vágyik. Ez az állapot azonban soha nem vezet jó eredményekhez. Az igazi együttműködés sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítések. De ez az interakció nem lehet jó a kölcsönös bizalom, bizalom és tisztelet ápolása nélkül. Azok, akik félelemben dolgoznak, megpróbálják elkerülni azok szeme elől, akiktől félnek. Hogyan várhat a potenciális lehetőségeknek megfelelő hozamot azoktól az emberektől, akiknek a fő vágya az, hogy egyszerűen ne vegyenek észre?
9. Lebontja az osztályok közötti akadályokat, szolgáltatások, részlegek. A különböző funkcionális részlegekből származó embereknek – kutatóknak, fejlesztőknek, termelési, értékesítési és adminisztratív képviselőknek – csapatokban kell dolgozniuk a termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban esetlegesen felmerülő problémák megoldása érdekében. A legtöbb vállalat funkcionális alapon szerveződik, de funkcionális környezetben kell működniük.
10. Az üres szlogeneket és fellebbezéseket elutasítani. Kerülje az olyan plakátok, szlogenek vagy üzenetek használatát az alkalmazottaknak, amelyek hibátlan munkát, új termelékenységi szintet stb. követelnek, de ne mondjon semmit arról, hogyan lehet elérni ezeket a célokat. Az ilyen felhívások csak ellenségeskedést váltanak ki; A rossz minőségi és termelékenységi problémák nagy része rendszerrel kapcsolatos, és így a hétköznapi dolgozók nem képesek megoldani.
11. Szüntesse meg az önkényes numerikus normákat és hozzárendeléseket. Szüntesse meg azokat a munkautasításokat és szabványokat, amelyek tetszőleges szabványokat, kvótákat határoznak meg a dolgozók számára és mennyiségi célokat a vezetők számára. A minőség és a termelékenység folyamatos javulása érdekében cserélje ki őket a felsőbb kategóriák támogatásával és segítségével.
12. Adja meg az alkalmazottaknak, hogy büszkék legyenek munkájukra. Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek megfosztják a dolgozókat és a vezetőket attól, hogy büszkék lehessenek munkájukra. Ez magában foglalja többek között az éves tanúsítások (a munkavállalói teljesítmény értékelése) és a célok szerinti irányítási módszerek elhagyását. És ismét a vezetők, a felügyelők és a munkavezetők felelősségét a tisztán mennyiségi mutatók eléréséről a minőség elérésére kell áthelyezni.
13. Az oktatásra való törekvés ösztönzése. Hozzon létre egy erőteljes oktatási és önfejlesztési programot minden alkalmazott számára. Egy szervezetnek nem csak emberekre van szüksége, hanem olyan alkalmazottakra is, akik az oktatás révén fejlődnek. A versenyképesség elérésében a sikeres előrelépés forrása a tudás.
14. Elkötelezettség a felső vezetés minőségének javítása és hatékonysága mellett. Egyértelműen azonosítsa a felső vezetés rendíthetetlen elkötelezettségét a minőség és a termelékenység folyamatos javítása iránt, valamint elkötelezettségét a fent tárgyalt összes elv végrehajtása iránt. Azonban nem elég, ha a felső vezetés őszintén kijelenti a minőség és a termelékenység iránti halhatatlan elkötelezettségüket. Tudnia kell azt is, hogy mi a kötelezettsége, vagyis mit kell tenniük. Létre kell hozni egy olyan struktúrát a felső vezetésben, amely napi lendületet ad a fent tárgyalt 13 alapelv felé haladáshoz, és tegyen lépéseket a változás érdekében. A támogatás itt nem elég, konkrét intézkedésekre van szükség.

Könyv kimenet:

ISBN 5-699-17480-Х (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (angol), UDC 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Új közgazdaságtan / W. Edward Deming; [ford. angolról T. Guresh]. - M.: Eksmo, 2006. - 208 p. - (SZAKÉRTŐ Könyvtár)

A domináns vezetési stílus zsarnoksága, az emberek és a szervezetek folyamatos értékelése, a versengés – mindezt a tegnapban kell hagyni, és új lapot kell nyitni a történelmedben – mondja Edward Deming. Az ember, aki sokat tett a gazdaságért A prosperity of Japan olyan egyszerű mechanizmusokról beszél, amelyek növekedéshez, innovációhoz és erős piaci pozícióhoz vezetnek. A mélyreható tudás rendszere, amelyet Az új gazdaság című könyvében leírt, létfontosságú az ipari vállalkozások, a kormányzati szervek és az oktatási szektor számára, mert csak ez vezetheti ki a modern társadalmat a válságból.Dr. Deming olyan megoldást kínál, amelynek megvalósításával nem lesznek vesztesek.

Ez a könyv az olvasók széles körét fogja érdekelni, akiket általában a társadalmi fejlődés és különösen a gazdasági növekedés problémái érdekelnek.

Előszó

Megjegyzések a második kiadáshoz

1. fejezet Hogyan állunk?

2. fejezet Súlyos veszteségek

3. fejezet A rendszer bemutatása

4. fejezet A mély tudás rendszere

5. fejezet Vezetés

6. fejezet Emberi erőforrás menedzsment.

7. fejezet Kísérletezzen vörös gyöngyökkel

8. fejezet Shewhart és vezérlőtáblák

9. fejezet Tölcsérkísérlet

10. fejezet Néhány információ az eltérések elméletéről

Alkalmazás

Áruk és szolgáltatások vásárlása

Tárgymutató

Előszó

Továbbra is bölcsességet merítünk W. Edward Deming leckéiből. Édesapánk szerkesztette a The New Economics for Industry, Government and Education második kiadásának kéziratát egészen 1993 decemberében bekövetkezett haláláig. Az első kiadásnál kapott olvasói visszajelzések alapján nagyobb áttekinthetőséget szorgalmazott, miközben igyekezett segíteni az embereknek az új vezetési stílusra való átálláshoz szükséges ismeretek megszerzésében. A változáshoz vezető út az e könyvben leírt mélyreható tudásrendszer alkalmazásán keresztül vezet.

Apánk hosszú és eredményes élete során élvezte a munkát és a tanulást. A New Economicsban azt írta, hogy „aki szereti a munkáját, azzal öröm együtt dolgozni”. Világszerte sok emberrel való kapcsolatainkból tudjuk, hogy Dr. W. Edward Deming segített másoknak örömet lelni a törekvéseikben, és munkája mélyen megérintette lelküket.

1993 novemberében édesapánk létrehozta a W. Edward Deming Intézetet. Az intézet célja, hogy elősegítse Deming mély tudásrendszerének megértését a világbéke és jólét érdekében. Elhivatott emberek erőfeszítései révén reméljük, hogy élete munkáját folytatni tudjuk.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Megjegyzések a második kiadáshoz

Dr. Deming a The New Economics-on dolgozott egészen 1993-ban bekövetkezett haláláig. A második kiadás az általa végzett javításokat tartalmazza. A legtöbb változás a 4. fejezetben történik, ahol hangsúlyozza, hogy a mély tudásrendszer egy kívülálló nézőpontja, amely létfontosságú a rendszer irányításához.

Megjelent az „Áruk és szolgáltatások beszerzése” nevű alkalmazás is. Dr. Deming bevezette ezt az anyagot négynapos szemináriumaiba. Hasznos lesz azoknak az olvasóknak, akik szeretnék jobban megérteni a beszállítói kapcsolatokkal kapcsolatos munkáját.

A New Economics-ban a szerző számos hivatkozást tesz korábbi Out of the Crisis című munkájára. Az olvasó, aki jobban meg akarja érteni Edward Deming gondolatait, először tanulmányozza át ezt a könyvet. Az olvasó részletesebb információkat talál az orvos életéről és publikációinak listáját a „W. Edward Deming világa” című cikkben. * Cecilia Kilian, aki 39 évig volt az állandó titkára.

W. Edward Deming több mint negyven évig konzultált világszerte. Ügyfelei között gyártó cégek, telefontársaságok, vasúttársaságok, fuvarozók, fogyasztói kutatócégek, szociológusok, kórházak, kormányzati szervek, valamint egyetemi és ipari intézetek és vállalatok kutatószervezetei voltak.

Dr. Deming elméleteinek óriási hatása volt az Egyesült Államok feldolgozóiparára és szolgáltatásaira. Az általa kezdeményezett minőségi forradalom jelentősen növelte az Egyesült Államok versenyképességét.

1987-ben Dr. Deming megkapta a Nemzeti Technológiai Rendet Reagan elnöktől. 1988-ban megkapta a National Academy of Sciences Distinguished Achievement Award díját.

Dr. Deming számos más díjat is kapott, köztük az Amerikai Minőségbiztosítási Társaság Shewhart-érmét 1956-ban, és 1983-ban a Samuel S. Wilkis-díjat az Amerikai Statisztikai Szövetségtől.

1980-ban az Amerikai Minőségellenőrzési Társaság létrehozta az éves Deming-díjat a minőség- és termelékenységfejlesztésért. Dr. Deming a Nemzetközi Statisztikai Intézet tagja volt. 1983-ban a National Academy of Engineering Sciences tagjává választották, 1986-ban pedig a kutató portréját helyezték el Daytonban (USA) a Science and Technology Hall of Fame-ben. 1991-ben a neve megjelent az Automotive Hall of Fame-ben.

Dr. Deming talán leginkább Japánban végzett munkájáról ismert, ahol 1950 óta különböző cégek felsővezetőit és mérnökeit képezte minőség-ellenőrzési technikák terén. Ez a képzés radikális változásokhoz járult hozzá a japán gazdaságban. Hozzájárulása elismeréseként a Japán Tudományos és Technológiai Unió létrehozta az éves Deming-díjat a termékminőség és a megbízhatóság terén nyújtott kiválóságért. 1960-ban a japán császár a Második osztályú Szent Kincs Renddel tüntette ki Dr. Deminget.

1928-ban Deming a Yale Egyetemen szerzett PhD fokozatot matematikai fizikából. Ezt követően számos egyetem ítélte oda neki JD-t és díszdoktori címet: Wyomingi Egyetem, Riviere College, Maryland Egyetem, Ohio Állami Egyetem, Clarkson Egyetem Műszaki Főiskola, Miami Egyetem, George Washington Egyetem, Colorado Állami Egyetem, Fordham Egyetem, Egyetem Alabama Állami Egyetem, Oregon Állami Egyetem, Yale Egyetem, Harvard Egyetem, Cleary College és Shenando Egyetem. A Yale Egyetem Wilbur Lucius-kereszttel, a Riviere College pedig a Szent Mária Magdolna Renddel tüntette ki.

Dr. Deming számos könyvet és 171 cikket írt. Out of Crisis című művét több idegen nyelvre is lefordították. Számos könyv és film foglalkozik a kiváló tudós életével, filozófiájával és tanulságaival. Tíz éve minden évben több mint 10 ezren vettek részt Dr. Deming négynapos szemináriumain.

Ez a könyv azoknak szól, akik az uralkodó vezetési stílus zsarnoksága alatt élnek. Az általa okozott hatalmas veszteségek hosszú ideje hanyatláshoz vezették gazdaságunkat. A legtöbben azt gondolják, hogy ez az irányítási modell mindig is létezett, és változatlan. Valójában azonban a mi korunkban találták fel, és az emberek közötti interakción alapul, ami életünk minden területére hatással van - a kormányzatra, az iparra, az oktatásra, az egészségügyre.

Versengő környezetben nőttünk fel emberek, csapatok, osztályok, részlegek között; diákok, iskolák, egyetemek. A közgazdászok megtanították nekünk, hogy a verseny megoldja a problémáinkat. Valójában a verseny, ahogy most látjuk, romboló hatású. Sokkal jobb lenne, ha mindenki egységes rendszerként dolgozna mindenki győzelme érdekében. Ehhez együttműködésre és új vezetési stílusra van szükség.

A meglévő rendszer átalakítása elmélyült ismeretek segítségével lehetséges. A mély tudásrendszer négy egymással összefüggő elemből áll. Ez:

• a rendszer megértése;
• eltérésekkel kapcsolatos ismeretek;
• tudáselmélet;
• pszichológia.

Ennek a könyvnek az a célja, hogy megmutassa az olvasónak a tudáshoz vezető utat, és kedvet csináljon a tanuláshoz.

Tizennégy vezetési alapelvem annak eredményeként alakult ki, hogy egy elmélyült tudásrendszert alkalmazva a meglévő vezetési stílusról az optimalizálási stílusra váltottam.

Ez a könyv tankönyvként is használható műszaki és gazdasági egyetemek hallgatói számára. A gazdasági iskolák célja nem a jelenleg uralkodó vezetési stílus megőrzése, hanem átalakítása lehet. A mérnökhallgatók új eszközöket és gépeket tanulhatnak meg, de új vezérlési technikákra lesz szükségük ahhoz, hogy sikeresen alkalmazzák a tanultakat. Más szóval, az iskolának a jövőre kell felkészítenie a tanulókat, nem a múltra.

A könyv első két fejezete leírja az uralkodó vezetési stílust, és javaslatokat tesz annak javítására. A 3. fejezet a rendszer elméletét mutatja be. Az optimalizált rendszerben mindenki részesül – részvényesek, beszállítók, alkalmazottak és ügyfelek. A 4. fejezet egy mély tudáskeretet mutat be, amely felhasználható azon szervezetek megértésére és optimalizálására, amelyekben dolgozunk. A további fejezetek a 3. és 4. fejezetben bemutatott elméletet fejtik ki, és gyakorlati példákat adnak az üzleti élet, az oktatás és a kormányzat számára.

Sokan segítettek ennek a könyvnek a megírásában. A szövegben végig jegyzetekben fejezem ki hálámat nekik. És nagy örömmel tisztelegek odaadó titkárnőm, Cecilia S. Kilian előtt.

Deming William Edwards(1900-1993) – más néven Edward Deming – amerikai statisztikus, tudós és vezetési tanácsadó.

A legnagyobb hírnevet a módosított Shewhart-ciklusának, amelyet ma Shewhart-Deming-ciklusnak hívnak világszerte, valamint az általa kidolgozott menedzsmentelméletnek köszönhetően, amely az általa javasolt mély tudáselméletre épült.

1995-ben elnyerte az egyik legrangosabb kitüntetést, amelyet az Amerikai Minőségi Társaság alapított - a Medal. Shewhart.

Szintén 1970-ben az ASQ tiszteletbeli tagja lett.

1921-ben szerzett elektronikai diplomát a Wyomingi Egyetemen.

1923 és 1925 között fizikát tanított a Colorado School of Mines-ben, majd a Colorado Egyetemen szerzett mesterfokozatot.

1925-1928-ban a Yale Egyetemen tanult, ahol matematikai fizikából doktorált. 1927-ben csatlakozott az Egyesült Államok Mezőgazdasági Minisztériumához, ahol 1939-ig dolgozott.

1946-ban járt először Japánban. A statisztikai minőség-ellenőrzési technikákról szóló előadásait a japán vállalatok felső vezetése jól fogadta. Megvalósult a statisztikai ellenőrzés bevezetésének és tanulmányozásának szükségessége, és Japánban létrejött a vezetők tömeges képzésének folyamata.

Japánban 1951-ben E. Deming érdemeinek elismeréseként díjat alapítottak a nevében, amelyet azóta is minden évben odaítélnek a minőségfejlesztésben elért kiemelkedő sikerekért szervezeteknek, illetve magánszemélyeknek a gyakorlatban és az elméletben végzett jelentős hozzájárulásért. minőségirányítás. Ezt a kitüntetést Dr. Demeng E. profilú ezüstérem és oklevél formájában adják ki.

Új gazdaság

Az uralkodó vezetési stílus zsarnoksága, a versengés, a szervezetek és az emberek folyamatos értékelése – mindezt a múltban kell hagyni, és új lapot kell nyitni saját történelmünkben – mondja Deming Edward.

Az ember, aki oly sokat járult hozzá Japán virágzó gazdaságához, feltárja azokat az egyszerű mechanizmusokat, amelyek innovációhoz, növekedéshez és erőteljes piaci pozícióhoz vezetnek. A legmélyebb tudás rendszere, amelyet a szerző a könyvében ismertet, ma már életbevágóan szükséges a kormányzati szervek, az ipari vállalkozások és az oktatási szféra számára, hiszen csak ez vezetheti ki a modern társadalmat a válságból. Dr. Deming olyan megoldást kínál, amelynek nem lesznek vesztesei.

Ez a könyv azoknak az olvasóknak lesz érdekes, akiket különösen a gazdasági növekedés és általában a társadalmi fejlődés problémái érdekelnek.

Töltse le Deming William Edwards könyvét Új gazdaság" Tudsz

Edwards (vagy Edward) Deming a minőségirányítási elmélet híres amerikai tanácsadója, valamint a „lean gyártás” rendszer és a minőségfejlesztés 14 alapelvének megalkotója. Ez az ember óriási mértékben hozzájárult a menedzsment és a közgazdaságtan fejlődéséhez. Bár főleg Japánban dolgozott, művei világszerte népszerűek. Sok vállalat használja a Deming által kidolgozott elveket és javaslatokat termelése fejlesztésére és minőségének javítására.

Deming élete

Még 1900-ban született az Egyesült Államokban a jövő tudósa, Edward Deming. Ennek az embernek az életrajza gazdag díjakban és díjakban, amelyeket a statisztika és a menedzsment fejlesztéséhez való hozzájárulásáért kapott. Deming Edward sok időt szentelt a tanulásnak. Tanulmányait a Wyomingi Egyetemen (1972-ben az egyetem legkiválóbb hallgatójaként díjazták), a Coloradói Egyetemen és a Yale Egyetemen végezte. Az évek során Edward Deming fizikából, matematikából és elektronikából szerzett diplomát.

Mielőtt 1946-ban Japánban kezdett dolgozni, Deming fizikát tanított a Colorado School of Mines-ben (1923-1925), és az Egyesült Államok Mezőgazdasági Minisztériumának dolgozott (1927-1939). Japánban végzett munkája karrierje csúcsa lett, és világszerte híressé tette. Rajta kívül Edward Deming konzultációkat folytatott Görögországban, Indiában, Argentínában, Mexikóban, Franciaországban és más országokban. 1947-1952 között tagja volt az ENSZ Statisztikai Minták Albizottságának.

A Japánba érkezett Demingnek gyakorlatilag semmilyen kapcsolata nem volt, kivéve egy statisztikust, Ishikawa Kaorut, aki az egyetemen tanított. Boldog véletlenül édesapja a Japán Gazdasági Szervezetek Szövetsége (Nihon Keidanren) nevű befolyásos szervezet vezetője volt. Ő volt az, aki 1950-ben segített megszervezni Deming első szemináriumát, amelyen 21 cég vezetői vettek részt. Ezek a vállalatok adták Japán nemzeti tőkéjének 85%-át.

A szeminárium sikeres volt, és utána Deming a nagyvállalatok vezető tanácsadója lett Japánban.

Edward Deming 1993-ban bekövetkezett haláláig nem hagyta abba a munkát. Az USA-ban ötleteit csak 1980-ban ismerték el. Előrehaladott kora ellenére a tudós továbbra is dolgozott és konzultált nagyvállalatok vezetőivel mind az Egyesült Államokban, mind a világ más országaiban.

Deming pályafutása és sikere nem volt könnyű tudós élete elején, de biztosítani tudta, hogy az egész világon elismerjék, és halála után se felejtsék el. Deming művei és tanításai ma is aktuálisak a szakemberek számára.

Család

Edward Deming 1922-ben házasodott meg először. Családja Agness Bell-lel nem sokáig élt, egészen 1930-ig. A boldogulást felesége hirtelen halála szakította meg.

Két évvel később a tudós újra feleségül vette Lola Shoupot. Ezúttal a családi boldogság 52 évig tartott, egészen Lola 1984-es haláláig. Két házasságból a tudós három lányt hagyott hátra. Mindhárman és Edward Deming (az alábbi kép) kétségtelenül erős és szerető családot alkottak. Lányai hét unokát, majd öt dédunokát adtak neki.

A tudós művei

Edward Deming pályafutása során példátlan módon hozzájárult a menedzsment fejlődéséhez. Könyvei elismerést és népszerűséget kaptak. Eddig három könyve jelent meg oroszul:

• "A válság leküzdése: új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében."
• – A válság leküzdése.
• "Új gazdaság".

Edward Deming nagyban hozzájárult a fejlesztéshez. Az „Új Gazdaság” csak azt mondja nekünk, hogy a „nyugati” üzleti alapelvek már elavultak, és a gazdaság új korszakba lép, új játékszabályokkal.

Díjak

Deming világszerte elismerést és tiszteletet kapott karrierje során. A menedzsment és a közgazdaságtan fejlődéséhez való hozzájárulását számos díj igazolja:

• A Boldogságos Kincs rendje, másodfokú (1960-ban kapta meg Japánban).
• National Medal of Technology (az USA-ban 1987-ben kapta meg).
• Nevét a Daytoni Hírességek Csarnokának falára faragták (1986-ban).
• Kitüntetés a Tudományos Karrierért (az USA-ban 1988-ban kapta meg).

1951-ben Japánban is jóváhagytak egy díjat, amely a tudós nevét viseli. Olyan személyeknek ítélik oda, akik hozzájárultak a minőségirányítás elméletének és gyakorlatának fejlesztéséhez.

Az amerikaiaknak 30 évbe telt, mire felértékelték Deming műveit és felismerték relevanciáját. Edward Deming 14 alapelve nemrég vált ismertté és elismertté, bár még 1980-ban fogalmazták meg őket.

Deming a második világháború után kezdett el dolgozni ezeken a gazdálkodási szabályokon. Annak ellenére, hogy elég sok idő telt el az ötlet keletkezése és végső megfogalmazása óta, Deming elvei ma is aktuálisak. Mindezek a szabályok a hatékonyság növelését szolgálják, ha elegendő időt fordít arra, hogy beépítse őket a modern üzleti folyamatba.

1. A fő cél kitűzése

Nem szabad azonnali és egyszeri haszonra törekednie. A hosszú távú kilátásokra kell összpontosítani és folyamatosan fejlődni. Arra kell törekedni, hogy vállalkozása versenyképes legyen, munkaerővel ellátott, minőségi és szükséges árukat biztosítson.

2. Peresztrojka egy új filozófiához

A nyugati vezetési stílus már nem indokolt, és lassan hanyatlásba vezeti a gazdaságot. A talpon maradáshoz új működési elvek elsajátítása és alkalmazása szükséges. Japán új gazdasági korszakba kezdett, és ma ezeket az elveket kell követni.

3. Függetlenség az ellenőrzésektől

Az állandó szigorú ellenőrzés és ellenőrzés nem lehet a minőségi szint javításának útja és fő célja. Az ellenőrzések eredményeinek azt kell mutatniuk, hogy a minőség már a maximális szinten van, és ezután sem lesz ott.

4. Az olcsó nem jelent minőséget

Ne válassz olcsó termékeket, figyelj a minőségre. Ha a szállító nem tudta megerősíteni terméke minőségét, akkor ne folytassa vele az együttműködést. A beszállítók számának csökkentésével hosszú távú kapcsolatokat érhet el, és ennek eredményeként csökken a beszerzési összköltség.

5. Ne állj meg itt

A javulás és fejlesztés folyamatának soha nem szabad megállnia. Még akkor is, ha úgy tűnik, hogy a rendszer tökéletesen, a legmagasabb szinten működik, akkor is tudd, hogy mindig van egy folyamat, amit még jobban meg lehet tartani. A föld egy percre sem áll meg, és minden pillanatban új ötletek és új igények merülnek fel. A gyártási, szolgáltatásnyújtási és tervezési folyamatok mindig jobbá és jobbá válhatnak, mint jelenleg.

6. A dolgozók képzése

Törekedni kell arra, hogy a munkatársak tisztában legyenek és felkészüljenek az áruk és szolgáltatások előállítása és nyújtása során bekövetkező változásokra. Vegyen részt a dolgozók folyamatos képzésében annak biztosítása érdekében, hogy a személyzet a legmagasabban képzett legyen.

7. Hatékony vezetés

A menedzsernek maximálisan a minőségfejlesztési folyamatra kell összpontosítania, saját példáján magas termelési mutatókat és felelősségteljes munkához való hozzáállást kell mutatnia. A vezetőnek biztosítania kell az üzemeltetést úgy, hogy meghibásodások, üzemzavarok előfordulása esetén azonnali intézkedéseket tegyenek azok megszüntetésére. A vezetés ne csak egy szó legyen, hanem egy munkamódszer is. A vezetőnek elsősorban a minőségért kell felelnie, nem pedig a statisztikai adatokért.

8. Száműzd el a félelmet

A félelem mindig rossz tanácsadó, mind az életben, mind a munkában. A beosztottaknak nem kell félniük a vezetésüktől. Ha egy beosztott fél a főnökétől, akkor soha nem tudja teljesen a munkának szentelni magát, mivel a munkanap során a legtöbb gondolata arra irányul, hogyan kerülje el a főnökkel való ütközést (találkozást). Félúton találkozzon beosztottaival, legyen nyitott a kommunikációra. A kétirányú kommunikáció mindig pozitív hatással van az alkalmazottak és vezetőik kapcsolatára. Ennek eredményeként segít a munka minőségének javításában.

9. Mondj nemet a funkcionális munkára

Napjainkban sok cég pontosan ezen az elven dolgozik, vagyis minden részleg a saját szűkre szabott munkáját végzi, és nem működik együtt más részlegekkel. Edward Deming azt állítja, hogy csapatmunkában a különböző profilú szakemberek sokkal gyorsabban és hatékonyabban érik el a kívánt eredményt.

10. Távolítsuk el a szlogeneket, prédikációkat és attitűdöket az alkalmazottak számára

A szlogenek és prédikációk nem befolyásolják a teljes munkafolyamatot, csak a dolgozókat célozzák. A minőség és a termelékenység a rendszer általános kialakításától függ, nem pedig az egyes dolgozóktól. A szlogenek és attitűdök idő- és erőfeszítéspazarlás, ami csak nulla eredményhez vezet.

11. Távolítsa el az önkényes normákat

Az önkényes normákkal és kvótákkal való munkavégzésre vonatkozó utasításokat és szabványokat kerülni kell, vagy jobb, ha egyáltalán nem használják őket. A leghatékonyabb hatást a termelési folyamatra a felső vezetés segítsége és visszajelzése jelenti.

12. Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat abban, hogy büszkék lehessenek munkájukra.

A személyzeti munka célja ne a mennyiség, hanem a minőség legyen. A munkavállalók teljesítményének értékelését minimálisra kell csökkenteni.

13. Ösztönözze az önfejlesztést

Ma már nincs szükségünk olyan dolgozókra, akik ész nélkül végzik a feladataikat. A jelenlegi, percenként változó szolgáltatási piacon a tudás és a készségek győznek. Önfejlesztő és szakmai fejlődési program biztosítása a dolgozóknak. Ettől a minőség és a hatékonyság nagyon gyorsan növekszik.

14. A legfontosabb az átalakulás

Ha egy termelési rendszer célja a magas minőség, akkor a termelési rendszernek törekednie kell és fel kell készülnie az állandó változásra. Sőt, a vállalaton belül mindenkinek a rendszer változásaira kell koncentrálnia. A vezetői struktúrát pedig úgy kell megszervezni, hogy minden nap lendületet adjon az előrelépéshez minden beosztottnak.

(93 éves) alma Mater Wyomingi Egyetem (bachelor diploma)
Colorado Egyetem (mesterképzés)
Yale Egyetem (doktori fokozat) Ismert, mint

Deming, William Edwards(eng. William Edwards Deming, október 14. – december 20.), más néven [ kinek?] Hogyan Edward Deming- amerikai tudós, statisztikus és vezetési tanácsadó. Deming a legnagyobb hírnevet az általa módosított Shewhart-ciklusnak, amelyet ma már az egész világ Shewhart-Deming ciklusnak nevez, valamint az általa megalkotott, a mély tudás elméletén alapuló menedzsmentelméletnek köszönhetően. 1955-ben megkapta az Amerikai Minőségi Társaság (ASQ) által alapított egyik legrangosabb kitüntetést - a Shewhart-éremet. 1970-ben az ASQ tiszteletbeli tagja is lett.

korai évek

William Edwards Deming az iowai Sioux Cityben született, és az iowai Polk Cityben nőtt fel nagyapja, Henry Coffin Edwards csirkefarmán, majd később a wyomingi Powell-i farmon, amelyet apja vásárolt meg. Apa - William Albert Deming (eng. William Albert Deming). Anya - Pluma Irene Edwards.

Munka Japánban

Díjak és címek

Dr. Deming megkapta a US National Medal of Technology kitüntetést, és nevét a tudomány és technológia terén elért eredményeiért a Hírességek Csarnokába vésték. Dr. E. Deming 1960-ban megkapta a Szent Kincs 2. osztályú rendjét. Ez Japán egyik legmagasabb rendje, amelyet a császár nevében ítélnek oda.

A világ számos országában létezik róla elnevezett egyesület.

Deming filozófiájának rövid áttekintése

William Edwards Deming filozófiája a következőképpen foglalható össze:

„Deming azt tanította, hogy megfelelő irányítási elvek elfogadásával a szervezetek javíthatják a minőséget, miközben csökkentik a költségeket (a pazarlás, az utómunkálatok, a személyzet kiégésének és a peres eljárások csökkentésével, miközben növelik az ügyfelek lojalitását). A kulcs az, hogy gyakoroljuk a folyamatos fejlesztést, és a termelésre rendszerként gondoljunk, nem pedig darabokra.”

Az 1970-es években Deming filozófiáját néhány japán támogatója a következőképpen foglalta össze:

A) Amikor az emberek és a szervezetek elsősorban a minőségre összpontosítanak, amelyet a következő összefüggés határozza meg: Minőség = Munkaeredmények Költségek, összesen (\displaystyle (\text(Minőség))=(\frac (\text(Munkaeredmények))(\text(Költségek, összesen))))(Angol: Minőség = Munkavégzés eredménye Összes költség (\displaystyle (\text(Minőség))=(\frac (\text(Munka erőfeszítéseinek eredménye))(\text(Összes költség))))), akkor a minőség általában javul, a költségek pedig idővel csökkennek. b) Ha azonban az emberek és a szervezetek elsősorban a „költségekre” összpontosítanak, a költségek általában emelkednek és a minőség idővel romlik.

Deming mélyreható tudásrendszere

„A meglévő vezetési stílust át kell alakítani. A rendszer nem tudja megérteni önmagát. Az átalakuláshoz külső nézőpontra van szükség. Ennek a fejezetnek az a célja, hogy egy külső nézetet nyújtson – ezt a lencsét én mély tudásrendszernek nevezem. Elméleti térképet ad számunkra, hogy megértsük azokat a szervezeteket, amelyeken dolgozunk.”

„Az első lépés a személyiség átalakulása. Ennek az átalakításnak nincs időtartama. A mély tudás rendszerének megértésének kezdetétől származik. Az átalakulás során a személyiség új értelmet kezd felfogni az életében, az eseményekben, a számokban, az emberek közötti interakcióban.”

„Amikor az ember eljut a mély tudás rendszerének megértéséhez, annak elveit alkalmazni fogja bármilyen kapcsolatában más emberekkel. Lesz alapja saját döntéseinek megítélésére és a szervezetek átalakítására, amelyekben részt vesz. Az átalakult személyiség lesz:

• Állítsa be példaként;
• Jó hallgató, de nem köt kompromisszumot;
• Folyamatosan tanítson másokat; És
• Segíteni az embereket, hogy kiszakadjanak jelenlegi gyakorlataikból és hiedelmeikből, és egy új filozófia felé lépjenek anélkül, hogy bűntudatot éreznének a múlt miatt."

Deming úgy vélte, hogy minden menedzsernek rendelkeznie kell az általa nevezett mély tudásrendszerrel, amely négy részből áll:

1. A rendszer megértése : annak a folyamatnak a megértése, amelyben az áruk és szolgáltatások szállítói, termelői és fogyasztói (vagy címzettjei) részt vesznek ( alább kifejtve);
2. : bármely folyamat kimenetének variációinak felosztása általános - rendszerszintű - okokra és speciális vagy speciális okokra - véletlenszerű és múló beavatkozásokra a rendszerben;
3. A tudáselmélet elemei : Fogalmak, amelyek megmagyarázzák a tudást és a megismerhető határait.
4. Pszichológiai ismeretek : megértő emberek.

Deming kifejtette: „Nem kell a mély tudás egyetlen részében sem kiválónak lenned ahhoz, hogy megértsd és alkalmazd azt. Az ipar, az oktatás és a nemzeti kormányzás 14 vezetési pontja természetesen következik az elmélyült tudás rendszeréből, amely a nyugati vezetés modern stílusát egy új, optimalizált stílussá alakítja át.” (az eredeti 96. oldala).

„Egy mély tudásrendszer különböző összetevőit nem lehet szétválasztani. Kölcsönhatásba lépnek egymással. Így a pszichológia ismerete hiányos a változékonyság elméletének ismerete nélkül. Az emberekkel dolgozó menedzsernek meg kell értenie, hogy minden ember más. Ez nem az emberek rangsorolása. Meg kell értenie, hogy mindenki teljesítményét elsősorban az határozza meg, hogy milyen rendszerben dolgozik, és a rendszerért a menedzsment felelős. Az a pszichológus, aki még primitíven is érti a variációt, amint azt a vörös gyöngyökkel végzett kísérlet is megmutatja (7. fejezet), többé nem vehet részt a személyzet rangsorolására vonatkozó terv javításában.”

A rendszer megértése magában foglalja annak megértését, hogy a rendszer elemei közötti interakciók (például a visszacsatolás) hogyan vezethetnek olyan belső korlátokhoz, amelyek a rendszert arra késztetik, hogy egyetlen organizmusként viselkedjenek, amely automatikusan egyensúlyi állapotot keres. Ez a stabil állapot határozza meg a rendszer kimeneti eredményét, nem pedig az egyes elemek. Így a szervezet struktúrája, és nem a dolgozók egyénileg birtokolják a kulcsot az output minőségének, a rendszer output eredményének javításához.

A variabilitáselmélet ismerete magában foglalja annak megértését, hogy minden, amit mérnek, egy rendszer jelenlétéből eredő „szisztémás” eltérésekből (közös okok) és „nem rendszerszintű eltérésekből” (speciális okokból) áll, amelyek a folyamat kiszámíthatatlanságához vezetnek. A minőség javításához fel kell tudni ismerni a köztük lévő különbséget, hogy kiküszöböljük a „speciális okokat”, vagyis visszaállítsuk a folyamatot egy ellenőrzött vagy stabil állapotba. Deming azt tanította, hogy egy stabil folyamatba való beavatkozás (vagyis a „közös okokra” válaszul változtatások végrehajtása) csak rontja a rendszert.

A mélyreható ismeretek rendszere az alapja Deming híres 14 irányítási pontjának alkalmazásának, amelyet alább ismertetünk.

Deming 14 alapelve

1. A cél állandósága: Tűzz ki célt, és légy állhatatos és kitartó a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztésére vonatkozó cél elérésében, az erőforrások úgy allokálva, hogy a hosszú távú célok és igények is teljesüljenek, ne csak a rövid távú jövedelmezőség, a versenyképesség elérése, a vállalkozás fenntartása érdekében és az embereket foglalkoztatni.
2. Új filozófia: Új gazdasági korszakban vagyunk, amely Japánban kezdődött. Nem tudjuk tovább élni a megszokott mértékű késéseket, hibákat, anyaghibákat, hibás munkavégzést. A nyugati vezetési stílus átalakítása szükséges a gazdaság folyamatos hanyatlásának megállításához.
3. Vess véget a tömegkontrolltól való függőségednek: Megszünteti a tesztelés és ellenőrzés szükségességét a minőség elérésének módjaként, elsősorban a minőség „beépítésével” a termékekbe. Igényeljen statisztikai bizonyítékot a „beágyazott” minőségre mind a gyártási, mind a beszerzési funkciókban.
4. Fejezze be a legalacsonyabb áron történő vásárlás gyakorlatát. Ehelyett az ár mellett komoly bizonyítékokat kell követelni a minőségéről. Csökkentse ugyanazt a terméket beszállítók számát azáltal, hogy megtagadja azok szolgáltatásait, akik nem tudták statisztikailag megerősíteni a minőségét. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész összes kellékét csak egy gyártótól szerezze be, hosszú távú, kölcsönös hűségen és bizalmon alapuló kapcsolatok kialakítása alapján. A cél ebben az esetben a teljes költség minimalizálása, nem csak a kezdeti költségek.
5. Javítson minden folyamatot. Folyamatosan javítsa, ma és mindig, minden tervezési, gyártási és szolgáltatási folyamatát. Folyamatosan keresse a problémákat, hogy javítsa a vállalat összes tevékenységét és funkcióját, növelje a minőséget és a termelékenységet, és ezáltal folyamatosan csökkentse a költségeket. A rendszer folyamatos fejlesztése, beleértve a fejlesztést és tervezést, a komponensek és anyagok ellátását, a berendezések üzemeltetésének karbantartását és fejlesztését, az irányítási és szervezési módszereket, a személyzet képzését és átképzését a menedzsment elsődleges feladata.
6. A gyakorlatban a személyzet képzése és átképzése: Modern megközelítések bevezetése a képzésben és az átképzésben minden munkavállaló számára, beleértve a vezetőket és a vezetőket is, hogy jobban kiaknázhassák mindegyikük képességeit. Hogy lépést tartson az anyagok változásaival. módszerek, terméktervezés, berendezések, technológia, funkciók és karbantartási módszerek, új készségek és képességek szükségesek.
7. Alakítsa ki a vezetést. Értse meg és gyakorolja a vezetést, mint munkamódszert, amellyel segíti az alkalmazottakat abban, hogy a legjobb munkájukat végezzék. A vezetőknek minden szinten nem a csupasz számokért, hanem a minőségért kell felelősséget vállalniuk. A jobb minőség automatikusan növeli a termelékenységet. A vezetőknek és a vezetőknek gondoskodniuk kell az azonnali intézkedések megtételéről, ha jelzéseket kapnak hibákról, hibás vagy törött berendezésekről, rossz szerszámokról, homályos munkautasításokról és egyéb, a minőséget rontó tényezőkről.
8. Száműzd el a félelmeket. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelem, a félelem és az ellenségeskedés megszüntetésére a szervezeten belül, hogy mindenki hatékonyabban és hatékonyabban dolgozhasson a vállalat érdekében. Az a munkavállaló, aki fél a felettesétől, nem tud vele megfelelően együttműködni. A legjobb, ami ilyen körülmények között elvárható, a neheztelő behódolás, amire egy ilyen vezető pontosan vágyik. Ez az állapot azonban soha nem vezet jó eredményekhez. Az igazi együttműködés sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítések. De ez az interakció nem lehet jó a kölcsönös bizalom, bizalom és tisztelet ápolása nélkül. Azok, akik félelemben dolgoznak, megpróbálják elkerülni azok szeme elől, akiktől félnek. Hogyan várhat a potenciális lehetőségeknek megfelelő hozamot azoktól az emberektől, akiknek a fő vágya az, hogy egyszerűen ne vegyenek észre?
9. Lebontja az osztályok közötti akadályokat, szolgáltatások, részlegek. A különböző funkcionális részlegekből származó embereknek – kutatóknak, fejlesztőknek, termelési, értékesítési és adminisztratív képviselőknek – csapatokban kell dolgozniuk a termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban esetlegesen felmerülő problémák megoldása érdekében. A legtöbb vállalat funkcionális alapon szerveződik, de funkcionális környezetben kell működniük.
10. Az üres szlogeneket és fellebbezéseket elutasítani. Kerülje az olyan plakátok, szlogenek vagy üzenetek használatát az alkalmazottaknak, amelyek hibátlan munkát, új termelékenységi szintet stb. követelnek, de ne mondjon semmit arról, hogyan lehet elérni ezeket a célokat. Az ilyen felhívások csak ellenségeskedést váltanak ki; A rossz minőségi és termelékenységi problémák nagy része rendszerrel kapcsolatos, és így a hétköznapi dolgozók nem képesek megoldani.
11. Szüntesse meg az önkényes numerikus normákat és hozzárendeléseket. Szüntesse meg azokat a munkautasításokat és szabványokat, amelyek tetszőleges szabványokat, kvótákat határoznak meg a dolgozók számára és mennyiségi célokat a vezetők számára. A minőség és a termelékenység folyamatos javulása érdekében cserélje ki őket a felsőbb kategóriák támogatásával és segítségével.
12. Adja meg az alkalmazottaknak, hogy büszkék legyenek munkájukra. Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek megfosztják a dolgozókat és a vezetőket attól, hogy büszkék lehessenek munkájukra. Ez magában foglalja többek között az éves tanúsítások (a munkavállalói teljesítmény értékelése) és a módszerek elhagyását.