Środki minimalizujące ryzyko personelu. Pojęcie ryzyka personalnego. Rodzaje ryzyka personalnego, ich klasyfikacja. Ryzyka personalne organizacji

Dominującą rolę w powstawaniu zagrożeń personalnych odgrywa wewnętrzna niepewność procesu funkcjonowania organizacji, która wiąże się z niemożliwością dokładnego przewidzenia ludzkich zachowań w procesie pracy (ludzka niepewność), złożoność stosowanej technologii, poziom niezawodności sprzętu, tempo technicznego ponownego wyposażenia produkcji itp. (niepewność techniczna) oraz chęć ludzi do tworzenia więzi i grup społecznych, postępowania zgodnego z przyjętymi wzajemnymi zobowiązaniami, rolami, tradycjami (niepewność społeczna).

Należy wziąć pod uwagę fakt, że odpowiednie ryzyka pojawiają się na każdym etapie procesu zarządzania personelem, ale jednocześnie istnieją warunki do ich minimalizacji. Na przykład, na etapie opracowywania wymagań dla personelu, ryzyko zawodowe może powstać jako rozbieżność między określonym stanowiskiem a rodzajami czynności, funkcji, celów, zadań i technologii. Przyczyny ryzyka zawodowego należy szukać w nieracjonalnym podziale obowiązków funkcjonalnych w tabeli kadrowej firmy lub w zniekształconym opisie stanowiska. Aby zminimalizować takie ryzyko, konieczne jest stworzenie rozsądnej struktury stanowisk, uprawnień i odpowiedzialności i wykorzystanie jako narzędzia nie opisu stanowiska opisującego główne funkcje pracownika, ale opisu (modelu) miejsca pracy - głównego dokumentu pozwala m.in. ocenić, czy kandydat jest w stanie obsadzić wakujące stanowisko pełnienia odpowiednich funkcji.

Statystyki pokazują, że około 20% pracowników w celu zaspokojenia swoich potrzeb stara się zaszkodzić organizacji (nawet ryzykując dla siebie). Badacze wewnętrznych relacji korporacyjnych twierdzą, że około 50% pracowników jest gotowych łamać prawo i reguły korporacyjne, wyrządzając szkodę swojej firmie, jeśli nie pociąga to za sobą żadnych konsekwencji. I tylko nie więcej niż 30% pracowników jest absolutnie lojalnych wobec swojej organizacji. Dlatego zarządzanie ryzykiem kadrowym jest dziś nie tylko palącym problemem, ale stanowi również istotny czynnik poprawiający wyniki finansowe, a co za tym idzie, podnoszący wartość organizacji.

Zarządzanie ryzykiem kadrowym rozpoczyna się od ich identyfikacji, która odbywa się na podstawie systematycznego audytu i monitoringu personalnego, pozwalającego na:

• ocenić rzeczywisty i potencjalny poziom wiedzy, umiejętności i zdolności pracownika, jego tolerancję, kreatywność i lojalność;
• obiektywnie określić kategorię pracownika;
• ustalenie możliwości wpływu pojedynczego pracownika i zespołu jako całości na wyniki finansowe i wartość przedsiębiorstwa.

Zarządzanie ryzykiem personalnym opiera się na fakcie, że ryzyko personalne przejawia się poprzez:

• a) zmiana kapitału organizacji (lub jego elementów związanych z działalnością pracowników). Należą do nich kapitał ludzki, społeczny i intelektualny;
• b) realizacja czynnika ludzkiego, co znajduje odzwierciedlenie w ewentualnych błędach, które pojawiają się w realizacji przez personel jego obowiązków funkcjonalnych i urzędowych;
• c) poziom jakości zasobów ludzkich istniejących lub tworzonych przez organizację, który ocenia się na podstawie rzeczywistych wyników działalności pracowników, w zależności od całości ich wiedzy, umiejętności i zdolności, a także psychofizjologicznych cech każdego pracownik.

W procesie zarządzania ryzykami personalnymi są one poddawane wpływowi w celu zapobiegania lub minimalizowania ryzyk. O słuszności podejmowanych decyzji o wpływie menedżerskim decyduje zastosowanie odpowiednich metod zarządzania ryzykiem oraz osobista motywacja pracowników.

We współczesnej praktyce zarządzania wyróżnia się następujące metody zarządzania ryzykiem: 1) unikanie; 2) przeniesienie 3) separacja; 4) samoubezpieczenie; 5) stowarzyszenie; 6) lokalizacja; 7) rozpraszanie (dywersyfikacja); 8) ograniczenie; 9) odszkodowanie; 10) zapobieganie ryzyku.

Te grupy metod są ogólnie akceptowane i mogą być wykorzystywane do wpływania na różne rodzaje ryzyka. Na ryc. 8.3 przedstawia model adaptacji niektórych metod zarządzania w odniesieniu do ryzyka personalnego.

Zatem zarządzanie ryzykiem personalnym, będące elementem zarządzania ryzykiem w organizacji, ma na celu taką pracę z personelem, aby nawiązać takie relacje pracownicze i etyczne, które można by określić jako break-even. Cała ta działalność nie jest odrębnym obszarem w działalności służby zarządzania personelem, a jedynie organicznie w nią wpisuje się. I tu praktycznie nie są zaangażowane żadne dodatkowe zasoby, pod warunkiem, że w organizacji zostaną zaimplementowane wszystkie funkcje zarządzania personelem.

Ogólne metody wpływania na ryzyko		Sposoby wpływania na ryzyka personalne
Unikanie ryzyka, unikanie ryzyka		Przeprowadzanie testów i certyfikacji
Przeniesienie ryzyka		Powszechne korzystanie z systemu kontraktowego
Dystrybucja (oddzielenie) ryzyk		Delegowanie obowiązków, opracowywanie regulaminów
Tworzenie (rezerwacja) funduszy		Tworzenie rezerw kadrowych
Łączenie ryzyka		Tworzenie zespołów, realizacja polityki personalnej
Lokalizacja ryzyka		Adaptacja pracowników, pokonywanie barier
Dywersyfikacja ryzyka		Przekwalifikowanie, rozwój nowych specjalności
Ograniczanie ryzyka		Rotacja, opracowywanie opisów stanowisk

Ryż. 8.3. Model adaptacji ogólnych metod wpływania na ryzyko w odniesieniu do:

na ryzyko personelu

Obecnie jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania organizacji z naciskiem na wzrost jej wartości, stabilny zysk i sprawne działanie jest zarządzanie ryzykiem personalnym, które staje się jedną z głównych przewag konkurencyjnych organizacji, niezależnie od jej organizacji i forma prawna i rodzaj działalności.

Ryzyko kadrowe rozumiane jest jako zagrożenie stratami wynikającymi z nieefektywnego funkcjonowania systemu zarządzania personelem organizacji, błędów popełnionych przez kierownictwo organizacji i dział personalny przy opracowywaniu strategii personalnej lub w procesie podejmowania decyzji operacyjnych w zakresie zarządzania personelem.

Ryzyko kadrowe jest ryzykiem złożonym, dlatego w celu osiągnięcia określonych celów konieczna jest klasyfikacja rodzajów ryzyka kadrowego, co oznacza ich podział na odrębne grupy według określonych cech. Każde ryzyko ma swoją własną technikę zarządzania ryzykiem.

Można wyróżnić następujące grupy ryzyk osobowych:

• 1. Zgodnie z naturą manifestacji ryzyka personalne można podzielić na ilościowe i jakościowe. Ryzyko personelu ilościowy związane z brakiem lub nadmiarem zasobów ludzkich w danej organizacji. Mogą one przejawiać się w postaci różnych strat wynikających z rozbieżności między faktyczną liczbą pracowników a aktualnymi potrzebami organizacji i obejmują:
  • - ryzyko nieterminowego zastępowania nowo utworzonych lub zwolnionych miejsc pracy;
  • - ryzyko przedwczesnego zmniejszenia liczby personelu nie w pełni obciążonych działów strukturalnych organizacji;
  • - ryzyko dysproporcji w liczbie personelu w różnych działach, charakteryzujące się nadmiarem personelu w niektórych działach i występowaniem wakatów w innych;
  • - ryzyka zawodowe, polegające na niezgodności samego stanowiska z rodzajami działalności, celami, zadaniami, funkcjami i technologiami. Przyczyną ich występowania mogą być nieodpowiednie kadry lub zniekształcony opis stanowiska.

Ryzyko personelu charakter jakościowy ze względu na rozbieżność między rzeczywistymi cechami personelu dostępnego organizacji a wymaganiami dla niego. Zawierają:

• - ryzyko kwalifikacyjne i edukacyjne, którego istotą jest niezgodność pracownika z zajmowanym stanowiskiem;
• - ryzyko niewystarczających kwalifikacji personelu;
• - ryzyko związane z brakiem odpowiednich kwalifikacji zawodowych konkretnych pracowników (np. doświadczenie zawodowe na tym stanowisku, odpowiedzialność, pracowitość, kreatywność, intuicja biznesowa itp.);
• - ryzyko nielojalności personelu;
• - ryzyko braku niezbędnych cech osobistych u konkretnych pracowników (np. potencjału intelektualnego, stabilności psychicznej, towarzyskości itp.);
• - ryzyko nadużyć i nieuczciwości, w zależności od poziomu pracy przy doborze i zatrudnianiu personelu, skuteczności służb bezpieczeństwa, skuteczności aparatu kontroli i audytu, stylu przywództwa, kultury korporacyjnej;
• - ryzyko odrzucenia przez pracowników innowacji. Zarządzanie innowacjami polega na terminowym informowaniu ludzi, wyborze jasnych celów i strategii, elastycznym planowaniu i organizacji, stymulowaniu pracowników i angażowaniu ich w zmiany na wszystkich etapach, szkoleniu pracowników i ukierunkowaniu ich zachowań.
• 2. Z przyczyn występowania ryzyka personalne dzielą się na indywidualne i organizacyjne.

Indywidualny ryzyka personelu obejmują następujące rodzaje:

• - zagrożenia biologiczne (wiek, stan zdrowia, cechy psychofizjologiczne, zdolności wyczynowe);
• - zagrożenia społeczno-psychologiczne (motywy, wartości, normy, kultura, pełnione role społeczne, konflikt, lojalność);
• - zagrożenia intelektualne (poziom inteligencji, wykształcenie);
• - ryzyka zawodowe (potencjał twórczy, potencjał zawodowy, kompetencje, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe);
• - ryzyko osobiste (krótkowzroczność, zaniedbanie, lęk przed szantażem, nagłe pogorszenie lub poprawa sytuacji materialnej, status społeczny, próżność, chęć utrzymania pozycji, łatwość sugestii, łatwowierność, oszustwo, przeszłość kryminalna, chciwość, uraza, mściwość, podłość, niestabilność na stres, samotność, tajemnica).

Organizacyjny ryzyko kadrowe wynika przede wszystkim z nieefektywnej pracy w obszarze zarządzania personelem, a mianowicie nieefektywnych systemów selekcji i selekcji personelu, motywowania i motywowania personelu, zarządzania karierą itp.

• 3. Zgodnie z możliwymi uszkodzeniami ryzyka personalne dzielą się na:
  • - ryzyko majątkowe, którego szkodę można dokładnie określić w kategoriach pieniężnych;
  • - ryzyka niemajątkowe (lub niematerialne) związane ze szkodami wyrządzonymi np. wizerunkowi przedsiębiorstwa jako partnera biznesowego.
• 4. Możliwy zakres uszkodzeń ryzyka kadrowe są najczęściej klasyfikowane jako lokalne, tylko w najrzadszych przypadkach organizacja może ponieść znaczne straty, które są zwykle determinowane błędnymi decyzjami najwyższego kierownictwa organizacji.
• 5. Zgodnie ze stopniem regularności manifestacji ryzyka personalne dzielą się na jednorazowe lub okazjonalne, regularne, stałe.
• 6. W zależności od stopień wrażliwości na ryzyko różnych grup interesariuszy, przydziela się dopuszczalne, akceptowalne i niedopuszczalne ryzyka personalne.

Wyróżnia się następujące grupy głównych czynników wpływających na występowanie ryzyk personalnych w organizacji.

Czynniki wewnętrzne - zarządzane, tj. w zależności od kierownictwa przedsiębiorstwa oraz (pośrednio) od czynników zewnętrznych determinujących warunki wystąpienia ryzyk:

• rozbieżność między kwalifikacjami pracowników a wymaganiami dla nich;
• niewystarczające kwalifikacje pracowników;
• słaba organizacja systemu zarządzania personelem;
• słaba organizacja systemu szkoleniowego;
• nieefektywny system motywacji;
• błędy w planowaniu zasobów kadrowych;
• zmniejszenie liczby propozycji i inicjatyw racjonalizacyjnych;
• opieka wykwalifikowanych pracowników;
• orientacja pracowników na rozwiązanie wewnętrznych zadań taktycznych;
• orientacja pracowników na przestrzeganie interesów jednostki;
• brak lub słaba polityka firmy;
• niskiej jakości kontrole kandydatów przy zatrudnianiu itp.

Bez wątpienia menedżerowie HR mogą kontynuować tę listę, co należy robić analizując stan pracy personelu pod kątem bezpieczeństwa i opłacalności stosunków pracy w przedsiębiorstwie.

Czynniki zewnętrzne - niezarządzane, tj. niezależna od zarządzania organizacyjnego, ale określająca politykę personalną przedsiębiorstwa i stopień ryzyka:

• zawodnicy mają lepsze warunki motywacyjne;
• instalacja konkurentów w celu zwabienia personelu;
• zewnętrzna presja na pracowników;
• wciągnięcie pracowników w różnego rodzaju uzależnienia;
• procesy inflacyjne (nie można nie brać pod uwagę przy obliczaniu płac i prognozowaniu jej dynamiki). Przypadki ryzyka są podzielone na losowy (nieumyślny) i nielosowe (ukierunkowany).

Losowość jest spowodowana głównie następującymi przyczynami:

• brak świadomości istoty tego, co się dzieje i konsekwencji ich działań;
• zaniedbania, nieuwagi, naruszenia lub braku odpowiednich zasad i przepisów;
• niewystarczające szkolenie wewnętrzne;
• własna wizja sytuacji (dobre intencje);
• przepaść między prawdziwymi a deklarowanymi wartościami organizacyjnymi.

Celowe zachowanie ryzykowne wynika głównie z:

• własna wizja sytuacji (dobre intencje);
• osobista korzyść;
• indywidualne wartości, które różnią się od wartości organizacji;
• rozziew między prawdziwymi a deklarowanymi wartościami organizacyjnymi;
• niskie zainteresowanie istnieniem (rozwojem) organizacji;
• intrygi wewnątrzkorporacyjne, konflikty międzygrupowe;
• nielojalność, demotywacja, konflikty (czasem z osobną konkretną osobą);
• atmosfera mrocznej tajemnicy.

Efektywność firmy zależy od zdolności jej kierownictwa do stałego monitorowania i uwzględniania różnych wewnętrznych i zewnętrznych czynników ryzyka, które mają wpływ na pozycję firmy w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym.

Ryzyka związane z działaniami personelu są głównymi zagrożeniami w procesie funkcjonowania organizacji oraz chęcią rozwoju i poprawy jej efektywności.

Ryzyka w zarządzaniu personelem można zdefiniować jako prawdopodobieństwo strat wynikających z inwestowania w nowe obszary pracy personelu. Zarządzanie ryzykiem HR to proces, który rozpoczyna się na etapie opracowywania strategii zarządzania personelem i obejmuje cały system zarządzania personelem przedsiębiorstwa na wszystkich jego poziomach.

Ryzyka wynikają zarówno z zewnętrznego, jak i wewnętrznego otoczenia firmy. Głównymi przyczynami ryzyka są z jednej strony obiektywna niekompletność lub niedostatek informacji, z drugiej subiektywność odbioru informacji oraz możliwość podjęcia błędnej decyzji przez kierownika lub pracownika.

Brak lub niski poziom zaangażowania pracownika w organizację jest jedną z głównych przyczyn powstawania zagrożeń personalnych.

Z analizy zarządzania personelem wynika, że ​​w przedsiębiorstwach krajowych brak jest prac z zakresu zarządzania ryzykiem kadrowym. Zarządzanie ryzykiem personalnym to proces, który obejmuje cały system zarządzania personelem organizacji na wszystkich jej poziomach.

Obecnie większość działających organizacji nie należy do sektora publicznego, a ich działalność najczęściej nie jest regulowana jasnymi instrukcjami i przepisami dotyczącymi zarządzania personelem, co niesie za sobą sytuacje ryzykowne. Istnieją powody, by sądzić, że wraz z globalizacją gospodarki, wzrostem złożoności produktów i usług oraz wzrostem wymagań klientów i inwestorów, ryzyko wzrośnie.

Proces zarządzania personelem w firmie ma charakter ciągły i powinien obejmować następujące elementy: kształtowanie celów, zadań i wymagań wobec personelu, dobór i selekcję pracowników, szkolenia i rozwój, ruch kadrowy, racjonalizację motywacji do pracy, wynagradzanie i zachęty, ocenę wyników . Należy wziąć pod uwagę, że odpowiednie ryzyka pojawiają się na każdym etapie procesu zarządzania personelem, ale jednocześnie istnieją warunki do ich minimalizacji.

Rozważ główne grupy ryzyk, które pojawiają się w systemie zarządzania personelem (ryc. 4.2).

Ryż. 4.2.

Ta klasyfikacja pozwala zobaczyć najważniejsze obszary ryzyka w zarządzaniu personelem.

Główną grupą ryzyka jest: ryzyko błędnego wyboru kierunków polityki personalnej. Jednym z powodów jest nieuzasadniona priorytetyzacja strategii zarządzania personelem, która może przyczynić się do osiągnięcia celów firmy. Może się to zdarzyć z powodu błędnej oceny roli krótkoterminowych i długoterminowych interesów właścicieli firmy. Specjaliści mogą również popełnić błędy w ocenie kondycji finansowej organizacji i perspektyw biznesowych firmy, co skłoni ich do włączenia do polityki personalnej tych obszarów działalności, które są oczywiście niewykonalne.

Druga grupa to ryzyko związane z niską jakością personelu działalności firmy i zajmują znaczące miejsce w ogólnej liście ryzyk zarządzania firmą. Powodzenie działań firmy zależy od tego, czy pracownicy zaangażowani w pracę są świadomi swojej odpowiedzialności i zainteresowania wynikami pracy. Błędy kadrowe mogą być popełniane: podczas opracowywania dokumentacji technicznej, w procesie technicznego wdrożenia do produkcji, z powodu niewystarczających kwalifikacji i przeszkolenia personelu, w wyniku przeciążenia, zmęczenia, choroby, a także zaniedbań i złych zamiarów. W tym zakresie szczególnie konieczne jest zwrócenie uwagi na ryzyka związane z identyfikacją zgodności wymagań kwalifikacyjnych na stanowisko oraz wskaźników jakościowych nowych pracowników ubiegających się o to stanowisko. Przyczyny ryzyka zawodowego należy również szukać w nieracjonalnym podziale obowiązków funkcjonalnych w tabeli kadrowej firmy lub w zniekształconym opisie stanowiska. Aby zminimalizować takie ryzyko, konieczne jest stworzenie rozsądnej struktury stanowisk, uprawnień i odpowiedzialności oraz wykorzystanie jako narzędzia nie opisu stanowiska, który nie zawiera uzupełnień i zmian, ale dokumentu, w którym przeprowadzana jest analiza umiejętności kandydata do obsadzić wakujące stanowisko zostanie przeprowadzone.

Klasyfikacja ryzyk, polegająca na ich podziale na grupy według określonych kryteriów, umożliwia ocenę miejsca każdego z nich w całym systemie i stwarza potencjalne możliwości wyboru najskuteczniejszych odpowiednich metod i technik zarządzania ryzykiem. ryzyko personalne opiera się na zasadach złożoności, ciągłości, hierarchii, autonomii, elastyczności
Biorąc pod uwagę, gdzie zlokalizowane są ryzyka personelu, dzielą się na dwie duże grupy: zewnętrzną i wewnętrzną.

Ryzyko personelu zewnętrznego- są to negatywne wpływy otoczenia zewnętrznego, które wpływają zarówno na procesy zachodzące w firmie jako całości, jak i na bezpieczeństwo jej pracowników.
Ryzyka personelu zewnętrznego obejmują:
- polityczny - niedoskonałość podstawy prawnej, działalności organizacji publicznych, ruchów, partii itp.,
- gospodarczo - procesy inflacyjne, trudna sytuacja na rynku pracy itp.;
- społeczno-demograficzne – wchodzenie pracowników w różnego rodzaju uzależnienia (alkohol, narkotyki itp.), działalność środowiska przestępczego itp.;
- przyrodnicze i klimatyczne - powodzie, osuwiska itp.; czynniki technogenne;
- rynkowy (konkurencyjny) - obecność konkurentów bardziej atrakcyjne warunki pracy, kuszenie pracowników, wywieranie presji zewnętrznej na pracowników (przekupstwo, szantaż) itp.
Wewnętrzne są ryzyka personalne, których źródła znajdują się w organizacji. Mogą być nie mniej destrukcyjne niż zewnętrzne. Nie należy zapominać, że istnieje ścisły związek między zewnętrznymi i wewnętrznymi zagrożeniami personelu. Może polegać na tym, że źródło zewnętrznego zagrożenia, na przykład konkurent, celowo wzmacnia chorobliwe tendencje w konkurencyjnej organizacji, aby ją osłabić lub całkowicie zniszczyć.

Z kolei wewnętrzne ryzyka personalne, według źródeł ryzyka, są dzielone na dalsze części o ryzykach osobistych i ryzykach systemu zarządzania personelem,.

Ryzyka osobiste powstają w wyniku przejawów cech zawodowych, biznesowych i osobistych personelu przedsiębiorstwa. Z kolei ryzyka osobiste obejmują następujące rodzaje:
- zagrożenia biologiczne (wiek, stan zdrowia, cechy psychofizjologiczne, zdolności);
- zagrożenia społeczno-psychologiczne (demotywacja, lojalność, pełnione role społeczne, konflikty interpersonalne);
- ryzyka moralne (przekonania, przekonania, wartości, kultura);
- zagrożenia intelektualne (poziom inteligencji, wykształcenie);
- ryzyka ekonomiczne (potencjał twórczy i zawodowy, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe);
- ryzyko zawodności (krótkowzroczność, zaniedbanie, nagła zmiana sytuacji finansowej, łatwowierność, oszustwo, karalność itp.).
Ryzyka systemu zarządzania personelem różnicują podsystemy systemu zarządzania personelem:
1) ryzyka związane z planowaniem personalnym i marketingiem, w tym:
- brak przydziału stanowisk, z których mogą pochodzić najgroźniejsze zagrożenia bezpieczeństwa;
- nieskuteczne określenie wymaganej liczby personelu (lub jego brak);
- nieoptymalny skład ilościowy;
- równowaga płci, wieku i wykształcenia personelu;
- niski poziom kwalifikacji itp.;
2) ryzyka związane ze stosunkami pracy, w tym:
- występowanie konfliktów interesów między pracownikami a pracodawcą;
- niekorzystny klimat społeczno-psychologiczny w zespole;
- nieuformowana polityka uczciwości w stosunku do klientów, pracowników i pracodawcy;
- brak środków do identyfikacji, zapobiegania i tłumienia niepożądanych działań ze strony pracowników, które mogłyby zaszkodzić interesom organizacji itp.;
3) zagrożenia warunków pracy i ochrony pracy, w tym:
- brak środków mających na celu zachowanie i utrzymanie zdrowia fizycznego i psychicznego personelu;
- nieefektywne społeczno-ekonomiczne warunki pracy;
- niekorzystne psychofizjologiczne i sanitarno-higieniczne warunki pracy;
- nieefektywna organizacja pracy personelu;
- irracjonalne tryby pracy i odpoczynku itp.;
4) ryzyka motywacyjne personelu, w tym:
- brak programu motywacyjnego pracowników;
- brak systemu odpowiedzialności;
- brak motywacji pracowników do zgłaszania propozycji inicjatyw na rzecz poprawy bezpieczeństwa organizacji;
- brak zachęt do zatrzymywania pracowników;
- brak mechanizmów identyfikacji motywów i przyczyn zwalniania wartościowych pracowników oraz miejsca ich późniejszego zatrudnienia itp.;
5) ryzyka szkolenia i rozwoju personelu, w tym:
- brak powiązania szkolenia z oceną wyników;
- struktura i kultura organizacji nie przyczyniają się do wdrażania zdobytej wiedzy;
- brak związku pomiędzy szkoleniem a procedurą certyfikacji;
- niska jakość edukacji itp.;
6) ryzyka biznesowej oceny personelu, w tym:
- brak oceny różnych form przejawów nielojalności i zawodności pracowników organizacji;
- różne standardy dla pracowników wykonujących tę samą pracę;
- podobieństwo przekonań i poglądów jako czynnik wpływający na ocenę biznesową;
- subiektywność metod oceny biznesowej personelu;
- ocena pracownika nie według wyników działalności, ale według cech osobistych;
- zmieniające się standardy w toku oceny biznesowej;
- wykorzystanie wąskiego zakresu szacunków;
- porównanie pracowników między sobą, a nie ze standardami wydajności;
- brak wniosków z oceny biznesowej, decyzji zarządczych itp.;
7) zagrożenia rozwoju społecznego kadr, w tym:
- brak warunków mających na celu zwiększenie lojalności pracowników;
- brak dodatkowych gwarancji socjalnych dla zredukowanego personelu i pomocy w znalezieniu zatrudnienia;
- brak pakietu socjalnego uwzględniającego wymogi bezpieczeństwa ze strony organizacji i pracownika itp.;
8) ryzyka nieefektywnej struktury organizacyjnej, w tym:
- niezasadność liczebności personelu, biorąc pod uwagę strategię rozwoju organizacji;
- nieracjonalność struktury organizacyjnej organizacji;
- brak usługi zarządzania personelem;
- nieefektywny podział funkcjonalny odpowiedzialności i obowiązków w zakresie zarządzania personelem itp.;
9) ryzyka wsparcia prawnego, w tym:
- brak kontroli nad przestrzeganiem przez pracownika obowiązującego prawa pracy i prawa cywilnego przy wykonywaniu obowiązków pracowniczych;
- brak środków minimalizujących odpowiedzialność pracownika i pracodawcy za powstałe spory pracownicze;
- brak lokalnych przepisów dotyczących bezpieczeństwa personelu itp.;
10) zagrożenia bezpieczeństwa informacji, w tym:
- brak informacji i prac wyjaśniających z pracownikami organizacji na temat zasad prowadzenia poufnych negocjacji biznesowych, komunikacji z klientami, taktyki postępowania przy próbie rekrutacji i szantażu, zapewnienia bezpieczeństwa informacji pracodawcy w godzinach pracy i poza godzinami pracy;
- nieterminowe i wysokiej jakości dostarczanie pełnych i rzetelnych informacji niezbędnych do wykonywania obowiązków pracowniczych itp.

Z kolei wśród ryzyk osobowych można wymienić ryzyko naruszenia praw i wolności jednostki, przemoc fizyczna i psychiczna w pracy, poniżanie honoru i godności, ryzyko uszczerbku na zdrowiu, ryzyko utraty pracy, ryzyko obniżenia dochodów.

Ryzyka kadrowe organizacji obejmują ryzyko spadku wartości majątku trwałego, ryzyko utraty zasobów informacyjnych, ryzyko powstania negatywnego wizerunku firmy, ryzyko upadłości.

Ryzyko personelu państwowego obejmuje ryzyko niewypłacalności, ryzyko niestabilności społecznej i napięć w społeczeństwie, ryzyko protestów społecznych, strajków pracowniczych, ryzyko braku zaufania ludności i dymisji rządu.

Zgodnie z wynikami działań rozróżnia się czysto osobowe ryzyka, które spowodowane są jedynie możliwością powstania strat z winy personelu, na przykład: ryzyka inwalidztwa; ryzyko oszustwa i kradzieży itp.; oraz spekulacyjne ryzyka personalne związane z możliwością zarówno utraty jak i wzrostu dochodów, np. ryzyko rekrutacji, ryzyko kultury organizacyjnej itp.

Zgodnie z kryterium potencjalnej szkody, ryzyka personalne są podzielone na lokalnych, średnich, znaczących i globalnych (strategicznych) ryzykach personalnych.
Zgodnie ze stopniem regularności potencjału przejawy ryzyka można zidentyfikować jako jednorazowe lub okazjonalne, regularne i stałe zagrożenia dla personelu.
Według stopnia wrażliwości na ryzyko personelu różne grupy interesariuszy powinny podkreślać akceptowalne, akceptowalne i niedopuszczalne ryzyka dla personelu.
Zgodnie ze stopniem legalności, uzasadnione(zgodne z prawem) i nieuzasadnione (nielegalne) ryzyko dla personelu.
Ponadto, w zależności od z przyczyn ryzyko personelu można podzielić na przypadkowe (niezamierzone) i nielosowe (celowe).

RYZYKA KADROWE ORGANIZACJI

1. Pojęcie i klasyfikacja ryzyk kadrowych organizacji

2. Pomiar ryzyka

3. Identyfikacja ryzyk personalnych firmy

4. Metody zarządzania ryzykiem personalnym

Pojęcie i klasyfikacja ryzyk kadrowych organizacji

Ryzyko personelu- niebezpieczeństwo ewentualnej utraty zasobów firmy lub niedoboru dochodów w wyniku błędnych obliczeń i błędów w zarządzaniu personelem.

Kluczowe zagrożenia związane z zasobami ludzkimi:

Niewystarczające kwalifikacje pracowników;

Problem wymiany starych ramek na nowe;

Obawy związane z odejściem wartościowych pracowników.

Klasyfikacja ryzyka personalnego:

Ze względu na charakter możliwych strat:

1. Materiał: pociągają za sobą dodatkowe. koszty lub utrata mienia;

2. Praca: wysoka rotacja i niska produktywność w wyniku niezadowolenia i nielojalności;

Lojalność oznacza chęć osiągania najlepszych wyników, chęć podporządkowania się zasadom firmy, bezwarunkowego przyczyniania się do realizacji jej celów, rezygnację z niektórych wymagań i umiejętność akceptowania innych – tych, które wcześniej nie były częścią wizja firmy.

3. Finansowe: bezpośrednie szkody pieniężne związane z brakiem płatności, grzywnami itp.

4. Utrata czasu: spowodowana nieprzewidzianymi okolicznościami;

5. Specjalne: uszczerbek na zdrowiu i życiu.

Ze względów ryzyka:

1. Ryzyko nielojalności: wynik źle pojętej motywacji, braku zaangażowania i satysfakcji;

2.Ryzyko interakcji: niebezpieczeństwa konfliktów wewnątrzgrupowych, mobbing

Mobbing to forma przemocy psychicznej polegająca z reguły na nękaniu pracownika w zespole w celu jego późniejszego zwolnienia.

3. Ryzyko braku informacji: niekompletność, niedokładność, zniekształcenie, nieaktualność

4. Ryzyko nieprofesjonalizmu kierownika HR: w wyniku postępowań z Inspekcją Pracy, skarg, konfliktów

5. Zagrożenia związane z liderem: autokrata (uprzedzenie, duży dystans władzy); conniving (kryzys systemów sterowania, chaos); demokrata (ryzyko przekazania władzy i odpowiedzialności);

6. Zagrożenia ze strony konkurencji: przekupstwo, kłusownictwo pracowników, kradzież tajemnic, wywiad konkurencyjny, dyskryminacja firmy, uszczerbek na reputacji.

Pomiar ryzyka

prawdopodobieństwo ryzyka- liczba od zera do jednego, im bliżej jedynki, tym większe prawdopodobieństwo zdarzenia. Oblicza się go subiektywnie (ekspercko) lub obiektywnie (obliczanie częstotliwości występowania określonych zdarzeń).

Należy również wziąć pod uwagę podatność i zagrożenia dla organizacji.

Ryż. 1. Składniki stanowiące podstawę ryzyka i ich stosunek

Słaby punkt pokazuje słabości w strategii, strukturze, CP firmy charakteryzuje się poziomem złożoności w celu wykorzystania jej, w zależności od tego, co się dzieje: podatność wysokiego ryzyka lub podatność niskiego ryzyka.

Groźba to czyn lub zdarzenie mogące naruszyć bezpieczeństwo przedsiębiorstwa, jego części składowych:

· Cele. Atakowany komponent bezpieczeństwa (aktywa, informacje, ludzie, usługi).

· Agenci. Osoby lub organizacje, które stanowią zagrożenie.

· Rozwój. Działania stanowiące zagrożenie.

Agenci

Zagrożenia to ludzie, którzy chcą zaszkodzić organizacji. Aby to zrobić, muszą mieć następujące elementy.

· Dostęp. Umiejętność osiągnięcia celu.

· Wiedza. Poziom i rodzaj dostępnych informacji docelowych.

· Motywacja. Powód pokonania celu.

Zagrożenie + Podatność = Ryzyko

Poziomy ryzyka

· Niski. Napraw wrażliwy punkt z niewielkimi obrażeniami.

· Przeciętny. Odpowiednie jest podjęcie działań mających na celu usunięcie luki.

· Wysoki. Działania mające na celu usunięcie luki należy podjąć natychmiast.

W celu oceny ryzyka sporządzana jest mapa ryzyka.

Rysunek 2 Przykład mapy ryzyka

Identyfikacja ryzyk personalnych firmy

Istnieją dwa podejścia do identyfikacji i oceny ryzyka personalnego:

Podejście inwestycyjne - zarządzanie personelem jako ryzyko niezbędnej inwestycji w celu pokrycia strat związanych z niezawodową działalnością personelu. Etapy działalności personelu rozpatrywane są w formie projektów: szkolenia, selekcja, motywacja, ocena itp. Sekwencja oceny projektu zaczyna się od analiza jakościowa, wszystkie możliwe rodzaje ryzyka są identyfikowane i identyfikowane, określane są przyczyny i czynniki, podaje się oszacowanie kosztów możliwych konsekwencji ryzyka i proponuje się środki łagodzące wraz z kalkulacją kosztów.

Etapy analizy jakościowej:

1. Identyfikacja wszystkich podatności w systemie zarządzania personelem (np. na etapie rekrutacji: na ile wiarygodna jest agencja rekrutacyjna, czy przeprowadzane są wszelkiego rodzaju weryfikacje kandydatów, wiarygodność przyszłego pracownika itp.).

2. Definicja realnych zagrożeń. Zagrożenia ukierunkowane są identyfikowane (połączenie znanego agenta o znanym dostępie i motywacji oraz znanego zdarzenia skierowanego na znany cel), ale jest to bardzo pracochłonne, więc ogólny poziom zagrożeń jest zwykle szacowany na podstawie zidentyfikowanych luk w zabezpieczeniach.

3. Sugerowane środki zaradcze - środki zaradcze są definiowane dla każdego punktu dostępu do zagrożeń, np.:

A) kontrola dostępu;

B) dwuskładnikowy system uwierzytelniania (uwierzytelnianie to czynność weryfikacji twierdzenia o tożsamości);

C) identyfikator (dowód osobisty);

D) biometria ( Biometria to metody automatycznej identyfikacji osoby i potwierdzania jej tożsamości na podstawie cech fizjologicznych lub behawioralnych. Przykładami cech fizjologicznych są odciski palców, kształt dłoni, rysy twarzy, tęczówka);

E) czytnik kart inteligentnych przy wejściu do lokalu;

E) bezpieczeństwo;

G) kontrola dostępu do plików;

H) szyfrowanie;

I) świadomość i szkolenie pracowników;

K) system wykrywania włamań;

L) automatyzacja. otrzymywać aktualizacje polityki zarządzania

Główną metodą analizy jakościowej jest metoda recenzowania obejmuje kompleks metod logicznych i matematyczno-statystycznych. Ekspert analityk znajduje najskuteczniejsze rozwiązanie

Ilościowa analiza ryzyka- obejmuje ocenę kosztów szkód poszczególnych rodzajów ryzyka i ogólnego poziomu ryzyka jako całości.

Najbardziej oczywistym sposobem oceny ryzyka jest określenie kosztu pieniężnego w przypadku udanego ataku. Koszty te obejmują:

1. pogorszenie wydajności lub przestój;

2. kradzież sprzętu lub pieniędzy;

3. koszt śledztwa;

4. koszt pozyskania nowego pracownika;

5. koszt pomocy eksperckiej;

6. praca w godzinach nadliczbowych pracowników itp.

Metody analizy ryzyka projektowego: metoda ocen eksperckich; Analiza SWOT; róża (gwiazda), spirala ryzyka; metoda analogii lub konserwatywne prognozy; metoda wartości krytycznych; „Drzewo” decyzji; analiza scenariuszy; modelowanie symulacyjne; planowanie eksperymentów.

podejście do zasobów – poznanie charakterystyki zasobu ludzkiego i opracowanie strategii zarządzania nim w celu zarządzania ryzykiem personalnym na każdym etapie pracy personelu.

Głównym zadaniem jest określenie sposobów kształtowania efektywnych zachowań produkcyjnych wśród personelu, a także opracowanie planów działań organizacyjno-technicznych (OTM) w celu wyeliminowania rozbieżności między pożądanym a istniejącym zachowaniem poprzez motywację, szkolenie, adaptację itp. .