Przyczyny zagrożeń dla personelu. Zarządzanie ryzykiem HR. Jakościowa analiza ryzyka

Obecnie jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania organizacji z naciskiem na wzrost jej wartości, stabilny zysk i sprawne działanie jest zarządzanie ryzykiem personalnym, które staje się jedną z głównych przewag konkurencyjnych organizacji, niezależnie od jej organizacji i forma prawna i rodzaj działalności.

Ryzyko kadrowe rozumiane jest jako zagrożenie stratami wynikającymi z nieefektywnego funkcjonowania systemu zarządzania personelem organizacji, błędów popełnionych przez kierownictwo organizacji i dział personalny przy opracowywaniu strategii personalnej lub w procesie podejmowania decyzji operacyjnych w zakresie zarządzania personelem.

Ryzyko kadrowe jest ryzykiem złożonym, dlatego w celu osiągnięcia określonych celów konieczna jest klasyfikacja rodzajów ryzyka kadrowego, co oznacza ich podział na odrębne grupy według określonych cech. Każde ryzyko ma swoją własną technikę zarządzania ryzykiem.

Można wyróżnić następujące grupy ryzyk osobowych:

• 1. Zgodnie z naturą manifestacji ryzyka personalne można podzielić na ilościowe i jakościowe. Ryzyko personelu ilościowy związane z brakiem lub nadmiarem zasobów ludzkich w danej organizacji. Mogą one przejawiać się w postaci różnych strat wynikających z rozbieżności między faktyczną liczbą pracowników a aktualnymi potrzebami organizacji i obejmują:
  • - ryzyko nieterminowego zastępowania nowo utworzonych lub zwolnionych miejsc pracy;
  • - ryzyko przedwczesnego zmniejszenia liczby personelu nie w pełni obciążonych działów strukturalnych organizacji;
  • - ryzyko dysproporcji w liczbie personelu w różnych działach, charakteryzujące się nadmiarem personelu w niektórych działach i występowaniem wakatów w innych;
  • - ryzyka zawodowe, polegające na niezgodności samego stanowiska z rodzajami działalności, celami, zadaniami, funkcjami i technologiami. Przyczyną ich występowania mogą być nieodpowiednie kadry lub zniekształcony opis stanowiska.

Ryzyko personelu charakter jakościowy ze względu na rozbieżność między faktycznymi cechami personelu dostępnego organizacji a wymaganiami dla niego. Zawierają:

• - ryzyko kwalifikacyjne i edukacyjne, którego istotą jest niezgodność pracownika z zajmowanym stanowiskiem;
• - ryzyko niewystarczających kwalifikacji personelu;
• - ryzyko związane z brakiem niezbędnych kwalifikacji zawodowych konkretnych pracowników (np. doświadczenie zawodowe na tym stanowisku, odpowiedzialność, pracowitość, kreatywność, intuicja biznesowa itp.);
• - ryzyko nielojalności personelu;
• - ryzyko braku niezbędnych cech osobistych u niektórych pracowników (np. potencjału intelektualnego, stabilności psychicznej, umiejętności komunikacyjnych itp.);
• - ryzyko nadużyć i nieuczciwości w zależności od poziomu pracy przy doborze i zatrudnianiu personelu, skuteczności służb bezpieczeństwa, skuteczności aparatu kontroli i audytu, stylu przywództwa, kultury korporacyjnej;
• - ryzyko odrzucenia przez pracowników innowacji. Zarządzanie innowacjami polega na terminowym informowaniu ludzi, wyborze jasnych celów i strategii, elastycznym planowaniu i organizacji, stymulowaniu pracowników i angażowaniu ich w zmiany na wszystkich etapach, szkoleniu pracowników i ukierunkowaniu ich zachowań.
• 2. Z przyczyn występowania ryzyka personalne dzielą się na indywidualne i organizacyjne.

Indywidualny ryzyka personelu obejmują następujące rodzaje:

• - zagrożenia biologiczne (wiek, stan zdrowia, cechy psychofizjologiczne, zdolności wyczynowe);
• - zagrożenia społeczno-psychologiczne (motywy, wartości, normy, kultura, pełnione role społeczne, konflikt, lojalność);
• - zagrożenia intelektualne (poziom inteligencji, wykształcenie);
• - ryzyka zawodowe (potencjał twórczy, potencjał zawodowy, kompetencje, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe);
• - ryzyka osobiste (krótkowzroczność, zaniedbanie, lęk przed szantażem, nagłe pogorszenie lub poprawa sytuacji materialnej, status społeczny, próżność, chęć utrzymania pozycji, łatwość sugestii, łatwowierność, oszustwo, przeszłość kryminalna, chciwość, uraza, mściwość, podłość, niestabilność na stres, samotność, tajemnica).

Organizacyjny ryzyko kadrowe wynika przede wszystkim z nieefektywnej pracy w obszarze zarządzania personelem, a mianowicie nieefektywnych systemów selekcji i selekcji personelu, motywowania i motywowania personelu, zarządzania karierą itp.

• 3. Zgodnie z możliwymi uszkodzeniami ryzyka personalne dzielą się na:
  • - ryzyko majątkowe, którego szkodę można dokładnie określić w kategoriach pieniężnych;
  • - ryzyka niemajątkowe (lub niematerialne) związane ze szkodami wyrządzonymi np. wizerunkowi przedsiębiorstwa jako partnera biznesowego.
• 4. Możliwy zakres uszkodzeń ryzyka kadrowe są najczęściej klasyfikowane jako lokalne, tylko w najrzadszych przypadkach organizacja może ponieść znaczne straty, które są zwykle determinowane błędnymi decyzjami najwyższego kierownictwa organizacji.
• 5. Zgodnie ze stopniem regularności manifestacji ryzyka personalne dzielą się na jednorazowe lub okazjonalne, regularne, stałe.
• 6. W zależności od stopień wrażliwości na ryzyko różnych grup interesariuszy, przydziela się dopuszczalne, akceptowalne i niedopuszczalne ryzyka personalne.

Wyróżnia się następujące grupy głównych czynników wpływających na występowanie ryzyk personalnych w organizacji.

Czynniki wewnętrzne - zarządzane, tj. w zależności od kierownictwa przedsiębiorstwa oraz (pośrednio) od czynników zewnętrznych determinujących warunki wystąpienia ryzyk:

• rozbieżność między kwalifikacjami pracowników a wymaganiami dla nich;
• niewystarczające kwalifikacje pracowników;
• słaba organizacja systemu zarządzania personelem;
• słaba organizacja systemu szkoleniowego;
• nieefektywny system motywacji;
• błędy w planowaniu zasobów kadrowych;
• zmniejszenie liczby propozycji i inicjatyw racjonalizacyjnych;
• opieka wykwalifikowanych pracowników;
• orientacja pracowników na rozwiązanie wewnętrznych zadań taktycznych;
• orientacja pracowników na przestrzeganie interesów jednostki;
• brak lub słaba polityka firmy;
• niskiej jakości kontrole kandydatów przy zatrudnianiu itp.

Bez wątpienia menedżerowie HR mogą kontynuować tę listę, co należy robić analizując stan pracy personelu pod kątem bezpieczeństwa i opłacalności stosunków pracy w przedsiębiorstwie.

Czynniki zewnętrzne - niezarządzane, tj. niezależna od zarządzania organizacyjnego, ale określająca politykę personalną przedsiębiorstwa i stopień ryzyka:

• zawodnicy mają lepsze warunki motywacyjne;
• instalacja konkurentów w celu zwabienia personelu;
• zewnętrzna presja na pracowników;
• wciągnięcie pracowników w różnego rodzaju uzależnienia;
• procesy inflacyjne (nie można nie brać pod uwagę przy obliczaniu płac i prognozowaniu jej dynamiki). Przypadki ryzyka są podzielone na losowy (nieumyślny) i nielosowe (ukierunkowany).

Losowość jest spowodowana głównie następującymi przyczynami:

• brak świadomości istoty tego, co się dzieje i konsekwencji ich działań;
• zaniedbania, nieuwagi, naruszenia lub braku odpowiednich zasad i przepisów;
• niewystarczające szkolenie wewnętrzne;
• własna wizja sytuacji (dobre intencje);
• przepaść między prawdziwymi a deklarowanymi wartościami organizacyjnymi.

Celowe zachowanie ryzykowne wynika głównie z:

• własna wizja sytuacji (dobre intencje);
• osobista korzyść;
• indywidualne wartości, które różnią się od wartości organizacji;
• rozziew między prawdziwymi a deklarowanymi wartościami organizacyjnymi;
• niskie zainteresowanie istnieniem (rozwojem) organizacji;
• intrygi wewnątrzkorporacyjne, konflikty międzygrupowe;
• nielojalność, demotywacja, konflikty (czasem z osobną konkretną osobą);
• atmosfera mrocznej tajemnicy.

UDC 331.101

ANALIZA I PRZEWIDYWANIE RYZYKA PERSONALNEGO W ORGANIZACJACH

E.S. Nieczajew

Uwzględniono istniejące klasyfikacje czynników ryzyka w systemie zarządzania zasobami ludzkimi organizacji. Rozważane i proponowane są podejścia umożliwiające przewidywanie powstawania i rozwoju zagrożeń kadrowych w oparciu o systemy wskaźników jakościowych i ilościowych.

Słowa kluczowe: ryzyko personalne; czynniki ryzyka; profil personelu; poziomy ryzyka.

Zapewnienie powodzenia funkcjonowania i bezpieczeństwa każdej organizacji wynika z kompleksowego wpływu zarządzania na realne i potencjalne zagrożenia (ryzyka) powstające w niestabilnych warunkach otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Głównym elementem systemu bezpieczeństwa jest czynnik ludzki, który może mieć krytyczny wpływ na konkurencyjność organizacji.

Podsystem zarządzania zasobami ludzkimi jest obiektywnie kluczowym podsystemem organizacji, ponieważ: dostarcza systemowi techniczno-ekonomicznemu żywą inteligencję, siłę napędową (lub niszczącą) pomysłów biznesowych i procesów biznesowych. Zasoby ludzkie ostatecznie predeterminują ryzyko strat bezpośrednich i pośrednich wynikających z nieefektywnej konstrukcji procesów biznesowych, procedur decyzyjnych i wdrożeniowych, odchyleń technologicznych, nieprzewidywalnych i nieprzewidywalnych działań personelu, nieodpowiedniej reakcji i adaptacji w stosunku do czynników środowiskowych.

Konieczność świadomego zarządzania ryzykiem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (ryzyka kadrowe) prowadzi do zasadności analizowania i systematyzowania głównych zagrożeń, czynników determinujących powstawanie i rozwój sytuacji ryzyka, a także wskaźników sygnalizujących pojawienie się ryzyko (przed ryzykiem) sytuacji. Ryzyko personelu w sensie ogólnym można uznać za każde działanie lub brak działania ze strony personelu (zasobów ludzkich).

Ryzyko kadrowe to ryzyko złożone, które z góry określa różnicę w podejściach do klasyfikacji ryzyka, czynników ryzyka, konsekwencji ryzyka, metod zarządzania ryzykiem w pracach A.G. Badalova, E.S. Zharikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegova, S.G. Radko, A.L. Slobodchikova, N.V. Samoukina, V. Fedoseeva, I.I. Tsvetkova, S.V. Shekshni i inni autorzy.

W praktyce zarządzania organizacjami istnieją dwa biegunowe punkty widzenia na ryzyka personalne. Zgodnie z pierwszym punktem widzenia

Ryzyka kadrowe mają najczęściej charakter losowy, przejściowy, częściowo cykliczny, ze względu na drobne błędy, rzadkie błędy w obliczeniach w zarządzaniu personelem lub pogorszenie ogólnej sytuacji zewnętrznej. Dzięki temu menedżerowie nie muszą zwracać uwagi i alokować zasobów na zarządzanie ryzykiem kadrowym. Drugi punkt widzenia opiera się na zrozumieniu, że ryzyka personalne są wynikiem niewystarczająco efektywnej pracy z zasobami ludzkimi w organizacji oraz przyczyną wszystkich innych rodzajów ryzyka w organizacji. Stanowisko to uzasadnia konieczność badania i analizy przyczyn, czynników, wskaźników występowania ryzyk personalnych w organizacji, rozwoju i stosowania metod zarządzania oraz minimalizacji ryzyk personalnych. Polarne punkty widzenia to wyidealizowany model, który w praktyce reprezentowany jest przez działania zarządcze, o różnym stopniu aktywności ukierunkowanej na przewidywanie i minimalizowanie ryzyk kadrowych.

Klasyfikacja ryzyk personalnych jest wieloaspektowa i dość wyczerpująco przedstawiona w publikacjach poświęconych ryzyku personalnemu. Przytoczone poniżej klasyfikacje są niezbędne do analizy czynników i wskaźników ryzyka personalnego.

I.I. Tsvetkova, systematyzując ryzyko, identyfikuje następujące rodzaje ryzyka:

Ryzyko pracy wynikające z nieodpowiedniego personelu, nieodpowiedniego opisu stanowiska, który nie odpowiada rodzajom działalności, celom, zadaniom, funkcjom, technologii;

Ryzyko kwalifikacyjne i edukacyjne wynikające z niedostatecznej rekrutacji, selekcji, rozwoju personelu w przypadku rozbieżności między wykształceniem, zawodem, kwalifikacjami pracownika zajmowanego stanowiska;

Ryzyko nadużyć i nieuczciwości wynikające z nierównowagi poszczególnych podsystemów organizacji (kultura korporacyjna, metodyka i technologia zarządzania, działania służb bezpieczeństwa);

Ryzyko nieakceptowania przez pracowników innowacji, które pojawia się w przypadku naruszenia kluczowych zasad i procedur rozwoju organizacji (wyznaczanie celów, elastyczne planowanie, informacja, adaptacja, szkolenia, stymulowanie i zaangażowanie personelu).

W zależności od etapu technologii zarządzania zasobami ludzkimi w literaturze często opisywane są następujące zagrożenia.

1. Ryzyka związane z rekrutacją, selekcją i selekcją personelu. Ryzyka te mogą ostatecznie prowadzić do ryzyka kwalifikacyjnego, ryzyka nadużyć i złej wiary, ryzyka nieprzyjęcia innowacji, a także ryzyka ekonomicznego o różnych konsekwencjach. Ważnym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę przy wyborze, jest:

dialog i wzajemna zbieżność oczekiwań organizacji i pracownika, możliwość harmonijnego włączenia pracownika w istniejącą kulturę organizacyjną. Niekomfortowa kultura dla pracownika prowadzi do wielu negatywnych konsekwencji, prowadząc do różnorodnych zagrożeń;

2. Ryzyko związane z niewystarczającą motywacją i nieskutecznymi zachętami. Zagrożenia te mogą prowadzić do nielojalności, nadużyć, nieuczciwości i odrzucenia innowacji;

3. Ryzyko związane ze zwolnieniem pracowników. Zagrożenia te mogą prowadzić do znacznych szkód materialnych i niematerialnych w przypadku braku prawidłowej pracy ze zwolnionymi pracownikami;

4. Ryzyka związane z bezpieczeństwem informacji i ochroną tajemnicy handlowej. To właśnie ta grupa ryzyk jest najczęściej brana pod uwagę i brana pod uwagę ze względu na dostrzeganie wyraźnego zagrożenia dla biznesu organizacji. Publikacje zauważają, że około 80% szkód materialnych w organizacjach jest powodowanych przez ich własny personel;

5. Zagrożenia spowodowane obecnością w organizacji określonych grup pracowników zaliczanych do „grup ryzyka” zaobserwowanego lub oczekiwanego zachowania. Większość konkurencyjnych organizacji odnoszących sukcesy może zminimalizować to ryzyko dzięki odpowiedniej niesformalizowanej selekcji, w której potencjalni pracownicy mogą pokazać pełen zakres swoich mocnych i słabych stron.

Ryzyka te można podzielić na ryzyka na etapie wejścia (rekrutacja, selekcja), ryzyka na etapie działalności (wykonywanie funkcji pracowniczych i osiąganie wyników) oraz ryzyka na etapie wyjścia (zwolnienie).

Podział ryzyk na ilościowe i jakościowe jest w pełni zgodny z celem zarządzania zasobami ludzkimi organizacji, jakim jest zapewnienie organizacji personelu o wymaganej jakości w planowanej ilości w ustalonym czasie. Ryzyka kadrowe o charakterze ilościowym mogą przejawiać się w postaci strat wynikających z rozbieżności między faktyczną liczbą pracowników a planowanymi potrzebami organizacji i obejmują:

Ryzyko nieterminowej wymiany wakatów (opuszczonych lub utworzonych);

Ryzyko przedwczesnego zwolnienia personelu w przypadku ukrytego bezrobocia w działach organizacji;

Ryzyko rotacji personelu.

Ryzyka kadrowe o charakterze jakościowym mogą przejawiać się w postaci strat wynikających z rozbieżności między faktycznymi cechami personelu organizacji a wymaganiami dla niego i obejmują:

Ryzyko niewystarczających kwalifikacji pracowników;

Ryzyko pracowników pozbawionych niezbędnych kwalifikacji zawodowych;

Ryzyko pracowników pozbawionych niezbędnych cech osobistych;

Ryzyko niedostatecznej motywacji pracowników;

Ryzyko nielojalności.

Biorąc pod uwagę formę możliwej szkody, należy stwierdzić, że ryzyko personelu może spowodować szkody majątkowe i niemajątkowe organizacji. Co więcej, to ostatnie może być bardzo istotne, ponieważ. związane z wartościami niematerialnymi, reputacją i wizerunkiem, które nabywa się dzięki celowym, długotrwałym wysiłkom.

Identyfikacja, analiza i monitorowanie czynników ryzyka pozwala na ukierunkowane zarządzanie ryzykiem personalnym.

Nie każdy lider może zgodzić się z tym, że kluczowym czynnikiem ryzyka w zarządzaniu organizacją oraz w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi jest konkurencyjność podmiotu zarządzania – szefa organizacji, kojarzona z cechami osobistymi i zawodowymi . To lider jest osobą, która określa misję organizacji, podejmuje kluczowe decyzje strategiczne, pełni role decyzyjne, informacyjne i interpersonalne. Na konkurencyjność menedżera wpływają kwalifikacje, autorytet zawodowy, przywództwo, styl zarządzania, adekwatność pełnionych ról, motywacja zawodowa.

Czynniki pośrednie - konsekwencje czynnika kluczowego to czynniki konkurencyjności systemu zarządzania, na które składają się następujące czynniki.

1. Konkurencyjność zespołu zarządzającego związana z procedurami i wynikami budowania zespołu. Na konkurencyjność wpływają cele stojące przed zespołem i podejście do ich realizacji, jakość członków zespołu, stopień osiągnięcia efektu synergicznego;

2. Konkurencyjność organizacji związana z obecnością i realizacją misji, strategii, mechanizmów jej realizacji;

3. Konkurencyjność infrastruktury, w tym pracowników

4. Konkurencyjność technologii podejmowania, wspomagania i wdrażania decyzji zarządczych, w tym kadrowych;

5. Konkurencyjność kultury korporacyjnej związana z jej atrakcyjnością dla konkurencyjnego personelu na rynkach zewnętrznych i wewnętrznych, partnerów biznesowych i innych grup docelowych;

6. Konkurencyjność wyników, wyrażona w konkurencyjności produktów, zadowoleniu klientów i pracowników.

Konkurencyjność menedżera i systemu zarządzania prowadzi do przyciągania i utrzymywania niezbędnej konkurencji

personel, którego przestrzeganie kultury korporacyjnej i którego lojalność zapewnia potencjalną minimalizację ryzyka personalnego. Przedstawiony model idealny jest praktycznie nieosiągalny, ponieważ równowaga pomiędzy organizacją a personelem jest stale w stanie dynamicznej równowagi. Równowaga dynamiczna zobowiązuje kierownictwo organizacji oraz dział HR do monitorowania sytuacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w tym zarządzania ryzykiem personalnym. A.G. Badalova uważa, że ​​wstępnym warunkiem stworzenia skutecznego mechanizmu minimalizacji ryzyka operacyjnego (kadrowego) jest stworzenie systemu kontroli wewnętrznej (audytu personalnego) organizacji, który powinien zapewniać:

Stałe monitorowanie bieżącej działalności personelu organizacji;

Szybka identyfikacja i ocena czynników ryzyka;

Dostępność rzetelnych, aktualnych i kompletnych informacji do oceny bieżących działań i podejmowania decyzji.

Nie każdy kierownik uważa za konieczne i celowe ciągłe monitorowanie bieżących działań personelu, ponieważ wymaga to przyciągnięcia dodatkowych zasobów, których niedobór jest stale odczuwalny. Co więcej, lider „i tak zna” sytuację. Badania pokazują jednak, że to, co menedżerowie „wiedzą” o pracownikach i ich potrzebach, nie do końca pokrywa się z rzeczywistymi potrzebami pracowników.

System audytu personalnego (monitoringu) powinien opierać się na profilu personalnym organizacji, który w oparciu o definicję organizacji jako systemu społeczno-technicznego powinien być budowany oddzielnie dla kadry produkcyjnej i zarządzającej organizacją. A.G. Badalova proponuje reprezentowanie profilu personalnego organizacji przez trzy kategorie personelu:

Inny wariant profilu osobowego obejmuje zestaw czterech

Klasyfikacje te oparte są na teoriach „X” i<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Racjonalny profil personalny personelu organizacji powinien charakteryzować się poziomem kwalifikacji personelu wystarczającym do pełnienia funkcji pracowniczych oraz wysokim stopniem motywacji do pracy przy jednoczesnej minimalizacji liczby pracowników niezdolnych i niechętnych do pracy. Podstawa człowieka

Zasoby fizyczne organizacji w praktyce to pracownicy kategorii<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Aby ocenić poziom ryzyka personalnego, A.G. Badalova zaleca następujące wskaźniki udziałów w profilu personalnym organizacji, pokazane w tabeli.

Profil personelu i poziom ryzyka

Zasada wysokiego ryzyka (10:90) Zasada średniego ryzyka (40:60): Zasada niskiego ryzyka (70:30)

Kapitał kadrowy nie więcej niż 5% 15-20% nie mniej niż 40%

Zasoby kadrowe nie więcej niż 5% 20-25% 25-30%

Personel 10-15% 35-40% 20-25%

Ramki do 75%. 20-25% nie więcej niż 5%

Do opracowania profilu personalnego personelu organizacji stosuje się różne metody oceny personelu, z których najczęstsze to wywiady i testy. Metoda kompleksowej oceny personelu to metoda Assessment Center.

W praktyce przekonanie zdecydowanej większości menedżerów o niewłaściwym prowadzeniu monitoringu personalnego jest częściowo wzmacniane przez działy HR, które niechętnie i często nie są w stanie prowadzić metodycznej i praktycznej pracy nad monitorowaniem, analizowaniem wyników, przedstawianiem rekomendacji i opracowywaniem działań.

Dostępną opcją analizy sytuacji kadrowej i przewidywania zagrożeń jest analiza dokumentów. Wzrost prawdopodobieństwa ryzyka personalnego można przewidzieć na podstawie systematycznej analizy poniższych wskaźników pośrednich, które nie wymagają pracochłonnego zbierania dodatkowych informacji.

1. Obniżenie poziomu kwalifikacji pracowników. Następujące wskaźniki sygnalizują wzrost prawdopodobieństwa ryzyka:

Odsetek pracowników z podstawowym przeszkoleniem zawodowym (przekwalifikowaniem) odpowiadającym ich stanowisku;

Udział pracowników o określonym poziomie wykształcenia, zgodnie z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Zmniejszenie odsetka pracowników z niezbędnym przeszkoleniem i

poziom wykształcenia może prowadzić do wzrostu prawdopodobieństwa ryzyka.

2. Systematyczna rozbieżność między planowaną a rzeczywistą liczbą personelu (ogólnie i dla poszczególnych grup kwalifikacji zawodowych) oraz niemożność terminowego obsadzenia stanowisk. Następujące wskaźniki sygnalizują wzrost prawdopodobieństwa ryzyka:

Bezwzględny wskaźnik odchylenia faktu od planu i względny wskaźnik realizacji planu pod względem liczby. Wskaźniki zmieniające się w kierunku narastającego odchylenia wskazują na niekorzystną sytuację związaną z niekonkurencyjnością organizacji;

Czas potrzebny na znalezienie kandydatów potrzebnych organizacji. Wydłużenie czasu poszukiwania kandydatów na stanowiska to także sygnał do analizy przyczyn problemu;

Poziom kwalifikacji kandydatów na wolne stanowiska. Spadek liczby kandydatów z wysokimi kwalifikacjami ubiegających się o wakaty wskazuje na spadek konkurencyjności miejsc pracy (a co za tym idzie organizacji) na zewnętrznym rynku pracy;

Poziom rotacji pracowników ogółem i według kluczowych kategorii. Szczególnymi, ale nie nieistotnymi wskaźnikami są wskaźniki rotacji wśród personelu akceptowane w ciągu roku, rotacja w grupie wiekowej do 28-30 lat. Wzrost poziomu obrotów znacząco wpływa na ilościowe i jakościowe zaopatrzenie organizacji w personel, a także na jej wizerunek.

Poziom zagrożenia potencjalnego, utajonego obrotu.

Samoukina N.V. słusznie zauważa, że ​​w wyniku wysokiego

ukryta, ukryta płynność, organizacja stale traci stabilność. Rotacja utajona związana jest z satysfakcją pracowników i lojalnością wobec organizacji. Wykwalifikowani, niezadowoleni i nielojalni pracownicy mogą opuścić organizację w dowolnym momencie (w tym najbardziej nieodpowiednim) po otrzymaniu korzystnych ofert.

Potencjalną rotację można badać na podstawie okresowych (regularnych) anonimowych ankiet na temat satysfakcji z pracy i chęci znalezienia nowej pracy. Badanie Satysfakcji Personelu to najpopularniejsze badanie przeprowadzane w organizacjach.

Samoukina N.V. uważa, że ​​wyniki ankiety pozwalają nam wyróżnić pięć grup pracowników:

1. Zadowolony z pracy, nie szukający nowej pracy;

2. Zadowolony z pracy, szukam nowej pracy;

3. Niezadowolony z pracy, nie szukający nowej pracy;

4. Niezadowolony z pracy, szukanie nowej pracy;

5. Ci, którzy odmówili odpowiedzi, którzy mieli trudności z udzieleniem odpowiedzi lub odpowiedzieli, że nie myśleli o tym problemie.

Udział pracowników pierwszej grupy (zmotywowanych, stabilnych i lojalnych) w liczbie respondentów powinien wynosić co najmniej 20% i nie powinien zmniejszać się podczas powtarzanych badań. Należy zwrócić uwagę na to, jakie czynniki stabilizacyjne wyróżniają ci pracownicy i rozwijać te warunki. Drugą grupę mogą stanowić młodzi pracownicy w wieku 17-27 lat, którzy nie mają perspektyw na dalszą karierę i rozwój zawodowy w organizacji, co jest dla nich priorytetem. Do czwartej grupy należą energiczni, pewni siebie, często kompetentni i konkurencyjni na rynku pracy pracownicy, którzy nie tylko aktywnie angażują się w poszukiwanie pracy, ale także wpływają na poziom lojalności pracowników pierwszej grupy, przekazując im informacje o stan rynku. Wykwalifikowany pracownik, który odchodzi z organizacji, może zwabić współpracowników atrakcyjniejszymi warunkami, a także „zabrać” klientów i „zabrać” informacje. Trzecia grupa to zasadniczo zobowiązania, których priorytety leżą gdzieś poza działalnością zawodową organizacji, których udział nie powinien przekraczać 10%. Wzrost udziału tej grupy może prowadzić do wzrostu prawdopodobieństwa ryzyka. Piąta grupa prawdopodobnie nie jest jednorodna i może być przedmiotem szczególnej analizy ze względu na jej znaczny udział w populacji. W skład grupy mogą wchodzić apatyczni, bierni pracownicy; ostrożny, unikając możliwych negatywnych konsekwencji; osoby w opozycji do kierownictwa itp. Klasyfikacja Satysfakcji i Lojalności połączona z powyższą klasyfikacją „X”,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Kompilacja kwestionariuszy to procedura wymagająca kwalifikowanego wyznaczenia celów oraz opisu postaci oczekiwanych rezultatów. W zależności od sytuacji w poszczególnych organizacjach i celów monitoringu ankiety mogą zawierać wskaźniki odzwierciedlające warunki pracy, reżim pracy (harmonogram pracy), zakres pracy, poziom wynagrodzeń, zależność wynagrodzenia od wyników pracy, pakiet socjalny, motywację moralną, postawę bezpośredniego przywództwo, atmosfera w zespole, relacje ze współpracownikami, możliwości rozwoju kariery, możliwość odbycia szkoleń, prestiż pracy w organizacji, jej wizerunek, kultura organizacyjna, polityka, ideologia, strategia, przestrzeganie przez pracodawcę gwarancji społecznych przewidzianych przez prawo, dostępność komunikacyjna, oddalenie od domu i inne. Wskaźniki można oceniać i uszeregować przy podnoszeniu kwestii zadowolenia z czynnika i znaczenia czynnika.

Za pomocą ankiet, oprócz satysfakcji z pracy, pracodawca może dowiedzieć się:

stopień lojalności pracowników;

Stosunek do nadchodzących lub nadchodzących innowacji;

Poziom zaangażowania w firmę (chęć i chęć pracy w firmie przez długi czas);

Poziom świadomości pracowników na temat życia firmy;

Poziom zaangażowania personelu w rozwiązywanie problemów korporacyjnych;

Poziom napięcia w zespole.

Akceptowalną metodą wstępnej oceny ryzyka jest metoda oceny eksperckiej, która pozwala na zbudowanie mapy ryzyka, która odzwierciedla istotność (siła oddziaływania) ryzyka na organizację oraz prawdopodobieństwo (częstość występowania) ryzyk. Metoda pozwala uszeregować i pogrupować ryzyka według ich istotności i prawdopodobieństwa, uzupełniając kwestionariusz i inne metody badawcze.

Ważną rolę w minimalizowaniu ryzyka kadrowego odgrywa opracowanie i zastosowanie systemu motywacji i zachęt dla pracowników, uwzględniającego specyfikę każdej kategorii personelu.

W związku z tym dla firmy bardziej opłaca się monitorować lojalność pracowników i zatrzymywać aktywnych i poszukiwanych pracowników, niż dopuszczać do strat. Konieczne jest regularne monitorowanie lojalności personelu, zwłaszcza kluczowych pracowników. Należy opracować czynniki stabilizacyjne, w miarę możliwości wykluczyć potencjalne czynniki rotacji.

Wyniki badania czynników ryzyka, wskaźników zwiększania prawdopodobieństwa ryzyka personalnego, ryzykownego profilu personalnego kadry pozwalają nam na opracowanie zestawu strategii personalnych i technologii zapobiegania i minimalizacji ryzyka w oparciu o zastosowanie metod zarządzania ryzykiem.

Bibliografia

1. Badalova A.G., Moskvitin K.P. Zarządzanie ryzykiem personelu przedsiębiorstwa // Russian Journal of Entrepreneurship. 2005. Nr 7(67). S.92-98.

2. Samoukina N.V. Lojalność personelu i ryzyko personelu [Zasoby elektroniczne] // Komitet Centralny: http://www.samoukina.ru/article (dostęp: 07.12.2012).

3. Cwietkowa I.I. Klasyfikacja ryzyka personalnego // Ekonomia i zarządzanie. 2009. Nr 6. S. 38-43.

dr Nechaeva Elena Stanisławowna tech., dr hab., [e-mail chroniony], Rosja, Tuła, Tuła filia Rosyjskiego Uniwersytetu Ekonomicznego. G.V. Plechanow

ANALIZA I PROGNOZOWANIE RYZYKA PERSONALNEGO W ORGANIZACJACH

Uwzględniono aktualne klasyfikacje czynników ryzyka w zarządzaniu zasobami ludzkimi organizacji. Rozważane i oferowane są podejścia pozwalające na przewidywanie występowania i rozwoju ryzyk kadrowych na podstawie systemów jakościowych i wskaźników ilościowych.

Słowa kluczowe: ryzyko personalne; czynniki ryzyka; profil personelu; poziomy ryzyka.

Nechaeva Elena Stanislavovna, kandydat nauk technicznych, docent, es [e-mail chroniony], Rosja, Tula, oddział rosyjskiego uniwersytetu ekonomicznego G.V. Plechanow

PROBLEMY I ZAKŁÓCENIA POZNAWCZE ZWIĄZANE ZE ZMIANAMI W DZIAŁALNOŚCI ZAKUPOWEJ KORPORACJI PAŃSTWOWEJ ROSATOM

JA. Annienkowa

Analizowane są problemy zarządzania zmianą działań zakupowych w Państwowej Korporacji Rosatom, mechanizm powstawania wadliwych problemów analizowany jest z wykorzystaniem metodologii opracowanej przez autora artykułu.

Słowa kluczowe: zaciekły problem; zmiany organizacyjne; zniekształcenia poznawcze.

W praktyce zarządzania dużymi rosyjskimi przedsiębiorstwami, takimi jak Państwowa Korporacja Rosatom, często pojawiają się błędne problemy, charakteryzujące się fundamentalną niejednoznacznością i zamętem, których nie da się wytłumaczyć z punktu widzenia założenia o racjonalności ludzkich zachowań. Takie problemy powstają w wyniku działania zniekształceń poznawczych. Ogólna zasada dotycząca błędów poznawczych polega na tym, że ludzie uciekają się do metod myślenia zwanych heurystykami, aby uzyskać szybkie, ale przybliżone odpowiedzi. Odpowiedzi te są w większości przypadków całkiem zadowalające, ale są źródłem poważnych błędów systematycznych, zwanych tendencyjnościami poznawczymi.

RYZYKA KADROWE ORGANIZACJI

1. Pojęcie i klasyfikacja ryzyk kadrowych organizacji

2. Pomiar ryzyka

3. Identyfikacja ryzyk personalnych firmy

4. Metody zarządzania ryzykiem personalnym

Pojęcie i klasyfikacja ryzyk kadrowych organizacji

Ryzyko personelu- niebezpieczeństwo ewentualnej utraty zasobów firmy lub niedoboru dochodów w wyniku błędnych obliczeń i błędów w zarządzaniu personelem.

Kluczowe zagrożenia związane z zasobami ludzkimi:

Niewystarczające kwalifikacje pracowników;

Problem wymiany starych ramek na nowe;

Obawy związane z odejściem wartościowych pracowników.

Klasyfikacja ryzyka personalnego:

Ze względu na charakter możliwych strat:

1. Materiał: pociągają za sobą dodatkowe. koszty lub utrata mienia;

2. Praca: wysoka rotacja i niska produktywność w wyniku niezadowolenia i nielojalności;

Lojalność oznacza chęć osiągania najlepszych wyników, chęć podporządkowania się zasadom firmy, bezwarunkowego przyczyniania się do realizacji jej celów, rezygnację z niektórych wymagań i umiejętność akceptowania innych – tych, które wcześniej nie były częścią wizja firmy.

3. Finansowe: bezpośrednie szkody pieniężne związane z brakiem płatności, grzywnami itp.

4. Utrata czasu: spowodowana nieprzewidzianymi okolicznościami;

5. Specjalne: uszczerbek na zdrowiu i życiu.

Ze względów ryzyka:

1. Ryzyko nielojalności: wynik źle pojętej motywacji, braku zaangażowania i satysfakcji;

2.Ryzyko interakcji: niebezpieczeństwa konfliktów wewnątrzgrupowych, mobbing

Mobbing to forma przemocy psychicznej polegająca z reguły na nękaniu pracownika w zespole w celu jego późniejszego zwolnienia.

3. Ryzyko braku informacji: niekompletność, niedokładność, zniekształcenie, nieaktualność

4. Ryzyko nieprofesjonalizmu kierownika HR: w wyniku postępowań z Inspekcją Pracy, skarg, konfliktów

5. Zagrożenia związane z liderem: autokrata (uprzedzenie, duży dystans władzy); conniving (kryzys systemów sterowania, chaos); demokrata (ryzyko przekazania władzy i odpowiedzialności);

6. Zagrożenia ze strony konkurencji: przekupstwo, kłusownictwo pracowników, kradzież tajemnic, wywiad konkurencyjny, dyskryminacja firmy, uszczerbek na reputacji.

Pomiar ryzyka

prawdopodobieństwo ryzyka- liczba od zera do jednego, im bliżej jedynki, tym większe prawdopodobieństwo zdarzenia. Oblicza się go subiektywnie (ekspercko) lub obiektywnie (obliczanie częstotliwości występowania określonych zdarzeń).

Należy również wziąć pod uwagę podatność i zagrożenia dla organizacji.

Ryż. 1. Składniki stanowiące podstawę ryzyka i ich stosunek

Słaby punkt pokazuje słabości w strategii, strukturze, CP firmy charakteryzuje się poziomem złożoności w celu wykorzystania jej, w zależności od tego, co się dzieje: podatność wysokiego ryzyka lub podatność niskiego ryzyka.

Groźba to czyn lub zdarzenie mogące naruszyć bezpieczeństwo przedsiębiorstwa, jego części składowych:

· Cele. Atakowany komponent bezpieczeństwa (aktywa, informacje, ludzie, usługi).

· Agenci. Osoby lub organizacje, które stanowią zagrożenie.

· Rozwój. Działania stanowiące zagrożenie.

Agenci

Zagrożenia to ludzie, którzy chcą zaszkodzić organizacji. Aby to zrobić, muszą mieć następujące elementy.

· Dostęp. Umiejętność osiągnięcia celu.

· Wiedza. Poziom i rodzaj dostępnych informacji docelowych.

· Motywacja. Powód pokonania celu.

Zagrożenie + Podatność = Ryzyko

Poziomy ryzyka

· Niski. Napraw wrażliwy punkt z niewielkimi obrażeniami.

· Przeciętny. Odpowiednie jest podjęcie działań mających na celu usunięcie luki.

· Wysoki. Działania mające na celu usunięcie luki należy podjąć natychmiast.

W celu oceny ryzyka sporządzana jest mapa ryzyka.

Rysunek 2 Przykład mapy ryzyka

Identyfikacja ryzyk personalnych firmy

Istnieją dwa podejścia do identyfikacji i oceny ryzyka personalnego:

Podejście inwestycyjne - zarządzanie personelem jako ryzyko niezbędnej inwestycji w celu pokrycia strat związanych z niezawodową działalnością personelu. Etapy działalności personelu rozpatrywane są w formie projektów: szkolenia, selekcja, motywacja, ocena itp. Sekwencja oceny projektu zaczyna się od analiza jakościowa, wszystkie możliwe rodzaje ryzyka są identyfikowane i identyfikowane, określane są przyczyny i czynniki, podaje się oszacowanie kosztów możliwych konsekwencji ryzyka i proponuje się środki łagodzące wraz z kalkulacją kosztów.

Etapy analizy jakościowej:

1. Identyfikacja wszystkich podatności w systemie zarządzania personelem (np. na etapie rekrutacji: na ile wiarygodna jest agencja rekrutacyjna, czy przeprowadzane są wszelkiego rodzaju weryfikacje kandydatów, wiarygodność przyszłego pracownika itp.).

2. Definicja realnych zagrożeń. Zagrożenia ukierunkowane są identyfikowane (połączenie znanego agenta o znanym dostępie i motywacji oraz znanego zdarzenia skierowanego na znany cel), ale jest to bardzo pracochłonne, więc ogólny poziom zagrożeń jest zwykle szacowany na podstawie zidentyfikowanych luk w zabezpieczeniach.

3. Sugerowane środki zaradcze - środki zaradcze są definiowane dla każdego punktu dostępu do zagrożeń, np.:

A) kontrola dostępu;

B) dwuskładnikowy system uwierzytelniania (uwierzytelnianie jest czynnością weryfikacji twierdzenia o tożsamości);

C) identyfikator (dowód osobisty);

D) biometria ( Biometria to metody automatycznej identyfikacji osoby i potwierdzania jej tożsamości na podstawie cech fizjologicznych lub behawioralnych. Przykładami cech fizjologicznych są odciski palców, kształt dłoni, rysy twarzy, tęczówka);

E) czytnik kart inteligentnych przy wejściu do lokalu;

E) bezpieczeństwo;

G) kontrola dostępu do plików;

H) szyfrowanie;

I) świadomość i szkolenie pracowników;

K) system wykrywania włamań;

L) automatyzacja. otrzymywać aktualizacje polityki zarządzania

Główną metodą analizy jakościowej jest metoda recenzowania obejmuje kompleks metod logicznych i matematyczno-statystycznych. Ekspert analityk znajduje najskuteczniejsze rozwiązanie

Ilościowa analiza ryzyka- obejmuje ocenę kosztów szkód poszczególnych rodzajów ryzyka i ogólnego poziomu ryzyka jako całości.

Najbardziej oczywistym sposobem oceny ryzyka jest określenie kosztu pieniężnego w przypadku udanego ataku. Koszty te obejmują:

1. pogorszenie wydajności lub przestój;

2. kradzież sprzętu lub pieniędzy;

3. koszt śledztwa;

4. koszt pozyskania nowego pracownika;

5. koszt pomocy eksperckiej;

6. praca w godzinach nadliczbowych pracowników itp.

Metody analizy ryzyka projektowego: metoda ocen eksperckich; Analiza SWOT; róża (gwiazda), spirala ryzyka; metoda analogii lub konserwatywne prognozy; metoda wartości krytycznych; „Drzewo” decyzji; analiza scenariuszy; modelowanie symulacyjne; planowanie eksperymentów.

podejście do zasobów – poznanie charakterystyki zasobu ludzkiego i opracowanie strategii zarządzania nim w celu zarządzania ryzykiem personalnym na każdym etapie pracy personelu.

Głównym zadaniem jest określenie sposobów kształtowania efektywnych zachowań produkcyjnych wśród personelu, a także opracowanie planów działań organizacyjno-technicznych (OTM) w celu wyeliminowania rozbieżności między pożądanym a istniejącym zachowaniem poprzez motywację, szkolenie, adaptację itp. .

Wstęp

Dla większości kadry kierowniczej i menedżerów bezpieczeństwo jakiegokolwiek przedsiębiorstwa – dużego i małego, komercyjnego i niekomercyjnego, przemysłowego i działającego w sektorze usługowym, nie należy do kompetencji służb zarządzania personelem. Za bezpieczeństwo organizacji odpowiada najczęściej służba bezpieczeństwa przedsiębiorstwa. W rozumieniu zarządzania przedsiębiorstwem bezpieczeństwo nie oznacza ochrony organizacji przed zagrożeniami i ryzykami z prawnego punktu widzenia, a jedynie ochronę przedsiębiorstwa przed fizyczną agresją składu przestępczego osób. Nie jest brana pod uwagę możliwość wykorzystania stanowiska służbowego do celów osobistych, na przykład przez pracownika zajmującego kluczowe stanowisko w firmie. Często nie jest brane pod uwagę takie ryzyko, które może wiązać się z dużymi kosztami finansowymi i czasowymi, takimi jak niepełne lub złej jakości wykonywanie obowiązków służbowych, kradzież, rozpowszechnianie poufnych informacji urzędowych, tajemnic handlowych i tak dalej.

We współczesnych warunkach, kiedy praktyka nieuczciwej konkurencji jest powszechna, takie niedbałe podejście kierownictwa do ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykiem i zagrożeniami, jakie niesie główny zasób i bogactwo organizacji – już pracujący „stały” personel, zamienia się w miliony strat, a często - bankructwo.

W organizacjach często jest do tego specjalna służba, która styka się z personelem, głównie w przypadku konieczności „przełamania podstaw” zatrudnianych kluczowych pracowników lub stłumienia np. bójek między pracownikami podczas święta firmowe, a także w celu ochrony budynku przed penetracją przez obcych itp. Zasadniczo zadania „ochrony” firmy leżą niejako nie wewnątrz, ale na zewnątrz, zaczynając od fizycznej ochrony przed niepożądanymi osobami, a kończąc na pomysłowych środkach zapobiegających zagrożeniom ze strony przestępców lub pozbawionej skrupułów konkurencji. W tym celu często wykorzystuje się nie wewnętrzny podział organizacji, ale zewnętrzną, często całkowicie zewnętrzną firmę ochroniarską, która wykonuje swoje obowiązki tylko w ściśle ograniczonych ramach umowy o świadczenie usług. Wykonywanie niestandardowych funkcji zabezpieczających przed zagrożeniami stwarzanymi przez własny personel firmy pozostaje „na sumieniu” jej kierownictwa. I za każdym razem, w każdym nowym konkretnym przypadku, przedsiębiorstwo staje przed koniecznością znalezienia środków na możliwe rozwiązanie powstałego problemu i zneutralizowania jego konsekwencji. Często taka polityka „nadrabiania zaległości” przeradza się w likwidację przedsiębiorstwa.

W rzeczywistości, oprócz zewnętrznych zagrożeń dla bezpieczeństwa firmy, istnieją również zagrożenia wewnętrzne, wynikające z jej głównego zasobu – personelu. Chodzi nie tylko o czyjeś niedbalstwo czy niekompetencję, ale także o dość umyślną kradzież, sabotaż, przekupstwo, ujawnienie tajemnic handlowych i inne nieuczciwe działania pracowników. Takie działania faktycznie powodują więcej szkód i szkód dla przedsiębiorstw niż np. szpiegostwo przemysłowe.

Menedżerowie więcej myślą o zagrożeniach zewnętrznych, uważniej się do nich przygotowują, a co za tym idzie, łatwiej odczuwają ich konsekwencje. Świadomie postrzegają środowisko jako wrogie, nie oczekują od niego miłosierdzia i jałmużny. Środowisko wewnętrzne organizacji to nasze działy, nasi ludzie, których zatrudniliśmy i którym ufamy. W związku z tym zagrożenia wewnętrzne stają się dla nas bardziej nieoczekiwane i powodują więcej szkód moralnych i psychicznych.

Dlatego zasadne jest stworzenie w przedsiębiorstwie struktury zarządzania, która będzie zobowiązana do pełnienia funkcji sprawdzania pracowników, chroniącej przedsiębiorstwo przed ryzykami i zagrożeniami ze strony personelu. Współczesne przedsiębiorstwa, w obliczu nadużywania swoich praw przez pracowników, fałszowania dokumentów, ujawniania tajemnicy przedsiębiorstwa oraz innego umyślnego i niezamierzonego „sabotażu”, tworzą własną służbę bezpieczeństwa w ramach działu personalnego lub obsługi prawnej, przypisać mu te funkcje i prawnie określić procedury zarządzania uwzględniające specyfikę personelu. Praktyka pokazuje, że prewencyjna polityka personalna w zakresie ochrony organizacji przed ryzykiem i zagrożeniami związanymi z działaniem lub odwrotnie z bezczynnością personelu, okazuje się nie tylko korzystna ekonomicznie dla przedsiębiorstwa na współczesnym rynku, gdzie bezpieczeństwo informacji nabiera coraz większego znaczenia, ale często od tego w zasadzie zależy samo istnienie organizacji.

Prezentowana praca poświęcona jest tematowi „Ochrona przedsiębiorstwa przed ryzykiem i zagrożeniami ze strony personelu”. Problem tego badania ma znaczenie we współczesnym świecie. Świadczy o tym częste badanie poruszanych zagadnień: kontrola personelu, ocena poziomu lojalności personelu oraz dobór i zatrudnianie rzetelnego personelu. Ten temat jest badany na styku kilku powiązanych ze sobą dyscyplin jednocześnie. Są to psychologia, zarządzanie i socjologia.

Zagadnieniom badawczym poświęcono wiele prac. Należą do nich prace takich znanych osób jak Shipilova O. w dziedzinie lojalności personelu, Borodina I.A., w dziedzinie bezpieczeństwa korporacyjnego, Chumarina I.G. - Dyrektor Agencji Badań i Zapobiegania Oszustwom i Nezhdanov I.Yu. Jest też wiele dzieł autorów zagranicznych: Michaela Levy'ego, Bartona A. Weitza.

Dalsze zwrócenie uwagi na problematykę „Ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykami i zagrożeniami ze strony personelu” jest konieczne w celu pogłębienia i uzasadnienia rozwiązania poszczególnych problemów aktualnych tematu niniejszego opracowania. To dobór rzetelnego personelu, wsparcie personelu i bezbolesne zwalnianie personelu, zarówno dla firmy, jak i dla pracownika.

Trafność tej pracy wynika z jednej strony z dużego zainteresowania tym tematem we współczesnym świecie, z drugiej zaś z niedostatecznego jego rozwoju. Rozpatrzenie zagadnień związanych z tematyką ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykiem i zagrożeniami ma znaczenie zarówno teoretyczne, jak i praktyczne. Wyniki mogą posłużyć do opracowania metodologii ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykiem i zagrożeniami ze strony personelu.

Bezpieczeństwo personelu jest dominującym elementem bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstwa, ponieważ pracownicy są podstawowym elementem każdej organizacji. Dlatego przedmiotem tego badania jest personel.

Jednocześnie przedmiotem opracowania jest system ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykiem i zagrożeniami ze strony personelu. Celem pracy jest zbadanie tematu „Ochrona przedsiębiorstwa przed ryzykiem i zagrożeniami stwarzanymi przez personel” z punktu widzenia najnowszych badań krajowych i zagranicznych, a także opracowanie metod zarządzania w zakresie ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykiem oraz zagrożenia ze strony personelu.

Aby osiągnąć ten cel, postawiłem sobie następujące zadania:

a) zbadać aspekty teoretyczne i zidentyfikować charakter ryzyka i zagrożeń stwarzanych przez personel;

b) wykazać, że zapewnienie bezpieczeństwa wewnętrznego powinno być stałym, celowym i jasno rozumianym elementem polityki personalnej przedsiębiorstwa;

c) nakreślić możliwe środki ochrony przedsiębiorstwa przed ryzykiem i zagrożeniami ze strony personelu.

Praca ma tradycyjną strukturę i zawiera wstęp, część główną, składającą się z 4 rozdziałów, zakończenie oraz spis bibliograficzny.

Wstęp uzasadnia trafność wyboru tematu, wyznacza cel i zadania pracy, charakteryzuje metody badawcze i źródła informacji.

Rozdział pierwszy dotyczy pytań ogólnych. Definiuje podstawowe pojęcia, opisuje aspekty teoretyczne oraz charakter ryzyk i zagrożeń stwarzanych przez personel.

Drugi rozdział dotyczy firmy konsultingowej NOU „Baikal Institute of Training”, podaje jej charakterystykę, strukturę organizacyjną, rozważa potencjalnie wychodzące zagrożenia ze strony personelu.

Rozdział trzeci ma charakter praktyczny i na podstawie danych indywidualnych tworzony jest adekwatny system regulacji regulacyjno-prawnych, który pozwoli przedsiębiorstwu odczuwać mniej zagrożeń i ponosić mniejsze straty z działań personelu.

Rozdział czwarty opisuje bezpieczeństwo i przyjazność dla środowiska projektu.

Źródłem informacji do napisania pracy była podstawowa literatura edukacyjna, prace teoretyczne myślicieli z omawianej dziedziny, artykuły i recenzje w specjalistycznych i periodykach poświęconych tematowi „Bezpieczeństwo przedsiębiorstw”, literatura fachowa oraz inne istotne źródła informacji.

1 Ryzyka i zagrożenia związane z personelem

Własny personel, który jest głównym elementem każdej firmy, jest często w stanie wyrządzić szkody setki razy większe niż pozbawiona skrupułów konkurencja lub intruz. Pracownik pozbawiony skrupułów, będąc w zespole, rujnuje i niszczy firmę od środka i nikt go o to nie podejrzewa. Wcale nie musi być osobą, która chce bankructwa przedsiębiorstwa lub skrzywdzenia lidera. Może po prostu działać „zgodnie z sytuacją”, a nawet mieć pewność co do poprawności swoich działań, absolutnie nie żałując ich.

Należy dokonać rozróżnienia między pojęciami ryzyka i zagrożeń. Naprawmy pojęcia: „ryzyko” to możliwość niebezpieczeństwa, niepowodzenia. Firma podejmuje ryzyko, utrzymując w swoim zespole pracownika, który wykonuje swoje obowiązki w złej wierze. „Zagrożenie” to potencjalne niebezpieczeństwo. Za zagrożenia możemy uznać groźbę kradzieży informacji poufnych (zasobów materialnych lub finansowych), oszustwa korporacyjne, utratę klientów itp. Lista zagrożeń jest dość zróżnicowana. Umyślne wyrządzanie pracownikom krzywdy stanowi większe zagrożenie dla bezpieczeństwa firmy niż np. nieuczciwe wykonywanie obowiązków.

Opis zagrożeń związanych z pracą personelu

1.1.1 Nieuczciwe wykonywanie obowiązków z powodu braku przystosowania pracownika

Nieuczciwe wykonywanie przez pracownika obowiązków zajmuje jedno z pierwszych miejsc wśród problemów związanych z personelem. W końcu praca organizacji jako całości zależy od tego, jak pracuje pojedynczy pracownik.

W obliczu silnej konkurencji bardzo ważne jest, aby usługa oferowana przez firmę była wyższa niż innych firm. Dlatego sposób pracy personelu jest bardzo ważny. Czy prawidłowo wykonuje swoje obowiązki, czy wie, jakie są jego funkcje. W przeciwnym razie wzrasta ryzyko utraty klientów.

Źle zorganizowane procedury zarządcze są przede wszystkim przyczyną nierzetelnego wykonywania przez pracownika obowiązków zawodowych. Adaptacja pracowników w firmie to pierwsza procedura zarządzania, którą rozważymy.

Główną przyczyną niewykonania lub nieprawidłowego wypełniania przez pracownika swoich obowiązków jest następujący aspekt: ​​często nikt nie ma do czynienia z nowicjuszem, w najlepszym przypadku jest on udostępniany współpracownikom i proponowany do zapoznania się z opisami stanowisk. Większość firm nie ma nawet podstawowych programów onboardingowych. Jednak wrażenie pierwszych dni w nowym miejscu zwykle pozostawia głęboki ślad i może mieć negatywny wpływ na motywację i nastawienie do zespołu, a co najważniejsze na obowiązki pracownika.

To właśnie z powodu braku systemu adaptacyjnego pracownik już od pierwszego dnia pracy może odczuwać poczucie wyobcowania i zająć negatywne stanowisko wobec firmy.

Nowemu pracownikowi z reguły brakuje pewnej wiedzy zawodowej. Do uzupełnienia tej wiedzy i usunięcia trudności okresu początkowego potrzebna jest technologia, system szkolenia nowego pracownika, obejmujący wszystkie obszary adaptacji: organizacyjną, zawodową i społeczno-psychologiczną.

Adaptacja organizacyjna to naszym zdaniem akceptacja przez nowego pracownika jego statusu w firmie, zrozumienie jej struktury i istniejących mechanizmów zarządzania.

Początkującym w najlepszym razie oferowane są lokalne przepisy, instrukcje, schematy strukturalne. Praktyka pokazuje jednak, że zazwyczaj zapoznanie się z takimi dokumentami ma charakter formalny, gdyż trudno w krótkim czasie przyswoić dużą ilość informacji, przełożyć je na praktykę i ocenić wagę niektórych przepisów.