Wskaźniki konkurencyjności przedsiębiorstwa w branży budowlanej. Analiza nowoczesnych metod oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych. opracować plan działania na rzecz poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa OOO Technosfera

W gospodarce rynkowej ostra konkurencja jest podstawą funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Poziom konkurencyjności jest kluczem do efektywności przedsiębiorstwa i wzrostu rentowności produktów.

Do tej pory nie ma jednego podejścia do oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Analiza konkurencyjności przedsiębiorstwa to wybór, a także obliczenie i ocena różnych wskaźników i kryteriów, które determinują efektywność przedsiębiorstwa, czyli tworzą jego konkurencyjność.

Wyróżnia się następujące podstawowe zasady określania konkurencyjności:

• 1. Zasada spójności, która opiera się na integralności systemu, tj. Działania każdego pojedynczego elementu systemu wpływają na cały system jako całość.
• 2. Zasada kompleksowej oceny. Podstawą tej zasady jest taki dobór systemu wskaźników, który pozwoli na kompleksową ocenę wszystkich aspektów przedsiębiorstwa.
• 3. Uwzględnienie specyfiki działalności, co pozwala na identyfikację wskaźników charakterystycznych dla branży, w której działa przedsiębiorstwo.
• 4. Zasada wsparcia informacyjnego. Przedsiębiorstwo musi dysponować rzetelną informacją w ilości niezbędnej do obliczenia wybranych wskaźników konkurencyjności.
• 5. Zasada ciągłości, której istotą jest możliwość dostosowania niezbędnych wskaźników lub dodania dodatkowych w procesie pozyskiwania nowych informacji o badanym przedsiębiorstwie.
• 6. Szóstą zasadą jest porównanie wskaźników konkurencyjności organizacji ze wskaźnikami konkurencji.

Wszystkie powyższe zasady pozwalają nam na naukową ocenę konkurencyjności firmy budowlanej.

Ponieważ konkurencyjność jest wskaźnikiem względnym, to do jej wyznaczenia wykorzystuje się wskaźniki konkurencyjności przedsiębiorstw konkurujących lub przedsiębiorstw referencyjnych. W związku z tym, że analiza podobnych wskaźników uwzględnionych w tym kursie praca konkurencyjnych przedsiębiorstw jest zbyt pracochłonna, podstawą porównywania konkurencyjności będą wartości wskaźników obliczonych zalecane jako referencyjne we współczesnej literaturze ekonomicznej.

Do oceny konkurencyjności Technosfera LLC wykorzystamy kombinację następujących głównych elementów:

Wskaźnik płynności bezwzględnej, określa się jako stosunek środków pieniężnych i krótkoterminowych inwestycji finansowych do zobowiązań krótkoterminowych. Wartość tego wskaźnika powinna wynosić od? 0,2 - 0,5, tj. od 20% do 50% zobowiązań krótkoterminowych powinny być pokryte najbardziej płynnymi aktywami. Współczynnik charakteryzuje zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania zobowiązań krótkoterminowych.

Obliczenie wskaźnika płynności bezwzględnej za cały analizowany okres wykazało, że spółka nie jest w stanie pokrywać swoich zobowiązań gotówką i krótkoterminowymi inwestycjami finansowymi.

Wskaźnik szybkiej płynności, wyznaczany jest jako stosunek środków pieniężnych i krótkoterminowych inwestycji finansowych do zobowiązań krótkoterminowych (podlegających pełnej spłacie należności krótkoterminowych). Wartość tego wskaźnika powinna wynosić od 0,7 do 1,0, tj. od 70% do 100% zobowiązań krótkoterminowych powinny być pokryte najbardziej płynnymi aktywami.

Współczynnik charakteryzuje zdolność przedsiębiorstwa do pokrycia bieżących zobowiązań w przypadku trudności ze sprzedażą produktów.

Z danych szacunkowych wynika, że ​​spółka w latach 2008 i 2009 jest w stanie sprostać wymaganiom wierzycieli w zakresie zobowiązań krótkoterminowych. Ale do końca 2010 roku firma nie jest już w stanie sprostać wymaganiom wierzycieli.

Wskaźnik bieżącej płynności, określa się jako stosunek wszystkich aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych. Wartość tego wskaźnika powinna wynosić od? 2 - 2,5, czyli aktywa obrotowe powinny być 2-2,5 razy wyższe niż zobowiązania krótkoterminowe.

Obliczenie wskaźnika płynności bieżącej za cały analizowany okres pokazuje, że wskaźnik spada bez osiągnięcia zalecanej wartości. Sugeruje to, że firma nie jest w stanie konsekwentnie i terminowo spłacać swoich zobowiązań.

Wskaźnik płynności zapasów, wyznaczany jest jako stosunek zapasów, z wyłączeniem kosztów przyszłych okresów, do zobowiązań krótkoterminowych. Wartość tego wskaźnika powinna wynosić od? 0,5 - 0,7, tj. od 50% do 70% wpływów ze sprzedanych zapasów powinno pokryć zobowiązania krótkoterminowe.

Obliczenie tego wskaźnika wykazało, że spółka przez cały okres nie jest w stanie regulować bieżących zobowiązań poprzez sprzedaż zapasów. W analizowanym okresie współczynnik wykazuje tendencję spadkową.

Całkowity współczynnik wypłacalności, określa się jako stosunek wszystkich aktywów przedsiębiorstwa do wszystkich jego zobowiązań. Wartość tego wskaźnika powinna wynosić? 2, tj. aktywa muszą być co najmniej dwukrotnością łącznych zobowiązań przedsiębiorstwa.

Dynamika współczynnika pokazuje, że wskaźnik ten rośnie od początku okresu rozliczeniowego, co pozytywnie wpływa na ogólną wypłacalność przedsiębiorstwa.

Wskaźnik autonomii (współczynnik koncentracji kapitału własnego), obliczany jest jako stosunek kapitału własnego do wszystkich źródeł finansowania przedsiębiorstwa. Standardowa wartość tego wskaźnika to? 0,5. Wskaźnik pokazuje udział środków własnych w wartości majątku przedsiębiorstwa.

W analizowanym okresie wskaźnik ten wzrósł. Jednak wzrost był nieznaczny i do końca 2010 roku nie osiągnął wartości normatywnej, która charakteryzuje przedsiębiorstwo jako finansowo zależne od zewnętrznych źródeł finansowania.

Współczynnik autonomii jest bardzo ważny dla przedsiębiorstwa, ponieważ jej wysoka stopa jest gwarancją pozyskania inwestycji i kredytów, a także spłaty zobowiązań.

Wskaźnik zadłużenia do kapitału własnego, obliczany jest jako stosunek pożyczonych środków do kapitału własnego. Wartość tego wskaźnika powinna wynosić? 1. Współczynnik charakteryzuje wielkość pozyskanych środków w przeliczeniu na jeden rubel kapitału własnego.

Z obliczeń wynika, że ​​w całym analizowanym okresie relacja funduszy pożyczonych i własnych znacznie przekroczyła wskaźnik normatywny, charakteryzujący uzależnienie finansowe przedsiębiorstwa od źródeł zewnętrznych.

Z wykresu widać, że krzywa określająca stosunek zadłużenia do kapitału własnego spadała w tym okresie, co jest dobrym znakiem dla spółki. Wskazuje to na poprawę sytuacji w przedsiębiorstwie.

Współczynnik kapitału obrotowego ze środkami własnymi, liczony jako stosunek własnego kapitału obrotowego do majątku obrotowego. Standardowa wartość tego wskaźnika powinna wynosić? 0.1.

Z wyliczeń wynika, że ​​spółka posiadała wystarczającą ilość własnego kapitału obrotowego dopiero w 2008 roku. Od końca 2009 roku do końca 2010 roku wskaźnik ten miał wartość ujemną, co oznacza, że ​​firma nie posiada własnego kapitału obrotowego, co oznacza, że ​​cały kapitał obrotowy tworzony jest z pożyczonych źródeł.

Czynnik manewrowości środków własnych przedsiębiorstwa, obliczany jest jako stosunek własnego kapitału obrotowego do kapitału własnego. Standardowa wartość tego wskaźnika powinna wynosić? 0,2-0,5.

Z wyliczenia tego wskaźnika wynika, że ​​przed początkiem 2009 roku przedsiębiorstwo wykorzystywało większość kapitału własnego na finansowanie bieżącej działalności. W 2009 r. wskaźnik ten spadł do 30%, a od końca tego roku do końca 2010 r. stał się ujemny. Sugeruje to, że kapitał własny nie wystarcza do finansowania bieżącej działalności przedsiębiorstwa.

Współczynnik stabilności finansowej przedsiębiorstwa, oblicza się jako stosunek kapitału własnego i zobowiązań długoterminowych do aktywa. Wartość tego wskaźnika powinna wynosić? 0,75-0,9, czyli co najmniej 75-90% kapitału własnego i zobowiązań długoterminowych powinno stanowić aktywa przedsiębiorstwa.

Stabilność finansowa przedsiębiorstwa w całym analizowanym okresie kształtowała się poniżej zalecanego poziomu, co oznacza, że ​​istnieje uzależnienie przedsiębiorstwa od zewnętrznych źródeł finansowania. Świadczy o tym wzrost należności krótkoterminowych, brak środków, wzrost budowy w toku.

Żaden ze wskaźników analizowanego okresu nie osiągnął zalecanej wartości. Ujemna dynamika wskaźników niezależności finansowej charakteryzuje spadek stabilności finansowej.

Całkowity wskaźnik konkurencyjności przedsiębiorstwa obliczamy według następującego wzoru:

gdzie Rij jest integralnym wskaźnikiem rozważanego obiektu rynkowego i przedsiębiorstwa referencyjnego; A 1 , A 2 , A 3 , ..., A ij - pojedyncze wskaźniki oceny konkurencyjności rozpatrywanego obiektu rynku i standardowego przedsiębiorstwa.

Na podstawie uzyskanych danych poziom konkurencyjności Technosfera Sp. z oo wyznaczamy ze stosunku uzyskanego wskaźnika integralnego analizowanego przedsiębiorstwa i przedsiębiorstwa przyjętego jako standard:

Na początku 2008 roku: 2,3/3,4 = 0,6

Na koniec 2008/początek 2009: 2,4/3,4 = 0,7

Na koniec 2009/początek 2010: 1,8/3,4 = 0,5

Na koniec 2010 roku: 1,6/3,4 = 0,4

• 0? K? 0,4 - niezadowalająca;
• 0,4? K? 0,7 - zadowalający;
• 0,7? K? 0,8 - dobry;
• 0,8? K? 1.0 - wysoki poziom konkurencyjności.

Rysunek 2.6 Dynamika poziomu konkurencyjności wg skali I. Ansoffa

Z wyliczeń wynika, że ​​poziom konkurencyjności Technosfera LLC za okres 2008-2010 nie wzrósł powyżej satysfakcjonującego poziomu, a od początku 2009 roku zaczął spadać i na koniec 2010 roku wynosił ok. 0,4 , co według skali I .Ansoff jest niezadowalające.

Aby zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa, konieczne jest opracowanie planu działania, który pozwoli organizacji wyjść z tej sytuacji.

UKD 335.12:045.73

M.N. Barbarska * ZARZĄDZANIE KONKURENCYJNOŚCIĄ ORGANIZACJI BUDOWLANEJ

W artykule omówiono czynniki konkurencyjności w budownictwie, kształtowanie przewag konkurencyjnych organizacji budowlanej, zapewnienie konkurencyjności organizacji budowlanej na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.

Słowa kluczowe: konkurencja, konkurencyjność, przewagi konkurencyjne, czynniki konkurencyjności, poziomy konkurencyjności.

W nowoczesnych warunkach gospodarczych jednym z najważniejszych elementów regulacji rynku jest konkurencja. Rozwój relacji konkurencyjnych jest warunkiem skutecznego oddziaływania mechanizmów rynkowych na zapewnienie trwałego wzrostu gospodarczego zarówno na poziomie państwa i regionu, jak i na poziomie danej branży. Zgodnie z ustawą RSFSR nr 948-1 z dnia 22 marca 1991 r. „O konkurencji i ograniczeniu działalności monopolistycznej na rynkach towarowych” konkurencja to konkurencyjność podmiotów gospodarczych, gdy ich samodzielne działania skutecznie ograniczają zdolność każdego z nich jednostronnie wpływać na ogólne warunki obrotu towarami na odpowiednim rynku towarowym. To właśnie z konkurencją w branżach współcześni naukowcy ściśle kojarzą pojęcie „konkurencyjności organizacji”. Jednak obecnie nie ma jednej definicji pojęcia „konkurencyjność organizacji” i wielu autorów różnie je interpretuje.

Konkurencyjność jest kategorią dynamiczną, a jej mobilność wynika przede wszystkim z czynników zewnętrznych, z których znaczną część można uznać za parametry sterowalne. Wyrażając stanowisko autora, należy zauważyć, że konkurencyjność organizacji, w tym w branży budowlanej, to zespół właściwości i cech procesów zarządzania przy wszystkich dostępnych dla organizacji zasobach, które pozwalają na ich racjonalne rozmieszczenie i wykorzystanie jak najefektywniej, co docelowo zapewnia rozwój organizacji i jej pomyślne funkcjonowanie na rynkach dóbr, kapitału i pracy, z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.

Głównymi czynnikami decydującymi o konkurencyjności organizacji budowlanej są:

jakość wykonywanych prac budowlanych i usług;

Poziom kwalifikacji kierowniczych i kadrowych;

Organizacja posiada skuteczny system marketingowy;

Poziom technologiczny produkcji budowlanej;

Dostępność źródeł finansowania;

Dostępność innowacyjnych rozwiązań i opracowań w dziedzinie budownictwa;

środowisko podatkowe.

Przewagi konkurencyjne pozwalają wyjaśnić te cechy i właściwości wykonywanej pracy i świadczonych usług, za pomocą których organizacja budowlana osiąga przewagę nad konkurentami i oferuje najlepszą kombinację cech konsumentów dla klientów i kupujących. Specyfika postrzegania pojęcia „konkurencyjność” w budownictwie polega na tym, że kompleks inwestycyjno-budowlany ujawnia swoją ekonomiczną istotę na poziomie regionalnym. W związku z tym otoczenie konkurencyjne kształtuje się w ramach przestrzeni regionalnej. Ponadto doskonała konkurencja w budownictwie jest niemożliwa, ponieważ wyroby budowlane nie mogą być przedmiotem masowego popytu i konsumpcji. Na rynku robót i usług budowlanych dominuje konkurencja cenowa, która przejawia się w obniżaniu kosztów budowy iw przyszłości uzyskiwaniu większych przychodów.

Klasyfikację i zawartość wewnętrznych czynników przewagi konkurencyjnej w budownictwie przedstawiono na ryc. 1. Szczegółowo przewagi konkurencyjne w trakcie działalności organizacji budowlanej wyrażane są:

* © Barbarskaya M.N., 2012

Barbarska Marina Nikołajewna ( [e-mail chroniony]), Wydział Zarządzania Finansami w Budownictwie, Państwowy Uniwersytet Architektury i Inżynierii Lądowej w Samarze, 443001, Federacja Rosyjska, Samara, ul. Mołodogwardiejskaja, 194.

Ryż. 1. Klasyfikacja wewnętrznych przewag konkurencyjnych organizacji budowlanej

W zakresie robót budowlanych i terminów ich budowy;

W kosztach prac budowlanych;

Jako wykonane prace budowlane (w tym zgodność jakości wykonanych prac z międzynarodowymi standardami jakości konstrukcji)

badania i produkcja konkurencyjnych produktów, na które popyt ze strony konsumentów);

W udzielaniu gwarancji klientom i przyszłym użytkownikom placu budowy;

Opracowując zestaw środków ograniczających ryzyko związane z realizacją projektu inwestycyjno-budowlanego;

W efektywnym zarządzaniu zasobami finansowymi, pracowniczymi, materiałowymi, technicznymi i wszystkimi innymi rodzajami zasobów organizacji;

Istnieje ugruntowany mechanizm zewnętrznych i wewnętrznych relacji korporacyjnych;

W innowacyjnym potencjale organizacji;

W obecności długoterminowej strategii, która zapewnia wzrost działalności produkcyjnej organizacji budowlanej i dodatnią dynamikę sprzedaży wyrobów budowlanych.

Konkurencyjność organizacji jest początkowo determinowana czynnikami zasobowymi, ale nie wystarczą one do utrzymania pozycji lidera na rynku. W tym celu w toku działalności organizacji konieczne jest wypracowanie mechanizmów zarządzania zasobami i procesami biznesowymi, które pozwolą na efektywne wykorzystanie istniejących przewag konkurencyjnych oraz tworzenie nowych w celu utrzymania konkurencyjnej pozycji w zajmowanym segmencie rynku.

Pierwszy etap konkurencyjności zakłada, że ​​organizacja budowlana, która posiada znaczną ilość początkowych przewag zasobowych i wysoki stopień wyposażenia w czynniki produkcji, odnosi sukces w walce konkurencyjnej. W drugim etapie, w celu podniesienia poziomu konkurencyjności, priorytetem jest dalszy rozwój, wzmacnianie i doskonalenie czynników konkurencyjności. Warunkiem ich dalszego rozwoju jest ustawodawstwo, infrastruktura, możliwości informacyjne organizacji, poziom wykształcenia jej pracowników, możliwość wprowadzenia

wprowadzanie do swojej działalności innowacyjnych rozwiązań itp. Dla dalszego rozwoju konkurencji w trzecim etapie główną rolę odgrywają nowoczesne technologie, innowacyjne rozwiązania zarówno w procesie produkcyjnym, jak iw systemie zarządzania organizacją oraz możliwości inwestycyjne.

Kluczowe cechy działalności organizacji oraz podejścia do oceny jej konkurencyjności pozwalają określić podstawowe zasady zapewnienia wzrostu konkurencyjności organizacji. Zapewnienie konkurencyjności organizacji budowlanej w nowoczesnych warunkach rynkowych powinno odbywać się na trzech poziomach: operacyjnym, taktycznym i strategicznym. W tym względzie zapewnienie konkurencyjności należy rozpatrywać jako zmianę w trzech kolejnych etapach, pokazanych na rys. 2.

Na poziomie operacyjnym zapewnienia konkurencyjności główny nacisk kładzie się na zapewnienie konkurencyjności wyrobów budowlanych, którymi zajmuje się organizacja. W systemie czynników decydujących o konkurencyjności organizacji czynnik ten zajmuje jedno z kluczowych miejsc. Na poziomie taktycznym o konkurencyjności organizacji decyduje kompleksowa ocena jej działalności finansowej i gospodarczej. Strategiczny poziom konkurencyjności charakteryzuje się atrakcyjnością inwestycyjną i ukierunkowany jest na wzrost wartości biznesu organizacji.

Poziomy konkurencyjności Konkurencyjność operacyjna wyrobów budowlanych - Wskaźniki konkurencyjności wyrobów budowlanych *■ Eksperckie, jakościowe, kompleksowe metody oceny

Taktyczny +■ Ogólny stan organizacji Kompleksowa ocena stanu organizacji Metody kompleksowej oceny działalności finansowo-gospodarczej organizacji

Strategiczne -* Atrakcyjność inwestycyjna * Wzrost wartości organizacji ■> Porównawcze, kosztowne, zyskowne, opcjonalne metody wyceny organizacji

Ryż. 2. Schemat kształtowania się konkurencyjności organizacji

Tym samym realizacja każdego z poziomów tworzy pewne przewagi konkurencyjne organizacji budowlanej, które leżą u podstaw jej skutecznej działalności na rynku. Jednak dla wzmocnienia pewnej pozycji konkurencyjnej, dążenia do jej doskonalenia i maksymalizacji rentowności organizacji ważny jest taki proces, jak utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Okres utrzymania przewag konkurencyjnych zależy od trzech czynników:

Po pierwsze, ze źródła kształtowania się pewnej przewagi konkurencyjnej;

Po drugie, o liczbie źródeł przewagi konkurencyjnej dostępnych dla firmy;

Po trzecie, a co najważniejsze, od ciągłej modernizacji i doskonalenia produkcji oraz innych działań organizacji.

Docelowo, aby utrzymać i poprawić swoją konkurencyjność, organizacja musi poprawiać przewagi konkurencyjne, zwiększać zakres ich źródeł, dążyć do budowania przewag długofalowych, które będą trudniejsze do skopiowania przez konkurentów. Lista źródeł zapewniania przewagi konkurencyjnej dowolnego zamówienia jest znacząca, ale powstaje przede wszystkim kosztem zasobów pracy organizacji. Zatem głównym nośnikiem umiejętności w organizacji jest osoba: wprawia w ruch całą produkcję i organizację

mechanizmy, to on odgrywa główną rolę w tworzeniu i wykorzystywaniu przewag konkurencyjnych organizacji. Sama definicja „konkurencyjności” implikuje statyczny charakter, a człowiek wnosi do niej niezbędną dynamikę, zmuszając ją do służenia swoim potrzebom i interesom.

Lista bibliograficzna

1. Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej „O konkurencji i ograniczeniu działalności monopolistycznej na rynkach towarowych” z dnia 22 marca 1991 r. Nr 948-1. (zmieniony 26 lipca 2006 r.)

2. Mazilkina E.I., Panichkina T.G. Zarządzanie konkurencyjnością: podręcznik. M.: Ome-ga-L, 2007. 325 s.

3. Kozłowa E.G. Rozwój potencjału ludzkiego jako czynnik wzrostu konkurencyjności struktur biznesowych: dis. ... cand. gospodarka Nauki. M., 2006. 172 s.

4. Czernikow A.B. Planowanie rozwoju konkurencyjności przedsiębiorstw // Biuletyn Uniwersytetu Moskiewskiego (Ser. 6: Ekonomia). 2007. Nr 3. S. 57-66.

5. Akhtyamov M.K., Likholetov V.V. Modele konkurencyjności organizacji w świetle podejścia systemowego // Problemy współczesnej ekonomii. 2009. Nr 1 (29): elektroniczne czasopismo naukowe. URL: http://www.m-economy.ru/numbers.php3.

6. Tolstobrov M.Yu. Wpływ czynnika ludzkiego na konkurencyjność organizacji // Samizdat: czasopismo elektroniczne. 2003. URL: http://zhurnal.lib.ru/t/tolstobrow_m_j/ksp. shtml.

M.N. Barbarska* ZARZĄDZANIE KONKURENCYJNOŚCIĄ ORGANIZACJI BUDOWLANEJ

W artykule omówiono niektóre czynniki konkurencyjności w budownictwie, problemy kształtowania przewag konkurencyjnych organizacji budowlanej, zapewnienie konkurencyjności organizacji budowlanej na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.

Słowa kluczowe: konkurencja, konkurencyjność, przewagi konkurencyjne, czynniki konkurencyjności, poziomy konkurencyjności.

* Barbarska Marina Nikołajewna ( [e-mail chroniony]), Wydział Zarządzania Finansami w Inżynierii Lądowej, Państwowy Uniwersytet Architektury i Inżynierii Lądowej w Samarze, Samara, 443001, Federacja Rosyjska.

Celem jest określenie konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Zadaniem jest ocena względnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo i jego konkurenci są oceniane i na tej podstawie wyciągane są wnioski. Do badania konkurencyjności niezbędne jest główne narzędzie pracy przedsiębiorstwa - zarządzanie.

Grupa firm Stroyinvest jest jedną z najbardziej zaawansowanych firm budowlanych na rynku budowlanym Terytorium Permu.Jest członkiem Stowarzyszenia Budowniczych Rosji na rachunek firmy, realizując wiele największych projektów w Permie . Również przy współpracy z zagranicznymi inwestorami wysoki stopień zadowolenia klientów, duże doświadczenie w realizacji dużych, skomplikowanych technicznie obiektów, dostępność własnej bazy materiałowo-informacyjnej. Firma posiada jeden z najwyższych poziomów rozwoju technologii informatycznych w mieście - baza produkcyjna, biura i budowane obiekty są zintegrowane w lokalną sieć Wymiana informacji odbywa się błyskawicznie, przy użyciu nowoczesnego oprogramowania, koordynacja decyzji projektowych i zarządczych jest czasami przyspieszony. Jakość wykonania konstrukcji metalowych jest najwyższa w regionie Perm, taki wniosek wyciągnięto szukając partnerów do realizacji dużego zamówienia, dziś w regionie Perm nie ma zakładu mogącego konkurować z zakładem Stroyinvest. Rozwinięte działy projektowe to kolejna istotna zaleta Stroyinvest LLC.

Charakterystyka branży.

Celem jest ocena warunków pracy przedsiębiorstwa, określenie charakteru i siły konkurentów oraz wyciągnięcie wniosków.

Przewagi konkurencyjne branży są pod wieloma względami podobne do przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw z branży. W każdym regionie przedsiębiorstwa reklamują swoje przewagi konkurencyjne w mediach internetowych oraz biorą udział w wystawach i przetargach, aby przyciągnąć inwestycje w branżach regionu.

• 1. Wielkość rynku. Własny udział w rynku to jeden z najważniejszych czynników. Stroyinvest ma znaczący udział w rynku i wielu stałych klientów, którzy preferują Stroyinvest przy przeprowadzaniu przetargów. Firma stale zwiększa swój udział w rynku: prowadzone są negocjacje z potencjalnymi nowymi klientami, startowanie w przetargach oraz współpraca z partnerskimi konkurentami.
• 2. Stopień konkurencji. Stroyinvest Group of Companies konkuruje z przedsiębiorstwami w Permie, Perm Territory oraz firmami z innych regionów.

Tempo wzrostu rynku i fazy cyklu życia.

GC „Stroyinvest” jest na etapie „dojrzałości”. Przedsiębiorstwo jest wystarczająco rozwinięte na rynek permski. Firma w Permie rozwija się dynamicznie, ale od 2010 roku napływają zamówienia z innych regionów kraju na prace projektowe i usługi obróbki metali, co otwiera przed firmą nowe rynki i pozwala na dalszy rozwój.

• 4. Liczba zawodników i ich względna wielkość. Liczba dużych konkurentów w przedsiębiorstwie jest niewielka (Recon, Trust nr 7, Promtekh), liczba małych jest znacznie większa (różne małe firmy budowlane).
• 5. Bariery wejścia na rynek. Istnieją bariery wejścia na rynek, jednak firma oferuje pełen zakres usług od projektu do uruchomienia, co oszczędza klienta przed zbędnymi funkcjami i nieprzewidzianymi kosztami podczas realizacji projektu. Na rynku istnieją trzej główni konkurenci, którzy są w stanie samodzielnie wykonać pełen zakres usług: Recon, Trust No. 7, Stroyinvest. Dostęp do rynku dla przedsiębiorstw - nowicjuszy jest utrudniony.
• 6. Stopień zróżnicowania. Firma projektuje, wykonuje konstrukcje budowlane, wykorzystując w fabryce nowoczesny sprzęt z precyzją budowy maszyn, co zapewnia dużą szybkość budowy, jakość konstrukcji metalowych jest najwyższa na terenie Permu. Firma oferuje różne sposoby budowy, biorąc pod uwagę życzenia klienta oraz cechy techniczne budynku.

Badanie branży i jej cech ekonomicznych wykazało, że grupa firm Stroyinvest ma znaczny udział w rynku i skutecznie konkuruje z przedsiębiorstwami w Permie i Perm Territory. Stabilność, efektywność i konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy od funkcjonowania poszczególnych sektorów infrastruktury regionu.

Analiza wielkości sił konkurencji (model pięciu sił Portera).

Pięć sił określa rentowność, ponieważ wpływają na ceny, koszty i inwestycje.

Konkurencja między istniejącymi firmami.

To najpotężniejsza siła. Firma ma zarówno dużego „Zwiada”, Trust nr 7, jak i małych konkurentów (różne małe firmy budowlane). Głównymi konkurentami firmy są konkurenci wewnątrzbranżowi, którzy wykonują podobną pracę, zarówno samodzielnie, jak i jako generalny wykonawca. Aby zwiększyć konkurencyjność, firma wybiera strategię ofensywną.

Celem jest zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Ofensywna strategia firmy realizowana jest w dwóch kierunkach:

1. Atak na mocne strony konkurentów.

Celem jest możliwość zdobycia udziału w rynku poprzez przewagę nad atutami słabszych konkurentów lub zniweczenie przewagi konkurencyjnej jednego lub kilku konkurentów, czyli promocja usług projektowych z wykorzystaniem metalowej ramy.

2. Atak na słabości konkurentów.

Celem jest zwiększenie szybkości budowy, w konstrukcjach szkieletowych z metalu istnieje duży potencjał rozwoju tego kierunku.

Między głównymi konkurentami toczy się zacięta walka: Recon, Trust No. 7, Stroyinvest. Przeprowadzają różnorodne badania marketingowe, uczestniczą w wystawach budowlanych, przetargach. Słaba konkurencja (różne małe firmy budowlane) zostaje pokonana przez grupę firm Stroyinvest ze względu na swoją przewagę (duża szybkość budowy, wysoka jakość konstrukcji, szeroki wachlarz usług, renomowana marka, możliwość rozpoczęcia pracy bez zaliczek, kosztem własnych środków).

Siła konkurencji potencjalnych przybyszów.

Jeśli przedsiębiorstwo jest małe, to trudno mu wejść na rynek, ponieważ istnieją bariery wejścia na rynek. Istnieją następujące bariery wejścia na rynek:

• ekonomia skali (firma zwiększa udział w rynku niezbędny do osiągnięcia konkurencyjności);
• Ostrzeżenia dla klienta, że ​​początkująca firma nie będzie w stanie wykonać pracy sprawnie i na czas;
• · potrzeby kapitałowe, ponieważ organizacja procesu budowlanego i utrzymanie samej organizacji, znaczny kapitał, a klienci w 40% przypadków wolą pracować bez zaliczek;
• · Zasoby administracyjne Duże firmy dysponują potężnymi zasobami administracyjnymi, dzięki którym wejście do firmy staje się prawie niemożliwe.

Zagrożenie pojawieniem się nowych konkurentów zmniejsza ogólny potencjał rentowności, ponieważ poszukują oni udziału w rynku. Pomimo barier duże przedsiębiorstwa mogą wejść na rynek i konkurować z istniejącymi firmami. Firma bada bariery, które mogą zatrzymać lub uniemożliwić potencjalnemu nowicjuszowi wejście na rynek, i wznosi te bariery.

Siła konkurencji towarowej - substytuty (technologie budowlane).

Dostępność produktów zastępczych ogranicza cenę, o którą prosi firma, w przeciwnym razie wysokie ceny skłonią nabywcę do skorzystania z substytutu. Na rynku są firmy oferujące budowę we własnych technologiach, np. Recon specjalizuje się w budowie monolitycznej ramy żelbetowej, Trest 7 na prefabrykatach betonowych. Dlatego firma powinna starać się stworzyć wszelkie warunki, aby konsumenci preferowali technologię wykorzystującą metalową ramę, podkreślając, że wszystkie konstrukcje są wytwarzane w fabryce, a nie na placu budowy, jak ma to miejsce w przypadku konstrukcji monolitycznej. Poprawia to jakość, zwiększa szybkość budowy, budynki są lżejsze, co zapewnia oszczędności na fundamentach, przy ciągłym zwiększaniu szybkości produkcji ram poprzez unowocześnianie procesu produkcyjnego.

Konkurencja dostawców.

Obecnie na rynku jest wielu dostawców. Dlatego firma starannie dobiera dostawców. Od właściwego wyboru dostawcy zależy stabilność i rentowność przedsiębiorstwa. Cena dostawy materiałów, ich jakość, forma płatności, gwarancja kompletności zależą od dostawców. Ze względu na duże wolumeny zakupów towarów przez przedsiębiorstwo, konkurujący ze sobą dostawcy obniżają cenę, a jakość materiałów pozostaje taka sama. Dział Zakupów to osobny dział firmy, który zajmuje się pracą z dostawcami i ich starannym doborem. Między nimi odbywają się przetargi, co pozwala na zakup materiałów i konstrukcji na najkorzystniejszych warunkach. Stali dostawcy, mając pewność sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, dostarczają towar bez zaliczki z odroczonym terminem płatności, tak aby nie było luki gotówkowej. Organizowane są również przetargi między organizacjami na wykonanie prac wąskoprofilowych (instalacja sieci inżynieryjnych, architektura krajobrazu itp.), co pozwala zaoszczędzić pieniądze podczas realizacji projektu oraz monitorować ceny na rynku tych usług. Serwis prowadzi również listę pozbawionych skrupułów kontrahentów naruszających warunki i umowy w zakresie świadczenia usług i towarów. Dział Zakupów aktywnie współpracuje z Metalinvestem, Zakładami Konstrukcyjnymi RukkiRus, Stroypanelkomplekt, ZhBK-1, Ural Steel Industrial Company itp.

Moc nabywcy.

Spółka rozumie, że głównymi nabywcami są rozwijające się firmy, które liczą na szybki zwrot zainwestowanych środków w postaci zysków z wybudowanych obiektów, a często (jeśli budowa prowadzona jest na istniejących zakładach produkcyjnych) bez zaprzestania działalności. Dlatego firma stawia na szybkość budowy i stara się w pełni dostosować swoją pracę do harmonogramu pracy klienta, aby jak najmniej wpływać na jego procesy. Dużą wagę przywiązuje się do wizerunku firmy w realizacji projektów, a w szczególności: kultury produkcji, stopnia wyposażenia pracowników firmy w narzędzia i sprzęt, wyglądu pracowników oraz pracowników inżynieryjno-technicznych. Każdy obiekt posiada mobilną siedzibę wyposażoną w nowoczesny sprzęt biurowy do prowadzenia spotkań, zarówno z klientami, jak i dla pracowników wewnętrznych, na obiektach instalowane są również kamery i poprzez sieć lokalną, zarówno klient jak i kierownictwo mogą obserwować pracę w czasie rzeczywistym. W wyniku tak wytrwałej i dokładnej pracy nad swoim wizerunkiem Stroyinvest cieszy się renomą i preferencjami wśród większości klientów.

Kolejnym istotnym kryterium dla klientów jest brak nieprzewidzianych kosztów podczas budowy (prace dodatkowe), ponieważ duże przedsiębiorstwa zatwierdzają budżety na długo przed rozpoczęciem budowy, Stroyinvest dąży do tego, aby wstępny koszt projektu był ostateczny.

Po przeanalizowaniu sił konkurencji możliwe jest zidentyfikowanie kluczowych czynników sukcesu, które mają bezpośredni wpływ na rentowność firmy. Kolejnym krokiem w analizie firmy przy tworzeniu strategii zwiększania konkurencji będzie identyfikacja mocnych i słabych stron, które zostaną omówione w kolejnym rozdziale.

SWOT - analiza Stroyinvest LLC.

Przy opracowywaniu planów strategicznych dla przedsiębiorstwa wykorzystuje analizę SWOT.

Cel i zadania SWOT – analiza.

Punktem wyjścia do szczegółowej analizy jest analiza SWOT, jeden z najczęstszych rodzajów analiz w zarządzaniu strategicznym. Analiza SWOT pozwala zidentyfikować i uporządkować mocne i słabe strony, a także potencjalne szanse i zagrożenia. Osiąga się to poprzez porównanie wewnętrznych mocnych i słabych stron swojego przedsiębiorstwa z możliwościami, jakie daje im rynek. Na podstawie uzyskanych danych wyciąga się wniosek o kierunku, w jakim przedsiębiorstwo powinno rozwijać swoją działalność.

Celem analizy SWOT jest sformułowanie głównych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa poprzez usystematyzowanie dostępnych informacji o mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa oraz potencjalnych szansach i zagrożeniach.

Zadania analizy SWOT:

• zidentyfikować mocne i słabe strony w porównaniu z konkurencją;
• identyfikować szanse i zagrożenia w otoczeniu zewnętrznym;
• łączyć mocne i słabe strony z szansami i zagrożeniami;
• · formułowanie głównych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa.

Aby przeprowadzić analizę SWOT, niezbędne informacje są najpierw zbierane ze wszystkich dostępnych źródeł: informacji wewnętrznych, przeglądu rynku, reklam konkurencji, artykułów w czasopismach, Internetu. Wynik zebrania informacji daje jasne, jasne wyobrażenie o szansach i zagrożeniach, mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa.

Elementy środowiska wewnętrznego: mocne i słabe strony. Pod mocnymi i słabymi stronami może kryć się wiele różnych aspektów przedsiębiorstwa.

Pierwszym krokiem w analizie SWOT jest ocena własnych mocnych stron. Pierwszy etap pozwoli Ci określić, jakie są mocne i słabe strony przedsiębiorstwa.

Mocne strony firmy:

• 1. Wysoki poziom techniczny przedsiębiorstwa:
  • a) produkcja high-tech (instalacje plazmowe, sekcja obróbki antykorozyjnej);
  • b) wysoka jakość wykonywanej pracy;
  • c) wykwalifikowany personel roboczy;
  • d) wysoko rozwinięty kierunek projektowy (dwa działy projektowe) umożliwia projektowanie kilku obiektów jednocześnie, a projektowanie jest pierwszym etapem budowy, zwykle po umowie projektowej następuje umowa o roboty budowlane, gdyż zmniejsza to obciążenie klienta w zakresie koordynowanie działań i zwiększanie poziomu odpowiedzialności wykonawcy.
• 2. Stabilna sytuacja finansowa. Grupa firm Stroyinvest ma stabilną sytuację finansową:
  • a) Firma ma stałych klientów w obliczu dużych przedsiębiorstw, ponieważ firma stale otrzymuje nowe zamówienia. Jednocześnie kilka dużych i wiele małych projektów jest w trakcie budowy w Permie i Terytorium Permu;
  • b) terminowa płatność podatków, terminowa wypłata wynagrodzeń pracownikom przedsiębiorstwa i inne płatności;
  • c) Ustanowiony system raportowania BDR powiadamia kierowników o wynikach i sytuacji finansowej ich jednostek.
• 3. Dobrze znana nazwa „Stroyinvest”.

Firma z powodzeniem zrealizowała wiele skomplikowanych technicznie projektów na dużą skalę w Permie i cieszy się dobrą opinią wśród inwestorów regionalnych i zagranicznych.

Serwis marketingowy gromadzi i przetwarza informacje niezbędne do przyjmowania nowych zamówień i pozyskiwania potencjalnych klientów, utrzymywania relacji ze stałymi klientami, promowania marki Stroyinvest za pośrednictwem mediów, Internetu, wystaw, udziału w przetargach.

• 4. Wysoki poziom merytoryczny pracowników. Firma zatrudnia wielu pracowników, którzy posiadają wieloletnie doświadczenie w branży budowlanej i są wysoko wykwalifikowani, a w firmie rośnie również udział młodych energicznych specjalistów i menedżerów. Każdy, kto przychodzi do firmy, otrzymuje stabilną pensję i możliwość wspinania się po szczeblach kariery. Organizowane są szkolenia dla pracowników w celu doskonalenia ich umiejętności zawodowych. Ponadto co pół roku przeprowadzana jest certyfikacja (sprawdzanie wiedzy pracowników). Firma ta opłaciła urlopy i zwolnienia lekarskie. Do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa wykorzystywane są systemy stymulacji i motywacji pracy. Poziom wynagrodzeń w firmie jest powyżej średniej wśród firm budowlanych na terytorium Perm.
• 5. Organizacja raportowania zarządczego pozwala przezwyciężać kryzysy przy jak najmniejszych stratach i zwiększać tempo po ich przejściu.

Słabe strony firmy.

• 1. „Obrót” personelu. „Obrót” personelu istnieje w każdej firmie budowlanej. Aby poprawić efektywność przedsiębiorstwa, konieczne jest zmniejszenie „obrotu” personelu. „Płynność” personelu w zespole zarządzającym prowadzi do ciągłych zmian w pracy przedsiębiorstwa. Nie zawsze wpływa to korzystnie na rozwój firmy. Występuje „rotacja” personelu i wśród niższych szczebli, przez co zmniejsza się efektywność przedsiębiorstwa. Przyczyną „płynności” personelu może być również trudny harmonogram pracy.
• 2. Nie ma działu PTO łączącego dział projektowy z projektantami, w wyniku czego częste błędy projektantów prowadzą do dodatkowych kosztów podczas budowy i szkodzą reputacji firmy.
• 3. Wysoki koszt wytwarzanych konstrukcji ze względu na koszty produkcji, których można uniknąć oraz wysokie koszty zarządzania, które można zmniejszyć wraz ze wzrostem nakładu pracy.
• 4. Zatarte granice odpowiedzialności między działami.

Drugim krokiem analizy SWOT jest swoista „rekonesansowa” ocena rynku. Ten etap daje ocenę sytuacji poza przedsiębiorstwem i zrozumienie, jakie istnieją możliwości, a także jakich zagrożeń należy się obawiać (i odpowiednio wcześniej się na nie przygotować).

Elementy środowiska zewnętrznego: szanse i zagrożenia. Szanse i zagrożenia są poza kontrolą organizacji.

Możliwości przedsiębiorstwa:

• 1. Możliwość dostępu do nowych rynków lub segmentów (patrz Tabela 2.2.). Firma ma możliwość przyjmowania zleceń na projektowanie i produkcję konstrukcji metalowych z innych regionów.
• 2. Pojawienie się nowych segmentów rynku (patrz Tabela 2.3.). Firma nie stoi w miejscu, ale nieustannie poszukuje nowych segmentów rynku i zapewnia nowe sposoby zarabiania poprzez świadczenie nowych usług, opanowała technologię bezramowej budowy hangarów, na które jest coraz większe zapotrzebowanie, strona UMM została stworzona, która udostępnia sprzęt i mechanizmy oraz sprzęt do wynajęcia osobom trzecim. Zarząd planuje opanować segment budownictwa mieszkaniowego.
• 3. Wzrost popytu (patrz tabela 2.4.). W wyniku zwiększonych inwestycji w rozwój wielu przedsiębiorstw na Terytorium Permu, gdzie przedsiębiorstwo już się sprawdziło: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Sirial-Partners, Turbogaz, Permskaya Yarmarka, Perm Meat Processing Plant, budowa zakładu Zakłady Oris i inne, liczba i wielkość zamówień od firmy rośnie, ponieważ Stroyinvest jest ich głównym wykonawcą, w większości z nich cieszy się dobrą opinią, a pozytywna opinia w innych przedsiębiorstwach jest drugim kryterium (po kosztach), według którego Inwestor wybiera firmę do realizacji swoich planów rozwojowych.
• 4. Opuszczenie rynku lub osłabienie na nim pozycji konkurentów (patrz Tabela 2.5.). Spółka będzie mogła wykorzystać tę szansę w osłabianiu pozycji jedynie niewielkich konkurentów. Firma nie jest w stanie zmienić pozycji swoich głównych konkurentów.
• 5. Zwiększenie ogólnego naukowego i technicznego poziomu rozwoju branży, w której działa przedsiębiorstwo (patrz Tabela 2.6.) Oraz ogromny potencjał budownictwa z wykorzystaniem konstrukcji metalowych, który wciąż nabiera rozpędu, zastosowanie konstrukcji szkieletowej metalowej w budownictwie mieszkaniowym .
• 6. Przyjmowanie zamówień z innych regionów (patrz Tabela 2.7.).

Macierz możliwości

Dla skutecznej analizy otoczenia przedsiębiorstwa metoda SWOT - analiza nie tylko ujawnia zagrożenia i szanse przedsiębiorstwa, ale ocenia ich wpływ na strategię przedsiębiorstwa.

Tabela 2.2. Możliwość dostępu do nowych rynków lub segmentów

Pole CC – szansa ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa i należy ją wykorzystać. Otwarcie na prezentację swoich produktów w innych regionach poprzez dostawców (informacje zwrotne), kontakty z top managementem, śledzenie nowości w branżach budowlanych ciekawszych regionów, wystawy itp.

Tabela 2.3. Powstanie nowych segmentów rynku

Pole BC - szansa ma ogromne znaczenie i należy ją wykorzystać. Oprócz głównej działalności jaką jest wznoszenie budynków i budowli, firma realizuje zlecenia na realizację usług specjalistycznych i konieczne jest rozwijanie tego obszaru poprzez opracowywanie projektów w celu efektywniejszego wykorzystania posiadanych zasobów firmy, to przyciąga dodatkowe zlecenia do firmy i czyni firmę bardziej stabilną finansowo, ponieważ zapewnia różnorodne źródła finansowania.

Tabela 2.4. Rosnący popyt na produkty

Pole BC - szansa ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa i należy ją wykorzystać. Przedsiębiorstwo, po otrzymaniu dużych zamówień, będzie mogło jednocześnie realizować szereg wewnętrznych projektów inwestycyjnych, które zwiększą jego konkurencyjność: reorganizację firmy projektowej, modernizację bazy produkcyjnej (automatyzacja produkcji), co zwiększy wydajność i zmniejszy koszty produkcji, usprawnienie procesu budowlanego, wykorzystanie nowych technologii w zarządzaniu budową, przy jednoczesnym wzmocnieniu pozycji Stroyinvest w tych przedsiębiorstwach.

Tabela 2.5. Opuszczenie rynku lub osłabienie na nim pozycji konkurentów

Pole HC - możliwość można wykorzystać, jeśli przedsiębiorstwo dysponuje wystarczającymi zasobami. Przedsiębiorstwa będą mogły skorzystać z tej szansy, jeśli tylko drobni konkurenci zostaną osłabieni. Firma nie jest w stanie zmienić pozycji swoich głównych konkurentów.

Tabela 2.6. Podniesienie ogólnego poziomu naukowo-technicznego rozwoju przemysłu

Pole CC - możliwość można wykorzystać, jeśli przedsiębiorstwo dysponuje wystarczającymi zasobami. Mając silny kierunek projektowy, firma może rozwijać i wprowadzać na rynek prefabrykowane budynki wysokościowe na cele mieszkalne i komercyjne z wykorzystaniem gotowych konstrukcji modułowych, co zwiększy szybkość budowy, a tym samym znacznie obniży koszt na metr kwadratowy - co będzie ostrym krokiem naprzód od konkurentów, ponieważ będą dwa. Główne zalety Stroyinvestu to szybkość budowy (zwrot z inwestycji) i cena.

Tabela 2.7. Przyjmowanie zamówień z innych regionów

Pole CC - możliwość można wykorzystać, jeśli przedsiębiorstwo dysponuje wystarczającymi zasobami. Biorąc pod uwagę, że zamówienia z innych regionów już napływają, a wysoki poziom zadowolenia klientów sugeruje dalszą współpracę i rekomendacje dla innych potencjalnych klientów, możliwe są nowe intratne kontrakty. Kierownicy działów, którzy mają możliwość wykonywania tych usług - są to działy projektowe i zakład produkcji konstrukcji stalowych - muszą pracować nad załadunkiem i rozwojem swoich działów.

Zagrożenia dla przedsiębiorstw:

• 1. Pojawienie się konkurentów na rynku (patrz Tabela 2.9.). W Permie i Perm Territory istnieje duża liczba firm budowlanych, które są zaangażowane w tę samą działalność, co grupa firm Stroyinvest. Na rynku jest wiele małych przedsiębiorstw i nie stanowią one dużego zagrożenia, liczba dużych konkurentów dla przedsiębiorstwa jest niewielka. Jeśli jakość produktów firmy jest gorsza od innych, firma może stracić konsumenta. Konkurencja jest jednym z głównych problemów, a tym bardziej dla tak dużego przedsiębiorstwa, jakim jest grupa firm Stroyinvest. Firma musi dbać o swój wizerunek poprzez reklamę, aktywnie współpracować z dostawcami, promować markę, poprawiać jakość i szybkość świadczonych usług, natychmiast reagować na uwagi klientów, ulepszać wyposażenie techniczne. Oczywiście przedsiębiorstwo robi wiele, aby utrzymać swoją reputację, ale konieczne jest wypracowanie nowych sposobów rozwoju przedsiębiorstwa. Jeśli poprawi się wizerunek firmy, będzie ona w stanie przyciągnąć nowych klientów, wykwalifikowanych pracowników, a także zatrzymać „rotację” kadr (dobry personel może przejść do konkurencji) i poprawić wyniki konkurencyjnych przedsiębiorstw. Duże jest również zagrożenie pojawieniem się nowych głównych konkurentów z innych regionów. Dlatego przedsiębiorstwo musi kontrolować to zagrożenie.
• 2. Zmiany w przepisach i regulacjach w budownictwie (patrz Tabela 2.10).
• 3. Straty w przetargach spowodowane obniżkami cen przez konkurentów (patrz Tabela 2.11).
• 4. Opóźnienia i niska jakość prac wykonywanych przez podwykonawców (patrz Tabela 2.12).
• 5. Dodatkowe wymagania dotyczące cech jakościowych produktów (patrz Tabela 2.13). Każdy konsument jest zaniepokojony problemem jakości produktu. Dlatego firma powinna w szczególności monitorować jakość świadczonych usług i wytwarzanych produktów.

Macierz zagrożeń.

Macierz jest opracowywana w celu oceny zagrożeń (tabela 2.8.).

Tabela 2.8. Matryca Zagrożeń

Zagrożenia spadające na pola:

• 1. BP, VK i SR - stanowią bardzo duże zagrożenie dla przedsiębiorstwa i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji.
• 2. BT, SC i HP - powinny znajdować się w polu widzenia najwyższego kierownictwa i być eliminowane w pierwszej kolejności.
• 3. NK, ST i VL - wymagają ostrożnego i odpowiedzialnego podejścia do ich eliminacji.
• 4. NT, SL i NL - należy je również obserwować i uważnie monitorować ich rozwój.

Tabela 2.9. Wejście na rynek konkurentów

To zagrożenie może prowadzić do dwóch rezultatów. Pole ST - zagrożenie wymaga ostrożnego i odpowiedzialnego podejścia do ich eliminacji. Na rynku może pojawić się silny konkurent, który może konkurować z przedsiębiorstwem. Pole SL - należy również obserwować zagrożenie i uważnie monitorować jego rozwój.

Tabela 2.10. Zmiana legislacyjna

Pole ST - zagrożenie powinno znajdować się w polu widzenia najwyższego kierownictwa i być eliminowane w pierwszej kolejności. Zmiany w przepisach mogą spowodować poważne problemy, jeśli nie zostaną w odpowiednim czasie uwzględnione w projekcie i prowadzą do sporów sądowych, kosztów i szkody wizerunkowej firmy. Wymagania przepisów budowlanych stale się zmieniają i wymagają uważnej analizy.

Tabela 2.11. Straty w przetargach

Pole HT – zagrożenie musi znajdować się w polu widzenia wyższej kadry zarządzającej i musi zostać natychmiast wyeliminowane. Niektóre firmy budowlane, które nie są w pełni wykorzystywane, ustalają ceny dumpingowe na budowę obiektów, które nie zapewniają zysku, a czasami pracują ze stratą, aby utrzymać przedsiębiorstwa na powierzchni lub nie doszacować rzeczywistych kosztów projektu. W przypadku przegranej zwycięzcy oferowane jest partnerstwo.

Tabela 2.12. Opóźnienia i niska jakość pracy wykonywanej przez wyspecjalizowane organizacje

Pole VL - to zagrożenie może zaszkodzić wizerunkowi firmy. Źle wykonana praca kończy się sporami sądowymi lub dodatkowymi kosztami. Konieczna jest identyfikacja grupy najbardziej sumiennych wykonawców, którzy mają już pozytywną opinię w Stroyinvest oraz szereg wspólnie realizowanych projektów, które są zainteresowane dalszą współpracą. Między tymi głównymi graczami odbywają się zamknięte przetargi. Nowi członkowie są zapraszani dopiero po dokładnym przestudiowaniu środków trwałych i doświadczenia zawodowego.

Tabela 2.13. Wymagania dotyczące jakości produktu

Pole HT - należy również obserwować zagrożenie i uważnie monitorować jego rozwój. Każdy konsument jest zaniepokojony problemem jakości produktu. W celu zapobieżenia zagrożeniu dla przedsiębiorstwa szczególnie konieczne jest monitorowanie jakości usług i produktów. Firma musi zwrócić szczególną uwagę na kontrolę jakości prac projektowych oraz prac wykonywanych bezpośrednio na obiekcie.

Na podstawie wyników określa się główne etapy rozwoju. Kryteria są następujące:

• Znaczenie dla przedsięwzięcia tej siły i słabości;
• Znaczenie dla przedsięwzięcia tej szansy i zagrożenia.

Generalnie firma działa pomyślnie. Ma mocne strony, które pozwalają przedsiębiorstwu sprawnie działać. Na przykład wysoki poziom techniczny to nowoczesny sprzęt, własna produkcja, wsparcie informacyjne i wykwalifikowany personel. Kolejnym mocnym punktem jest marka Stroyinvest, firma ma poważną reputację i duże doświadczenie. Istotną przewagą nad małymi konkurentami jest stabilność finansowa przedsiębiorstwa, firma prowadząca budowę kilku dużych projektów może czasowo sfinansować budowę jednego projektu kosztem wpływów z innego. Pozwala to nie wstrzymywać procesu budowlanego, jeśli inwestor ma formalne trudności finansowe, co przeradza się w poważny problem dla małych konkurentów i ich klientów. Za pomocą tych atutów firma ma możliwość osłabienia pozycji mniejszych przedsiębiorstw - konkurentów oraz umocnienia swojej pozycji (ekspansja na swoim rynku i wejście na nowy rynek).

Jak każde przedsiębiorstwo, Stroyinvest ma swoje słabości. Na przykład jest to „płynność” personelu. Problem ten osłabia silną pozycję przedsiębiorstwa. Dobry personel może iść do konkurencji. I to już nie jest słabość przedsiębiorstwa, ale zagrożenie. Również w wyniku „płynności” personelu w przedsiębiorstwie przedsiębiorstwo traci wykwalifikowany personel. Siłą firmy jest dostępność wykwalifikowanej kadry. W wyniku „płynności” kadr przedsiębiorstwo traci swoją mocną stronę, a zyskuje słabą.

Przedsiębiorstwo ma możliwość tworzenia nowych jednostek biznesowych skoncentrowanych na rozwoju i wdrażaniu nowoczesnych technologii w budownictwie oraz specjalistycznych obszarach w swojej podstawowej działalności. Oprócz głównej działalności związanej z budową kapitału opanowano technologię wznoszenia konstrukcji bezramowych typu hangar i konsekwentnie otrzymuje ona zamówienia na całym terytorium Perm, ponieważ ten kierunek ma wysoką rentowność i ma znaczną przewagę nad technologią analogową.

Ale firma może tę szansę stracić, bo przedsiębiorstwo ma zagrożenie – to jest konkurencja. Konkurenci mogą zajmować wolne nisze, a firma może stracić szansę na zwiększenie udziału w rynku. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na jakość.

Konkurencja jest bardzo dużym zagrożeniem dla przedsiębiorstwa. Po rozważeniu i przeanalizowaniu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa konieczne jest wyciągnięcie głównych wniosków na ten temat.

Środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa wymaga uwagi kierownictwa. Środowisko wewnętrzne i zewnętrzne są ze sobą powiązane i oddziałują na siebie. Zmiana jednej z nich w pewnym stopniu wpływa na drugą. Pozytywne wskaźniki środowiska wewnętrznego niekoniecznie muszą prowadzić do efektywności przedsiębiorstwa, jeśli w otoczeniu zewnętrznym występują wskaźniki negatywne i odwrotnie. Wewnętrzny dobrobyt przedsiębiorstwa zależy od środowiska zewnętrznego, a ich interakcja przyczynia się do osiągnięcia ogólnych celów organizacji. Sukces przedsiębiorstwa zależy od otoczenia zewnętrznego organizacji, bez którego cykl życia jakiegokolwiek przedsiębiorstwa jest niemożliwy. Lider musi brać pod uwagę otoczenie zewnętrzne. Czynniki, które mają bezpośredni wpływ na przedsiębiorstwo, odnoszą się do otoczenia oddziaływania bezpośredniego, pozostałe czynniki - do otoczenia oddziaływania pośredniego. Środowisko zewnętrzne ma właściwości złożoności i niepewności.

Ocena względnej pozycji konkurencyjnej.

Grupę strategiczną tworzą konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa: OJSC „Trest No. 7” i LLC „Stroyinvest”. Te dwa przedsiębiorstwa charakteryzują się podobnym podejściem do konkurencji i zajmują w przybliżeniu równą pozycję na tym rynku.

Konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa: Stroyinvest LLC, Rekon LLC, Trust nr 7 OJSC i Promtekh LLC (patrz tabela 2.14).

Kryteria: cena, jakość, szybkość budowy, serwis. W tej metodzie oceny konkurencyjności zastosowano pięć kryteriów.

Tabela 2.14. Ocena względnej pozycji konkurencyjnej

Zasady: 5 punktów.

2 - znacznie lepiej niż u nas;

1 - lepiej;

• 0 - również;
• -1 - gorzej;
• -2 jest znacznie gorszy.

Ocena względnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa wykazała, że ​​Stroyinvest LLC i Trest nr 7 OJSC są na równi, Rekon LLC i Promtekh LLC są gorsze w niektórych kryteriach.

Powyższa analiza pozwoliła na określenie ogólnych kierunków rozwoju rynku budowlanego Perm Territory, a analiza SWOT nakreśliła możliwe perspektywy rozwoju firmy.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Katedra Ekonomii i Zarządzania Drogami

Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa budowlanego

Nota wyjaśniająca do pracy kursu

KR-02068982-080502-12.PZ

Kierownik pracy

doktor nauk technicznych, profesor

Korotaev D.N.

wykonałem pracę

uczeń grupy EUD-09E2

Nersesyan A.V.

OMSK-2013

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Oświatowa

wyższe wykształcenie zawodowe

„Syberyjska Państwowa Akademia Samochodowa i Drogowa (SibADI)”

Katedra Ekonomii i Zarządzania Drogami

Ćwiczenie

na papierze semestralnym

w dyscyplinie „Zarządzanie. Zarządzanie w budownictwie drogowym»

Uczeń: Anna V. Nersesyan

1. Temat pracy: Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa w branży budowlanej

2. Termin złożenia przez studenta wykonanej pracy: 18.05.2013

3. Dane wyjściowe do pracy: zgodnie z opcją nr 12

4. Treść ugody i nota wyjaśniająca (lista zagadnień do opracowania)

4.

4.

4.

4.

4.

5. Wykaz materiałów graficznych (z obowiązkowymi rysunkami) _____________

6. Data wystawienia zadania 09.03.2013

Kierownik: Korotaev D.N. ___________________________________

Zadanie zostało przyjęte do realizacji: 03.09.2013

Podpis ucznia

Wstęp

1. Obliczanie efektywności działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa

1.1 Rentowność produktów

1.2 Zwrot z aktywów

1.3 Wydajność pracy

1.4. stosunek zarobków do kosztów utrzymania

2. Obliczanie wskaźników kondycji finansowej przedsiębiorstwa

3. Analiza wpływu czynników na zmianę zysku

4. Obliczanie konkurencyjności przedsiębiorstwa

5. Rezerwy na zwiększenie konkurencyjności i opracowanie strategii zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa

Wniosek

Lista bibliograficzna

Wstęp

Zarządzanie (z angielskiego Manage) - rodzaj aktywności, która prowadzi ludzi do osiągnięcia określonego celu podczas korzystania z pracy intelektu i motywowania zachowań ludzi, z uwzględnieniem definicji ich działań; proces celowego oddziaływania na grupy ludzi w celu organizowania i koordynowania działań w procesie produkcyjnym; rodzaj działalności, która przekształca niezorganizowany tłum w wydajną, produktywną i celową grupę.

Głównym celem jest osiągnięcie zysku. Zadania: 1. określenie celów szczegółowych 2. identyfikacja celów szczegółowych 3. opracowanie strategii przedsiębiorstwa 4. określenie niezbędnych zasobów i źródeł ich zapewnienia. 5. kontrola realizacji przydzielonych zadań.

Otoczenie zewnętrzne organizacji oddziaływania pośredniego - czynniki polityczne, czynniki społeczno-kulturowe, stan gospodarki, wydarzenia międzynarodowe i inne czynniki, które mogą nie mieć bezpośredniego bezpośredniego wpływu na działalność, ale mimo to mają na nie wpływ.

Otoczenie zewnętrzne organizacji mające bezpośredni wpływ - dostawcy, pracownicy, przepisy prawa i regulacje rządowe, klienci, konkurenci i inne czynniki, które bezpośrednio wpływają na działalność organizacji i na które działalność organizacji ma bezpośredni wpływ.

Otoczenie wewnętrzne organizacji - część ogólnego środowiska, zlokalizowana w organizacji: - zasoby ludzkie;

Zasoby techniczne.

Zasoby handlowe;

Zasoby finansowe.

Ogólnie rzecz biorąc, cała organizacja składa się z kilku poziomów zarządzania i różnych działów, które są ze sobą powiązane. Nazywa się to strukturą organizacji. Wszystkie działy organizacji można przypisać do jednego lub drugiego obszaru funkcjonalnego. Obszar funkcjonalny odnosi się do pracy wykonanej dla organizacji jako całości: marketingu, produkcji, finansów itp.

Hierarchiczny typ struktur zarządzania – każdy niższy szczebel jest kontrolowany przez wyższy szczebel i mu podlega.

Liniowa struktura organizacyjna – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zbiorem procesów, które mają wspólny cel.

Struktura centrali liniowej obejmuje wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania podległymi jednostkami, a jedynie pomagają odpowiedniemu liderowi w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analizy strategicznej

Pionowa struktura zarządzania – kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o pionowej strukturze nie są już kierownicy działów funkcjonalnych, ale kierownicy działów (oddziałów) produkcji. Oddział to duży pododdział strukturalny przedsiębiorstwa, który ma dużą niezależność dzięki włączeniu wszystkich niezbędnych usług.

Macierzowa struktura organizacyjna składa się z podstawowych struktur podstawowych typu „koło”. Takie struktury rzadko mają charakter trwały, ale powstają głównie w przedsiębiorstwie w celu szybkiego wprowadzenia kilku innowacji jednocześnie.

1. Obliczanie efektywności działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa

1.1 Rentowność produktów

Rentowność wszystkich sprzedawanych produktów daje wyobrażenie o efektywności bieżących kosztów przedsiębiorstwa oraz opłacalności sprzedawanych produktów. Rentowność wszystkich sprzedanych produktów określa stosunek zysku ze sprzedaży do przychodów ze sprzedaży.

Wniosek: w 2012 roku przedsiębiorstwo jest bardziej rentowne

1.2 Zwrot z aktywów

Wskaźnik ten pozwala ocenić, ile produkcji w kategoriach pieniężnych na 1 rubel środków trwałych produkcji, to znaczy charakteryzuje efektywność wykorzystania środków trwałych przedsiębiorstwa.

Wniosek: W 2011 roku spółka efektywniej wykorzystywała majątek trwały.

1.3 Intensywność kapitału

Kapitałochłonność jest wartością, zwrotem produktywności kapitału i charakteryzuje koszt OFE na jednostkę produkcji.

Wniosek: W 2012 roku przedsiębiorstwo ma wyższy koszt OFE na jednostkę produkcji

1.4 Wydajność pracy

Wydajność pracy zależy od stopnia automatyzacji i mechanizacji produkcji, od stosowania wysokowydajnych urządzeń, przy niewielkich lub zerowych procesach technologicznych, a także od terminowego wykonywania ich funkcji przez personel. Wskaźnik ten odzwierciedla efektywność organizacji i wykorzystanie siły roboczej. Definiuje się ją jako stosunek wpływów ze sprzedaży do średniej liczby personelu produkcyjnego.

Wniosek: efektywność organizacji i wykorzystania siły roboczej jest wyższa w 2012 roku.

1.5 Stosunek płacy do utrzymania

Wskaźnik ten wskazuje na zainteresowanie przedsiębiorstw aktywizacją pracowników. Im wyższy wskaźnik, tym większe zainteresowanie pracowników wydajnością pracy i większa ich motywacja do osiągania lepszych wyników.

Wniosek: W 2012 roku rośnie zainteresowanie pracowników wydajnością pracy, a co za tym idzie motywacja do osiągania lepszych wyników.

Główne wskaźniki przedstawiono w postaci tabeli 1.

Tabela 1

Wskaźnik ekonomiczny	Okres sprawozdawczy	Poprzedni okres	Absolutny odchylenie	Względny odchylenie,
Przychody ze sprzedaży (tys. rubli)
Zysk ze sprzedaży
Średni roczny koszt OFE (tys. rubli)
Średnia liczba pracowników produkcyjnych (osoby)
Średnia wypłata
Rentowność produktu, %
zwrot z aktywów
kapitałochłonność
Produktywność pracy

2. Obliczanie wskaźników kondycji finansowej przedsiębiorstwa

W sytuacji finansowej przedsiębiorstwa odnosi się do zdolności przedsiębiorstwa do finansowania swojej działalności. Charakteryzuje się dostępnością środków finansowych niezbędnych do normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, celowością ich umieszczenia i efektywnością ich wykorzystania, relacjami finansowymi z innymi podmiotami prawnymi, a także wypłacalnością i stabilnością finansową.

W warunkach rynkowych, gdy działalność gospodarcza przedsiębiorstwa i jego rozwój odbywa się kosztem samofinansowania. aw przypadku braku własnych środków finansowych - kosztem pożyczonych środków. Ważną cechą jest kondycja finansowa przedsiębiorstwa. co jest w dużej mierze związane z ogólną strukturą kapitałową organizacji i jej zależnością od wierzycieli.

Wskaźniki kondycji finansowej charakteryzują strukturę aktywów, poziom pożyczonego kapitału oraz zdolność organizacji do obsługi zadłużenia. Wśród wskaźników charakteryzujących kondycję finansową organizacji są:

a) współczynnik autonomii;

b) wskaźnik stabilności finansowej;

c) wskaźnik finansowania;

d) wskaźnik ryzyka finansowego.

2.1 Obliczanie współczynnika autonomii

Współczynnik autonomii pokazuje, jaka część całkowitego kapitału organizacji stanowią środki własne, tj. niezależność organizacji od pożyczonych źródeł finansowania. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym organizacja jest bardziej stabilna finansowo, stabilna i niezależna od zewnętrznych wierzycieli.

Współczynnik autonomii musi być >0,5

Wniosek: zarówno w poprzednim, jak iw okresie sprawozdawczym organizacja jest niezależna od pożyczonych środków, aw 2012 roku organizacja jest bardziej niezależna od pożyczonych środków.

2.2 Obliczanie wskaźnika stabilności finansowej

Wskaźnik stabilności finansowej pokazuje, jaką część całkowitego kapitału stanowią środki własne oraz środki otrzymane ze zrównoważonych źródeł. Wzrost tego wskaźnika oznacza wzrost udziału środków własnych w finansowaniu przedsiębiorstwa. Jeżeli jego wartość wynosi 1, oznacza to, że właściciele w pełni finansują swoje przedsiębiorstwo.

Wskaźnik stabilności finansowej powinien wynosić >0,7.

Wniosek: W 2012 roku organizacja jest bardziej stabilna.

2.3 Obliczanie wskaźnika finansowania

Wskaźnik finansowania pokazuje, jaka część działalności jest finansowana ze środków własnych, a jaka ze środków pożyczonych.

Wniosek: Od >1, to kapitał własny firmy pokazuje wszystkie koszty. Najbardziej stabilne przedsiębiorstwo 2012 roku.

2.4 Obliczanie wskaźnika ryzyka finansowego

Wskaźnik ryzyka finansowego jest obliczany jako stosunek pożyczonego kapitału do kapitału własnego i pokazuje, ile pożyczonych środków jest przyciąganych w przeliczeniu na 1 rubel. środki własne zainwestowane w aktywa.

Wniosek: w 2012 roku firma jest bardziej niezależna od pożyczonych środków.

Zgodnie z obliczonymi wskaźnikami tworzymy ostatnią tabelę 2.

Tabela 2

Wskaźnik ekonomiczny	Okres sprawozdawczy	Poprzedni okres	Odchylenie bezwzględne	Względny odchylenie
Współczynnik autonomii
Wskaźnik stabilności finansowej
Wskaźnik finansowania
Wskaźnik ryzyka finansowego

2.5 Obliczanie wskaźników płynności bilansowej

Saldo uważa się za płynne, jeśli jego stan pozwala, ze względu na szybką sprzedaż środków na aktywie, wykazać zobowiązania terminowe na zobowiązaniu. Jednocześnie aktywa i pasywa bilansu dzielą się na 4 grupy:

GRUPA A1- obejmuje najbardziej płynne aktywa. Składa się z gotówki i krótkoterminowych inwestycji finansowych.

GRUPA A2 - obejmuje aktywa szybko zbywalne, których zamiana na gotówkę trwa krótko. Należą do nich wysłane towary, należności z terminem zapadalności do 12 miesięcy. Płynność tej grupy zależy od popytu na produkty i ich konkurencyjności. formy rozliczenia, terminowość wysyłki itp.

GRUPA A3 - aktywa wolnorotujące. Należą do nich zapasy, produkcja w toku, wyroby gotowe i towary, których przekształcenie w gotówkę zajmuje dużo czasu.

GRUPA A4 - aktywa trudne do sprzedania. Należą do nich środki trwałe. długoterminowe inwestycje finansowe.

Po stronie pasywów bilansu występują również 4 grupy:

GRUPA P1 - najpilniejsze zobowiązania, które należy spłacić w bieżącym miesiącu (rachunki płatne)

GRUPA P2 - zobowiązania średnioterminowe z terminem zapadalności do 1 roku (pożyczki i kredyty)

GRUPA P3 - zobowiązania długoterminowe (długoterminowe kredyty bankowe 5-10 lat).

GRUPA P4 - kapitał własny w dyspozycji organizacji.

Bilans jest uważany za całkowicie płynny, jeśli A1?P1, A2?P2, A3? P3, A4? P4.

Wyniki obliczeń zostaną wpisane do tabeli.

Tabela 3

	Poprzedni okres	Okres sprawozdawczy	Grupa aktywów	Poprzedni okres	Okres sprawozdawczy

2011 2012

A1> P1 A1> P1

A2>P2 A2>P2

A3> P3 A3> P3

A4< П4 А4< П4

Wniosek: Saldo jest uważane za płynne, ponieważ firma ma wystarczające środki na spłatę zobowiązań.

1) Wskaźnik płynności bieżącej (wskaźnik pokrycia) - charakteryzuje ogólną ocenę płynności aktywów i pokazuje w jakim stopniu zobowiązania bieżące są zabezpieczone aktywami obrotowymi. Skoro przedsiębiorstwo spłaca zobowiązania krótkoterminowe głównie kosztem majątku obrotowego, to jeśli majątek obrotowy przewyższa wartość zobowiązań bieżących, uznaje się, że przedsiębiorstwo funkcjonuje pomyślnie.

Wniosek: >1, w związku z tym spółka pokrywa swoje zobowiązania majątkiem obrotowym. W 2011 roku przedsiębiorstwo funkcjonowało z większym powodzeniem.

2) Wskaźnik płynności szybkiej (płynność terminowa) - jest wskaźnikiem pośrednim i pokazuje, jaką część można spłacić aktywami obrotowymi pomniejszonymi o rezerwy. Obliczane według wzoru:

Wniosek: Zgodnie z uzyskanymi wskaźnikami płynności szybkiej w 2011 roku przedsiębiorstwo funkcjonowało wydajniej.

3) Wskaźnik płynności bezwzględnej - pokazuje, jaką część zobowiązań krótkoterminowych można w razie potrzeby spłacić natychmiast. Określa go stosunek najbardziej płynnych aktywów do zobowiązań krótkoterminowych. Wskaźnik ten jest najostrzejszym kryterium wypłacalności przedsiębiorstwa.

Wniosek: Zgodnie z uzyskanymi bezwzględnymi wskaźnikami płynności, firma była bardziej wypłacalna w 2011 roku.

Obliczenia wskaźników zostaną przedstawione w tabeli 4

Tabela 4

Ponieważ wartości uzyskanych wskaźników są większe. od wartości zalecanych można stwierdzić, że zasoby finansowe firmy były wykorzystywane nieefektywnie.

3. Analiza wpływu czynników na zmianę zysku

Obliczamy wpływ czynników:

1) Zmiana wielkości sprzedaży

Aby określić wpływ tego czynnika, konieczne jest określenie realizacji planu pod względem wielkości sprzedaży, na podstawie ich identycznych cen:

W przyszłości planowany zysk ze sprzedaży należy skorygować o % przepełnienia przez wielkość sprzedaży:

W konsekwencji przekroczenie planu pod względem wielkości sprzedaży zwiększyło zysk ze sprzedaży o 0,4 tys. rubli.

2) Zmiana zakresu sprzedaży

2-2-0,4 = -0,4 tys. rubli

W konsekwencji zmiana zakresu sprzedaży spowodowała spadek zysku o 0,4 tys. rubli.

3) Zmiana kosztu sprzedanych towarów

4-2= +2 tysiące rubli

W konsekwencji koszt sprzedanych towarów w roku sprawozdawczym wzrósł o 2 tysiące rubli, zmniejszając tym samym zysk ze sprzedaży o tę samą kwotę.

4) Zmiana kosztów sprzedaży

2-1= +1 tysiąc rubli

W konsekwencji wzrost kosztów sprzedaży doprowadził do spadku zysku ze sprzedaży o 1 tys. rubli.

5) Zmiana kosztów zarządzania

2-1= +1 tysiąc rubli

W konsekwencji wzrost kosztów zarządzania w okresie sprawozdawczym obniżył zysk ze sprzedaży o 1 tys. rubli.

6) Zmiana cen sprzedawanych produktów

9-6= +3 tys. rubli

W konsekwencji wzrost cen produktów w okresie sprawozdawczym doprowadził do wzrostu zysku ze sprzedaży o 3 tys. rubli.

7) Określ bilans czynników, które wpłynęły na zmianę zysku ze sprzedaży

0,4-0,4-2-1-1+3= -1 tys. rubli

Wniosek: zmiana czynników wskazanych w tabeli doprowadziła do spadku zysku o 1 tys. rubli

4. Obliczanie konkurencyjności przedsiębiorstwa

Analiza konkurencyjności prowadzona jest według głównych wskaźników przedsiębiorstwa. Do tego potrzebujesz:

1) Wybierz 3-5 konkurujących przedsiębiorstw, które wykonują podobne rodzaje pracy lub wytwarzają podobne produkty;

2) Wybierz 3-5 wskaźników charakteryzujących działalność przedsiębiorstwa;

3) Stosując podejście macierzowe, oceń wskaźniki konkurencyjności;

4) Wyciągnij wnioski.

2. W każdym wierszu tabeli wartości wskaźników konkurencyjności dzielimy przez maksymalną wartość każdego wiersza.

3. Dodajemy wskaźniki według kolumn:

DRSU-10: (0,625+0,06+0,44)/=0,38

DRSU-11: (1+0,05+0,59)/ 3=0,55

UAB „DRSU-12”: (0,056+0,07+0,18)/3=0,102

Magistral ZAO: (0,006+1+1)/3=0,67

Wniosek pośredni: organizacja ZAO „Magistral” ma maksymalną wartość wskaźnika, pod tym względem jest najbardziej

konkurencyjny.

4. Ostateczna kalkulacja konkurencyjności z uwzględnieniem znaczenia wskaźników konkurencyjności:

Wniosek: Ekspercka metoda oceny konkurencyjności wykazała, że ​​najbardziej konkurencyjną przy danym poziomie istotności wskaźników jest organizacja CJSC „Magistralny”

5. Rezerwy na zwiększenie konkurencyjności i opracowanie strategii zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa

Rezerwa jest rozumiana jako istotna okoliczność w jakimś procesie, zjawisku; źródło, z którego pobierane są specjalnie zaoszczędzone zasoby w przypadku szczególnej potrzeby ich wykorzystania. Potencjalne szanse na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa wiążą się z eliminacją nieracjonalnych strat dostępnych zasobów i niewykorzystanych szans w sytuacji rynkowej, gdyż straty te wynikają z nieracjonalnego wykorzystania całego potencjału przedsiębiorstwa w warunkach istniejącej produkcji ; warunki konkretnego otoczenia danego rynku; sytuacja społeczno-gospodarcza i polityczna na świecie iw kraju. Rezerwy konkurencyjności to niewykorzystane szanse na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa, zawarte w całym zestawie czynników i na tej podstawie obniżenie kosztów utrzymania pracy w przeliczeniu na jednostkę wytworzonej wartości konsumpcyjnej.

Najważniejsze grupy rezerw konkurencyjności przedsiębiorstw:

Rezerwy na wykorzystanie sytuacji rynkowej;

Rezerwy na wykorzystanie potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa;

Rezerwy na wykorzystanie potencjału produkcyjnego i technologicznego przedsiębiorstwa;

Rezerwy na wykorzystanie potencjału finansowego i ekonomicznego przedsiębiorstwa;

Rezerwy na wykorzystanie potencjału kadrowego przedsiębiorstwa.

Aby stworzyć konkurencyjne przedsiębiorstwo, trzeba nie tylko unowocześnić produkcję i zarządzanie, ale też jasno wiedzieć, dlaczego tak się dzieje, jaki cel należy osiągnąć. Najważniejsze w tym przypadku powinno być jedno: umiejętność określenia, szybkiego i skutecznego wykorzystania w

konkurować ze swoimi przewagami komparatywnymi. Wszelkie wysiłki muszą być skierowane na rozwój tych aspektów, które odróżniają przedsiębiorstwo od potencjalnych i rzeczywistych konkurentów.

Opracowanie strategii konkurencyjności przedsiębiorstwa ma dwa główne cele:

1) efektywna dystrybucja i wykorzystanie zasobów (strategia wewnętrzna). Planowane jest wykorzystanie ograniczonych zasobów, takich jak kapitał, technologia, ludzie. Do tego dochodzi podbój nowych rynków i wyjście z niechcianych rynków;

2) dostosowanie do warunków środowiskowych. Zadaniem jest zapewnienie skutecznej adaptacji do zmian czynników zewnętrznych (zmiany gospodarcze, czynniki polityczne itp.).

3) W teorii ekonomii, ile rodzajów podstawowych strategii wyróżnia się:

4) - ograniczony wzrost. Ta strategia jest stosowana przez większość organizacji w branżach o ugruntowanej pozycji i stabilnej technologii. Przy ograniczonej strategii wzrostu cele rozwojowe są ustalane od „osiągniętych” i dostosowywane do zmieniających się warunków (np. inflacji);

5) - wzrost. Strategia ta jest najczęściej stosowana w dynamicznych przedsiębiorstwach o szybko zmieniającej się technologii. Charakteryzuje się ustalaniem rocznego znacznego przekroczenia poziomu rozwoju w stosunku do poziomu rozwoju roku poprzedniego;

6) - strategia redukcji lub ostateczności. Ta strategia jest najrzadziej wybierana przez organizacje. Charakteryzuje się wyznaczaniem celów poniżej poziomu osiągniętego w przeszłości. Strategię redukcji stosuje się, gdy wyniki organizacji nabierają stałego trendu spadkowego i żadne środki nie zmieniają tego trendu;

7) - strategia łączona. Ta strategia to dowolna kombinacja omówionych strategii - ograniczony wzrost, wzrost i kurczenie się. Połączona strategia jest najczęściej stosowana przez duże organizacje, które działają w kilku branżach.

8) Każda z powyższych strategii jest strategią podstawową, która z kolei ma wiele alternatyw.

Wniosek

W wyniku pracy kursowej wydajność działalności produkcyjnej CJSC „Magistrala” (rentowność produktów, wydajność kapitału, wydajność pracy), wskaźniki kondycji finansowej przedsiębiorstwa (współczynnik autonomii, wskaźnik stabilności finansowej, wskaźnik finansowania, obliczono wskaźnik ryzyka finansowego, wskaźniki płynności bilansowej), przeprowadzono analizę wpływu czynników na zmianę zysków, podano ogólną ocenę konkurencyjności, rezerwy na zwiększenie konkurencyjności oraz strategie zapewnienia konkurencyjności organizacji CJSC „Magistralny " są zidentyfikowane.

Lista bibliograficzna

Porter M.E. Konkurencja. - Petersburg: Wydawnictwo „Williams”, 2000. - 495 s.

Fatkhutdinov R.A. Konkurencyjność organizacji w kryzysie: ekonomia, marketing, zarządzanie. - M., 2002.

Yudanov A.Yu. Konkurs: teoria i praktyka: Studia-praktyka. dodatek. - M.: Wydawnictwo GNOM i D, 2001.

Podwyżki I.M. Kształtowanie i ocena konkurencyjności towarów i usług. - M.: Yurayt-Izdat, 2004. - 335 s.

Matantsev A.N. Strategia, taktyka i praktyka marketingu. - M.: Prawnik, 2002r. - 378 s.

Marketing w budownictwie./Ed. JEST. Stiepanowa, V.Ya. Shaitanova - M .: UNITI, 2004. - 375 s.

Metody analizy finansowej / A.D. Sheremet, R.S. Saifulin. - M.: INFRA-M, 1996. - 176 s.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Czytanie aktywów i pasywów bilansu. Analiza płynności i stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Obliczanie brakujących wskaźników, ocena ich dynamiki. Ocena wpływu czynników na zmianę zysku netto. Obliczanie i analiza wskaźników rentowności.

prace kontrolne, dodano 03.11.2015


Analiza wpływu czynników na zmianę rentowności aktywów wykorzystywanych do produkcji zasobów materialnych, wielkość wytwarzanych produktów, fundusz płac. Kompleksowa ocena pracy sklepów przedsiębiorstwa z wykorzystaniem metod sum, współczynników, sum miejsc.

prace kontrolne, dodano 23.01.2011


Baza informacyjna analizy finansowej. Ocena stabilności finansowej Valentina LLC: współczynnik wypłacalności, ocena powstawania i podziału zysków oraz rentowności. Główne kierunki poprawy kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

praca dyplomowa, dodana 28.12.2010


Krótki opis OOO „Remput”. Analiza dynamiki zysku przed opodatkowaniem. Wpływ poszczególnych czynników na zmianę zysku ze sprzedaży. Dynamika rentowności majątku produkcyjnego. Analiza wskaźników stabilności finansowej, wypłacalności.

test, dodano 20.03.2012


Obliczanie wskaźnika pracy dla przemysłu warunkowego, w tym wskaźników wydajności pracy dla każdego przedsiębiorstwa i branży jako całości, wpływ różnych czynników na ten wskaźnik. Analiza zjawisk ekonomicznych według wskaźników - oceny wpływu czynników.

test, dodano 22.04.2014


Wydajność pracy i rentowność produktów. Wskaźniki sezonowości wpływów do budżetu. Struktura i przyczyny śmiertelności. Poziom ogólnej produktywności kapitału przemysłu. Dochody nominalne, rozporządzalne i realne ludności. Bezwzględna zmiana wysokości kosztów.

test, dodany 20.12.2010


Wpływ czynników ekonomicznych na koszt produktów, robót i usług. Analiza wpływu czynników pierwszego i drugiego poziomu na zmianę produktywności kapitału. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa pod kątem obrotów i rentowności.

test, dodany 09.01.2010


Zadaniem jest określenie wpływu czynnika zmiany średniego zysku i stawki podatku. Znalezienie współczynnika korelacji. Wyznaczenie współczynnika uzupełniania bezrobotnych i stopy bezrobocia. Zmiana wydajności pracy w wyniku zwrotu z aktywów.

prace kontrolne, dodano 21.10.2010


Wyznaczanie wpływu czynników na efektywny wskaźnik kosztu zużytych surowców metodą różnic względnych. Wyznaczanie współczynnika autonomii i stabilności finansowej. Wybór asortymentu, w którym można osiągnąć największy zysk.

test, dodany 27.04.2010


Określenie wpływu stopnia wykorzystania czasu pracy na zmianę wielkości produkcji. Analiza relacji wydajności pracy i przeciętnego wynagrodzenia. Obliczanie wpływu czynników na produkcję jednego pracownika. Analiza zysku i rentowności.

Oceniając poziom konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, należy konsekwentnie rozwiązywać następujące zadania:

• 1. Sformułowanie ostatecznego celu oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych;
• 2. Tworzenie kryteriów (wskaźników) oceny konkurencyjności;
• 3. Zbieranie podstawowych informacji niezbędnych do oceny;
• 4. Obliczenie aktualnego poziomu (oceny) konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych;
• 5. Określenie wzorców zmian konkurencyjności przedsiębiorstwa w okresie badawczym;
• 6. Identyfikacja „słabych punktów” obniżających konkurencyjność przedsiębiorstwa;
• 7. Wyznaczanie kierunków i rezerw dla podniesienia konkurencyjności przedmiotu studiów;
• 8. Praktyczna realizacja zaplanowanych działań.

Ostateczny cel oceny konkurencyjności firm budowlanych może być inny. Zgodnie z celem zmienią się również zadania, które należy rozwiązać, aby osiągnąć cel. Mogą to być: ustalenie oceny konkurencyjności firmy budowlanej w celu określenia jej udziału w rynku; identyfikacja „słabych punktów” przedsiębiorstwa w celu poprawy zidentyfikowanych wskaźników; porównanie działań firmy z „głównym konkurentem”.

Zgodnie z założeniami badania, ocenę konkurencyjności przedsiębiorstwa budowlanego można określić zarówno w pewnym momencie (ocena statycznego stanu konkurencyjności), jak i w określonym przedziale czasu (ocena konkurencyjności). konkurencyjność w dynamice). W zależności od stopnia szczegółowości badania, ocenę konkurencyjności można przeprowadzić powierzchownie (według kilku dostępnych wskaźników uogólniających) lub szczegółowo (według wszystkich wskaźników działalności podmiotu gospodarczego). Wybór metod oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od zadań stojących przed badaniem. Często stosowana jest opcja, gdy stosuje się jednocześnie kilka metod oceny konkurencyjności, tworząc w ten sposób kompleksową ocenę konkurencyjności. Wskazano powyżej, że istnieje wiele metodologicznych i metodologicznych podejść do oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, ale problem opracowania metodyki i aparatu analitycznego do budowy modeli jest nadal aktualny.

Po ustaleniu celów badania i wyborze narzędzi metodologicznych oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, badacze stają przed problemem kształtowania wskaźników (kryteriów) konkurencyjności.

Kształtowanie się wskaźników konkurencyjności w niniejszym opracowaniu dotyczy ich tworzenia, organizacji, grupowania i określania metod obliczeniowych (wzór). W działaniu różnych wskaźników (kryteriów) kształtujących konkurencyjność firmy budowlanej przejawiają się zarówno ich charakterystyczne cechy, jak i cechy firmy budowlanej i wyrobów budowlanych.

W literaturze naukowej jako główne narzędzie identyfikacji (rozwoju) wskaźników konkurencyjności stosowane jest podejście łączące różne elementy parametrów podażowych i popytowych, analizę otoczenia konkurencyjnego (konkurenci), wskaźniki produkcyjne i finansowe.

Dokonując praktycznej oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, badacz opracowujący wskaźniki konkurencyjności powinien uwzględniać następujące czynniki: cechy wyrobów budowlanych i przedsiębiorstw; specyfika rynku, na którym działa badane przedsiębiorstwo i jego konkurenci; cel badania konkurencyjności (główne cele badania podano powyżej).

Przy ustalaniu oceny konkurencyjności, w celu określenia miejsca zajmowanego przez przedsiębiorstwo na rynku, badacz może napotkać trudności związane z ograniczoną dostępnością niezbędnych danych o całkowitym wolumenie sprzedaży w poszczególnych segmentach oraz informacji o wielkości sprzedaży danego segmentu. Główni konkurenci. Aby określić udział w rynku, globalne agencje marketingowe oferują 10 głównych metod:

• 1. Audyt detaliczny – mierzący względny udział sprzedaży różnych produktów z wykorzystaniem danych sprzedażowych z reprezentatywnej próby sklepów detalicznych.
• 2. Pamiętnikowy panel konsumencki – na podstawie stałej próby respondentów (panel), za pomocą dzienniczka (ewidencja + czeki i paragony) rejestrowane są wszystkie zakupy dokonywane przez uczestników panelu. Uzyskane dane przeliczane są na względne udziały sprzedaży towarów – udziały w rynku.
• 3. Panel skanera jest podobny do poprzedniej metody, z wyjątkiem sposobu mocowania zakupów. W takim przypadku respondentom wydaje się kartę identyfikacyjną (lub używa się karty kredytowej respondenta).
• 4. Badanie preferencji - Respondenci są bezpośrednio pytani o to, jakie produkty i jak często kupują - częstotliwość zakupów mnoży się przez średnią zakupów.
• 5. Sparowane badanie preferencji – porównywane są pary marek, z których respondent musi wybrać jedną.
• 6. Śledząc kadry konkurentów - znając w przybliżeniu produktywność pracy w branży oraz liczbę pracowników zatrudnionych przy produkcji głównych konkurentów, można oszacować wielkość produkcji konkurentów mnożąc wydajność pracy przez liczbę pracowników.
• 7. Szpiegowanie surowców - znając koszt surowców na jednostkę produkcji oraz wielkość zakupów surowców przez konkurentów można oszacować wielkość produkcji konkurentów dzieląc wielkość zakupów surowców przez koszt surowców na 1 jednostkę produkcji.
• 8. Szpiegowanie utylizacji odpadów - Znając średnią wydajność odpadów na jednostkę produktu oraz ilość odpadów przemysłowych konkurentów, można obliczyć wielkość produkcji konkurentów poprzez podzielenie objętości odpadów przemysłowych przez odpady na jednostkę produkt.
• 9. Szpiegostwo bezpośrednie - ustalenie wielkości produkcji konkurentów.
• 10. Szpiegostwo podatkowe - pozyskiwanie niejawnych danych od organów podatkowych. W realiach krajowych jest to mało przydatne, ponieważ inspekcja podatkowa nie zawsze zna całą prawdę.

W oparciu o istotę przedstawionych powyżej metod łatwo kształtują się wskaźniki (grupy wskaźników) konkurencyjności.

Przed powstaniem wskaźników (kryteriów) konkurencyjności wskazane jest uszeregowanie ich w celu zidentyfikowania najważniejszych cech klasyfikacyjnych. Na przykład takie wskaźniki można uszeregować w zależności od zakresu ich przejawów (finansowe, przemysłowe, rynkowe itp.), według etapów cyklu życia wytwarzanych produktów (operacyjnych, konstrukcyjnych, technologicznych itp.).

Przy określaniu „wąskich gardeł przedsiębiorstwa”, a także w celu poprawy zidentyfikowanych wskaźników, z reguły powstają złożone grupy (klasyfikacje) wskaźników konkurencyjności. W tym przypadku z reguły objęte są wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa: wskaźniki produkcyjne, finansowe, usługowe.

Do porównania działalności przedsiębiorstwa z jego głównymi konkurentami można zastosować dowolną z wymienionych powyżej metod i klasyfikacji. Jednocześnie wybór wskaźników z reguły zależy od tego, jakie informacje o swoich konkurentach może uzyskać badane przedsiębiorstwo.

Po określeniu zestawu badanych wskaźników konkurencyjności, przedmiot badań przechodzi do kolejnego etapu: zbierania informacji niezbędnych do oceny.

Kompletność i rzetelność zebranych informacji stanowi gwarancję obiektywności wniosków o konkurencyjności rozpatrywanych obiektów. Zasadniczo chodzi o inteligencję konkurencyjną.

Każda firma musi przemyśleć organizację systemu zbierania informacji o konkurentach, zadbać o jego skuteczność. Każdy pracownik firmy powinien nie tylko rozumieć, służyć i dążyć do zadowolenia klientów - powinien być zainteresowany pozyskiwaniem informacji o działaniach konkurencji i przekazywaniem ich władzom lub specjalnie utworzonemu interdyscyplinarnemu zespołowi. Tworzenie konkurencyjnego systemu nadzoru składa się zwykle z czterech etapów:

• Stworzenie systemu. Pierwszym krokiem jest określenie istotnych rodzajów informacji konkurencyjnych, zidentyfikowanie ich źródeł i wyznaczenie menedżera systemu (ten etap jest realizowany przy ustalaniu celów badawczych podanych powyżej).
• Zbieranie danych. Dane zbierane są na bieżąco w „terenie” (pracownicy sprzedaży, kanały dystrybucji, dostawcy), pochodzą od pracowników konkurencji. Chociaż proponowane techniki zbierania informacji są całkowicie legalne, niektóre techniki są wątpliwe z etycznego punktu widzenia.
• Ocena i analiza informacji. Dane są sprawdzane pod kątem aktualności i wiarygodności, interpretowane i usystematyzowane.
• Rozpowszechnianie informacji i odpowiedzi. Kluczowe informacje są przesyłane do odpowiednich upoważnionych osób lub w odpowiedzi na prośby menedżerów.

Menedżerowie firm posiadający zorganizowany system monitoringu otrzymują aktualne informacje o konkurentach ze specjalnych biuletynów, arkuszy informacyjnych i raportów 1 . Menedżerowie mogą również skontaktować się z Działem Nadzoru, gdy potrzebują pomocy w ocenie nieoczekiwanego posunięcia konkurenta, potrzebują informacji o mocnych i słabych stronach konkurenta lub gdy chcą omówić możliwą reakcję konkurenta na określone posunięcia firmy. W małych firmach, które nie mają możliwości stworzenia usługi obserwacji konkurencji, pracownicy powinni być wyznaczeni do analizy działań głównych konkurentów, tak aby każdy menedżer, który potrzebuje odpowiednich informacji, mógł w dowolnym momencie skontaktować się z wewnętrznym ekspertem. Dobrze zorganizowany system monitorowania konkurencji ułatwia opracowanie strategii konkurencyjnej firmy. Bardzo skuteczna może być również analiza postrzeganej wartości konsumenta, co pozwala zidentyfikować mocne i słabe strony firmy na tle konkurencji.

Po zebraniu informacji podstawowych określany jest aktualny poziom (ocena) konkurencyjności obiektu badawczego. Istnieje wiele metod i wytycznych oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych, których badanie zostanie przeprowadzone w kolejnym akapicie niniejszego opracowania. W tym miejscu zauważamy, że w przeciwieństwie do koncepcji konkurencyjności, poziom (ocena) konkurencyjność można jasno zdefiniować.

Ustalenie poziomu (oceny) konkurencyjności (dobór metod i przepisów metodycznych oceny konkurencyjności) powinno opierać się na celach i założeniach stawianych dla takiej oceny, ukształtowanych wskaźnikach (kryteriach) konkurencyjności oraz wielkości i jakości zebranych informacji niezbędnych do takiej oceny. W niektórych przypadkach ocenę poziomu (oceny) konkurencyjności można przeprowadzić kilkoma metodami (z reguły jest to możliwe tylko w przypadku dużej ilości dostępnych informacji o konkurentach).

Wyniki oceny powinny być skoncentrowane na rozwiązaniu kolejnych zadań, tj. identyfikacja wzorców zmian konkurencyjności, identyfikacja wąskich gardeł itp.

Ustalenie wzorców zmian konkurencyjności przedsiębiorstwa w okresie badawczym powinno ujawnić dynamikę oceny konkurencyjności. Prawidłowe określenie przyczyn zmian poziomu konkurencyjności pozwala kierownictwu przedsiębiorstwa na wypracowanie rozsądnych decyzji zarządczych.

Jednocześnie nawet dodatnia dynamika zmian poziomu konkurencyjności nie zawsze może oznaczać korzystne perspektywy dla przedsiębiorstwa w krótkim i długim okresie. Dlatego kolejnym krokiem w określaniu poziomu konkurencyjności firmy budowlanej powinno być zidentyfikowanie „wąskich gardeł” obniżających konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Wydaje się oczywiste, że ocena konkurencyjności firmy budowlanej jest konieczna i jest przeprowadzana nie tyle w celu określenia jakiegoś wskaźnika liczbowego czy wartości, ile określenia jej zalet i wad w zakresie konkurencji na zajmowanym rynku, eliminacja tego ostatniego i rozwój tego pierwszego.

Przede wszystkim wiarygodność takiego badania zależy od wybranej metodologii oceny konkurencyjności. Jak już wspomniano powyżej, istnieje wiele takich metod. Jednak do identyfikacji „wąskich gardeł” należy przede wszystkim zastosować metody wieloczynnikowe i przepisy metodologiczne.

Za pomocą takich metod należy przede wszystkim zlokalizować przyczyny niskiej konkurencyjności. Eliminacja tych przyczyn jest głównym celem oceny konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych.

Niezwykle ważna jest obiektywność oceny uzyskanego poziomu konkurencyjności, którą można osiągnąć poprzez właściwy dobór metod i technik oceny konkurencyjności oraz wiarygodność informacji uzyskanych na poziomie trzecim.

Po zidentyfikowaniu słabych stron przedsiębiorstwa, które uniemożliwiają mu zajęcie silnej pozycji konkurencyjnej na rynku, realizowany jest najważniejszy etap: określenie kierunków i rezerw na zwiększenie konkurencyjności przedmiotu badań.

Ten etap można podzielić na kilka podetapów:

• 1. Wyznaczenie kierunków wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa (w oparciu o powyższą identyfikację „wąskich gardeł”);
• 2. Ocena istniejących zasobów przedsiębiorstwa i możliwości ich pozyskania z zewnątrz; 3. Opracowanie planu poprawy konkurencyjności obiektu badawczego.

Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z tych podetapów.

Kierunki organizacyjne dla zwiększenia konkurencyjności przedmiotu studiów obejmują:

• bezpośredni wpływ na konsumenta za pomocą metod marketingowych;
• podnoszenie jakości wytwarzanych produktów i ich właściwości technicznych z uwzględnieniem wymagań konsumentów i propozycji konkurencji;
• obniżenie kosztów wytwarzanych produktów;
• orientacja przedsiębiorstwa na produkcję wyrobów;
• zróżnicowanie produkcji do produkcji nowych towarów i usług;
• propozycja nowych obszarów zastosowania wytwarzanych produktów;
• zmiana systemu zachęt dla dostawców. Doskonalenie systemu obsługi posprzedażowej sprzedawanych towarów.

Wymienione kierunki nie są wyczerpujące i mogą być uzupełniane w zależności od charakteru zidentyfikowanych „wąskich gardeł” na poprzednim etapie oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa. Ponadto wszystkie środki można polecić do stosowania zarówno pojedynczo, jak i w różnych ich kombinacjach.

Po pierwszym podetapie (określenie kierunków wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa) konieczne jest określenie możliwości i realizacji dostępnych dla przedmiotu badań, przede wszystkim mówimy o dostępności niezbędnych zasobów.

Ogólnie wszystkie rezerwy na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa można podzielić na pięć dużych grup: rezerwy kadrowe; wykorzystanie sprzyjających warunków rynkowych; potencjał organizacyjny i zarządczy przedsiębiorstwa; możliwości produkcyjne i technologiczne przedsiębiorstwa; rezerwy finansowo-inwestycyjno-gospodarcze przedsiębiorstwa.

W ramach rezerw kadrowych należy przede wszystkim zrozumieć wzrost wydajności personelu organizacji, ponieważ przy wysokim istniejącym poziomie produkcyjności produkcji budowlanej zawsze istnieją możliwości jakościowej poprawy wykorzystania czasu pracy poprzez poprawę umiejętności personelu oraz ograniczenie produkcyjnych i pozaprodukcyjnych strat czasu pracy.

Wykorzystanie sprzyjającej sytuacji rynkowej implikuje szybką reakcję przedsiębiorstwa na pojawienie się nowych korzyści podatkowych; rezerwy na otrzymanie dotacji państwowych, inwestycji, dotacji, kredytów i pożyczek; ubezpieczenie niektórych ryzykownych czynności; rachunkowości i korzystania z systemu legislacyjnego i regulacyjnego. Ta grupa rezerw powinna być przede wszystkim zidentyfikowana przez obsługę marketingową przedsiębiorstwa.

Potencjał organizacyjny i zarządczy przedsiębiorstwa rozumiany jest jako możliwość wykorzystania jego zasobów naukowych i technicznych, które pozwalają oprzeć się pojawiającym się na rynku innowacjom, a także innym pozacenowym aspektom działalności przedsiębiorstwa.

Możliwości produkcyjne i technologiczne przedsiębiorstwa są określane przez wykorzystanie dostępnych mu głównych środków produkcji. Wysoki poziom rozwoju rynku w krajach rozwiniętych przemysłowo-technologicznie doprowadził do tego, że przedsiębiorstwo nie może uzyskać znaczących przewag konkurencyjnych wyłącznie ze względu na czynniki materialne i finansowe ze względu na ich fundamentalną powszechną dostępność.

Rezerwy finansowo-inwestycyjno-gospodarcze przedsiębiorstwa powinny przede wszystkim zapewniać wypełnienie dotychczasowych grup rezerw w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. W tym miejscu należy przede wszystkim ocenić stabilność finansową przedsiębiorstwa, dostępność własnych wolnych środków, a także możliwość przyciągnięcia środków inwestycyjnych i kredytowych.

Po ustaleniu kierunków zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa i określeniu dostępnych zasobów do ich realizacji, opracowywany jest plan zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Plan taki musi być sporządzony z taką dokładnością, która jest zgodna z niepewnością przyszłych działań, zarówno przedmiotu badań, jak i jego konkurentów. Jednocześnie zwiększanie konkurencyjności można uznać za zadanie systemowe, co implikuje złożoność jego realizacji. Treść planu musi zawierać następujące elementy:

• 1. Opis konkretnych problemów i kierunki ich rozwiązania.
• 2. Źródła finansowania opracowywanych działań.
• 3. Harmonogram kalendarzowy realizacji zaplanowanych prac.
• 4. Wskaźniki osiągnięcia wyznaczonych celów i zadań.

W rzeczywistości plan poprawy konkurencyjności jest biznesplanem, którego cechy i metody sporządzania są szeroko rozważane w zagranicznej i krajowej literaturze naukowej, dlatego w ramach tej pracy autor nie widzi powodu, aby koncentrować się na tym problem.

Ostatnim etapem oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa jest praktyczne wdrożenie działań mających na celu jego poprawę. Po zrealizowaniu zaplanowanego planu konieczna jest ponowna ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania uzyskanego efektu. A to rodzi pytanie o potrzebę regularny oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, gdyż tylko badając ją w dynamice, można mówić o zapewnieniu konkurencyjności. Opracowaną sekwencję oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa można przedstawić w postaci diagramu pojęciowego (rys. 71).

Marketing / Pod. wyd. JESTEM. Nemchina, D.V. Minajew. - St. Petersburg: Business Press, 2001. S. 21.