Sistemul de producție este o sinteză a practicilor Toyota. Dmitrienko A.S. Analiza sistemului de control al Toyota Motor Corporation și posibilitatea aplicării acestuia în Rusia. Toți cei implicați în procesul de îmbunătățire

Obiectivul principal al sistemului de producție Toyota este creșterea profiturilor prin reduce costurile de producție, adică prin eliminarea costului inventarului și al forței de muncă inutile.

Pentru a obține reducerea costurilor, producția trebuie se adaptează rapid și flexibil la schimbările cererii pieţei. Acest ideal este întruchipat într-un sistem just-in-time care produce cantitatea potrivită din produsul potrivit la momentul potrivit. În același timp, producția trebuie adaptată la schimbările de volume și nomenclatura pieselor. O astfel de organizare cere reducerea ciclului de onorare a comenzii, deoarece trebuie produse diferite articole în fiecare zi. Acest lucru se realizează folosind producție la scară mică, precum și singur (bucata) producție și livrare. Se poate asigura producție în loturi mici reducerea timpului de schimbare, și producția unitară - folosind muncitori multifunctionali.

Sistemul de management al producției, dezvoltat și îmbunătățit pentru Toyota, se bazează pe sistemul F. Taylor (managementul științific al producției) și sistemul G. Ford (producția de transporturi în linie). Reducerea costurilor de producție se realizează împreună cu rezolvarea a trei subsarcini:

1) reglarea operațională a volumului și a nomenclaturii producție, care ajută sistemul să se adapteze la schimbările zilnice și lunare ale cantității și gamei cererii;

2) asigurarea calității, care permite furnizarea fiecărei operațiuni cu piese de cea mai înaltă calitate de la subcontractanți;

3) activarea angajatilor care vă permite să identificați rezervele pentru îmbunătățirea tuturor proceselor și să obțineți o eficiență ridicată în implementarea deciziilor de management.

Principiile de bază ale sistemului de control Toyota

1. "La timp" producerea tipului potrivit de produs în cantitatea potrivită și la momentul potrivit.

2. Autonomizare– controlul independent al salariatului asupra căsătoriei. Susține livrarea exactă a produselor prin eliminarea posibilității pieselor defecte din procesul de producție anterior la cel ulterior și previne defecțiunile.

3. Utilizarea flexibilă a forței de muncă - modificarea numărului de lucrători în funcție de fluctuațiile cererii.

4. Dezvoltarea gândirii creative și implementarea ideilor constructive angajati.

3.1.1. Metode ale sistemului de control Toyota

Pentru a implementa aceste patru principii, Toyota a dezvoltat următoarele metode:

1. Sistemul Kanban pentru a asigura o producție just-in-time.

2. Metoda de nivelare a producției în volum producție neîntreruptă pentru a se adapta la schimbările cererii.

3. Timp de schimbare redus pentru a reduce timpul total de producție.

4. Raționalizarea muncii pentru a asigura echilibrul operaţiunilor de producţie.

5. Amplasarea flexibilă a echipamentelor de producție și utilizarea lucrătorilor cu profesii multiple.

6. Activități de raționalizare a cercurilor calității și un sistem de încurajare a propunerilor pentru a reduce forța de muncă și pentru a îmbunătăți moralul în muncă.

7. Sistem de control vizual pentru a asigura principiul controlului automat al calității produselor la locul de muncă etc.

Sistemul Kanban

În sistemul Toyota, ca în orice „sistem de tragere”, lucrătorii primesc piesele de care au nevoie din procesul din amonte la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. Tipul și cantitatea de articole necesare sunt introduse pe un card numit " kanban”, care este de obicei un card dreptunghiular într-un plic de plastic. În card selecţie indică numărul de piese care ar trebui luate la locul de procesare anterior, în timp ce cardul comandă de producție- numarul de piese care trebuie fabricate la locul de productie anterior. Aceste carduri circulă atât în ​​cadrul întreprinderilor Toyota, cât și între corporație și companiile care cooperează cu aceasta, precum și la întreprinderile sucursalelor. Astfel, cardurile kanban transportă informații despre cantitățile de produse consumate și produse, ceea ce face posibilă asigurarea producției pe principiul „just in time”.

Ca rezultat, multe zone din întreprindere sunt conectate direct între ele, ceea ce vă permite să controlați mai bine cantitatea necesară de ieșire. Sistemul Kanban este un sistem informatic care vă permite să ajustați rapid cantitatea de produse în diferite etape de producție. Uneori, sistemul Kanban este identificat cu sistemul JIT, dar sistemul Kanban este doar o parte a sistemului JIT și mijloace implementarea acestuia.

Nivelarea producției

Metoda de nivelare a producției în funcție de volum, cunoscută sub denumirea de „reglare fină” a producției folosind sistemul kanban, este cea mai importantă modalitate de a minimiza timpul pierdut al lucrătorilor și timpul de nefuncționare a echipamentului.

Pentru a evita variațiile mari ale numărului de piese necesare în toate etapele de producție, precum și cele obținute de la furnizori externi, este necesar să se minimizeze fluctuațiile producției de produse pe linia de asamblare finală. Prin urmare, linia de asamblare trebuie să plece petreceri minime fiecare model de mașină, realizând idealul producției și livrării piesei. Cu alte cuvinte, diferite tipuri de mașini vor fi asamblate unul câte unul în funcție de producția zilnică a fiecărui tip. Linia de asamblare va primi și piesele necesare din secțiunile anterioare în loturi mici.

Producția reală relevă un conflict între nevoia de diversificare a produselor și echilibrul producției. Dacă nu este necesară diversitatea produselor, atunci echipamentele specializate pentru producția de masă sunt de obicei un mijloc puternic de reducere a costurilor. Totuși, Toyota produce mașini cu diverse combinații de caroserie, anvelope, accesorii într-o gamă largă de culori. Un exemplu este producția a trei sau patru mii de tipuri de modificări și seturi complete ale modelului Crown. Pentru a asigura producția unei astfel de varietăți de produse, este necesar să aveți echipamente universale sau flexibile.

Metoda de egalizare a volumului diferitelor produse de producție constă în adaptarea neîntreruptă la schimbările cererii consumatorilor prin modificarea treptată a frecvenței de producție a loturilor de produse fără modificarea dimensiunii acestora.

Timp de schimbare redus

Cea mai dificilă problemă în asigurarea nivelului de producție este configurarea și schimbarea echipamentelor pentru a reduce timpul de producție. De exemplu, într-un mediu în care procesul final este caracterizat de o variabilitate ridicată a produsului și stocul între presa de matriță și linia de asamblare a corpului din aval este menținut la minimum, stația de presare trebuie să facă schimbări frecvente și rapide ale matriței pentru a produce o gamă largă de părți.

Pentru aceasta, a fost îmbunătățită tehnologia de îndepărtare și instalare a ștampilelor. În special, pentru a reduce timpul de schimbare a matriței, este necesar să se pregătească în prealabil accesoriile de scule necesare, matrița și materialele, se scoate matrița demontată și se instalează una nouă (fază reglaj extern). Operatiile care au loc la oprirea presei constituie faza reglaj intern. Este foarte important să combinați cât mai mult posibil în timp ajustările interne și externe. La Toyota, timpul de schimbare a matriței din 1945 până în 1954 a fost de aproximativ 2-3 ore, datorită îmbunătățirilor aduse în 1955 și 1964. a fost redusă la 0,25 ore, iar după 1970 a scăzut la 3 minute.

Amplasarea flexibilă a echipamentelor de producție și utilizarea lucrătorilor

Inițial, la fabrică, toate cele cinci mașini de strunjire, frezat și găurit au fost instalate una lângă alta și fiecare muncitor a întreținut o mașină, de exemplu, un strungar - doar un strung etc. Pentru a asigura continuitatea fluxului de producție, a fost necesară modificarea amenajării echipamentelor astfel încât fiecare muncitor să poată opera mai multe mașini diferite, de exemplu, strunguri, mașini de frezat și găurit, prese.

Pe o linie multifuncțională, un muncitor operează mai multe mașini succesive, iar lucrul la fiecare mașină va continua până când lucrătorul își finalizează sarcina. Ca urmare, fiecare parte care cade pe linie este urmată de o altă parte, și strict după finalizarea celei anterioare. O astfel de metodă se numește producție de piese.

Aceste transformări fac posibilă eliminarea stocurilor între operațiuni, reducerea numărului de lucrători, creșterea stimei de sine profesionale a lucrătorilor și obținerea interschimbabilității lucrătorilor multifuncționali. Cantitatea obișnuită de lucru în desfășurare este minimă, deoarece constă numai din produse care se află la un moment dat pe mașini.

Raționalizarea lucrărilor

Standardele de producție sunt indicate pe harti tehnologiceși conțin următoarele informații: succesiunea operațiilor care urmează să fie efectuate de multimașină; ordinea după care muncitorul selectează piesa de prelucrat, o pune pe mașină, timpul piesei, rezerva standard de producție. Sincronizarea operațiunilor pe linie poate fi realizată atunci când fiecare muncitor implementează toate operațiunile în conformitate cu timpul piesei.

Control automat al calității la locul de muncă

Pentru funcționarea fără probleme a sistemului „just la timp” 100 % produsele defecte trebuie livrate la locurile de producție ulterioare, iar acest flux trebuie să fie continuu. Control automat al calitățiiînseamnă instalarea pe linie a unor astfel de dispozitive care ar putea preveni apariția masivă sau defecțiunea echipamentelor.

Cuvântul " autonomie” („jidoka”) trebuie înțeles ca organizarea și controlul autonom al încălcării procesului de prelucrare. La fabricile Toyota, aproape toate mașinile-unelte sunt echipate cu mijloace automate de oprire, ceea ce face posibilă prevenirea defectelor în producția de masă și oprirea echipamentului în cazul unei avarii. Așa-numita „protecție împotriva manipulării neglijente sau inepte” este un astfel de dispozitiv care previne defectele de funcționare. Dacă există vreo abatere de la normă pe linie, lucrătorul oprește întreaga linie apăsând un buton. Placa expres din sistemul Toyota îndeplinește un rol important de control vizual. Dacă un muncitor are nevoie de ajutor pentru a elimina o întârziere în lucru, el aprinde lumina galbenă de pe tabela de marcaj. Dacă trebuie să oprească linia pentru depanare, aprinde semaforul roșu. În întregime, autonomie este un mecanism care vă permite să detectați în mod autonom abaterile în procesul de producție.

Activarea factorului uman

Activarea lucrătorilor face ca sistemul Toyota să fie cu adevărat viu. Fiecare lucrător are posibilitatea de a prezenta sugestii și de a sugera îmbunătățiri la întâlnirile cercului de calitate, care au loc în mod regulat sub îndrumarea maistrului. Propunerile sunt luate în considerare de ingineri, tehnologi, manageri și implementate cât mai mult posibil în procesul de producție. Este prevăzut un sistem de măsuri pentru stimulente materiale și morale pentru lucrătorii activi.

Sistemul de producție Toyota se bazează pe principiul îmbunătățirii continue (Kaizen). Este un proces de îmbunătățire progresivă, dar continuă pentru a elimina orice risipă. Pierderile sunt înțelese ca acțiuni care măresc costurile și nu aduc valoare adăugată produsului, adică nu aduc valoare și beneficii consumatorului.

Există 8 tipuri principale de pierderi în producție

1. Supraproducție
2. Așteptarea și pierderea timpului
3. Transport suplimentar și relocare
4. Supraprocesare
5. Suprapopularea
6. Mișcări suplimentare
7. Defecte și căsătorie
8. Potențialul creativ nerealizat al angajaților

Sistemul de producție Toyota include multe elemente diferite și importante. Dar cel mai remarcabil lucru nu este că fiecare dintre ele funcționează pe cont propriu, ci că toți interacționează unul cu celălalt în cadrul acestui sistem. Sistemul de producție Toyota este adesea descris ca o diagramă vizuală. „Casa TPS”:

Acoperișul casei este scopul urmărit de companie: calitate, costuri reduse și viteza minimă de onorare a comenzii.

Două coloane portante:
1. Just-In-Time previne supraproducția.
2. Sistem de control al calității (Jidoka) procesul de producție minimizează apariția defectelor, crescând calitatea produsului.

Fundația casei se bazează pe stabilitatea și filozofia Toyota.

În interiorul casei sunt oameni, o echipă de experți cu moral ridicat și angajament pentru îmbunătățirea continuă.

Cum functioneaza

Datorită conceptului Just-in-Time, nu se creează producție în exces, astfel încât stocurile nu se acumulează în linia de producție. Când apare un defect pe linie, se dă un semnal - Andon - producția se oprește, căutarea unei soluții la problemă începe pe loc. Din cauza lipsei stocurilor, întreaga producție se oprește și situația devine critică. Acest lucru contribuie la necesitatea unei soluții rapide a problemei. Toți angajații participă la căutarea unei soluții, îmbunătățindu-și astfel calificările. Ca urmare, problema este rezolvată aproape imediat și nu amânată la infinit.

Conceptul tocmai la timp

Chiar înainte ca Taiichi Ohno să devină pionierul TPS în anii 1950, fabricile erau mai mult ca niște depozite: stivuitoarele care se grăbeau înainte și înapoi mutau grămezi de piese, piesele erau stocate în surplus chiar lângă mașini și la locurile de muncă, motiv pentru care erau în mizerie constantă. Iar motivul principal al acestei stări de lucruri a fost tocmai supraproducția.

Supraproducţie- principala sursa de pierderi, ceea ce duce la pierderi de timp, inventar in exces, miscari si miscari inutile. Pentru a elimina supraproducția din procesul de producție, Toyota a dezvoltat conceptul de „just in time”. Ideea ei este să aibă piesele potrivite în cantitatea potrivită, la locul potrivit. Nici mai mult nici mai puțin.

Acest principiu poate fi observat clar în supermarketuri - mărfurile sunt puse pe raft atunci când cantitatea lor atinge un anumit minim. În mod similar, într-o fabrică, nu este nevoie să depozitați un munte de piese la locul de muncă, dacă exact un astfel de număr dintre ele nu este necesar aici și acum.

Jidoka - controlul calității la locul de muncă

Aceasta este automatizarea inteligentă a fabricii. Principiul se bazează pe munca la calitate și pe o oprire imediată a producției atunci când apare un defect. După aceea, începe imediat lucrările pentru a elimina cauza defectului la fața locului. Acest lucru elimină supraproducția, apariția și acumularea de produse defecte.

Jidoka - automatizarea inteligentă a proceselor de producție

În fruntea TPS se află consumatorul și întrebarea principală este întotdeauna aceeași - la ce se așteaptă el de la procesul de producție. Este important să înțelegem că ne referim nu numai la utilizatorul final, adică la cumpărător, ci și la cel intern - cel care lucrează cu produsul în operațiunile ulterioare ale liniei de producție. Este important să transmitem consumatorului un produs de calitate, fără defecte. Pentru asta este jidoka.

Principalul lucru sunt oamenii

Oamenii sunt întotdeauna în centrul sistemului Toyota. Asigurarea securității, instruirii și dezvoltării personalului, precum și oportunității fiecărui muncitor de a lua parte la viața întregii companii. Kaizen învață cum să lucrezi eficient în grupuri mici, să rezolvi probleme, să descrii și să îmbunătățești procesele, să colectezi și să analizezi date și să lucrezi în echipă.

Oamenii sunt veriga principală în întreaga filozofie Toyota

Filosofia lui Kaizen presupune că decizia sau propunerea trebuie să vină de la muncitori. Introducerea oricărei soluții în procesul de producție este supusă discuției deschise, al cărei scop este atingerea unui consens rezonabil. Aceste principii au fost în vigoare încă de la începutul sistemului de producție Toyota. La urma urmei, un muncitor cunoaște echipamentul cu care lucrează în fiecare zi mai bine decât un director de fabrică. Lucrătorul știe exact care sunt problemele și aproape întotdeauna știe ce trebuie făcut pentru a le remedia.

TPS atunci și astăzi

Sistemul de producție Toyota a început să apară în anii 1950. Japonia trecea printr-una dintre cele mai grave crize din istoria sa: epuizarea războiului, explozii de bombe atomice și o recesiune economică severă. În acest moment, conducerea Toyota Corporation a decis să îmbunătățească procesele de producție. În astfel de circumstanțe, Taiichi Ohno, pe atunci directorul uzinei Toyota, a început să dezvolte sistemul de producție Toyota.

Taiichi Ohno vine cu TPS

Ca urmare, acest sistem a devenit eficient nu numai în industria auto, ci și s-a înrădăcinat în munca de birou, servicii, vânzări etc. După 40 de ani, elementele sistemului de producție Toyota au început să fie utilizate în întreaga lume.

Îmbunătățirea continuă, reducerea deșeurilor, îmbunătățirea calității produselor, toate acestea sunt rezultatul Sistemului de producție Toyota. Sarcina sa principală este să se asigure că consumatorul primește un produs de calitate la timp. Toyota și toți furnizorii săi aderă neîncetat la acest concept, care asigură o poziție de lider pe piața globală. Fiți alături de lideri - cumpărați echipamente Toyota.

KANBAN

Sistemul de management al producției Toyota

Una dintre primele încercări de implementare practică a conceptului de „just la timp” a fost sistemul de micro-logistică KANBAN (care înseamnă „hartă” în japoneză) dezvoltat de Toyota Motors Corporation.

Sistemul Kanban este un sistem pull pentru organizarea producției și a aprovizionării, care vă permite să implementați principiul Just-In-Time.

Dezvoltat și implementat pentru prima dată în lume de Toyota. În 1959, această firmă a început să experimenteze cu sistemul Kanban și în 1962 a început procesul de convertire a întregii producții la principiile Kanban. Kanban se bazează pe construcțiile teoretice ale lui F. Taylor (1856-1915); G. Ford (1863-1947), precum și unele prevederi ale filozofiei budismului zen și confucianismului.

Principiile principale ale funcționării sistemului sunt livrarea la timp a produselor către client, control sporit asupra calității produsului în toate etapele de producție, ajustarea atentă a echipamentelor care exclude producerea de defecte, reducerea numărului de furnizori de componente, maximum apropierea întreprinderilor subcontractante de locația principală, de regulă, a fabricii de asamblare.

Sistemul Kanban presupune o abordare specifică a selecției și evaluării furnizorilor, bazată pe lucrul cu un cerc restrâns de furnizori selectați pentru capacitatea lor de a garanta livrarea „just la timp” a componentelor de înaltă calitate. În același timp, numărul furnizorilor este redus de două sau mai multe ori, iar cu restul furnizorilor se stabilesc legături de afaceri pe termen lung.
Compania-mamă oferă diverse asistențe furnizorilor, având ca scop în primul rând îmbunătățirea calității produselor pe care le furnizează. Introducerea sistemului Kanban presupune, de asemenea, utilizarea unui sistem cuprinzător de management al calității, control autonom al calității produselor, un sistem integrat pentru asigurarea funcționării echipamentelor de înaltă calitate și diseminarea cercurilor de calitate.
Aplicarea practică a sistemului Kanban oferă firmelor de inginerie japoneze un impact semnificativ.

Mulți experți ruși și occidentali consideră că competitivitatea ridicată a produselor industriale japoneze se datorează în primul rând utilizării ideilor și metodelor sistemului Kanban.

Sistemul este utilizat de firme cunoscute precum General Motors (SUA), Renault (Franța) și multe altele.stocuri de mărfuri - cu 8% cu o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri a capitalului de lucru și îmbunătățirea calității produselor.

Cu toate acestea, implementarea Kanban în afara Japoniei se confruntă cu dificultăți serioase, variind de la o disciplină slabă în livrare până la dezbinarea teritorială a furnizorilor și consumatorilor. (dacă în Japonia distanța medie de la o fabrică de asamblare de mașini la principalii săi furnizori este de zeci de kilometri, atunci în Europa de Vest și SUA este de sute de kilometri). Din aceste motive, majoritatea firmelor non-japoneze folosesc elemente individuale ale sistemului K., adesea în combinație cu alte sisteme comune în Occident.

6 noiembrie 2017

Atingerea calității prin utilizarea optimă a inventarului

Când te gândești la Toyota, te gândești la calitate de clasă mondială. Deci, care este motivul succesului Toyota? Un concept foarte simplu numit Toyota Production System (TPS).

Să vedem cum a început totul. O delegație de oficiali de la Toyota a vizitat fabricile de automobile din Michigan deținute de Ford Motor Company, liderul mondial în producția de automobile la acea vreme. Delegația, totuși, nu a fost impresionată de ceea ce a văzut - sa constatat că un număr mare de stocuri pur și simplu nu au fost utilizate. Reprezentanții Toyota au fost șocați și de faptul că fluxul de lucru între diviziile din companie a diferit de la o zi la alta, ceea ce indica o utilizare suboptimă a resurselor. Astfel, a fost identificat potențialul de automatizare la Ford! Această declarație nu neagă în niciun fel contribuțiile lui Henry Ford la automatizarea industriei auto, ci doar reflectă lipsa de atenție acordată gestionării adecvate a stocurilor.

Aceeași delegație a vizitat un supermarket american numit Piggly Wiggly, iar vizita le-a făcut o impresie uriașă. Ei au constatat că în supermarket, reaprovizionarea și restructurarea inventarului a fost efectuată după ce stocul existent a fost vândut. Acest lucru a forțat Toyota să-și regândească serios practicile de gestionare a stocurilor.

Delegația s-a întors în Japonia și a aplicat cunoștințele acumulate la Piggly Wiggly procesului de automatizare. Au redus numărul rezervelor la un nivel minim, după care rezervele au început să fie reorganizate în funcție de consumul acestora. Acest principiu a pus bazele sistemului de gestionare a inventarului just-in-time.

O filozofie de management construită pe cele mai bune practici a dat naștere sistemului Toyota Production. TPS integrează managementul producției și logisticii, precum și interacțiunea dintre client și furnizor. Există două principii principale pe care se bazează TPS. Primul se numește „Jidoka”, ceea ce înseamnă „automatizare folosind inteligența umană”. Când apare o problemă pe un transportor, operatorii sunt autorizați să oprească întreaga linie de producție. Acest lucru se face pentru a preveni producerea de produse defecte. A doua este noțiunea de just-in-time. Sistemul TPS a fost construit pe principiile la care a aderat fondatorul Toyota, Sakichi Toyoda. Ele au fost dezvoltate între 1948 și 1975 de o echipă Toyota incluzând Eiji Toyoda, Shigeo Shingo și Taiichi Ohno.

Trei „M” în TPS: Muri, Mura și Muda:

Ce este Muri? Traducerea literală a lui Muri este suprasolicitată. Procesul ar trebui să fie programat pentru a oferi performanță maximă, fără „muri” sau supraîncărcare.

Ce este Mura? Un proces conceput pentru a produce ceea ce aveți nevoie fără nicio abatere sau „mura”.

Ce este Muda? În mod logic, orice inconsecvență sau stres în proces va genera deșeuri sau „mudă” care trebuie eliminate.

Conceptele Muri, Mura și Muda sunt atât de simple, dar atât de profunde și atât de esențiale de înțeles încât nu este de mirare că Toyota este acum sinonim cu calitate.

Cerința finală pentru orice proces este reducerea sau eliminarea deșeurilor. TPS vorbește despre 7 tipuri de pierderi (Muda). Se manifestă prin supraproducție, mișcări inutile, așteptare, transport excesiv, prelucrare suplimentară inutilă sau crearea de caracteristici inutile de către client, pierderi excesive și corectarea defectelor. Eliminarea pierderilor este în centrul sistemului TPS. Aplicarea acestui concept la Toyota a avut ca rezultat costuri mai mici și timpi mai scurti de rotație a stocurilor. Acesta este motivul pentru care Toyota a devenit una dintre primele zece companii din lume.

Profiturile generate de companie sunt în continuă creștere, iar în 2007 Toyota a ocupat în sfârșit o poziție de lider în clasamentul producătorilor de automobile în ceea ce privește volumul producției. Cartea lui Jeffrey Liker „Tao Toyota” detaliază sistemul TPS.

Prezentarea mea în sistemul de producție Toyota (TPS) a început cu The Tao of Toyota. Primul lucru care m-a frapat a fost momentul planificarii strategice a Toyota - 500 de ani. În plus, pe măsură ce am citit, am admirat din ce în ce mai mult tenacitatea companiei în atingerea obiectivelor sale. La urma urmei, ideologul TPS Taiichi Ohno a avut o perioadă grea în anii 50-60 - din cauza metodelor aparent ineficiente și a productivității scăzute a uzinelor Toyota, sistemul a fost numit „sistemul dezgustător Ono”. Cu perseverență, Toyota a demonstrat lumii că TPS (cunoscut și ca Just-In-Time sau Just-In-Time sau Lean sau Lean Manufacturing), atunci când este aplicat în mod consecvent, poate obține rezultate fenomenale!
Și astfel, în compania noastră a venit un nou director, care a menționat în mod constant Teoria Constrângerilor (TOC) și a sfătuit să citească cărțile lui Goldratt „Goal” și „Goal-2”. Autorul a arătat cum Teoria permite obținerea de rezultate excelente și mult mai rapid decât sugerează TPS. Dar pentru mine nu era deloc clar cum TOC este în concordanță cu TPS? Sau, dimpotrivă, aceste două căi se exclud reciproc în managementul producției? La urma urmei, chiar și în Japonia, doar 20% dintre întreprinderi folosesc TPS, în ciuda dorinței Toyota de a împărtăși cunoștințele, chiar și cu concurenții săi. La urma urmei, răspunsul a fost dat de creatorul TOC - TPS și TOC se bazează pe același concept, dar pot funcționa pe deplin în medii de producție diferite. Mai mult, este posibil să combinați cu succes aceste abordări.

Cine va fi interesat de articol

Manageri de proiect, analiști de afaceri și oricine este interesat de organizarea muncii de producție.

Exemple de management eficient al producției (foarte pe scurt)

Concepte pentru o producție eficientă
îmbunătățirea debitului
Mecanism de protecție la supraproducție
Anularea indicatorilor locali de eficienta
Mecanism puternic de echilibrare a fluxului
Condiții preliminare pentru aplicarea soluțiilor de aplicare
TPS	TOC
Stabilitatea mediului de lucru	instabilitate producție medii
Cerere stabilă pentru o gamă limitată	Sortiment cu cerere în schimbare
Stabilitatea echipamentelor de incarcare cu comenzi	Procesarea reprezintă 10% din timpul petrecut în producție

Însuși conceptul de organizare a producției eficiente a fost dezvoltat Henry Ford la începutul secolului al XX-lea. Esența conceptului a fost organizarea unui flux continuu de producție și eliminarea restricțiilor de-a lungul întregului traseu de asamblare care ar afecta negativ timpul de creare a mașinii. Ford a introdus un mecanism de echilibrare a fluxului - a limitat zona dintre locații pentru lucrările de depozitare în curs. Acest pas a permis metodei de observare să identifice rapid supraproducția de piese și problemele emergente în flux. Pentru a muta mașina de la începutul ansamblului până la ieșirea din fabrică, au folosit transportor (care, se pare, nu a fost inventat de Ford - ideea de a folosi un transportor la abatoare propus să adopte director de producție Ford. Cel mai interesant lucru este că inițial transportorul era mecanic, iar muncitorii mutau manual mașinile de la șantier la șantier. De-a lungul timpului, transportorul a fost realizat mecanizat, iar toate secțiunile au fost conectate la acesta. Prin împărțirea etapelor de asamblare în 84 de operații, a fost posibil să se reducă timpul de asamblare al unei mașini constând din 5 mii de piese de la 14 ore la 1,5 ore. Și mecanismul de control al fluxului a făcut posibilă atingerea unei viteze fantastice (încă nedepășite în mașinile produse în serie) - la 81 de ore după ce minereul a fost extras, mașina era gata pentru expediere către cumpărător. Ca urmare a gestionării eficiente a fluxului și a costurilor de operare mai mici, prețul unui Ford T a scăzut de la 950 USD la 360 USD în trei ani.

Toyota a început să producă mașini la mijlocul secolului al XX-lea. Taiichi Ohno citiți cu atenție experiența de succes a lui Henry Ford. După ce Ono a auzit despre ideea de a conduce supermarketuri în America, a venit decizia despre modul de organizare a producției de mașini în Toyota. Mediul de producție al Ford a fost diferit de cel al Toyota prin aceea că Ford a produs în serie un model de mașină, în timp ce Toyota a produs mai multe modele în cantități mici în același timp.Pentru a controla fluxul, Ford a trebuit să renunțe la ideea de a limita spațiul dintre secțiuni și să treacă la ideea de a limita numărul de piese dintre secțiuni. Ca urmare, între cele două locuri de producție au existat containere cu piese pentru fiecare model de mașină. Kanban a devenit un mecanism practic de limitare a cantității produse (în japoneză, Kanban este tradus ca Card). Când containerul a rămas fără piese, kanban-ul cu containerul gol a fost trecut la locul anterior, ceea ce a însemnat că trebuia produs un alt lot de piese. Și la fel ca Ford, Taiichi Ohno a introdus linia de asamblare, care în acele vremuri pentru producția de loturi mici era pur și simplu de neconceput.În 50 de ani de funcționare, TPS a devenit un avantaj competitiv fantastic pentru Toyota. Costul scăzut al mașinilor, nivelul ridicat de rentabilitate al Toyota, împreună cu calitatea excelentă, nu au permis altor producători auto să trăiască în pace timp de 30 de ani.

Teoria constrângerilor (T heory Of Constraints - TOC sau încă 1 nume BBK - Drum Buffer Rope) a fost dezvoltat Eliyahu Goldratt pentru producții cu timpi de execuție mici (sub 10%) față de timpul de execuție actual. TOC funcționează excelent și în producție, cu orice cantitate de ieșire. De ce atât de mulți producători nu au reușit să adopte sistemul de producție Toyota? Trebuie bine înțeles că Taiichi Ohno a dezvoltat un mecanism practic de organizare a producției special pentru Toyota, bazat pe conceptele Ford de producție eficientă. Toyota se caracterizează prin producerea unei game nesemnificative de mașini, gama de modele se modifică nu mai mult de o dată pe an, iar primirea comenzilor de la clienți este aliniată în așa fel încât să nu perturbe termenele de implementare a acestora. Cu toate acestea, majoritatea întreprinderilor operează într-un mediu de producție diferit: o gamă largă care se modifică de mai multe ori pe an și este însoțită de un flux instabil de comenzi de la clienți. Ca urmare, utilizarea mecanismului de restricție a supraproducției Toyota - Kanban devine imposibilă. Într-adevăr, în condiția producerii unei game largi de produse, nu se va putea păstra între două secțiuni containere cu piese pentru fiecare tip de produs. Pe baza naturii specificate a mediului de producție, Goldratt își propune să se îndepărteze de limitarea supraproducției pe zonă, cum ar fi Ford, și pe cantitate, precum Toyota, și să utilizeze mecanismul de limitare a timpului de începere a producției. Controlul fluxului ar trebui să fie prioritizat, de exemplu evidențiind piesele care sunt mai puțin de 30% în producție în verde, peste 70% în galben și restul în roșu. Și construiți ordinea pieselor de prelucrare strict în funcție de culorile roșu-galben-verde.

Concluzie

De fapt, asta-i tot. Scopul a fost introducerea unei astfel de descoperiri neașteptate. Deși conceptele de producție eficientă sunt aceleași, soluțiile practice sunt construite pe baza condițiilor unui mediu de producție specific. Prin urmare, înainte de a începe aplicarea abordărilor practice în producția dvs., trebuie să înțelegeți clar pentru ce mediu de producție a fost dezvoltată o anumită soluție.

Toate detaliile pe această temă le găsiți în sursele de informații enumerate la sfârșitul articolului.