Metody zarządzania personelem za granicą. Nowoczesne metody zarządzania personelem za granicą. gdzie P jest zyskiem przedsiębiorstwa

Wprowadzenie ............................................... . ................................................ .. ...... 3

1. Możliwości wykorzystania doświadczenia zagranicznego w zarządzaniu personelem w praktyce rosyjskiej ..................................... ...................................................... ....................................... cztery

2. Charakterystyka modelu amerykańskiego ........................................... .... ........... 7

3. Japońskie doświadczenie w zarządzaniu personelem ............................................. .... ....... piętnaście

4. Specyfika zarządzania personelem w krajach Europy Zachodniej.......... 22

4.1. Tradycyjne i innowacyjne podejścia w zachodnioeuropejskim modelu zarządzania ............................................. ........................... ....................... ........................................................... ... 22

4.2. Nagrody niefinansowe ............................................. ............... .............. trzydzieści

Wniosek................................................. ................................................. . 34

Bibliografia:............................................. . ....................................... 36

Zrozumienie, że zarządzanie jest szczególnym aspektem funkcjonowania organizacji, zostało po raz pierwszy zrealizowane w Stanach Zjednoczonych. A to oznacza, że ​​samo zarządzanie jest w dużej mierze fenomenem amerykańskim, odzwierciedlającym specyfikę amerykańskiego obrazu świata.

Amerykańskie zarządzanie charakteryzuje się sztywną organizacją zarządzania. Najbardziej charakterystyczna jest dla niego chęć sformalizowania relacji menedżerskich.

Dla amerykańskiego zarządzania bardzo charakterystyczna jest idea osobistej odpowiedzialności pracownika. Skuteczność pracy konkretnego lidera określana jest na podstawie tego, czy był w stanie osobiście osiągnąć postawione przed nim cele.

Zarządzanie europejskie różni się w niewielkim stopniu od amerykańskiego. Faktem jest, że Europa i USA są dość bliskimi kulturami, dlatego wymiana dokonań między nimi przebiega z mniejszym trudem.

W Europie, podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają bardzo ważną rolę w gospodarce. To również determinuje niektóre cechy zarządzania europejskiego. Dla małych firm potrzeba przetrwania jest pilniejsza, dlatego potrzebna jest szybsza reakcja na każdą, nawet najmniejszą zmianę sytuacji, do której trzeba się dostosować.

Jedną z istotnych różnic między zarządzaniem europejskim a amerykańskim jest to, że w Europie, nawet w ramach dużych koncernów i spółek, spółki zależne zachowują znaczny stopień niezależności. Ta autonomia może dotyczyć zarówno decyzji produkcyjnych, finansowych, jak i innowacji. Problemy zarządzania stosunkowo małymi przedsiębiorstwami w Europie są bardziej istotne niż w Stanach Zjednoczonych.

Japońskie zarządzanie jest pod wpływem oryginalnej kultury Japonii i faktu, że weszła ona na światowy rynek dopiero po II wojnie światowej. Japonia przejęła od Europy i Stanów Zjednoczonych pozytywne aspekty doświadczenia, przede wszystkim orientację na nowe technologie i psychologiczne metody zarządzania. W Japonii doświadczenie zawodowe jest bardziej cenione niż wykształcenie, dlatego liderzy w Japonii są szkoleni bezpośrednio w miejscu pracy. Jeśli w Europie i USA najpierw przekazują wiedzę teoretyczną, którą potem utrwala praktyka, to w Japonii dają praktykę, która dopiero potem zamienia się w wiedzę.

Japończycy bardzo zwracają uwagę na powiązania między ludźmi, a także na cechy osobowe pracowników, mają tendencję do wybierania stanowiska dla osoby, a nie osoby dla stanowiska. Japończycy w swoich działaniach unikają indywidualizmu, nie mają skłonności do nakładania osobistej odpowiedzialności, praktycznie nie kontrolują skuteczności działań pojedynczego pracownika; o wiele ważniejsza jest dla nich odpowiedzialność zbiorowa (grupowa). Kolejną cechą japońskiego kierownictwa jest to, że kierownictwo zwraca szczególną uwagę na innowacje technologiczne. Z tego punktu widzenia Japonia przewyższa wszystkie kraje świata.

Korzyści płynące z japońskiego doświadczenia dla rosyjskiego kierownictwa wynikają przede wszystkim z miękkiej integracji tego, co najlepsze w kulturze biznesowej Europy i USA. Zawód „menedżera” jest jednym z najpopularniejszych i, co ważniejsze, jednym z najbardziej poszukiwanych.

Nauka o zarządzaniu w Rosji jest w powijakach. Znaczące różnice dotyczą kultury – wartości i zasad, które leżą u podstaw naszego społeczeństwa. Specyficzne są również zachowania konsumentów. Bogata tradycja stworzona przez mężów stanu i przedsiębiorców minionych stuleci nie została jeszcze włączona do naszego rozumienia zarządzania.

2. Charakterystyka modelu amerykańskiego

Znanym zainteresowaniem jest badanie amerykańskiego modelu zarządzania. To w Stanach Zjednoczonych po raz pierwszy ukształtowała się nauka i praktyka zarządzania. Model amerykański jest używany w korporacjach w Wielkiej Brytanii, USA, Australii, Nowej Zelandii, Kanadzie i kilku innych krajach. Charakteryzuje się obecnością indywidualnych akcjonariuszy i stale rosnącą liczbą niezależnych, tj. niezwiązanych z korporacyjnymi akcjonariuszami (tzw. prawa i obowiązki trzech kluczowych uczestników: menedżerów, dyrektorów i udziałowców.

Amerykańskie kierownictwo wchłonęło fundamenty szkoły klasycznej założonej przez Henri Fayola. Amerykanie Luther Gyulik i Lindal Urvik zrobili wiele dla spopularyzowania głównych przepisów szkoły klasycznej. Szkoła klasyczna miała znaczący wpływ na ukształtowanie się wszystkich innych obszarów amerykańskiej teorii zarządzania.

Amerykański model rządzenia narodził się na przełomie XIX i XX wieku, kiedy Stany Zjednoczone przeżywały boom gospodarczy. Ogromne zasoby naturalne przyciągały zaawansowane umysły tamtych czasów; poziom rozwoju inżynierii i technologii wchodził w ostry konflikt z wypracowanym wówczas systemem stosunków produkcyjnych. Klasyczny kapitalizm wchodził w swoją najwyższą, monopolistyczną fazę. To właśnie w tym okresie powstały obiektywne przesłanki powstania „zarządzania naukowego” w Stanach Zjednoczonych i działalności jego lidera, Fredericka Winslowa Taylora.

Nieprzypadkowo centrum rozwoju teorii i praktyki zarządzania na początku XX wieku przeniosło się z Anglii do Ameryki. Działalność założycieli „naukowego zarządzania” odzwierciedlała charakterystyczne trendy epoki klasycznego kapitalizmu – gospodarkę wolnorynkową, indywidualną przedsiębiorczość, dominację średnich i małych przedsiębiorstw. Organizacja pracy i zarządzanie w takiej „gospodarce lokalnej” nie wymagała systematycznego stosowania nauki, a sama nauka nie była jeszcze dominującą instytucją społeczną, główną siłą produkcyjną przemysłu. Taki był stan rzeczy w Anglii w epoce Arkwrighta, Smitha, Boltona i Owena. Można zatem wnioskować, że to właśnie model angielski, a raczej anglosaski, stał się podstawą amerykańskiej szkoły zarządzania.

Inna sytuacja rozwinęła się na przełomie XIX i XX wieku w Stanach Zjednoczonych, które pod względem poziomu technicznego produkcji stały się jednym ze światowych liderów. Kilka faktów pomaga zrozumieć, dlaczego Ameryka okazała się kolebką nowoczesnego rządu. Nawet na początku XX wieku Stany Zjednoczone były praktycznie jedynym krajem, w którym człowiek mógł przezwyciężyć trudności związane z jego pochodzeniem, narodowością, wykazując się kompetencjami osobistymi. Głównym czynnikiem rozwoju nauk o zarządzaniu nie był tu średni i mały, ale wielki biznes – duże i superduże korporacje, takie jak np. Midvale Steel i Bethlehem Steel, z których każda zatrudniała po kilka tysięcy osób. W Ameryce, pisał Peter Drucker, „duże korporacje stanowią mniejszość, ale taką mniejszość, która wyznacza typową strukturę społeczeństwa, zachowanie ludzi, ich sposób życia. Wielki biznes jest podstawą każdego uprzemysłowionego społeczeństwa. Finansuje i ożywia także wielką naukę. Nawet związki zawodowe i organy administracji rządowej są niczym innym jak odpowiedzią społeczną na zjawisko wielkiego biznesu – to właśnie nieinterwencja państwa pozwoliła przedsiębiorcom, którzy odnosili sukcesy na samym początku swojego rozwoju biznesu, stać się monopolistami.

Dostrzegając różnice w rozwoju przemysłu Europy kontynentalnej i Ameryki Północnej, niektórzy eksperci zwracają uwagę, że Amerykanie zaczynali od mechanizacji całego kompleksu operacji, podczas gdy Europejczycy skłaniali się do mechanizacji poszczególnych operacji, takich jak tkactwo czy przędzalnictwo.

W Anglii myśl techniczna rozwijała się w ramach nauk akademickich. Że tak powiem, na zasadzie państwowej, a potem, po pewnym czasie, dotarło do praktyki. Amerykanie zapożyczyli w gotowej formie najlepsze pomysły techniczne Europejczyków i od razu przełożyli je na konkretne modele techniczne. Podejście północnoamerykańskie było bardziej elastyczne i szybkie, wprowadzanie technologii było mniej uwikłane w biurokratyczne sieci. Ośrodki postępu technologicznego w Europie służyły najczęściej jako agencje rządowe i uczelnie, a w Stanach Zjednoczonych – przedsiębiorstwa. Wiodące firmy posiadały dobrze wyposażone laboratoria zajmujące się praktycznym wdrażaniem postępu technologicznego. To są historyczne przesłanki powstania amerykańskiej szkoły zarządzania.

W amerykańskiej szkole zarządzania powszechnie przyjmuje się, że sukces firmy zależy przede wszystkim od czynników wewnętrznych. Szczególną uwagę zwraca się na racjonalną organizację produkcji, stały wzrost wydajności pracy oraz efektywne wykorzystanie zasobów. Podczas gdy czynniki zewnętrzne schodzą na dalszy plan.

Racjonalizacja produkcji wyraża się w wysokim stopniu specjalizacji poszczególnych pracowników i jednostek strukturalnych firmy oraz ścisłym rozgraniczeniu ich obowiązków. Zaletą specjalizacji jest to, że zmniejsza ilość szkoleń pracowników, podnosi poziom umiejętności zawodowych w każdym specjalistycznym miejscu pracy, oddziela od zadań produkcyjnych te, które nie wymagają wykwalifikowanej siły roboczej i mogą być wykonywane przez pracowników niewykwalifikowanych otrzymujących niższe wynagrodzenie, a także zwiększa możliwości specjalistycznego sprzętu.

Decyzje najczęściej podejmowane są indywidualnie, natomiast poziom odpowiedzialności w piramidzie zarządzania jest o jeden lub dwa stopnie wyższy niż poziom menedżerów posiadających formalną władzę. Oznacza to, że kierownictwo odpowiada za działania swoich podwładnych.

Amerykańska firma działa w egalitarnym środowisku społecznym. Dzięki temu pracownicy tutaj są bardziej mobilni, łatwo zmieniają pracę w poszukiwaniu indywidualnych korzyści. Warto zauważyć, że duch „poświęcenia” (altruizmu) jest wśród Amerykanów rzadki: nawet w działaniach nakierowanych na dobro społeczeństwa tak naprawdę łatwo jest wykryć osobiste korzyści. Często firma zachęca do rywalizacji między pracownikami (jeden ze sposobów na stymulację), dlatego Amerykanie są zdecydowanymi indywidualistami i czasami bardzo trudno jest im pracować w zespole.

Amerykański model zarządzania charakteryzuje hierarchiczny model zarządzania.

W tradycyjnym modelu organizacji hierarchicznej rozróżnia się przede wszystkim proces podejmowania strategicznych decyzji biznesowych od decyzji operacyjnych. Podstawą zarządzania strategicznego jest systematyczna i sytuacyjna analiza otoczenia zewnętrznego (makrootoczenie i konkurencja) oraz wewnętrznego (badania i rozwój, personel i jego potencjał, finanse, kultura organizacyjna itp.).

Najważniejszym elementem planowej pracy korporacji jest planowanie strategiczne, które powstało w warunkach nasycenia rynku i spowolnienia rozwoju szeregu korporacji. Planowanie strategiczne tworzy podstawę do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Aby zmniejszyć odporność pracowników na zmiany organizacyjne zachodzące w korporacjach, opracowywane są programy poprawy „jakości życia zawodowego”, za pomocą których pracownicy korporacji angażują się w opracowywanie strategii jej rozwoju, omawiając kwestie racjonalizacja produkcji oraz rozwiązywanie różnych problemów zewnętrznych i wewnętrznych.

Pierwsza dotyczy decyzji biznesowych firmy, które wyznaczają główne kierunki jej funkcjonowania. Po opracowaniu tych ostatnich firma podejmuje decyzje operacyjne o dostosowywaniu swojej działalności do różnych nieprzewidzianych okoliczności (awaria sprzętu, małżeństwo itp.) oraz do zmian sytuacji rynkowej.

Obecnie w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniły się cztery główne formy angażowania pracowników w zarządzanie: udział pracowników w zarządzaniu pracą i jakością produktów na poziomie sklepu; tworzenie rad robotniczych (komitetów wspólnych) robotników i kierowników; rozwój systemów podziału zysków; przyciąganie przedstawicieli pracowników do zarządów korporacji.

W gospodarce amerykańskiej państwo nie odgrywa znaczącej roli jako właściciel środków produkcji i całościowy przedsiębiorca. Udział sektora publicznego w PKB wynosi ok. 4%, a razem z przedsiębiorstwami samorządu terytorialnego ok. 13% PKB. Zatrudnia około 14-15% siły roboczej. Stan posiada znaczną część majątku - prawie 25% terytorium, sieć dróg federalnych i wiele innych przedsiębiorstw infrastrukturalnych.

Państwo odgrywa decydującą rolę w reprodukcji siły roboczej, ochronie środowiska i rozwoju sfery naukowej. Realizuje ogólnokrajową regulację poprzez politykę monetarną i budżetową, system kontraktów federalnych. Generalnie państwo pełni funkcje istotne społecznie, które albo nie przynoszą szybkich dochodów, albo nie są optymalne dla prywatnych podmiotów gospodarczych.

Zachowania:

Biznesmeni działają w sposób bezpośredni;

Uciekają się do ataku, rozkazu w trakcie uzgadniania decyzji w negocjacjach;

Nie robią długich dygresji, ale od razu przechodzą do samej istoty sprawy, pragmatycznie je klasyfikując, rozwiązując kolejne kwestie.

Głównym celem jest kompleksowa umowa. Jednym z najważniejszych warunków jest przestrzeganie wszystkich praw, przepisów, regulacji, a nie korzyści i umowy między partnerami. W amerykańskiej delegacji na rozmowy musi zasiąść pełnomocnik mający prawo do podejmowania decyzji oraz prawnik. Amerykańscy menedżerowie nie są mile widziani, jeśli ich koledzy (partnerzy) są przerywani podczas dyskusji lub odchodzą przed podjęciem decyzji o przedyskutowaniu ich decyzji.

Obecnie w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniły się cztery główne formy angażowania pracowników w zarządzanie:

Udział pracowników w zarządzaniu jakością pracy i produktów na poziomie sklepu;

Tworzenie rad robotniczych (komitetów wspólnych) robotników i kierowników;

Rozwój systemów podziału zysków;

Zapraszanie przedstawicieli pracowników do rad nadzorczych spółek.

Przyciąganie pracowników do zasiadania w najwyższych organach nadzoru korporacyjnego – zarządach – jest w praktyce niezwykle rzadkie.

Aby zmniejszyć odporność pracowników na zmiany organizacyjne zachodzące w korporacjach, opracowywane są programy poprawy „jakości życia zawodowego”, za pomocą których pracownicy korporacji angażują się w opracowywanie strategii jej rozwoju, omawiając kwestie racjonalizacja produkcji oraz rozwiązywanie różnych problemów zewnętrznych i wewnętrznych.

Główne cechy zarządzania w amerykańskiej firmie:

Funkcjonalność, czyli jasno przydzielone obowiązki służbowe dla pracownika. Zasada: skup się na tym, co robisz najlepiej; Nie ma znaczenia kim jesteś, ważne jest to, co możesz zrobić jako specjalista.

Zadaniem menedżera jest ujawnienie twórczego potencjału pracownika. Zachęcanie do nowych pomysłów.

Obowiązkowe przekwalifikowanie i doskonalenie zawodowe.

Zarządzanie celami. Podział dowolnego problemu, którego rozwiązanie wiąże się z zestawem niejednorodnej wiedzy. Przejrzysty algorytm do osiągnięcia.

Wdrażanie przeciwstawnych trendów: sztywne podejście funkcjonalne (np. system transportowy) i duża liczba liderów i osobowości twórczych, decentralizacja i centralizacja, sztywność w obronie własnych interesów i elastyczność we wdrażaniu.

Rozwój kariery odbywa się ściśle w ramach specjalizacji zawodowej.

Rozwinięta kultura korporacyjna.

Zarządzanie uważane jest za silną przewagę konkurencyjną.

Restrukturyzację pracy kadrowej rozpoczęli menedżerowie i wysoko opłacani specjaliści. Z punktu widzenia koncepcji „zasobów ludzkich” inwestycja w tę kadrę jest jak najbardziej uzasadniona.

Kompetencje i osobiste „zainteresowanie firmą” menedżerów najwyższego szczebla najbardziej radykalnie wpływają na ogólne wyniki korporacji. Dlatego praca personalna, w tym system wynagrodzeń, ubezpieczeń społecznych i różnego rodzaju benefitów, koncentruje się na zabezpieczeniu najwyższego kierownictwa firmy. Natomiast zaniedbanie pracy ze zwykłymi wykonawcami przyczyniło się do dużej rotacji tego personelu z powodu przedwczesnego zużycia fizycznego lub moralnego (zużycie umiejętności zawodowych), złej jakości życia zawodowego. Silnie zróżnicowane podejście do pracy z personelem utrzymywało się w latach 70. i 80., chociaż wiele firm zostało zmuszonych do przeniesienia nowych metod pracy na szerszy kontyngent personelu.

W pierwszej kolejności zwraca się uwagę na zależność szacunków pieniężnych od charakteru samego stanowiska (na przykład analogiczne szacunki dla menedżerów średniego szczebla były 3 razy wyższe niż dla programistów). Po drugie, w ujęciu względnym, dla większości zawodów i stanowisk, ujawniły się duże różnice w „indywidualnej wartości” pracownika dla firmy. Odchylenia w obu kierunkach wahają się od 40 do 70% oficjalnej pensji. Różnica w wartości dla firmy najlepszych menedżerów w porównaniu do średniej została określona na 30 000 USD.

Bardzo niewiele rodzajów prac w badaniu Schmidta i innych okazało się niewrażliwych na indywidualne wysiłki i kwalifikacje poszczególnych wykonawców. Są to stanowiska o szczególnie surowych przepisach pracy i ścisłej rotacji. Wśród nich na przykład stanowiska kasjerów w usługach księgowych korporacji.

3. Japońskie doświadczenie w zarządzaniu personelem

Nie istnieje ogólna teoria zarządzania odpowiednia dla wszystkich czasów i narodów – istnieją tylko ogólne zasady zarządzania, które dają początek japońskim, amerykańskim, francuskim lub niemieckim systemom zarządzania z ich własnymi unikalnymi cechami, ponieważ uwzględniają pewne wartości narodowe, cechy narodowe psychologia, mentalność itp. d. Japoński system zarządzania uznawany jest za najskuteczniejszy na świecie, a głównym powodem jego sukcesu jest umiejętność pracy z ludźmi.

W ostatnich latach na całym świecie rośnie zainteresowanie japońskimi formami i metodami zarządzania, gdyż szybki, pomyślny rozwój gospodarki tego kraju pozwolił mu zająć wiodącą pozycję na świecie. Japonia jest największym na świecie producentem samochodów osobowych; dominuje w produkcji prawie wszystkich kategorii masowych mikroukładów półprzewodnikowych; uznany za najbardziej konkurencyjny kraj na świecie; zajmuje wiodącą pozycję w zapewnianiu alfabetyzacji, polityki społecznej, jakości życia. Te i inne sukcesy są w dużej mierze zasługą wysokiego poziomu zarządzania, którego założycielami byli Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka i inni.

Japoński system rządów rozwinął się po części pod wpływem lokalnych tradycji, po części w wyniku amerykańskiej okupacji po II wojnie światowej, a po części jako reakcja na potrzebę walki z biedą i dewastacją po wojnie.

Na proces kształtowania się japońskiego zarządzania wpłynęły amerykańskie idee zarządzania. Tak więc najważniejsza idea japońskiego kierownictwa, że ​​pracownik przez całe życie powinien pracować w jednej firmie, ma amerykański rodowód, ale w Japonii ten pomysł ma ogromny wpływ.

Japońskie zarządzanie stale wykorzystuje najbardziej przydatne koncepcje zarządzania krajów zachodnich, ich metody i techniki, dostosowując je do ich cech narodowych, tym samym zachowując i wzmacniając ich wartości oraz przyczyniając się do ustanowienia specjalnego stylu myślenia i metod właściwych tylko Japończykom menedżerowie.

Japoński model zarządzania oparty jest na filozofii „Wszyscy jesteśmy jedną rodziną”, dlatego najważniejszym zadaniem japońskich menedżerów jest nawiązanie normalnych relacji z pracownikami, zrozumienie, że pracownicy i menedżerowie to jedna rodzina. Firmy, którym się to udało, odniosły największy sukces. Ankiety pracowników światowej sławy firmy „Sony Corporation” wykazały, że 75-85% respondentów uważa się za jeden „zespół”, wzmocnione wspólne działanie, z którego skorzystają wszyscy jego członkowie.
Japończycy nazywają organizację „uchi”, co oznacza „dom, rodzina” i są przekonani, że można zmienić światopogląd, rozwieść się, zmienić nazwisko i imię – nie można tak po prostu zmienić firmy.

Praktyka pokazuje, że pracownicy, którzy pracują razem przez długi czas, tworzą atmosferę automotywacji i autostymulacji. Jednocześnie zarządzanie ma głównie charakter doradczy – w tych warunkach nie należy określać zbyt jasno zakresu zadań każdego, bo każdy jest gotowy zrobić to, co konieczne.
W każdym zespole istnieje jasny i zrozumiały cel, który jednoczy personel firmy w zespół ludzi o podobnych poglądach, którzy są dostrojeni do rozwiązania głównego zadania, osiągnięcia celu, któremu wszystko jest podporządkowane.

Każdy japoński pracownik bardzo ściśle identyfikuje się z firmą, w której pracuje, i jest przekonany o własnej wadze i niezbędności dla swojej firmy. Nieprzypadkowo dla Japończyków słowo „zawód” utożsamiane jest z pracą, ale praktycznie oznacza organizację (firmę), w której pracują: japoński pracownik w odpowiedzi na pytanie o zawód wymienia firmę, w której pracuje.

Japoński system zarządzania ma na celu wzmocnienie identyfikacji pracownika z firmą, doprowadzając ją do punktu poświęcenia w imię interesów firmy: pracownicy japońskich firm rzadko biorą dzień odpoczynku lub dzień wolny, bezwarunkowo pracować w godzinach nadliczbowych, nie korzystać z pełnopłatnych urlopów, wierząc, że w przeciwnym razie wykażą się niewystarczającą lojalnością wobec firmy.

Związany różnymi obowiązkami w stosunku do firmy i biorąc pod uwagę różne bodźce materialne, pracownik nie może opuścić firmy bez utraty głównej części przywilejów, czy też zmniejszyć intensywności pracy w obawie przed byciem ominiętym przez innych, przeniesionym na mniej prestiżowa praca itp.

W efekcie rotacja pracowników w firmach japońskich jest prawie zerowa, a sądząc po statystykach, na 1000 pracowników w branży motoryzacyjnej przypada tylko 25 dni nieobecności (w USA 343 dni, czyli 14 razy więcej).

Poprzez ciągłe sugerowanie każdemu pracownikowi, że jego osobiste samopoczucie zależy od wyników działalności firmy, stosując bodźce materialne i duchowe, w tym znaczne płatności dla pracowników na cele społeczne, japońskie kierownictwo osiąga wysoką pracochłonność i produktywność.

Aby zrozumieć japońskie zarządzanie, ważne jest, aby wziąć pod uwagę zachowanie Japończyków w grupie. W Japonii istnieje pojęcie „ciężarów”, czyli „obowiązek honorowy”, który wymaga od jednostki przestrzegania odpowiednich zasad postępowania określonych przez jej rolę w grupie. Zasady te zmieniają się, gdy jednostka przechodzi z jednej grupy do drugiej (rodzina, szkoła, uniwersytet, mikrogrupy organizacji, w której pracuje).

Jednostka może wypełnić „obowiązek honoru” tylko poprzez zajęcie własnego, ściśle określonego miejsca (co odpowiada konfucjańskiej zasadzie „każdemu swojemu miejscu”) i okazanie lojalności wobec grupy, tj. podporządkowanie swojego zachowania celom społecznym. W związku z tym zachowanie jednostki oceniane jest nie według abstrakcyjnych kryteriów dobra i zła, ale przez jej wkład w działalność grupową, jej przydatność dla grupy.

Tradycje grupowe odcisnęły swoje piętno na zachowaniu Japończyków w grupie i poza nią. Ich zachowanie poza grupą charakteryzuje się izolacją i niechęcią do kontaktu, ale w ich grupie, w środowisku nawiązanych relacji i znajomości, Japończycy są gotowi pomóc każdemu. Według sondaży 70% Japończyków czuje się zobowiązanych do ścisłego uczestniczenia w sprawach znajomych (w USA - 45% mieszkańców, w Anglii - 36%, w Niemczech - 31%, we Francji - 12%, a w Rosji - 6%).

Główną zasadą grupy jest „trzymaj głowę w dół”, czyli tzw. bądź jak reszta. Sama grupa może rozpoznać czyjś priorytet, ale pracownik nie powinien tego robić. Wzrost wskaźników pracy jest konieczny, ale jeśli ktoś z grupy osiągnął lepsze wyniki, uważa się to za osiągnięcie grupy.

Ważnym elementem japońskiego zarządzania jest system dożywotniego (lub długoterminowego) zatrudnienia i stażu pracy. Awans w pracy w Japonii zależy przede wszystkim od wieku i stażu pracy, a wtedy brane są pod uwagę wszystkie inne cechy. Pracownik, który przenosi się do innej firmy, traci staż pracy i zaczyna wszystko od nowa. Pracownicy zmieniający pracę są dyskryminowani pod względem płac, świadczeń, emerytur; są traktowani jak ludzie drugiej kategorii.

Ważną metodą wzmacniania więzi pracowników z kierownictwem i firmą jako całością jest zachęcanie do intensywnej komunikacji między sobą, która wyraża się w różnych formach. Na przykład każdego dnia, z wyjątkiem soboty i niedzieli, wszyscy pracownicy rozpoczynają dzień od ćwiczeń fizycznych i odśpiewania hymnu swojej firmy. Następnie wszyscy pracownicy firmy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, recytują wywieszone na ścianach przykazania poświęcone głównie ciężkiej i sumiennej pracy, posłuszeństwu, pracowitości, skromności i wdzięczności.

Japońskie firmy corocznie świętują „Dzień Założenia Firmy”, który jest okazją dla kierownictwa firmy do urzeczywistnienia idei „wspólnoty interesów” pomiędzy przedsiębiorcami a pracownikami.

Normą działania japońskiego managera jest codzienna obecność na produkcji, ciągła komunikacja z ludźmi, rozwiązywanie wszelkich pojawiających się problemów na miejscu, systematyczne rozmowy z pracownikami i specjalistami o sposobach dalszego doskonalenia produkcji, podniesienia efektywności zarządzania. Z reguły po wszystkich skargach pracowników następuje natychmiastowa reakcja kierownictwa.

Majsterzy każdego ranka zlecają robotnikom zadania, czytają podsumowanie wczorajszej pracy i pytają o samopoczucie pracowników, wiedząc, że jeśli pracownik jest chory lub czymś się martwi, to nie będzie mógł dobrze pracować.

Menedżerowie w Japonii, nawet dyrektor zakładu, nie mają osobnego biura - razem z kolegami zakwaterowani są w jednym dużym otwartym pomieszczeniu bez przegród, wyposażonym w proste i najpotrzebniejsze meble. Powinno to przypominać pracownikom, że pracują razem, aby firma odniosła sukces.
Nie ma żadnych przywilejów w zależności od rangi lub klasy, w tym przywilejów korzystania z osobnych stołówek. Menedżerowie Sony Corporation są ubrani w te same niebieskie marynarki bez różnicy, co pozostali pracownicy; w okresie recesji w produkcji są to przede wszystkim obniżone płace. Wszystko to ma ogromny wpływ ekonomiczny i moralny, ponieważ pracownicy czują więź z menedżerami i korporacją.

Japońskie kierownictwo stosuje również pewną procedurę zatrudniania, awansowania i szkolenia pracowników. Przy zatrudnianiu absolwentów szkół średnich i wyższych zachęca się do tworzenia pracujących dynastii, tj. zatrudnianie dzieci i bliskich krewnych pracowników personelu. Powszechną praktyką jest zatrudnianie na polecenie kogoś z personelu firmy, który jest odpowiedzialny za jego rekomendację. Statystyki pokazują, że liczba osób zatrudnionych z polecenia w firmach wynosi około 45%.
Specyficzna jest również kolejność rotacji w firmach japońskich. W przeciwieństwie do Stanów Zjednoczonych, gdzie człowiek może pracować jako brygadzista przez całe życie, jeśli to satysfakcjonuje jego i firmę, w Japonii uważa się, że długi pobyt pracownika na jednym stanowisku prowadzi do utraty jego zainteresowania pracą, spadku na poziomie odpowiedzialności. Dlatego rotacja pracowników jest normą i często łączy się ją z awansem.

Częstotliwość rotacji zależy od wielu okoliczności (wiek, staż pracy, specjalność itp.) i może wynosić od 4 do 7 lat. W efekcie każdy pracownik nabywa 5-6 specjalności i zostaje generalistą. W wielu przypadkach rozwiązuje to problem wymienności.

Japońskie zarządzanie charakteryzuje również specyfika formy, wielkości i treści wynagrodzenia. Płace określają przede wszystkim wskaźniki stażu pracy i wyniki pracy. Duże japońskie korporacje zapewniają pracownikom wiele dodatkowych świadczeń: zasiłki na utrzymanie rodziny, opłatę za przejazd do miejsca pracy, opiekę medyczną, ubezpieczenie społeczne i inne świadczenia socjalne. Wynagrodzenia kadry zarządzającej firm rzadko są ponad 7-8 razy wyższe od pensji nowozatrudnionego praktykanta.

Firmy japońskie stosują cały system niematerialnych (moralnych) zachęt dla dobrych pracowników: awans; wydawanie premii, cennych prezentów; wydawanie certyfikatów praw autorskich; organizowanie specjalnych spotkań, na których odnotowuje się wysoką jakość pracy pracownika; zapewnienie zachęt do zakupu akcji przedsiębiorstwa; płatne wyjazdy do przedsiębiorstw klienta (w tym do innych krajów); publikacja artykułów specjalnych w publikacji wewnątrzfirmowej (prasa); organizacja wyjazdów poza miasto dla pracowników z rodzinami na koszt firmy; organizacja wspólnych obiadów pracowników z kierownictwem firmy; specjalnie wyznaczone miejsca parkingowe itp.

Specyfika japońskiego zarządzania, uwzględniającego psychologię ludzi i ich status społeczny, a która umożliwiła osiągnięcie niezwykłych sukcesów w przemyśle, przyczyniła się do doskonalenia tradycyjnych metod zarządzania personelem w innych krajach o rozwiniętych gospodarkach.

4. Cechy zarządzania personelem w Europie Zachodniej

4.1. tradycyjne i innowacyjne podejścia w zachodnioeuropejskim modelu zarządzania

Ostatnio motywacja menedżerów za pomocą zmiennej lub zmiennej części wynagrodzenia jest coraz bardziej rozwijana zarówno w teorii, jak iw praktyce. Wiąże się to z szeregiem przyczyn i okoliczności panujących w gospodarce światowej, gospodarce krajów i gospodarce przedsiębiorstw.

Bez wątpienia nagromadzone bogate doświadczenie w wynagradzaniu w sektorze produkcyjnym przyczyniło się do powstania teorii i praktyki motywowania menedżerów. Główną trudnością w bezpośrednim przeniesieniu istniejących systemów jest trudność w mierzeniu pracy kierowniczej. Wyraźne ukierunkowanie strategii firmy na wartość przedsiębiorstwa w jakiś sposób rozwiązało dylemat obliczania wyniku działań zarządczych. Wartość firmy (czyli wartość rynkowa) jest w tej chwili łatwa do ustalenia i porównywalna, ale trudna do przewidzenia. Aby uniknąć błędów (ponoszenia zbędnych kosztów lub niedoceniania robocizny), właściciele firm często skupiają się na jaśniej zdefiniowanym wskaźniku lub tworzą pewne ramy dla „gry w wartości”.

Tradycyjne podejście polega na ustaleniu określonego poziomu wynagrodzenia pieniężnego w zależności od kwalifikacji, stanowiska, obowiązków kierownika (wskaźniki statyczne), a nie realizacji zadań w czasie. Takie podejście dominuje w przedsiębiorstwach o państwowej strukturze własnościowej oraz przedsiębiorstwach, w których właściciel jest jednocześnie kierownikiem i kierownikiem przedsiębiorstwa.

W pierwszym przypadku wprowadzenie dodatkowego mechanizmu motywacyjnego w postaci wynagrodzenia zmiennego jest niemożliwe ze względu na sztywny i nieelastyczny aparat państwowy oraz przede wszystkim niekomercyjne cele stawiane liderom.

W drugim przypadku, gdy właściciel jest jednocześnie kierownikiem przedsiębiorstwa, brakuje jednego z problemów ładu korporacyjnego, czyli relacji „zarządca-właściciel”.

Wynagrodzenie ustalane jest w zależności od następujących parametrów:

Kwalifikacje

doświadczenie na odpowiednim stanowisku;

Odpowiedzialność za podwładnych

zakresy kompetencji w zarządzaniu majątkiem przedsiębiorstwa i nie tylko.

Problem dodatkowych zachęt jest rozwiązywany za pomocą różnego rodzaju przywilejów, które nie są połączone we wspólny system (korzystanie z pojazdów służbowych, oficjalnych telefonów komórkowych, infrastruktury społecznej przedsiębiorstwa itp.).

Główne zadanie podejście zorientowane na wyniki lub wyniki - dać dodatkową motywację liderowi do osiągania wyników. W takim przypadku wynik można zmierzyć zarówno ilościowo, jak i jakościowo (ryc. 1).

Ryż. 1. Hierarchia systemów nagród opartych na wynikach

Przez „zachowanie” rozumie się nagrodę za określone kroki, właściwości, które przyczyniają się do osiągnięcia wyniku. Na przykład szkolenie menedżerów sprzedaży w celu podnoszenia ich umiejętności z pewnością poprawi ich umiejętności obsługi klienta. Przy zadaniu zwiększania poziomu sprzedaży jest to pewien krok w kierunku osiągnięcia rezultatu.

Z reguły jako mierzalny wynik ilościowy stosuje się wskaźniki, na które wpływa menedżer. Jest to zależność od wzrostu wolumenu sprzedaży do wolumenu produkcji dla danych parametrów (przedział czasowy, liczba pracowników).

Parametr jakościowy nie jest finansowym wskaźnikiem stanu przedsiębiorstwa i niezbędnym warunkiem pomyślnego wyniku przedsiębiorstwa. Jest to satysfakcja klientów przedsiębiorstwa lub satysfakcja pracowników przedsiębiorstwa.

Należy zauważyć, że menedżer ma bezpośredni wpływ na „zachowanie” i tutaj wszystko jest w jego rękach. Na wynik końcowy mogą mieć wpływ efekty zewnętrzne lub zewnętrzne: warunki rynkowe, dostawcy przedsiębiorstw, działania rządu.

Najbardziej promowane i jednocześnie krytykowane jest dziś podejście oparte na wartości biznesu (enterprise).

W niektórych firmach zastosowanie tej metody doprowadziło do rozkwitu przedsiębiorstwa, realizacji strategii, w innych do skandali korporacyjnych i bankructw. Tabela 1 przedstawia opcje motywacyjne dla kadry zarządzającej ukierunkowane na wzrost wartości firmy.

Tabela 1

Zachęty skoncentrowane na zwiększaniu wartości biznesowej

Systemy motywacyjne oparte na wartości
Systemy wewnętrznych wskaźników charakteryzujących koszt	Cena akcji (kapitalizacja spółki)
Systemy bonusowe oparte na:	Udział netto:	Udział wirtualny:
Zdyskontowane przepływy pieniężne (DCF); ekonomiczna wartość dodana (EVA); Zysk na akcję / ROE; Systemy oceny wydajności lub wydajności (Balanced Scorecard itp.)	Opcje na akcje; Udział we własności (emisja akcji).	Opcje wirtualne; Akcje fantomowe.

Lipiec, 2018

TEORIA EKONOMICZNA

PRZEGLĄD ZAGRANICZNYCH MODELI ZARZĄDZANIA HR

Kazaryan Irina Rafaelievna

cand. grzeczny. Nauki, profesor nadzwyczajny, kierownik. Wydział Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Transbaikal State University, 672039, Rosja, Chita ul. Aleksandro-Zawodskaja, dom 30

E-mail: [e-mail chroniony] Yandex. en

Tkaczuk Jewgienij Konstantinowicz

Master Transbaikal State University 672039, Rosja, Czyta, ul. Aleksandro-Zawodskaja, dom 30

PRZEGLĄD ZAGRANICZNYCH MODELI ZARZĄDZANIA KADRAMI

Kandydat nauk politycznych, adiunkt, kierownik Katedry Zarządzania Personelem, Transbaikal State University, 672039, Rosja, Czyta, ul. Aleksandro-Zavodskaya, 30

Magister Transbaikal State University 672039, Rosja, Czyta, ul. Aleksandro-Zavodskaya, 30

ADNOTACJA

Zbadane metody doskonalenia systemu zarządzania personelem. Analizowane są zaawansowane doświadczenia zagraniczne w zakresie zarządzania personelem. Ujawniono strukturę systemu zarządzania zasobami ludzkimi za granicą. Rozważane są główne szkoły zarządzania amerykańskie i japońskie. Zidentyfikowano główne trendy rozwoju systemów zarządzania personelem w Stanach Zjednoczonych. Analizowane są główne problemy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w Japonii.

Zbadano metody doskonalenia systemu zarządzania personelem. Analizowane są zaawansowane doświadczenia zagraniczne w zakresie zarządzania personelem. Ujawniono strukturę systemu zarządzania zasobami ludzkimi za granicą. Główne szkoły zarządzania to amerykańska i japońska. Ujawniają się główne trendy rozwoju systemów zarządzania personelem w Stanach Zjednoczonych. Analizowane są główne problemy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w Japonii.

Słowa kluczowe: gospodarka światowa, USA, Japonia, zarządzanie personelem, zarządzanie.

Słowa kluczowe: gospodarka światowa, USA, Japonia, Zarządzanie personelem, zarządzanie.

Doświadczenia zarządzania personelem i przedsiębiorstwami w bardziej rozwiniętych krajach zachodnich przez bardzo długi czas nie były brane pod uwagę zarówno przez teoretyków, jak i praktyków z całej Rosji. Ale stało się oczywiste, że bezstronny stosunek do kolosalnego doświadczenia tych krajów i przeniesienie jego praktyk, metod, form do zarządzania przedsiębiorstwami i personelem w Rosji może uczynić mechanizm zarządzania bardziej elastycznym i podatnym na każde wprowadzenie nowego metodologii zarządzania, te same innowacje w większym stopniu przyczyniają się do racjonalnego i adekwatnego zarządzania

wykorzystanie kreatywnego potencjału kadrowego pracowników w organizacji.

Obecnie zjawiska kryzysowe w systemie zarządzania personelem zarówno w organizacjach i przedsiębiorstwach społeczności światowej, jak iw samej Rosji skłoniły naukowców-menedżerów do poszukiwania najnowszych metod doskonalenia i doskonalenia zarządzania personelem, co zainicjuje eliminację stereotypów w myślenie menedżerskie oraz opracowywanie najnowszych podejść koncepcyjnych. Należy zauważyć, że jednocześnie nowe podejścia do zarządzania personelem poza Rosją nie przyniosły od razu zadowalających rezultatów. to

Opis bibliograficzny: Kazaryan I.R., Tkachuk E.K. Przegląd zagranicznych modeli zarządzania personelem // Universum: Ekonomia i orzecznictwo: elektron. naukowy czasopismo 2018. Nr 7(52). URL: http://7universum.com/en/economy/archive/item/6031

wynikało to z faktu, że zachodnie korporacje początkowo zapożyczały doświadczenia innych krajów (np. Japonii i USA), nie dokonując niezbędnych modernizacji swojego systemu zarządzania pracą, zdeterminowanego społeczno-ekonomicznymi, organizacyjnymi i entopsychologicznymi cechami krajów , aby wykorzystać to doświadczenie.

Jednocześnie należy mieć na uwadze i oceniać wpływ konsekwencji mechanicznego kopiowania doświadczeń krajów zachodnich na gospodarkę tego kraju. Długofalowe zawładnięcie przestrzenią Rosji w przyszłości, upowszechnienie doświadczeń krajów zachodnich i wpływ na inne obszary, a zwłaszcza na sferę duchową i społeczną, ale stopniowo wartości zachodniego i amerykańskiego stylu życia, kultury do umysłów i świadomości Rosjan wprowadzana jest wiedza i wiele więcej.

Tak więc bardzo intensywny rozwój zachodnich tradycyjnych wartości potwierdza wielu rosyjskich ekspertów, socjologów i naukowców. To najbardziej uderzający problem utraty podobieństwa cywilizacyjnego, które w przeciwieństwie do polityki i gospodarki jest praktycznie niemożliwe do przywrócenia. Przedstawiony w oczywisty sposób, najczęściej nie jest akceptowany przez społeczność rosyjską. Sytuacja ta wymusza konieczność zmiany wszelkich metod oddziaływania zewnętrznego przez kraje z Zachodu, przyjęcia przez kraje Europy i Zachodu charakteru ukrytego, który pozwala w sposób dorozumiany wpływać na celowe działania społeczne dla osiągnięcia własnych celów i celów, bez powodowania samego bezpośredniego oporu.

Jednocześnie procesy globalizacji światowego społeczeństwa gospodarczego oraz rozwój nowoczesnych technologii dyktują własne standardy w zakresie zarządzania personelem. Na przykład dla zarządzania personelem w Rosji istotne jest w tej chwili rozróżnienie między mechanizmem zarządzania a niewidocznymi i widocznymi rezultatami końcowymi (dla organizacji o różnych formach własności), psychologicznym nastawieniem personelu w organizacji i przedsiębiorstwie na potrzebę dostrzeżenia nowoczesnych metod zarządzania personelem, wybór długofalowych modeli rozwoju, uwzględniających wszelkie niuanse aspektów planowania przyszłości i kariery pracowników organizacji i przedsiębiorstw, kształtowanie mechanizmu ekonomicznego myślenia kadr skoncentrowany na kliencie końcowym. Również wzrost zanieczyszczeń przemysłowych w regionie Wschodniej Syberii oraz bliskość unikalnego i jedynego w swoim rodzaju jeziora Bajkał wymagają pobliskich przedsiębiorstw i organizacji wprowadzenia podstaw zarządzania środowiskowego i rozwijania zachowań ekologicznych wśród personelu organizacji i przedsiębiorstw.

Dlatego dla rosyjskich organizacji i przedsiębiorstw istotne staje się studiowanie zrozumienia i dostosowania zagranicznych doświadczeń i zarządzania dla siebie oraz do warunków rosyjskiej pracy.

Za granicą system zarządzania zasobami ludzkimi dzieli się zwykle na 7 punktów: Rozwój i

Lipiec, 2018

szkolenia, zarządzanie, selekcja i pośrednictwo pracy, świadczenia i wynagrodzenia, stosunki pracy, zdrowie, bezpieczeństwo pracy i poufność.

W praktyce światowej istnieją 2 podejścia do tworzenia systemu zarządzania personelem - amerykański i japoński. Oba podejścia koncentrują się na aktywizacji zasobów ludzkich, ciągłych ulepszeniach technologicznych, strategicznej koncentracji na wielu rodzajach i wielostronnym rozwoju wytwarzanych usług i towarów, przekazywaniu lub delegowaniu praw, uprawnień i odpowiedzialności za szereg kluczowych decyzji na rzecz niższe poziomy zarządzania produkcją w umiarkowanym stopniu, a także charakteryzują się orientacją na opracowywanie i realizację długofalowych planów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa.

Specyfika rozwoju społeczno-gospodarczego determinuje cechy każdego podejścia.

Amerykański system zarządzania personelem.

U podstaw amerykańskiego podejścia do tworzenia systemu zarządzania personelem leży zasada indywidualizmu. Amerykańskie korporacje przy doborze personelu preferują jasne, charyzmatyczne osoby, które potrafią błyskotliwie i kreatywnie, w oryginalny i kreatywny sposób rozwiązywać problemy i generować pomysły, które przyniosą pożądane pozytywne rezultaty. W celu jakościowej realizacji postawionych zadań do obowiązków kierowników wszystkich szczebli zarządzania personelem w Stanach Zjednoczonych należy organizowanie, koordynowanie i kontrolowanie pracy personelu. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach i korporacjach obejmuje następujące powiązane ze sobą obszary działalności: rekrutacja, selekcja kandydatów, ustalanie wynagrodzeń i usług, poradnictwo zawodowe i adaptacja społeczna pracowników, szkolenie personelu, ocena wyników pracy personelu, transfer kariery, szkolenia menedżerskie, ocena praca menedżerów i specjalistów, usługi zarządzania personelem i inne.

Istnieje kilka problemów w zakresie zarządzania personelem, z którymi borykają się obecnie amerykańskie korporacje. Jednym z głównych problemów są duże korporacje międzynarodowe (MNC). Na wzrost wydajności pracy duży wpływ ma klimat społeczno-psychologiczny w zespole i korporacji. Dlatego w Ameryce, gdzie gospodarka oparta jest na korporacjach wielonarodowych (MNC), zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest wypracowanie mechanizmów ułatwiających adaptację i aklimatyzację personelu w strukturze różnych grup tworzących się w zespole, budowanie zespołu i eliminację konflikty w nim.

Amerykańscy badacze zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi zidentyfikowali kolejny ważny problem – różnorodność siły roboczej. Wraz z przejściem do ustawodawstwa federalnego zakazującego dyskryminacji w zatrudnieniu,

zmieniła się sama polityka i system rekrutacji, co pozwoliło na zatrudnienie nieletnich i kandydatek, które stały się najszybciej rosnącą częścią siły roboczej i obowiązkiem rekruterów do zaspokojenia ich potrzeb. Wraz ze spadkiem wskaźnika urodzeń w Stanach Zjednoczonych i jeszcze bardziej oczywistym procesem globalizacji, coraz więcej emigrantów z Azji, Latynosów i innych zaczęło szukać pracy.

Jako potencjalny problem wskazuje się również separację między młodszym i starszym pokoleniem pracowników. Kształcenie młodego pokolenia siły roboczej oceniane jest na podstawie niskiego poziomu doświadczenia i kwalifikacji niezbędnych do wykonywania zawodów o wysokiej technologii. Brak kwalifikacji i doświadczenia wpływa na efektywność korporacji, które ponoszą znaczne straty z powodu wykonywania prac o niższej jakości i wydajności, co prowadzi do dużego wzrostu liczby reklamacji ze strony konsumentów. Zasoby ludzkie stały się ważnym ośrodkiem zapewniania edukacji wyrównawczej i wymagają znacznego wkładu ze strony firm, korporacji, przedsiębiorstw i zaangażowania rządu.

Amerykański korporacyjny system zarządzania personelem przewiduje ankiety i różne testy na wszystkich etapach – od zatrudnienia po dalszy rozwój kariery. A prawie wszystkie korporacje i przedsiębiorstwa starają się pozyskiwać personel o nieprzeciętnym sposobie myślenia, odporności na stres i umiejętności samodzielnego podejmowania ważnych decyzji zarządczych oraz innowacyjnych pomysłów, które przyczynią się do stabilności korporacji na rynku i podniosą konkurencyjność.

Japoński system zarządzania personelem jest jednym z najskuteczniejszych systemów zarządzania na świecie i nie jest oficjalnie uznawany za zarządzanie z ludzką twarzą. W kraju, w którym zasobów naturalnych jest niewiele, tradycyjnie kultywuje się w ten sposób moralność i mówią: „Naszym bogactwem są zasoby ludzkie”. W takich krajach starają się stworzyć jak najefektywniejsze warunki do jak najbardziej produktywnego wykorzystania wydobywanych surowców. Długie życie Japonii i Japończyków w trudnych warunkach przyrodniczych, geograficznych i klimatycznych stworzyło tę niesamowitą całość

Lipiec, 2018

dyscyplina i pracowitość planety. Japoński model zarządzania personelem opiera się na zasadzie: „Wszyscy jesteśmy jedną wielką rodziną”. Głównym celem jest nawiązanie dobrych relacji między pracownikami, sprawienie, by traktowali korporację jak rodzinę, ukształtowanie porozumienia pracowników i menedżerów tak, aby tworzyli jedną wielką rodzinę i pracowali na jej rzecz.

Szkolenie pracowników w Japonii jest obowiązkowym elementem ogólnego systemu stosunków pracy w korporacji, firmie, przedsiębiorstwie. W ostatnim czasie tak zwany system „zarządzania wiedzą” stał się główną cechą korporacji procesu produkcyjnego i rozwoju potencjału twórczego korporacji japońskich. Termin ten oznacza przekształcenie firmy w jeden system samouczący się, który wykorzystuje swoje doświadczenie, umiejętności i możliwości jako laboratoria doskonałości i angażuje całą „rodzinę” w proces poszukiwania i nowych osiągnięć. Aby zwiększyć elastyczność produkcji i jej wrażliwość na zmieniające się warunki na rynku pracy i nie tylko, japońskie korporacje bardzo szeroko wykorzystują tzw. system „konban” – zbiór informacji zwrotnych pomiędzy konsumentami danego produktu a tymi, którzy go wytwarzają. Zmiany w wymaganiach konsumentów są natychmiast przekazywane na sam początek linii produkcyjnej i natychmiast wdrażane bez opóźniania przepływu pracy.

Japońskie doświadczenie w zarządzaniu personelem w sferze przemysłowej jest bardzo elastyczne, do produkcji japońskiej zostały wprowadzone nowoczesne najnowsze technologie i techniki, które z różnych powodów nie znalazły się z różnych powodów i nie znalazły zastosowania w innych krajach świata z wielkim sukcesem. Ale w Japonii, podobnie jak w innych krajach, są koszty: na przykład większość młodych pracowników nie utrzymuje danego tempa życia, które jest dyktowane przez obecne społeczeństwo, zarówno moralnie, jak i fizycznie cierpi z powodu wysokiego tempa pracy.

Możemy wreszcie powiedzieć, że na Syberii Wschodniej utworzyła się już znaczna warstwa wysokiej jakości krajowych specjalistów i zagranicznych przedsiębiorstw wielonarodowych, którzy mogą z powodzeniem korzystać z doświadczeń krajów Zachodu i Wschodu w zakresie zarządzania personelem, ale już to zaadaptowali. system dla firm krajowych.

Bibliografia:

1. Bazarov T.Yu. Zarządzanie personelem. Warsztat. - M.: Unity-Dana, 2009.

2. Belyatsky N.P. Zarządzanie personelem. - M.: Nowoczesna szkoła, 2010.

3. Wołodko V.F. Zarządzanie międzynarodowe. - M.: Amalfeya, 2009.

4. Lunev A.P., Mineva OK. Porównanie doświadczeń europejskich i japońskich w zarządzaniu personelem // Humanitarian Research. 2008. Nr 4. S. 213-215.

5. Orłowa OS Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. - M.: Egzamin, 2009.

6. Potiomkin V.K. Zarządzanie personelem. - Petersburg: Piotr, 2010.

7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Zarządzanie personelem organizacji. - M.: KnoRus, 2010.

Aby poszerzyć rosyjskie doświadczenia w zakresie zarządzania personelem, konieczne jest zbadanie zagranicznych standardów praktyk HR, a także ich upowszechnienie i wdrożenie w praktyce krajowej.

Doświadczenie Chin

Chiny jest największym krajem rozwijającym się i największym (nie do końca otwartym) rynkiem na świecie. W 2001 r. Chiny przystąpiły do ​​WTO, co wskazuje, że kraj ten stopniowo otwiera na światowy rynek takie branże, jak telekomunikacja, finanse, ubezpieczenia, handel hurtowy i detaliczny, zaawansowane technologie, poprawiając w ten sposób warunki polityczne i rynkowe dla swojego rozwoju gospodarczego. .

Istnieje jednak duża różnica między zaawansowanymi przedsiębiorstwami chińskimi i zagranicznymi, nie tylko w dziedzinie technologii i kapitału, ale także w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Chiński rząd prowadzi preferencyjną politykę wobec chińskich studentów, którzy studiują i pracują za granicą, aby zakładać firmy high-tech w swojej ojczyźnie. W ostatnich latach w Pekinie Zhongguancun Tech Park zostało otwartych 1200 firm przez osoby, które wróciły z zagranicy, a 2000 firm zostało otwartych w Shanghai Tech Park. Dziś chińskie firmy zapraszają wykwalifikowanych, proaktywnych i doświadczonych menedżerów i specjalistów z różnych miast w Chinach, a także z zagranicy, do dołączenia do zespołów zarządzających najwyższego szczebla. Tacy specjaliści mają przydomek „atak powietrzny”.

Na przykład w 1998 roku chińska firma Huawei, założona w 1992 roku i produkująca sprzęt telekomunikacyjny, zrekrutowała 4000 studentów, magistrów i lekarzy. Firma zatrudnia obecnie 9000 osób w wieku od 22 do 30 lat. Dlatego firma jest pod pewnymi względami bardzo podobna do uniwersytetu: większość pracowników to samotni, bardzo aktywni i dociekliwi młodzi ludzie, którzy wolontariatu do nocy (nawet za darmo) iw wolnym czasie studiują na zaawansowanych kursach firmy.

Służba zarządzania personelem przedsiębiorstw przywiązuje dużą wagę do szkolenia i specjalizacji zawodowej pracowników. Szkolenie z reguły obejmuje cztery programy:

• - trening;
• – szkolenie umiejętności zarządczych;
• - szkolenie z kultury organizacyjnej i norm zachowania;
• - szkolenie klientów.

Na podstawie wyników przekwalifikowania zawodowego pracownicy otrzymują dyplom lub certyfikat potwierdzający ich kwalifikacje oraz prawo do prowadzenia działalności zawodowej w określonym obszarze. Dziś w Chinach w branży IT popularna jest certyfikacja za zgodność z państwowymi standardami technologii komputerowej oraz certyfikatami wydawanymi przez korporacje Cisco, Oracle, Microsoft.

System zachęt do pracy w różnych chińskich firmach obejmuje cały szereg środków. Wynagrodzenie zazwyczaj składa się z trzech części:

• - wynagrodzenie zasadnicze: jego wysokość uzależniona jest od poziomu wykształcenia, doświadczenia zawodowego lub po prostu od umowy z pracownikami;
• - opłata związana z wynikami oceny i certyfikacji pracy personelu;
• - premie uzależnione od zysków firmy za bieżący rok.

Poza pierwszą częścią (wynagrodzenie zasadnicze) pozostałe dwie są ściśle związane z wynikami pracy pracowników, dlatego system oceny i poświadczania pracy stanowi trzon tego systemu motywacyjnego. Zazwyczaj na te dwie części przypada średnio 30-70% całkowitego wynagrodzenia.

W szybko rozwijających się firmach możliwości awansu i planowanie kariery są skutecznymi zachętami dla pracowników. Niektóre firmy posiadają osobiste udziały kapitałowe (ESOP). Menedżerowie wyższego i średniego szczebla posiadają akcje lub odroczone prawo do akcji. Pracownicy nazywają to „złotymi kajdankami”.

Wiele firm uznało również, że pensje nie są wystarczające, aby zachęcić siłę roboczą do zatrzymania wykwalifikowanych pracowników, ponieważ zawsze są inne firmy, które płacą wyższe pensje. Ponieważ kwoty otrzymane w formie odszkodowań nie muszą płacić podatku, odszkodowania stają się bardziej wartościowym dochodem. Ubezpieczenie medyczne, koszty transportu i telekomunikacji (telefon, telefon komórkowy, internet itp.), dodatek na zakup własnego mieszkania, pomoc finansowa na naukę lub przekwalifikowanie itp. to typowe wynagrodzenia w zaawansowanych chińskich firmach. Jednak ochrona socjalna i odszkodowania są realizowane w ramach prawa, a wzrost realnych dochodów pracowników z tych programów zależy od siły ekonomicznej przedsiębiorstw.

W tradycyjnej kulturze Chin kolektywizm jest silniejszy niż indywidualizm, rodzina i zespół przedsiębiorstwa są cenione wyżej niż jednostka. Dlatego współpraca i pracowitość chińskich pracowników są cenione bardziej niż innowacyjność. W ten sposób przedsiębiorstwa stopniowo ustalają surowe normy zachowań organizacyjnych pracowników, jednocześnie pozwalając im popełniać błędy w pracy, zachęcając do innowacyjnych pomysłów i dając szerokie uprawnienia w pracy.

Na przykład Huawei zachęca pracowników do zmiany pracy w celu wzbogacenia ich wiedzy i umiejętności zawodowych oraz poprawy ich konkurencyjności. Organizacja dostrzega mocne strony i zdolności pracowników i stworzy idealne warunki pracy do rozwijania ich zdolności rezerwowych. System wynagrodzeń oparty na zdolnościach i umiejętnościach wzmacnia tę zachętę. Zwykli pracownicy są awansowani pod wpływem obiektywnych powodów i osobistych sukcesów, wygrywając w konkurencji, a ruch menedżerów wyższego i średniego szczebla jest wymuszony i zmieniają pracę mniej więcej raz na 3-5 lat. Firma wierzy, że awanse pionowe i poziome stwarzają możliwości i warunki do rozwoju personelu. Faktem jest, że ruchy te skutecznie zapobiegają nadużywaniu władzy przez przywódców.

Z reguły w firmach ocena i certyfikacja personelu przeprowadzane są corocznie, aw niektórych firmach stosuje się również uproszczone procedury oceny co pół roku. Ścisła kontrola i ocena mocnych i słabych stron działań pracowników pozwala zapewnić im niezbędną pomoc w przekwalifikowaniu w celu skorygowania ich niedociągnięć. Jeśli dwa lub trzy razy, zgodnie z wynikami oceny, pracownik zajmuje ostatnie miejsce w kolektywie pracowniczym, firma go zwalnia.

W Chinach istnieje szereg aktualnych problemów w teorii i praktyce zarządzania personelem:

• - brak wykwalifikowanych specjalistów. Na przykład w Pekinie firmom IT brakuje 20 000 programistów. Rynek profesjonalnych menedżerów w kraju wciąż się rozwija i jest słabo rozwinięty;
• - rotacja pracowników w firmach high-tech jest znacznie wyższa niż w innych przedsiębiorstwach;
• - motywacja do pracy menedżerów i kierowanie ich zachowaniem są szczególnie istotne w przedsiębiorstwach państwowych;
• - tworzenie rezerwy kadry kierowniczej i zwiększanie efektywności pracy zespołu zarządzającego w firmach, a także tworzenie harmonijnych i długofalowych relacji pomiędzy pracodawcami a profesjonalnymi menedżerami;
• - fakty naruszenia prawa pracy i problem jego poprawy są dotkliwe. Na przykład pracownicy są zatrudniani i zwalniani z naruszeniem prawa, godziny pracy są przedłużane bez dodatkowego wynagrodzenia itp.

To najbardziej palące problemy zarządzania personelem we współczesnych Chinach.

Usługa zarządzania personelem w nowoczesnych warunkach ma szczególne znaczenie: pozwala uogólnić i wdrożyć cały szereg zagadnień związanych z przystosowaniem jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika personalnego w budowaniu systemu zarządzania personelem organizacji.

Jednym z podstawowych czynników dostosowania organizacji do nowoczesnych warunków jest kształtowanie elastycznej i mobilnej usługi zarządzania personelem, której celem jest przede wszystkim optymalizacja pracy z personelem poprzez wprowadzanie nowych innowacyjnych technologii.

W ramach systemu administracyjno-komendacyjnego w Federacji Rosyjskiej dział personalny wykonywał prace związane z utrzymaniem dokumentów, analizą konfliktów, obecnością w sądach, wypłatą wynagrodzeń, tj. pełniły funkcje wspierające, a wszystkie ważne decyzje personalne podejmowała kadra kierownicza wyższego szczebla. Specjaliści ds. personelu nazywali się w Anglii sekretarzami opieki społecznej, aw Stanach Zjednoczonych i Francji sekretarzami publicznymi. Do ich głównych zadań należało organizowanie szkół i szpitali, kontrolowanie warunków pracy, przeciwstawianie się próbom tworzenia związków zawodowych oraz pośredniczenie między administracją a robotnikami.

Obecnie w wielu krajach trwa proces ponownej oceny miejsca i znaczenia usługi zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Kierownictwo przedsiębiorstw w Federacji Rosyjskiej jest również zmuszone do zmiany poglądów na rolę i znaczenie usługi zarządzania personelem na rynku.

Ze względu na wzrost znaczenia pracy dawne usługi personalne przekształcają się w firmach zachodnich w usługi personalne lub kadrowe o szerokich uprawnieniach i stają się „wizytówką” organizacji. Nowe funkcje zrównują obsługę personelu z innymi wiodącymi działami przedsiębiorstwa.

Obecnie najpopularniejszymi modelami zarządzania pracownikami stosowanymi za granicą są amerykański i japoński model zarządzania personelem.

Funkcjonariusze w Stanach Zjednoczonych zwracają największą uwagę na osobiste wartości każdego kandydata oraz na wyniki, jakie można uzyskać z jego działań. Podstawą całego mechanizmu są indywidualne wskaźniki, indywidualna odpowiedzialność, a także wyznaczenie konkretnych celów krótkoterminowych, realizowanych w ujęciu ilościowym. Amerykański model zarządzania personelem przewiduje dla personelu następujące warunki pracy: spadek liczby obowiązków wykonywanych przez departamenty centralne oraz spadek liczby pracowników służb administracyjnych; rozszerzona lista opisów stanowisk dla dużej liczby zawodów; wynagrodzenie stałe (w zależności od wykonywanej pracy); tworzenie zespołów „przepustowych” w przedsiębiorstwie, co pozwala na przenoszenie specjalistów z jednego działu do drugiego lub zwalnianie stanowisk w razie potrzeby.

Japoński model zarządzania personelem ma przeciwstawne znaki. Menadżerowie HR zwracają uwagę na najbardziej potencjalnego pracownika, dokładnie studiując wszystkie jego negatywne i pozytywne aspekty, a dopiero po tym następuje wybór odpowiedniego stanowiska dla kandydata.

Japoński model zarządzania personelem charakteryzuje się następującymi cechami: najważniejsze są cechy osobiste i zawodowe kandydata, jego wykształcenie; perspektywa długoterminowej pracy w organizacji goszczącej; zgodność zapłaty za wykonywane obowiązki z okresem aktywności, wiekiem, wykształceniem i wydajnością pracy; każdy członek zespołu może brać udział w związkach zawodowych zlokalizowanych w firmie. Jedną z głównych cech japońskiego zarządzania personelem jest system zatrudnienia na całe życie. Japońskie firmy współpracują z uczelniami wyższymi, które szkolą specjalistów w potrzebnych im dziedzinach. Kandydat na stanowisko musi przepracować rok jako stażysta, a po roku pracownik staje się pracownikiem etatowym i jeśli dobrowolnie odejdzie, rozpoczyna karierę od nowa, co rozwiązuje problem rotacji kadr.

Jednak wadą japońskiego systemu zarządzania personelem jest komunikacja kierownictwa z podwładnymi, zachęcanie do różnych formalnych i nieformalnych powiązań, a przy tym pracownicy mogą nie mieć dużego szacunku dla administracji, co często prowadzi do zapowiedzi Japończyków pracownicy wieców. W dużych japońskich przedsiębiorstwach działami personalnymi kierują wiceprezesi, którzy zajmują drugie miejsce w hierarchii zarządzania. Stanowiska te w większości zajmują młodzi, energiczni ludzie poniżej 40 roku życia, którzy mają elastyczne, progresywne myślenie, szerokie spojrzenie na sprawy, a bez ich udziału nie podejmuje się ani jednej poważnej decyzji. Służba zarządzania personelem nawiązuje kontakty ze związkami zawodowymi, co pomaga identyfikować i zapobiegać ewentualnym konfliktom w przedsiębiorstwie, co stawia służbę kadrową na równi z innymi wiodącymi działami przedsiębiorstwa.

Obecnie obsługa kadrowa we wszystkich krajach, a także w Rosji, jest uważana za poważną służbę profesjonalną, ponieważ realizacja funkcji i zadań tej służby wymaga odpowiedniej wiedzy specjalistycznej, umiejętności i zdolności, tj. konieczna jest specjalizacja działów w ramach usługi zarządzania personelem. Menedżerowie HR powinni mieć prawo do uczestniczenia w realizacji polityki wykorzystania i rozwoju kadr w przedsiębiorstwie, w analizie problemów ludzkich, przewidywaniu przyszłych potrzeb na nowe miejsca pracy i likwidacji niektórych starych miejsc pracy, badaniu nowych trendów w społeczeństwa w wyniku procesów gospodarczych, politycznych i społecznych.

Uznaje się zadania zawodowe kierownika służby zarządzania personelem: rozwój kadr, planowanie kadrowe, dobór i adaptacja kadr, organizacja wynagrodzeń, pośrednictwo pracy i szkolenie personelu, doradzanie kierownikom działów w sprawach personalnych. Kompetencje służby zarządzania personelem obejmują monitorowanie przygotowania zawodowego i kwalifikacji zawodowych pracowników, które mogą być identyfikowane i kontrolowane na różne sposoby: atestacji, zdawania egzaminów kwalifikacyjnych, cech nadawanych przez bezpośredniego przełożonego pracownika. Zidentyfikowanie przez służbę zarządzania personelem rozbieżności pomiędzy poziomem zawodowym pracownika a wymaganiami stawianymi mu przez przedsiębiorstwo oznacza konieczność dodatkowego szkolenia zawodowego lub przeniesienia na inne stanowisko i ewentualnie zwolnienia. Problem szkolenia zawodowego lub przekwalifikowania pracowników przedsiębiorstwa jest dość złożony nie tylko z punktu widzenia organizacyjnego, ale także ekonomicznego. Przedsiębiorstwo reprezentowane przez służbę zarządzania personelem stale rozwiązuje problem optymalizacji kosztów dodatkowego szkolenia pracowników, bez obniżania jakości szkoleń. W ostatnim czasie metody i formy pracy służb zarządzania personelem w przedsiębiorstwach ulegają znaczącym przeobrażeniom, związanym przede wszystkim z powszechnym wprowadzaniem technologii informatycznych. W nowoczesnych warunkach naszym zdaniem najbardziej priorytetowymi obszarami pracy służb zarządzania personelem są następujące zadania: zapewnienie, aby poziom kwalifikacji odpowiadał wymogom współczesnej gospodarki, gdzie podstawowe umiejętności i wiedza wymagają ciągłej aktualizacji; kontrolowanie rosnących kosztów pracy; określanie polityki korporacji międzynarodowych w zakresie łączenia zatrudniania taniej siły roboczej z zagranicy i ludności własnego kraju; poszerzanie norm regulujących stosunki pracy i stosunki organizacyjne, od przestrzegania prawa pracy po normy moralne i etyczne (np. w zakresie dyskryminacji, zdrowego stylu życia itp.); opracowanie metod wspierania pracowników pracujących wirtualnie, korzystających z telekomunikacji w domu i nie odwiedzanych w biurze.

Praktyka nowoczesnego zarządzania pokazuje nieskuteczność schematycznych rozwiązań złożonych problemów społeczno-gospodarczych. Realny wzrost gospodarczy wiąże się z wprowadzaniem metod zapewniających wdrażanie nowych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi, opartych na integracji interesów przedsiębiorców i pracowników. To właśnie nowatorskie podejście do zarządzania ludźmi, które przyczyniają się do wzrostu wydajności pracy i realizacji twórczego potencjału personelu, determinują perspektywy rozwoju odpowiednich metod zarządzania. Wskaźniki oceny skuteczności działań służby zarządzania personelem charakteryzują jakość, kompletność, rzetelność i terminowość wykonywania obowiązków funkcjonalnych, z uwzględnieniem wyników pracy organizacji. Są traktowane jako jedna podstawa oceny efektywności personelu. Skuteczność usługi zarządzania personelem w organizacji zależy od: jej ustrukturyzowania i określenia funkcji każdej jednostki strukturalnej; powiązana praca działów strukturalnych w ramach usługi komunikacji organicznej pracy służby personalnej z pracą służby technicznej i ekonomicznej przedsiębiorstwa; personel obsługi.

Bibliografia

1. Kilyakova D.A. Jak zorganizować pracę obsługi personalnej. // Podręcznik zarządzania personelem. - 2014 r. - nr 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizacja pracy z personelem i jej doskonalenie. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 s.

3. Uspenskaya E. A. Obsługa personelu. Podręcznik HR. - M.: "Delo". 2013.

Jeśli weźmiemy pod uwagę doświadczenia obcych krajów w zarządzaniu personelem przedsiębiorstwa, to japoński styl zarządzania personelem wyróżnia się przejawem szacunku dla osoby, który kształtuje się poprzez system dożywotniego zatrudnienia, niewielkie zróżnicowanie w awansach, jak a także systematyczne szkolenia i zaangażowanie personelu w zarządzanie. System zatrudnienia na całe życie jest cenny w tworzeniu poczucia „wszyscy na tej samej łodzi” wśród personelu. Jednocześnie istnieje wiele możliwości awansu i podwyżki płac. Ale zróżnicowanie pracowników jest nieznaczne, dlatego sumienną pracę uważają za opłacalną. Z drugiej strony nacisk na uczenie się i wzmacnianie udziału w zarządzaniu poprawia zrozumienie roli własnej pracy. Czynniki te prowadzą do wysokiej produktywności, otwartości na innowacje i ostatecznie wysokiej konkurencyjności na rynkach światowych.

Japońskie zarządzanie, oparte na kolektywizmie, używało i nadal wykorzystuje moralne i psychologiczne dźwignie wpływu na jednostkę dzisiaj. Specjalista ds. zarządzania, Hideki Yoshihara, zidentyfikował szereg cech charakteryzujących japońskie zarządzanie.

ü Bezpieczeństwo pracy i tworzenie środowiska zaufania. Prowadzi to do stabilności siły roboczej i zmniejszenia rotacji personelu. Bezpieczeństwo pracy w Japonii zapewnia system zatrudnienia na całe życie, zjawisko wyjątkowe i w dużej mierze niezrozumiałe dla myśli europejskiej.

l Reklama i otwartość wartości korporacyjnych. Kiedy wszyscy pracownicy mają dostęp do informacji o polityce i działalności firmy, rozwija się atmosfera partycypacji i współodpowiedzialności, co poprawia komunikację i zwiększa produktywność.

ü Gromadzenie danych i ich systematyczne wykorzystywanie w celu poprawy efektywności ekonomicznej produkcji oraz cech jakościowych produktów. Ma to szczególne znaczenie.

b Zarządzanie zorientowane na jakość. Menedżer powinien skierować maksymalne wysiłki na kontrolę jakości.

ü Stała obecność kierownictwa w produkcji.

b Utrzymuj czystość i porządek.

Japońskie zarządzanie można określić jako chęć poprawy relacji międzyludzkich, na które składają się: konsekwencja, morale pracowników, stabilność zatrudnienia i harmonizacja relacji między pracownikami a menedżerami.

Japończycy przejęli nowoczesne metody zarządzania głównie od Amerykanów, ale twórczo dostosowali je do nowych warunków i japońskiej mentalności. Japońskie zarządzanie zawiera szereg pojęć, które odróżniają je od wielu systemów zarządzania w innych krajach. Najważniejsze z nich to:

Yu system dożywotniego zatrudnienia i proces zbiorowego podejmowania decyzji;

Yu pojęcie ciągłego uczenia się, które prowadzi do samorozwoju;

Otwartość Yu na nowe pomysły.

Ogólnie rzecz biorąc, japoński system rządów można postrzegać jako syntezę zaimportowanych idei i tradycji kulturowych. „Pracodawcy nie wykorzystują tylko ludzkiej pracy, wykorzystują ją w całości” – krótka formuła wyjaśniająca relacje między pracodawcami a pracownikami najemnymi.

Aby utrzymać dyscyplinę i poprawić jakość pracy, japońskie kierownictwo opiera się bardziej na nagrodach (listy, prezenty, pieniądze, dodatkowe wakacje) niż na karach (nagany, grzywny, zwolnienia). Japońscy menedżerowie bardzo niechętnie uciekają się do środków karnych. A zwolnienie pracownika jest dozwolone w przypadku kradzieży, przyjmowania łapówek, sabotażu, okrucieństwa, celowego nieposłuszeństwa poleceniom wyższych urzędników. Tym samym zarządzanie personelem staje się czynnikiem strategicznym ze względu na konieczność zagwarantowania dożywotniego zatrudnienia.

Japoński menedżer bardzo blisko identyfikuje się z korporacją, która go zatrudniła. Wielu pracowników rzadko bierze dni wolne i często nie wykorzystuje w pełni płatnego urlopu, ponieważ są przekonani, że ich obowiązkiem jest pracować wtedy, gdy firma tego potrzebuje. Lokalne korporacje gwarantują swoim pracownikom miejsca pracy i stosują systemy wynagrodzeń oparte na stażu pracy, aby uniemożliwić pracownikom odejście do innej firmy. Pracownik, który przeniósł się do innej firmy, traci staż pracy i zaczyna wszystko od nowa. System dożywotniego zatrudnienia opiera się na bezpieczeństwie pracy i awansach. Kadrę uzupełniamy na podstawie cech osobowych i danych biograficznych. Lojalność jest ceniona bardziej niż kompetencje. Przy wyborze kandydatów na wyższe stanowiska kierownicze największą wagę przywiązuje się do umiejętności zarządzania ludźmi.

Od końca XIX wieku system zarządzania w Stanach Zjednoczonych opierał się na kopiowaniu angielskich doświadczeń w organizacji i przedsiębiorczości. Do tej pory powstała jako organiczne połączenie badań teoretycznych i najlepszych praktyk. Wysokie otoczenie konkurencyjne i zwiększona podatność na nowe metody przyczyniły się do stworzenia przez Amerykanów skutecznej strategii w organizacji kadr.

W Ameryce jest zwyczajem, że dobry lider małej firmy woli komunikować się bezpośrednio ze swoimi podwładnymi i pytać ich o zdanie w wielu sprawach. Jeśli firma ma jasno określoną misję, może skutecznie motywować pracowników i dawać im pewność co do wagi wykonywanej pracy. W firmach amerykańskich uważa się, że każdy pracownik jest wyjątkowy, gdyż każdy powinien stosować indywidualny sposób zarządzania. Dla podwładnych ważne jest, czy szef pomaga im w codziennych sprawach, czy daje im możliwość rozwoju kariery. Na przykład, jeśli jeden z podwładnych wykazuje zainteresowanie kierowaniem oddziałem, należy mu wyjaśnić, co i jak musi zrobić, aby osiągnąć cel. Menedżer musi pokazać, że daje możliwość awansu absolutnie każdemu i dokonuje wyboru nie na podstawie osobistych upodobań i niechęci, ale na podstawie jasnych i zrozumiałych dla wszystkich kryteriów.

Można je sklasyfikować w następujący sposób:

§ odpowiedzialność indywidualna;

§ decyzję podejmuje kierownik;

§ relacji biznesowych nigdy nie łączy się z osobistymi;

§ względna autonomia kierowników poszczególnych działów w przedsiębiorstwie;

§ Brak lojalności pracowników wobec firmy;

§ prostolinijność działań kierownika (przejście do samej istoty spraw, ich pragmatyczna klasyfikacja i doraźne rozwiązanie).

W Stanach Zjednoczonych duch indywidualizmu jest bardzo rozwinięty, w którym każdy dba o siebie. Duchową podstawą amerykańskiego zarządzania jest chrześcijańska religia wyznania protestanckiego.

Dyrektor amerykańskiej korporacji General Electric, Jack Welch, z dużym sukcesem sformułował swoje 6 zasad zarządzania:

Ш postrzegać rzeczywistość taką, jaka jest, bez pretensji do tego, czym była wcześniej lub co chciałaby widzieć;

Ш nie zarządzać, ale kierować;

Bądź szczera ze wszystkimi;

Ø wdrożyć zmiany, zanim staną się wymuszone;

Ø nie przystępować do konkurencji, w przypadku braku przewagi konkurencyjnej;

SH kontroluj swój udział samodzielnie, w przeciwnym razie zrobi to za Ciebie ktoś inny.

W Rosji nie ma jasno sformułowanego modelu narodowego ani koncepcji rządzenia. Rosyjski management to symbioza stylów europejskich i azjatyckich. Przyczyny braku własnego modelu zarządzania są następujące:

krótki okres istnienia relacji rynkowych w kraju;

brak wiedzy spełniającej międzynarodowe wymagania i warunki rynkowe dla większości rosyjskich liderów;

funkcjonowanie przedsiębiorstw na „łapówkach”;

kryminalizacja najbardziej dochodowych obszarów działalności;

Wielonarodowość kraju, wielkość jego terytorium i różnice w ustawodawstwie władz terytorialnych komplikują pracę organizacji.

W nowoczesnych warunkach nawet bardzo doświadczony lider nie zawsze jest w stanie obiektywnie porównać zalety i wady rozwiązań z zakresu zarządzania personelem bez użycia specjalnych narzędzi i metod i wybrać z nich najlepszą. W celu poprawy efektywności zarządzania personelem przedsiębiorstwa konieczne jest poznanie obcych stylów i metod zarządzania personelem.

Wiadomo, że dobrze zorganizowane zarządzanie firmą jest kluczem do jej pomyślnego funkcjonowania. Istnieją różne szkoły zarządzania: amerykańska, europejska, japońska. Każdy z nich ma swoje cechy związane z tradycjami narodowymi kraju.

Tak więc, na przykład, pojawiły się pewne trudności podczas próby eksportu japońskiego zarządzania za granicę. Tak naturalny dla pracowników tego kraju, duch firmy - rodziny, kiedy japońscy menedżerowie interesują się swoimi podopiecznymi szczegółami ich życia wykraczającymi poza obowiązki służbowe, Europejczyków i Amerykanów, którzy zostali pracownikami zagranicznych oddziałów japońskich firm postrzegał to jako naruszenie prywatności.

W zasadzie pytanie, które zarządzanie jest lepsze: japońskie, amerykańskie czy europejskie, nie jest całkowicie uzasadnione. Poszukiwanie optymalnego modelu może iść tylko drogą wzajemnej adaptacji i wzajemnego wzbogacania się. Firmy, które potrafią dostrzec nowe formy i pomysły, porzucić coś tradycyjnego, ale utrudniającego rozwój, otrzymują korzyści.

Poniższa okoliczność jest absolutnie nietypowa dla Japonii. Zazwyczaj odejście pracownika z firmy oznacza jego całkowitą izolację od dawnych współpracowników, zerwanie wszelkich przyjacielskich więzi z nim. Nie trzeba dodawać, że zmarły nie może wrócić. Precedensami było to, że pracownicy, którzy przyjęli oferty z innych firm, po pewnym czasie wracali i zabierano ich na stanowiska nie niższe niż te, które wcześniej zajmowali w tej firmie. Jednocześnie zachowane są wszystkie pozytywne cechy japońskiego zarządzania, takie jak ukierunkowanie na zespół, wzajemna pomoc, elastyczność, nieformalne definicje zakresu obowiązków i pracy, wymienność w Sony. Takie połączenie pozwala firmie z powodzeniem działać zarówno na rodzimym rynku japońskim, jak i międzynarodowym.

W firmach japońskich istnieją dwa działy, które pod względem funkcji i struktury nie mają dokładnych odpowiedników w organizacjach zachodnich.

Jednym z nich jest tzw. dział spraw ogólnych („somu-bu”). Zajmuje się sprawami prawnymi, relacjami wewnętrznymi, relacjami z akcjonariuszami, agencjami rządowymi, stowarzyszeniami branżowymi i podmiotami powiązanymi, dokumentacją.

Drugim jest dział zasobów ludzkich (jin-jibu), często będący odgałęzieniem somu-bu, i oddziela się od niego, gdy firma osiąga określony rozmiar. Pełni rolę jednostki centralnej dla wszystkich spraw personalnych.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w Japonii to coś więcej niż tylko jedna z wielu funkcji charakterystycznych dla każdej organizacji biznesowej – pod względem ważności znajduje się w tym samym rzędzie, co zarządzanie produkcją, sprzedażą i finansami. Przejawia filozofię korporacyjną i swoistą organizację pracy w sektorze prywatnym, którą można określić mianem „rodziny przemysłowej”.

Rodzina przemysłowa oznacza, że ​​przedsiębiorstwo handlowe lub przemysłowe jest postrzegane nie tylko jako podmiot gospodarczy, ale (co ważniejsze) jako wspólnota ludzi tam pracujących. Dla większości z nich każda organizacja w pewnym stopniu uosabia obraz rodziny ludzkiej.

Pracownicy swój obecny i przyszły status społeczny, a także możliwości rozwoju fizycznego i duchowego wiążą w dużej mierze, a czasem całkowicie, ze swoją firmą, która dba o ludzi, w tym o obszary niezwiązane ze służbą. Ta filozofia przedsiębiorczości znajduje swój wyraz w normie (z przyczyn ekonomicznych nie zawsze jest to realizowane) długoterminowego zatrudnienia oraz w wielkim znaczeniu przypisywanym stażowi pracy.

Żaden członek „rodziny” nie powinien pozostać bez troski o swoją przyszłość, gdy opuszcza firmę, nawet w trudnych czasach.

Starsi członkowie „rodziny” są traktowani z większym szacunkiem niż młodsi, ponieważ długoletnia służba wskazuje na lojalność wobec firmy i duże doświadczenie – zawodowe i życiowe.

Aby spójność w grupie została zachowana i wzmocniona, harmonia („wa”) musi być w niej stale utrzymywana na wszystkich poziomach. Zamiast werdyktu „masz rację, a on się myli”, zawsze należy szukać kompromisu.

Spotkania pracownicze odbywają się nie tyle w celu podjęcia decyzji czy informacji na jej temat, co w celu zachęcenia do udziału w sprawach firmy. Nieformalne i częste kontakty znacznie ułatwiają osiągnięcie konsensusu. W tym kontekście liderowi chodzi bardziej o utrzymanie harmonii niż o ciągnięcie lub popychanie grupy.

Ponieważ los korporacji zależy od losu wszystkich, równe traktowanie jest konieczne dla wszystkich. Równe nie oznacza tego samego. W kraju istnieją społecznie akceptowane normy, które różnicują ludzi ze względu na poziom formalnego wykształcenia, staż pracy, wiek, stanowisko, a nawet płeć.

Wszystko to jest brane pod uwagę w standardowym systemie wynagrodzeń, który obejmuje wszystkich stałych pracowników. W japońskich firmach zwykle rozróżnia się dwa poziomy zarządzania personelem – poziom firmy i poziom indywidualny.

Na poziomie firmy dział Human Resources jest centralną jednostką zajmującą się formalnymi aspektami zarządzania personelem. Ponadto pomaga w każdy możliwy sposób realizować to przywództwo na poziomie indywidualnym, na którym wszyscy i wszyscy – przełożeni, podwładni i współpracownicy – ​​powinni zajmować się osobistymi i nieformalnymi aspektami pracy personelu, czyli harmonizacją interpersonalną. stosunki na ziemi. Centralne stanowisko działu personalnego jest organizacyjnie nieustalone. Jest instalowany przez samych pracowników. Zazwyczaj zakładają, że zostali zatrudnieni do pracy na rzecz firmy, a nie do wykonywania określonej pracy, co wskazuje na przewagę orientacji grupowej nad indywidualną. Wiedzą, że zostaną przeniesieni z jednej pracy do drugiej, z jednego działu do drugiego, zmieni to ich status w podgrupie pododdziałowej i kontrolę, jaką podgrupa sprawuje nad nimi. Ich członkostwo w firmie pozostaje bez zmian. W tym sensie czują się stale monitorowani przez dział personalny.

Struktura organizacyjna japońskiej firmy odzwierciedla jej filozofię korporacyjną. Na Zachodzie, gdzie najważniejsza jest efektywność ekonomiczna, firma budowana jest w oparciu o funkcjonalny podział pracy i dlatego skłania się ku strukturze poziomej, ponieważ każdy dział pracuje niezależnie, zgodnie ze swoją specjalizacją. W Japonii, gdzie nacisk kładzie się na aspekty osobiste, struktura opiera się na wzajemnej pomocy i hierarchii, a więc jest raczej pionowa.

Główne działy firmy to działy („bu”), sekcje („ka”) i podsekcje („kakari”). Należy zauważyć, że istnieje tu wyraźne rozróżnienie między „urzędniczymi” (pracownicy biurowi) a „fizycznymi” (pracownicy fizyczni). „Jinji” oznacza zarządzanie personelem nie uzwiązkowionych pracowników wiedzy, podczas gdy „Roma” odnosi się do robotniczych pracowników uzwiązkowionych. Dział Personalny odpowiada za zbieranie danych o czynnościach pracownika, poziomie wynagrodzenia, warunkach pracy itp. w powiązanych i innych firmach. Informacje pozyskuje się poprzez osobiste kontakty z kolegami z innych firm, a także poprzez wizyty w wyspecjalizowanych agencjach rządowych i organizacjach, takich jak Ministerstwo Pracy, Japan Productivity Center, sekretariat stowarzyszenia branżowego, a zwłaszcza Japan Federation of Employers' Wspomnienia.

Planowanie siły roboczej, ściśle związane z planowaniem korporacyjnym, nadal stanowi wyjątek w Japonii.

W obecnych warunkach biznesowych za godne uważane są:

Zazwyczaj firmy uważnie monitorują tylko jeden długoterminowy wskaźnik – zrównoważoną strukturę siły roboczej. Są ku temu dwa powody. Pierwszy ma charakter ekonomiczny: co roku pewna liczba pracowników przechodzi na emeryturę w granicy wieku (kiedy otrzymują najwyższą pensję). Znacząco obniża to koszty wynagrodzeń, ponieważ zastępują ich najsłabiej opłacani w firmie maturzyści. Drugim powodem jest to, że utrzymanie określonej struktury wiekowej ułatwia awans.

Będąc w stałym kontakcie z innymi działami i znając ich roczne potrzeby, dział kadr dokonuje projekcji siły roboczej w całej firmie na kolejny rok budżetowy. W tym celu musi obliczyć maksymalną liczbę nowych absolwentów do zatrudnienia oraz ich początkową pensję. Dział Personalny prognozuje przewidywane koszty pracy. Wreszcie stawia własne wymagania budżetowe, z których najdroższe są rekrutacja, szkolenia i wydatki specjalne.

Rekrutacja, szkolenie personelu, awanse, środki dyscyplinarne i zwolnienia, rozwiązywanie spraw związanych z warunkami płacy i pracy, świadczeniami socjalnymi i stosunkami pracy to prerogatywy działu personalnego. Szefowie działów mogą zgłaszać swoje propozycje, są konsultowane przed podjęciem decyzji.

W japońskich firmach nadgodziny postrzegane są dwojako. Po pierwsze, jego użycie jest bardziej ekonomiczne niż rekrutacja dodatkowej siły roboczej w celu zaspokojenia zmiennego popytu. Po drugie, przynosi pracownikom dodatkowy dochód.

Nadgodziny nie są tutaj uważane za przejaw niekompetencji kierowników produkcji lub niewłaściwego planowania wykorzystania siły roboczej. Za zgodą przedstawicieli pracowników (lub związku zawodowego) mogą być powoływani w dowolnym czasie i na dowolny okres. Zgodnie z japońskim kodeksem pracy pracodawca może przedłużyć godziny pracy określone w art. 7, 32, 40, albo wyznacza pracę w dni wolne od pracy, jeżeli porozumie się ze związkiem zawodowym, gdy taki istnieje i obejmuje większość pracowników przedsiębiorstwa, a w przypadku braku związku zawodowego z osobami reprezentującymi większość pracowników i składa go na piśmie w instytucji administracyjnej.

Jednak w przypadku prac pod ziemią lub innych prac szkodliwych dla zdrowia nadgodziny nie mogą przekraczać dwóch godzin dziennie.

W efekcie w wielu firmach około 10-15% miesięcznego wynagrodzenia zwykłych pracowników to nadgodziny. Dział Zasobów Ludzkich kontroluje płatności za nadgodziny. Taka była powojenna tradycja. Obecnie jednak młodzi pracownicy unikają pracy w godzinach nadliczbowych, ponieważ dla nich czas wolny jest często ważniejszy niż dodatkowe zarobki. Oprócz ustawowych świadczeń socjalnych (ubezpieczenie chorobowe, od bezrobocia i wypadków przy pracy) oraz emerytur, w japońskich firmach istnieje wiele innych programów socjalnych.

Mieszkania i akademiki, możliwości rekreacji, programy kulturalne, pożyczki mieszkaniowe, dotacje na obiady i zakupy w sklepach firmowych są administrowane centralnie przez Dział Zasobów Ludzkich.

Dział Zasobów Ludzkich zajmuje się również wszystkimi świadczeniami. Na przykład, gdy pracownik firmy przeprowadza się, dofinansowuje przeprowadzkę całej rodziny i szuka dla niej mieszkania.

Idealnym rozwiązaniem dla japońskiej firmy jest zatrudnienie na stałe pracowników absolwentów szkół, którzy pozostaliby w firmie do osiągnięcia granicy wieku. Kryteria wyboru kandydatów są bardziej społeczne niż ekonomiczne.

Firma japońska generalnie uważa, że ​​specjalizacja i podział pracy oraz nacisk na indywidualną wydajność mogą zaszkodzić wydajności firmy jako całości. Dlatego najczęściej zachęca się do pracy grupowej i współpracy z naciskiem na interesy całej korporacji.

Rekrutacja pracowników nastawiona jest na realizację ogólnych interesów firmy, a nie wykonywanie określonej pracy w określonym miejscu. Nowi pracownicy rekrutowani są przez firmę, a nie przez indywidualnego menedżera. W najlepszym przypadku firma zaprasza nowych pracowników, wyznaczając szeroki zakres zatrudnienia: produkcja, sprzedaż, praca biurowa itp.

Nawet gdy praca staje się niepotrzebna, ludzie nie są zwalniani. Firma zapewnia im przekwalifikowanie i przenosi do innych miejsc lub do biur regionalnych.

Absolwenci szkół bez stażu pracy są corocznie rekrutowani, aby firma mogła doprowadzić ich do odpowiedniego poziomu kwalifikacji i przyswojenia kultury korporacyjnej, przy zachowaniu struktury wiekowej siły roboczej. Jest to ważny wskaźnik dynamizmu organizacyjnego, zdolności do innowacji technicznych.

Roczne sprawozdania finansowe firmy zawsze pokazują średni wiek pracowników.

W okresie powojennym coroczna rekrutacja pracowników odbywała się w trzech głównych grupach: gimnazjum (9 klas obowiązku szkolnego, młodzieniec ma 15 lat), liceum (12 lat studiów, wiek 18 lat) oraz czteroletnie studia (16 lat studiów, wiek - 22 lata).

Rekrutacja absolwentów szkół średnich jest dziś bardzo ograniczona, ponieważ młodzi ludzie w większości uczęszczają do szkół średnich, a wiele firm wymaga pracowników o takim poziomie wykształcenia. Maturzyści znajdują pracę tylko w bardzo małych fabrykach i sklepach.

Większość maturzystów jest zatrudniona w średnich i dużych firmach produkcyjnych jako pracownicy, część absolwentek zostaje asystentami urzędników lub sprzedawców w dużych firmach w zakresie handlu i usług. Mężczyźni z wyższym wykształceniem rekrutowani są jako kandydaci na stanowiska kierownicze. Dziewczęta, które kończą uniwersytety, nie interesują się dużymi firmami, ponieważ prawdopodobnie nie będą pracować przez długi czas i wychodzą za mąż w wieku około 25 lat.

Przez wiele lat japońskie firmy ignorowały nowych pracowników w innych kategoriach, takich jak absolwenci dwuletnich szkół wyższych (głównie żeńskich), szkół zawodowych i szkół nadających stopnie magisterskie. Jednak stosunek do nich teraz się zmienia.

Małe firmy chętnie rekrutują absolwentów szkół. Trudno im przyciągnąć młodych ludzi z wyższym wykształceniem, jeśli nie są dobrze znani z tego, że szybko się rozwijają dzięki zastosowaniu nowych technologii. Małe firmy muszą polegać na przenoszeniu osób pełnosprawnych z innych firm, zapraszając osoby z pewnym doświadczeniem zawodowym. Są przyjęci na stałe zatrudnienie do 1 kwietnia (termin rekrutacji dla maturzystów). Tacy pracownicy są mniej cenieni niż ci, którzy przychodzą prosto ze szkoły: przez co najmniej kilka lat po wejściu do firmy ich wynagrodzenie jest niższe, a awans wolniejszy.

Duże firmy zwracają się do tej kategorii pracowników tylko w wyjątkowych przypadkach, na przykład przy gwałtownym wzroście średniej wieku pracowników, co było charakterystyczne dla niektórych firm elektrycznych i elektronicznych pod koniec lat 60-tych.

Zwykle istnieje rodzaj milczącego porozumienia – nie pozyskiwać wykwalifikowanych pracowników od konkurentów w swojej branży. Tak naprawdę tylko zagraniczne firmy korzystają z usług agencji rekrutacyjnych w celu identyfikacji interesującego ich personelu od konkurencji.

Ponieważ stałe zatrudnienie wiąże się z pracą długoterminową, zarówno absolwenci, jak i firmy traktują swój wybór poważnie. Dla absolwentów pierwsze zatrudnienie prawie zawsze determinuje ich przyszłość. Zmieniając pracę z jakiegokolwiek innego powodu niż sytuacja rodzinna lub bankructwo firmy, społeczeństwo podejrzewa albo egoistyczne motywy („dąży tylko do własnego dobrobytu finansowego”) albo negatywne cechy osobowości („nie współpracuje dobrze z innymi ludźmi” ). Ponadto, społeczeństwo potrzebuje czasu, aby w pełni zaakceptować przybysza.

Zmieniając pracę, osoba musi zaakceptować niższą płacę i wolniejszy awans w porównaniu z pracownikami firmy.

Większość szkół organizuje dla absolwentów spotkania wyjaśniające i konsultacje, umieszcza ulotki firmowe na tablicach ogłoszeń, przygotowuje informacje o firmie i wydaje rekomendacje. Tam, gdzie to możliwe i dogodne, zapraszają przedstawicieli dużych przedsiębiorstw i firm na spotkania z absolwentami, aby opowiedzieć im o danej branży, poinformować o firmach.

Najbardziej obiecujący absolwenci już na początku roku studiów zaczynają przygotowywać się do wyboru firmy. To przygotowanie obejmuje zapoznanie się z działalnością firm, udział w spotkaniach organizowanych przez szkołę, rozmowy z byłymi absolwentami.

Po przestudiowaniu akt osobowych kandydatów i wybraniu najbardziej godnych, proponuje się im napisanie eseju, a następnie zaliczenie pierwszego wywiadu. Z zadowalającymi wynikami kandydaci są dopuszczani na drugą rozmowę kwalifikacyjną i czasami są testowani.

Niektóre firmy przeprowadzają również wywiady grupowe, podczas których kandydaci omawiają dany temat z kandydatami z innych szkół.

Wiele firm priorytetowo traktuje nieformalne wywiady wstępne. Prowadzone są w formie prywatnych rozmów pomiędzy kandydatami a starymi pracownikami tej samej szkoły, którzy pracują w dziale personalnym.

Począwszy od drugiej rozmowy kwalifikacyjnej mogą w niej uczestniczyć również inni bezpośredni menedżerowie, a pod koniec procedur rekrutacyjnych mogą brać udział wyżsi urzędnicy.

Po ostatniej rozmowie firma podejmuje wstępną decyzję o zatrudnieniu i powiadamia osoby zatrudnione osobiście lub przez starego pracownika. Ta wcześniejsza decyzja jest wymagana, ponieważ jest podejmowana na kilka dni przed ukończeniem studiów przez kandydata, a wiele może się wydarzyć przed formalnym zatrudnieniem w kwietniu przyszłego roku.

Aby nie dopuścić do zwabienia preakceptantów przez inną firmę, firma utrzymuje z nimi kontakt, na przykład poprzez spotkania z pracownikami działu personalnego i innymi pracownikami, a czasem z kierownictwem firmy.

Istnieje wiele precedensów sądowych, które stanowią, że firma nie może anulować wstępnej decyzji o zatrudnieniu bez uzasadnionego powodu. Może jednak zostać anulowane przez wnioskodawcę, jeśli do tego czasu nie złoży zobowiązania gwarancyjnego (niektórzy wnioskodawcy otrzymują kilka takich wstępnych zaproszeń).

Firma ma możliwość nałożenia sankcji na te szkoły, których uczniowie regularnie naruszają umowę przedwstępną. Sankcje mają na celu zmniejszenie liczby zaproszeń dla absolwentów tej szkoły na przyszły rok, a nawet całkowite zaprzestanie rekrutacji jej absolwentów.

Na uwagę zasługuje fakt, że warunki zatrudnienia nie są omawiane podczas procesu rekrutacji. Firma dostarcza szkole najbardziej ogólnych informacji o stanie jej spraw. W najlepszym razie informacja mówi, że „wynagrodzenie i warunki są określane przez regulamin zatrudnienia firmy”.

Teraz, gdy obrano kurs na ogólnoświatowe wykorzystanie czynnika ludzkiego w zapewnieniu nie tylko pojedynczych, odizolowanych, choć czasem rewelacyjnych osiągnięć gospodarczych, ale konsekwentnie wysokiej efektywności we wszystkich sferach produkcji społecznej, radykalna przebudowa mechanizmu motywacji do pracy w nasz kraj powinien stać się jednym z priorytetów strategii gospodarczej.

Zadanie to jest niezwykle trudne i, co najważniejsze, wymaga fundamentalnie nowego, niestandardowego, zintegrowanego podejścia, które pozwoliłoby osiągnąć przesunięcie w rzeczywistości, czyli nie okazjonalnie, ale na bieżąco mobilizację moralny potencjał każdego pracownika i pracy całego zespołu.

Poszukiwanie optymalnych możliwości ukierunkowania kadr na intensywne nakłady pracy stwarza problem zwrócenia się do doświadczeń zagranicznych.

Biorąc pod uwagę ostateczne wskaźniki funkcjonowania gospodarek USA i Japonii, które są pokazywane światu, zasadne jest stwierdzenie, że to doświadczenie jest obarczone wieloma pokusami. Użyteczne jest jednak poprzedzenie wszelkich zmian na płaszczyźnie systemów zarządzania pracownikami, które zostały ustanowione w tych krajach, kompleksowymi badaniami i ewaluacją.