Jak zrujnować wszystko i zrujnować biznes fb2. „Jak zrujnować wszystko i zrujnować biznes”: Pięć przydatnych wskazówek. Rozwój nowych produktów

Zgodnie z obietnicą wyjmuję z komentarzy historię ruiny przedsiębiorców. Brutalna statystyka mówi, że większość start-upów upada – a z mojego doświadczenia wynika, że ​​statystyki są całkowicie poprawne. Jednak biznesmeni są zwykle uparci i gruboskórni, raz zbankrutowali, zaczynają od nowa, a zbankrutowali po raz drugi, biorą pod uwagę błędy i zaczynają od zera. Zazwyczaj trzecia lub czwarta próba kończy się sukcesem.

Głównym przedmiotem działalności od 20 lat jest logistyka, cła, zagraniczna działalność gospodarcza. Nawiasem mówiąc, również cały czas ulegał przeobrażeniom – początkowo był to ładunek in-line tego samego typu, partie kontenerowe, teraz jest to ładunek drobnicowy z dowolnego miejsca na świecie.

Pierwsze "lewe" doświadczenie - atelier do szycia koszul według indywidualnych pomiarów. Plusy - było bardzo ciekawie, ponieważ byliśmy jednymi z pierwszych. Kupiliśmy tkaniny we Włoszech z fabryki Albini, potem od Turków, guziki (z masy perłowej) najpierw w Australii, potem w Chinach. Do każdego klienta podchodził kierownik: mierzył, wybierał materiał, fason, potem szył i wyszywał inicjały klienta.

Plusy - było bardzo ciekawie, produkcja mieściła się w kościele na linii kadetów VO tuż pod kopułą, było wielu ciekawych klientów. Proces to jedna ciągła kreatywność, nawet wymyśliliśmy losowo nazwę - Cagliari (stolica Sardynii). Błędy - nie obliczono ograniczonego popytu, zwłaszcza na początku 2000 roku. Jeśli spojrzysz na to, jak większość mężczyzn wygląda w Rosji i na przykład we Włoszech nawet w 2017 roku, wszystko stanie się jasne.

Błędem była duża liczba partnerów. Miałem ich 4 - zaporowo dużo. Idealną opcją są dwie. Były też problemy z zarządzaniem: raz w miesiącu pojawiałem się w zakładzie produkcyjnym. Po odkryciu zamglenia i kradzieży. Mogę długo rozmawiać o tym biznesie, ponieważ pozostawił mi dobre wspomnienia z zerowym zyskiem.

Numer 2. Po przerwie trwającej 4-5 lat ponownie wpadłem w kolejną rozpustę. Faktem jest, że moja główna działalność jest świetnym przewodnikiem po wielu biznesach - miałem dziesiątki różnych klientów, od firm budowlanych po sex shopy. Czasami znajdujemy dla naszych klientów dowolny towar w różnych częściach świata, zawieramy dla nich umowy handlu zagranicznego, dostarczamy towar do kraju, dokonujemy odprawy celnej i certyfikujemy.

Jak możesz sobie wyobrazić, widzieliśmy ekonomię wielu biznesów i ciągle kusiło nas, żeby zrobić coś innego. Po przeanalizowaniu rentowności zobaczyliśmy, że najwięcej pieniędzy zarabiają kobiety. W ten sposób zostałam wyłącznym dystrybutorem dwóch amerykańskich marek kosmetycznych.

Kupiliśmy towary w USA, przywieźliśmy je, odprawiliśmy odprawę celną i pojechaliśmy na wystawę Newski Berega. Zbudowaliśmy kreatywne, szalone stoisko: mieliśmy zakątek Kalifornii - modny Volkswagen T2 z 1974 roku, parasole plażowe, leżaki, deskę surfingową z lat 80., dziewczyny w T-shirtach i odpowiednią muzykę. Stoisko spodobało się wszystkim, zarówno właścicielom wystawy, jak i zwiedzającym, ale nie osiągnęło swojego celu. Nacisk położono na pokaz i rozrywkę publiczności, a nie na prezentowane przez nas produkty.

Potem były jeszcze cztery wystawy w Moskwie i Petersburgu. Naszym błędem był wybór złej marki. Wzięliśmy produkt z wysokiej kategorii cenowej, wysokiej jakości a la natural, podczas gdy w tym czasie na rynku było już około 100 marek fryzjerskich. Pomimo tego, że konsumentom podobały się produkty, cena była wysoka, zwłaszcza po skokowym kursie dolara. Aby podnieść markę, trzeba poświęcić dużo czasu, pieniędzy i przyzwyczaić się do bałaganu w branży kosmetycznej w Rosji.

Jednym z najbardziej problematycznych momentów jest to, że jesteś zmuszony oddać produkt do sprzedaży, a nawet jeśli zostanie sprzedany, bardzo trudno jest zebrać pieniądze z salonów kosmetycznych i sklepów kosmetycznych - 90% z nich prowadzi ewidencję w zeszytach w kratkę.

Z plusów znowu dużo pozytywnych emocji z „pieniędzy wyrzuconych na rozrywkę”. Dla uczestników tego zamkniętego biznesu stałem się w pewnym stopniu swoim własnym i teraz świadczę im usługi: to znaczy pozyskałem nowych klientów dla mojej głównej działalności, a dziś dają mi 50% obrotów.

Podsumowując, rada – każdy biznes powinien przede wszystkim dawać przyjemność: z procesu, z osiągania zysku, z komunikacji z ludźmi, z doświadczenia. Najlepiej, jeśli jest was dwóch – jeden partner powinien uzupełniać drugiego. Mam szczęście, że znalazłem. Nawet jeśli macie różne zainteresowania i styl życia, jest to nawet dobre, ale już na samym początku musicie sobie ufać i dzielić się władzami.

Pamiętaj, że każda strata pieniężna to bezcenne doświadczenie. Podejmij ryzyko, wypróbuj różne obszary.

Zastanawiam się teraz, może czas otworzyć sex shop? Jest doświadczenie w dostawie: z samej Hastlery jakoś przenieśli cały kontener zabawek do klienta w Nowosybirsku (tam jest zimno w zimie - ludzie się rozgrzewają).

el_marka

Mój brat był kierownikiem lombardu. Otworzył go na akcjach z dwoma wspólnikami. Pewnego dnia, dalekiego od idealnego, partnerzy ci przybyli z policją do lombardu i przedstawili nakaz przeprowadzenia pod tym adresem ankiety dotyczącej informacji operacyjnych o nielegalnych działaniach.

Wyjęli wszystko, co było w lombardzie. Trzy pudła ze złotem i innymi kosztownościami, notatki bezpieczeństwa, notatki z pracy reżysera, komputery z księgowością, wszystkie dokumenty, magnetowid, który filmował to, co się dzieje. 19 arkuszy protokołu. Następnego dnia policja przekazała zajęte kosztowności wspomnianym wspólnikom. „Zgubili” te wartości.

W wyniku kontroli podjęto decyzję o odmowie wszczęcia postępowania karnego przeciwko bratu ze względu na brak corpus delicti. Jeśli chodzi o policjantów, sprawa została już trzykrotnie umorzona z powodu braku corpus delicti.

„Partnerzy” nie byli ścigani, ponieważ policja nie widzi żadnych dowodów ich udziału w przestępstwie.

epic_slowpoke

Wszystkie moje próby zawsze były przerywane brakiem ruchu (zarówno w Internecie, jak i na żywo). Na przykład, gdy kupiliśmy rzeczy z Chin i sprzedajmy je. Ponieważ nie było pieniędzy na wynajęcie punktu, sprzedali go w Internecie.

Słabo się sprzedawał. Niewiele osób odwiedziło stronę i reklamy yf na Avito. Jakoś w ciągu dwóch miesięcy udało im się odzyskać pieniądze, a nawet zarobić 2000. Potem wszystko zostało wyłączone i nie zrobili tego ponownie.

Ten sam los spotkał resztę moich projektów. Nie wystarczy zrobić coś dobrego – trzeba o tym powiedzieć jak najszerszemu gronu zainteresowanych, a to jest naprawdę trudne i bardzo kosztowne.

mari_v_polnoch

Błędne obliczenia: kwota początkowa była 1,5 razy wyższa, ponieważ przy zakupie i płaceniu czynszu nie uwzględniono wielu niuansów. Błędnie obliczyli również okres zwrotu. Generalnie kapitał obrotowy bardzo szybko się wyczerpał i musiałem zaciągnąć kredyt. Oprocentowanie środków kredytowych było szalone, bo firma była nowa i miała niskie obroty. Skończyło się na tym, że ledwo spłaciliśmy dług, sprzedaliśmy wszystko, co było możliwe i uczymy się matematyki, żeby następnym razem nie ufać liczbom w biznesplanach wszystkich.

świętyjohnny

Było pierwsze nieudane doświadczenie, był to zakup rzekomo działającego biznesu. A ponieważ ten biznes był pierwszym, nie było doświadczenia. Dlatego kupiliśmy celowo nierentowny biznes i polecieliśmy.

Najważniejszą radą jest, aby nigdy nie kupować „dochodowych” przedsiębiorstw lub kupować tylko fizycznych aktywów (nieruchomości, wyposażenia, towarów) i nie płacić za „pomysł”, „przemijające miejsce”, „specjalną umowę dealerską” itp.

Przez kilka lat pracowałem pod koniec ubiegłego wieku (połowa lat 90.) w małej prywatnej firmie, która próbowała rozwijać i produkować mini-automatyczne centrale telefoniczne w Moskwie. Wtedy to była nowość, każdy biznesmen czy przedsiębiorca chciał mieć własne ATSku, sowieckie były mieszkanie i ogromne, a importowane były piękne i drogie.

My (byłem tam w zespole technicznym - twórca kilku bloków) wykonaliśmy mini-ATS i certyfikowaliśmy go w Ministerstwie Komunikacji (LONIIS - kto wie, kto wie) i z powodzeniem sprzedaliśmy go za mniej więcej kilka lat. Udało nam się wyprodukować i sprzedać kilkaset sztuk o pojemności od 20 do 200 numerów. Nasza cena była bardzo konkurencyjna, jeśli nie dumpingowa - 4-6 razy mniej za numer niż wszystkie rodzaje Siemensa i krajowe "kwanty" - krajowi producenci z automatycznymi centralami telefonicznymi o małej pojemności byli generalnie napięci.

Ale potem się rozbił. Panasonic i LG wdarli się na nasz rynek z nieubłaganą siłą – ci, którzy prowadzili już świadome życie w tamtych latach, pamiętają najbardziej agresywną kampanię reklamową – Panasonic-san i inne wąskookie reklamy, które były wyświetlane w telewizji przez całą dobę w każdym przerwa reklamowa.

Potem dowiedzieliśmy się, czym jest prawdziwy dumping. Interwenci obniżyli cenę swoich ATS w sprzedaży na rynku rosyjskim 8-10 razy w porównaniu z cenami sprzedaży tych samych modeli w Europie i Ameryce. Potwory mogły sobie pozwolić na wykorzystanie zysków w innych krajach do sponsorowania przejęcia rynku przez inny.

„Szczekaliśmy z serca” obniżyliśmy cenę naszego mini-ATS do minimalnego wskaźnika przetrwania firmy. Okazało się, że tylko 20-30% taniej niż Panasonic. Ale to nie pomogło - każdy kupujący wolałby kupić, z grubsza, za 100 tysięcy rubli urządzenie z logo Panasonic zamiast nieznanego krajowego producenta za 80 tys.

Po półtora roku takiego istnienia firma bezpiecznie popadła w biedę i zlikwidowała się. Interwenci, zdobywszy rynek iw końcu zrujnowali rodzimych producentów (w pierwszej kolejności dużych, my pod przykrywką), zaczęli powoli podnosić ceny. Teraz cena ich ATS za numer telefonu jest około 10-15 razy wyższa (w dolarach) niż w momencie interwencji. Takie klasyczne zajęcie rynku przez dumping, prosto z podręcznika. Żadna łapówka nie jest również wyraźnie stosowana.
A jak, powiedz mi, mogłeś przetrwać w takiej sytuacji?

Po raz pierwszy zbankrutowałem, kiedy po rozpadzie ZSRR zbudowałem biznes przy użyciu japońskiej technologii, ucho na glinianych stopach, bez pieniędzy na kredyt towarowy i na reputację. Księgowy popełnił błąd podatkowy, a ja byłem tak zajęty rozwijaniem firmy, że nie śledziłem tego.

Za drugim razem zbankrutowałem, gdy robiłem dużo prac budowlanych dla budżetu na kredyt, aw 1998 zaczął się kryzys, rubel bardzo się zdeprecjonował, kupiłem materiały na walutę obcą - zbankrutowałem.

Zrobiliśmy technologiczny startup naukowy. Wzięli dotację państwową na kilka milionów, otworzyli laboratorium, pojechali na konferencje. Zespół składał się z ludzkiego generatora, który uruchomił i sterował tym wszystkim, kilku ludzkich naukowców, mistrza z rękami, kilku sprzedawców z połączeniami, kilku ludzi na haku. Wszystko, czego potrzebujesz do tego rodzaju biznesu.

Sprawa zakończyła się tym, że człowiek-generator zaczął powoli podnosić pensję, a na resztę nie starczyło pieniędzy. Ludzie na haku odeszli, potem pozostał tylko jeden naukowiec, sprzedawca zaczął dorabiać na haku, mistrz z rękami znalazł inną pracę, a generator otrzymywał coraz więcej.

Pieniądze z grantu się skończyły, nie osiągnięto żadnego rezultatu, ale generator sam się naprawił.

ojciec_gorry

Moja trójka w skarbonce

1. Studio internetowe na początku 2000 roku w Nowosybirsku. Na początku wszystko szło dobrze, prawie każdy biurowiec na Krasnym Prospekcie miał naszego klienta. Ceny poniżej średniej, szykowny silnik… to on podobno nas zrujnował. Stało się tak idealne, że nawet przestaliśmy walczyć o każdą zmianę w TK, ponieważ ich wykonanie było łatwe i naturalne. A klienci nagle zaczęli chcieć mieć wspólne, a potem wciąż buggy silniki - PHPNuke, Mamba, Drupal itp. W ogóle stali klienci zaczęli spadać. Potem oczywiście przeklinali, ale nie wrócili. Nowi również nieufnie podchodzili do technologii napisanych przez siebie. Stałem przed wyborem – albo przejść na niższy poziom i zarabiać, albo zmienić zajęcia. Wybierz drugą.

2. Gwizdki (irlandzkie flety). Zbadaliśmy popyt - był. Założyłem produkcję, rozdałem sample znajomym muzykom - wszyscy byli zachwyceni zarówno dźwiękiem, jak i kosztami. Partner wysłał kilka utworów do nieznanych osób z autorytatywnego internetowego spotkania z muzyką celtycką. A miejscowi faceci skarcili flet na strzępy. Werdykt: „nie gra”. Bez żadnej konstrukcji i szczegółów - po prostu "nie lubimy tego". Może po prostu nie umieli grać lub wyróżniała ich niechęć do wszystkiego, co rosyjskie, ale na niszowym rynku nie było innych sposobów i projekt musiał zostać zamknięty. Morał jest taki, że powinieneś być w kontakcie z grupą fokusową, która reprezentuje efektywny popyt i pracować tylko dla nich.

3. Niezniszczalny śmigłowiec. Dron z kamerą i innym body kitem, tak samo jak pozostałe, tyle że nie może zostać zniszczony w wypadku - nawet o kamienie, nawet w wodę, nawet o kamienie w wodę. Ogromne oszczędności i redukcja ryzyka. Tutaj w ogóle nie rozumiem, o co chodzi - ale projekt nie wystartował. Wśród przeprowadzonych pół tuzina grup fokusowych, jak dotąd nikomu nie udało się wzbudzić zainteresowania. Chociaż nie wyciągam wniosków, projekt zamarł, ale nie wyszedł.

alexbomba

Krótko mówiąc, najpierw kupiłem towar, a potem dopiero zacząłem myśleć o tym, jak i komu go sprzedam. Pierwszy zastrzyk był stosunkowo niewielki, około 200 000 rubli. Nie mówię, że zbankrutował, ale wypchał trochę rożków.

Numer czasu. Klub komputerowy do gier. Zaciągnęli pożyczkę, zgodzili się wynająć pokój, dokonali jakiegoś remontu i własnymi rękami zrobili meble. Kupiliśmy masowo komputery, sami je zmontowaliśmy, ustawiliśmy, zainstalowaliśmy gry. Uzgodniono z lokalnym dostawcą na dedykowanej linii internetowej. Zrobili znak. I jedziemy... Najpierw sami pracowaliśmy z partnerem dzień po dniu, potem mogliśmy sobie pozwolić na zatrudnienie adminów. Podniosło swoje serwery gier, StarCraft, Diablo, LineAge, Contra. I serwery pamięci masowej z zawartością. Podpisaliśmy umowę z dostawcą i na podstawie sublicencji zaczęliśmy podłączać mieszkańców domu do Internetu. Dołączył do rosyjskiej ligi eSports. Nikt w 2001 roku nie mógł przypuszczać, że szybki internet pojawi się w każdym mieszkaniu, a lokalne serwery i kluby staną się praktycznie bezużyteczne dla nikogo. Odszedłem z firmy, mój wspólnik dał mi udział w żelazie, które sam sprzedałem. Nawiasem mówiąc, nadal robi to samo, ale wydech wystarcza tylko na pokrycie wydatków.

Numer dwa. Zebraliśmy się we trójkę na szklankę herbaty, dwa przezwiska 1C i ja jak technik. I postanowili zainicjować bezprecedensowy biznes w naszej dziczy, firmę zajmującą się zintegrowaną automatyzacją i utrzymaniem przedsiębiorstw. Nie było specjalnych problemów, każdy miał zgromadzoną bazę klientów, certyfikaty i inne pozostałości. To był błogosławiony rok 2005. Wynajęli biuro, zatrudnili sekretarkę. Uczestniczyliśmy w umowach z firmami programistycznymi, organizowaliśmy kanały dostaw żelaza. Zaczęliśmy pracować. Sprawy poszły gładko: do 2007 roku firma miała kilkunastu programistów 1C, 6 techników, kilka sekretarek i kierownik biura. Stworzyliśmy nawet własne wsparcie szkoleniowe i certyfikacyjne. Obsługiwanych było ponad trzy tuziny przedsiębiorstw.

Ale potem przyszedł rok 2008. Przedsiębiorstwa zaczęły masowo odskakiwać od kontraktów, przestawiając się na płatności przez telefon. Pracowaliśmy sprawnie, więc przez bezwładność wszystko dalej działało bez konserwacji i nie pękało. Kontrakty na ITS nie były renegocjowane. Zaprzestano zakupu nowego sprzętu i oprogramowania. Trzeba było zredukować liczbę ludzi, nie mogliśmy zapewnić wszystkim pracownikom pracy, a co za tym idzie, płacy. Potem pojawił się terkot jednego z wspólników, który wpuścił do kieszeni tłuste zamówienia obok firmy. Przeklinanie i rozstanie w końcu wykończyły firmę. Wszyscy ponownie uciekli na boki z własnymi klientami.

Doświadczenie osobiste: bank z kapitałem obrotowym zbankrutował. To wszystko, koniec historii. Jakie miejsca należy wzmocnić, aby nie zostały zburzone?

zorin_ivan_1982

Próbowałem założyć firmę zajmującą się tworzeniem oprogramowania. Nie rosło. Powodem jest to, że musiałem stworzyć własne oprogramowanie i je sprzedawać, a także próbowałem tworzyć oprogramowanie na zamówienie. Nie lata.

Jurij Bystrow

Zajmowali się produkcją styropianu, a raczej kupowali sprzęt i podobno technologię produkcji. Przed zakupem sprzętu zrobiliśmy analizę rynku, stwierdziliśmy stały popyt na produkty, zakupiliśmy sprzęt, uruchomiliśmy reklamę, certyfikowaliśmy partię próbną produktów… ale tworzywo piankowe odpowiedniej jakości nie trafiło do produkcji seryjnej.

Producent sprzętu połączył się, wzruszając ramionami, niby tak u was jest, u innych wszystko się układa (w rzeczywistości tak nie było). W rezultacie firma, przy wszystkich inwestycjach w surowce, szkolenie personelu, koszty lokali i pensje pracowników, spadła.

cat_shred

Moskwa i region w porządku chronologicznym. Wszystkie przykłady są po 2005 roku.

1) Lombard na rynku. Po zamknięciu targu lombard również zamykał się „automatycznie”. Nie byli już w stanie „podnieść” biznesu od zera w nowym miejscu.

2) Firma zajmująca się sprzedażą wyrobów farbiarskich i lakierniczych. W szczycie sezonu firma i kierownictwo zostały oskarżone o sprzedaż acetonu producentom leków, magazyn został zapieczętowany w tej sprawie, a sieć komputerowa skonfiskowana. Miesiąc później z powodu niewystarczającego obciążenia zrezygnowano z opłat, zwrócono magazyn i komputery. Ale sezon był stracony, firma nigdy się nie podniosła.

3) Firma zajmująca się drobnym hurtowym handlem piwem. Ponieważ detaliści zostali wyparci przez sieci, baza klientów zawęziła się (łatwiej jest sieciom nagiąć fabrykę bezpośrednio). Po okresie powolnego zanikania firma została zamknięta, dyrektor wyjechał w inne miejsce.

4) Fabryka serów w pizzerii. Gdy produkcja mleka spadła w regionie moskiewskim, zaczęły się problemy z surowcami (do napędzania czołgów z Krasnodaru - nie takie same ilości).

5) Właściciel odnoszącego sukcesy biznesu postanowił zainwestować swoje wolne pieniądze w zakup restauracji. Nie było osobistych doświadczeń i pomysłów, samo utrzymanie jakości i czystości w Moskwie nie wystarczy. Przez jakiś czas firma działała bezwładnie ze strony starego zespołu, ale ostatecznie wymarła.

6) Firma maklerska. Po nagłej śmierci dyrektora nie było godnego zastępstwa. Kiedy wszystkie pieniądze zostały wydane, firma została zamknięta.

7) Firma budowlana, wykańczanie mieszkań i biur. Po cofnięciu licencji kapitał obrotowy banku „zawiesił się”. Udało się utrzymać interes, kompensując straty poprzez sprzedaż mieszkania i samochodu właściciela.

Na początku lat 90. przewoził produkty (nie do Petersburga) dla drobnego handlu hurtowego i wybrał zły magazyn magazynowy. Ścigany za taniością i wybierał magazyn daleko. Nie miało sensu, aby moi klienci, stragany z jedzeniem, przychodzili do mnie z powodu rabatu, który mogłem udzielić ze względu na taniość wynajmu magazynu. Należało wybrać magazyn na promowanej bazie hurtowej.

Zauważyłem też, że wszystkie wstępne obliczenia w nowym biznesie (mówimy o małym biznesie, gdzie obliczenia często wykonuje się na kolanie) można bezpiecznie podwoić, aby zbliżyć się do rzeczywistej liczby. Jeśli schemat biznesowy został już przetestowany, obliczenia są mniej lub bardziej dokładne. Na początku „kariery biznesowej” bardzo przydatne jest nastawienie na ciężką pracę i ciągłe oszczędności, zamiast oczekiwanego gwałtownego wzrostu konsumpcji.

pasha_1980l

Firma doradztwa finansowego. Właściciel zorganizował go pod sam koniec lat 90. i bardzo skutecznie złapał falę ożywienia gospodarczego, kiedy rynek ten w latach 2000-2008. rosła w ogromnym tempie, zasadniczo tworzona od podstaw.

Jak tylko pierwsze pieniądze poszły w latach 2000-2001. od razu odsunął się od bieżących spraw i cały czas marzył o znalezieniu dobrego managera, który zrobi za niego wszystko, a także sprzedawców, którzy będą promować biznes. A on sam będzie zaangażowany w rodzaj „strategii”.

W rezultacie to, co się stało, miało się wydarzyć. Sprzedawcy i menedżerowie byli dwojakiego rodzaju: niewykwalifikowani lub inteligentni. Sprytni bardzo szybko zorientowali się, że dużo bardziej opłaca się otworzyć własną firmę, co zrobili, zabierając klientów.

Jednocześnie na ogólnej fali ożywienia na rynku firma inercyjnie istniała (w stagnacji) aż do początku 2009 roku, kiedy to spadek zamówień spowodował opóźnienia w wynagrodzeniu, gdyż kapitał obrotowy był również przez tego właściciela wycofany i nie było absolutnie żadnych rezerw. A te opóźnienia pobudziły również resztki wciąż lojalnych pracowników do szukania szczęścia na boku, zabierając ze sobą resztki klientów.

yra22yra

Mój przyjaciel ma taką historię, choć jeszcze nie skończoną, gdy walczy: założył mały biznes, wszystko poszło dobrze. Wymagane były podpisane dobre kontrakty i pilna rozbudowa. Zainwestował w sprzęt, w zaopatrzenie w surowce, a potem bam – nie ma wystarczającej mocy elektrycznej. Drobne pytanie, napisałem wniosek o zwiększenie mocy w IDGC o 630 kVA zamiast dotychczasowych 160 kVA i czekając na zatwierdzenie stamtąd i nowe warunki techniczne, zacząłem je z zainteresowaniem czytać.

Po przeczytaniu do linii 6 400 000 rubli (sześć milionów czterysta tysięcy rubli!) Za 630 kVA wyrzuciłem tę kartkę papieru i teraz szukam obejścia, dzięki któremu można się połączyć bez żadnych kontaktów z tą niewartą uwagi organizacją. Udmurtia, Iżewsk, jeśli już.

alhambra13

Mój pierwszy biznes był w latach 90.: pożyczyłem pieniądze i kupiłem wielokolorowe kurtki kombajnowe w Krasnodarze w ilości 20 sztuk za 2500 rubli. Dałem braciom kilka sztuk, sprzedali je znajomym, zarobili 1500 rubli z każdej kurtki. Potem oddał pożyczone pieniądze i kupił z zysku jeszcze kilka marynarek, sprzedał ponownie, a gdy pojawiły się targowiska, wynajął punkt w targu i ponownie połączył wszystkich braci.

Jesteśmy prem w życiu razem: jeśli ktoś ma możliwość zarobienia pieniędzy, to na pewno podciągnie resztę.

W biznesie nie powinno być żadnych przyjaciół i znajomych, są oni potrzebni do gwaru i rozrywki, a do biznesu tylko rodzina. Moi przyjaciele nie poszli moją drogą i założyli biznes ze znajomymi. W rezultacie pokłócili się i ledwo spłacali swoje długi.

karbofos

Działy projektowe i instalacyjne są często zrzucane z multidyscyplinarnej organizacji macierzystej jako cały zespół.

To była cudowna historia, kiedy w moskiewskim metrze pojawiły się pierwsze bramki karciane. Po zrealizowaniu projektu jeden z dyrektorów wraz ze wszystkimi „konstruktorami metra” rzucił się od wykonawcy i zawarł umowę na obsługę i wsparcie nowego systemu. Dla kręgu było to znacznie więcej pieniędzy niż sam projekt i wyrósł na nich nowy, odnoszący sukcesy integrator. Pod wieloma względami te same przepływy pieniężne nie wystarczały początkowemu integratorowi, aby przetrwać kryzys z 1998 roku;

Morał tej historii jest inny. Po pierwsze, niegdyś wielki integrator miał bałagan z przepływami pieniężnymi. Krytyczna stała się więc utrata jednego wiarygodnego płatnika, a nie tylko haniebnie utracony zysk.

Po drugie, dyrekcja zwyczajnie nie zdawała sobie sprawy z wagi kontraktu na wsparcie (a sprytny dyrektor reżyserii oczywiście nie rozeznał się w tym temacie) – żyła głównie w paradygmacie sprzedaży projektów jako takich. Morał jest taki, że usługa jest najlepszym produktem pod względem kosztów, a generatory o wartości dodanej są bardzo mobilne.

Po trzecie, oczywiście, ten sam czynnik „partnera”, który jest jednocześnie czynnikiem przebiegłej najemnej góry.

Anton Bogatyrev

Są tacy wyjątkowi ludzie: powołani są kierownicy arbitrażu i audytorzy. Możemy spędzać dnie i noce opowiadając historie o zepsutym biznesie. Ogólnie rzecz biorąc, nie ma tak wielu powodów:

1. Brutalne błędy marketingowe, niedoszacowanie otoczenia konkurencyjnego i właściwości konsumenckich produktu lub usługi.

2. Zadłużenie, zarówno finansowe, jak i towarowe.

3. Niedofinansowanie – czyli po prostu brak kapitału obrotowego spowodowany niewłaściwym planowaniem finansowym (dotyczy to również ust. 2).

4. Ujemna struktura bilansu – zobowiązania wyprzedzają należności, po czym nieuchronnie następuje luka gotówkowa, brak płatności i upadłość. Powodem tego jest niewykorzystywanie mechanizmów rachunkowości, kontroli wewnętrznej i analizy bezpośrednio przewidzianych w przepisach prawa.

5. Brak zarządzania ryzykiem. Rażące błędy i zaniedbania w prowadzeniu interesów i papierkowej roboty, rażące zaniedbania wszystkich rodzajów zabezpieczeń, od pożarowych po ekonomiczne.

6. Kradzież korporacyjna.

7. Konflikt korporacyjny.

8. Zewnętrzne oszustwa, kradzieże, rozboje, naloty i inne przestępcze plany przymusowego wycofywania aktywów, „przymusowych” fuzji i przejęć.

9. Presja administracyjna i obciążenie korupcją. Jednocześnie należy powiedzieć, że ostatni punkt dotyczy tylko rynków zbyt marżowych. Korupcja istnieje tylko tam, gdzie są superzyski, to znaczy teraz się zdarza, ale w bardzo wąskim segmencie.

Wszystkie historie naszych opozycjonistów o korupcji są mocno przesadzone. Nawiasem mówiąc, komponent kryminalny obecnie gwałtownie spada, prawie zawsze opiera się na udziale agentów wewnętrznych - partnerów samych biznesmenów lub alternatywnie zatrudnionych menedżerów i liderów, którzy postanowili trochę oszukać partnerów/właścicieli.

Krótko mówiąc, głównymi przyczynami upadku są luka gotówkowa, a następnie niewypłacalność i bankructwo. Ale ich przyczyny to przede wszystkim brak planowania, analizy, zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej oraz, cóż, należyta staranność w prowadzeniu biznesu i papierkowej roboty.

Jeśli ktoś chce posłuchać bardziej szczegółowo, to ja i moi koledzy wygłaszamy wykłady w petersburskiej RS ISAS - szkole rewizyjnej Instytutu Ochrony Własności Akcjonariuszy. Z jednej strony gorąco polecam wielotomową pracę naszego instytutu „Rejestr Oszustw Korporacyjnych”, który szczegółowo analizuje sytuacyjnie wszystkie schematy, które zidentyfikowaliśmy przez ponad jedną trzecią wieku.

srebrnylj

Kilka razy próbowałem wprowadzić niestandardowe produkty na rynek rosyjski w nadziei, że brak konkurencji przyniesie bajeczne zyski - audyt marketingowy, usługi abonamentowe dla funkcjonalności HR i kilka innych.

Prawie wszystko poszło na marne, przynosząc mi tylko straty na reklamę. Szybko strzelił tylko jeden kierunek, który po kilku latach stał się powszechnie znany, a teraz karmi całe firmy różnych drani, którzy ukradli mój pomysł.

Mogę doradzić, co następuje - jeśli otworzyłeś jakiś zyskowny kierunek, nie dawaj masowych reklam, a tym bardziej odsuń swoją próżność, wyślij dziennikarzy do kikuta, którzy zaproponują napisanie artykułu o tobie. Trzymaj wszystko w tajemnicy.

Jeśli Twój produkt jest naprawdę dobry i ekskluzywny, powinien o nim wiedzieć tylko konsument końcowy, a nie grono osób, które chcą szybko się na tym wzbogacić.

Oczywiście dotyczy to przede wszystkim wszelkiego rodzaju doradztwa, które jest łatwe do zorganizowania dla niemal każdego przedsiębiorcy z minimalnym kapitałem.

prioskolje

1. Wynajmując pokój zastanów się, czy wynajmującego skusi Twój biznes i wyłączy Cię w pewnym momencie, gdy wszystko pójdzie dobrze, aby samemu zarobić dodatkowe pieniądze. Zdarzyło mi się to przy produkcji mebli skrzyniowych, kiedy pół roku później musiałem szukać nowego lokalu, którego czynsz pochłonął następnie wszystkie drobne dochody.

2. Klasyczny błąd - sprowadziłem mój drugi biznes (handel hurtowy tapetami na rynkach rosyjskich z magazynu w Iwanowie) do około zera i małego plusa, nie ciągnąłem tylko własnego mieszkania w Moskwie. Nie miałem pracy na pół etatu, która byłaby wygodna do łączenia z biznesem.

W 2005 roku otworzył punkt sprzedaży męskich koszul, skarpetek, majtek i wszelkiego rodzaju bzdur. Potem jeszcze jeden. Potem przekazał drugą do wydrukowania zdjęć, bo ubrania na coś nie pasowały.
W rezultacie latem 2008 roku został doprowadzony do czerwonego końca i zamknął oba punkty.

Przyczyną zamknięcia uważam za brak zainteresowania biznesem, spowodowany tym, że sam w tym czasie pracowałem. Trzeba było zagłębić się lepiej i poważnie zająć się jedną rzeczą, bez spryskiwania.

dr_denim_spb

Moja żona i ja mamy wspólny mały biznes - klinikę weterynaryjną w Petersburgu. Zaczęli nie tak dawno, ale do tej pory wydaje się, że popełnili jeden ważny błąd - zatrudnili zbyt wielu pracowników do bezpośredniej pracy weterynaryjnej, a sami zajęli się inną pracą - stawianiem biznesu na nogi (pożar, SES, ochrona pracy , Rospotrebnadzor, podatki, księgowość, dokumenty kasowe, licencjonowanie, reklama, sprawozdawczość i tak dalej).

Po trzech miesiącach zdano sobie sprawę z błędu i połowa personelu została zwolniona, pozostawiając tylko najbardziej inteligentnych. Sami też stanęli „do maszyny”.

Z drugiej strony może nie było to pomyłką – wygraliśmy te pierwsze trzy miesiące na skonfigurowanie całego systemu od zera do stanu roboczego. Gdybyśmy od razu sami zaczęli pracować, zaoszczędzilibyśmy na personelu, ale czuję, że bałagan w dokumentach i wszelkiego rodzaju pozwoleniach nadal byłby taki - nie byłoby czasu na naprawienie wszystkiego. Bałagan w dokumentach i księgowości często prowadzi do dużych kosztów i problemów z agencjami rządowymi.

cergey_p

Obwód pskowski, rolnictwo chłopskie, pasieka. Dwa lata z rzędu miód o niskiej wydajności.

juvisuel

1. Próba stworzenia studia projektowania wideo z fajnym poziomem pracy. Nie brali pod uwagę tego, że pyszne zamówienia rozdzielali między sobą, nie było powiązań z dobrymi projektami. Zostały zmiażdżone przez okruchy. To była Białoruś. Bały się podnosić ceny, żeby nie odstraszyć klientów, więc nigdy nie było wolnych obrotów. Przez siedem lat starali się postawić wszystko na nogi, czterokrotnie przegrywając drużynę. W 2008 roku kryzys w końcu ustąpił.

2. Historia jeszcze się nie skończyła - trzy lata temu bardzo zainteresowałem się tworzeniem nietypowych wizytówek. Dla mnie wtedy było to tak dziwne, jak dziwne byłoby, gdyby budowniczy drapaczy chmur zaczął rzeźbić doniczki. Ale to mnie naprawdę wciągnęło. Zdecydowałem, że to hobby. W ogóle nie było żadnych kalkulacji, planów, po prostu robiono tak, jak było. Zainwestowałem w te pieniądze z głównej pracy. Kupiłem sprzęt, wziąłem asystentów, ludzie podziwiali pracę.

Znowu zakochałem się w tym samym rake - bałem się podnieść ceny, więc po wykonaniu kilku po prostu niesamowitej pracy, znalazłem się na minusie. W rezultacie ceny musiały zostać podniesione pięciokrotnie. Starzy klienci bali się przez kilka miesięcy. Drużyny nie było czym nakarmić, wypuszczono ich na wakacje. Teraz klienci zaczęli pukać w nowe ceny. Wydawałoby się, że to jest to, ale nie odważę się zacząć od nowa. Wygląda na to, że się nie wypalił, ale to tak, jakby pochodziło z wojny i nie chce się wracać.

alex_kozlofsky

Historia przydarzyła się moim przyjaciołom. Mała sieć sklepów z płytami (dvd, audio, gry) działała i rozwijała się na pieniądze kredytowe. W szczytowym momencie w dwóch miastach działało 5 sklepów. Wszystko szybko się skończyło w czasie kryzysu 2008 roku, kiedy sprzedaż gwałtownie spadła i nie było co płacić sprzedawcom pensji i pożyczek. Głównym błędem było to, że nie było poduszki finansowej na wypadek spadku dochodów. Wszystkie zarobione pieniądze zostały natychmiast wydane, więc przy pierwszym spadku sprzedaży firma niemal natychmiast zbankrutowała.

Cóż, kilka prostych rad:

1. Nie rób interesów z przyjaciółmi i krewnymi.
2. Napisz biznesplan i postępuj zgodnie z nim.
3. Wszystkie umowy pomiędzy partnerami muszą być zapisane na piśmie.
4. Jeśli możesz obejść się bez partnerów, rób to bez nich.
5. Ogranicz do minimum wydatki na siebie.
6. Prowadź dokładną dokumentację finansową.

Miałem firmę informatyczną zatrudniającą 15 pracowników. Wyznaczyłem kierownika, a on wszystko zniszczył, wszyscy klienci odeszli. Kurtyna.

Wypróbowaliśmy firmę produkcyjną z trzema partnerami, ale nigdy się nie „rozwinęła”. Mieliśmy gwarantowaną sprzedaż, ale nigdy nie udało nam się zorganizować dostaw materiałów, głównych brakowało, a także odpowiedniego lokalu.

Wnioski: nie rozpoczynaj inwestycji, dopóki nie zbudujesz kompletnego łańcucha biznesowego: dostawców, klientów, lokali, sprzętu. I chyba lepiej zacząć samemu, żeby nie polegać na innych. Opcjonalnie: wybierz głównego partnera, który podejmuje decyzje i odpowiada za całe przedsiębiorstwo.

TekBoris

U zarania Internetu istniał elegancki biznes, w którym moi kumple i ja, z całą powagą, zbieraliśmy po 30 000 dolców rocznie. Wyprali bonusy w kasynie online, pokerze i bukmacherach. Właśnie zarejestrowali nowe konta i przewinęli bonusowe łupy. To było trochę uciążliwe, ale zwroty były fantastyczne. Zwłaszcza na początku 2000 roku, kiedy dobra pensja w Moskwie wynosiła 500 dolarów, a premie za pranie przynosiły 2-3 tys.

Wszystko skończyło się tym, że duże firmy powiększyły swoją bazę klientów za pomocą bonusów, a bonusy zostały praktycznie zlikwidowane. Ale dobrze rozgrzaliśmy ręce na takiej atrakcji hojności, osobiście zarobiłem sobie mieszkanie w Moskwie w ciągu 4 lat. I zauważ to wszystko w przerwach, nie przerywając nauki i głównego miejsca pracy.

ojciec_gorry

Projekty przyjaciół.

1. Produkcja początkujących muzyków, wytwórnia, wydawnictwo CD. Rozpoczęty w 2004 r., wypalony ok. 2007 r. przez piractwo. Sprzedaż spadła, ale odtworzenia scrobblera last.fm wzrosły. Morał - chroń zawartość.

2. Krawiectwo firan, 1998-2008 ok. godz. Firma nie była w stanie rozwinąć się w duże przedsiębiorstwo, ponieważ założyciele systematycznie zatrudniali menedżerów, którzy ich oszukiwali, oszukiwali i zdobywali klientów. Morał - nie można zaoszczędzić na pensji pracowników.

3. Inteligentny algorytm do komponowania i aranżowania muzyki. W tamtym czasie był to ogromny przełom. Założyciel i autor technologii był nie tylko najmądrzejszą osobą, ale także utalentowanym organizatorem - kilkakrotnie wskrzesił firmę i wyprodukował produkt o doskonałej jakości i możliwościach. Nowoczesne sekwencery regularnie implementują elementy funkcji, które były w Onyx Aranżer, a muzycy chętnie z nich korzystają. Przyczyna niepowodzenia nie jest dla mnie do końca jasna. Być może jest to połączenie niezbyt przyjaznego dla użytkownika interfejsu i skupienia się na maszynie, a nie na użytkowniku, ale jest to mało prawdopodobne, ponieważ obecnie w użyciu są programy o znacznie mniejszej wygodzie i większej złożoności.

Nie zepsuty, ale prawie zepsuty:

1. Kiedy przeniósł brygady na czasowe płace zamiast na akord. Ludzie po prostu głupio przestali pracować. Udało się odzyskać wszystko.

2. Niedoszacowanie kosztów. Małe rzeczy mogą sumować się do tak wielu kosztów, że całkowicie pochłaniają zyski. Wymagane jest stałe monitorowanie kosztów ogólnych. Jeśli nie możesz kupić krzesła dla pracownika - nie kupuj. Upewnij się, że masz budżet na projekt i stale monitoruj jego realizację. Jeśli tego nie zrobisz, z jakiegoś powodu zaczyna się od kontrahentów i pracowników: ale i tak musisz kupić - zapłacić.

3. Wpadłem na podatek - ledwo walczyłem. Chemia z podatkami. Gdybym nie chemiował, zbankrutowałbym od razu - głupio w ciągu miesiąca.

alexvlad7

Jego własne: dzieciak pochodził od osoby, z którą okresowo współpracował i nie komunikował się bezczynnie – wydawał się wykorzystywać mnie niezauważony przez większość otaczających go osób, a potem całkowicie przeszedł na narkotyki… dzieciak – i zniknął na sześć lat miesiące. A niecały miesiąc później przybyła agencja rządowa z rewizjami i konfiskatami... Ponad sześć miesięcy nerwów. Bardzo trudno „wstać” od zera i bez kapitału początkowego w niektórych tematach, aw tym i tak dalej jest to również kwestia reputacji.

Od byłego wspólnika: na początku lat 2000 pracownicy państwowej agencji „wycisnęli” klub z dwóch partnerów na rzecz trzeciego.

drzewko świąteczne

Bez względu na to, ile biznesów zacząłem „z partnerami”, zawsze wychodziły śmieci i nie ma znaczenia, czy był zysk, czy nie. Nie żył dłużej niż kilka lat. Ostatnia para solo - przez całą drogę.

Ten sam twardziel. Jak tylko są partnerzy, biznes jest kirdykem. Do rozmiaru, w którym jedna osoba nie poradzi sobie, dopóki nie podrośnie.

W latach 90. otwierały się i zamykały trzy bardzo szykowne różne firmy. Powodem jest oszustwo towarzyszy. Proste oszustwo. Niewiele było wtedy środków kontroli. Wymyślił, rozwinął i wdrożył specyficzną sieć dystrybucji dowolnych usług. Ludzie wierzyli, ale rok później, w prawie miesiąc, ukradli wszystko, wszystkich, którym ufali. Cały kapitał zawsze był mój.

Zysk netto

Jednym z najtrwalszych i niezwyciężonych mitów powszechnych wśród rosyjskich przedsiębiorców jest mit zysku netto. Dochód netto jest przez nich postrzegany jako dobra, zrozumiała, a co gorsza jedyna miara sukcesu w biznesie. Takie złudzenie doprowadziło do bankructwa więcej niż jedno przedsiębiorstwo i to nie tylko w Rosji.

Według licznych wspomnień Steve Jobs, wracając do kierownictwa Apple w 1997 roku, często krytykował swojego poprzednika, Johna Sculleya, za nadmierną pasję do zysku netto, który według Jobsa stał się główną przyczyną utraty pozycji rynkowej przez Apple i , paradoksalnie, nieopłacalność . To właśnie za Jobsa, który nie stawiał zysku na czele, firma nie tylko wyszła ze strat, ale także stała się jedną z najbardziej dochodowych na świecie.

3 maja 2012 r. rosyjska wersja magazynu Forbes opublikowała artykuł Adama Hartunga „Jak Sony umierało”. Autor łączy prognozę strat firmy w 2012 r. w wysokości 6,4 miliarda dolarów ze strategią firmy, która kładzie zbyt duży nacisk na industrializację, czyli wydajność produkcji, ekonomię skali i niskie koszty, a zbyt mały na nowe produkty, pomysły i technologie.

Te przykłady sugerują co najmniej dwie myśli:

1) - sama obecność zysku netto firmy nie jest oznaką jej sukcesu;

2) - baczna uwaga pierwszych ludzi biznesu na zysk netto, aw szczególności na koszty działalności nie zawsze sprawia, że ​​firma jest bardziej wydajna i zrównoważona.

Jednak wielu rosyjskich przedsiębiorców nadal uważa zysk netto za główny wskaźnik sukcesu. „Zysk mojej firmy wzrósł w zeszłym roku o 25%” – z dumą powiedział biznesmen, mieszkaniec miasta, które niedawno zostało milionerem. „Pod względem wielkości produkcji i zysku netto jesteśmy najwięksi w Moskwie” – powiedział właściciel kapitałowej firmy produkcyjnej. Jednocze- śnie pierwsza nie zrealizowała ambitnych planów, pozostając regionalnym średnio-chłopem, a druga zbankrutowała, zadłużając się u swoich pracowników, wierzycieli i dostawców.

Mit zysku netto wśród rosyjskich przedsiębiorców jest bardzo nieustępliwy, zwłaszcza w małych i średnich przedsiębiorstwach. W niektórych firmach właściciele wiążą motywację prezesa i top managerów z zyskiem netto, wierząc, że w ten sposób zamieniają ich w swoich sojuszników. Chociaż czasami, jak zostanie to pokazane w przykładzie na końcu tego rozdziału, osiągany jest dokładnie odwrotny efekt. Jaki jest powód takiej miłości rosyjskich biznesmenów do zysku netto?

To najprostszy i najbardziej zrozumiały wskaźnik efektywności biznesowej – różnica między przychodami a wydatkami, między wartościami zrozumiałymi i namacalnymi. Ponieważ wielu rosyjskich biznesmenów nie ma wykształcenia finansowego, inne wskaźniki (na przykład ROE lub ROCE) są dla nich zbyt efemeryczne.

Zysk netto - fundusz na wypłatę dywidend, czyli osobistego dochodu przedsiębiorcy. Wzrost zysku netto wiąże się dla niego psychologicznie z osobistym sukcesem, który z kolei może zamienić się w symbole sukcesu – samochody, domy, jachty i tak dalej.

Nawet jeśli organizacja nie prowadzi dokumentacji zarządczej, a wśród jej pracowników nie ma doświadczonego finansisty (lub przynajmniej ekonomisty), składa ona sprawozdania finansowe, w tym rachunek zysków i strat, oraz płaci podatek dochodowy. Dlatego właściciel firmy staje przed pojęciem „zysku” już od pierwszych dni jego istnienia.

Ale co w końcu jest nie tak z organizacją zwiększającą swoją rentowność? Dlaczego nadmierny entuzjazm dla dochodu netto może być szkodliwy dla firmy? Jest kilka powodów.

Zysk - wartość „papieru”

Pierwszy powód jest niestety oczywisty nie dla wszystkich. Zysk netto (zarówno w rachunkowości, jak i rachunkowości zarządczej) to wyliczona wartość odzwierciedlająca różnicę między przychodami a kosztami przypadającymi na dany okres obrachunkowy. Jednocześnie przychody uzyskiwane księgowo i poniesione wydatki co do zasady nie korelują bezpośrednio z przepływami pieniężnymi. Innymi słowy, produkt można wysłać, ale pieniądze za niego nie są odbierane. Mogą zostać poniesione koszty, ale pieniądze nie zostały jeszcze wypłacone. W tę pułapkę wpadł ten sam producent z Moskwy – obecność „papierowego” zysku netto nie uchroniła go przed bankructwem spowodowanym nadmiernie zawyżonymi należnościami i nieefektywnym zarządzaniem zapasami. Miał zysk, ale nie było pieniędzy - byli albo u klientów, albo w magazynie w postaci surowców i półproduktów.

Na „papierowy” zysk netto mają również wpływ niepieniężne pozycje przychodów i kosztów. Jedną z nich, amortyzację, przeanalizujemy poniżej bardziej szczegółowo. Istnieją jednak inne koszty wirtualne, które zniekształcają wartość dochodu netto. Na przykład przeszacowanie aktywów (nieruchomości, kredyty walutowe, inwestycje w kapitał innych organizacji) lub odpisanie nieściągalnych należności może prowadzić do wzrostu lub spadku zysku netto. Żadne z tych działań nie odzwierciedla sukcesu organizacji w tym, co w tej chwili robi, ale wpływa na zysk netto.

Na zysk netto firmy może wpłynąć taka wirtualna pozycja przychodowa jak „zysk odroczony”, co do której nawet księgowi i finansiści nie mają wspólnego zdania. Czasami jest jednak używany przez pozbawionych skrupułów dyrektorów finansowych lub dyrektorów generalnych, aby przedstawić wyniki finansowe firmy w korzystniejszym świetle. W szczególności z podobnym sposobem błędnego raportowania wiąże się najgłośniejsze bankructwo w najnowszej historii biznesu, upadek w 2001 roku amerykańskiego koncernu energetycznego Enron. Oto, co mówi o tym ekonomista Siergiej Guriew w wykładzie, którego podsumowanie znajduje się na portalu Słoń.ru :

„Co to jest księgowość typu market-to-market? Załóżmy, że podpisaliśmy z tobą umowę na dostawę gazu. Zgodziłem się, że kupię od Ciebie gaz za dwadzieścia lat po takiej a takiej cenie, a sprzedam komuś innemu po innej cenie. Mogę teraz odłożyć każdą konkretną transakcję na saldo. Jak? Wiem, że na tej transakcji zarobię tyle dolarów, że mogę to dziś zapisać jako aktywa. Jeśli wiem, że na tej transakcji zarobię, to w tym roku wypracowałem zysk, który mogę wykazać jako zysk w tym roku. Jaki jest tutaj problem? To, ile zarobię na transakcji zakupu gazu za dwadzieścia lat, zależy od moich założeń co do ceny gazu na rynku za dwadzieścia lat. W związku z tym, przyjmując różne założenia dotyczące tego, ile będzie kosztować gaz za dwadzieścia lat, można manipulować dzisiejszymi zyskami. Jest to w miarę legalna procedura, o ile Twoje założenia są przejrzyste, zrozumiałe dla rynku i generalnie nie szalone. Najłatwiejszym sposobem na zarabianie pieniędzy na księgowości typu market-to-market, jeśli robisz to w sposób nieprzejrzysty i tajny, jest zawarcie dwóch transakcji: jednej sprzedaży gazu za dwadzieścia lat, drugiej zakupu gazu - i zainwestowania różne założenia dotyczące ceny gazu za dwadzieścia lat. W Enron praktykowano to dość często”.

Rosyjscy finansiści i ekonomiści generalnie nie są aż tak zaradni, ale są wystarczająco sprytni, by poprawić dochód netto. Na przykład w firmie regionalnej, której zyski wzrosły o 25%, zwyczajowo każdą działalność polegającą na stworzeniu czegoś nowego (na przykład otwarcie sklepu lub opracowanie produktu) traktowano jako „projekt”. Finansiści firmy, za zgodą właściciela, zaczęli przypisywać koszty takich „projektów” nie do kosztów bieżących, ale do inwestycji. Z jednej strony było to uzasadnione - koszt remontu lokalu pod kolejny sklep należy przypisać inwestycjom. Z drugiej strony, wielu pracowników, którzy zajmowali się również pracą operacyjną, było zaangażowanych w „projekty”, jednak część ich funduszu płac (PAYB) zaczęła wypadać z kosztów operacyjnych. Na przykład 20% wynagrodzeń działu prawnego stało się inwestycją, ponieważ prawnicy pracowali przy wynajmie nowych lokali, a 30% wynagrodzeń działu HR stało się inwestycją, ponieważ jego pracownicy rekrutowali i szkolili personel do nowych sklepów.

Wszystkie te manipulacje raportowe (które również były prawie niemożliwe do zweryfikowania) doprowadziły do ​​bezprecedensowego wzrostu „papierowego” zysku netto firmy bez widocznej poprawy wydajności pracy, procesów biznesowych, wydajności produkcji czy marż na sprzedaży. Wynikało to z faktu, że nie tylko właściciel mierzył sukces swojego biznesu w rublach „papierowego” zysku; z tym była związana motywacja wszystkich menedżerów najwyższego szczebla, w tym osób odpowiedzialnych za raportowanie. Im więcej kosztów przypisywali „projektom”, tym wyższe były ich premie.

Jeśli rachunkowość typu „market-to-market” rzadko jest praktykowana w rosyjskich firmach, to prawie każdy biznesmen ma do czynienia z pojęciem „amortyzacji”. Ta niepieniężna pozycja kosztów jest ważna, ponieważ wpływa na zysk księgowy, a tym samym na podatek dochodowy. Jednak jego wpływ może być błędnie zinterpretowany. Na przykład kierownictwo jednej spółki produkcyjnej pod Moskwą, podsumowując wyniki roku, było szczególnie zadowolone ze zwiększonego zysku netto. Jednak po bliższej analizie okazało się, że wzrost ten wynikał w dużej mierze z tego, że sprzęt firmy wyczerpał swój okres amortyzacji – ekonomiści po prostu przestali go naliczać, bo od zakupu maszyn minęło ponad osiem lat. A ponieważ sprzęt był kapitałochłonny, koszty amortyzacji znacznie spadły. Jednak z naszego punktu widzenia nie był to powód do odkorkowania szampana, dla nas był to sygnał, że firma pracuje na wysłużonym sprzęcie, który może spowodować problemy w niedalekiej przyszłości.

I odwrotnie, pozycja „cięższa” „amortyzacja” w rachunku zysków i strat spowodowana nowym (i prawdopodobnie jeszcze nieużywanym) sprzętem, który właśnie został wprowadzony do bilansu, nie oznacza jeszcze, że Twoja firma nagle zaczęła działać gorzej.

Zysk - wskaźnik krótkoterminowy

Finansowe aspekty „papierowych” zysków są dość oczywiste i zrozumiałe dla wielu doświadczonych przedsiębiorców. Steve Jobs i Adam Hartung nie skrytykowali jednak Apple i Sony, ponieważ ich kierownictwo nie rozumiało zasad kalkulacji kosztów. Istota ich krytyki była inna: skupiając się na krótkoterminowych (kwartalnych lub rocznych) zyskach, menedżerowie firm poświęcali długoterminowe, obiecujące projekty na rzecz chwilowego zysku.

Apple sprzedaje swoje urządzenia po wysokiej cenie (i osiąga duże zyski) nie ze względu na stylowy wygląd i nie z powodu dużej nazwy, jak wielu uważa. Firma realizuje strategię rozwoju zaawansowanych produktów swoich czasów, co wymaga znacznych kosztów, które są pokrywane z zysków. Na przykład rozwój iPhone'a trwał kilka lat i kosztował firmę wiele milionów dolarów. Wysoka cena, o którą prosił Apple za swój produkt, była konieczna, aby odzyskać inwestycję i przyszłą inwestycję potrzebną do wprowadzenia nowych produktów. Firma przeszła przez kłopoty, w jakie wpadła w latach 90., będąc skłonną do podejmowania ryzyka i ponoszenia dodatkowych kosztów w tworzeniu produktów rynkowych, które czasami są bezpośrednio sprzeczne z kwartalnymi celami finansowymi. Źródłem jego nadmiernych zysków w latach 2000. nie była redukcja kosztów, ale wręcz przeciwnie, wzrost kosztów innowacji.

Adam Hartung krytykuje Sony za to, że porwany skalowaniem produkcji i redukcją, stracił zdolność generowania nowych pomysłów. Firma przekształciła się z lidera technologicznego w potężnego giganta przemysłowego, którego produkty giną w szeregach szybko rozwijających się konkurentów w Korei Południowej i Chinach. Nadmierna koncentracja na zyskach wczoraj doprowadziła do strat dla firmy dzisiaj - brak nowych pomysłów i oszczędności na inwestycjach pozbawiły firmę unikalnych i rentownych produktów.

Yitzhak Adizes porównał zyski z wynikami tenisowymi. Jeśli biegasz po korcie cały czas patrzysz na tablicę wyników, nieuchronnie przegrasz. Powinieneś skupić się nie na wyniku, ale na locie piłki, akcjach przeciwnika, kierunku wiatru i tak dalej. A jeśli zrobisz wszystko dobrze, konto (czyli zysk) będzie rosło na twoją korzyść. Tak samo jest w biznesie – zamiast stale monitorować linię „dochód netto” w raportach, trzeba częściej koncentrować się na pytaniu: czy moja firma tworzy wartość dla konsumenta, której inni nie mogą stworzyć i do której konsument będzie skłonny zapłacić mi nie tylko dziś, ale i jutro?

Zysk - wskaźnik retrospektywny

Rachunek zysków i strat jest zwykle sporządzany na koniec miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym. Ale nawet jeśli zbieranie informacji nastąpi wystarczająco szybko, będzie zawierało jedynie dane retrospektywne (jak mówią niektórzy finansiści – „pośmiertne”) odzwierciedlające stan rzeczy w zakończonym okresie. Nie będą rozmawiać o tym, jak jest teraz, a tym bardziej o tym, jak będzie w przyszłości. Innymi słowy, obecność zysku za miniony kwartał, miesiąc czy rok nie mówi nic o obecnym stanie biznesu i jego perspektywach. Z raportu można się tylko dowiedzieć, że w okresie sprawozdawczym miałeś „papierowy” zysk (lub stratę).

Lubię porównywać dochód netto z temperaturą ciała. Jeśli masz teraz normalną temperaturę, nie oznacza to, że jesteś zdrowy. Możesz być chory, ale w tej chwili choroba nie jest w fazie wzrostu temperatury. Ale niebezpieczny wirus, który jeszcze się nie ujawnił, może już siedzieć w środku. W tłumaczeniu na język biznesowy oznacza to, że obecność zysku netto za ostatni kwartał czy rok nie oznacza, że ​​firma nie ma problemów strukturalnych, które jutro wpłyną na wyniki biznesowe. Na przykład produkt, na którym zarobiłeś dobre pieniądze w zeszłym roku, w kolejnym kwartale może wypaść z mody, a jeśli nie masz nic do zaoferowania rynkowi w zamian, będziesz miał kłopoty. Tym samym do kompleksowej diagnozy biznesu wskaźnik zysku wyraźnie nie wystarcza. To tylko jeden z wielu wskaźników, które zostaną omówione później.

Zysk - wskaźnik względny

Większość rosyjskich właścicieli myśli jak inwestorzy strategiczni, czyli ludzie, którzy od wieków budują firmę dla dzieci i wnuków. W przeciwieństwie do inwestorów portfelowych (czy finansowych) nie postrzegają swojej działalności jako przedmiotu inwestycji krótkoterminowej, którą należy zbyć, gdy tylko przestanie generować przychody lub pojawi się lepsza oferta.

Timur Dergunow

Od autora

Rosyjski biznes, jeśli liczyć od pierwszych spółdzielni, ma mniej niż trzydzieści lat. Mamy nawet własne legendy biznesu, takie jak Oleg Tinkov czy Evgeny Chichvarkin. Podziwiamy szybki rozwój sieci Magnit, prowadzonej przez mistrzowską rękę Siergieja Galitskiego i stopniową transformację Sbierbanku z niezdarnego, nieprzyjaznego potwora w wygodny i zaawansowany technologicznie bank pod przewodnictwem doświadczonego Germana Grefa. A kiedy słyszymy słowa „rosyjski biznes”, być może przede wszystkim pamiętamy o tych ludziach.

Tymczasem, według strony internetowej Biuletynu Rejestracji Państwowej, według stanu na marzec 2015 r. w Rosji zarejestrowanych było 4 045 120 komercyjnych podmiotów prawnych. Każdy bezimienny sklep spożywczy, każdy sklep internetowy, każda myjnia samochodowa, każdy fryzjer to także firmy, które nie są prowadzone przez Galicyjczyka czy Grefa. Większość ich właścicieli nie ma nawet specjalnego wykształcenia.

Podróżując po całym kraju do społeczności biznesowej, spotykam inteligentnych, oczytanych, żądnych wiedzy, nieszablonowych przedsiębiorców, ale są oni w mniejszości. Duży kontrast między obfitością ośrodków szkoleniowych, książek i czasopism o tematyce biznesowej a poziomem myślenia biznesowego jest uderzający nie tylko w regionach, ale także w obu stolicach. Według niektórych raportów w Rosji jest ponad sto szkół biznesu oferujących programy MBA i tysiące skromniejszych instytucji edukacyjnych. Tygodniowo odbywają się dziesiątki seminariów biznesowych, co roku tysiące ludzi zdobywają edukację biznesową, ale podczas rozmów z rzeczywistymi i potencjalnymi klientami ma się wrażenie, że lata 90. jeszcze się nie skończyły dla rosyjskiego biznesu.

Moim zdaniem we współczesnej Rosji były dwie fale przedsiębiorczości. Pierwsza miała miejsce w latach 90. XX wieku, kiedy wczorajsi robotnicy, doktorzy nauk lub byli wojskowi otworzyli własne firmy, niektórzy z chęci zarobienia pieniędzy, a niektórzy z przymusu z braku pieniędzy. Druga fala pojawiła się na początku XXI wieku, kiedy Internet dopiero obiecywał, że stanie się dochodowym biznesem. Programiści i studenci weszli następnie w przedsiębiorczość. Jednak oblicze rosyjskiego biznesu wciąż określają przedstawiciele pierwszej fali, którzy importują, produkują i sprzedają lwią część tego, co jemy, wkładamy na siebie, kupujemy do domu i tak dalej.

Większość z nich rozwinęła swoje wyobrażenia o biznesie w latach 90. i ostatecznie zakorzeniła się w 2000 roku, w dobie boomu konsumenckiego i bezprecedensowego wzrostu wszystkich rynków. Przedstawicielami pierwszej fali byli poszukiwacze przygód, przedsiębiorczy młodzi ludzie, którzy nie bali się inwestować własnych, a czasem cudzych pieniędzy, wziętych z kanibalistycznego zainteresowania, w ciężarówki z importowanymi towarami, w obrabiarki, nieruchomości, pojazdy użytkowe i budownictwo. Do tej pory większość z nich – tych, którzy otrzymali dyplom lub samouków – stała się bardziej konserwatywna, ostrożna i nieufna.

Nie pisze się o nich w czasopismach. Ale często spotykam takich biznesmenów na seminariach, odwiedzam ich przedsiębiorstwa, zapoznaję się z dokumentami, które nazywają „strategiami”. Po wysłuchaniu sensownych propozycji optymalizacji ich biznesu zgadzają się, ale wolą działać po staremu.

Nie widziałem ani jednego rosyjskiego przedsiębiorstwa, którego nie dałoby się znacząco poprawić w ciągu trzech, czterech lat, czyli o kilkadziesiąt procent, a czasem wielokrotnie. Widzę, ile tracą przedsiębiorcy przez potworną nieefektywność, złą organizację, złą motywację. Niemniej jednak stare pomysły na to, jak budować biznes, mocno trzymają się swoich pozycji, mimo że wiele z nich jest daleko w tyle za rzeczywistością. W latach 90. były wybaczalne, ale dziś są bardziej mitem niż przewodnikiem po akcji.

Dlatego postanowiłem zastanowić się nad mitami, które istnieją w dziedzinie przedsiębiorczości. Napisano już wystarczająco dużo książek o tym, jak zbudować skuteczny biznes. Porozmawiam więc o tym, jak tego nie robić. Dokładniej, jak tego nie robić w Rosji. Materiał książki jest w całości oparty na moim własnym doświadczeniu w pracy z różnymi firmami, zarówno należącymi do przedsiębiorstw o ​​obrotach powyżej 10 miliardów rubli rocznie, jak i mniejszych.

W Rosji jest wielu przedsiębiorców i menedżerów, którzy są otwarci na nowe pomysły i chętni do nauki. Mam nadzieję, że ta książka będzie przydatna dla rozwoju ich biznesu, a sprzeciwy i niezgodności z moimi argumentami doprowadzą ich do świeżych i ciekawych przemyśleń. Mam nadzieję, że w tym wirtualnym sporze ze mną narodzi się prawda, która pomoże im sprawić, by ich firmy odnosiły większe sukcesy.

Mit 1
Zysk netto

Jednym z najtrwalszych i niezwyciężonych mitów powszechnych wśród rosyjskich przedsiębiorców jest mit zysku netto. Dochód netto jest przez nich postrzegany jako dobra, zrozumiała, a co gorsza jedyna miara sukcesu w biznesie. Takie złudzenie doprowadziło do bankructwa więcej niż jedno przedsiębiorstwo i to nie tylko w Rosji.

Według licznych wspomnień Steve Jobs, wracając do kierownictwa Apple w 1997 roku, często krytykował swojego poprzednika, Johna Sculleya, za nadmierną pasję do zysku netto, który według Jobsa stał się główną przyczyną utraty pozycji rynkowej przez Apple i , paradoksalnie, nieopłacalność . To właśnie za Jobsa, który nie stawiał zysku na czele, firma nie tylko wyszła ze strat, ale także stała się jedną z najbardziej dochodowych na świecie.

3 maja 2012 r. rosyjska wersja magazynu Forbes opublikowała artykuł Adama Hartunga „Jak Sony umierało”. Autor łączy prognozę strat firmy w 2012 r. w wysokości 6,4 miliarda dolarów ze strategią firmy, która kładzie zbyt duży nacisk na uprzemysłowienie – czyli wydajność produkcji, ekonomię skali i niskie koszty – a zbyt mały na nowe produkty, pomysły i technologie.

Te przykłady sugerują co najmniej dwie myśli:

1) sama obecność zysku netto firmy nie jest oznaką jej sukcesu;

2) zwracanie szczególnej uwagi czołowych przedstawicieli biznesu na zysk netto, aw szczególności na koszty biznesowe, nie zawsze sprawia, że ​​firma jest bardziej wydajna i zrównoważona.

Jednak wielu rosyjskich przedsiębiorców nadal uważa zysk netto za główny wskaźnik sukcesu. „Zyski mojej firmy wzrosły w zeszłym roku o 25%” – z dumą powiedział biznesmen, mieszkaniec miasta, które niedawno zostało milionerem. „Pod względem produkcji i zysku netto jesteśmy najwięksi w Moskwie” – powiedział właściciel kapitałowej firmy produkcyjnej. Jednocze- śnie pierwsza nie zrealizowała ambitnych planów, pozostając regionalnym średnio-chłopem, a druga zbankrutowała, zadłużając się u swoich pracowników, wierzycieli i dostawców.

Mit zysku netto wśród rosyjskich przedsiębiorców jest bardzo nieustępliwy, zwłaszcza w małych i średnich przedsiębiorstwach. W niektórych firmach właściciele wiążą motywację prezesa i top managerów z zyskiem netto, wierząc, że w ten sposób zamieniają ich w swoich sojuszników. Chociaż czasami, jak zostanie to pokazane w przykładzie na końcu tego rozdziału, osiągany jest dokładnie odwrotny efekt. Jaki jest powód takiej miłości rosyjskich biznesmenów do zysku netto?

To najprostszy i najbardziej zrozumiały wskaźnik efektywności biznesowej – różnica między przychodami a wydatkami, między wartościami zrozumiałymi i namacalnymi. Ponieważ wielu rosyjskich biznesmenów nie ma wykształcenia finansowego, inne wskaźniki (na przykład ROE lub ROCE) są dla nich zbyt efemeryczne.

Zysk netto to fundusz na wypłatę dywidend, czyli dochodów osobistych przedsiębiorcy. Wzrost zysku netto wiąże się dla niego psychologicznie z osobistym sukcesem, który z kolei może zamienić się w symbole sukcesu – samochody, domy, jachty i tak dalej.

Nawet jeśli organizacja nie prowadzi dokumentacji zarządczej, a wśród jej pracowników nie ma doświadczonego finansisty (lub przynajmniej ekonomisty), składa ona sprawozdania finansowe, w tym rachunek zysków i strat, oraz płaci podatek dochodowy. Dlatego właściciel firmy staje przed pojęciem „zysku” już od pierwszych dni jego istnienia.

Ale co w końcu jest nie tak z organizacją zwiększającą swoją rentowność? Dlaczego nadmierny entuzjazm dla dochodu netto może być szkodliwy dla firmy? Jest kilka powodów.

Zysk - wartość „papieru”

Pierwszy powód jest niestety oczywisty nie dla wszystkich. Zysk netto (zarówno w rachunkowości, jak i rachunkowości zarządczej) to wyliczona wartość odzwierciedlająca różnicę między przychodami a kosztami przypadającymi na dany okres obrachunkowy. Jednocześnie przychody uzyskiwane księgowo i poniesione wydatki co do zasady nie korelują bezpośrednio z przepływami pieniężnymi. Innymi słowy, produkt można wysłać, ale pieniądze za niego nie są odbierane. Mogą zostać poniesione koszty, ale pieniądze nie zostały jeszcze wypłacone. W tę pułapkę wpadł ten sam producent z Moskwy – obecność „papierowego” zysku netto nie uchroniła go przed bankructwem spowodowanym nadmiernie zawyżonymi należnościami i nieefektywnym zarządzaniem zapasami. Miał zysk, ale nie było pieniędzy - byli albo u klientów, albo w magazynie w postaci surowców i półproduktów.

Na „papierowy” zysk netto mają również wpływ niepieniężne pozycje przychodów i kosztów. Jedną z nich, amortyzację, przeanalizujemy poniżej bardziej szczegółowo. Istnieją jednak inne koszty wirtualne, które zniekształcają wartość dochodu netto. Na przykład przeszacowanie aktywów (nieruchomości, kredyty walutowe, inwestycje w kapitał innych organizacji) lub odpisanie nieściągalnych należności może prowadzić do wzrostu lub spadku zysku netto. Żadne z tych działań nie odzwierciedla sukcesu organizacji w tym, co w tej chwili robi, ale wpływa na zysk netto.

Na zysk netto firmy może wpłynąć taka wirtualna pozycja przychodowa jak „zysk odroczony”, co do której nawet księgowi i finansiści nie mają wspólnego zdania. Czasami jest jednak używany przez pozbawionych skrupułów dyrektorów finansowych lub dyrektorów generalnych, aby przedstawić wyniki finansowe firmy w korzystniejszym świetle. W szczególności z podobnym sposobem błędnego raportowania wiąże się najgłośniejsze bankructwo w najnowszej historii biznesu, upadek w 2001 roku amerykańskiego koncernu energetycznego Enron. Oto, co mówi o tym ekonomista Siergiej Guriew w wykładzie, którego podsumowanie znajduje się na portalu Slon.ru:

„Co to jest księgowość typu market-to-market? Załóżmy, że podpisaliśmy z tobą umowę na dostawę gazu. Zgodziłem się, że kupię od Ciebie gaz za dwadzieścia lat po takiej a takiej cenie, a sprzedam komuś innemu po innej cenie. Mogę teraz odłożyć każdą konkretną transakcję na saldo. Jak? Wiem, że na tej transakcji zarobię tyle dolarów, że mogę to dziś zapisać jako aktywa. Jeśli wiem, że na tej transakcji zarobię, to w tym roku wypracowałem zysk, który mogę wykazać jako zysk w tym roku. Jaki jest tutaj problem? To, ile zarobię na transakcji zakupu gazu za dwadzieścia lat, zależy od moich założeń co do ceny gazu na rynku za dwadzieścia lat. W związku z tym, przyjmując różne założenia dotyczące tego, ile będzie kosztować gaz za dwadzieścia lat, można manipulować dzisiejszymi zyskami. Jest to w miarę legalna procedura, o ile Twoje założenia są przejrzyste, zrozumiałe dla rynku i generalnie nie szalone. Najłatwiejszym sposobem na zarabianie pieniędzy na księgowości typu „market-to-market”, jeśli robisz to w sposób nieprzejrzysty i tajny, jest zawarcie dwóch transakcji, jedna na sprzedaż gazu za dwadzieścia lat, druga na zakup gazu i przyjęcie różnych założeń o cenie gazu za dwadzieścia lat. W Enron praktykowano to dość często”.

Rosyjscy finansiści i ekonomiści generalnie nie są aż tak zaradni, ale są wystarczająco sprytni, by poprawić dochód netto. Na przykład w firmie regionalnej z 25% wzrostem zysków zwyczajowo w ramach „projektu” określano każdą działalność, aby stworzyć coś nowego (na przykład otwarcie sklepu lub opracowanie produktu). Finansiści firmy, za zgodą właściciela, zaczęli przypisywać koszty takich „projektów” nie do kosztów bieżących, ale do inwestycji. Z jednej strony było to uzasadnione - koszt remontu lokalu pod inny sklep należy przypisać inwestycjom. Z drugiej strony, wielu pracowników, którzy zajmowali się również pracą operacyjną, było zaangażowanych w „projekty”, jednak część ich funduszu płac (PAYB) zaczęła wypadać z kosztów operacyjnych. Na przykład 20% wynagrodzeń działu prawnego stało się inwestycją, ponieważ prawnicy pracowali przy wynajmie nowych lokali, a 30% wynagrodzeń działu HR stało się inwestycją, ponieważ jego pracownicy rekrutowali i szkolili personel do nowych sklepów.

Wszystkie te manipulacje raportowe (które również były prawie niemożliwe do zweryfikowania) doprowadziły do ​​bezprecedensowego wzrostu „papierowego” zysku netto firmy bez widocznej poprawy wydajności pracy, procesów biznesowych, wydajności produkcji czy marż na sprzedaży. Wynikało to z faktu, że nie tylko właściciel mierzył sukces swojego biznesu w rublach „papierowego” zysku; z tym była związana motywacja wszystkich menedżerów najwyższego szczebla, w tym osób odpowiedzialnych za raportowanie. Im więcej kosztów przypisywali „projektom”, tym wyższe były ich premie.

Jeśli rachunkowość typu „market-to-market” rzadko jest praktykowana w rosyjskich firmach, to prawie każdy biznesmen ma do czynienia z pojęciem „amortyzacji”. Ta niepieniężna pozycja kosztów jest ważna, ponieważ wpływa na zysk księgowy, a tym samym na podatek dochodowy. Jednak jego wpływ może być błędnie zinterpretowany. Na przykład kierownictwo jednej spółki produkcyjnej pod Moskwą, podsumowując wyniki roku, było szczególnie zadowolone ze zwiększonego zysku netto. Jednak po bliższej analizie okazało się, że wzrost ten wynikał w dużej mierze z tego, że sprzęt firmy wyczerpał swój okres amortyzacji – ekonomiści po prostu przestali go naliczać, bo od zakupu maszyn minęło już ponad osiem lat. A ponieważ sprzęt był kapitałochłonny, koszty amortyzacji znacznie spadły. Jednak z naszego punktu widzenia nie był to powód do odkorkowania szampana, dla nas był to sygnał, że firma pracuje na wysłużonym sprzęcie, który może spowodować problemy w niedalekiej przyszłości.

I odwrotnie, pozycja „cięższa” „amortyzacja” w rachunku zysków i strat spowodowana nowym (i prawdopodobnie jeszcze nieużywanym) sprzętem, który właśnie został wprowadzony do bilansu, nie oznacza jeszcze, że Twoja firma nagle zaczęła działać gorzej.

Rosyjski biznes ma niewiele lat, a według autora w Rosji miały miejsce tylko dwie duże fale przedsiębiorczości. Pierwsze wydarzyło się w latach 90., kiedy wczorajsi robotnicy, doktorzy nauk lub byli wojskowi zaczęli otwierać przedsiębiorstwa - jedni z chęci zarobku, inni przymusowo, z braku pieniędzy. Druga fala pojawiła się na początku XXI wieku, kiedy Internet po prostu obiecywał jakiekolwiek dochody - wtedy do biznesu wchodzili głównie programiści i studenci. Jednak pomimo tego, że Internet szybko się rozwija i odgrywa coraz większą rolę w naszym życiu, oblicze rosyjskiego biznesu wciąż wyznaczają przedstawiciele pierwszej fali, którzy importują, produkują i sprzedają znaczną część tego, co jemy, nosić i kupować do domu.

Myślenie lwią częścią tych ludzi ukształtowało się w latach 90. i ostatecznie ugruntowało się w latach 2000., w dobie boomu konsumenckiego, bezprecedensowego wzrostu wszystkich rynków, który zdarzył się w naszym kraju raz i nigdy więcej się nie powtórzy. W latach 90. byli śmiałymi poszukiwaczami przygód, odważnymi i przedsiębiorczymi młodymi ludźmi, nie bojącymi się inwestować swoich pieniędzy w ciężarówki z importowanymi towarami, w obrabiarki, w zakup budynków, pojazdów użytkowych, w budownictwo. Do 2015 roku większość z nich stała się konserwatywnymi, dziesięcioletnimi ideami, ostrożnymi i niezwykle nieufnymi ludźmi.

Tymczasem prawie każde rosyjskie przedsiębiorstwo może zostać zoptymalizowane, rozwinięte i przyspieszone. Przez lata swojej kariery przedsiębiorczej i konsultingowej autor wielokrotnie widział, jak firmy tracą pieniądze na potwornej nieefektywności, na złej organizacji, na złej motywacji.

To jest książka o mitach. Mity, wybaczalne w latach 90., ale całkowicie nie do przyjęcia dla rozwiniętego przedsiębiorstwa w 2015 roku. Mity, które uniemożliwiają budowanie efektywnych firm w Rosji.

Od autora

Musimy dużo podróżować po kraju, komunikując się z dalekimi od ostatnich przedstawicieli środowiska biznesowego w Rosji. Spotykamy sprytnych, oczytanych, żądnych wiedzy, nieszablonowych przedsiębiorców, ale trzeba przyznać, że stanowią oni mniejszość. Zbyt często dziwi nas kontrast między obfitością książek o tematyce biznesowej, czasopism, szkół biznesu i ośrodków szkoleniowych a poziomem myślenia biznesowego, nie tylko w regionach, ale w obu stolicach.

Nie widzieliśmy ani jednego rosyjskiego przedsiębiorstwa, które nie mogłoby być znacząco, czyli o kilkadziesiąt procent, a czasem wielokrotnie, ulepszone, zoptymalizowane, rozwinięte, przyspieszone w trzy, cztery lata.

Ta książka dotyczy mitów. Uznaliśmy, że napisano już wystarczająco dużo książek o tym, jak zbudować skuteczny biznes. I postanowiliśmy napisać o tym, jak tego nie robić. Dokładniej, jak tego nie robić w Rosji. Cały materiał do tej książki zaczerpnęliśmy z własnego doświadczenia w pracy w Rosji - zarówno w zarządzaniu przedsiębiorstwami o obrotach powyżej 10 miliardów rubli rocznie, jak i w doradzaniu rosyjskim przedsiębiorstwom o różnej wielkości, formie i rodzaju działalność.

Dla kogo jest ta książka?

To książka dla przedsiębiorców, właścicieli firm, menedżerów.

Rozwiń opis Zwiń opis

Dzień dobry, koledzy.

To jest trzecia część. poświęcony jest zwycięstwom Federalnej Służby Podatkowej Rosji w pobieraniu podatków: przy wzroście gospodarki w ciągu ostatnich pięciu lat o 1,2%, wzrost pobranych podatków wyniósł 58%. Przeczytaj tę część: bardzo ci się spodoba.

Trzecia część poświęcona jest wypłacie. Pan Miszustin, szef Federalnej Służby Podatkowej Rosji, omówił z Prezydentem Federacji Rosyjskiej kwestię zwalczania wypłat gotówki. Opowiedział o tym w wywiadzie dla gazety „Kommiersant”. Poinformował Prezesa o sukcesach organów podatkowych w walce z wypłatami. Jakie są te sukcesy?

Według pana Miszustina, w 2011 r. istniało 1,8 miliona firm objętych definicją przedsiębiorstw jednodniowych. Około 40% ogólnej liczby zarejestrowanych osób prawnych. A w 2017 cytuję szefa Federalnej Służby Podatkowej: "Dzisiaj jest ich około 300 tysięcy. To nie my pierwsi obliczyliśmy te dane, ale Interfax-SPARK, według własnych danych, nasze dane są takie same: spadek "przystanków na jedną noc" prawie pięciokrotnie na przestrzeni siedmiu lat jest to obecnie ok. 7,3% wszystkich osób prawnych w kraju, z czego łącznie 4,26 mln.

Uważamy, że te liczby są dowodem na to, jak gospodarka jest oczyszczana z pozbawionych skrupułów podatników”.

Oczywiście to świetny wynik. Dlatego koszt wypłaty wzrósł z 5% do 20%. Jak obiecał nam wiceprezes Banku Centralnego: „Uczynimy wypłatę nieefektywną ekonomicznie”.

A dziennikarz zadał panu Miszustinowi pytanie: „Jakie rozwiązania techniczne i prawne uważasz za najważniejsze, które sprawdziły się w tym obszarze?”

Tych. dziennikarz zapytał, co umożliwiło osiągnięcie tak wspaniałych zwycięstw w walce z kasami? Odpowiedź: „Zautomatyzowany system monitorowania zwrotów VAT dał wiele, choć to efekt wielu działań – ze strony władz była to wspólna praca z Bankiem Centralnym, Rosfinmonitoringiem i kolegami z Ministerstwa Gospodarki, Ministerstwo Sprawiedliwości, Ministerstwo Finansów oraz blok organów ścigania.”

Tak, potwierdzam te słowa. Jestem gotów wygłosić 25-godzinny wykład na temat wkładu Rosfinmonitoringu, Banku Centralnego, Ministerstwa Sprawiedliwości, Ministerstwa Finansów i funkcjonariuszy organów ścigania w walkę z efemerydą. I jestem gotów podać odpowiednie liczby. Wszędzie solidne zwycięstwa...

Inna sprawa, że ​​w wyniku tych zwycięstw z jakiegoś powodu gospodarka się nie rozwija. Ale jest wiele zwycięstw. Cytuję dalej pana Miszustina: Jednodniowe wycieczki po prostu stały się nieopłacalne, stały się niebezpieczne, stało się niemożliwe zwrot podatku VAT, którego nikt nie zapłacił. W przyszłości to wszystko powinno mieć bardzo dobry wpływ na gospodarkę: sumienny biznes nie powinien mieć nierównych warunków w konkurencji z tymi, którzy stosują agresywne planowanie podatkowe i uczestniczą w operacjach przemytniczych”.

Skomentuję ten punkt. Zgodziłbym się na 1000% z panem Miszustinem i jego kampanią przeciwko kasie, gdyby nie jedno małe „ale”. Dokonałem analiz finansowych i ekonomicznych w setkach różnych rosyjskich firm z różnych branż. Moi pracownicy co roku dokonują podobnej analizy w co najmniej 700 rosyjskich firmach z większości branż... Ku mojemu najgłębszemu żalowi, jeśli mówimy o firmie w klasycznym systemie podatkowym. jeśli firma nie wie, jak legalnie zaoszczędzić VAT, podatek dochodowy, składki ubezpieczeniowe, podatek dochodowy od osób fizycznych, ale po prostu, zgodnie z życzeniem pana Miszustina, ze strachu, z powodu zdrowego rozsądku wyprowadza kasę i zaczyna głupio legalnie działać , bankrutuje... Jak Z reguły taka firma bankrutuje. Nie zawsze, ale zdarza się to bardzo często.

Ja, Turov Vladimir Viktorovich, jestem przeciwny wypłacie!

Przykład. Kilka tygodni temu rozmawiałem z biznesmenem. Przyzwoity biznes, miliardy dolarów obrotu… Zasugerowałem: „Policzmy. Może można popracować nad „klasykiem”, płacąc wszystkie podatki? Zadałem głupie pytanie, bo wcześniej robiłem analizę ekonomiczną jego biznesu. Odpowiedział mi: „Wiesz, że automatycznie zbankrutujemy…”.

Nie wiem jak być... Zwycięstwo to zwycięstwo, ale zdrowy rozsądek musi być obecny. Stawka VAT 20%, podatek dochodowy 20%, składki ubezpieczeniowe 30%…

Nawet jeśli VAT pozostanie na poziomie 18% ... Jeśli chcesz zapłacić pracownikowi 100 rubli netto, to przy 18% podatku VAT musisz zapłacić 76,7 rubli do budżetu. No bo jak można legalnie pracować z takim obciążeniem podatkowym? Wyjaśnij mi proszę. Jaka powinna być rentowność i skąd ją uzyskać?

Wychodziłem z plakatem na ulicę, na którym byłoby napisane: „Ja, Turow Władimir Wiktorowicz, opowiadam się za ostateczną eliminacją wszelkich efemeryd. Jestem przeciwko zarabianiu!” Wyszedłbym z takim plakatem, gdyby państwo zrobiło wcześniej jedną prostą rzecz: 10% VAT dla wszystkich bez wyjątku. Usunęliby wszystkie świadczenia, art. 145 kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej do piekła ... Zrobiliby to, abym ja również, pracując nad uproszczonym systemem podatkowym, płacił VAT. Upewnią się, że biznesmeni płacą VAT od UTII, od ESHN i od patentu. Wszyscy… Ale dla wszystkich 10%. Te same zasady gry.

W efekcie budżet otrzymywałby 2 razy więcej podatku VAT, gotówka zniknęłaby sama, nikt nie musiałby odpinać 20% spieniężonej kwoty do kasjerów. Sytuacja sama by się wyjaśniła. Nielegalny zwrot VAT zniknąłby automatycznie, zwłaszcza w przypadku pełnej, całkowitej kontroli ASK VAT-2. Ogólnie budżet by wygrał, a biznes naprawdę mógłby zacząć być legalizowany. A teraz… O czym mówimy?

Jeszcze kilka słów od szefa Federalnej Służby Podatkowej: „Nadal aktywnie usuwamy z rejestru firmy porzucone. W latach 2016-2017 wyłączono ponad 1,2 mln takich firm. Pozostałe spółki jednodniowe w rejestrze osób prawnych zaznaczamy specjalnym wpisem, aby każdy mógł zobaczyć, że informacje o tych spółkach wskazują na nierzetelność informacji o nich. Z tych informacji korzystają inne departamenty, banki, kontrahenci.

W wyniku naszej pracy poziom firm, które nie prowadzą sprawozdawczości podatkowej, spadł z 23% w 2016 r. do 10% obecnie. To całkiem niezłe liczby pod każdym względem. Koniec cytatu. Tak, to dobre liczby. Poza jedną rzeczą, drogi Michaile Władimirowiczu Miszustin… Wykonałeś kolosalną, wspaniałą robotę… Ale czy wiesz, że wykonując całą tę pracę i nie tworząc normalnych warunków do prowadzenia biznesu, zabijasz gospodarkę?

Czy rozumiesz, że zabijasz gospodarkę? Zabijasz mikrobiznesy, średnie przedsiębiorstwa, małe przedsiębiorstwa... Zaciskasz pętlę do tego stopnia, że ​​nie możesz ani oddychać, ani pierdnąć. Apatia…

Nr 488-FZ: nie opuszczaj firmy, inaczej zostaniesz „zniszczony”

Chłopaki, ponieważ Federalna Służba Podatkowa nadal likwiduje opuszczone firmy, w żadnym wypadku nie opuszczaj firmy. Według №488-FZ, w Artykuł 3 nr 14-FZ„Ob LLC” ma nowy pkt 3.1. Teraz nawet jeśli odszedłeś z firmy, a fiskus ją zlikwidował, to w ciągu trzech lat od daty likwidacji fiskus może przyjść i ponownie sprawdzić tę spółkę. Informacje o tej firmie są przechowywane w bankach, możesz sprawdzić wszystkie powiązania... Organy podatkowe mogą obciążyć tę firmę dodatkowymi podatkami, a skoro firma została już zlikwidowana, to wy, byli założyciele, zapłacicie wszystkie podatki, kary i grzywny. Przedawnienie wynosi 3 lata, plus kolejne 2 lata są przyznawane organom podatkowym na przywrócenie nieodebranego terminu. Jeśli więc odszedłeś z firmy np. w marcu 2018 r., mogą przyjechać do Ciebie w 2019 r., a także w 2020 r. i w 2021 r. A nawet w 2023... Nie opuszczaj firmy! Zobacz, jakie zwycięstwa mają organy podatkowe i będą kontynuować te zwycięstwa.

Mimo to dziennikarz zadał panu Miszustinowi jeszcze jedno pytanie: „Na ile uzasadnione są obawy przed przejściem systemów z „jednodniowym” na indywidualnych przedsiębiorców?” To znaczy, co teraz zrobią organy podatkowe, kiedy biznesmeni przestaną wypłacać pieniądze za pośrednictwem efemeryd i zaczną je wypłacać za pośrednictwem indywidualnych przedsiębiorców? Jakie są perspektywy takiej wypłaty?

Odpowiedź szefa FTS: „To samo zrobimy teraz z fikcyjnymi indywidualnymi przedsiębiorcami. Wspólnie z kolegami z Ministerstwa Finansów przygotowaliśmy i przedłożyliśmy do rządu nowelizację ustawy o rejestracji, zgodnie z którą organ podatkowy będzie mógł, podobnie jak w przypadku osób prawnych, wypowiedzieć status indywidualnego przedsiębiorcy, jeżeli nie składał deklaracji podatkowych od ponad roku i nie uregulował zadłużenia podatkowego lub zadłużenia z tytułu wpłat do funduszy pozabudżetowych. Organ podatkowy, podobnie jak w przypadku osób prawnych, opublikuje decyzję o zbliżającym się wykluczeniu, a jeśli w ciągu trzech miesięcy nie pojawi się uzasadniony sprzeciw, IP zostanie wykluczony z USRIP.. Mówimy o fikcyjnych indywidualnych przedsiębiorcach. Dzięki Bogu, jak dotąd tylko o fikcyjnych… Czy fiskus nie będzie nękał tych indywidualnych przedsiębiorców, którzy sami wycofują część groszy, czy nie, nie zostało powiedziane… Ale na podstawie mojej praktyki sądzę, że to zrobią.

Podczas gdy banki komercyjne są w to zaangażowane: klikają takich indywidualnych przedsiębiorców jeden po drugim. A na seminarium powiem ci, jak upewnić się, że nie zostaniesz za to zraniony ... I w ogóle nic nie było.

Tylko 0,24%: zasięg jest skromny, ale wyniki są świetne!

W tym wywiadzie jest jeszcze jedna interesująca rzecz. Właściwie jest tu wiele ciekawych rzeczy. Jaki jest wynik całej tej walki z wypłatą?

Odpowiadam, zdaniem pana Miszustina: „W sądach około 80% kwestionowanych kwot jest rozpatrywanych na korzyść budżetu”. Tych. specjaliści podatkowi zapewniają 80% wygranych. Bardzo dobrze. Jednocześnie pod względem jakości pracy byłem, szczerze mówiąc, oszołomiony. Dochody podatkowe wzrosły o 58% w ciągu ostatnich 5 lat – solidne wygrane. Organy podatkowe systematycznie zmniejszają liczbę kontroli na miejscu, zwiększając efektywność. Teraz nawet nie wzywają kontroli kamer ... Jak mówi Miszustin, wszystko to robią roboty ...

A w tym wywiadzie są liczby, które, szczerze mówiąc, naprawdę mnie uderzyły. Przy wszystkich zwycięstwach organy podatkowe sprawdzają jedynie 0,24% podatników: mniej niż 0,3% rocznie ogólnej liczby zarejestrowanych podatników. Zasięg jest skromny, a rezultaty oszałamiające. A to bardzo, bardzo niski wynik...

Na przykład w Wielkiej Brytanii, która ma jeden z najniższych poziomów kontroli na miejscu według standardów europejskich, kontrolowanych jest 1,5% podatników. W Japonii terenowe kontrole podatkowe obejmują 3% podatników. W Belgii - 17%, w Norwegii - 33% podatników rocznie. A w Rosji 0,24%, a wyniki po prostu odlatują!

Miszustin jest dobrym menedżerem, a liczba kontroli na miejscu stale spada: „Według wyników I kwartału 2018 r. liczba kontroli podatkowych spadła o kolejne 26% i wyniosła 4,1 tys., a poziom kar jest w nich dość wysoki – analiza ryzyka daje nam możliwość dobrego zrozumienia, kto przybyli i w jakim celu”. Oznacza to, że aby teraz przejść do inspekcji na miejscu, trzeba bardzo się postarać.

I oczywiście Miszustinowi zadano pytanie, do kogo najpierw skierują się organy podatkowe? Po pierwsze fiskus trafi do tych firm, które kojarzyły się z wypłatami gotówki, a po drugie do tych, w których biznes jest mocno rozdrobniony… Niezwykle ciekawy wywiad!

Monitoring podatkowy: umieść inspektora w swoim dziale księgowości

Bardzo podobała mi się ta chwila. Istnieje coś takiego, tak zwany instytut kontroli podatkowej. Możesz założyć księgę podatkową w swojej firmie. Do pracy przyjedzie dla Ciebie inspektor podatkowy, który będzie dla Ciebie pracował i powie Ci, na co nakładać koszty, a czego nie, czy przyjąć VAT do odliczenia czy nie. Do tej pory tylko 30 największych rosyjskich firm z 4,26 mln korzystało z tej instytucji. Ten pomysł, według Michaiła Władimirowicza Miszustina, jest dobry i zamierza rozszerzyć ten instytut: „Dziś uczestnikami jest około 30 największych firm, ale zastanawiamy się nad rozszerzeniem monitoringu podatkowego na większe grono podatników i usprawnieniem jego mechanizmu. To jedno z globalnych zadań – przejście od tradycyjnych metod kontroli podatkowej do najbardziej skutecznych i najmniej konfliktowych”. Rzeczywiście, najskuteczniejszą i najmniej sprzeczną metodą jest umieszczenie inspektora podatkowego w dziale księgowości! Chłodny…

Szczerze gratuluję Federalnej Służbie Podatkowej Rosji zwycięstwa!

Kończąc trzecią część, chcę napisać co następuje. Jesteście patriotami. Powinieneś być dumny z naszego kraju, bądź dumny z naszych urzędników podatkowych. Ponieważ nasze organy podatkowe wyprzedzają wiele krajów na świecie. Kilka dni temu Michaił Miszustin przemawiał na dużym seminarium Organizacji Rozwoju Gospodarczego i Współpracy, poświęconym administracji podatkowej. Podzielił się z kolegami z innych krajów naszymi najlepszymi praktykami w zakresie korzystania z różnych metod kontroli, kas fiskalnych online, gospodarki cyfrowej, administracji podatkowej i innych. Pod tym względem rzeczywiście wyprzedzamy wiele krajów na świecie. Czego w rzeczywistości gratuluję! Oczywiście jesteśmy dumni z naszych urzędników podatkowych, którzy wyprzedzają resztę pod względem zdolności do uzupełniania budżetu i nakładania podatków.

To jest ostatnia część. Przeczytaj ten wywiad na własną rękę, a dowiesz się wielu ciekawych rzeczy: o automatycznej wymianie informacji podatkowych z innymi krajami świata, o ewidencji ludności Federacji Rosyjskiej opartej na urzędzie stanu cywilnego. Cytuję: „Jeśli chodzi o ewidencję ludności. Nowy zasób federalny, który obecnie konceptualizujemy, powinien łączyć informacje o obywatelach Federacji Rosyjskiej, a także cudzoziemcach, którzy przybyli do Rosji, z różnych źródeł, powinny być dane o jednostce, jej wykształceniu, stanie cywilnym, zatrudnieniu, benefity, identyfikatory branżowe, o tym samym NIP, SNILS, inne identyfikatory, których ludzie potrzebują w życiu codziennym. W systemie zarówno sam obywatel, jak i władze powinny mieć dostęp do tego „złotego profilu” – wydaje mi się, że jest to bardzo ważna funkcjonalność, potrzebujemy absolutnie jednoznacznej korespondencji między aktami stanu cywilnego a informacjami o samej osobie w chmurze federalnej. W rzeczywistości ten plik usunie problem pojedynczego identyfikatora dla rekordów lub informacji o obywatelu.

Zasób ma powstać w ciągu trzech lat od daty uchwalenia odpowiedniej ustawy federalnej. Obecnie jest w trakcie koordynowania z innymi działami.

A tam możliwości są już bardzo duże, a wartość zasobu będzie ogromna. W ten sposób na podstawie obiektywnych danych państwo będzie w stanie udzielić ukierunkowanego wsparcia społecznego, skuteczniej planować i realizować programy państwowe i generalnie zrezygnować ze spisu powszechnego. To jakościowo inny poziom stanu cyfrowego.

Wygrali i nadal wygrywają. Kto i jak, jakimi metodami - nie muszę ci wyjaśniać ...

Co robić? Oczywiście te zwycięstwa mogą doprowadzić do apatii… Kiedy zamkniesz oczy i pomyślisz: „No to tyle… Nie ma wyjścia, nie ma rozwiązań… Nic się nie da zrobić. Dali mi raka." Wielu biznesmenów mówi mi: „Władimir Wiktorowicz, jest tylko jedna myśl - winić!” Chłopaki, to wszystko bzdury!

Myślę, że nadal mi nie uwierzysz, ale w naszym kraju można legalnie pracować. Musisz tylko wiedzieć jak. Jest nadzieja. Nie gwarantuję 100% bezpieczeństwa. Nie uwierzyłbyś mi, gdybym ci to zagwarantował. Nie gwarantuję, że będziesz w stanie zoptymalizować wszystkie podatki i opłaty, ponieważ uczę na seminariach. Nie uwierzysz mi. Niemniej jednak jest nadzieja.

Jest coś, co możemy zrobić! Możemy poluzować pętlę, trochę ją poluzować... Możemy zmniejszyć nacisk na mózg. Możemy nawet zabezpieczyć aktywa. I mówię o tym bardzo szczegółowo na każdym z moich seminariów. Kolejna odbędzie się 1-2 sierpnia w Moskwie. Przyjdź - nie pożałujesz.

Dziękuję, powodzenia w twoim biznesie.