autorytarny styl. Style HR: jak wybrać właściwy. Style zarządzania Likerta

Sposób, w jaki lider wybiera efektywną pracę z podwładnymi, nazywa się stylem zarządzania. Każdy z nich ma swoje własne narzędzia i metody. Autorytarny styl przywództwa charakteryzuje się wysokim poziomem dyscypliny.

Czym jest autorytarny styl przywództwa

Uważa się, że drogą jednoosobowego przywództwa z ustanowieniem ścisłej dyscypliny jest autorytarny styl przywództwa. Jego główną zasadą jest władza absolutna, zwierzchnictwo przywódcy. Autorytaryzm opiera się na umiejętności podejmowania szybkich decyzji, na jasnych i precyzyjnych rozkazach, nie dopuszczając do sprzeciwu, a także na negowaniu jakichkolwiek przejawów inicjatywy ze strony podwładnych. Ten styl przywództwa jest uważany za skuteczny w przypadkach, gdy organizacja osiągnęła kryzys w dyscyplinie pracy. Jednak to właśnie ten styl zarządzania uważany jest za niebezpieczny ze względu na występowanie rotacji personelu.

W pedagogice

Jednak to podejście pedagogiczne ma wady - atmosfera społeczno-psychologiczna takiej klasy jest niekorzystna, ponieważ uczeń po prostu nie ma prawa wyrażać własnej opinii. Każda inicjatywa ucznia jest odbierana przez autorytarnego nauczyciela jako akt samowoli, co jest dla niego nie do przyjęcia. Tłumienie woli ucznia ma szkodliwy wpływ na jego dalszy rozwój społeczno-psychologiczny.

w zarządzaniu personelem

Zarządzanie i zarządzanie personelem to obszar, w którym najczęściej stosuje się autorytarną metodę zarządzania. Aby zwiększyć wydajność przepływu pracy, usprawnić prowokacyjne zachowania pracowników, podejmuje się decyzję o zastosowaniu stylu dyrektywnego. W ten sposób sam wódz jest odpowiedzialny za postęp prac, z wyłączeniem delegowania swoich uprawnień w jakiejkolwiek formie. Przywódca autorytarny daje jasne instrukcje, których członkowie personelu muszą bezkrytycznie przestrzegać.

Notatka! Zdarzają się przypadki, gdy lider nadużył swojej władzy, co doprowadziło do upadku organizacji – pracownicy opuścili swoje stanowiska, na czym ucierpiała działalność organizacji jako całości.

Zalety i wady takiego zarządzania

Jedną z głównych zalet tego stylu zarządzania jest efektywne zachowanie lidera. Zaletą autorytarnego przywódcy jest to, że ma świadomość poziomu swojej odpowiedzialności iw sytuacjach problemowych, a nawet kryzysowych jest w stanie szybko się zorientować i jak najszybciej podjąć określone decyzje. Zdarza się, że podupadające firmy decydują się na pomoc, zatrudniając na stanowisko szefa autorytarnego lidera. Niewątpliwie przestaje funkcjonować jakakolwiek istniejąca demokracja, gdyż nowy lider zakłada jedyny cel - podniesienie firmy i osiąga to przede wszystkim poprzez ścisłą kontrolę realizacji prac na polecenie.

Oczywiście nie jest to pozbawione wad. Przede wszystkim psychologia współczesnego człowieka w dobie wolności słowa i działania nie jest w stanie działać w warunkach postawy autorytarnej, którą może osiągnąć menedżer, obrażając i umniejszając walory zawodowe pracownika. W takim przypadku może wystąpić rotacja personelu, wyrażająca się w ciągłym odejściu pracowników. Jednocześnie nowicjusze nie mają czasu, aby poczuć się komfortowo, zdobyć doświadczenie i albo zostają zwolnieni, albo odchodzą sami. Prędzej czy później w takim stanie rzeczy firma przestanie istnieć.

Podstawowe błędy

Autorytarny styl przywództwa to narzędzie, które warto używać przez ograniczony czas, w przeciwnym razie autorytarny przywódca może przekroczyć granicę, czując władzę, zaczynając ją nadużywać. Biorąc pod uwagę, że autorytarny styl nie pozwala na zwykłe przyjacielskie rozmowy z podwładnymi, wielu przywódców często zapomina i zamiast wydawać zwykły rozkaz, ucieka się do ostrej krytyki, w tym obelg i upokorzeń. Zachęcanie do tego stylu przywództwa również nie jest mile widziane, jednak kary za nieposłuszeństwo lub nienależyte wykonanie rozkazu mogą przybrać nieadekwatną formę.

Przywódca autorytarny to osoba, na której ciąży ogromna odpowiedzialność. Niedopuszczalne jest lekceważenie tej odpowiedzialności, jak również próba zrzucania jej na podwładnych. Jednak w pogoni za wydajnością niektórzy liderzy mogą stracić panowanie nad sobą, wyładowując złość na istniejące niepowodzenia, niedotrzymane terminy itp. na pracownikach. Jedyne, do czego to doprowadzi, to utrata pracowników jeden po drugim, co wyraźnie nie przyniesie korzyści organizacji. Jedną rzeczą jest ukaranie lub zwolnienie pracownika za niesubordynację. Innym jest zastraszenie go, aby pozostali członkowie zespołu zdecydowali się opuścić miejsce pracy, pozbawieni motywacji i wiary w pozytywny wynik ciężkiej pracy.

Kiedy jest skuteczny?

Istnieje wiele powodów, dla których powinieneś przyjąć autorytarny styl przywództwa. Wśród nich są okresy w przedsiębiorstwie, w których spada dyscyplina pracowników, a wraz z nią spadają wskaźniki finansowe samej organizacji i jej dochody. Autokratyczny dyrektor jest niezbędny, aby zespół działał, aczkolwiek kosztem twardych środków. W ostateczności najsłabsze ogniwa opuszczą swoje miejsca, do których zostaną zatrudnieni inni pracownicy. Dzięki charakterystycznemu zarządzaniu organizacja podupadająca wkrótce zajmie swoje poprzednie stanowiska i będzie pędzić w kierunku postępu.

Notatka! Pracownicy, którzy przeszli zmianę stylu przywództwa, powinni pamiętać, że jest to zjawisko przejściowe. Przy maksymalnej cierpliwości, posłuszeństwie i umiejętnościach każdy członek zespołu będzie mógł stać się częścią tego historycznego momentu, kiedy organizacja wychodzi z kryzysu.

Przykłady autorytarnego przywództwa

Jednym z najbardziej pozytywnych przykładów autorytarnych przywódców jest Henry Ford. Do selekcji pracowników podszedł tak ostrożnie, że dosłownie przestudiował wszystkie ich tajniki. Koncentracja na detalu konstrukcyjnym, wydajna i przemyślana praca pozwoliły mu założyć firmę o światowej sławie.

Inny przykład należy do innej firmy samochodowej, Chryslera, która przez jakiś czas znajdowała się w kryzysie. Na koniec zaproszono specjalistę, któremu udało się połączyć rządy autorytarne i demokratyczne. W rezultacie ta wspólność orientacji zarządzania pomogła firmie wybić się na światowy poziom.

Autorytarny styl przywództwa charakteryzuje się jako sprzeczny. Wielu uważa ten styl za okrutny, ponieważ opinia, doświadczenie i umiejętności podwładnych nie są brane pod uwagę. Z drugiej strony istnieje wiele przykładów, w których tego typu rząd wyciągnął organizacje z upadku. Tak czy inaczej ma swoje miejsce wśród liderów, często ucieka się do niego w przypadkach, gdy firma znajduje się w kryzysie.

Wideo

WPROWADZENIE

Skuteczne kształtowanie relacji rynkowych w Rosji jest w dużej mierze zdeterminowane kształtowaniem nowoczesnych relacji zarządczych, zwiększających sterowność gospodarki. To właśnie zarządzanie zapewnia spójność i integrację procesów gospodarczych w organizacjach.

Zarządzanie jest najważniejszą koncepcją w gospodarce rynkowej. Jest badany przez ekonomistów, przedsiębiorców, finansistów, bankierów i wszystkich związanych z biznesem.

„Zarządzanie oznacza poprowadzenie przedsiębiorstwa do celu, wydobycie maksimum z dostępnych zasobów”. Specjaliści nowych czasów potrzebują głębokiej wiedzy z zakresu zarządzania, a do tego konieczne jest jasne zrozumienie istoty i koncepcji zarządzania.

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie to rodzaj działalności, który pozwala realizować, uogólniać szeroki zakres zagadnień dostosowania jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika personalnego w budowaniu systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

KONCEPCJA STYLU ZARZĄDZANIA

W literaturze istnieje wiele definicji pojęcia „styl zarządzania”, podobnych do siebie w swoich głównych cechach. Można ją postrzegać jako zestaw metod podejmowania decyzji, stosowanych systematycznie przez lidera, wpływających na podwładnych i komunikujących się z nimi.

Styl zarządzania– To stabilny zestaw cech przywódcy, przejawiający się w jego relacjach z podwładnymi.

Innymi słowy, w ten sposób szef zarządza podwładnymi iw jaki sposób wyraża się wzór jego zachowania, niezależny od konkretnych sytuacji.

Styl zarządzania charakteryzuje nie zachowanie lidera w ogóle, ale właśnie jego stabilne, niezmienne zachowanie. Nieustannie manifestuje się w różnych sytuacjach. Poszukiwanie i stosowanie optymalnych stylów zarządzania mają na celu zwiększenie osiągnięć i satysfakcji pracowników.

Koncepcja stylów zarządzania była intensywnie rozwijana po II wojnie światowej. Jednak jego rozwój wciąż napotyka na szereg nierozwiązanych problemów. Główne problemy:

Trudności w określeniu skuteczności stylu zarządzania. Wyniki, które można osiągnąć za pomocą określonego stylu, obejmują wiele elementów i nie da się ich łatwo podsumować i porównać z wynikami stosowania innych stylów.

Trudność w ustaleniu związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy stylem zarządzania a efektywnością jego stosowania. Zazwyczaj styl zarządzania jest postrzegany jako przyczyna osiągnięcia określonego wyniku – wydajności pracowników. Jednak ten związek przyczynowy nie zawsze jest prawdziwy. Często charakter osiągnięć pracowników (mniejsze lub wysokie osiągnięcia) skłania kierownika do używania określonego stylu.

Zmienność sytuacji, zwłaszcza w samej organizacji. Style zarządzania ujawniają swoją skuteczność tylko w określonych warunkach, ale te warunki nie pozostają niezmienne. Z biegiem czasu zarówno menedżer, jak i pracownicy mogą zmienić swoje oczekiwania i nastawienie do siebie, co może spowodować, że styl będzie nieskuteczny, a ocena jego stosowania nierzetelna.

Mimo tych i kilku innych trudności style zarządzania są ważną wskazówką w rozwiązywaniu problemów poprawy efektywności przywództwa.

Styl zarządzania możesz zdefiniować na 2 sposoby:

Poprzez doprecyzowanie cech indywidualnego stylu zarządzania, jakim posługuje się szef w stosunku do podwładnych.

Za pomocą teoretycznego opracowania zestawu typowych wymagań dotyczących zachowań lidera, mających na celu integrację pracowników i ich wykorzystanie w procesie osiągania celów organizacji.

Można również uznać styl przywództwa za „stabilnie manifestujące się cechy interakcji lidera z zespołem, ukształtowane pod wpływem obiektywnych i subiektywnych warunków zarządzania oraz indywidualnych cech psychologicznych osobowości lidera”.

Wśród obiektywnych, zewnętrznych uwarunkowań kształtujących styl zarządzania na danym szczeblu kierowniczym można zaliczyć charakter zespołu (produkcja, badania itp.), specyfikę stojących przed nimi zadań (kolejne, zwyczajowe lub pilne, nietypowe), warunki realizacji tych zadań (korzystne, niekorzystne lub skrajne), metody i środki działania (indywidualne, w parze lub grupowe). Oprócz wskazanych wyróżnia się taki czynnik, jak poziom rozwoju zespołu. Indywidualne cechy psychologiczne tego czy innego menedżera nadają jego działalności kierowniczej oryginalności. Na podstawie odpowiedniej transformacji wpływów zewnętrznych, każdy lider manifestuje swój indywidualny styl zarządzania.

Badanie stylu przywództwa prowadzone jest przez psychologów od ponad pół wieku. Dlatego naukowcy zgromadzili do tej pory znaczny materiał empiryczny na ten temat.

Styl zarządzania- metoda, system metod wpływania na lidera na podwładnych. Jeden z najważniejszych czynników w efektywnym działaniu organizacji, pełna realizacja potencjału ludzi i zespołu. Większość badaczy wyróżnia następujące style zarządzania:

Styl demokratyczny (kolegiata);

Styl liberalny (anarchistyczny).

Styl zarządzania- Ten zwykły zachowanie lidera wobec podwładnych w celu wywierania na nich wpływu i zachęcania do osiągania celów organizacji. Stopień, w jakim kierownik deleguje, rodzaje władzy, z których korzysta, oraz jego troska o relacje międzyludzkie lub o wykonanie zadań – wszystko to odzwierciedla styl zarządzania, który charakteryzuje tego lidera.

Każda organizacja to unikalna kombinacja osób, celów i zadań. Każdy menedżer to wyjątkowa osoba z szeregiem umiejętności. Dlatego style zarządzania nie zawsze można przypisać do konkretnej kategorii.

Styl autorytarny (dyrektywa) Zarządzanie cechuje wysoka centralizacja przywództwa, dominacja jednoosobowego zarządzania. Kierownik żąda, aby wszystkie sprawy były mu zgłaszane, samodzielnie podejmuje decyzje lub je anuluje. Nie słucha opinii zespołu, sam decyduje o wszystkim za zespół. Dominującymi metodami zarządzania są nakazy, kary, uwagi, nagany, pozbawienie różnych korzyści. Kontrola jest bardzo ścisła, szczegółowa, pozbawia podwładnych inicjatywy.

Interesy sprawy stawiane są znacznie wyżej niż interesy ludzi, w komunikacji dominuje szorstkość i chamstwo.

Korzystający z niej menedżer preferuje oficjalny charakter relacji, zachowuje dystans między sobą a podwładnymi, którego nie mają prawa naruszać.

Ten styl przywództwa negatywnie wpływa na klimat moralny i psychologiczny, prowadzi do znacznego spadku inicjatywy, samokontroli i odpowiedzialności pracowników.

Autorytarny styl zarządzania – styl przywództwa, w którym lider określa cele i całą politykę jako całość, rozdziela odpowiedzialność, a także w przeważającej części określa odpowiednie procedury, zarządza, sprawdza, ocenia i koryguje wykonywaną pracę.

1) w warunkach ekstremalnych (kryzys, nagły wypadek itp.), gdy potrzebne jest szybkie i zdecydowane działanie, gdy brak czasu nie pozwala na spotkania i dyskusje;

2) gdy ze względu na dotychczasowe uwarunkowania i przyczyny w tej organizacji panują nastroje anarchistyczne, poziom wydajności i dyscypliny pracy jest niezwykle niski

Historycznie pierwszym i do tej pory najczęściej spotykanym w praktyce jest styl autorytarny, który uważany jest za uniwersalny.

Eksperci wyróżniają dwa typy stylu autorytarnego. „Wyzyskujący” zakłada, że ​​lider całkowicie koncentruje w swoich rękach rozwiązanie wszystkich spraw, nie ufa swoim podwładnym, nie interesuje się ich opinią, bierze odpowiedzialność za wszystko, wydając jedynie instrukcje wykonawcom. Jako główną formę stymulacji stosuje kary, groźby, presję.

Jeśli przywódca sam podejmuje decyzję, a potem po prostu przekazuje ją swoim podwładnym, to odbierają tę decyzję jako narzuconą z zewnątrz i krytycznie ją dyskutują, nawet jeśli jest naprawdę udana. Taka decyzja jest podejmowana z rezerwą i obojętnie. Pracownicy z reguły cieszą się z każdego błędu lidera, znajdując w nim potwierdzenie swojej negatywnej opinii na jego temat. W efekcie podwładni przyzwyczajają się do bycia wykonawcami cudzej woli, utrwalając w pamięci stereotyp „nasza firma jest mała”.

Dla lidera wszystko to również nie przechodzi bez strat, ponieważ znajduje się on na pozycji winowajcy, odpowiedzialnego za wszystkie błędy, nie widząc i nie wiedząc, gdzie i jak zostały popełnione. Podwładni, choć dużo wiedzą i zauważają, milczą, albo czerpiąc z tego moralną satysfakcję, albo wierząc, że nadal nie da się go reedukować. Lider rozumie obecną sytuację, ale nie jest w stanie obwiniać innych za popełnione błędy, ponieważ podwładni nie uczestniczyli w opracowaniu decyzji. W ten sposób tworzy się rodzaj błędnego koła, które prędzej czy później prowadzi do wytworzenia się w organizacji lub jednostce niekorzystnego klimatu moralnego i psychologicznego oraz powstania podstaw do konfliktów.

Bardziej miękkie "życzliwy" rodzaj autorytarnego stylu. Lider traktuje swoich podwładnych już protekcjonalnie, jak ojca, czasem interesuje go ich opinia. Ale nawet jeśli wyrażona opinia jest uzasadniona, może działać po swojemu, często robiąc to wyzywająco, co znacznie pogarsza klimat moralny i psychologiczny w zespole. Przy podejmowaniu decyzji może brać pod uwagę indywidualne opinie pracowników i daje pewną niezależność, jednak pod ścisłą kontrolą, jeśli ściśle przestrzegana jest ogólna polityka firmy oraz wszelkie wymagania i instrukcje są ściśle przestrzegane.

Groźby kary, choć obecne, nie przeważają.

Roszczenia autorytarnego przywódcy o kompetencje we wszystkich sprawach wywołują chaos i ostatecznie wpływają na efektywność pracy. Taki szef paraliżuje pracę swojego aparatu. Nie tylko traci swoich najlepszych pracowników, ale także tworzy wokół siebie wrogą atmosferę, która mu zagraża. Podwładni są od niego zależni, ale on też jest od nich zależny na wiele sposobów. Niezadowoleni podwładni mogą go zawieść lub wprowadzić w błąd.

Specjalne badania wykazały, że choć w warunkach autorytarnego stylu zarządzania możliwe jest wykonanie ilościowo większej ilości pracy niż w demokratycznym, to jakość pracy, oryginalność, nowatorstwo oraz obecność elementów kreatywności będą o to samo zamówienie niższe. Styl autorytarny jest preferowany do kierowania prostymi czynnościami skoncentrowanymi na wynikach ilościowych.

Zatem podstawą stylu autorytarnego jest skupienie całej władzy i odpowiedzialności w rękach przywódcy, co daje mu przewagę w wyznaczaniu celów i wyborze środków do ich osiągnięcia. Ta ostatnia okoliczność odgrywa podwójną rolę w możliwości osiągnięcia efektywności.

Z jednej strony autorytarny styl zarządzania przejawia się w kolejności, pilności zadania i umiejętności przewidywania wyniku w warunkach maksymalnej koncentracji wszelkiego rodzaju zasobów. Z drugiej strony, istnieją tendencje do ograniczania indywidualnej inicjatywy i jednokierunkowego przepływu informacji od góry do dołu, nie ma koniecznych informacji zwrotnych.

Stosowanie stylu autorytarnego, choć zapewnia wysoką wydajność pracy, nie kształtuje wewnętrznego zainteresowania wykonawców efektywną pracą. Nadmierne środki dyscyplinarne wywołują u człowieka strach i gniew, niszczą bodźce do pracy.

Ten styl ma zastosowanie, gdy podwładni są całkowicie we władzy przywódcy, na przykład w służbie wojskowej, lub mają do niego nieograniczone zaufanie, jak aktorzy do reżysera lub sportowcy do trenera; i jest pewien, że sami nie są w stanie działać we właściwy sposób.

DEMOKRATYCZNY STYL ZARZĄDZANIA (COLLEGE)

Styl demokratyczny zarządzanie charakteryzuje się podziałem władzy, inicjatywy i odpowiedzialności między kierownikiem i zastępcami, kierownikiem i podwładnymi. Szef stylu demokratycznego zawsze dowiaduje się o opinii zespołu w ważnych kwestiach produkcyjnych, podejmuje kolektywne decyzje. Regularnie i terminowo informując członków zespołu o ważnych dla nich sprawach. Komunikacja z podwładnymi odbywa się w formie próśb, życzeń, rekomendacji, porad, nagród za wysokiej jakości i wydajną pracę, życzliwie i grzecznie; zamówienia są stosowane w razie potrzeby. Lider pobudza w zespole sprzyjający klimat psychologiczny, broni interesów podwładnych.

Demokratyczny styl zarządzania – styl przywództwa, w którym lider opracowuje dyrektywy, polecenia i rozkazy na podstawie propozycji wypracowanych przez walne zgromadzenie pracowników lub grono upoważnionych osób.

DEMOKRATYCZNY: KONSULTACYJNY I PARTYCYPACYJNY

Organizacje, w których dominuje zasada demokratycznego przywództwa, charakteryzują się wysokim stopniem decentralizacji władzy, aktywnym udziałem pracowników w podejmowaniu decyzji, tworzeniem takich warunków, w których wykonywanie obowiązków służbowych jest dla nich atrakcyjne, a sukces jest nagroda.

Prawdziwy przywódca demokratyczny stara się uatrakcyjniać obowiązki podwładnych, unika narzucania im swojej woli, angażuje ich w podejmowanie decyzji, daje im swobodę formułowania własnych celów w oparciu o idee organizacji.

Jako część "doradczy" lider interesuje się opinią podwładnych, konsultuje się z nimi, stara się wykorzystać to, co najlepsze, co oferują. Wśród środków motywacyjnych przeważa zachęta; kara stosowana jest tylko w wyjątkowych przypadkach. Pracownicy są generalnie zadowoleni z takiego systemu zarządzania, pomimo tego, że większość decyzji jest tak naprawdę podpowiadana im z góry i zazwyczaj starają się zapewnić szefowi wszelką możliwą pomoc i wsparcie moralne, gdy jest to konieczne.

„Uczestniczy” forma demokratycznego zarządzania zakłada, że ​​lider we wszystkich sprawach w pełni ufa podwładnym (a potem to samo odpowiadają), zawsze ich słucha i stosuje wszelkie konstruktywne sugestie, angażuje pracowników w wyznaczanie celów i monitorowanie ich realizacji. Jednocześnie odpowiedzialność za skutki podjętych decyzji nie jest przerzucana na podwładnych. Wszystko to jednoczy zespół.

Zwykle demokratyczny styl zarządzania jest stosowany, gdy wykonawcy są dobrzy, czasem lepsi od lidera, rozumieją zawiłości pracy i mogą wnieść do niej wiele nowości i kreatywności. W razie potrzeby lider demokratów może pójść na kompromis, a nawet zrezygnować z podjętej decyzji, jeśli logika podwładnego jest przekonująca. Tam, gdzie autokrata działałby nakazem i naciskiem, demokrata stara się przekonać, aby udowodnić celowość rozwiązania problemu, korzyści, jakie mogą otrzymać pracownicy.

Jednocześnie niezwykle ważna jest wewnętrzna satysfakcja podwładnych z możliwości realizacji ich zdolności twórczych. Podwładni mogą samodzielnie podejmować decyzje i szukać sposobów ich realizacji w ramach przyznanych uprawnień, nie przywiązując większej wagi do drobiazgów.

Z reguły środowisko tworzone przez lidera-demokratę ma również charakter edukacyjny i pozwala osiągać cele niskim kosztem. Istnieje pozytywny rezonans władzy: autorytet stanowiska jest wzmacniany autorytetem osobistym. Zarządzanie odbywa się bez brutalnej presji, opierając się na umiejętnościach pracowników, z poszanowaniem ich godności, doświadczenia i umiejętności. Tworzy to korzystny klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Badania wykazały, że w stylu autorytarnym można wykonać około dwa razy więcej pracy niż w stylu demokratycznym. Ale jego jakość, oryginalność, nowość, obecność elementów kreatywności będą niższe o tę samą kolejność. Z tego możemy wywnioskować, że styl autorytarny jest preferowany w przypadku prostszych działań skupionych na wynikach ilościowych, a styl demokratyczny jest preferowany w przypadku złożonych, gdzie jakość jest na pierwszym miejscu.

Późniejsze zmiany doprowadziły do ​​powstania dwóch nowych stylów, pod wieloma względami zbliżonych do autorytarnego i demokratycznego.

Styl, w którym kierownik koncentruje się na rozwiązaniu powierzonego mu zadania (rozdziela zadania między podwładnych, planuje, układa harmonogramy pracy, opracowuje podejścia do ich realizacji, zapewnia wszystko, co niezbędne, itp.) nazwano zadaniowy (instrumentalny). Styl, w którym lider tworzy sprzyjający klimat moralny i psychologiczny, organizuje wspólną pracę, kładzie nacisk na wzajemną pomoc, pozwala wykonawcom na jak największy udział w podejmowaniu decyzji, zachęca do rozwoju zawodowego itp. został nazwany skoncentrowany na podwładnych (relacje międzyludzkie).

Styl przywództwa zorientowany na podwładnych, zbliżony do demokratycznego, przyczynia się do wzrostu produktywności, ponieważ daje ludziom miejsce na kreatywność i zwiększa ich satysfakcję. Jego stosowanie zmniejsza absencję, podnosi morale, poprawia relacje w zespole i nastawienie podwładnych do zarządzania.

Potencjalne korzyści stylu przywództwa zorientowanego na zadania są podobne do przywództwa autorytarnego. Polegają na szybkości podejmowania decyzji i działania, ścisłej kontroli pracy podwładnych. Stawia jednak wykonawców w pozycji zależności, generuje ich pasywność, co w efekcie prowadzi do spadku wydajności pracy.

Lider tutaj w zasadzie informuje podwładnych o ich obowiązkach, zadaniach, określa sposób ich rozwiązania, rozdziela obowiązki, zatwierdza plany, ustala standardy, kontrole.

Zazwyczaj liderzy stosują albo styl demokratyczny, skoncentrowany na relacjach międzyludzkich, albo styl autorytarny, skoncentrowany na pracy.

LIBERALNY STYL ZARZĄDZANIA (BIUROKRATYCZNY)

liberalny styl zarządzanie charakteryzuje się brakiem aktywnego udziału szefa w kierowaniu zespołem. Taki lider „płynie z prądem”, czeka lub wymaga instrukcji z góry lub ulega wpływom zespołu. Woli nie ryzykować, „trzymać głowę spuszczoną”, stroni od rozwiązywania naglących konfliktów, stara się zmniejszyć osobistą odpowiedzialność. Pozwala pracy toczyć się biegiem, rzadko ją kontroluje. Ten styl przywództwa jest preferowany w kreatywnych zespołach, w których pracowników wyróżnia niezależność i kreatywna indywidualność.

Liberalny styl zarządzania – styl przywództwa, w którym szef opracowuje dyrektywy, polecenia i rozkazy podlegające ścisłej realizacji przez podwładnych na podstawie własnej opinii, uwzględniającej opinie podwładnych.

Liberalne, w tym biurokratyczne

W tym samym miejscu, gdzie chodzi o potrzebę stymulowania kreatywnego podejścia wykonawców do swojej pracy, jest to najbardziej preferowane liberalny styl zarządzania. Jej istota polega na tym, że lider wyznacza zadanie swoim podwładnym, stwarza niezbędne warunki organizacyjne do pracy, określa jej zasady i wyznacza granice rozwiązania, podczas gdy on sam schodzi na dalszy plan, pozostawiając w tyle funkcje konsultanta , arbiter, ekspert oceniający wyniki i w przypadku wątpliwości i niezgodności wykonawców podejmuje ostateczną decyzję. Dostarcza również pracownikom informacji, zachęca, szkoli.

Podwładni, uwolnieni od natrętnej kontroli, samodzielnie podejmują niezbędne decyzje i szukają sposobów ich realizacji w ramach przyznanych uprawnień. Taka praca pozwala im wyrazić siebie, przynosi satysfakcję i tworzy korzystny klimat moralny i psychologiczny w zespole, buduje zaufanie między ludźmi i przyczynia się do dobrowolnego przyjmowania zwiększonych zobowiązań.

Stosowanie tego stylu jest coraz powszechniejsze ze względu na rosnącą skalę badań naukowych i prac rozwojowych, prowadzonych przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Nie akceptują poleceń, presji władzy, drobnej opieki itp.

W zaawansowanych firmach przymus ustępuje miejsca perswazji, a ścisła kontrola zaufaniu, podporządkowaniu współpracy, kooperacji. Takie miękkie zarządzanie, mające na celu stworzenie „zarządzanej autonomii” działów, ułatwia naturalne stosowanie nowych metod zarządzania, co jest szczególnie ważne przy tworzeniu innowacji.

Jednocześnie ten styl można łatwo przekształcić w biurokratyczny, gdy lider zostaje całkowicie usunięty ze spraw, przekazując go w ręce „nominowanych”. Ci ostatni w jego imieniu zarządzają kolektywem, stosując coraz bardziej autorytarne metody. Jednocześnie sam udaje, że władza jest w jego rękach, ale w rzeczywistości staje się coraz bardziej zależny od swoich dobrowolnych pomocników. Smutnym tego przykładem jest zamglenie armii.

W prawdziwym życiu nie ma „czystego” stylu przywództwa, dlatego w każdym z wymienionych elementy innych są obecne w takim czy innym stopniu.

Można zrozumieć, dlaczego zarówno podejście autokratyczne, jak i podejście do relacji międzyludzkich zyskały wielu zwolenników. Ale teraz już widać, że zarówno ci, jak i inni zwolennicy zgrzeszyli z przesadą, wyciągając wnioski nie do końca poparte faktami. Istnieje wiele dobrze udokumentowanych sytuacji, w których styl życzliwo-autokratyczny okazał się bardzo skuteczny.

Styl demokratyczny ma swoje zalety, sukcesy i wady. Z pewnością wiele problemów organizacyjnych można by rozwiązać, gdyby poprawa relacji międzyludzkich i udział pracowników w podejmowaniu decyzji zawsze prowadziły do ​​większej satysfakcji i wyższej produktywności. Niestety tak się nie dzieje. Uczeni napotkali sytuacje, w których pracownicy uczestniczyli w podejmowaniu decyzji, ale mimo to stopień zadowolenia był niski, a także sytuacje, w których satysfakcja była wysoka, a wydajność niska.

Oczywiste jest, że związek między stylem przywództwa, satysfakcją i wydajnością może być określony jedynie poprzez długoterminowe i szeroko zakrojone badania empiryczne.

Nie ma „złych” lub „dobrych” stylów zarządzania. Konkretna sytuacja, rodzaj działalności, cechy osobowe podwładnych i inne czynniki determinują optymalny stosunek każdego stylu do dominującego stylu przywództwa. Badanie praktyki zarządzania organizacjami pokazuje, że każdy z trzech stylów przywództwa jest w pewnym stopniu obecny w pracy skutecznego lidera.

Wbrew powszechnym stereotypom, dominujący styl przywództwa jest praktycznie niezależny od płci. Istnieje błędne przekonanie, że kobiety-liderki są bardziej miękkie i skupione przede wszystkim na utrzymywaniu dobrych relacji z partnerami biznesowymi, podczas gdy liderzy-mężczyźni są bardziej agresywni i zorientowani na wyniki. Przyczyną rozdzielenia stylów przywództwa mogą być raczej cechy osobowości i temperament niż cechy płci. Odnoszący sukcesy menedżerowie najwyższego szczebla – zarówno mężczyźni, jak i kobiety – nie są zwolennikami tylko jednego stylu. Z reguły intuicyjnie lub całkiem świadomie łączą różne strategie przywódcze.

TEORIA STYLÓW ZARZĄDZANIA

Wybitny psycholog K. Levin, twórca teorii osobowości, rozwinął i uzasadnił koncepcję stylów zarządzania. Na podstawie danych eksperymentalnych zidentyfikował i opisał 3 główne style: autorytarny (dyrektywa); demokratyczny (kolegiacki); liberalny (neutralny). Poniżej znajduje się porównawczy opis głównych stylów zarządzania według K. Levina.

Styl autorytarny (dyrektywa) charakteryzuje się centralizacją władzy w rękach jednego przywódcy. Lider samodzielnie podejmuje decyzje, sztywno określa działania podwładnych, krępując ich inicjatywę.

Styl demokratyczny (kolegiacki) opiera się na fakcie, że lider decentralizuje swoją władzę kierowniczą. Podejmując decyzję konsultuje się z podwładnymi, którzy mają możliwość wzięcia udziału w opracowaniu decyzji.

Styl liberalny (permisywny) charakteryzuje się minimalną ingerencją lidera w działania podwładnych. Lider występuje najczęściej jako pośrednik, dostarczając swoim podwładnym informacje i materiały niezbędne do pracy.

Łatwo zauważyć, że głównym kryterium odróżniającym jeden styl zarządzania od drugiego jest sposób, w jaki menedżer podejmuje decyzję. Istnieją dwa sposoby podejmowania decyzji zarządczych – demokratyczny i autorytarny. Który z nich jest bardziej wydajny? Niektórzy badacze skłaniają się ku przekonaniu, że ścieżka demokratyczna jest bardziej efektywna: zmniejsza się ryzyko podjęcia błędnej decyzji, pojawiają się alternatywy, w dyskusji pojawiają się nowe rozwiązania niemożliwe przy indywidualnej analizie, możliwe staje się uwzględnienie stanowisk i interesów wszystkich itp. Jednocześnie dalsze badania wykazały, że koncepcja K. Levina, mimo swojej klarowności, prostoty i przekonywania, ma szereg istotnych wad: udowodniono, że nie ma podstaw, by sądzić, że demokratyczny styl zarządzania jest zawsze bardziej skuteczny niż autorytarny. Sam K. Levin stwierdził, że obiektywne wskaźniki produktywności są takie same dla obu stylów. Stwierdzono, że w niektórych przypadkach autorytarny styl rządzenia jest skuteczniejszy niż demokratyczny. Jakie są te przypadki?

sytuacje awaryjne wymagające natychmiastowych rozwiązań;

kwalifikacje pracowników i ich ogólny poziom kulturowy są dość niskie (ustalono odwrotną zależność między poziomem rozwoju pracowników a koniecznością posługiwania się autorytarnym stylem zarządzania);

niektórzy ludzie, ze względu na swoje cechy psychologiczne, wolą być kierowani przez autorytarnych.

Stwierdzono, że oba te style zarządzania nie występują w czystej postaci. Każdy przywódca, w zależności od sytuacji i osobistych cech, może być zarówno „demokratą”, jak i „dyktatorem”. Czasami bardzo trudno jest rozpoznać, do jakiego stylu zarządzania faktycznie przywiązuje się przywódca (zarówno skutecznego, jak i nieefektywnego).

Zdarza się, że forma i treść pracy lidera nie pokrywają się: autorytarny w rzeczywistości lider zachowuje się na zewnątrz demokratycznie (uśmiecha się grzecznie, dziękuję za udział w dyskusji, ale podejmuje decyzję sam i przed samą dyskusją) i występek odwrotnie. Poza tym wiele zależy od sytuacji – w niektórych sytuacjach przywódca może zachowywać się autorytarnie, w innych – jak „demokrata”.

Skuteczność zarządzania nie zależy więc od stylu zarządzania, co oznacza, że ​​sposób podejmowania decyzji nie może stanowić kryterium efektywnego zarządzania. Innymi słowy, zarządzanie może być skuteczne lub nieefektywne, niezależnie od tego, jak lider podejmie decyzję – autorytarną czy kolegialną.

WNIOSEK

Nauka o zarządzaniu opiera się na systemie podstawowych przepisów, elementów, modeli, stylów przywództwa, właściwych tylko jemu, a związanych z zarządzaniem. Zachowanie jednego z głównych i najbardziej złożonych podmiotów zarządzania - człowieka opiera się również na pewnych działaniach, przekonaniach wewnętrznych, które determinują jego stosunek do rzeczywistości.

Szczególną uwagę przywiązuje się do rozwoju i praktycznego stosowania głównych podstawowych przepisów działalności kierowniczej, skorelowanych z charakterystyką interakcji społecznych jednostek. Jednocześnie przywiązuje się wagę do zapewnienia skuteczności działań zarządczych: przygotowania i podejmowania decyzji, ich ważności naukowej, praktycznej realizacji, kontroli nad ich realizacją.

Menedżerowie muszą teraz zwracać większą uwagę na ludzkie cechy swoich podwładnych, ich oddanie firmie i umiejętność rozwiązywania problemów. Wysokie tempo starzenia się i ciągłe zmiany, które charakteryzują dziś niemal wszystkie branże, wymuszają na menedżerach nieustanną gotowość do przeprowadzania reform technicznych i organizacyjnych, a także do zmiany stylu przywództwa. Nawet najbardziej doświadczony lider, który biegle posługuje się teorią zarządzania, nie jest odporny na nierozsądną, emocjonalną reakcję na daną sytuację.

Od wyboru stylu przywództwa zależy nie tylko autorytet lidera i efektywność jego pracy, ale także atmosfera w zespole i relacje między podwładnymi a liderem. Kiedy cała organizacja działa sprawnie i wystarczająco sprawnie, lider odkrywa, że ​​poza wyznaczonymi celami osiągnięto wiele innych rzeczy, w tym proste ludzkie szczęście, wzajemne zrozumienie i satysfakcję z pracy.

Nowoczesny specjalista, nawet jeśli nie jest liderem, może w pełni pokazać się w pracy, ale aktywnie wchodząc w interakcję z zespołem i kierownictwem, musi też posiadać niezbędną kulturę komunikacji.

Zarządzanie personelem to nauka uniwersalna. Obejmuje zagadnienia 3 obszarów działalności gospodarczej:

Usługi publiczne

Organizacje komercyjne

organizacje non-profit.

Zbieżność podstaw organizacyjnych i zarządczych 3 sektorów działalności gospodarczej wymaga wiedzy z zakresu zarządzania pracownikami organizacji komercyjnych i non-profit.

Efektywność pracy firmy w dużej mierze zależy od organizacji wewnętrznej, przyjętego systemu relacji oraz klarowności podziału odpowiedzialności pracowników. Wszystkie te czynniki są determinowane przez menedżera i jego styl zarządzania personelem.

Pod stylem zarządzania personelem rozumie się charakter komunikacji między liderem a podwładnymi, sposoby podziału uprawnień, odpowiedzialności w zespole. Ten sam przedsiębiorca na różnych etapach rozwoju firmy może doświadczać różnych stylów zarządzania.

Chociaż wiele małych firm może mieć tylko kilka osób, warto, aby przedsiębiorca zrozumiał różne style i dostosował je do swojej działalności. Ale efektywne zarządzanie personelem to nie tylko komunikacja z pracownikami. To także umiejętność prawidłowego podziału obowiązków, a nie zrzucania całej pracy na kilku podwładnych z powodu banalnego braku rąk. W małej firmie, gdzie nie ma możliwości utrzymania dużej liczby pracowników, wygodnym rozwiązaniem jest outsourcing niektórych funkcji. Na przykład bardzo wygodnie jest powierzyć księgowość i sprawozdawczość profesjonalnym księgowym i płacić tylko za faktycznie wykonane usługi.

Podstawowe style zarządzania personelem

W teoriach ekonomicznych i podręcznikach zarządzania opisano dość dużą liczbę stylów zarządzania personelem. Główne z nich to autorytarne, demokratyczne, liberalne, biznesowe. Każdy system ma swoje zalety i wady. Zastanów się, jak kształtują się style i metody zarządzania personelem, zmieniaj się w zależności od celów i etapów rozwoju biznesu.

Liberalny lub rodzinny styl zarządzania personelem.

Ten styl opiera się na zasadzie: jeden zespół – jedna rodzina. Jak to działa w praktyce? Prawie każdy początkujący biznesmen, organizując swoje pierwsze przedsiębiorstwo, gromadzi w zespole partnerów z bliskiego kręgu przyjaciół - są to krewni, przyjaciele, byli koledzy z klasy lub współpracownicy.

Na początkowym etapie taką firmę łączy wspólne pragnienie realizacji wspólnego pomysłu, zarabiania pieniędzy, opierania się okolicznościom i konkurencji. Ponieważ początkujący przedsiębiorca nie ma doświadczenia w zarządzaniu i przywództwie, wprowadza do zarządzania jedyną dostępną wiedzę i metody – budowanie zespołu na zasadzie równości głosów, równego wkładu czasu i wysiłku. Podstawowe założenia rodzinnego stylu zarządzania personelem:

• luźny, przyjazny styl relacji, zespół to jedna rodzina, wszyscy przyjaciele;
• atmosfera w firmie jest domowa, przyjazna;
• kultura korporacyjna – wartości rodzinne, komfort i przytulność dla każdego;
• kierownik - towarzysz z małym priorytetem (daje pensję).

Ta atmosfera w firmie trwa do momentu osiągnięcia pierwszych poważnych wyników i solidnego zysku. Wraz z rozwojem biznesu zadania stają się coraz bardziej skomplikowane, rośnie liczba projektów, zaczynają się pierwsze kłopoty – niedotrzymanie terminów, niewywiązywanie się z zobowiązań, problemy na poziomie zewnętrznym i wewnętrznym. Wchodzi w życie zwykła codzienna zasada: zyskiem dzielimy się dla wszystkich, jesteśmy jednym zespołem, a kłopoty i straty to problemy właściciela lub managera.

Rezultatem jest zwolnienie przyjaciół i krewnych, rekrutacja specjalistów, wprowadzenie innego systemu zarządzania.

Priorytety	Pracownicy
Styl komunikacji menedżera	Przyjazny, ufny
	Przejrzystość relacji osobistych, praca zespołowa
Podejmować decyzje	Ogólna aprobata
jednocząca idea	Rodzinna kultura korporacyjna, duch zespołowy
	Przeciętny profesjonalny, wysoki psychologiczny
Inicjatywa pracownicza	Niski lub średni (brak zachęty)
Komunikowanie decyzji zarządczych	W formie prośby

Przykładem udanego wdrożenia tego systemu jest wiele japońskich firm. Ale w przeciwieństwie do firm rozpoczynających działalność mają hierarchię:

• kierownik, właściciel - ojciec dbający o firmę i podwładnych;
• personel łączy wspólne interesy;
• improwizacja pracowników jest dozwolona;
• podstawą jest zaufanie i ufność w przyszłość, obiektywna ocena i zbiorowa odpowiedzialność.

Wniosek: w większości przypadków rodzinny styl zarządzania personelem sprawdza się w przypadkach, gdy firma powstała od dawna, ma ugruntowane kontakty i silną pozycję rynkową.

Autorytarny styl zarządzania personelem

Ten styl jest dokładnym przeciwieństwem rodzinnego systemu rządzenia. Pozycja lidera w autorytarnym stylu zarządzania personelem zbudowana jest na zasadzie ścisłej dyscypliny i bezwzględnego posłuszeństwa poleceniom szefa. System autorytarny charakteryzuje się:

• sztywna hierarchia;
• orientacja wyniku;
• jasny podział obowiązków;
• tłumienie inicjatyw pracowniczych.

Główną ideą jednoczącą z autorytarnym stylem zarządzania personelem jest osiąganie maksymalnych wyników, osiąganie wysokich wyników, wyprzedzanie konkurentów. Zaletami systemu są szybkie osiąganie celów, wadami trudny klimat psychologiczny w zespole, koncentracja wszystkich funkcji zarządczych na liderze oraz duża rotacja kadr.

Priorytety	cel, wynik
Styl komunikacji menedżera	Zdalny
	Zamknięte
Podejmować decyzje	jednoosobowa działalność gospodarcza
jednocząca idea	Posiadanie wspólnego wroga (konkurenta)
Poziom kwalifikacji personelu	Niski ze względu na dużą rotację, urlop najzdolniejszy
Inicjatywa pracownicza	Niski, niezachęcany
Komunikowanie decyzji zarządczych	W formie zamówienia

Wniosek: autorytarny styl zarządzania personelem jest uzasadniony i daje doskonałe rezultaty w sytuacjach kryzysowych i niestabilnych warunkach, kiedy głównym celem jest pokonywanie trudności i konieczne jest szybkie osiągnięcie rezultatów.

Biznesowy styl zarządzania personelem

Jeden z najskuteczniejszych stylów zarządzania stosowany w większości amerykańskich firm. Dla biznesmena, który korzystał już z dwóch poprzednich systemów i zrozumiał wady sztywnego pionowego systemu zarządzania, kolejnym etapem jest biznesowy styl zarządzania personelem. Dzięki temu systemowi zarządzania na pierwszy plan wysuwa się profesjonalizm każdego pracownika i ogólna chęć osiągnięcia zysku.

Główne cechy:

• koncentracja na sukcesie i zysku;
• ocena efektywności każdego pracownika;
• rozwój kariery jest proporcjonalny do profesjonalizmu i inicjatywy pracownika;
• płace są rozdzielane zgodnie z wydajnością i użytecznością pracowników (w zależności od wyników osobistych).

Priorytety biznesowego stylu zarządzania personelem obejmują zwiększenie wkładu każdego pracownika i znaczny wzrost zysków poprzez przejrzysty system interakcji i zachęcania do osiągania osobistych wyników. Wadą jest szybkie wypalenie, pracoholizm.

Priorytety	Wynik, zysk, rozwój
Styl komunikacji menedżera	Współpraca biznesowa bez sztywnych ram
	Przejrzystość sfery biznesowej, bliskość relacji osobistych
Podejmować decyzje	Jedyny lub kolegialny w zależności od okoliczności
jednocząca idea	profesjonalizm, zysk
Poziom umiejętności	Wysoki poziom merytoryczny, niski kontakt psychologiczny
Inicjatywa pracownicza	Wysoki, zachęcany do entuzjazmu
Komunikowanie decyzji zarządczych	Forma etykiety biznesowej, dialog

Wniosek: ten system jest skuteczny dla firm o ugruntowanej pozycji, które aktywnie rosną i rozwijają się, obejmując nowe segmenty rynku.

Demokratyczny styl zarządzania personelem

Dzięki demokratycznemu systemowi zarządzania lider pełni rolę koordynatora procesów biznesowych, kieruje, deleguje obowiązki i delikatnie kontroluje. Styl ten trafia do firm, które osiągnęły już wysoki poziom rentowności, przywiązując dużą wagę do nowych osiągnięć w dziedzinie biznesu, technologii czy produkcji. Główną cechą charakterystyczną tego stylu są kolegialne metody zarządzania personelem:

• wysoki stopień zaufania między liderem a podwładnymi;
• decyzje podejmowane są w toku ogólnej dyskusji;
• komfortowa atmosfera, niska rotacja personelu;
• wspieranie nowych pomysłów, inicjatyw pracowników.

Główną jednoczącą ideą stylu demokratycznego jest nie tylko wartość wyniku, ale także metody jego osiągnięcia. Zalety to - idealne środowisko dla profesjonalistów, możliwość wprowadzania nowych kreatywnych pomysłów. Minusy - powolność procesów, spowodowana długimi dyskusjami i poszukiwaniem najbardziej poprawnych rozwiązań.

Priorytety	Wynik i metody jego osiągnięcia
Styl komunikacji menedżera	Otwarty, dostępny, umiarkowanie przyjazny
	Otwartość i przejrzystość wszystkich procesów
Podejmować decyzje	Kolegialne podejmowanie decyzji, częste walne zgromadzenia, zebrania
jednocząca idea	Jednolite zasady rozwoju firmy
Poziom umiejętności	Wysokie kwalifikacje pracowników w sferze zawodowej i psychologicznej
Inicjatywa pracownicza	Wysoka i zachęcana inicjatywa
Komunikowanie decyzji zarządczych

Wniosek: demokratyczny styl zarządzania personelem jest odpowiedni dla firm, których działalność związana jest z nowoczesnymi technologiami i badaniami, gdzie wartość dodatkową tworzą ludzie kreatywni i kreatywni.

Wybór stylu zarządzania personelem zależy od wielu czynników, głównie od pilnych zadań i problemów. Na różnych etapach rozwoju jedna firma i jeden lider mogą korzystać z różnych systemów. Kierownictwo określając cele i metody ich osiągania może wdrażać mieszane systemy zarządzania przedsiębiorstwem.

Dla wiadomości z małych firm uruchomiliśmy specjalny kanał w Telegramie i grupujemy w

Autorytarny styl zarządzania organizacją charakteryzuje się nadmierną centralizacją władzy lidera, autokratycznym rozstrzyganiem wszelkich spraw. Ten styl jest charakterystyczny dla władców i ludzi o silnej woli, twardych w stosunku do innych. W tym artykule szczegółowo omówimy jego zalety i wady.

Nauczysz się:

• Czym jest autorytarny styl zarządzania?
• W jakiej formie można to przedstawić?
• Jakie są cechy mieszanych form autorytarnego stylu zarządzania.

Autorytarny styl zarządzania - to przede wszystkim ściśle określony regulamin organizacji, w którym pracownicy sumiennie wykonują swoje obowiązki, z rezygnacją uznając autorytet lidera.

Postanowienia znajdujące się wśród głównych cech autorytarnego stylu zarządzania organizacją:

• każdy problem jest rozwiązywany przez kierownika;
• członkowie zespołu są całkowicie lub częściowo pozbawieni możliwości udziału w pracy organizacyjnej;
• rozwiązanie ważnych zadań nie jest powierzane pracownikom;
• sam kierownik określa warunki i metody pracy.

• dokumenty i księgowość są zawsze w porządku;
• jakość wytwarzanych produktów jest pod kontrolą;
• liczba konfliktów w sprawach pracy w zespole jest minimalna, ponieważ zadania są ustalane odgórnie i ściśle regulowane;
• zarządzanie odbywa się centralnie, co pozwala uniknąć sporów i obiektywnie daje obraz całości.

• ogromna strata czasu i wysiłku lidera, który sam podejmuje decyzje;
• wysokie prawdopodobieństwo błędów w podejmowaniu decyzji, ponieważ zarządzaniem zajmuje się tylko jedna osoba;
• presja przełożonych, tłumienie inicjatywy, stała kontrola nad pracownikami;
• bezradność zespołu roboczego pod nieobecność szefa;
• napięte środowisko, jak wielu może być uciskanych przez dyktaturę przywódcy.

Quiz: Jesteś bardziej twardy czy miękki jako lider?

Twardy menedżer zaostrza rywalizację między pracownikami działu sprzedaży. Spokojny i przyjazny szef wspiera pracę zespołową zespołu sprzedażowego. Redakcja magazynu Commercial Director przygotowała dla Ciebie test, aby dowiedzieć się, który styl zarządzania przyniesie Ci największy zysk i jak zachować równowagę w swoim stylu zarządzania.

Metody autorytarnego stylu zarządzania organizacją

Metody zarządzania- to techniki, które lider może wykorzystać do skutecznego wpływania na podwładnych. Wśród metod autorytarnego stylu zarządzania są:

• organizacyjne i administracyjne;
• gospodarczy;
• socjopsychologiczne;
• publiczne lub zbiorowe.

Metody organizacyjne i administracyjne zarządzanie to kontrola działań personelu za pomocą rozkazów, instrukcji, rozkazów, zarządzeń, uchwał, instrukcji itp. Innymi słowy istotą metody jest posługiwanie się dokumentacją administracyjną. Zaletą jest to, że podwładni nie mają prawa ignorować oficjalnych poleceń.

Metody ekonomiczne zarządzanie to kontrola działań personelu poprzez system premii i kar. W ten sposób możesz stymulować pracownika, wzbudzać jego zainteresowanie pracą. Zaletą tej metody jest to, że podwładni dobrowolnie wykonują powierzone im zadania. Wadą są dodatkowe koszty finansowe. Ponadto nakładanie grzywien jest niezgodne z prawem.

Metody społeczno-psychologiczne zarządzanie – motywowanie pracowników za pomocą technik psychologicznych i prostej komunikacji „ludzkiej”. Wydajność zależy od umiejętności, doświadczenia i charyzmy lidera. Wymaga kompetentnego podejścia, bez którego można tylko pogorszyć sytuację, stając się „swoim” dla wszystkich, co prowadzi do utraty autorytetu.

Metody publiczne lub zbiorowe wpływ. Teoretycznie mogą służyć jako środek autorytarnej kontroli, ponieważ szef zawsze ma możliwość sprawowania przywództwa, wykorzystując w tym celu kolegia i rady jako pośredników. Jest to jednak formalnie sprzeczne z samą definicją autorytaryzmu. Należy jednak wspomnieć o zarządzaniu pośrednim jako o jednej z metod dostępnych menedżerowi.

Należy zauważyć, że istnieją dwa typy autorytarnego stylu zarządzania: życzliwy i wyzyskujący. W zależności od tego, z którym z nich współpracuje firma, dobierane są metody zarządzania. Dobroczynną formę stylu autorytarnego reprezentują zrelaksowane metody zarządzania i znaczne zmniejszenie liczby kar.

1. Autorytarny styl „eksploatacyjny”.

Polega na tym, że szef bierze odpowiedzialność za cały proces pracy i wydaje polecenia podwładnym, nie biorąc pod uwagę czyichś opinii, nawet jeśli są one uzasadnione. Jako główną formę motywacji stosuje się karę.

Wszystkie zlecenia realizowane są przez pracowników na ślepo, z pozycji „nasza firma jest mała”. Błędy lidera wywołują u podwładnych radość.

Na lidera może ciążyć wielka odpowiedzialność, bo on sam płaci za wszystkie błędy i nie zawsze potrafi wskazać ich przyczynę. Pracownicy, nawet jeśli są w stanie pomóc, często wolą milczeć, wierząc, że nie zostaną wysłuchani. Ta sytuacja powtarza się regularnie i prowadzi do powstania napiętej sytuacji psychologicznej w zespole: jedni czują się niespełnieni, inni przepracowani.

Błędy w stylu wyzyskowo-autorytarnym mają więc podwójną cenę:

• uraz psychiczny spowodowany ciągłym stresem;
• straty ekonomiczne.
• Autorytarny styl „życzliwy”.

Ten typ autorytarnego stylu przywódcy implikuje rodzicielską postawę wobec podwładnych. Szefa interesuje punkt widzenia pracowników, ale potrafi zignorować nawet rozsądną opinię i zrobić to po swojemu. Kierownik zapewnia pewną swobodę działania, ale ściśle kontroluje proces pracy i monitoruje przestrzeganie statutów firmy oraz wymagań algorytmu pracy. Stosuje się różne metody karania i zachęcania.

• Zarządzanie zespołem kobiet: cechy psychologiczne

Kilka słów o autorytarno-demokratycznym stylu rządzenia

W przeciwieństwie do zwykłego mieszanego stylu autorytarnego, wspiera innowacje i inicjatywy pracowników, pracownicy są częścią wspólnej sprawy i są świadomi swojej odpowiedzialności za wynik. Pracownicy będą mogli poradzić sobie ze sprawą nawet pod nieobecność szefa.

Na przykład możliwa jest następująca sytuacja: główna władza jest skoncentrowana w rękach wodza, ale prawa i obowiązki są rozdzielone między niego a zastępców lub podwładnych. Zespół jest stale świadomy wszystkich ważnych kwestii.

Jednak w stylu autorytarno-demokratycznym, jeśli zajdzie taka potrzeba, przywódca z łatwością pozostawi opinię podwładnych bez uwagi i sam podejmie decyzję. Nie jest również wykluczone stosowanie nagan, komentarzy i nakazów jako metod zarządzania.

Jednak autorytarno-demokratyczny styl przywództwa pomaga osiągnąć sukces tylko wtedy, gdy lider jest osobą kompetentną i doświadczoną, potrafiącą zachować harmonię w zespole i podejmować właściwe decyzje. Niewykluczone również, że pojawi się „efekt uboczny” stylu zarządzania demokratycznego, gdy szef za bardzo ogranicza kontrolę, a podwładni odprężają się.

Autorytarny styl zarządzania: nowoczesne modyfikacje

We współczesnej teorii i praktyce zarządzania istnieje wiele stylów przywództwa i ich modyfikacji, ale najczęstsze są następujące:

1. biurokratyczny styl przywództwa

Relacja lidera z podwładnymi jest formalna i anonimowa, osobista władza szefa jest minimalna. Styl biurokratyczny to skrajny stopień strukturyzacji i regulowania działań pracowników firmy. Osiąga się to dzięki starannemu podziałowi obowiązków, tworzeniu zasad pracy i przepisów, które szczegółowo określają, kto, co i jak powinien robić. Informacje dla pracowników pochodzą ze źródeł formalnych. Kontrolę sprawuje się poprzez sprawdzanie pisemnych raportów oraz poprzez komunikację.

Styl biurokratyczny można nazwać osłabioną wersją stylu autorytarnego, ponieważ szef może wydawać rozkazy za pomocą dokumentów, ale główne uprawnienia przekazuje autorom i kontrolerom przepisów. W Rosji styl biurokratyczny jest dziś charakterystyczny dla administracji publicznej, gdzie jest stosowany z reguły selektywnie.

1. Autokratyczny styl przywództwa

Jest to rzadkie i bardziej typowe dla dużych firm. Naczelnik posiada aparat kierowniczy działający na podstawie jego rozkazów, co narusza podległość służbową, gdyż kierownik pośrednio pełni funkcję podległej struktury.

Charakterystyczną cechą tego stylu zarządzania jest słabo rozwinięta komunikacja osobista między szefem a podwładnymi. Styl autokratyczny był często widziany w systemie dowodzenia i administracji w Związku Radzieckim, a także w innych państwach. Dziś zachował się w dużych firmach i korporacjach państwowych.

1. Patriarchalny styl przywództwa

Organizacja z takim stylem przywództwa istnieje na zasadzie dużej rodziny, której szefem staje się lider. Dba o swoich podwładnych, troszczy się i wymaga od nich szacunku, wdzięczności i staranności. W ramach tego stylu pracownicy są stymulowani poprzez kształtowanie ich osobistej zależności i oddania.

Pozytywną stroną stylu patriarchalnego jest to, że może on być skuteczny w zespole o niskich kompetencjach, gdzie profesjonalizm i odpowiedzialność personelu są słabo wyrażane.

Negatywną stroną tego stylu zarządzania jest to, że opieka może stanowić przeszkodę w rozwoju inicjatywy.

1. Charyzmatyczny styl przywództwa

Podobny do stylu patriarchalnego, ale w tym przypadku autorytet szefa jest wyższy i bardziej osobisty. Styl opiera się na przekonaniu podwładnych, że ich szef jest wyjątkowy i niepowtarzalny. Charyzmatyczny lider nie powierza głównych spraw strukturom zarządzającym i stara się łączyć sukces firmy z własnymi cechami, pielęgnuje wrażenie osoby wybitnej. Nie ma jasno określonych statutów i zasad. Aparat zarządzający jest rodzajem centrali, w której szef i współpracownicy mają mniej więcej równe obowiązki. Tacy liderzy są szczególnie poszukiwani w krytycznych, kryzysowych czasach.

W naszym kraju charyzmatyczny styl jest powszechny w przedsiębiorstwach tworzonych z inicjatywy samego lidera. Wraz z rozwojem firmy konieczne staje się zacieśnienie i uregulowanie organizacji procesu pracy, gdyż słabną możliwości charyzmatycznego przywództwa.

Opinia eksperta

Na rosyjskich przywódców negatywnie wpływają stereotypy

Galina Rogozina,

Kierownik Praktyki Rozwoju Przywództwa w RosExpert Consulting Company, Moskwa

Dyrektor Generalny, ze względu na specyfikę swojej działalności, często występuje jako osoba publiczna. A potem nakłada się na niego typowe dla Rosji stereotypy lidera: autorytarny, władczy, wymagający, twardy. Rosyjskim menedżerom przypisuje się rolę „silnej ręki”, „surowego, ale uczciwego” szefa. Dlatego rosyjski przywódca, chcąc dostosować się do panujących opinii, publicznie opiera się wyłącznie na własnych poglądach, przymykając oko na punkt widzenia innych i nie angażując ich w rozwiązywanie problemów. Jest przyzwyczajony do przydzielania obowiązków i pozbawiania go władzy, a w sporach do obrony swojego zdania do końca. Jeśli można obejść się bez polemiki, dyrektor generalny wykazuje cierpliwość, daje możliwość porozmawiania ze wszystkimi uczestnikami spotkania, a na koniec samodzielnie i bezwarunkowo podejmuje decyzję.

• System zarządzania organizacją w nowoczesnych warunkach biznesowych

Jak sprawdzić, czy autorytarny styl przywództwa jest dla Ciebie odpowiedni?

Umiejętność dostosowania się do konkretnej sytuacji, doboru odpowiedniego stylu zarządzania, nie tkwi w liderze od samego początku. Aby się tego nauczyć, trzeba ciężko pracować i zdobywać doświadczenie.

Należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

1. Charakter działalności

Wystarczający wpływ na wybór stylu zarządzania ma rodzaj aktywności pracowników firmy. Na przykład dla zespołu kreatywnego liberalny styl zarządzania jest idealny, ale czasami trzeba go wstrząsnąć stylem demokratycznym, a nawet autorytarnym. Konieczny jest brak granic dla kreatywności, ale wszystko jest dobre z umiarem. Gdyby tak się stało, że za każdy błąd pracowników firma ponosi straty (niekoniecznie finansowo), to bardziej stosowne byłoby użycie stylu autorytarnego. Jednak żadna drużyna nie jest w stanie przetrwać na samych karach, więc nie zapomnij o nagrodach.

1. Stopień złożoności zadania

Z reguły najtrudniejsze zadania mają wiele rozwiązań. Trudno jest wybrać najskuteczniejsze z nich. Jeśli trudno powiedzieć, co jest lepsze, wystarczy demokratyczny styl zarządzania. Samo rozwiązanie problemu jest niebezpieczne, o wiele efektywniej jest myśleć o nim razem, biorąc pod uwagę różne punkty widzenia.

A jeśli sprawa jest prosta, to menedżer jest w stanie rozwiązać ją samodzielnie lub powierzając ją pracownikom, ale w tym przypadku ich kompetencje są ważne.

1. Specyfika zespołu

Duży plus dla lidera, jeśli osobiście zna wszystkich podwładnych. Wtedy będzie mu łatwo wybrać podejście dla każdego i ujawnić swój potencjał. Niektórzy pracują bardziej owocnie, gdy dostają jasne zadania, ktoś jest silniejszy w improwizacji. Rozsądny szef powinien mieć na uwadze takie cechy każdego pracownika. Oczywiście łatwiej to wdrożyć w małym zespole.

Kiedy zespół składa się z nowo przybyłych, którzy mają niewielkie zrozumienie sprawy, zarządzanie najlepiej prowadzić w stylu autorytarnym. Jeśli większość zespołu to profesjonaliści, bardziej wydajna będzie praca w demokratycznym stylu zarządzania.

1. Sytuacje siły wyższej

Niestety sytuacje siły wyższej zdarzają się każdemu, z reguły żadna firma nie może się bez tego obejść. Najważniejsze jest, aby móc znaleźć właściwe wyjście. W sytuacjach awaryjnych czas na podjęcie decyzji jest ograniczony, nie ma czasu na zbieranie porad, a lepiej, aby lider podjął decyzję osobiście. Jest to nieodłączne od stylu autorytarnego.

• Problemy z zarządzaniem biznesem: jak mentalność wpływa na pracę

Opinia eksperta

Różne style zarządzania muszą być w stanie zastosować w zależności od sytuacji

Galina Agureeva,

Prezes Południoworosyjskiego Klubu Menedżerów HR Rostów nad Donem

Poprawia się struktura biznesu w Rosji, w związku z tym rozwijają się zdolności przywódcze top managerów. Nasze firmy wygrywają marżą, ceną, asortymentem. Teraz nasza kadra jest konkurencyjna. Stopień profesjonalizmu zespołu roboczego i jego szefa stał się naszą główną przewagą. Jednocześnie skuteczny menedżer musi umieć posługiwać się wszystkimi stylami zarządzania. Np. większość dzisiejszych autorytarnych przywódców dochodzi do wniosku, że nie da się cały czas trzymać podwładnych w ryzach – trzeba od czasu do czasu być dla nich pobłażliwym.

Kryzys stał się dodatkowym powodem do przemyślenia stylu przywództwa. Wielu prezesów stanęło przed wyzwaniem zwalniania ludzi, obcinania pakietów wynagrodzeń, zamrażania projektów i radzenia sobie z depresją pracowników. Szefowie firm musieli po prostu „wyjść do ludzi”, wyjaśnić, co się dzieje, zastosować niematerialne środki motywacji. Jednak, aby odnieść sukces na tej ścieżce, lider musi jasno zrozumieć, jakie wyniki chce osiągnąć. Dopiero wtedy będzie dla niego jasne, jakie technologie zarządzania i komunikacji należy zastosować. Jednocześnie nie możesz raz porozmawiać i ponownie zamknąć się w biurze. Musisz być cały czas przed ludźmi. Takie działanie wymaga dużo wysiłku i czasu oraz często odwraca uwagę szefa firmy od wykonywania doraźnych obowiązków.

Przejście do innego stylu przywództwa powinno przebiegać płynnie. Człowiek potrzebuje czasu na zmianę. Nie możesz być dziś despotą, a jutro możesz poklepać podwładnych po plecach i wypytać ich o opinie na wszystko. Ponadto pracownikom łatwiej jest też, gdy zmiany następują stopniowo. Np. kiedy liderzy w coachingu zarządzania zainteresują się punktem widzenia pracowników, zamiast wydawać polecenia, powoduje to czasem zamieszanie wśród podwładnych – nie są oni gotowi na taką relację. W takich sytuacjach, jeśli szef firmy rozumie, że jest autorytarny i niepubliczny, na początek można postawić obok niego osobę bardziej elastyczną i towarzyską, na przykład dyrektora HR. W przeciwnym razie funkcję „inspiratora ideologicznego” może przejąć każdy i sytuacja wymknie się spod kontroli.

Jeśli chodzi o mnie, szef publicznej organizacji zawodowej po prostu nie może być szefem fotela. Musi zarządzać społecznością profesjonalistów, z których wielu cieszy się ogromnym prestiżem w środowisku biznesowym. U takich osób niemożliwa jest komunikacja dyrektywna i autorytatywny ton. Trzeba też pamiętać, że lider organizacji publicznej nie dysponuje dużym budżetem, dlatego aby stymulować ludzi do wykonywania złożonej pracy organizacyjnej i intelektualnej, konieczne jest umiejętne posługiwanie się środkami niematerialnymi. Konieczne jest wychwytywanie potrzeb członków społeczności, formułowanie wspólnych celów, inspirowanie, kierowanie i organizowanie ludzi, a następnie ciągłe utrzymywanie ich aktywności.

• Jak lider może zyskać wiarygodność w zespole?

12 wskazówek, jak powinien wyglądać autorytarny styl zarządzania

1. Nie idź wbrew swoim zasadom.

Przywódca, który zdobył miłość i szacunek, nie powinien zaniedbywać swoich zasad. Napisz listę rzeczy, które są dla Ciebie całkowicie nie do przyjęcia w komunikacji z zespołem. Jeśli na przykład nie chcesz spóźniać się do pracy, poinformuj o tym zespół. Kara za takie przewinienie to inna sprawa. Najważniejsze, żeby w żadnym wypadku nie poddawać się swoim zasadom. Warto chociaż raz przymknąć oczy na spóźnienie pracownika i pozostawić go bez sankcji, a Twoja reguła natychmiast straci na znaczeniu dla całego zespołu. Lepiej nie przesadzać z takimi zasadami, wystarczy pięć, w przeciwnym razie możesz stworzyć sobie wizerunek despoty, a to jest dla ciebie bezużyteczne.

1. Ustaw jasne ramy czasowe.

Poświęć ustaloną ilość czasu na dowolne spotkania, na przykład 30 minut. Może się zdarzyć, że niektóre kwestie będą wymagały dokładniejszego rozważenia i potrwają dłużej, ale te przypadki będą wyjątkiem. Jeśli pracownicy pamiętają, że mają tylko 30 minut na rozwiązanie problemu, prawdopodobieństwo, że poradzą sobie w tym czasie jest prawie 100%. Daj godzinę na dyskusję, a oni będą myśleć przez cały ten czas. Daj zadanie bez ograniczania czasu na jego rozwiązanie, następnego dnia nie będzie gotowe.

1. Nie bój się konfliktów w zespole.

Nie bój się pojawienia się konfliktów w zespole. W końcu czasami mogą się przydać. Nawet konflikt w zespole może stworzyć zdrową konkurencję, która znacznie zwiększy wydajność pracy, jeśli będzie wspierana.

1. Nagradzaj każdego za jego zasługi.

Jeśli rozwiązanie zaproponowane przez dowolnego pracownika okazało się skuteczne, nie należy przypisywać jego sukcesu całemu zespołowi ani sobie osobiście. To w zarodku może zniechęcić do inicjatywy i zmniejszyć pracowitość w pracy.

1. Każdego pracownika traktuj jednakowo.

Unikaj znajomości ze strony podwładnych. Absolutnie wszyscy powinni być w równej odległości od Ciebie w komunikacji, nie powinieneś robić wyjątków dla nikogo. Jeśli któryś z pracowników jest Ci bliski w życiu, postaraj się zgodzić z nim, że w pracy jesteś szefem i podwładnym, a poza pracą - bliskimi ludźmi.

1. Każdy powinien dostać to, na co zasługuje.

Każdy powinien otrzymać zgodnie ze swoimi zasługami. Jeśli podwładni popełnią błąd, nie pocieszaj ich jak dzieci. Pracownicy muszą być świadomi, że są odpowiedzialni za swoje złe uczynki, a wszystkie konsekwencje ponoszą ich barki. Ale sukces należy również traktować według tej samej zasady: należy zachęcać do wysiłków i osiągnięć pracowników. Moralne lub pieniężne - Ty decydujesz. Jeśli podwładny osiągnął sukces, nie udawaj, że tak powinno być. Aby każdy zespół był skuteczny, konieczne jest wzmocnienie emocjonalne.

1. Nie zmieniaj siebie.

Od osoby dobrodusznej jest mało prawdopodobne, aby wyłonił się surowy, autorytarny szef. Jeśli spróbuje się nim stać, będzie to wyglądać nienaturalnie. Tak jakby twarda i apodyktyczna osoba, której słucha się poza zespołem pracy, stara się traktować swoich podwładnych protekcjonalnie jak ojciec pobłażliwy na wszelkie błędy. Wybierz taktykę zarządzania, w której czujesz się komfortowo. I pamiętaj o głównej rzeczy: najlepszy styl zarządzania to zrównoważona mieszanka wszystkich stylów.

1. Jeszcze bardziej zainteresuj się swoją pracą.

Powinieneś wiedzieć więcej niż ktokolwiek o obowiązkach swoich podwładnych. Twój punkt widzenia na konkretny problem związany z pracą powinien być najwyższym priorytetem.

1. Jasno formułuj swoje instrukcje.

Musisz wyrazić się bardzo jasno – nie ma czasu na pustą rozmowę.

1. Naucz się podejmować decyzje.

Twoim obowiązkiem jest rozwiązywanie problemów, jesteś za nie odpowiedzialny. Z tego powodu powinieneś przekazywać swoje pragnienia pracownikom w sposób werbalny i niewerbalny.

1. Nadzoruj pracę podwładnych.

Zawsze bądź świadomy tego, co się dzieje. Ustanów procedury zapewniające zawsze dostęp do informacji potrzebnych do oceny pracowitości i wydajności każdego pracownika.

1. Zwracaj uwagę podwładnych na wszelkie przypadki nieprzestrzegania zasad.

Niech wiedzą, jakiego rodzaju zachowania nie można uznać za satysfakcjonujące. Nalegaj na ścisłe przestrzeganie zasad organizacji.

• Jak łatwo zwiększyć swój autorytet: sekrety Benjamina Franklina

Autorytarny styl zarządzania na przykładach globalnych firm

Korporacja "Chryslera»

W 1978 roku Lee Iacocca objął stanowisko dyrektora generalnego Chrysler Corporation. W tym czasie organizacja napotkała znaczne trudności: jej pozycja na rynku amerykańskim gwałtownie spadała, a sytuacja groziła bankructwem.

Lee Iacocca po konsultacjach z różnymi ekspertami doszedł do wniosku, że głównym problemem korporacji jest liberalny styl zarządzania. Nowy przywódca zmienił to podejście, podkreślając połączenie zasad demokratycznych i autorytarnych. Doprowadziło to do tego, że Chrysler Corporation w krótkim czasie zdołał odzyskać utracone grunty i stać się jednym z liderów branży motoryzacyjnej.

Henry Ford

Podejście Henry'ego Forda do organizacji działalności jego firmy jest ciekawe pod wieloma względami. Wprowadzenie produkcji przenośników, mechanizacja operacji transportowych, skrupulatność w doborze personelu, aż po badanie ich warunków życia - wszystko to doprowadziło do powstania potężnej, wydajnej i przemyślanej struktury.

Nie mniej niezwykły jest dyktatorski styl zarządzania Forda. Wszelkie powiązania od kierowników i kierowników działów miały w firmie bardzo wąskie uprawnienia i pełniły raczej nominalną rolę pośredników między kierownikiem a pracownikami niż jakiekolwiek funkcje kierownicze. Ford agresywnie odrzucał prawie wszystkie pośrednie elementy zarządzania w firmie i dążył do tego, aby siła robocza składała się prawie wyłącznie z pracowników.

Sukces Ford Motor zapewniła stabilność produkcji, ale pod koniec lat 20. zmieniło się społeczne i rynkowe otoczenie Ameryki. Brak elastyczności w polityce firmy utrudniał adaptację do nowych okoliczności i utratę wiodącej pozycji.

Steve Jobs

Steve Jobs był wyjątkową postacią wśród liderów. Był nie tylko medialną twarzą firmy, ale także jej ideologiem, a także twardym liderem, odrzucającym demokratyczny styl zarządzania. Jednak jego autorytaryzm nie polegał na braku pośrednich szefów o znaczących uprawnieniach. Właśnie pod tym względem Jobs dał im wystarczającą władzę i wolność. Dużo ważniejszy jest fakt, że liderem była twarz Apple, niezbędna ze względu na osobistą charyzmę i siłę charakteru. Oprócz cech przywódczych posiadał również spore kompetencje handlowe, umożliwiające mu efektywne zarządzanie firmą.

Bill Gatesi firmaMicrosoft

Bill Gates wyróżnia się spośród innych liderów demokratycznym podejściem, jakie przyjmuje. Ale ta demokracja jest selektywna: twórca firmy Microsoft wprowadza ustępstwa dla przedstawicieli najatrakcyjniejszej dla niego pozycji - programistów. Daje im to dużą swobodę, zarówno w zakresie harmonogramu pracy, jak i podejścia do realizacji zadań.

Nie należy jednak zakładać, że takie podejście opiera się wyłącznie na preferencjach Billa Gatesa. Szef Microsoftu doskonale zdaje sobie sprawę, że programista, w przeciwieństwie do wielu innych pracowników, nie musi być w miejscu pracy przez cały dzień. Jeśli jego zadania sprowadzają się do osiągnięcia określonego rezultatu w określonym czasie, to dana osoba może zbudować własny harmonogram i stworzyć wokół siebie najbardziej komfortową atmosferę.

System wynagradzania Gatesa można więc na pierwszy rzut oka postrzegać jako autorytarny styl zarządzania, w którym lider jest wybiórczy wobec pracowników i tworzy wśród nich pewną elitę, zaniedbując interesy innych. Jednak wszystkie te działania, wręcz przeciwnie, są oznakami demokratycznego podejścia z maksymalnym stopniem wolności opartej na logice i zdrowym rozsądku.

informacje o firmie

W celuordynacyjnyi jaSpółkaIRosExpert, Moskwa. Obszar działalności: selekcja top managerów, rozwój potencjału przywódczego managerów, pozyskiwanie niezależnych członków zarządów i konsultantów. Terytorium: Moskwa, Kijów. Liczba pracowników: 50. Liczba zrealizowanych projektów: 120 (w 2009 r.).

TorgowaIustawićb"Rzecz!", Moskwaa. Przedmiot działalności: sprzedaż odzieży i akcesoriów dla dorosłych i dzieci w niższym średnim segmencie cenowym. Forma organizacyjna: LLC. Terytorium: siedziba główna znajduje się w Moskwie, sklepy - w Moskwie, Petersburgu, Włodzimierzu, Wołgogradzie, Woroneżu, Woskresensku, Jekaterynburgu, Kazaniu, Klin, Kostromie, Krasnodarze, Krasnojarsku, Mytiszczach, Niżnym Nowogrodzie, Nowosybirsku, Rostowie nad- Don, Tambow, Ufa, Czelabińsk, Jarosław. Liczba sklepów w sieci: 46. Liczba pracowników: 1033 osób.

Południoworosyjski klub menedżerów HR. Obszar działania: tworzenie efektywnej społeczności zawodowej specjalistów HR w regionie. Forma organizacyjna: regionalna organizacja publiczna. Terytorium: siedziba - w Rostowie nad Donem; przedstawicielstwa - w Wołgogradzie i Taganrogu (obwód rostowski). Liczba pracowników: 114. Zrealizowane projekty: 18 wydarzeń, 6 edukacyjnych i 1 społeczny (w 2009 r.).

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Federalna Agencja Edukacji Federacji Rosyjskiej

Państwowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

Państwowy Uniwersytet Techniczny w Kuzbasie

Departament Administracji Państwowej i Miejskiej

Kurs pracy

Na temat: " Style zarządzania»

Wykonywane:

student gr. MUo-54

Ożogina Olga Aleksandrowna

Sprawdzony:

Koneva Natalia Wiktorowna

Mieżdurieczeńsk, 2007

Wstęp

1. Pojęcie zarządzania i stylów zarządzania

1.1 Zarządzanie w organizacji

1.2.2 Demokratyczny styl zarządzania

1.2.3 Liberalny styl zarządzania

2. Sprawne zarządzanie

2.1 Czynniki wpływające na efektywność zarządzania

2.2 Amerykańskie doświadczenie

2.3 Zarządzanie personelem niskiego szczebla

3. Przykład stylu przywództwa

3.1 Styl przywództwa w praktyce zarządzania

3.2 Styl przywództwa Przewodniczącego Komitetu Polityki Gospodarczej

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Ocena cech osobowych i problemów związanych z doborem liderów to jeden z najtrudniejszych aspektów działalności menedżerskiej. Polski dziennikarz naukowy D. Passent napisał, że „dyrektor musi być dyplomatą, gdy prosi o coś od wyższych władz dla swojego przedsięwzięcia; twardy, gdy wymaga realizacji swoich zamówień i zamówień od podwładnych lub realizacji kontraktów od dostawców; dziwaczny w rozmowach z przedstawicielami prasy, obiecujące w spotkaniach z młodymi robotnikami, ważny mąż stanu w przyjmowaniu delegacji zagranicznych, święty ojciec w przyjmowaniu skarg od gości.

W tych ocenach, choć żartobliwych, jest sporo prawdy. Badanie stylu przywództwa w ostatniej dekadzie stało się ważnym kierunkiem w procesie optymalizacji działalności człowieka, a także w integralnym badaniu osobowości. Znajomość stylu przywództwa pozwala rozwiązać problem profesjonalnej przydatności rezerwy administracyjnej. Liderowi trudno jest wypracować styl działania, który jest w stanie zadowolić wszystkich podległych mu członków zespołu. Świadomość przyczyn i wzorców zachowania człowieka może radykalnie zmienić jego stosunek do sytuacji produkcyjnych. Zrozumienie możliwej różnorodności przyczyn i metod zarządzania, jasne, a jednocześnie elastyczne widzenie problemów sprawiają, że menedżer jest bardziej swobodny, a jego działalność bardziej skuteczna.

Każdy lider w działalności zarządczej wykonuje obowiązki służbowe w specyficznym dla siebie stylu pracy. Chesterfield powiedział, że „styl jest ubiorem myśli”. A Buffon twierdził nawet, że „styl to sam człowiek”. Słuszność tych aforyzmów potwierdza także współczesna interpretacja stylu pracy, który oceniany jest jako zestaw typowych i stosunkowo stabilnych metod oddziaływania lidera na podwładnych w celu efektywnego wykonywania funkcji i zadań kierowniczych.

W mojej pracy semestralnej postaram się zastanowić nad stylami zarządzania, ich koncepcją, zastosowaniem. Dowiedz się, jaki styl zarządzania najlepiej zastosować w praktyce. Jakie są zalety i wady każdego z nich.

1. Pojęcie zarządzania i stylów zarządzania

1.1 Zarządzanie w organizacji

Zarządzanie działalnością polega na planowaniu działań, wyznaczaniu celów produkcyjnych, tworzeniu systemu pomiaru pracy produkcyjnej oraz monitorowaniu realizacji zadań. Zarządzanie wydajnością nie może odnieść sukcesu, jeśli ludzie są niewłaściwie zarządzani.

Zarządzanie ludźmi to czynność zarządzania personelem organizacji. Ten obszar zarządzania jest bezpośrednio związany z pracą głowy. Ten rodzaj zarządzania obejmuje: zapewnienie współpracy w zespole, politykę personalną, szkolenia, informowanie, motywowanie personelu i inne elementy pracy menedżera.

Zarządzanie wymaga dużego wysiłku umysłowego, niezależnie od tego, jakiego obszaru dotyczy – zarządzania działaniami, środowiskiem czy ludźmi. Zarządzanie działalnością organizacji to dążenie do osiągania maksymalnych wyników pracy. Zadaniem lidera jest osiąganie osobistych celów ludzi.

Aby działania zarządcze były dobrze prowadzone, musi być spełniony szereg warunków:

1. Podmiot i przedmiot kontroli muszą ze sobą korespondować. Jeśli nie mogą się zrozumieć w trakcie pracy, to nie zrealizują swojego potencjału. Jeśli więc lider i podwładny nie są psychologicznie kompatybilni, zaczną się między nimi konflikty, co będzie miało zły wpływ na wyniki pracy.

2. Podmiot i przedmiot zarządzania muszą być niezależne. Podmiot zarządzania nie jest w stanie przewidzieć wszystkich interesów obiektu i możliwych opcji jego działania w różnych sytuacjach. Gdy przedmiotem zarządzania są ludzie z własnymi poglądami na sytuację, dążeniami, myśleniem, powinni umieć realizować swoje możliwości w praktyce. W przypadku braku takiej możliwości ludzie albo tłumią swoją aktywność, albo starają się wyrobić sobie opinię.

3. Podmiot i przedmiot zarządzania powinien być zainteresowany wyraźną interakcją; jeden - w zwrocie niezbędnych poleceń, drugi - w ich terminowym wykonaniu. Zdolność podmiotu do sterowania wynika z gotowości obiektu do wykonywania przychodzących poleceń. Stopień, w jakim uczestnicy działań zarządczych osiągają swoje cele, powinien być bezpośrednio uzależniony od stopnia realizacji celów samego zarządzania. I na tym polega cały problem zarządzania w przypadku, gdy jego podmiot i przedmiot nie są połączone stosunkami własnościowymi.

Można zatem wnioskować, że zarządzanie wszędzie towarzyszy działalności człowieka. A każda ludzka działalność musi być kontrolowana. Zarządzanie umożliwia tę działalność. Im lepsze zarządzanie, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu. Rzeczywistość przewidywania wyniku, jasność i spójność działań ludzi zależy od kierownictwa. Jak również interes osoby - uczestnika wspólnej pracy w ogólnym wyniku. Dlatego, począwszy od pewnego etapu rozwoju produkcji i społeczeństwa, coraz więcej uwagi poświęca się zarządzaniu. Stawiane są zadania doskonalenia zarządzania, poszukiwania nowych form, określania możliwości jego rozwoju, wykorzystywania środków nowej technologii, wzbogacania informacji i tak dalej.

Styl zarządzania - to zestaw technik, którymi posługuje się lider w stosunku do swoich podwładnych. Skuteczność danego stylu zależy od tego, jak bardzo pomaga on wpłynąć na pracowników w celu rozwiązania istniejącego w danym momencie problemu.

Styl zarządzania- to sposób, w jaki szef zarządza podległymi mu pracownikami, a także wzór zachowania szefa, niezależny od konkretnej sytuacji zarządczej. Poprzez ustalony styl zarządzania można osiągnąć satysfakcję z pracy i zachęcać pracowników do produktywności. Jednocześnie nie ma optymalnego stylu zarządzania, a o przewadze takiego lub innego stylu zarządzania można mówić tylko w określonej sytuacji zarządzania.

Istnieją następujące style zarządzania:

1. Zorientowany na zadania.

Bisani przekonywał, że w tym stylu lider:

Zarzuca niewystarczającą pracę;

Zachęca wolno pracujących pracowników do większego wysiłku;

podkreśla ilość pracy;

Prowadzi żelazną ręką;

zwraca uwagę, że jej pracownicy pracują z pełnym zaangażowaniem;

Zachęca pracowników poprzez presję i manipulację do jeszcze większych wysiłków;

Wymaga więcej od pracowników o niskich wynikach.

Badania Halpin-Wiener i Peltz pokazują, że tacy liderzy są często bardziej pozytywnie oceniani przez swoich przełożonych niż liderzy skoncentrowani na osobie. Są pozytywnie oceniani przez swoich pracowników, jeśli liderzy mają wpływ „na górze”.

2. Skoncentrowany na uczniu.

Nacisk kładziony jest na pracowników z ich potrzebami i oczekiwaniami. Według Bisany, kierownik:

Zwraca uwagę na zdrowie pracowników;

Dba o dobre relacje z podwładnymi;

Traktuje swoich podwładnych jak równych;

wspiera swoich pracowników w tym, co robią lub powinni robić;

Wstawia się za swoimi pracownikami.

Lider, który zarządza osobowościowo, nie może jednak od razu liczyć na pełne zadowolenie swoich pracowników. W tym celu ważny jest wpływ i szacunek menedżera „na górze”, na podstawie którego musi chronić interesy pracowników.

Styl zarządzania ma trzy problemy:

1. Rezultaty, które należy osiągnąć za pomocą stylu zarządzania, składają się z kilku elementów, których nie można połączyć.

2. Absolutny styl zarządzania jest postrzegany jako sposób na zwiększenie produktywności.

3. Sytuacja kierownictwa jest uważana za niezmienioną, natomiast z biegiem czasu może się zmieniać, a kierownik musi odpowiednio zmienić swoje nastawienie do poszczególnych pracowników.

1.2 Style zarządzania

Przy takim stylu zarządzania wszystkie czynności produkcyjne są organizowane przez kierownika bez udziału podwładnych. Ten styl zarządzania może być wykorzystany w rozwiązywaniu bieżących problemów i implikuje duży dystans w edukacji między liderem a podwładnym, a także materialną motywację pracowników.

Lider to ten, który wie, jak służyć, kto wie, jak stworzyć harmonię w relacjach pracowników w przedsiębiorstwie lub ludzi w innej sytuacji, aby uzyskać maksymalną produktywność i holistyczny wynik.

1. Przywódca, na mocy swojej prawowitej władzy, kieruje swoimi podwładnymi i oczekuje od nich posłuszeństwa. Decyzje podejmuje bez uzasadniania ich podwładnym, wychodząc z tego, że w przeciwieństwie do swoich podwładnych ma ogromne zrozumienie i znajomość sprawy, czego oczywiście nie powinno. Decyzje szefa mają charakter rozkazów, które muszą być bezwarunkowo wykonywane przez podwładnych, w przeciwnym razie mogą spodziewać się sankcji przeciwko sobie.

2. Lider zachowuje dystans w relacjach z podwładnymi, informuje ich o faktach, które muszą znać, aby wypełniać swoje zadania. Kontroluje, czy jego rozkazy są wykonywane iw jakim stopniu. Znaki podkreślające pozycję człowieka w oczach otaczających go ludzi (na przykład samochodu) wspierają reputację lidera z władzą.

Odbiorcami zleceń są podwładni. Zgodnie z „teorią x i xy”:

Przeciętny człowiek jest leniwy i, o ile to możliwe, unika pracy;

Pracownicy są mało ambitni, boją się odpowiedzialności i chcą być kierowani;

Naciski na podwładnych i nakładane na nich sankcje są niezbędne do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa;

Ścisłe zarządzanie podwładnymi i prywatna kontrola nad nimi są nieuniknione.

W tym stylu zarządzania motywacja podwładnych jest często ograniczona, ponieważ lider separuje społecznie, z reguły przekazuje podwładnym mniej interesującą pracę i utrzymuje w nich lęk przed grożeniem sankcjami. Podwładni stają się obojętni zarówno na lidera, jak i na przedsiębiorstwo. Uzyskują informacje dzięki barierom informacyjnym, jakie wyznacza głowa w nieoficjalny sposób.

Uznanie głowy przez wyłączną władzę;

Rozpoznawanie i realizacja poleceń szefa;

Brak chęci posiadania prawa do kontroli.

Wady stylu autorytarnego tkwią w słabej motywacji do samodzielności i rozwoju podwładnych, a także w niebezpieczeństwie błędnych decyzji poprzez nadmierne wymagania ze strony kierowników dotyczące ilości i (lub) jakości pracy.

1.2.2 Demokratycznystyl zarządzania

W demokratycznym stylu zarządzania działania produkcyjne są organizowane we współpracy lidera i podwładnego. Ten styl zarządzania może być stosowany, gdy dominuje twórcza treść pracy i zakłada w przybliżeniu równy poziom wykształcenia kierownika i podwładnych, a także niematerialne zachęty dla pracownika.

Typowe cechy demokratycznego stylu zarządzania:

1. Lider zarządza podwładnymi, włączając ich w proces decyzyjny, za który jest odpowiedzialny. Oczekuje konkretnej pomocy od swoich podwładnych, podejmuje decyzje uwzględniając ich sugestie i zastrzeżenia. W miarę możliwości deleguje swoje uprawnienia, a rozkazuje tylko wtedy, gdy jest to konieczne. Jednocześnie dostrzega zdolności podwładnych i uświadamia sobie, że nie może wszystkiego wiedzieć i wszystko przewidzieć. Kontrolowany jest tylko wynik pracy, dozwolona jest samokontrola.

2. Kierownik nie tylko szczegółowo informuje o stanie faktycznym, o którym należy wiedzieć, aby wykonać zadania, ale także przekazuje inne informacje o przedsiębiorstwie. Informacja służy jako środek kontroli. Przywódca nie potrzebuje znaków, które podkreślają jego pozycję w oczach otaczających go ludzi.

Wymagania dla demokratycznie zarządzającego lidera, według Shtopp:

otwartość;

Zaufanie do pracowników;

Rezygnacja z indywidualnych przywilejów;

Zdolność i chęć delegowania władzy;

Nadzór urzędowy;

Kontrola wyników.

Podwładni postrzegani są jako partnerzy, którzy są w stanie stosunkowo niezależnie wykonywać „codzienne zadania”. Oceniając podwładnych tym stylem przywództwa, najczęściej wychodzą oni z „teorii y xy, zgodnie z którą:

1) niechęć do pracy nie jest z natury wrodzona, ale jest wynikiem złych warunków pracy, które zmniejszają naturalną chęć do pracy;

2) pracownicy uwzględniają ustawienia docelowe, mają samodyscyplinę i samokontrolę;

3) cele przedsiębiorstwa osiągane są w możliwie najkrótszy sposób poprzez zachęty pieniężne i stwarzanie możliwości indywidualnego rozwoju;

4) przy korzystnym doświadczeniu pracownicy nie boją się odpowiedzialności.

Aktywna pozycja podwładnych zwiększa ich motywację, co prowadzi do poprawy wyników pracy.

Wymagania dla demokratycznie kontrolowanych podwładnych, według Shtopp:

Pragnienie i zdolność do ponoszenia osobistej odpowiedzialności;

Samokontrola;

Korzystanie z praw kontrolnych.

Zaleta stylu demokratycznego- podejmowanie właściwych decyzji, wysoka motywacja pracowników i odciążenie głowy. Dodatkowo wspierany jest rozwój pracowników. Wada-- demokratyczny styl zarządzania może spowolnić podejmowanie decyzji.

1.2.3 Liberalnystyl zarządzania

Takie zarządzanie to technika, w której kompetencje i odpowiedzialność za działania przenoszone są w miarę możliwości na pracowników podejmujących i realizujących decyzje. Delegacja może być skierowana na dowolny obszar działalności przedsiębiorstwa. Należy jednak odmówić delegowania typowo kierowniczych funkcji przywódczych, a także zadań o dalekosiężnych konsekwencjach. Przy przekazywaniu uprawnień odciąża się menedżera, wspierana jest inicjatywa własna pracowników, wzmacniana jest ich motywacja do pracy i gotowość do ponoszenia odpowiedzialności. Ponadto pracownicy muszą mieć pewność, że będą podejmować decyzje na własną odpowiedzialność.

Aby skutecznie zastosować zarządzanie delegacją, musisz:

Delegowanie zadań pracownikom;

Delegowanie kompetencji na pracowników;

Delegowanie odpowiedzialności za działania na pracowników;

Wyeliminowanie możliwości odwołania przekazanych uprawnień lub przeniesienia ich z jednego pracownika na drugiego;

Ustanowienie procedury regulowania przypadków wyjątkowych;

Eliminacja możliwości interwencji kierownika z prawidłowymi działaniami pracownika;

Obowiązkowa interwencja kierownika w przypadku błędu i uzyskania wyników, ustalana w specjalny sposób;

Akceptacja przez kierownika odpowiedzialności za przywództwo;

Stworzenie odpowiedniego systemu informacyjnego.

Przekazane zadania powinny odpowiadać umiejętnościom pracowników, być w przeważającej mierze jednorodne, kompletne w formie. Kompetencje delegowane i odpowiedzialność za działania powinny odpowiadać sobie zakresem.

Zalety delegowanie kontroli metody:

1) rozładunek głowy;

2) umiejętność szybkiego podejmowania świadomych decyzji; pracownikom przekazywane są kompetencje i odpowiedzialność za działanie;

3) pomoc w rozwijaniu własnej inicjatywy, motywacja do pracy wśród pracowników.

Wady zarządzania metodą delegacji:

1) lider deleguje jak najmniej interesujących zadań;

2) można zatwierdzać relacje hierarchiczne;

3) silna koncentracja na zadaniach, a nie na pracownikach;

4) ustanowienie relacji hierarchicznych „w poziomie”.

Zastosowanie konkretnego stylu, a także jego rezultaty zależą od wielu czynników. To przede wszystkim całkowite opanowanie jednego ze stylów przywództwa, predyspozycja zespołu do percepcji zarządzania oraz narzucany mu niekiedy z góry styl przywództwa. Przy opanowywaniu nauki o zarządzaniu bardzo ważne jest unikanie błędów. Analiza działań menedżerów różnych szczebli i różnych przedsiębiorstw pozwoliła specjalistom zidentyfikować najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów.

2. Sprawne zarządzanie

2.1 Czynniki wpływające na efektywność zarządzania

Te obiektywne czynniki obejmują wielkość przedsiębiorstwa i liczbę jego pracowników. Zawierają również cechy działalności produkcyjnej. Przedsiębiorstwo przemysłowe, giełda, spółdzielnia rolnicza, dom towarowy czy instytut badawczy obiektywnie różnią się charakterem pracy, jakością siły roboczej i specyfiką mechanizmów zarządzania. Na zarządzanie mają wpływ cechy wykonywanych zadań produkcyjnych, warunki ich realizacji, metody i środki działania.

W teorii zarządzania zbyt mało uwagi poświęca się badaniu czynników wpływających na osiąganie wyników zarządzania. Podstawą wyboru jest pozycja w stosunku do podmiotu kontroli (czynniki zewnętrzne i wewnętrzne), a także wektory działania podmiotu (strukturalne i aktywizujące). Każda organizacja, każdy podmiot ma swoje zewnętrzne i wewnętrzne czynniki wpływające na skuteczność zarządzania sytuacją. Są one pokazane w tabeli.

Zarządzanie czynnikami strukturalnymi dla podmiotu to przede wszystkim zarządzanie sprawami, a aktywizacja - ludzie.

Czynniki zarządzania strukturalnego wymagają racjonalnego podejścia, logiki, obiektywizmu i systematyzacji. Posiadanie czynników aktywizujących implikuje dominację kreatywności, wiedzy z zakresu ludzkich zachowań, wyczucia sytuacji i problemu. Pozytywne działanie jest możliwe, gdy menedżer zawodowo dysponuje metodami zarządzania obydwoma rodzajami czynników. Dobry wynik zapewnia skuteczne działanie tylko przez krótki czas.

Tabela 1

Czynniki wpływające na efektywność zarządzania

CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE	CZYNNIKI WEWNĘTRZNE
Aktywna polityka konkurencji	Klimat psychologiczny w zespole
Nagłe zmiany w sytuacji ekonomicznej klientów	Nieprawidłowość, nieregularność dostaw i przeciążenie w pracy
Kryzysy gospodarcze, polityczne wpływające na efektywność przedsiębiorstwa	Absencja pracowników, nieobecności bez motywacji i utrata czasu pracy
Wydarzenia ważne społecznie	Choroby menedżerów i pracowników
Zmiany strukturalne w społeczeństwie	Imprezy organizowane przez ruch związkowy (strajki, wiece itp.)
Niesprzyjające warunki pogodowe	Konflikty przemysłowe
Sytuacja na rynku pracy: nadwyżka specjalistów, bezrobocie, niewystarczające kwalifikacje pracowników	Zwolnienie lub zatrudnienie nowych pracowników
Działania rządu regulujące procesy społeczne kosztem pracodawców	Rozszerzenie lub zawężenie działalności organizacji
Represyjne i agresywne wobec ustawodawstwa biznesowego	Awarie maszyn i urządzeń, sprzętu biurowego, łączności
Procesy migracyjne pogarszające jakość populacji	Zachowania przestępcze klientów lub personelu: kradzież, oszustwo, malwersacje, wandalizm techniczny
Gwałtowne wahania na rynkach finansowych	Działania wpływowych osób wspomagających lub ingerujących w działalność organizacji (lobby)
Niespodziewane zmiany warunków rynkowych dla surowców energetycznych i surowców	Czynniki ochrony mienia i bezpieczeństwa pracy
Zmiany w układzie sił politycznych wpływających na politykę przemysłową państwa	Inicjatywy społeczne zespołu, inwencja i racjonalizacja
Nowe technologie produkcji towarów i usług	Opracowanie strategii zarządzania, koordynacja planów rozwoju z zespołem
Wymagania związkowe dotyczące bezpieczeństwa i warunków pracy	System kontroli administracyjnej, nagród i kar
Wpływ mediów na kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa i zarządzanie nim	Pozytywna motywacja do kreatywnej i produktywnej pracy pracowników

Czynniki aktywizujące charakteryzują proces zarządzania ludźmi, strukturalno – obszar umiejętności technicznych. Względny udział czynników samego procesu zarządzania rośnie ze względu na zmniejszenie umiejętności technicznych wraz ze wzrostem poziomu organizacyjnego. Wykorzystanie mocnych stron osobowości lidera jest niezbędne do osiągania wysokich wyników. Czynniki wpływające na styl przywództwa nie mogą być tej samej kolejności, identyczne. Niektóre z nich są trwałe, inne tymczasowe. Czynnikami stałego wpływu są: środowisko, normy społeczne, typowe cechy osobowości, sytuacja zawodowa. Doraźnie – doświadczenie przywódcze, emocje, klimat psychologiczny w zespole.

2.2 Amerykańskie doświadczenie w zarządzaniu

W procesie powstawania i rozwoju Stanów Zjednoczonych ukształtował się amerykański styl zarządzania. Cechy tego stylu wynikają z takich czynników tworzenia społeczeństwa amerykańskiego, jak brak pozostałości feudalizmu, a także rozwój terytorium i bogactwa kraju przez energicznych i zaradnych imigrantów. Stany Zjednoczone przez długi czas pozostawały „Mekką organizacji”, gdzie specjaliści i zespoły kreatywne przyjeżdżali nie tylko po to, by na własne oczy zobaczyć tę umiejętność amerykańskich menedżerów, ale także przejąć ich doświadczenie organizacyjne i menedżerskie.

Postęp naukowo-techniczny prowadzi do głębokich zmian w metodach pracy, co z kolei wymaga nowych form organizacji i zarządzania personelem, kierunków poprawy efektywności wykorzystania zasobów ludzkich. Poszukiwanie odpowiednich motywatorów, które stymulowałyby celowe zachowania jednostek, niezbędne do pomyślnego funkcjonowania organizacji, staje się zadaniem nadrzędnym.

W różnych krajach zadanie to jest rozwiązywane w oparciu o charakterystykę rozwoju historycznego, społeczno-politycznego, naukowego i technologicznego tych krajów, a także psychologiczne, moralne i etyczne normy i zachowania ludzi, a także ich wychowanie, tradycje i fundamenty.

W ostatnich dziesięcioleciach w rozwiniętych krajach kapitalistycznych, aw ostatnich latach w Rosji zainteresowanie aspektami społeczno-psychologicznymi dramatycznie wzrosło „ludzki” czynnik zarządzania.

Szczególnie interesująca jest analiza amerykańskiego stylu zarządzania personelem. Po pierwsze, jest to obszar zarządzania, w którym najbardziej uderzają różnice między stylem amerykańskim a dość dobrze znanym stylem japońskim. Początkowe założenia polityki personalnej, a także specyficzne metody jej realizacji, w amerykańskich przedsiębiorstwach znacznie różnią się od japońskich. Po drugie, wyniki uzyskane w przedsiębiorstwach amerykańskich (np. tempo wzrostu wydajności pracy) wskazują, że stosowane tam metody zarządzania personelem są dość efektywne. To właśnie efektywność przyciąga coraz większą uwagę zagranicznych badaczy, którzy badając amerykańskie metody zarządzania personelem, rozważają możliwość ich zastosowania w swoich krajach.

Celem pracy jest identyfikacja cech i cech amerykańskiego stylu zarządzania personelem. Aby osiągnąć cel, ustawione są następujące zadania:

Przeanalizuj system doboru kadr w USA;

Identyfikacja cech systemu wynagrodzeń i zachęt do pracy;

Rozważ system szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu;

Ujawnić cechy służby starszych przywódców w Stanach Zjednoczonych.

Firmy amerykańskie jako główne zadanie taktyczne wskazują przyspieszenie obrotów zainwestowanych środków oraz wzrost wartości akcji. To właśnie tymi wskaźnikami określa się efektywność pracy aparatu administracyjnego. Dla amerykańskiej firmy, zgodnie z obranymi celami taktycznymi (nastawienie na bieżącą rentowność), charakterystyczne jest dążenie do maksymalnej elastyczności systemu zarządzania w zakresie dystrybucji i redystrybucji wszelkiego rodzaju zasobów w celu zwiększenia zysków w krótkim okresie .

Zasadniczo ważnym punktem, który determinuje podejście do praktyki zarządzania jest to, że tradycyjnie amerykańscy menedżerowie są skoncentrowani na określonych indywidualnych wartościach i wynikach. Jednocześnie wszelkie działania zarządcze w amerykańskich firmach opierają się na mechanizmach indywidualnej odpowiedzialności, ocenie indywidualnych wyników, wypracowaniu jasnych, wyrażonych ilościowo i z reguły krótkoterminowych celów. Idealny amerykański manager pojawia się zwykle jako lider – silna osobowość, która zamyka cały proces zarządzania i potrafi zmusić swoich podwładnych do intensywnej pracy nad realizacją określonych celów.

Doświadczenia Stanów Zjednoczonych w pracy z wyższymi pracownikami administracyjnymi mogą być przydatne dla Rosji, gdzie obecnie bardzo niewiele robi się w tej ważnej dziedzinie. Najważniejsze jest tutaj dobranie odpowiedniej strategii rozwoju i określenie charakteru obsługi top managerów.

Tym samym identyfikacja najskuteczniejszych metod zarządzania pozwoli w razie potrzeby na dalsze rozważenie ich wykorzystania w zarządzaniu innymi krajami, w tym Rosją.

2.3 Zarządzanie personelem niskiego szczebla

Większość prac z zakresu ogólnego zarządzania, zarządzania personelem, psychologii zarządzania i administracji biznesu, a także w podobnych dyscyplinach naukowych, podkreśla relację „kierownik – podwładni”. Jednak zarówno praktycznie, jak i teoretycznie istotne są relacje „swój lider – własny podwładny” oraz tzw. struktury organizacyjne niskiego szczebla i technologie zarządzania personelem.

Struktury przesycone bossami

Istnieje taka nieformalna ocena funkcjonowania jednostki i/lub przedsiębiorstwa jako całości. Kiedy lider, z jakiegoś ważnego powodu, jest nieobecny w swoim miejscu pracy przez tydzień, dwa lub trzy, jak działa podległy mu system?

Opcja A:

Jeśli system nadal funkcjonuje normalnie i nie zawodzi pod nieobecność sternika, to, jak mówią, nie spoczywa tylko na swoim szefie.

Opcja B:

Jeśli nie może obejść się bez ciągłych wskazówek, odstępów, „naparów”, to znaczy, że system jest całkowicie zamknięty na szefa i zazdrość tylko od niego.

Pierwszym lekarstwem jest „każdy nosi swoją walizkę”. Ta „walizka” zawiera oficjalne zadania, obowiązki, prawa i odpowiedzialność, czyli znane narzędzia zorganizowanego zarządzania - oficjalne uprawnienia.

Drugim lekarstwem jest „Noszę walizkę”. Walizka kierownictwa zawiera również ten zestaw narzędzi, który określa przypadki nieobecności z ważnych powodów, procedury organizacyjne dotyczące wymiany oraz „walizkę zastępczą”.

Można zatem sformułować jedną z ważnych prawidłowości zarządzania organizacją: im lepsza jest praca systemu, tym mniej potrzebuje „swojego” lidera. I odwrotnie, im gorzej system jest debugowany, tym bardziej odczuwa potrzebę przywództwa lub szefów.

Brak możliwości zorganizowania pracy podwładnych wymusza zwiększenie ich liczby, a to z kolei wymaga… większej liczby szefów. To znaczy, przez swój niepokój, niejako dowodzi sobie potrzeby przewodniej zasady.

System przywództwa pęcznieje ilościowo. I w takich „napuchniętych” warunkach w grę wchodzi prawo reorientacji: system, zwiększając ilościowo, zaczyna coraz więcej pracować dla siebie lub rozwiązywania swoich wewnętrznych problemów. Dlatego sukces/niepowodzenie rozwiązania tych problemów staje się głównym ograniczeniem rozwiązywania tych zadań, dla których sam system został stworzony (podział, organizacja, przedsiębiorstwo, instytucja).

W strukturach przesyconych szefami pojawia się jeszcze jeden bardzo ważny problem – interakcja liderów ze sobą. Pokazy doradztwa w zakresie zarządzania. Że najczęstszą chorobą organizacyjną nie tylko w naszym kraju, ale i na świecie jest „syndrom farmy”: każdy szef uważa swoją jednostkę w systemie za najważniejszą, a całą resztę za drugorzędną. Dlatego relacje i interakcje gospodarstw to małe i/lub duże wojny między sobą, co negatywnie wpływa na wyniki bieżące i końcowe.

Prezes dużej firmy po przejęciu sterów zobaczył, że ma 23 zastępców lub wiceprezesów. Wydawało się, że wszyscy są odpowiedzialni za swoje obszary pracy, ale ten „zespół wiodący” nie mógł się zgodzić w ani jednej kwestii! Aby zapewnić efektywne zarządzanie spółką, zastosowali przejście do struktury zarządzania niskiego szczebla poprzez powiększenie i nawiązanie w niej interakcji między menedżerami.

Lider jako przeszkoda

W praktyce i w teorii utrwalił się stereotyp: jeśli pojawia się szef, to znaczy, że proces zarządzania się „rozpoczął”. I są ku temu pewne powody. Jednak sama praktyka daje wiele przykładów na to, że proces zarządzania nie „odszedł”, a nawet „zapadł”.

Jeśli weźmiemy pod uwagę sytuację oddziału lub przedsiębiorstwa funkcjonującego od jakiegoś czasu, to powołanie nowego lidera nie oznacza automatycznie:

a) że jego praca poprawi się, jeśli będzie działała słabo;

b) że będzie nadal działał normalnie, jeśli wcześniej działał dobrze.

W praktyce zarządzania publicznego w wielu krajach zachodnich istnieje taka zasada: politycy - przywódcy, na przykład ministerstwa, przychodzą i odchodzą, ale aparat pozostaje. Posiadanie tak zwanego dobrego polityka nie oznacza automatycznie profesjonalnego przywódcy. Jednak polityka mianowanego na kierownicze stanowisko w jakiejś strukturze ratuje profesjonalny aparat. Stworzenie nowego aparatu „dla siebie” nie oznacza zachowania i/lub rozwoju tradycji zawodowych poprzedniego aparatu.

Niektórzy liderzy, którzy kierowali takim czy innym dobrze funkcjonującym wydziałem, zaczynają, chcąc nie chcąc, odczuwać… ich bezużyteczność. Jest to tak zwane przyjemne-nieprzyjemne uczucie organizacyjne. W tych strukturach organizacyjnych, w których każdy pracownik ma „swoją walizkę” władzy publicznej i gdzie odpowiedzialność zajmuje ważne miejsce, zachowują strukturę organizacyjną niskiego poziomu.

Zdarza się, że na stanowisko kierownika wydziału zostaje powołana osoba zupełnie niekompetentna. Sytuację taką można uznać nie tylko za rodzaj eksperymentu na przetrwanie grupy (zbioru), ale także za funkcjonowanie w trybie „prawie bez szefa”. Doświadczeni podwładni prędzej czy później poznają cechy „powołanego” i, jeśli ma niezbędne umiejętności i motywację, wykorzystując swoje „podwładne środki”, uczą go… zarządzania. W podobnych sytuacjach, gdy lider nie posiada niezbędnych umiejętności i „motywacji trakcyjnej”, a co najważniejsze nie jest skłonny do „złej administracji”, zachodzi de facto proces samorządności, który nie wymaga silne przywództwo.

Dlatego w rozumieniu „drobnego zarządzania” należy podkreślić dwa ważne aspekty:

1) przesycenie struktury organizacyjnej liderami lub brak „wiodącego tłuszczu”;

2) działalność, praca jest wykonywana przez osoby kompetentne, które nie wymagają szczegółowych lub drobnych wskazówek.

„Zarządzanie nadzorcze” może odbywać się: na rzecz systemu; ani na dobre, ani na szkodę; a może - tylko ze szkodą. Dlatego też zarządzanie niskiego szczebla również należy rozpatrywać zmiennie, nie absolutyzując w ogóle jego zalet i wad.

Nieposłuszny podwładny

Istnieje typ ludzi, którzy nie są genetycznie predysponowani do uległości. Natura stworzyła je niejako według schematu „Jesteś swoim własnym przywódcą i sam w sobie jesteś podwładnym”. Powszechnie przyjętą w zarządzaniu społecznym postawę „lider – podwładny” uważają za anachronizm, który nie pozwala zamanifestować się ich umiejętności zawodowych i indywidualności. Jeśli z jakiegoś powodu taka osoba znajdzie się w sytuacji uległości, staje się to dla niego poważnym stresem. Oznacza to, że tacy pracownicy nie są motywowani ani do stanowiska kierownika jako podwładnego w stosunku do najwyższego szefa, ani do stanowiska specjalisty podległego komuś. Zazwyczaj takie osoby skłaniają się do stanowisk:

a) w niskopoziomowych strukturach organizacyjnych, gdzie lider jest „daleko i wysoko”, a wyróżnia je wysoki stopień niezależności, odpowiedzialności i skuteczności;

b) gdzie nie są wymagane drobiazgi opiekuńcze, codzienne wytyczne, naciągane formy i metody kontroli itp.

W zasadzie ich „filozofia niesubordynacji”, o czym można było się przekonać w rozmowach z takimi pracownikami, sprowadza się do następujących postanowień.

Pierwsza pozycja to odrzucenie nudy.

Wiele w relacji „lider – podwładny” wymaga pewnego szlifowania, dostosowania czy „koordynacji psychologicznej”. Wysoce profesjonalny lider to rzadkość. Dość często, zwłaszcza we współczesnej Rosji, przywódcy nie mają cech przywódczych, reprezentujących szarość, zarówno zawodowo, jak i indywidualnie. Po co więc łączyć „oficjalny los” z taką osobą?

Druga pozycja to odrzucenie podwójnego standardu.

W praktyce jest wielu liderów, którzy mają tendencję do mówienia jednej rzeczy, a robienia innej. Jednocześnie - jeśli tak, to na korzyść własnej kieszeni lub kariery. Podwładny lub słabo podporządkowany pracownik z reguły ma niestandardowe myślenie, ponieważ stopień wpływu na niego przez kierownika jest minimalny lub równy zero. Nie da się go „zakodować” jakimiś dogmatami lub naciąganą „wiodącą pozycją”, ponieważ najważniejszymi tematami oceniającymi są dla niego rzeczywiste zachowanie i rzeczywiste rezultaty.

Trzecia pozycja - dużo czasu w pracy szefa spędza się po prostu na bzdurach, które z jakiegoś powodu są uważane za proces zarządzania.

Po co mówić pracownikowi, jak i kiedy ma to zrobić, skoro on, mając wysoki stopień profesjonalizmu i samodzielności, doskonale o tym wie? Po co organizować puste spotkania na temat „wzmacniania”, „wzmacniania”, „ulepszania”, skoro tzw. informacje o instalacji można przenieść przez sieć lokalną na komputer osobisty? Po co marnować cenny czas na przekazywanie ważnych informacji, takich jak „Audytor przyjeżdża do nas”, zbieranie i wyrywanie ich z miejsca pracy, a nie wykorzystywanie do tego innych technologii informatycznych?

Tak więc nonsensem są takie rodzaje pracy, które szefowie wymyślają, aby udowodnić swoją potrzebę w takim lub innym systemie zarządzania. A co najbardziej zaskakujące:

1) im mniej szefów jest w systemie, tym mniej czasu ci szefowie i ich podwładni spędzają w zasadzie na bzdurach;

3) im mniej pracownik jest zaangażowany w „bezsensowną” relację „kierownik – podwładni”, tym więcej udaje mu się zrobić w godzinach pracy i tym bardziej efektywna jest jego praca.

Doświadczeni i zorientowani w ludziach liderzy realizują tzw. przywództwo selektywne, w którym zwraca się uwagę na pracowników słabych, mniej wykwalifikowanych i mniej odpowiedzialnych, a nie predysponowanych do całkowitego posłuszeństwa wobec pracowników efektywnie pracujących w „nawigacji autonomicznej”. Dlatego zarządzanie na niższym szczeblu może odbywać się w ramach struktury organizacyjnej, gdzie w zasadzie nie ma tak mało szefów. Jednak ci „wielu szefów” w swoich technologiach przewodnich działają jak „mali szefowie”.

Skoncentrowane i nieskoncentrowane technologie przywódcze

Słaby punkt w rosyjskiej praktyce zarządzania polega na tym, że wielu menedżerów nie ma specjalnego szkolenia menedżerskiego ani wykształcenia menedżerskiego. W wielu systemach działają jak menedżerowie-amatorzy i starają się zarządzać profesjonalnymi podwładnymi. Jak w każdym zawodzie są wśród nich utalentowane samorodki i zdolni samouk. Nie stanowią one jednak w całości tzw. masy krytycznej. Dlatego liderzy-amatorzy de facto swoimi słabymi umiejętnościami udowadniają, jak nieefektywnie zarządzać.

Najbardziej niepożądaną rzeczą jest to, że przywódca-amator próbuje zmienić podległego mu pracownika zawodowego w niewypłacalnego wykonawcę. Zjawisko to nazywane jest „zarządzaniem reedukacyjnym”, w trakcie którego wysiłki skierowane są nie na osiągnięcie wymaganych rezultatów, ale na podporządkowanie sobie kompetencji.

W praktyce zarówno menedżerowie zawodowi, jak i amatorzy stosują jedną z dwóch technologii zarządzania podwładnymi - skoncentrowaną lub zdekoncentrowaną. Wiodącą koncepcją w tych technologiach jest zakres praw przysługujących liderowi, czyli innymi słowy „kawałek władzy rządzenia”.

Jeśli kierownik posługuje się skoncentrowaną technologią, w której podwładni postępują tylko zgodnie z jego instrukcjami, to tworzy w nich psychologię podwładnego stylu pracy.

Kiedy zostaje wyznaczony inny lider, który korzysta z systemu zdekoncentrowanego, podwładni doświadczają szoku organizacyjnego i psychologicznego, ponieważ wymaga się od nich wysokiego stopnia niezależności i odpowiedzialności. Przejście od technologii zdekoncentrowanej do technologii skoncentrowanej wiąże się również z pewnymi problemami.

Praca łączona

Menedżerowie od wieków wykształcili stereotyp: jeśli pracownik jest przed ich oczami, to znaczy, że pracuje. Jednak we współczesnej praktyce coraz częściej (o ile pozwala na to specyfika działalności) praca „łączona” jest stosowana, gdy osoba pracuje część czasu z tygodnia pracy w miejscu pracy, a część - w domu. Dotychczas najczęstszymi schematami pięciodniowego tygodnia pracy są „4+1” i „3+2”, gdzie pierwsze cyfry oznaczają liczbę dni w miejscu pracy, a drugie – w domu. Te same schematy zaczęto stosować również w przypadku przywódców niższej rangi.

Głównym powodem przejścia na łączony model pracy jest wzrost wydajności pracy, która opiera się na bardziej dogodnych, atrakcyjnych i elastycznych warunkach dla osoby. Być może w powstaniu i rozwoju tego systemu pojawia się „praca w przyszłości”, kiedy dotychczasowa idea pracy, zarządzania, przywództwa, podporządkowania będzie wyglądać gęsto i naiwnie.

Jak wiadomo, sama praca, jej zawartość i technologie, chcąc nie chcąc, mają wpływ na człowieka.

Wykorzystywanie pracy „łączonej” dla słabo posłusznych ludzi okazało się nie tylko na ich korzyść, ale zainspirowało ideę „dobrze posłusznych pracowników” o innych możliwościach i potrzebie (ze względu na drugą część pracy w domu) większej samodzielności, sumienności i odpowiedzialności.

Z drugiej strony szefowie działów, w których wykorzystywana jest praca „łączona” i którzy sami pracują zgodnie ze schematem, prędzej czy później zaczęli rozumieć, że istnieją nie tylko inne technologie pracy, ale także podręczniki. W końcu sens zarządzania „osobą pracującą” nie polega na ciągłym monitorowaniu go, utrzymywaniu go w podrzędnym napięciu, ale na tworzeniu takich warunków, które przyczyniają się do osiągnięcia niezbędnych rezultatów. Oznacza to, że działa następująca formuła: nie zarządzaj całkowicie podwładnymi, aby uzyskać niezbędne wyniki, ale oceniaj i zarządzaj zgodnie z wynikami, aby mieć dobrze funkcjonujący proces zarządzania.

We współczesnej literaturze naukowej, według E. Komarowa, jest wiele idealizmu i romantyzmu w tak zwanych relacjach menedżerskich. W praktyce treść tych relacji jest zupełnie inna.

Kiedy osoba, która nie jest skłonna do posłuszeństwa, jest dosłownie zmuszana do trudniejszej relacji „przywódca-podwładny”, w zależności od sytuacji próbuje uciec od tych relacji w taki czy inny sposób, ponieważ ceni sobie u200b wyniki, a nie związek. I wręcz przeciwnie, istnieją struktury, w których relacje mają pierwszorzędne znaczenie, a efekt pracy pozostawia wiele do życzenia.

Tak więc zarządzanie na niskim szczeblu jest zjawiskiem osiągania wysokich wyników przy minimalnym wsparciu ze strony profesjonalnych pracowników. I bez względu na to, jak mocno teoretyczni i praktyczni mędrcy zarządzania wywierają nacisk na tradycyjne wzmocnienie zasady przewodniej, czynnik niskiego przywództwa ze słabym lub autonomicznym podporządkowaniem odgrywa bardzo ważną rolę w wynikach pracy.

3. Przykład stylu przywództwa

3.1 Styl przywództwa w praktyce zarządzania

Istotną różnicą pomiędzy działalnością kierowniczą a innymi formami działalności człowieka jest podejmowanie istotnych społecznie decyzji wpływających na interesy wielu osób oraz odpowiedzialność za ich prawidłowość i skuteczność wobec właściciela. Rozwiązanie sprzeczności między ogólnymi i szczegółowymi cechami działalności kierowniczej, a także wpływ osobistych cech lidera na mechanizm podejmowania decyzji, wyraża pojęcie „stylu zarządzania”. Ważne jest podkreślenie integralności procesu decyzyjnego, który wymaga szczególnych cech osobistych. W stylu zarządzania utrwalone są zarówno operacje ogólne, algorytmiczne, jak i pojedyncze, niepowtarzalne, odzwierciedlające indywidualne cechy profesjonalizmu menedżera. Charakteryzują jego zachowanie nie ogólnie, ale typowe, „stabilne, niezmienne w nim, stale manifestujące się w różnych sytuacjach”. Tradycyjnie badacze wyróżniają trzy klasyczne style zarządzania: autorytarny, demokratyczny i liberalny. Oczywiście istniejące style to tylko zarys wielu odcieni i specyfiki interakcji menedżerskiej.

Wielu autorów, analizując style przywództwa, uważa, że ​​najbardziej negatywny jest autorytarny styl przywództwa. Autorytaryzm leży u podstaw zdecydowanej większości konfliktów przemysłowych z powodu pragnienia autokracji przez podmiot. Twierdzenie autokraty, że jest kompetentny we wszystkich sprawach, rodzi chaos i ostatecznie negatywnie wpływa na wydajność. Autokrata z własnej woli paraliżuje pracę kolektywu, na którym się opiera. Nie tylko traci swoich najlepszych pracowników, ale także tworzy wokół siebie wrogą atmosferę, która mu zagraża. Niezadowoleni i urażeni podwładni mogą go zawieść i wprowadzić w błąd. Zastraszani pracownicy są nie tylko nierzetelni, ale też nie pracują z pełnym poświęceniem, interesy przedsiębiorstwa są im obce, przy najmniejszej okazji korzystają z „prawa” do pożyczenia własności właściciela.

W nowoczesnej interpretacji styl autorytarny ma również mocne strony: umożliwia szybkie podejmowanie decyzji i mobilizację pracowników do ich realizacji, a także pozwala ustabilizować sytuację w zespołach konfliktowych. Styl ten może być skuteczny w sytuacjach kryzysowych, a także w warunkach niskiego poziomu zawodowego i niskiej motywacji pracowników do pracy. Jest niezbędny w warunkach niskiego poziomu kulturowego obiektu kontroli, słabych więzi kierowniczych w sytuacjach ekstremalnych (wypadki, katastrofy spowodowane przez człowieka, konflikty pracownicze). Wariant autorytarnego stylu zarządzania jest paternalistyczny. Polega na traktowaniu podwładnych jako „dzieci” i pośredniczy w ich motywacji do pracy poprzez osobistą zależność od lidera. Informacje serwisowe rozprowadzane są od góry do dołu, w zależności od „przychylności” kierownictwa, kontrola działań odbywa się wybiórczo, na życzenie i intuicję kierownika. Władza nie jest nikomu przekazywana i skupia się w głowie, która jest „królem, bogiem i dowódcą wojskowym”. Ten styl zarządzania jest charakterystyczny dla społeczeństwa tradycyjnego i zgodnie z obserwacjami autora nadal jest szeroko stosowany w Kazachstanie, zwłaszcza na terenach wiejskich.

W ostatnim czasie znacząco zmieniły się oceny stylów zarządzania wśród badaczy. O ile nie tak dawno liberalny i autorytarny charakteryzowano głównie negatywnie, a demokratyczny uważano za najbardziej pozytywny, to obecnie rozumie się, że optymalny styl zarządzania to taki, który przynosi przedsiębiorstwu większy zysk, zapewnia stabilność produkcji, progresywny charakter rozwoju firmy. Coraz większą uwagę zwraca się na subiektywne, psychologiczne cechy przejawów aktywności zawodowej menedżera, jego cechy osobowe. Rosyjski psycholog R. Szakurow zauważa, że ​​każda indywidualna cecha psychiczna nie jest ujęta w kompozycji stylu w całości, a jedynie w zakresie i formie, w jakiej jest to konieczne dla tej działalności. Formy i stopień manifestacji właściwości psychicznych są regulowane dość ściśle, ponieważ role kierownicze mają zwiększone znaczenie społeczne. Nie zmienia to ogólnego stanowiska, że ​​skuteczność decyzji kierownika w określonej sytuacji produkcyjnej zależy przede wszystkim od obiektywnych warunków i czynników zewnętrznych.

Ponieważ istnieje wiele poglądów na style zarządzania, jeśli chodzi o wyniki, konieczne jest dążenie do ich syntezy. Dobry wynik można osiągnąć nie tylko poprzez efektywne zarządzanie ludźmi, ale także po prostu pod wpływem przypadku.

Z punktu widzenia wielu badaczy nie ma uniwersalnego, najlepszego stylu zarządzania. Nieliniowość rozwoju wydarzeń społecznych oraz słaba przewidywalność relacji społecznych, zwłaszcza średnio- i długookresowych, wymagają od menedżera odpowiedniej oceny sytuacji, twórczej analizy obiektywnych ograniczeń i subiektywnych możliwości ich przezwyciężenia oraz przewidywania konsekwencji podejmowania decyzji. Innymi słowy, obecna sytuacja wymaga od menedżera zastosowania w praktyce całego arsenału nauk o zarządzaniu, połączonego ze świadomym wykorzystaniem mocnych stron osobowości menedżera. Takie podejście jest przez nas określane jako indywidualno-sytuacyjny styl zarządzania.

3.2 Styl przywództwa Przewodniczącego Komitetu Polityki Gospodarczej

Każdy lider ma swój indywidualny styl, indywidualność stylów zarządzania przejawia się przede wszystkim w procesie komunikacji między liderem a podwładnymi. Styl przywództwa Przewodniczącego Komitetu Polityki Gospodarczej można określić jako demokratyczny. Podwładnym zapewnia się samodzielność, proporcjonalnie do posiadanych kwalifikacji i pełnionych funkcji, szeroko angażuje się w przygotowania i podejmowanie decyzji. Komitet zachęca do inicjatywy i twórczej aktywności. Przewodniczący Komisji Polityki Gospodarczej traktuje pracowników z szacunkiem, ma biznesowy poziom komunikacji, czyli komunikacji na równych prawach, stara się pomagać swoim podwładnym w pojawiających się sprawach, uwzględnia ich opinie i rady.

Jednak w praktyce nie ma stylu przywództwa w czystej postaci, dlatego dla Przewodniczącego Komitetu można prześledzić cechy liberalnych i autorytarnych stylów zarządzania, w zależności od sytuacji. W relacjach z podwładnymi można było dostrzec cechy stylu liberalnego – chęć pomocy każdemu, aby się podobać, wpływa na podwładnych często w formie próśb i zaspokajania ich potrzeb.

W ostatnich latach, dzięki badaniom menedżerów przeprowadzonych za granicą, udało się zidentyfikować szereg cech niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej w zakresie biznesu i zarządzania.

Oni są:

1) Rozległość poglądów i globalne podejście – cecha wskazująca na znaczenie lidera posiadającego szeroką wizję problemów wykraczających poza zadania firmy. Ta cecha menedżera polega na przełamywaniu wąskiego, technokratycznego rozumienia swoich zadań, kształtującego w nim poczucie odpowiedzialności nie tylko za ekonomiczne, ale także społeczne, środowiskowe, moralne konsekwencje swoich działań.

2) Foresight długoterminowy - przeciwstawia się skromności niektórych liderów, jak to mówią, grzebią się w bieżących problemach i tracą z oczu perspektywy rozwoju organizacji w zmieniającym się otoczeniu rynkowym, postępie technologicznym, odkrywaniu nowych źródeł energii itp.

3) Zdecydowaność – stanowczość i odwaga w podejmowaniu decyzji. Bardzo ważna cecha każdego lidera. Ze względu na brak determinacji, odwaga może doprowadzić do tego, że decyzja zostanie podjęta późno lub w ogóle nie zostanie podjęta, co może negatywnie wpłynąć na przedsiębiorstwo.

4) Ciężka praca i ciągła nauka jest konieczna ze względu na ciągłą aktualizację, uzupełnianie ustaw, rozporządzeń, z wydawaniem wszelkich dekretów, zarządzeń, uchwał wyższych organizacji.

5) Umiejętność jasnego formułowania celów jest jednym ze sposobów na zwiększenie motywacji do pracy. Ta jakość to przede wszystkim efekt samodoskonalenia lidera.

6) Chęć słuchania opinii innych, zwłaszcza gdy ci inni są podwładnymi. Jednocześnie wykazanie przez lidera tej jakości w stosunku do jakiejkolwiek osoby, w tym podwładnego, oznacza zaspokojenie ważnej potrzeby społecznej tego ostatniego – potrzeby szacunku.

7) Bezstronność, bezinteresowność, lojalność. W bezstronności szefa tkwi ważny zasób skuteczności polityki personalnej organizacji.

Podobne dokumenty

Pojęcie i struktura stylów zarządzania, typy liderów. Styl przywództwa w odniesieniu do praktyki i technologii zarządzania, zalecenia dotyczące jego optymalnego wdrażania. Cechy procesu kształtowania się a skuteczność demokratycznego stylu zarządzania.

praca semestralna, dodano 09.02.2012


Autorytarny styl zarządzania – zespół technik, za pomocą których lider koncentruje się na własnej wiedzy, zainteresowaniach i celach. Wspólne cechy menedżerów nowej generacji. Najpopularniejszym przykładem rządów autorytarnych jest imperium Henry'ego Forda.

prezentacja, dodana 18.05.2011


Lider w systemie zarządzania. Całość wszystkich metod i technik, którymi posługuje się lider w swoich działaniach. Aspekty wizerunku menedżera, jego rola w gospodarce rynkowej. Rodzaje motywacji pracowników. Podstawowe pojęcia profesjonalizmu.

praca semestralna, dodana 28.04.2014


Styl przywództwa i jego podstawy. Podejścia do zarządzania personelem i główne odmiany stylu przywództwa. Trzy klasyczne style zarządzania. Styl instrumentalny i styl podporządkowany. „Wielowymiarowe” style zarządzania.

praca semestralna, dodana 17.10.2002


Lider, jego cechy, funkcje i zadania. Różnica między władzą a przywództwem. Teoretyczne podejścia do ich badania. Style zarządzania według siatki zarządzania Blake-Mouton oraz według modelu Woman-Yetton. Analiza metod zarządzania w Sintez-Kirovets JSC.

praca semestralna, dodano 1.08.2013 r.


Główne style przywództwa, ich cechy, zalety i wady. Czynniki wpływające na skuteczność lidera. Ogólna charakterystyka zarządzania sklepem. Opracowanie rekomendacji dotyczących doskonalenia stylu zarządzania w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 04.08.2014


Cechy autorytarnych i korporacyjnych stylów zarządzania. Zarządzanie sposobem delegowania uprawnień. Styl przywództwa w praktyce zarządzania. Istota indywidualnego stylu zarządzania sytuacyjnego. Czynniki wpływające na efektywność zarządzania.

test, dodany 17.11.2010


Pojęcie, istota i metody oceny kultury zarządzania. Główne cechy metody „kultur polarnych”. Podstawowe style głowy: aparatczyk, wykonawca, wynalazca, symulator. Ogólna charakterystyka organizacji OOO „Keramika”, analiza stylu zarządzania.

praca semestralna, dodana 10.01.2012


Metody i modele stylów przywództwa jako element składowy zarządzania. Charakterystyka organizacji, czynniki wpływające na kształtowanie się zarządzania, analiza stylu zarządzania jej lidera. Opracowanie zaleceń dotyczących doskonalenia systemu zarządzania.

praca dyplomowa, dodana 01.05.2012


Teoretyczne podstawy roli lidera w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Podstawowe style przywództwa. Metody zarządzania organizacją. Analiza stylu przywództwa w Eto Sport LLC. Opracowanie rekomendacji i propozycji optymalizacji pracy menedżerów.