2.8. Hogyan lehet felmérni, mennyire vagy takarékos?

Diomidov Ilja Georgievics, A RusPromAvto LLC minőségbiztosítási osztályának vezetője

A háború utáni pusztítás körülményei Japánban szembesítették az üzleti vezetőket azzal a feladattal, hogy helyreállítsák a társadalmi, politikai és gazdasági életet. Hasonló feladat vár most az orosz vállalkozások vezetőire is. Oroszország egyre inkább le van maradva a világ többi részétől a termelés hatékonysága és a munkatermelékenység terén, és le van maradva a költségek és a minőség kezelésének képességében. Az orosz ipari termékek és az orosz mérnöki vállalkozások évről évre egyre kevésbé versenyképesek a külföldi és a hazai piacon. Ennek okait a kedvezőtlen külső feltételek és tényezők hazai üzletmenetre gyakorolt ​​hatásában lehet keresni (és megtalálni), pl.

• nemzeti karakter jellemzői;
• a lakosság alacsony vásárlóereje;
• kedvezőtlen helyzet a világpiacon;
• stb.

Az ilyen tényezők befolyása jelentős, de a legtöbb vállalat és vezetőik nem képesek megváltoztatni ezeket a feltételeket és befolyásolni ezeket a tényezőket - ahogyan mi sem tudjuk befolyásolni az időjárást és a globális klímaváltozást.

Próbáljunk „belül” nézni egy vállalkozáson, és a globális tapasztalatok alapján keressük a módját annak, hogy versenyképességét növeljük. A hagyományos megközelítés azon a meggyőződésen alapul, hogy a versenyképesség sok pénzbe kerül. A vállalatvezetők általában úgy gondolják, hogy a minőség javítása és a termelés hatékonyságának növelése érdekében mindenekelőtt sok pénzt kell költeni a legújabb berendezések, technológiák és számítógépes rendszerek vásárlására, és mindezen költségek egy irányban. vagy más, a termelési költségek növekedéséhez vezet. De a mai vásárlók jobb minőséget akarnak alacsonyabb áron. Több mint 30 évvel ezelőtt a japán menedzserek felfedezték, hogy a jobb minőség és az alacsonyabb költség együtt jár. Ha javul a munka minősége A termék életciklusának minden szakaszában, a termékkoncepció kidolgozásától a tervezésen, az előgyártáson, a gyártáson, az értékesítésen, a marketingen és az értékesítés utáni szolgáltatásokon át a költségek jelentősen csökkenthetők, miközben a minőség javul. A termelékenység javítása az erőforrások jobb felhasználását és a jobb hatékonyság elérését jelenti.

A Lean gyártás filozófiája („Leanmanufacturing”) felbecsülhetetlen segítséget nyújthat egy vállalkozás vezetőjének a termelési hatékonyság növelése felé vezető úton. A karcsú gyártás egy olyan gyártási filozófia, amely csökkenti a vevő által a rendelés leadása és a késztermék kiszállítása közötti időt, és kiküszöböli az értékláncban előforduló hulladékot. A Lean Manufacturing filozófiáját és alapelveit az orosz nyelvű irodalomban a legteljesebben a és a munkái mutatják be. A. Baranov cikkében a Lean gyártás elveinek gyakorlati alkalmazásának legjellemzőbb eredményeit adja:

• 35%-kal megnövekedett termelékenység
• 25%-kal növelte a berendezés hatékonyságát
• 35%-kal szabadul fel a gyártási terület
• 25%-kal szabadul fel a kézi munka
• Csökkentse a folyamatban lévő munkát 50%-kal
• 45%-kal csökkentse a hulladék mennyiségét
• A gyártási ciklus 50%-os csökkentése
• Csökkentse a szállítási költségeket 45%-kal
• Csökkentse az átállási időt 70%-kal
• Csökkentse a nem gyártási költségeket 35%-kal

A Lean gyártás üzletfejlesztési stratégiáját alkotó alapelvei a következők:

• Hulladék eltávolítása
• Folyamatos fejlesztés (Kaizen)
• Ügyfélközpontúság

A karcsú gyártásban a hulladék (Waste, Muda) általában azt jelenti:

• A termékek túltermelése
• Készletek (alapanyag-készletek, késztermék-készletek, folyamatban lévő termelés),
• Hibás termékek előállítása, hibaelhárítási és hibajavítási költségek,
• Extra (felesleges) munka (a termék értékét nem növelő munka),
• Az anyagok, a személyzet és a járművek szükségtelen mozgása,
• A termelési műveletek elégtelensége (például a munkások szükségtelen mozgása a műveletek során)
• Leállások és várakozás, késések a szállításokban vagy a határidő előtti szállítások.

A veszteségek a vállalati munka bizonyos megszervezésének és a vállalatnál végrehajtott folyamatok „hangolásának” a következményei. Bármi is legyen a veszteség oka (szállítási szabálytalanság, terméktípus változás, berendezés meghibásodása stb.), azok mindig a folyamatok tökéletlenségéből, instabilitásából (változékonyságából) származnak. A folyamat jelentős változékonysága növeli a hibás termékek valószínűségét. A veszteségek kiküszöböléséhez (vagy csökkentéséhez, ha nem lehet megszüntetni) a folyamatok javítására van szükség. Így a lean termelési módszerek elsajátítása során a modern minőségirányítási módszerek teljes eszköztárára igény van, amely, mint ismeretes, a folyamatszemléleten (TQM ideológia, ISO 9000:2000) és a folyamatok változékonyságának csökkentésére (6 Sigma) alapul. koncepció).

Ha egy vállalkozás vezetése úgy döntött, hogy a Lean Manufacturing elvei alapján a vállalkozás átalakításának útját választja, akkor abban érdekelt, hogy az átalakulási folyamat eredményes legyen a vállalkozásában. A probléma megoldásában segíthetnek azok a mutatók, amelyeket a vezetés az átalakulás minden szakaszában használ a vállalkozás aktuális állapotának felmérésére, a célok kitűzésekor és a vezetői döntések meghozatalakor. Az átalakítások eredményességének értékelésére szolgáló indikátorokat ki kell dolgozni és a gyakorlatba átültetni a szervezet átalakítása érdekében végzett teljes körű munka megkezdése előtt. Ezek a mutatók elősegítik, hogy a vállalat felső vezetése felhívja a figyelmet és a látható támogatást a változásra és az átalakulásra, ami szükséges a teljes üzleti szervezet átalakulási folyamatának menedzselésében elért sikerek megszilárdításához kulcsmutatókon és politikákon keresztül. Anand Sharma (Anand Sharma) A könyv hét-tíz könnyen érthető vállalati működési teljesítménymutató kidolgozását és szisztematikus bevezetését javasolja, kezdve a szervezet átalakításában úttörő területeken (divíziókkal). Az új mutatók kiegészítik és felváltják a régieket, amelyeket az átalakítási folyamat megkezdése előtt használtak a részlegek és az egyes vezetők teljesítményének értékelésére. A teljesítményértékelés kritériumaként használt új mutatók legyenek egyszerűek és érthetők a vállalkozás alsó- és középvezetői, valamint pénzügyi vezetői számára egyaránt.

A nyugati vállalatok által használt mutatók 2 nagy csoportra oszthatók:

• Integral (komplex mutatók), amelyek lehetővé teszik a vállalkozás termelési rendszerének általános állapotának és a folyamatban lévő átalakulásoknak a vállalkozás vagy vállalat egészének működésére gyakorolt ​​hatásának felmérését;
• Speciális mutatók az egyes fejlesztési intézkedések konkrét termelési folyamatokra gyakorolt ​​hatásának felmérésére.

Integrált (komplex) mutatók:

Az átalakítások hatékonyságának értékelésére szolgáló integrált mutatók közé tartoznak a termelés hatékonyságának olyan általánosan elfogadott mutatói, mint a készletforgalom, a folyamatban lévő termelés mennyisége pénzben kifejezve, az egy alkalmazottra jutó kibocsátás vagy a munkatermelékenység. Mivel ezek a mutatók jól ismertek, térjünk át részletesebben a kevésbé ismert mutatókra:

Képes a termékek helyes előállítására az első alkalommal (FTTElső-Idő-KeresztülKépesség).

Megmutatja, hogy az összes előállított termék mekkora hányada készült azonnal a fogyasztói igényeknek megfelelően. A fogyasztót tekinthetjük külső fogyasztónak (vevő, vevő) és belső fogyasztónak is (a lánc következő termelőhelye, raktár).

N in. = a gyártósoron feldolgozásra bevont termékek száma (a gyártóhelyen gyártásba állítottak).

N br. = a véglegesen elutasított termékek száma

Ismételje meg = az újrafeldolgozott tételek száma

Újbóli használat = ismételt (további) vizsgálatnak alávetett termékek száma

Nrem = a javított termékek száma (a gyártásba helyezett termékekből)

Általában egy műszakot vagy munkanapot választanak ki megfigyelési időszakként.

Cél FTT = 100%

A gyártóberendezések teljes hatékonysága (OEE-ÁtfogóFelszerelésHatékonyság)

Megmutatja, hogy egy adott berendezést (vagy berendezéscsoportot, például gyártósort) milyen hatékonyan használnak fel egy adott típusú termék vagy termékcsoport gyártása során.

Тpol = a berendezés teljes működési ideje (a berendezés teljes működési ideje műszakonként)

Tcm = teljes munkaidő (műszak időtartama)

Tc. = egy termék becsült feldolgozási (gyártási) ciklusideje.

Nout = a kiadott termékek száma

Ndef = az észlelt hibás termékek száma

Általában egy műszakot választanak megfigyelési időszakként

Cél OEE = 100%

A rendelés teljes átfutási ideje (DTD-Dokk-nak nek-DokkIdő).

Az anyagok és alkatrészek raktárba történő kirakodása és a késztermékek fogyasztóhoz történő kiszállítása közötti teljes idő. A mutató segítségével értékelhető a vállalkozás egésze, illetve az egyes gyártósorok vagy az egyes termékcsoportok. A termelési rendszer hatékonyságának és rugalmasságának értékelésére szolgál.

T zap.mts - a logisztikai raktárakban lévő alapanyagok és alkatrészek készleteinek mennyisége napokban, amely a következőképpen számolható:

Fizikai vagy pénzbeli mutatók használata a raktárban lévő készlet és a gyártósor vagy vállalat átlagos napi szükségletének meghatározására.

T pr.ts = a gyártási ciklus teljes ideje, azaz a terméken a gyártási folyamat első és utolsó műveletének kezdete és a vége közötti idő, figyelembe véve a berendezésváltás időpontját és a a termék interoperatív mozgása (tárolása). Az angol szakirodalomban az MCT (ManufacturingCycleTime) rövidítést használják a teljes gyártási ciklusidő jelölésére.

T zap.prod – Késztermék készlet a raktárban napokban. A következőképpen határozható meg:

Fizikai vagy pénzbeli mutatók használata a késztermék-készletek és a gyártósor vagy üzem átlagos napi termelékenységének meghatározására.

A konkrét DTD értékek a termék típusától és az alkalmazott gyártási folyamatoktól függenek.

A karcsú gyártási elvekre épülő átalakítások célja a DTD mutató értékének radikális csökkentése

A terv teljesítési aránya (BTSÉpít-nak nek-Menetrend)

Megmutatja, hogy egy vállalkozás (gyártási folyamat) képes-e megfelelni a fogyasztói igényeknek a mennyiség, a nómenklatúra és a termékkiadás sorrendje tekintetében.

BTS = Ksht x Ksort x K utolsó x 100

Klast =

A megfigyelési időszak a termelési ciklus hosszától függ, de általában egy műszak, egy munkanap vagy egy hét.

Cél BTS = 100%

Speciális mutatók.

Nyilvánvaló, hogy számos elterjedt és jól ismert mutató használható az átalakítási folyamatok hatékonyságának felmérésére, például: teljes állásidő, munkatermelékenység a helyszínen, hibákból eredő veszteségek, a fogyasztóktól származó termékvisszatérítés százalékos aránya stb. A következő mutatók azonban figyelmet érdemelnek:

Termelőterület vagy gyártósor által elfoglalt terület(termelési cella területe).

Kiszámítása a gyártóberendezések, raktárterületek és a berendezések karbantartására használt területek által elfoglalt területek összege.

A cél a termelési telephely által elfoglalt terület csökkentése a termelékenység szintjének növelése (vagy fenntartása) mellett. A termelőhely által elfoglalt terület csökkentése a munkavállalók, félkész termékek és termékek szükségtelen mozgásából eredő veszteségek csökkenéséhez vezet.

Termék szállítási útvonala- Az a teljes út (méterben vagy kilométerben), amelyet a termék megtesz a gyártási folyamat elejétől a végéig

A monitorozás a fejlesztési intézkedések végrehajtása előtt és után történik.

A cél a termék szállítási útvonalának lerövidítése.

Berendezés leállás az átállások miatt - a berendezés újraszerszámozási leállításának pillanatától (az utolsó jó termék szétszerelése az újraszerszámozás megkezdése előtt) az átszerszámítást követő első jó (széria) termék kiadásáig (percekben vagy órákban) eltelt idő

monitorozás - minden átállás.

A cél az állásidő csökkentése az átállások várakozási idejének csökkentésével, a tényleges átállási idő csökkentésével, valamint az átállás során felhasznált anyagveszteségek csökkentésével.

Folyamatban lévő munkák forgalma(napokban) - a gyártási folyamatban folyamatosan jelen lévő anyagok, alapanyagok és alkatrészek mennyisége, a gyártási folyamat átlagos napi anyag- és komponensszükségletéhez viszonyítva.

A készletforgalom meghatározására szolgáló ilyen mutató előnye, hogy független a gyártásukhoz felhasznált termékek és anyagok árváltozásaitól.

A monitorozás a fejlesztési intézkedések végrehajtása előtt és után történik.

A cél a folyamatban lévő munkák forgási idejének csökkentése.

Teljes gyártási ciklusidő(MST – ManufacturingCycleTime) – a teljes idő az első művelet kezdetétől a gyártási folyamat utolsó műveletének végéig a termékek létrehozásához. Tartalmazza a feldolgozásra, költöztetésre, berendezéscserére stb.

A monitorozás a fejlesztési intézkedések végrehajtása előtt és után történik.

A cél a teljes gyártási ciklusidő csökkentése (és ennek eredményeként a DTD érték csökkentése).

Remélem, hogy ez az anyag segít az orosz vállalatok vezetőinek olyan eszköz kiválasztásában, amely a karcsúsított gyártási elvek gyakorlati alkalmazását teszi lehetővé a gyakorlatban, mert a modern üzleti feltételek Oroszországban nem rosszabbak, mint a háború utáni Japánban. A Toyotának több mint 30 évbe telt, mire átállt a lean termelési rendszerre, a modern kutatók szerint a szervezet átalakítása és a karcsúsított termelés elveire való átállás ma már gyorsabban - 4...6 év alatt - befejezhető. A világ legjobb vállalatainak az elmúlt évtizedek során felhalmozott tapasztalatait felhasználhatjuk a Lean gyártási elvek kialakításában. A japán cégek kikövezték az utat a jövő felé, csak tudni kell végigmenni rajta. A lean gyártás ötletei és módszerei döntő szerepet játszhatnak és kell is játszani az orosz ipar versenyképességének növelésében. A Lean gyártási elvekre való átállás gyakran nem igényel jelentősebb beruházásokat. Gyakran megteheti anélkül, hogy új drága berendezéseket, új drága anyagokat és technológiákat vásárolna - nincs szükség a gyártás gyorsított ütemű automatizálására és drága számítógépes rendszerek bevezetésére, hanem meg kell változtatnia a termelési kultúrát, meg kell változtatnia a különböző kapcsolatok közötti kapcsolatrendszert. a vállalkozás szintjei és részlegei megváltoztatják a vállalat vezetőinek és hétköznapi alkalmazottainak értékorientációs rendszerét, néha nehezebb, mint új drága berendezések vásárlása, telepítése és elindítása....

Irodalom:

1. Monden Y., Shibikawa R., Takayanagi S. Nagao T., Hogyan működnek a japán vállalkozások. – röv. sáv angolról – Szerk. D.N. Bobrysheva - M.: Közgazdaságtan - 1989.
2. Womack James P., Jones Daniel T., Lean gyártás: Hogyan szabadulj meg a veszteségektől és érj el jólétet céged számára / Trans. angolról – M.: Alpina Business Books - 2004.
3. A. V. Baranov, A Lean alapelvei és gyakorlata. Egyszerű megoldások rendszere egy vállalkozás versenyképességének és jövedelmezőségének növelésére. - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., A tökéletes motor. Hogyan nyerjünk az új keresleti gazdaságban úgy, hogy kevesebb erőforrással megrendelésre építünk – Ney York, The Free Press – 2001.
5. Michael H. McGivern és Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

Rizs. 3. Pareto diagram a primer tekercs visszatéréshez.

Egy közös ötletbörze eredményeként egy Ishikawa diagram készült az „Alkatrészek visszaküldése finomításra a „Finomítás” műveletek után” problémára (3. ábra), valamint a befejezési folyamat állapotának elemzése, a finomítási visszaküldés okai. durvaság miatt és ellenőrzési sémákat hajtottak végre.

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

Rizs. 4 Ishikawa diagram az „Alkatrészek visszaküldése felülvizsgálatra a „Finomítás” művelet után” problémáról

Az Ishikawa diagram (4. ábra) jól mutatja, hogy a legtöbb problémát a „Személyzet” részben azonosították, nevezetesen

– a szerelők díjazására vonatkozó szabályzatot úgy alakítják ki, hogy a kivitelezőnek ne legyen motivációja az alkatrészek átadására az első bemutatáskor. Minden alkalmazott arra törekszik, hogy a részleteket „éppen időben” egészítse ki, és a megfigyelések szerint siet, és az alkatrészek ellenőrzésével kapcsolatos felelősség egy részét a minőség-ellenőrzési osztály dolgozóira ruházza. A hátsó dokumentáció elemzése eredményeként rögzítésre került, hogy az optikai szál tekercselési szakaszáról 2 db visszaérkezés történt érdességeltérés miatt és 2 db kutatási jegyzőkönyv, ahol a száltörés okát gyártási hibának ismerték fel a nem a -a tekercs érdességének megfelelősége a tervdokumentáció követelményeinek. Ezen körülmények miatt is a Minőség-ellenőrzési Osztály munkatársai fokozott felelősséget érezve,

________________________________________________________

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

az irányítás gyakorlása közben igyekeztünk biztonságosan eljátszani. És ha a legkisebb kétség is felmerült afelől, hogy a felületi érdesség nem felel meg a tervdokumentáció követelményeinek, a tekercset visszaküldték felülvizsgálatra. Az ellenőrző minták hiánya és a nehezen elérhető felületek profilográfos mérésének lehetetlensége miatt a visszatérések a „tetszik-nem tetszik” szubjektív érzések szintjén történtek, nem pedig a „tervdokumentációnak megfelel” alapján. - nem felel meg a tervdokumentációnak”, ami heves vitákat szült az előadók és az irányítók között.

4. Tervezés és megvalósítás

A problémák okainak elemzése után az alábbi irányvonalakat vázoltuk fel ezen ellentmondások kiküszöbölésére:

1. Az érdesség szubjektív értékelésének minimalizálása a minőség-ellenőrzési osztály alkalmazottai által.

2. Alternatív technológiai módszerek kidolgozása a szükséges érdesség kialakítására.

3. Az előadók motiválására szolgáló új módszerek kidolgozása és tesztelése a termékek minőségének javítására.

Minden rendezvényt megterveztek és tervet készítettek

dolgozzon a Gantt-diagramon (5. ábra).

5. ábra Cselekvési terv a Gantt-diagramon

4.1 Az ellenőrzési műveletek szubjektív megközelítésének minimalizálása érdekében a munkarendnek megfelelően a

________________________________________________________

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

a fogyasztói műhely képviselőivel, tervezőkkel, technológusokkal és minőségellenőrzési osztály képviselőivel együtt. Ennek az eseménynek az eredménye az ellenőrző minta hitelesítése és a tervezési és technológiai dokumentáció kiigazítása volt, mivel a projekt során a tervdokumentációban az egyes tekercsfelületek érdességére vonatkozó szükségtelen követelmények derültek ki.

4.2 A „kidolgozási” művelet optimalizálásának következő iránya a felületi érdesség kialakítására szolgáló alternatív technológiai módszerek keresése volt. A gépi polírozás elérhetetlensége miatt a jelenlegi technológiai folyamat kézi polírozást alkalmaz, amely a teljes tekercsgyártási idő több mint 25%-át teszi ki. A probléma megoldásának ezen irányának optimalizálása érdekében a technológusok a kézi polírozás helyett több próbaminta vibrációs forgatását javasolták. Ezeknek a tevékenységeknek az eredménye egy tekercs lett, melynek befejezését vibrációs száraz dobással kaptuk meg. A tekercs tervdokumentációnak való megfelelőségének ellenőrzése pozitív értékelést adott, és úgy döntöttek, hogy ezt a berendezést beépítik a következő évi beszerzési tervbe, és a beszerzési terv szerinti berendezés megvásárlása előtt kidolgozzák ennek az együttműködési műveletnek a megvalósítását. A termelékenység növelése szempontjából ez a felületképzési módszer a jelenlegi technológiai folyamathoz képest több mint 5-ször jövedelmező, és ha ezt a műveletet bevezetjük a technológiai folyamatba, körülbelül 20-kal csökkenti egy tekercs gyártási idejét. %.

4.3 Annak érdekében, hogy az alkalmazottakat az első bemutatótól kezdve termékszállításra motiválják, úgy döntöttek, hogy a bérek változó részét ehhez kapcsolják

________________________________________________________

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

minőségi mutatók, esetünkben az „első átvétel” vagy „FTT” egyedi kulcsmutatóval. A munkavállalók kulcsmutatókon alapuló motiválása az alapbérekkel ellentétben a vállalat hosszú és rövid távú céljainak elérésére irányul, „motiválva” a munkavállalót munkaköri feladatai ellátására. A fizetés pedig fix havi fizetés A pénz változó részének képzési rendszere

A kulcsfontosságú teljesítménymutatókon alapuló javadalmazás magas egyéni eredmények elérésére, valamint a kollektív eredményekhez és eredményekhez, valamint a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez való hozzájárulásuk növelésére ösztönzi. Ugyanakkor a KPI-n alapuló bér változó részét képező rendszerben a KPI-mutatóknak meglehetősen egyszerűnek és a munkavállalók számára érthetőnek kell lenniük, és a kompenzációs csomag változó részének nagyságának gazdaságilag indokoltnak kell lennie. Porter-Lawler motiváció komplex folyamatelmélete szerint „a kifejtett erőfeszítés mértékét a jutalom értéke és az a bizalom foka határozza meg, hogy egy adott szintű erőfeszítés ténylegesen bizonyos szintű jutalmat fog eredményezni”.

A számítás egyszerűsége és hatékonysága érdekében a fenti követelmények alapján mutatót határoztunk meg - elfogadás az első bemutatástól. Ennek a mutatónak az a célja, hogy figyelemmel kísérje, hogy a vállalkozó az első alkalommal megfelelően állítja-e elő a termékeket. Vannak, akik hajlamosak ezt a minőség mutatójaként gondolni, mert nyomon követi a hulladékot, a hibákat, az utómunkálatokat és a javításokat. B. Maskell azonban azt javasolja, hogy a cella szabványosított működésének hatékonyságának mutatójaként tekintsenek rá: „Az FTT azt mutatja meg, hogy a cellában hány százalékot gyártanak a termékek átalakítása, javítása vagy elutasítása nélkül. Ha betartják a szabványos munkavégzés követelményeit,

________________________________________________________

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

a terméket az első alkalommal megfelelően gyártják, és az FTT mértéke 100%. Az FTT csökkentésével nemcsak a termék minőségét javítjuk, hanem csökkentjük a folyamaton belüli veszteségeket is.

Az FTT-t a következő képlet alapján számítják ki:

Az FTT kiszámításához szükséges adatokat a munkavállaló minőségi bizonyítványában szereplő jelölések alapján gyűjtjük. A „minőségi útlevelekről” szóló előírások szerint minden munkavállalónak minőségi útlevelet kell bemutatnia, amikor az ellenőrzési művelethez mellékelt dokumentációval együtt bemutatja a terméket. Ha a Minőség-ellenőrzési Osztály munkatársa hibát észlel, akkor ennek megfelelő bejegyzést kell készíteni és az alkatrészt visszaküldeni, ha az alkatrész megfelel a műszaki dokumentációnak, akkor az „Első bemutatóra átadva” bejegyzést kell tenni. A telephelyvezető minden hónapban összegyűjti ezeket az adatokat, és ezek alapján további pénzbeli javadalmazást számol, amelyet a következő képlet alapján határoz meg:

A kezdeményezés megvalósításának kísérleti helyszínén úgy döntöttek, hogy ezt a kiegészítő bónuszt a fizetés összes többi részén felül fizetik, valójában fizetésemelés volt, de egy kis korlátozással - a bónusz nem akkor kell fizetni, ha az FTT mutatója 70% alatt volt.

5. A megvalósítás eredményei

Így a gépészeti gyártásban végrehajtott intézkedéseknek köszönhetően sikerült „kiszélesíteni” a szűk keresztmetszetet (ellenőrző szakaszt): 90%-kal csökkent az ellenőrzésre váró alkatrészek száma, és további csökkenő tendencia alakult ki, a tekercs FTT paramétere. volt

________________________________________________________

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

a fémmegmunkálási osztály 95%-kal egyenlővé vált. A munkaidő-alap optimális felhasználása a minőség-ellenőrzési osztály dolgozói számára 31%-os munkatermelékenység-növekedést eredményezett (lásd 6. ábra), ami mindenekelőtt egy vezérlőtekercs gyártásának köszönhetően vált lehetővé, amely minimálisra csökkentette a szubjektivitást az ellenőrzés során. tevékenységek. Elhatározták, hogy más alkatrészekhez is készítenek ellenőrző mintákat, ahol a kérdés az volt, hogy nem lehetséges-e objektív ellenőrzési módszereket alkalmazni az érdesség felmérésére.

6. ábra Fénykép a minőség-ellenőrzési osztály egyik alkalmazottjának munkaidejéről „Után”

De a legfontosabb ebben a projektben az, hogy a karcsúsított számvitel egyik fő mutatóját tesztelték és alkalmazták - a „szabványosított munka hatékonyságának értékelését” vagy az FTT-t. A mutató kiszámításának képletét a sajátosságokhoz igazították

________________________________________________________

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

az alkatrészek hosszú gyártási ciklusaihoz kapcsolódó technológiai folyamat. Az alkatrészt ellenőrzésre nyújtják be, és nem csak a gyártási ciklus végén, hanem lépésről lépésre veszik figyelembe az FTT-mutatóban.

7. ábra FTT diagram a kiegészítő bónusz bevezetése után hónaponként.

A legtöbb vállalat a karcsúsított gyártás megvalósítását kísérleti karcsú gyártási cellák megszervezésével kezdi. B. Bagalli amerikai lean számviteli szakember szerint ez az első lépés a lean termelés felé. A lean korai szakasza mindenekelőtt számos változtatást igényel a számviteli, ellenőrzési és mérési rendszerekben. Ezek közé tartoznak a karcsú cellák új teljesítménymutatói.

________________________________________________________

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

A megvalósult projekt folyamatában korai még ilyen rövid idő alatt drámai mutatóváltozásokról beszélni, de amint azt a 7. ábra statisztikái is mutatják, jelentős tendencia mutatkozik a minőség javítására és a veszteségek csökkentésére, mint pl. a hibák vagy a hibák kijavításának költségei. A tapasztalt munkavállalók számára ez a mutató büszkeség, a kevésbé képzett munkavállalók számára pedig a munkahelyi fejlesztések területévé vált.

Irodalom

1. Elia M. Goldratt, Jeff Cox Cél. Folyamatos fejlesztési folyamat. Kiadó: „Popuri” 2009 500-as évek.

2. Klochkov A.I. KPI-k és a személyzet motivációja. Gyakorlati eszközök teljes gyűjteménye. [Elektronikus forrás] http://www.alldirector.ru/wp- content/uploads/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(hozzáférés dátuma 2015.10.30.)

3. Motivációelméletek [Elektronikus forráshttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(hozzáférés dátuma 2015.10.30.)

4. Maskell B., Baggali B. Lean számviteli gyakorlat: menedzsment, pénzügyi számviteli és beszámolási rendszer a lean vállalkozásokban. / Per. angolról − M.: Komplex Stratégiai Tanulmányok Intézete, 2013. − 384 P.

5. Paretto V., Coursd'EconomiePolitique. Droz, Genf, 1896

6. NEGYEDIK CSARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény. IV. nemzetközi termelésszervezési tudományos konferencia anyagai. Moszkva, 2014. december 5-6. – M.: NP „Controlers Association”; Műszaki Üzleti Főiskola, 2014. – 460-as évek

________________________________________________________

ÖTÖDIK CHARNOVI OLVASMÁNYOK. Műgyűjtemény

SZOFTVER- ÉS HARDVERKOMPLEX A VÁLLALKOZÁSBAN A BERENDEZÉSEK ÉS ALKALMAZOTTAK HATÉKONYSÁGÁNAK NEM BESZÁMOLÓ ELEMZÉSÉHEZ

K.S. Artemiev

vezérigazgató

OOO "Bravo Motors", Asztrahán[e-mail védett]

BAN BEN A cikk ismerteti a vállalat berendezéseinek és alkalmazottainak hatékonyságának numerikus és hardveres ellenőrzésének meglévő módszereit, és javaslatot tesz egy új módszerre. berendezések működési ciklusainak hardveres és szoftveres vezérlése, elemzése, amely megvalósításához nem szükséges a berendezés leállítása vagy módosítása.

Kulcsszavak: lean gyártás, hardver- és szoftverrendszerek, gyártásellenőrzés, alkalmazottak ellenőrzése.

HARDVER-SZOFTVER NEM INTRÚZÍV ELEMZŐ KOMPLEX A BERENDEZÉS ÉS A VÁLLALKOZÁS ALKALMAZOTTAK ÁLTALÁNOS TELJESÍTMÉNYÉHEZ

A Bravo Motors, LLC vezérigazgatója

[e-mail védett]

Leírják a berendezések és az alkalmazottak teljes teljesítményének numerikus és hardveres ellenőrzésének meglévő módjait a vállalatnál

________________________________________________________

LEAN TERMELÉS

SZÁRMAZÁS TÖRTÉNETE
19. század közepe. Elkészültek az első autók
a gépeket egyedileg szerelik össze, a dolgozók viszik
alkatrészeket az összeszerelés helyszínére.
század vége. Készül az első sorozatgyártás
autó.
20. század eleje. A Ford kiadja az első Model T-t.
A XX. század 40-es évei. A Toyota egy teljes értékű
autós cég.
A XX. század 50-es évei. Lean ötletek kialakulása
Termelés.
Toichi Ono, a Lean Production alapítója,
megfogalmazta az alapelveket
Toyota gyártási rendszer (TPS):
csak azt állítsa elő, amire szükség van, és csak akkor, amikor
kell;
Hiba esetén azonnal meg kell találni az okát,
megszünteti és megakadályozza a jövőbeni előfordulását;
minden alkalmazottnak és beszállítónak folyamatosan fejlődnie kell
a termék minőségét és javítja a termelést
folyamat.

SZÁRMAZÁS TÖRTÉNETE
20. század közepe. Autóipari
a vállalatok világszerte az elvek szerint működnek
tömegtermelés:
Munka nagy tételben nagy
készletek.
Az autókat korábban módosítják
szállítmány.
A legfontosabb, hogy soha ne hagyd abba
szállítószalag.
A XX. század 60-as évei. A Toyota fejlődik
TPS, jelentősen csökkenti a mennyiséget
tételek és a sebesség növelése
berendezés utánállítás.
A XX. század 80-as évei. A Toyota vegyesvállalatot alapít az egyesült államokbeli General Motorsszal.
A XX. század 90-es évei. Az adaptált módszerek megjelenése, kombinálva a
Lean termelési rendszer koncepció.

XX század
egy hétköznapi cég ideológiája
"Add el, amit termelsz"
ELADÁSI ÁR = EREDMÉNY + VESZTESÉG
század XXI
Lean ideológia
"Tedd azt, ami elad"
EREDMÉNY = ELADÁSI ÁR – VESZTESÉG
Megnövekedett nyereség
Jóléti garancia
cégek
Csökkentse a veszteségeket
Eladási ár
a piac határozza meg
Befolyásolási lehetőség
haszonnal

„Lean termelés” (LP – Lean Production)
átveszi az uralmat a világ felett
Az LP kifejezést John Krawczyk találta ki a The Triumph of Lean Manufacturing című művében 1988-ban.
d) Az LP széles körben ismertté vált James Womack „The Machine,
amely megváltoztatta a világot. A karcsú gyártás története" 1990-ben.
Ezekben a munkákban:
A japán autóipari gyártási láncot tanulmányozták
A szerzők összehasonlították az európai és a japán termelés megszervezését
autógyártók
A "lean" kifejezés azért jött létre, mert kevesebben használtak japán üzleti módszereket.
tőkebefektetés, termelési tér, anyagok és idő (lean – 1 sávban)
zsír nélkül 2) „hajolj le” (hajlékonynak és dinamikusnak kell lenni)

Az LP általános ötlete:
Többet csinálunk és kevesebbet költünk
(emberi erőfeszítés, felszerelés,
idő, termelési tér),
ugyanakkor kiváló minőséget gyártunk
olyan termékeket, amelyeket a fogyasztó szeretne.

LEAN TERMELÉS
Csúcstechnológiák kombinációja, amely lehetővé teszi a gyors utánállítást és
a termelés újjáépítése bármilyen méretű tétel gyártása esetén,
az információs technológia használatán alapul és
lehetővé teszi a minőségi jellemzők egyidejű növelését
költségcsökkentés.
Varzhapetyan A.G., a műszaki tudományok doktora, Prof. SPbGUAP
Az Orosz Föderáció tiszteletbeli tudósa

A Lean szuper ötlete a veszteségektől való megszabadulás
A hulladék („muda”) olyan tevékenység, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem hoz létre vagy hoz létre
nem hozzáadott érték.
Az első típusú muda - olyan cselekedetek, amelyek nem teremtenek értéket, de számos miatt elkerülhetetlenek
okok (minőség-ellenőrzés).
A második típusú mudák olyan cselekedetek, amelyek nem teremtenek értéket, de lehetnek
azonnal kizárják a folyamatból.
Toiichi Ono azonosította a mudához vezető folyamatokat:
túlzott feldolgozás
várja a műveletek befejezését
szükségtelen szállítás
hibák, hibák
szükségtelen mozdulatok
túltermelés (amit nem használnak
túlzott készletek
igény)
komplex technológiai berendezések jelenléte annak szempontjából
szolgáltatás
a kreatív potenciál elvesztése
nehéz berendezések jelenléte,
lehetetlen mozgatni

Kezelés
Hozzáad
érték
Ellenőrzés
Folyamat elem
Szállítás
Értékek
ne add hozzá
de nem tudnak
lenni
kizárva –
Muda kedves vagyok
Tárolás
Muda II típusú - a gyártásból kizárható műveletek. folyamat

10.

5 alapelv a Lean Manufacturing felépítéséhez
Egy termék (szolgáltatás) értékének meghatározása
Értékfolyam meghatározása
Az áramlási mozgás megszervezése
A termék "húzása".
Javulás
A gyártás minden szakaszában meg kell küzdeni a Muda ellen, valamint
Mura (változékonyság, folyamat változékonysága) és Muri (túlóra)
emberek munkája és a berendezések túlterhelése)

11.

1. Mi az érték?
Az „Érték” fogalma határozza meg a döntő hasznosságát
termék vagy szolgáltatás a fogyasztó számára annak feltételei szerint,
amelyek bizonyos jellemzőkkel rendelkeznek és meghatározzák azokat
ár.

12.

2. Határozza meg a létrehozás folyamatát
értékeket
Az összes művelet halmaza, amelyet végre kell hajtani annak érdekében
egy bizonyos termék a kezelés három fontos szakaszán ment keresztül -
A probléma megoldása (vállalati terv a fejlesztéstől a kiadásig
termékek), Információáramlás menedzsment (pillanat innen
megrendelés fogadása ábrázolás előtt) és Fizikai
átalakítás (alapanyagból késztermékké).
A muda minden szakaszban megjelenik
Azokra a tevékenységekre kell összpontosítani, amelyek hozzáadott értéket képviselnek
a fogyasztónak. A többit meg kell szüntetni vagy kiszervezni.

13.

3. AZ ÁRAMLÁS MOZGÁS SZERVEZÉSE
MINDEN TEVÉKENYSÉGET FOLYAMATOSAN VÉGEZHET!

14.

Cellák – a feldolgozási műveletek egymáshoz közeli elrendezése,
lehetővé téve az operátor egyikről a másikra való átállásának idejét csökkenteni

15.

16.

1. FORD MÓDSZER – NAGY MENNYISÉGI TERMÉK UGYANAZON TERMÉKEKBŐL
ALKATRÉSZEK (első alkalommal hoztak létre gyártósort - szállítószalagot)
2. A „RÉSZEKRE” ÉS „RÉSZLETEKRE” VALÓ OSZTÁS ELVE MEGÁLLAPÍTOTT MUNKÁT
HATÉKONYSÁGA (Taiichi Ohno, Toyota)
Mi van, ha 100 darabot kell készítenie?
Mi van, ha a szervezet pénzügyei korlátozottak?
Összeszerelősoros gyártás nélkül is gyárthat termékeket!
Munkavégzés „batch” és „részleg” módszerrel 1 nap alatt
Simító gyártási ütemterv, Gyors átállás
Berendezések, Kanban rendszerek, munkacellák szervezése
(transzformációk a „Kaikaku” szellemében - radikális átalakulások) és még sok más
Egyéb

17.

MEGJELENÍTÉS,
vagy hogyan értheti meg a műhelybe belépve azt
60 másodperc alatt megtörténik
TÁJÉKOZTATÁSI KÖVETELMÉNYEK (példa)
A felhasználók számára elérhető (információ elérhető a
minden munkahelyen, telephelyen, műhelyben,...)
Működési (változások a termelési láncban
azonnal tükröződik)
Érthető (információfelhasználók - dolgozók,
kiszolgáló személyzet, kézművesek, ...)
Elegendő (lehetővé teszi az ésszerű elfogadását
döntések stb.)

18.

VIZUALIZÁCIÓS ESZKÖZÖK
Menedzserek
tiltó
Figyelem
Értesítés
Korlátozó
Ennek eredménye

19.

Példák az átállásra (SMED)
Ezt a kifejezést a berendezés előkészítésekor használjuk
új termék előállításához. A napi szint ingadozások figyelembevétele
rendelések esetén kiszámítjuk a szükséges termékek számát
egy műszakban végezzük. Ily módon csak egy készül
termék azt
hosszú távon szükséges a vállalkozás számára.
Az átállás (újrakonfigurálás) a rögzítés és az eltávolítás ideje
Új típusú szerszám a megmunkáló gépen
Festék csere festőgépben
Formacsere fröccsöntő gépben
Új szoftvertermék telepítése
Shigeo Shingo, Japán, 1970-es évek.

20.

21.

Az átállási idő csökkentése érdekében nem csak fel kell osztani
belső
(amikor megállnak
berendezések) és külső
(a berendezés leállítása előtt vagy beindítása után hajtják végre), hanem
próbáljon meg minél több művet konvertálni
a belsőn
átalakítás külsőre. Ez a megoldás jelentős
módja annak, hogy növelje a berendezés hatékony működési idejét
az átállások megállásának csökkentése.
Hátránya, hogy az SMED hosszú távú fegyelmet igényel és
jelentős változáskezelési készségek. Gyakoriság és
A próbaüzemek és beállítások időtartama a végzettségtől függ
mérnökök.

22.

23.

4. Termék húzása
„Húzza” a terméket – tudja a fogyasztót a megfelelő időben ellátni a termékkel
csúcsigénye (a fogyasztó pontosan akkor kapja meg a terméket, amikor
ezt akarja. A munka eredményeire csak a következő szakaszban van szükség
bizonyos időpontban.)
Ne csinálj semmit, amíg nem muszáj, és ha kell, tedd meg.
gyors!!!
(KAM(N)BAN rendszer – vizuális jelrendszer a gyártáshoz
Ez lehet egy kártya vagy más eszköz a szükségesség bejelentésére
anyagok vagy késztermékek kiadása, helymegjelölés stb.)

24.

- Tájékoztatást ad a termékek átvételének, szállításának helyéről, idejéről
- Információt ad magáról a termékről
- Megakadályozza a túltermelést és a felesleges szállítások igénybevételét
- Munkarendelésnek használták
- Megakadályozza a hibás termékek előállítását azáltal, hogy azonosítja, melyik szakaszban
hibák jelennek meg
- Érzékeli a meglévő problémákat és segít szabályozni a hangerőt
Termelés
- A Kanban csak más Lean eszközökkel együtt működik hatékonyan

25.

Kanban szintek szükségesek
folyamatos monitorozás és
beállítás:
ha a Kanban mindig tele van,
akkor jobb csökkenteni a szintet;
ha a Kanban mindig üres,
akkor ennek oka kell, hogy legyen
meghatározott és igazított
vagy a szint legyen
megnövekedett.

26.

KANBANI SZABÁLYOK
Egy fogyasztási folyamat csak azt fogyasztja, amire szüksége van.
Az ellátási folyamat csak azt állítja elő, ami megengedett és mikor
a kanban rendszer lehetővé teszi.
Még akkor is, ha a termeléshez minden szükséges erőforrás rendelkezésre áll
(felszerelés, személyzet, anyagok), engedély nélkül gyártás nem
elkezdődik.
A hibás termékeket nem szállítják a fogyasztási folyamatba.
A kanban rendszernek tükröznie kell a kereslet változásait.
A kanban kártyák számának idővel csökkennie kell, így
mint minden készlet, ez is veszteség az értékfolyamban.
Ezek a szabályok nem alkuképesek.

27.

28.

Csak az időrendszerben
Toyota 1950-es évek
Taiichi Ohno ötlete. A rendszer biztosítja a folyamatos áramlást a termelésben
csak 2 esetben:
Lehetőség a berendezésváltási idő csökkentésére
A napi gyártási ütemterv ingadozásait figyelembe véve kiegyenlítjük
a kereslet valódi változása
Ellenkező esetben minden az ellátás banális megszervezésén múlik
a beszállítóktól az összeszerelésig, pontosan a megfelelő időben,
folyamatosan ugró menetrendnek megfelelő. Részvények egytől
helyeket másikba pumpálnak.

29.

5. Javulás
ZEN
KAI
Szerelje szét
Jól csinálni
MEGÉRTSE, HOGY JÓL CSINÁLJA

30.

Kaizen mint gondolkodási stílus
("javulás")
Ez egy folyamat a személyes,
családi, társadalmi és munkahelyi élet. Mindenki érintett!!!
Azt hittem, Japánnak két vallása van – a buddhizmus
és a sintoizmus. Most már tudom, hogy van még több
a harmadik pedig – KAIZEN!
W. Manley, a Cabot Corp. elnöke
KAIZ E N O R I E N T R O VAN N A H E L O V E K A,
I N N O VATSI I N A T H N O L O G I Y U I D E N G I!

31.

A munkafunkciók elosztásának japán megértése
Felsővezetői
BAN BEN.
Középvezetés
Mesterek
Munkások
A munkafunkciók elosztásának nyugati felfogása
Felsővezetői
Középvezetés
BAN BEN.
fenntartása
Mesterek
Munkások
Ha a japán megközelítés közötti alapvető különbségről kérdeznék
menedzsment ahhoz képest, amit Nyugaton elfogadnak, nem tenném
elgondolkodva azt válaszolta, hogy ez a Kaizen és a benne rejlő gondolkodás,
folyamatorientált, nyugaton - innováció és eredményorientált.
Masaaki Imai

32.

33.

Problémák, amelyeket a minőségi körök megoldanak
(példák)
o A rúzs felületén lévő egyenetlenségek megszüntetése
o Forró garnélarák tempura felszolgálása 5oo vásárlónak egyszerre
o Technika az ügyfelek nevének megjegyezésére
o Villamos energia, írószer megtakarítás
o Hibák csökkentése a listákban
2006-ig 170 000 klub volt hivatalosan (!) bejegyezve Japánban
minőség. A költségek csökkentésén, növelésén dolgoznak
termelékenység és
a munkavédelmi színvonal javítása

34.

35.

"Poka-Yoke" - védelem a nem szándékos hibák ellen.
Olyan körülmények megteremtése, amelyek között nehéz hibázni és
lehetetlen átvinni a folyamat következő szakaszába.
„Tévedni
jellegzetes
személy
kizárni
átalakítás
hibákat
V
hibás
Termékek
jellegzetes
Poka-yoke eszközök"
Shigeo Shingo

36.

KÜLÖNBÖZŐ TÍPUSÚ HIBÁK
1. Feledékenység: Néha elfelejtünk dolgokat, ha nem koncentrálunk rájuk.
a figyelmed.
2. Félreértésből eredő hibák: Néha hibázunk, ha tanulás nélkül
helyzetből téves következtetést vonunk le.
3. Téves azonosítás: Néha alábecsüljük a helyzetet, mert
vagy túl gyorsan, vagy inkább felületesen nézzük,
Ezért nem nagyon vesszük észre.
4. Tapasztalatlanságból fakadó hibák: Néha a hiány miatt hibázunk
tapasztalat.
5. Makacsságból fakadó hibák: Néha akkor történnek hibák, amikor így döntünk
Bizonyos körülmények között a szabályok figyelmen kívül hagyása is lehetséges.
6. Nemtörődömségből fakadó hibák: Néha szórakozottak vagyunk, és anélkül is hibázunk
következményeik elemzése.
7. Lassúságból fakadó hibák: Néha hibázunk, amikor a miénk
a cselekvéseket lassítják a reakció vagy az ítélőképesség késése.
8. Szabványok hiánya miatti hibák: Néhány hiba előfordul
ha hiányoznak a megfelelő utasítások vagy működési szabványok.
9. Meglepetésből fakadó hibák: Néha hibák fordulnak elő, amikor
a berendezés a várttól eltérően működik.
10. Szándékos hibák: Vannak, akik szándékosan követnek el hibákat.

37.

A POKA-YOKE készülékek FŐ FUNKCIÓI
A hiba két állapot egyikében létezik: az egyik
felmerül vagy már felmerült. Ezért 2 szakasz van
hibák: előrejelzés
- amikor a hiba csak
hamarosan megtörténik, és várhatóan bekövetkezik,
észlelés - amikor a hiba már megtörtént, és azt
felfedezik.
A Poka-Yoke eszközök 3 fő funkciót látnak el,
hibák ellen irányul: megállás, vezérlés és
Figyelem.
(Példa: fotocellák felszerelése egy doboz fölé, alkatrészekkel, az alkatrészek elrendezése
a feldolgozás sorrendje)

38.

A JSC Russian Railways gyakorlatában találhat példákat
Poka-Yoke.
1. A vezetőfülke mini közlekedési lámpával van felszerelve,
a fő közlekedési lámpa jelzésének megkettőzése. BAN BEN
Rossz látási viszonyok között ez a készülék
megelőzi a vészhelyzeteket.
2.Ha az egyik irány nyíla automatikusan bezárul
felkapcsol a tiltó jelzőlámpa
más módon, megelőzve ezzel a vészhelyzetet
helyzetekben.

39.

TPM – teljes berendezés-gondozás
(Teljes produktív karbantartás)
A TPM célja a hatékonyság maximalizálása
univerzális rendszert használó berendezések
megelőző karbantartás a teljes időszak alatt
működését.
Berendezések üzemképes állapotban tartása, megszüntetése
meghibásodások
Kaizen események a „zéró meghibásodás” irányába
Új berendezések tervezése és meglévő berendezések korszerűsítése

40.

41.

A TERMELÉSI HATÉKONYSÁGI MUTATÓK ÁTTEKINTÉSE
„LEAN VÁLLALKOZÁS”
Lean Enterprise Metrics
2 csoportra osztva:
A makromutatók összetett mutatók, amelyeket használnak
a rendszer állapotának és folyamatainak figyelésére
termelés a BP megszervezésekor (a cég használ
Ford)
Mikro indikátorok - monitorozásra szolgálnak
az egyéni fejlesztési akciók hatékonysága
a folyamatok állapotáról

42. A termelési hatékonyság makromutatói

Az első gyártási képesség
A berendezés általános hatékonysága
A kézbesítéstől a kézbesítésig eltelt idő
Terv szerinti gyártás

43. Első gyártási képesség

A termelési cikluson átmenő termékek százalékos aránya és
első alkalommal megfelelnek a minőségi követelményeknek (a termékek kivételével
újrafeldolgozást, újratesztelést igényel,
szállítószalagon kívüli feldolgozás, visszaküldött termékek és hibás termékek).
FTT
=
(Ntot – Ndef)*100%, ahol
Nösszesen
Ntotal - az alkatrészek teljes száma a folyamat bemenetén
Ndef - hibás + visszatérés + teszt ismétlés. + szállítószalagon kívüli alkatrészek
feldolgozás

44. A kézbesítéstől a kézbesítésig eltelt idő

Az alapanyagok kirakodása és a szállítás közötti idő
termékeket a fogyasztóhoz
DTD
=
Tmat. + Tst. ciklus + Tready , Ahol
Tmat. - amikor az anyagok raktáron vannak
Tp.ciklus – a folyamat első és utolsó művelete közötti idő (lásd lent)
Tgot. - késztermékek raktáron töltött ideje
Világélmény - 15 nap a megrendelés beérkezésétől a késztermékek kiszállításáig

45. Terv szerinti gyártás (megfelelőség).

A mutató azt mutatja, hogy az üzem mennyire teljesíti a tervet
termékek előállítása és szállítása (a mennyiség, az idő betartása
kellékek, nómenklatúra)
BSC=
Vfact. X Vtény.szükséges
Vplan Vplan.
x
K,
Ahol
Vfact. - a ténylegesen előállított termékek mennyisége
Vplan - tervezett termelési mennyiség
Vtény.szükséges - a ténylegesen előállított termékek szükséges mennyisége
módosítások
K – konzisztenciajelző

46. ​​A termelési hatékonyság mikromutatói

Ezek a termelési hatékonysági folyamat mutatók
az egyén teljesítményének nyomon követésére szolgálnak
fejlesztési tevékenységek. Ezeket a mutatókat arra használják
az egyéni fejlesztési intézkedések állapotonkénti nyomon követése
folyamatokat.
I. Munka termelékenysége
II. Termelés által elfoglalt terület
III. A termékek által a gyártás során megtett távolság
IV. Ideje változtatni
V. A folyamatban lévő munka mennyisége
VI. Gyártási ciklus ideje
VII. Leállás (az OEE részeként)

47. Munka termelékenysége

Egy egységnyi munkavállalóra előállított egységek száma
idő. Üzemi léptékben átlagolással lehet számolni
munkatermelékenység az egyes folyamatokra a munkavállalók számára vetítve,
részt vesz a vonatkozó folyamatban.
Termelés által elfoglalt terület
Egy termék előállításához felhasznált teljes terület.
A mutató magában foglalja az összes dolgozó által elfoglalt helyet, berendezéseket és
befejezetlen termékek, szerszámok stb. tárolására szolgáló helyiségek.

48. A termékek által a gyártási folyamat során megtett távolság

Egy alkatrész, félkész vagy késztermék által megtett teljes távolság
termékeket, ahogy az elsőtől az utolsóig halad
gyártási művelet. A távolság minimalizálása (ennek következtében,
megszünteti a Muda szükségtelen mozgásait a létrehozási folyamattérképen
termékérték) javításának egyik legfontosabb feladata
gyártási folyamat.
Ideje változtatni
Az a teljes időtartam, ameddig a gép (folyamat, gép stb.) nem
a rajta végrehajtott változtatások miatt működik (beállítások változásai,
kalibrálás, váltás, gyártósor beállítása stb.)

49.

A folyamatban lévő munka mennyisége
között elhelyezkedő tárgyi eszközök mennyisége
szakaszaiban és feldolgozás alatt (értéknövelő)
WIP
=
Nösszes,
Nav
Ahol
Ntotal – az összes részben kész termelési egység száma
Nav - átlagos napi teljesítmény

50.

Gyártási ciklus ideje
Az MCT a termék előállításához szükséges idő kezdete
a termelési ciklus első szakasza és az utolsóval végződik. Alatt
termelési ciklus alatt céltudatos
a vállalati személyzet lépései a nyersanyagok átalakítása érdekében
elkészült termékek.
MCT
=
Fő op. + Taux. + Ttransz. , Ahol
Fő op. - a munka alanyával való közvetlen interakció ideje + idő
természetes áramlása fő folyamatok (szárítás stb.)
Taux. - különböző segédműveletek ideje
Trev. - az idő, amikor a gép nem működik (ütemezett leállások,
utánállítás stb.)

51. OEE (Overall Equipment Effectiveness) A berendezés összhatékonysága

OEE – elérhetőség * teljesítmény * minőség
Világszint – 85% vagy több
Az OEE a tervezett gyártási időből és elemzésekből származik
időveszteség annak csökkentése vagy megszüntetése céljából.
Ő
egy adott berendezésre számítva. Itt három van
a termelési időveszteség fő kategóriái
felszerelés – veszteségek megállásokkor, sebességvesztések és
minőségi veszteség. Ezen csoportok mindegyike fel van osztva
többféle veszteség, amelyet a szakértők együttesen „6
nagy veszteségek" lásd alább (nem tévesztendő össze a 7 fő veszteséggel
Termelés!!!)

52.

ELÉRHETŐSÉG
Meghibásodásokhoz, meghibásodásokhoz kapcsolódó leállási veszteségeket tükrözi
berendezések, leállások nyersanyaghiány miatt, helyhiány miatt
tárolási, váltási idő stb. a tervezett idő százalékában
Termelés
PPV = OVR – VPO,
Ahol
PPV – tervezett gyártási idő
OVR – a vállalkozás teljes működési ideje
VPO - a berendezés tervezett leállásának ideje
D = PPV – NVO
PPV
= OB
PPV
,
D – akadálymentesítési kritérium
OB – üzemidő
NVO – nem tervezett leállási idő (lásd a definíciót)
Ahol

53.

TELJESÍTMÉNY
Figyelembe veszi a gép működése közben fellépő üzemidő veszteséget
lassabb a szokásosnál. Lehetséges a gép elhasználódása, használatának oka
rossz minőségű anyagok, helytelen szállítás, eredménytelen intézkedések
operátor.
CHOV = OV – PS,

OB – üzemidő
PS – sebességvesztés
P = IVC * VP
OB
=
Ahol
VP__,
Ahol
OV * INP
P – teljesítménykritérium
ITC – ideális ciklusidő – elméleti. min. az első termelési egységhez szükséges idő
OB – üzemidő
VP - termelési kibocsátás - tényleges. egységek száma részére kiadott termékek
üzemidő OP
INP – ideális termelési sebesség – elméleti. Max. termékek száma,
egységben gyártják idő

54.

MINŐSÉG
Olyan kritérium, amely figyelembe veszi az összes olyan gyártott terméket, amely nem felel meg
szabványok és normák.
CHPV = CHOV – PC,
Ahol
NPV – nettó gyártási idő
CHOV – tiszta üzemidő
PC – minőségromlás
K = VGP
VP
,
Ahol
K – minőségi kritérium
VPG – megfelelő termékek kiadása – a kiadott megfelelő termékek száma szerint
valójában az OP működési idejére
VP – termelési kibocsátás

55.

A kapcsolódó veszteségek típusai és forrásai
berendezések (példák a „6 nagy veszteségre”)
Elvesztegetett idő:
1. Meghibásodás vagy meghibásodás miatt leáll.
2. Üzembe helyezéshez, telepítéshez, például cseréhez szükséges idő
belehal a bélyegzésbe stb.
Sebességvesztés:
3. Üresjárat az érzékelők által a munka összehúzódás közbeni blokkolása miatt
alkatrészellátás stb.
4. Eltérés a számított és a tényleges teljesítmény között
felszerelés
A hibákból származó veszteségek
5. A hibák előfordulása és szaporodása magában a folyamatban.
6. A teljesítmény csökkentése a berendezés indítása közötti időszakban
és a tervezési terhelések elérése A karcsúsítás megteremtésére irányuló erőfeszítések látható eredményei
A termelés átlagosan csak 2 év múlva jelenik meg
változások kezdete
A világon egyetlen olyan vállalkozás sem létezik, amely valójában
az összes Lean követelmény 100%-ának megfelelő
Gyártás a szervezetbe
Az úgynevezett „Kaizen blitz” események gyakran
rövid távú javuláshoz vezet. Mindig mentve
hajlamos visszatérni a régi állapothoz, amikor
bármilyen, még a legkisebb kudarc is
„Helyzet „Semmi probléma! - Ez probléma. Vannak nehézségek
Mindig. A menedzser feladata egy karcsú vállalkozásban az
Nézd őket."

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Asztal 1

Kritérium	Külföldi vállalkozások	Orosz vállalkozások
A menedzsment szerepe	A menedzsment aktívan részt vesz a BP filozófia megvalósításában és fejlesztésében	Szinte nem fordítanak figyelmet a veszteségek kiküszöbölésére; értékszemléletet nem alkalmaznak
BP fejlesztő	A legkompetensebb munkatársak szigorú kiválasztása az ÜT végrehajtását végző munkacsoportba	A legtöbb esetben a BP fejlesztője olyan személy, aki nem rendelkezik mélyreható ismeretekkel és nem ismeri teljes mértékben a BP koncepció lényegét.
A BP végrehajtásának megközelítése	Európai és amerikai cégeknél: A reformok szigorúan felülről lefelé történő végrehajtása, az átlagos alkalmazottak által jóváhagyott szabványok kötelező betartásával;	Az esetek felében 1-2 eszközt használó külföldi cégek tapasztalatainak egyszerű másolása történik
	Japán és koreai cégeknél: A vállalat teljes személyzetének bevonása az átalakulási folyamatba, a munkatársak ötleteire és javaslataira összpontosítva
A személyzet motiválása az ÜT végrehajtása során	A megállapított terv teljesítésének eredményén alapuló díjazás; a problémák és hibák nincsenek elrejtve, mivel ezek felfedezését ösztönzik menedzsment, és a javulás felé vezető első lépésnek tekintik	A javaslattétel pénzbeli ösztönzőinek túlsúlya; a büntetés elkerülhetetlensége miatti problémák és hibák elrejtése a vezetés elől
Hozzáállás a szabványokhoz, utasításokhoz	A megállapított szabványok és utasítások szigorú betartása	Formális hozzáállás a szabványokhoz és az utasításokhoz

· a vállalat alkalmazottai ellenállnak minden lehetséges változásnak, ami azzal jár, hogy félnek attól, hogy személyesen alkalmatlanok lesznek az új követelményekre, és ennek következtében az állásuk elvesztésétől, valamint vonakodnak a saját munkaterhelésük növelésétől és a felelősségi körük bővítésétől miközben a bérek szinten maradnak.

Társadalmi szempontból a BP koncepció megvalósításának sajátosságait befolyásoló legfontosabb tényező a dolgozói állomány orosz mentalitása, amely a menedzsment teljes támogatása mellett is valamilyen mértékben gátolja az átalakulásokat.

Az orosz mentalitás egyik leghíresebb vonása az „orosz talán”, amelyet általában az orosz alkalmazott motivációjának jelzőjeként értelmeznek, hogy „hanyagul” hajtsa végre az utasításokat a kedvező kimenetel reményében és figyelmen kívül hagyva. teljesen ellentétes kimenetel kockázata. Érdemes azonban megjegyezni, hogy egy „véletlenszerűen” végzett művelet a legtöbb esetben előre nem látható eredménnyel jár, ami különösen nem kívánatos olyan helyzetekben, amikor a munkavállaló figyelmen kívül hagyja saját és kollégái biztonságát. Számos olyan ipari baleset ismert, amely a munkavállalók azon vágya volt, hogy a lehető leggyorsabban végezzék el a rájuk bízott feladatokat, miközben szándékosan megszegték a biztonsági előírásokat.

Következésképpen minden vezetőnek arra kell törekednie, hogy megvédje magát, beosztottjait és fogyasztóit az „orosz talán” következményeitől. E cél elérésének legjobb módja az, ha proaktívan felmérjük azokat a kockázatokat, amelyeket a munkavállaló figyelmen kívül hagy, és megelőzzük azokat.

Az orosz alkalmazott következő megkülönböztető vonása az, hogy állandóan tudatában van annak, hogy ha nem tervezett helyzetek merülnek fel, először is érdemes valakit hibáztatni. Ugyanakkor a vezetés egy nagyon kétes módszert alkalmaz a felmerült probléma megoldására - magyarázatot követel a tetteiért a vétkes alkalmazotttól, későbbi büntetésével, például megrovás formájában. Ebben az esetben a probléma teljesen megoldottnak tekinthető. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy ugyanaz a probléma hamarosan megismétlődik, és egy teljesen más alkalmazottal.

Edward Deming szerint a problémák 96%-át a rendszer jellemzői okozzák, nem az emberi hiba. Következésképpen a vétkesek megbüntetésének rendszere csak azt eredményezi, hogy az alkalmazottak elkezdik eltussolni a hibákat, gyökeret ereszteni a problémák fő okait, és ezeket a problémákat állandóvá változtatják. Feltéve, hogy a tényezõ valóban emberi volt, a vezetõnek a beosztottjával együtt elemeznie kell a jelenlegi helyzetet, azonosítania kell a problémák forrásait, és meg kell próbálnia egységesíteni ezt a mûveletet úgy, hogy sem ez, sem más dolgozó ne tudja azt hibásan elvégezni, ezáltal ismét létrejöjjön. kedvező feltételek egy ilyen hiba megjelenéséhez.

A modern menedzsernek mindig emlékeznie kell arra, hogy minden hiba a vállalat termelési rendszerének megbízhatóságának hiányosságaira vonatkozó információ. Ezért, amikor nem szokványos helyzetek merülnek fel, feltehető a konstruktív kérdés: „Ki a hibás?” konstruktívra kell cserélni - „Mi a teendő?”

Az orosz mentalitású alkalmazott harmadik jellemzője az a hajlandóság, hogy minden lehetséges akadályt leküzdjön célja elérése érdekében, és teljesítse a normákat, ha munkájában magasabb cél van. De ha olyasmit kell tennie, aminek a jelentése nem világos számára, akkor ez a lelkesedés nagyon gyorsan eltűnik.

Az orosz vállalatoknál a szabványokat és az utasításokat gyakran nem tartják be, mert előíró jellegűek – a vezetőség által kidolgozott és jóváhagyott. Ha a vállalat szigorú fegyelme arra kényszeríti a dolgozót, hogy betartsa ezeket az előírásokat, akkor azokat teljesíteni fogja, de hanyagul, sok jó kezdeményezést puszta formalitássá változtatva.

Ezért minden új szabvány, módszer vagy utasítás bevezetésekor nem elég egyszerűen felhívni a hétköznapi dolgozók figyelmét rá. Minden innovációt közvetlenül a termelési telephelyeken kell kidolgozni, magukat a dolgozókat is bevonva ebbe a folyamatba, figyelembe véve véleményüket és meghallgatva minden ésszerű kritikát.

Az orosz mentalitás negyedik jellemzője valóban nagy probléma minden orosz munkaadó számára - a legtöbb orosz ember nem mutat túl sok szeretetet semmiféle munka iránt, tekintve, hogy ez csak az anyagi jutalom megszerzésének eszköze, hogy kielégítse igényeit a modern társadalomban. Ez természetesen megzavarja a BP-t végrehajtó vezetőket, hiszen a munkájukat jól ismerő és annak eredményéért felelős dolgozók helyett alapvetően olyan emberek állnak rendelkezésükre, akik a munkaköri leírása szerint csak a műszakban érkeztek a munkahelyükre, ill. megkapja érte a fizetését.

A fent említett ICSI-tanulmány egyik fő eredménye, hogy a BP-koncepcióra épülő termelési rendszerének átalakítását megkezdő cégek jelentős része az első 1-2 évben felhagy azzal, valamiért nem vállalva a figyelmet minden pozitív hatás, amit ez a koncepció hozhat. Ezt követően elemzést végeztek az orosz OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works cég tevékenységéről, amely felhagyott a karcsú átalakításokkal.

A cég tevékenységének BP koncepció alapján történő átalakításának kulcsfontosságú eleme a fő beszállítóival és fogyasztóival integrált rendszer kialakítása. Ez azt jelenti, hogy a koncepció bevezetése csak magán a vállalkozásnál nem vezet garantált veszteségek kiküszöböléséhez, alacsonyabb költségekhez és a nyereség növekedéséhez. Fontos, hogy mind a beszállítók, akik ellátják a céget a szükséges anyagokkal és félkész termékekkel, mind a fogyasztók, akik a cég késztermékeit meghatározott célra használják fel, szintén a BP alapelvei és értékei szerint működjenek.

3.2 A BP koncepció lehetséges alkalmazásának elemzése az OAO Magnyitogorszki Vas- és Acélgyárban

3.2.1 Az OJSC Magnitogorsk Vas- és Acélgyár rövid leírása és a vállalkozás főbb problémáinak elemzése

Az OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works a világ egyik legnagyobb acélgyártója, és vezető pozíciót foglal el az orosz vaskohászati ​​vállalatok között.

A cég oroszországi eszközei egy nagy kohászati ​​komplexumot képviselnek, teljes gyártási ciklussal, kezdve a vasérc alapanyagok előkészítésével és a vasfémek mélyreható feldolgozásával.

Az MMK fémtermékek széles skáláját állítja elő, túlnyomórészt magas hozzáadott értékű termékekkel, és jelentős beszállítója a cső-, gép- és építőipari vállalkozásoknak. A növény nómenklatúrája a következőket tartalmazza:

· hidegen hengerelt és melegen hengerelt termékek tekercsben és alacsony szén-dioxid-kibocsátású acéllemezben;

· melegen hengerelt és hidegen hengerelt szalagok szén- és alacsony széntartalmú acélból;

· tűzihorganyzott hengerelt termékek alacsony szén- és különösen alacsony széntartalmú acélból;

· melegen hengerelt szalag.

Az autóipar részesedése az MMK belföldi orosz piacra irányuló szállításainak szerkezetében évről évre nő (például a 2010-es 6,4%-ról 2011-re 7%-ra). Az MMK termékek legnagyobb fogyasztói az autóipari vállalatok közül az OJSC AvtoVAZ, az OJSC KAMAZ és a GAZ Group.

Jelenleg az MMK aktívan fejleszt új típusú termékeket az autóipar számára. A vállalkozás elfogadta és végrehajtja az orosz és külföldi autógyártók MMK hengerelt fémtermékeinek átvételi programját, amelynek megfelelően folyamatban van az üzem műszaki folyamatainak és termékeinek jóváhagyása a világ vezető vállalataitól (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) és orosz (JSC AvtoVAZ) autógyártók. Ezenkívül az elfogadási program az Orosz Föderációban működő alkatrészgyártókra terjed ki.

Az MMK 2012-ben lefolytatott auditja eredményeként eltéréseket állapítottak meg az egyik kiemelt ügyfelének - a GAZ-csoportnak - az üzem szállítási volumenében és termékkínálatában. Például júliusban ez a szám a cél 67%-a volt, augusztusban - 79%. A rendelésállomány 14 171 tonna volt.

A terv szerinti termelés mutató azt mutatja, hogy az üzem mennyire teljesíti a termelési és termékszállítási tervet (mennyiség, szállítási idő, termékkínálat).

Feltételezhető, hogy a szállítási terv teljesítésének elmulasztása rendszerszintű probléma, számos egyéb probléma összesített eredménye:

· Nem megfelelő és hibás termékek;

· A fém hosszú interoperatív jelenléte;

· Fémhiány;

· Nem tervezett berendezés leállás.

Így a kulcsprobléma megoldásához elemezni kell a vállalat tevékenységét, azonosítani kell a problémák második szintjét, és javaslatot kell tenni a megoldásukra.

Tekintsük az első problémát - a termék nem megfelelőségét az adott műszaki jellemzőknek és a hibák jelenlétét. Az MMK által gyártott termékek fő hibatípusai a következők:

· könnyű súly;

· a mechanikai tulajdonságok eltérése;

· karcolás;

· ujjlenyomatok;

· a kémiai összetétel eltérése;

· rozsdafoltok;

· hegesztési tapadási foltok;

· begöngyölt idegen részecskék;

· szennyezés;

· elmosódott színek.

A második probléma (egyenetlen terhelés) szemléltetésére elemezzük az 5-1A-es hidrogén kemence működését a hidegen megmunkált tekercsek izzításához.

A kemence működésének megfigyelései során megállapították, hogy a töltet átlagos tömege 96,1 tonna, míg a tervezett érték 100,8 tonna, így a berendezés terhelése a maximális teljesítmény figyelembevétele nélkül történik.

A karcsú gyártás egyik mutatója, amely a berendezések működését jellemzi, az OEE mutató - a berendezés általános hatékonysága, amely összetett és figyelembe veszi a berendezés képességeit, a termelékenységet és a minőséget.

A mutató kiszámítása a következő képlettel történik:

OEE = (elérhetőség) R (termelékenység) R (minőségi szint) (1)

rendelkezésre állás = Tényleges üzemidő / Tervezett üzemidő.

termelékenység = Tényleges termelékenység / Szabványos termelékenység.

Minőségi szint = A megfelelő termékek aránya izzítás után.

A kemence működésére vonatkozó rendelkezésre álló adatok (2. táblázat) alapján az (1) képlet segítségével kiszámítjuk ennek a hidrogénkemencének az OEE mutatóját:

Ennek eredményeként a megfigyelt kemence esetében az OEE mutató a következő:

2. táblázat

Egy-egy sütő terhelése és hatékony használatának ideje tehát rendben van, hiszen a 0,8-at meghaladó OEE mutató a sikeres cégek legjobb gyakorlata.

De továbbra is előfordul, hogy havi 10%-kal nem sikerül teljesíteni a tervezett célokat. Ez azt jelenti, hogy a hidrogénkemencék teljes szakaszára kiszámítjuk a berendezés terhelését. A 3. táblázat a hidrogénkemencés blokk üzemeltetésének tervezett és tényleges eredményeit mutatja 2012. június-augusztusra.

A hidrogén kemence üzemi eredményei 2012. június-augusztusra

3. táblázat

A következő adatok is rendelkezésre állnak:

· egy ciklus tényleges ideje - izzítás hűtéssel mínusz be- és kicsomagolási idő - 59,3 óra;

· átlagos ketrecsúly - 100 tonna;

· augusztusi termelési program (terv) - 42584 tonna.

Számítsuk ki a berendezés terhelését:

A számítást hozzávetőlegesen kedvező feltételekre végeztük:

· havonta 2 nap áll rendelkezésre tervezett és nem tervezett javításokra és kemenceleállásokra;

· a daruk száma és terhelése normális;

· a ketrec átlagos tömege 100,0 tonna, bár a ketrec tényleges tömege kisebb (3. táblázat).

A ketrec kialakításának és kicsomagolásának idejét szintén nem veszik figyelembe; Feltehetően két hidrogén kemence töltése párhuzamosan két csapon történik. Ezekkel a feltételezésekkel a következő eredményt kaptuk - az augusztusi tervezett termelés 42 584 tonna, ami meghaladja a 36 kemence maximálisan lehetséges kibocsátását (40 788 tonna). Kiderült, hogy az oldal nyilvánvalóan lehetetlen feltételekhez kötött.

A következő probléma az MMK munkájában a fémkeresés hosszú interoperációs átfutási ideje. Az interoperatív fémtartási időket a következő bolti teljesítménymutatók javítása érdekében határozták meg:

· a termelési költségek csökkentése (a túlzott tárolás növeli a költségeket).

· a szükséges felületminőség biztosítása (idővel rozsda, szennyeződés stb. jelenhet meg).

· a megrendelések határidőre történő teljesítése.

Az MMK szabványokat dolgozott ki a fémmegtartási időszakokra vonatkozóan, a termék típusától függően:

· 48 óra;

· 120 óra.

Az olyan műveletek közötti idő, amikor fém található, befolyásolja az olyan karcsú gyártási mutatót, mint a DTD (szállítástól szállítási idő).

A szállítástól a kiszállításig eltelt idő az alapanyagok (anyagok) kirakodása és a késztermék fogyasztóhoz való eljuttatása közötti idő.

DTD = (A nyersanyagok raktárában töltött idő + a gyártási ciklus időtartama + a késztermékek raktárában eltöltött idő),

A szállítástól a kiszállításig eltelt idő a 0219036 olvasztáshoz (08 Yu acélminőség):

· rézkarc kezdete 2012.09.18 - 14:00;

· pácolás, hengerlés;

· kiszállítás a raktárba a bevonóműhelybe történő küldéshez - reggel 7:00 óráig. 09.19.12;

· az 5. számú műhely termékeinek megállapított ciklusideje két hét;

· Ezen termékek interoperatív eltarthatósága nem haladja meg a 120 órát.

Így a tényleges gyártási ciklusidő 17 óra. Ebből következően a félkész termékek fagyasztásával összefüggő veszteségek interoperábilis készletek formájában figyelhetők meg.

Az üzemközi fémtartási idők betartásának és csökkentésének problémája csak szisztematikusan, egyéb tényezők figyelembevételével oldható meg. A feldolgozási idő a ciklusidő kis töredéke, de a gyártási program végrehajtására vonatkozó adatok, például júliusra azt mutatják, hogy 12 tételnél nem teljesült a terv (2012. augusztus 10-i megrendelés a 2. sz. műhely munkájáról). 5 a minőségért 2012 júliusában). A gyártási program nem teljesítésének a műhelyterületeken történő elemzése azt mutatja, hogy az eltérések oka a fémhiány vagy a nem tervezett leállás (50/50).

Az 5. számú lemezhengerműhely 3-1B számú, hidegen megmunkált hengerelt acél izzítására szolgáló hidrogénkemencék működésének elemzésével (4. táblázat) és az OEE mutató értékelésével mutatjuk be a berendezés előre nem tervezett leállásának problémáját.

Ismét megjegyezhetjük, hogy egy kemencén belül az OEE mutató nagyon jó szinten van, de valójában a hidrogénkemencék blokkja esetében havi kudarcok vannak a tervezett célok elérésében.

A probléma fő katalizátorai a következők:

· fém hiánya;

előre nem tervezett állásidő;

· csapok hiánya;

· a ketrec alacsony átlagos súlya;

· 10 000 tonna többletrendelés hidrogénkemencékhez.

4. táblázat A 3-1B számú hidrogénkemence izzítási műveletére szánt idő

Technológiai működés
· konténerek átszállítása;
· tekercsek daruval történő szállítása;
· 4 tekercs beszerelése, tokos beszerelése (3-1B sz. kemence);
· sűrűségvizsgálat;
· tisztítás
2. Izzítás - 38 óra. H 60 perc.
3. Hűtés: levegő és víz - 24 óra. H 60 perc. = 1440 perc.
4.Kicsomagolás
Tervezett izzítási idő - 2280 perc + 1440 perc
Tényleges lágyítási idő - 3720 perc - 81 perc* 2	3558 perc. (59,3 óra)

Az MMK tevékenységének elemzése alapján tehát számos következtetés vonható le egy további cselekvési terv kidolgozásához az autóipari fogyasztói vállalkozásokkal való érintkezés során felmerülő kulcsprobléma megoldására:

1) Az MMK fő problémája a kulcsfontosságú ügyfelekkel való együttműködés során a szállítási terv elmulasztása;

2) mivel az autóipar részesedése az MMK szállítási struktúrájában meglehetősen magas, a felmerült probléma megoldásának módjait kell keresni a termékválasztékra, mennyiségre és időszerűségre vonatkozó terv teljesítése érdekében;

3) az MMK-nál végzett munka tervezésénél nem alkalmazzák a húzóelvet;

4) Az MMK termelő telephelyei nem alkalmaznak hatékonyan semmilyen módszert a veszteségek fő típusainak megelőzésére és megszüntetésére;

5) a vállalati berendezés egyenetlenül van terhelve. A havi termelési tervek nagyobbak, mint a kemencék teljes számából adható maximális teljesítmény. Ennek oka az órabeállítás és a szálszinkronizálás hiánya;

6) az egyes berendezések OEE-pontszáma (86,9%) nagyon magas, azonban jelzi a berendezés általános teljesítményének javításának lehetőségét;

7) A 17 órás gyártási ciklusidő és az átlagos ciklusidő (2 hét) összehasonlítása alapján elmondható, hogy a közvetlen feldolgozási idő a teljes ciklusidő kis részét (kb. 10%-át) teszi ki. ami teret enged a termelékenység javításának;

3.2.2 Problémamegoldási javaslat kidolgozása ÜT koncepció alapján

Feltételezzük, hogy minden létező probléma megoldható a BP koncepció alkalmazásával, annak filozófiájának ismeretében és főbb módszereinek és eszközeinek felhasználásával.

Mindenekelőtt a rendelések sorba rendezésének tervezését kell javítani, mivel jelenleg a PRB csak mennyiség és mennyiség alapján tervez rendelést, a rendelések sorba állítása is fontos a műhely számára.

A hidrogénkemencék kérdésének megoldását (10 000 tonna hidrogénkemencék megrendelését meghaladó mennyiség) össze kell hangolni a vállalati stratégiával: hol, mely műhelyekben adják le az izzításra vonatkozó megrendeléseket (5. vagy 11. műhely).

A nem megfelelő és hibás termékek forgalomba hozatalával kapcsolatos probléma megoldása az FTT mutatójának növelése – azon termékek százalékos aránya, amelyek átmennek a gyártási cikluson és első ízben megfelelnek a minőségi követelményeknek (nem számítva az újbóli ellenőrzést vagy további feldolgozást igénylő termékeket). és hibás termékek).

FTT = Alkatrészek a folyamat bemenetén - (hulladék + újraellenőrzés + további feldolgozás részei) / Alkatrészek a folyamat bemenetén

Ezért számos intézkedést kell tenni a gyártási folyamat javítása érdekében:

1) csökkentse a hibák szintjét:

· intézkedések végrehajtása a technológiai folyamatok javítására minden műhelyben;

· a minőség-ellenőrzési részleg általi ellenőrzés megerősítése számos olyan termékre vonatkozóan, amelyeknél a legmagasabb a hibaszint;

· Heti színvonalas értekezletek lebonyolítása.

2) minimalizálja az ismételt ellenőrzést (a „Beépített minőség” intézkedési rendszer miatt);

3) csökkenteni kell a további és/vagy ismételt feldolgozáson átesett alkatrészek arányát (az (1) és (2) bekezdésben leírt módszerek miatt).

A hosszú interoperációs fémmegtartási idők megoldására irányuló fejlesztési projekt a következőket foglalhatja magában:

1) a fémjelenlét interoperációs időszakaira vonatkozó szabványok felülvizsgálata (hogyan, mikor és milyen célból hozták létre ezeket a szabványokat, megfelelnek-e az aktuális igényeknek);

2) a berendezések terhelési tervezési eljárásának javítása;

3) a berendezésváltási idő csökkentése (TPM módszertan alkalmazása);

4) az interoperációs készletek optimalizálása (a folyamatban lévő termelés költségének, valamint a nem megfelelő termékek és a szigetelők hibáinak tárolási költségének felmérése).

A kész hengerelt termékek fémfogyasztási együtthatójának kiszámítási módszerét azon a helyen hajtják végre, ahol a költségeket észlelik, például a melegen hengerelt termék hibáját (a kémiai összetétel eltérése, a melegen hengerelt termék vetemedése) ) a hideghengerműhelyben, és a fémfelhasználást ebbe a műhelybe írják le.

A statisztikák a szabványos fémfogyasztási együttható stabil, 20%-os túllépését mutatják.

A standard együttható túllépésének következményei:

1) a műhelyköltségek költségeinek leírása (az alvállalkozók miatti veszteségek ~ 1/3-a);

2) a jelentési mutatók romlása;

3) a személyzet demotivációja.

A fémhiány vagy az elérhetetlenség kezelésére irányuló projekt a következőket foglalhatja magában:

1) a fémfogyasztási együttható szabványainak tisztázása;

2) az alvállalkozók részarányának meghatározása a műhely többletfogyasztásában;

3) az emberi tényező arányának meghatározása a műhely többletfogyasztásában;

4) a demotiváló tényezők azonosítása és kiküszöbölése a költségek hozzárendelésének eljárásában - leírás a felmerülés helyén, nem pedig a felfedezés;

5) a „3 NEM” elv bevezetése: hibás vagy nem megfelelő terméket ne vegyen, ne készítsen, ne szállítson át;

6) a veszteségek és a pénzben kifejezett standard kiadási arány elérését célzó erőfeszítések egyensúlyának meghatározása;

7) ezen együttható számítási módszerének kiigazítása és a többletkiadási együttható strukturális egységekhez való hozzárendelésére vonatkozó eljárás aktualizálása;

8) szabványosított eljárás végrehajtása a kísérleti helyszínen;

9) a kapott eredmények elemzése és a sikeres gyakorlat szabványosítása (az STO kiigazítása).

Következtetés

A termelési folyamat megszervezésének hatékonyságának növelésével kapcsolatos problémák folyamatosan felmerülnek bármely vállalat vezetésében. Ezek a problémák különösen fontosak az orosz vállalkozások számára, és az OJSC MMK sem kivétel. Ennek okai olyan tényezők, mint például:

· vállalkozások gyors fejlődése;

· új piacokra lépés (beleértve a nemzetközi);

· új befektetések keresése és annak felismerése, hogy az alacsony szervezeti kultúra hátráltatja a beáramlásukat.

Ennek megfelelően került sor a dolgozat célkitűzéseinek kitűzésére és megoldására. Ennek eredményeként a következő eredmények születtek:

1) Tanulmányozták a Lean Manufacturing koncepció alapjait;

2) Elemzésre került a koncepció orosz vállalatoknál történő bevezetésének gyakorlata;

3) kiemeljük a koncepció megvalósításának az orosz vállalatokra jellemző főbb jellemzőit;

4) Tanulmányozták az OJSC MMK vállalat termelési rendszerét, és azonosították működésének fő problémáját - a gyártott termékek orosz autóipar fő vásárlói számára történő szállítási tervének elmulasztását;

5) Intézkedéseket javasolnak a termelési rendszer hatékonyságának javítására a termelés lean gyártási koncepció szerinti megszervezésével:

· A tervezési eljárás kiigazítása;

· Technológiai folyamatok fejlesztése;

· A minőségellenőrzési osztály általi ellenőrzés megerősítése;

· Heti minőségi értekezletek lebonyolítása;

· Az ismételt ellenőrzés minimalizálása;

· A fémfeltárás interoperációs időszakaira vonatkozó szabványok felülvizsgálata;

· A berendezések terhelési tervezési eljárásának javítása;

· A fémfogyasztási együttható szabványainak tisztázása.

A Lean Manufacturing koncepció bevezetése, fejlesztése és továbbfejlesztése az OJSC MMK-nál véleményem szerint kulcsfontosságú módja annak, hogy a vállalat túlélje a modern piaci körülmények között.

Összefoglalva, ismét meg kell jegyezni, hogy a termelési folyamatok megszervezése egy olyan finom eszköz a vezető kezében, amellyel sikerre, jólétre és stabilitásra lehet vezetni egy vállalkozást, de ha nem megfelelően vagy nem megfelelően használják, akkor pont az ellenkezője. eredmények lehetségesek. Ezért tanulmányozni kell a termelés szervezésének javítására szolgáló módszereket, figyelemmel kell kísérni annak kialakulását, javítani és szabályozni változásait. Az egész vállalkozás szerves részévé kell válnia, meg kell felelnie a gazdasági és technológiai fejlődés, az orosz mentalitás, valamint az adott vállalkozás sajátosságai által diktált modern követelményeknek, és hozzá kell járulnia céljainak eléréséhez, és ennek következtében a a vállalkozás hatékonyságát.

Bibliográfia

1. Ingyenes „Hagyomány” orosz enciklopédia [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód: http://traditio-ru.org/, ingyenes (hozzáférés dátuma 2014.03.31.);

2. Projekt GOST R Lean termelés. Alapismeretek és szókincs. - M., 2013;

3. Ono T. Toyota gyártási rendszer. Eltávolodás a tömegtermeléstől - M.: ICSI, 2005;

4. Womack D., Jones D. Lean termelés. Hogyan szabadulj meg a veszteségektől és érj el jólétet céged számára - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. Gyártási rendszer felépítésének gyakorlata a karcsú termelés filozófiáján és a KAMAZ OJSC gyakorlati tapasztalatán alapulva, - bemutató // Lean-academy [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód: http://lean-academy.ru/Docs/ Konferencia/PSK.pdf, ingyenes (elérés dátuma: 2014.05.04.);

6. Termelésirányítás - M.: YACP SER, 2001. - 300 p.;

7. Ifjúsági Tudományos Fórum [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, ingyenes;

8. Ipari tudásbázis [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód: http://www.wikipro.ru, ingyenes;

9. Pereira R. Útmutató a karcsú termeléshez [Elektronikus erőforrás] - Hozzáférési mód: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, ingyenes (hozzáférés dátuma: 2014. 06. 04.);

10. Vakhrusev V. A japán menedzsment alapelvei. - M: FOZB, 2002;

11. Toyota Global Site [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód: http://www.toyota-global.com, ingyenes;

12. Imai M. Gemba Kaizen - M.: Alpina Kiadó, 2014;

13. Okrepilov V. Minőségirányítás: Tankönyv egyetemek számára. "Gazdaság kiadó", 1998;

14. Hobbs D. A karcsú gyártás megvalósítása: gyakorlati útmutató az üzleti optimalizáláshoz. -- Minszk: Grevtsov Kiadó, 2007;

15. Lean termelés gépipari vállalkozásoknál: megvalósítás elmélete és gyakorlata: gyűjtés. az Orosz Természettudományi Akadémia monográfiái, 2010;

16. Blog a termelésirányításról [Elektronikus forrás] - Elérési mód: http://www.leaninfo.ru/lean-map, ingyenes;

17. GAZ gyártási rendszer. Alapvető rendelkezések - bemutató - Nyizsnyij Novgorod, 2012;

18. A JSC "Zavolzhsky Motor Plant" webhelye [Elektronikus erőforrás] - Hozzáférési mód: http://www.zmz.ru/, ingyenes;

19. A "Rosatom" állami vállalat webhelye [Elektronikus forrás] - Elérési mód: www.rosatom.ru, ingyenes;

20. Yurkiv N. A Rosatom gyártási rendszer megvalósítása az OJSC Novoszibirszki Vegyi Koncentrátumgyárában - M., 2012;

21. Institute for Complex Strategic Studies [Elektronikus forrás] - Elérési mód: http://www.icss.ac.ru, ingyenes;

22. A Deming Association webhelye [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód: http://deming.ru, ingyenes.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

...

Hasonló dokumentumok

A "lean termelés" fogalmának lényege, keletkezésének története, elméleti és módszertani vonatkozásai. Megvalósításának hatékonyságának felmérése a vállalkozásnál. Az Energoshinservice LLC versenyképességének elemzése a lean termelési koncepció keretében.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.24


A termelési rendszerek koncepciójának fejlesztése Oroszországban: akadályok és kilátások. A lean gyártás megvalósításának lényege, módszerei és algoritmusa. A vállalkozás termelési programjának kialakítása. Termékköltség kiszámítása az első időszakra.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.10.28


A lean gyártás lényege, helye a nemzetközi gyártási piacon. Ennek az irányítási koncepciónak az alapvető eszközei és alapelvei. Lean gyártás hazai és külföldi tapasztalatai. A japán gazdálkodási elvek alkalmazásának sajátosságai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.08.03


Az innováció fogalma és típusai. A lean gyártás lényege. A fúrók gyártásának gyártási és technológiai rendszerének elemzése. A működési folyamat egyensúlyi és reverzibilis állapotba hozása a lean gyártási eszköz elsajátításával.

szakdolgozat, hozzáadva: 2017.10.07


Lean gyártástechnológia a menedzsment elméletben és gyakorlatban. Lean gyártási eszközök áttekintése. A lean termelés bevezetésének és működtetésének lehetőségeinek elemzése Oroszországban és külföldön. A japán vezetési modell jellemzői.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.01.28


Rejtett veszteségek megszüntetése, lean gyártási szabványok szerinti tevékenységek. A munkahely megszervezésének módja. Teljes berendezés-gondozási rendszer. Vizuális vezérlő eszközök, kanban kártyák. Értékáramlás feltérképezése.

absztrakt, hozzáadva: 2009.04.28


A karcsúsított termelés elméletének kulcskompetenciái koncepciójának fő szempontjainak elemzése, valamint az orosz vállalatoknál történő megvalósításukkal kapcsolatos problémák azonosítása. Versenystratégiák kidolgozása a "Melt" korlátolt felelősségű társaságban.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.06.05


A lean termelés története, eszközei. A lean gyártás fogalma és lényege, alapelvei, céljai és célkitűzései. A Lean koncepció gyakorlati alkalmazásának lehetőségei, eredményei. A termelésirányítás módszereinek és megközelítéseinek fejlesztése.

absztrakt, hozzáadva: 2014.05.23


A vezetői gondolkodás fejlődésének története. A menedzsmentelmélet hátrányai és előnyei a kompetens vezetési tevékenységek megvalósításához. A modern gazdálkodási irányzatok alapelvei, alapelvei, elképzelései. A "lean gyártás" fogalma.

absztrakt, hozzáadva: 2016.04.01


A "lean termelés" főbb fogalmainak általánosítása az irodavezetésben, hazai és külföldi szempontból egyaránt. Lean termelési rendszer. Hammer módszertanának jellemzői. Ellátási lánc menedzsment. Általános berendezések gondozása.

A BP koncepciója Japánból származik az 1980-as években, és a LEAN PRODUCTION nevet kapta. Minden rendszerben minden folyamatban vannak rejtett veszteségek. Ezeknek a veszteségeknek az azonosítása és megszüntetése hatalmas összegeket takarít meg a szervezet számára. A rejtett hulladék 7 kategóriába sorolható: 1) túltermelés 2) hibák és utómunkálatok 3) mozgás 4) anyagmozgatás 5) készletek 6) szükségtelen feldolgozás 7) leállás. Ezek a veszteségek növelik a termelési költségeket. Meg kell találni a veszteségek okait, és intézkedéseket kell kidolgozni azok megszüntetésére.

Veszteségelemzés

• 1) túltermelési veszteségek. Akkor keletkeznek, amikor a szükségesnél sokkal több terméket állítanak elő. Okok: tervezés hiánya, nagy lemaradások, nem kellően szoros kapcsolat a megrendelővel. Mindez oda vezet, hogy több terméket állítanak elő, mint amennyire a fogyasztónak szüksége van. A felesleges árut nehéz eladni, ezért a leárazás, a veszteség nyoma. A veszteségek minimalizálása érdekében javítani kell a marketing szolgálat munkáját, és együttműködést kell kialakítani a beszállítókkal annak érdekében, hogy a szükséges mennyiségben és időben megkaphassák a készleteket.
• 2) hibák és szükséges változtatások miatti veszteségek. Akkor fordul elő, ha nincs megbízható megelőző intézkedések rendszere (az FMEA elemzést rosszul alkalmazzák) A gyártó kétszer költ pénzt: amikor a terméket gyártja és amikor feldolgozza, a hibákat kiküszöböli, a fogyasztó pedig csak egyszer fizet. Ha egy közbenső művelet közben hibázik, a terméket nem tudja átvinni a következőre. A helyzet különösen nem kívánatos, ha a hibát a fogyasztó fedezi fel. Következtetés: a hibákat nem tolerálhatjuk, törekedni kell a hibamentes gyártásra.
• 3) Mozgási veszteségek. Az ilyen veszteségek a személyzet, a termékek, az anyagok szükségtelen mozgásával járnak, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a folyamathoz. A dolgozók gyakran feleslegesen utaznak a telephelyükről a műhely raktárába és vissza. Körbejárják a zsúfolt területeket. Az ilyen mozgásokat meg kell szüntetni vagy minimálisra kell csökkenteni. A túlzott mozgások kifárasztanak, mert haszontalanok, csökkentik az üzleti kedvet, és megnehezítik a munkát.
• 4) Szállítás közbeni veszteség. Akkor fordul elő, amikor anyagokat vagy munkadarabokat mozgatnak a gyártás által elkülönített műveletek között. Nem ritka, hogy a műveleti helyek egymástól távol helyezkednek el, amihez kamionos rakodás vagy egyéb járművek szükségesek. Voltak esetek az anyagok többlépcsős mozgatására. Mindez plusz kiadásokat igényel.
• 5) A többletkészletből származó veszteségek. A túlzott tartalékok befagyasztják a pénzeszközöket, és további ellátást igényelnek. kifizetések csökkentik a befektetés megtérülését. Régi termékek gyártására készteti a vállalkozást, amikor elérkezik az újak elsajátításának ideje. A túl sok készlet az anyagok minőségének romlásához vezethet a hosszú távú tárolás során.
• 6) A túlzott feldolgozásból származó veszteségek. A gyártás során keletkeznek, amikor a feldolgozási költségek meghaladják a fogyasztó által igényelt szintet. Például olyan funkciók hozzáadása, amelyek miatt az ár elzsibbad a fogyasztó szemében. Ezek a veszteségek a fogyasztói igényekre vonatkozó információk hiányából származnak.
• 7) Leállás. Az állásidő akkor következik be, amikor az embereknek, a műveleteknek vagy a részben késztermékeknek az anyagokkal vagy alkatrészekkel kapcsolatos információkra kell várniuk. Ennek oka a rossz szervezés, rossz tervezés.

Eszközök és technikák a lean termelés megvalósításához

A fő cél a veszteségek csökkentése

1. 5S koncepció

Célja a munkaszervezés javítása és a munkahely minőségének javítása a rend megteremtésével, a tisztaság és fegyelem fenntartásával.

2. Folyamatos fejlesztés (kisebb fejlesztések sorozata)

A vállalkozások szervezetének fokozatos javítására irányuló kollektív és egyéni erőfeszítések állandó folyamata

3, Value Stream Management

Folyamatok tervezése és átalakítása a rendelkezésre álló erőforrások minimalizálása érdekében

4. Folyamatleképezés

A folyamat grafikus ábrázolása, mint az információ- és anyagáramlást jelző műveletsor

5. Hibavédelem

Olyan döntéshozatali rendszer, amely többszörös elemzést nyújt a kockázatokról, a lehetséges hibákról és azok következményeiről (közel az FMEA-hoz)

6. Csökkentse a tétel méretét

Veszteség szempontjából az optimális kötegméret 1 tételes áramlás. Minimalizálni kell az egy műveletben egyidejűleg feldolgozott tételek számát.

7. Szemrevételezéses ellenőrzési eszközök (tétel, diagramok)

Mutassa meg, mit és hogyan kell tennie a kezelőnek

8. Átgondolt berendezés-elrendezés

A műveletek optimális sorrendje alapján állítják össze. Biztosítja a munkadarabok és szerszámok szoros és kényelmes mozgatását.

9. Szabványosított munka

Feladat következetes végrehajtása az elfogadott módszerek szerint

• 10. Csapatmunka
• 11. Minőség munka közben

A folyamatok ellenőrzését és irányítását az üzemeltetők végzik. Gondoskodnak arról, hogy a folyamat következő szakaszába kerülő termékek megfelelő minőségűek legyenek

12. Hely a szükséges tárgyak tárolására

Nyersanyagok, alkatrészek, információk, szerszámok, munkaszabványok, eljárások leírása - pontosan ott kell elhelyezni, ahol szükséges

13. Gyártási rugalmasság

A berendezések gyors utánállításának és a szerszámok cseréjének képessége lehetővé teszi a termékek széles választékának előállítását ugyanazzal a berendezéssel, miközben csökkenti a tétel méretét

14. Kísérleti projekt

Kijelölnek néhány „szűk keresztmetszetet” a termelésben, és nagyarányú fejlesztést hajtanak végre. A megszerzett készségeket az áramellátás más szűk keresztmetszetekre való alkalmazására használják fel

15. A teljes berendezés hatékonyságának és veszteségeinek elemzése

Egy diagramot készítenek ezekről a veszteségekről, és meghatározzák, hogyan érhetik el a befektetés legnagyobb megtérülését.

5S rendszerek

Ez egy olyan munkakörnyezet-szervezési módszer, amely jelentősen javítja a működési terület hatékonyságát és ellenőrzését, javítja a vállalati kultúrát és időt takarít meg.

A japán szavakból válogatás, rendezés, tisztítás, szabványosítás, fegyelem.

A szortírozás azt jelenti, hogy a tételeket egyértelműen szét kell osztani a szükségesekre és a feleslegesekre, majd bizonyos időn belül ki kell őket törölni. A tárgyakat gyakran „csak abban az esetben” hagyják – ez rendetlenséget okoz, és akadályokhoz vezet a munkaterületen.

Használhatja a piros címkés módszert! Lehetséges, hogy feleslegesek az elavult dokumentumok, hibás szerszámok stb.

A szekvenálás azt jelenti, hogy az elemeket olyan sorrendbe rendezik, amely a legjobban megfelel a biztonsági, minőségi és működési hatékonysági követelményeknek. A gyakran használt tárgyak közelebb helyezkednek el Önhöz, könnyűek a felső polcokon, nehezek az ágyék szintjén.

Nemcsak „minden tárgynak otthont kell találni”, hanem ki is kell jelölni, hogy a másik műszak fenntartsa az általános rendet, és könnyen megtalálja a szükséges tárgyakat. Hasznos speciális állványokat használni az ott lévő tárgyak képeivel; a kerek tárgyaknál jelöléseket kell tenni a padlón

A megtisztulás egy kedvező rabszolga-környezet megteremtése. Ez magában foglalja a por és szennyeződés forrásainak eltávolítását és a tisztaság fenntartását. Ügyelni kell a csúszós padlóra, az olajszivárgásra, a sérült tömlőkre és a berendezésen lévő ujjlenyomatokra. A munkanapot az anyagok és eszközök rendelkezésre állásának ellenőrzésével kezdik, majd azzal zárják, hogy tisztázzák, mi történt a tervezettből, átkerültek-e az információk a folyamat következő linkjére, megrendelték-e az anyagokat a következőhöz. nap. Ellenőrző listát kell vezetni azokról a területekről, amelyek speciális ellenőrzésnek és rendszeres tisztításnak vannak kitéve.

A higiénia területén a szabványosítás olyan intézkedések összessége, amelyek célja az 5S első 3 alapelvének megtartása, ami azt jelenti, hogy az alkalmazottak megőrzik a higiéniát, a ruházat tisztaságát, és egy mutatórendszer segítségével olyan helyzetet teremtenek a termelésben, hogy bármely észrevehető a normától való eltérés.

Fegyelem. Létre kell hozni az elvtársi kölcsönös segítségnyújtás és a jóakarat rendszerét az emberek közötti kapcsolatokban. Minden alkalmazottnak folyamatosan fejlesztenie kell a gondolkodásmódját, hogy fejlessze képességeit.

Rendelési rendszer

A rendszer eredete:

• - a tudományos munkaszervezés hazai elmélete és gyakorlata
• - ismét japán vállalatok (5S rendszer)

A rendelési rendszer lehetővé teszi a termelékenység növelését, a veszteségek csökkentését, valamint a hibák és sérülések szintjének csökkentését.

A vezérlőrendszer hatása a biztonságra és a termelékenységre

Biztonság:

• - a balesetek számának csökkentése
• - az egészségügyi feltételek javítása
• - a munkavédelmi szabályok betartása
• - szivárgás megelőzés

Teljesítmény:

• - a felesleges készletek csökkentése
• - a munkahelyek hatékony kihasználása
• - az erőforrások elvesztésének megelőzése
• - az állásidő csökkentése

Minőség:

• - a személyzet figyelmetlenségéből, a berendezések hibás működéséből, a munkaterület szennyeződéséből eredő hibákból származó veszteségek csökkentése
• - a szükséges minőségi szint biztosítása

SU alapelvei:

• - a felesleges tárgyak eltávolítása
• - a tárgyak racionális elhelyezése, vizuális megjelölése
• - tisztítás, ellenőrzés, hibaelhárítás
• - szabályok szabványosítása
• - a technológiai követelmények betartása
• - magas személyzeti fegyelem
• - a munkatársak jól összehangolt munkáját

Teljes személyzeti produktív karbantartás (TPM)

A TRM koncepció azt az elképzelést fogalmazza meg, hogy a berendezések karbantartása is profittermelő tevékenység az idő minimalizálása, a sürgősségi karbantartás és a berendezések javítása, ami lassítja a fő technológiai folyamatot.

Lényeg:

Ha az egyik gép meghibásodik, a többi tovább dolgozik. Egy gép hibaelhárítása nem zavarja jelentősen a teljes folyamatot.

A Toyota úgy döntött, hogy csökkenti a közbenső készleteket. Az egyes gépek elérhetősége fontossá vált. Ezenkívül az általános készenlét a működőképes állapot valószínűségének szorzata

Minden gép üzemkészségét maximalizálni kell. Ez vezetett a TRM megjelenéséhez.

A berendezések készenléte nem határozza meg teljes mértékben a termelés hatékonyságát.

COE – teljes hatékonysági együttható (mindig kevesebb, mint 100%)

A TRM telepítésekor körülbelül 85%-ot a COE vezérel

A TRM alapelvei:

• - a berendezések hatékonyságának növelése
• - a berendezések kezelők általi független karbantartása
• - ütemezett karbantartás
• - a gyártó és karbantartó személyzet továbbképzése
• - a támogató osztályok munkájának és a termelési tevékenység tervezésének minőségének javítása
• - termékminőség-menedzsment
• - a környezet kedvező állapotának biztosítása és az iparbiztonság biztosítása

A Conc TRM több szempontból is hasonló a TQM-hez:

• - A felső vezetés teljes elkötelezettsége ebben a programban szükséges
• - a hosszú távú perspektívát jóvá kell hagyni
• - a munkavállalóknak felhatalmazást kell adni a korrekciós intézkedések megtételére
• - a munkavállalóknak újra kell gondolniuk a felelősségükhöz való hozzáállásukat

A névskálában nyert adatok feldolgozásának tipikus problémájának megoldási módszertanának elsajátítása.

Az x tulajdonság előfordulási gyakorisága:

Az n érték RMS eltérése:

Azoknak az értékeknek a konfidencia intervalluma, amelyekbe adott P valószínűséggel a nem becsült érték tényleges értéke belefér bármely M objektum halmazba:

Ahol t a Student-együttható, a P konfidenciavalószínűségtől függően kiválasztva.

A MINŐSÉGI MUTATÓK SÚLYOZÁSI EGYÜTTŐSÉNEK MEGHATÁROZÁSA RENDSZEREZÉS MÓDSZERÉVEL

Az egyezés mértékét a konkordancia együttható segítségével határozzuk meg

Hol van az egy mutató által kapott rangok átlagos összege, az összes rangsorban ezzel a mutatóval kapott rangok összege

A SZAKÉRTŐK SZÁMÁNAK ÉS A JAVASLATOK VÁRHATÓ SZÁMÁNAK KISZÁMÍTÁSA

Együttható vúj javaslatok valószínűsége 4-től 5 óráig.