Үйлдвэрлэлийн систем нь Тоёотагийн туршлагын нэгдэл юм. Дмитриенко А.С. Тоёота Мотор Корпорацийн хяналтын системийн дүн шинжилгээ ба түүнийг Орос улсад ашиглах боломж. Сайжруулах үйл явцад оролцсон хүн бүр
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн гол зорилго нь ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах, өөрөөр хэлбэл шаардлагагүй бараа материал, хөдөлмөрийн зардлыг арилгах замаар.
Зардлаа бууруулахын тулд үйлдвэрлэл зайлшгүй шаардлагатай хурдан, уян хатан дасан зохицохзах зээлийн эрэлтийн өөрчлөлт. Энэхүү идеал нь зөв цагт, зөв хэмжээгээр, зөв бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэдэг яг цагт нь системд тусгагдсан байдаг. Үүний зэрэгцээ үйлдвэрлэлийн хэмжээ, эд ангиудын нэр томъёоны өөрчлөлтөд тохирсон байх ёстой. Ийм байгууллага шаардлагатай захиалгын гүйцэтгэлийн мөчлөгийг багасгах, учир нь өдөр бүр өөр өөр зүйл үйлдвэрлэх ёстой. Үүнийг ашиглан үр дүнд хүрдэг жижиг хэмжээний үйлдвэрлэл, түүнчлэн ганц (хэсэг) үйлдвэрлэл, хүргэлт. Бага оврын бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх боломжтой солих хугацааг багасгах, мөн нэгж үйлдвэрлэл - ашиглах олон үйлдэлт ажилчид.
Тоёота-д зориулж боловсруулж, сайжруулсан үйлдвэрлэлийн менежментийн систем нь Ф.Тэйлорын систем (шинжлэх ухааны үйлдвэрлэлийн менежмент) болон Г.Фордын систем (дотор дамжуургын үйлдвэрлэл) дээр суурилдаг. Үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах нь дараах гурван дэд даалгаврын шийдэлтэй холбоотой юм.
1) эзлэхүүний үйл ажиллагааны зохицуулалт, нэршилэрэлт хэрэгцээний тоо хэмжээ, хүрээний өдөр тутмын болон сарын өөрчлөлтөд системд дасан зохицоход тусалдаг үйлдвэрлэл;
2) чанарын баталгаа, энэ нь туслан гүйцэтгэгчдээс үйл ажиллагаа бүрийг дээд зэргийн чанартай эд ангиудаар хангах боломжийг олгодог;
3) ажилчдыг идэвхжүүлэхЭнэ нь бүх үйл явцыг сайжруулах нөөцийг тодорхойлж, удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд өндөр үр ашигтай байх боломжийг олгодог.
Тоёотагийн удирдлагын системийн үндсэн зарчим
1. "Яг цагтаа"зөв нэр төрлийн бүтээгдэхүүнийг зөв тоо хэмжээгээр, зөв цагт үйлдвэрлэх.
2. Автоматжуулалт- гэрлэлтийн талаар ажилтны бие даасан хяналт. Энэ нь өмнөх үйлдвэрлэлийн процессоос дараагийнх хүртэл гэмтэлтэй эд анги гарах боломжийг арилгаж, эвдрэл гарахаас сэргийлж, бүтээгдэхүүнийг үнэн зөв хүргэхийг дэмждэг.
3. Хөдөлмөрийн уян хатан хэрэглээ -эрэлтийн хэлбэлзлээс хамаарч ажилчдын тооны өөрчлөлт.
4. Бүтээлч сэтгэлгээг хөгжүүлэх, бүтээлч санааг хэрэгжүүлэх ажилчид.
3.1.1. Toyota хяналтын системийн аргууд
Эдгээр дөрвөн зарчмыг хэрэгжүүлэхийн тулд Тоёота дараах аргуудыг боловсруулсан.
1. Канбан системцаг хугацаанд нь үйлдвэрлэлийг хангах.
2. Үйлдвэрлэлийг эзлэхүүнээр тэгшлэх аргаэрэлтийн өөрчлөлтөд дасан зохицох тасралтгүй үйлдвэрлэл.
3. Өөрчлөлтийн хугацааг багасгасанүйлдвэрлэлийн нийт хугацааг багасгах.
4. Ажлын үнэлгээүйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны тэнцвэрт байдлыг хангах.
5. Үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийг уян хатан байрлуулах, ажилчдыг ашиглахолон мэргэжилтэй.
6. Чанарын дугуйлангийн оновчтой үйл ажиллагаа, саналыг урамшуулах системажиллах хүчийг бууруулж, хөдөлмөрийн сэтгэл санааг сайжруулах.
7. Харааны хяналтын системажлын байранд бүтээгдэхүүний чанарын автомат хяналтын зарчмыг хангах гэх мэт.
Канбан систем
Тоёота системд ямар ч "татах систем"-ийн нэгэн адил ажилчид шаардлагатай эд ангиудыг дээд процессоос зөв цагт, зохих хэмжээгээр авдаг. Шаардлагатай зүйлсийн төрөл, тоо хэмжээг "" нэртэй картанд оруулна. канбан”, энэ нь ихэвчлэн хуванцар дугтуйнд хийсэн тэгш өнцөгт карт юм. Картанд сонголтөмнөх боловсруулах сайт дээр авах ёстой хэсгүүдийн тоог заана, харин карт үйлдвэрлэлийн захиалга- өмнөх үйлдвэрлэлийн талбайд үйлдвэрлэсэн байх ёстой эд ангиудын тоо. Эдгээр картууд нь Тоёотагийн аж ахуйн нэгжүүд болон корпораци, түүнтэй хамтран ажилладаг компаниудын хооронд, мөн салбаруудын аж ахуйн нэгжүүдэд эргэлддэг. Тиймээс, Канбан картууд нь хэрэглэсэн болон үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний тоо хэмжээний талаархи мэдээллийг агуулдаг бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэлийг цаг тухайд нь хангах боломжийг олгодог.
Үүний үр дүнд аж ахуйн нэгжийн олон талбарууд хоорондоо шууд холбогддог бөгөөд энэ нь шаардлагатай хэмжээний гарцыг илүү сайн хянах боломжийг олгодог. Канбан систем нь үйлдвэрлэлийн янз бүрийн үе шатанд бүтээгдэхүүний тоо хэмжээг хурдан тохируулах боломжийг олгодог мэдээллийн систем юм. Заримдаа Канбан системийг JIT системээр тодорхойлдог боловч Канбан систем нь JIT системийн зөвхөн нэг хэсэг бөгөөд гэсэн үгтүүний хэрэгжилт.
Үйлдвэрлэлийн түвшинг тогтоох
Канбан системийг ашиглан үйлдвэрлэлийн "нарийн тохируулга" гэгддэг үйлдвэрлэлийн хэмжээг эзлэхүүнээр нь тэгшлэх арга нь ажилчдын цаг алдах, тоног төхөөрөмжийн сул зогсолтыг багасгах хамгийн чухал арга юм.
Үйлдвэрлэлийн бүх үе шатанд шаардагдах эд ангиудын тоо, түүнчлэн гадны ханган нийлүүлэгчдээс олж авсан их хэмжээний өөрчлөлтөөс зайлсхийхийн тулд эцсийн угсрах шугам дээрх бүтээгдэхүүний гаралтын хэлбэлзлийг багасгах шаардлагатай. Тиймээс угсрах шугам явах ёстой хамгийн бага намуудавтомашины загвар бүрийг хэсэгчлэн үйлдвэрлэх, хүргэх хамгийн тохиромжтой санааг хэрэгжүүлдэг. Өөрөөр хэлбэл, төрөл бүрийн өдөр тутмын үйлдвэрлэлээр төрөл бүрийн машинуудыг нэг нэгээр нь угсарна. Угсрах шугам нь өмнөх хэсгүүдээс шаардлагатай эд ангиудыг мөн хүлээн авна жижиг хэсгүүдэд.
Бодит үйлдвэрлэл нь бүтээгдэхүүнийг төрөлжүүлэх хэрэгцээ ба үйлдвэрлэлийн тэнцвэрт байдлын хоорондын зөрчилдөөнийг илрүүлдэг. Хэрэв бүтээгдэхүүний олон талт байдал шаардлагагүй бол бөөнөөр үйлдвэрлэх тусгай тоног төхөөрөмж нь ихэвчлэн зардлыг бууруулах хүчирхэг хэрэгсэл болдог. Гэсэн хэдий ч Тоёота нь олон төрлийн өнгөт бие, дугуй, дагалдах хэрэгслийн янз бүрийн хослол бүхий автомашин үйлдвэрлэдэг. Жишээлбэл, Crown загварын гурав, дөрвөн мянган төрлийн өөрчлөлт, иж бүрэн иж бүрдлийг үйлдвэрлэх явдал юм. Ийм олон төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхийн тулд бүх нийтийн буюу уян хатан тоног төхөөрөмжтэй байх шаардлагатай.
Төрөл бүрийн бүтээгдэхүүний хэмжээг тэнцүүлэх арга нь бүтээгдэхүүний багцын үйлдвэрлэлийн давтамжийг хэмжээг нь өөрчлөхгүйгээр аажмаар өөрчлөх замаар хэрэглэгчийн эрэлтийн өөрчлөлтөд тасралтгүй дасан зохицох явдал юм.
Өөрчлөлтийн хугацааг багасгасан
Түвшинтэй үйлдвэрлэлийг хангах хамгийн хэцүү асуудал бол үйлдвэрлэлийн хугацааг багасгахын тулд тоног төхөөрөмжийг тохируулах, өөрчлөх явдал юм. Жишээлбэл, эцсийн үйл явц нь бүтээгдэхүүний өндөр хэлбэлзэлтэй байдаг бөгөөд хэвний дарагч ба доод талын угсрах шугамын хоорондох бараа материалын нөөцийг хамгийн бага хэмжээнд байлгадаг орчинд хэвлэлийн станц нь өргөн хүрээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхийн тулд хэвийг байнга, хурдан солих ёстой. хэсгүүд.
Үүний тулд тамга арилгах, суурилуулах технологийг сайжруулсан. Ялангуяа, хэвийг солих хугацааг багасгахын тулд шаардлагатай багаж хэрэгсэл, өлгүүр, материалыг урьдчилан бэлтгэх, задалсан хэвийг зайлуулж, шинээр суурилуулах (үе шат) гадаад тохируулга). Хэвлэлийг зогсоох үед хийгддэг үйлдлүүд нь үе шатыг бүрдүүлдэг дотоод тохируулга. Дотоод болон гадаад зохицуулалтыг аль болох цаг хугацаанд нь хослуулах нь маш чухал юм. Тоёота-д 1955, 1964 онуудад хийсэн сайжруулалтын ачаар 1945-1954 он хүртэл 2-3 цаг орчмыг солих хугацаа байв. 0.25 цаг болж, 1970 оноос хойш 3 минут болж буурсан.
Үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийг уян хатан байрлуулах, ажилчдыг ашиглах
Эхэндээ тус үйлдвэрт бүх таван эргэлт, тээрэмдэх, өрөмдлөгийн машиныг зэрэгцүүлэн суурилуулсан бөгөөд ажилчин бүр нэг машинд, жишээлбэл, токарь, зөвхөн токарь гэх мэт үйлчилдэг байв. Үйлдвэрлэлийн урсгалын тасралтгүй байдлыг хангахын тулд ажилчин бүр токарь, тээрэмдэх, өрөмдөх машин, пресс гэх мэт хэд хэдэн өөр машин ажиллуулах боломжтой байхаар тоног төхөөрөмжийн зохион байгуулалтыг өөрчлөх шаардлагатай байв.
Олон үйлдэлт шугам дээр ажилчин хэд хэдэн машиныг дараалан ажиллуулдаг бөгөөд ажилчин даалгавраа дуусгах хүртэл машин бүр дээр ажиллах болно. Үүний үр дүнд шугаман дээр унасан хэсэг бүрийг өөр хэсэг дагаж, өмнөхийг нь дуусгасны дараа хатуу дагаж мөрддөг. Ийм аргыг нэрлэдэг хэсэгчилсэн үйлдвэрлэл.
Эдгээр өөрчлөлтүүд нь үйл ажиллагааны хоорондох бараа материалын нөөцийг арилгах, ажилчдын тоог цөөрүүлэх, ажилчдын мэргэжлийн өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг нэмэгдүүлэх, олон үйлдэлт ажилчдыг солих боломжийг олгодог. Гүйцэтгэж буй ажлын ердийн хэмжээ хамгийн бага байдаг, учир нь энэ нь зөвхөн тухайн үед машин дээр байдаг бүтээгдэхүүнээс бүрддэг.
Ажлын үнэлгээ
Үйлдвэрлэлийн стандартыг дээр дурдсан болно технологийн газрын зурагмөн дараах мэдээллийг агуулсан байна: олон машин гүйцэтгэх үйлдлийн дараалал; ажилчин бэлдэцийг сонгох, машинд тохируулах дараалал, ажлын цаг, үйлдвэрлэлийн стандарт нөөц. Ажилчин бүр ажлын цагийн дагуу бүх үйлдлийг гүйцэтгэх үед шугам дээрх үйл ажиллагааны синхрончлолд хүрч болно.
Ажлын байранд чанарын автомат хяналт
Системийн асуудалгүй ажиллахын тулд "цагдаа" 100 % гэмтэлтэй бүтээгдэхүүнийг дараагийн үйлдвэрлэлийн газруудад хүргэх ёстой бөгөөд энэ урсгал тасралтгүй байх ёстой. Автомат чанарын хяналтЭнэ нь тоног төхөөрөмжийн их хэмжээний харагдах байдал, эвдрэлээс урьдчилан сэргийлэх ийм төхөөрөмжийг шугаман дээр суурилуулахыг хэлнэ.
Үг " бие даасан байдал” (“жидока”) нь боловсруулалтын үйл явцын зөрчлийг бие даасан хяналт, зохион байгуулалт гэж ойлгох ёстой. Тоёотагийн үйлдвэрүүдэд бараг бүх машин хэрэгсэл нь автомат зогсоох хэрэгслээр тоноглогдсон байдаг бөгөөд энэ нь бөөнөөр үйлдвэрлэхэд гэмтэл гарахаас урьдчилан сэргийлэх, эвдэрсэн тохиолдолд төхөөрөмжийг унтраах боломжийг олгодог. "Анхаарал болгоомжгүй эсвэл зохисгүй харьцахаас хамгаалах" гэж нэрлэгддэг төхөөрөмж нь үйл ажиллагааны доголдлоос сэргийлдэг ийм төхөөрөмж юм. Шугам дээр нормоос ямар нэгэн хазайлт гарсан тохиолдолд ажилтан товчлуур дарж шугамыг бүхэлд нь зогсооно. Тоёота системийн экспресс самбар нь харааны хяналтын чухал үүргийг гүйцэтгэдэг. Хэрэв ажилтан ажлын хоцролтыг арилгахад тусламж хэрэгтэй бол онооны самбар дээрх шар гэрлийг асаана. Хэрэв тэр алдааг олж засварлахын тулд шугамыг зогсоох шаардлагатай бол улаан гэрлийг асаана. Бүгдээрээ, бие даасан байдалүйлдвэрлэлийн үйл явц дахь хазайлтыг бие даан илрүүлэх боломжийг олгодог механизм юм.
Хүний хүчин зүйлийг идэвхжүүлэх
Ажилчдын идэвхжсэн байдал нь Тоёота системийг үнэхээр амьд болгодог. Ажилчин бүр мастерын удирдлаган дор тогтмол зохион байгуулагддаг чанарын дугуйлангийн хуралд санал, хүсэлтээ гаргаж, сайжруулах боломжтой. Саналыг инженер, технологич, менежерүүд авч үзэж, үйлдвэрлэлийн процесст аль болох хэрэгжүүлдэг. Идэвхтэй ажилчдыг материаллаг болон ёс суртахууны урамшуулах арга хэмжээний тогтолцоог тусгасан болно.
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем нь тасралтгүй сайжруулах (Кайзен) зарчим дээр суурилдаг. Энэ нь аливаа хог хаягдлыг арилгахын тулд шат ахих боловч тасралтгүй сайжруулах үйл явц юм. Алдагдал гэдэг нь зардлаа өсгөж, бүтээгдэхүүнд нэмүү өртөг авчрахгүй, өөрөөр хэлбэл хэрэглэгчдэд үнэ цэнэ, ашиг авчрахгүй байх үйлдлийг ойлгодог.
Үйлдвэрлэлийн алдагдлын үндсэн 8 төрөл байдаг
1. Хэт их үйлдвэрлэл
2. Хүлээж, цаг үрэх
3. Нэмэлт тээвэрлэлт, нүүлгэн шилжүүлэлт
4. Хэт их боловсруулалт хийх
5. Хэт их нөөцлөх
6. Нэмэлт хөдөлгөөнүүд
7. Согог ба гэрлэлт
8. Ажилчдын хэрэгжээгүй бүтээлч чадавхи
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем нь олон янзын, чухал элементүүдийг агуулдаг. Гэхдээ хамгийн гайхалтай нь тус бүр нь бие даан ажилладаг нь биш, бүгд энэ системийн хүрээнд бие биетэйгээ харьцаж байгаа явдал юм. Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг ихэвчлэн харааны диаграм хэлбэрээр дүрсэлсэн байдаг. "TPS-ийн байшин":
Байшингийн дээвэр нь компанийн зорьж буй зорилго юм: чанар, бага зардал, захиалгын гүйцэтгэлийн хамгийн бага хурд.
Хоёр даацын багана:
1. Just-In-Time нь хэт их үйлдвэрлэлээс сэргийлдэг.
2. Чанарын хяналтын систем (Жидока)Үйлдвэрлэлийн үйл явц нь согогийг багасгаж, бүтээгдэхүүний чанарыг нэмэгдүүлдэг.
Байшингийн суурь нь Тоёотагийн тогтвортой байдал, философи дээр суурилдаг.
Байшин дотор хүмүүс, өндөр ёс суртахуунтай, байнгын сайжруулалт хийх амлалттай мэргэжилтнүүдийн баг байдаг.
Хэрхэн ажилладаг
Яг цаг хугацаанд нь концепцийн ачаар илүүдэл үйлдвэрлэл үүсдэггүй тул үйлдвэрлэлийн шугамд нөөц хуримтлагддаггүй. Шугаман дээр согог гарч ирэхэд дохио өгдөг - Андон - үйлдвэрлэл зогсч, асуудлыг шийдэх арга замыг газар дээр нь хайж эхэлдэг. Нөөц хүрэлцэхгүйн улмаас үйлдвэрлэл бүхэлдээ зогсч, нөхцөл байдал хүндэрдэг. Энэ нь асуудлыг хурдан шийдвэрлэх хэрэгцээг хангахад хувь нэмэр оруулдаг. Бүх ажилчид шийдэл хайхад оролцож, улмаар мэргэшлээ дээшлүүлдэг. Үүний үр дүнд асуудал бараг тэр даруй шийдэгддэг бөгөөд тодорхойгүй хугацаагаар хойшлогддоггүй.
Яг цаг хугацааны тухай ойлголт
1950-иад онд Taiichi Ohno TPS-ийг анхлан гаргахаас өмнө үйлдвэрүүд нь агуулахтай адил байсан: сэрээтэй ачаа өргөгч машинууд нааш цааш эргэлдэж, бөөн эд ангиудыг хөдөлгөж, эд ангиудыг машинуудын хажууд болон ажлын байранд илүүдүүлэн овоолдог байсан тул байнга эмх замбараагүй байдалд ордог байв. Ийм байдлын гол шалтгаан нь хэт их үйлдвэрлэл байсан юм.
Хэт их үйлдвэрлэл- цаг хугацаа алдах, илүүдэл бараа материал, шаардлагагүй хөдөлгөөн, хөдөлгөөнд хүргэдэг алдагдлын гол эх үүсвэр. Үйлдвэрлэлийн процессоос хэт их үйлдвэрлэлийг арилгахын тулд Тоёота "цагдаа" гэсэн үзэл баримтлалыг боловсруулсан. Түүний санаа бол зөв хэсгүүдийг зөв газарт нь зөв хэмжээгээр байрлуулах явдал юм. Илүү ч үгүй, дутуу ч үгүй.
Энэ зарчмыг супермаркетуудад тодорхой ажиглаж болно - бараа бүтээгдэхүүний тоо хэмжээ нь тодорхой доод хэмжээнд хүрсэн тохиолдолд тавиур дээр тавьдаг. Үүний нэгэн адил үйлдвэрт яг ийм тооны эд ангиудыг яг одоо энд шаардахгүй бол ажлын байранд уулын хэсгүүдийг хадгалах шаардлагагүй болно.
Жидока - ажлын байранд чанарын хяналт
Энэ бол үйлдвэрийн ухаалаг автоматжуулалт юм. Энэ зарчим нь чанар дээр ажиллах, согог гарсан тохиолдолд үйлдвэрлэлээ шууд зогсооход суурилдаг. Үүний дараа согогийн шалтгааныг газар дээр нь арилгах ажил нэн даруй эхэлдэг. Энэ нь хэт их үйлдвэрлэл, гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний харагдах байдал, хуримтлалыг арилгадаг.
Жидока - үйлдвэрлэлийн процессын ухаалаг автоматжуулалт
TPS-ийн тэргүүн эгнээнд хэрэглэгч байдаг бөгөөд гол асуулт нь үргэлж ижил байдаг - тэр үйлдвэрлэлийн процессоос юу хүлээж байна вэ. Бид зөвхөн эцсийн хэрэглэгч, өөрөөр хэлбэл худалдан авагч төдийгүй дотоод хэрэглэгч - үйлдвэрлэлийн шугамын дараагийн үйл ажиллагаанд бүтээгдэхүүнтэй ажилладаг хүн гэдгийг ойлгох нь чухал юм. Хэрэглэгчдэд чанартай, согоггүй бүтээгдэхүүн хүргэх нь чухал. Энэ бол жидока юм.
Гол нь хүмүүс
Тоёотагийн системийн төвд хүмүүс үргэлж байдаг. Ажилтны аюулгүй байдал, сургалт, хөгжил, түүнчлэн ажилтан бүр компанийн бүхэл бүтэн амьдралд оролцох боломжийг хангах. Кайзен жижиг бүлгүүдэд хэрхэн үр дүнтэй ажиллах, асуудлыг шийдвэрлэх, үйл явцыг дүрслэх, сайжруулах, мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх, багаар ажиллахыг заадаг.
Хүмүүс бол Тоёотагийн бүхэл бүтэн философийн гол холбоос юм
Кайзений философи нь шийдвэр эсвэл санал нь ажилчдаас гарах ёстой гэсэн санааг агуулдаг. Аливаа шийдлийг үйлдвэрлэлийн процесст нэвтрүүлэхийг нээлттэй хэлэлцүүлэгт оруулдаг бөгөөд үүний зорилго нь боломжийн зөвшилцөлд хүрэх явдал юм. Эдгээр зарчмууд нь Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем үүсч эхэлснээс хойш хэрэгжиж ирсэн. Эцсийн эцэст, ажилчин хүн өдөр бүр ажилладаг төхөөрөмжөө үйлдвэрийн даргаас илүү мэддэг. Ажилчин ямар асуудал байгааг сайн мэддэг бөгөөд тэдгээрийг засахын тулд юу хийх хэрэгтэйг бараг үргэлж мэддэг.
TPS тэр үед болон өнөөдөр
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем 1950-иад онд гарч эхэлсэн. Япон улс түүхэндээ хамгийн аймшигтай хямралын нэгийг туулж байсан: дайны ядралт, атомын бөмбөгийн дэлбэрэлт, эдийн засгийн хүнд хямрал. Яг энэ үед Тоёота корпорацийн удирдлага үйлдвэрлэлийн үйл явцыг сайжруулахаар шийдсэн. Ийм нөхцөлд тухайн үеийн Тоёота үйлдвэрийн менежер Тайичи Охно Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг боловсруулж эхэлсэн.
Taiichi Ohno TPS-ийг гаргаж ирдэг
Үүний үр дүнд энэхүү систем нь зөвхөн автомашины үйлдвэрлэлд төдийгүй албан тасалгааны ажил, үйлчилгээ, борлуулалт гэх мэт салбарт үр дүнтэй болж, 40 жилийн дараа Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн элементүүдийг дэлхий даяар ашиглаж эхэлсэн.
Тасралтгүй сайжруулалт, хог хаягдлыг багасгах, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах зэрэг нь Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн ажлын үр дүн юм. Үүний гол үүрэг бол хэрэглэгч чанартай бүтээгдэхүүнийг цаг тухайд нь хүлээн авах явдал юм. Тоёота болон түүний бүх ханган нийлүүлэгчид энэхүү үзэл баримтлалыг тууштай баримталдаг бөгөөд энэ нь дэлхийн зах зээлд тэргүүлэх байр суурийг эзэлдэг. Удирдагч нартай хамт байгаарай - Toyota тоног төхөөрөмж худалдаж аваарай.
Канбан
Toyota үйлдвэрлэлийн удирдлагын систем
"Яг цагтаа" гэсэн ойлголтыг практикт хэрэгжүүлэх анхны оролдлогуудын нэг бол Тоёота Моторс Корпорацын бүтээсэн KANBAN (японоор "газрын зураг" гэсэн утгатай) бичил логистикийн систем юм.
Канбан систем нь үйлдвэрлэл, хангамжийг зохион байгуулах татах систем бөгөөд энэ нь "Зөвхөн цагт" зарчмыг хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог.
Дэлхийд анх удаа Тоёота компани боловсруулж хэрэгжүүлсэн. 1959 онд энэ пүүс Канбаны системийг туршиж эхэлсэн бөгөөд 1962 онд бүх үйлдвэрлэлийг Канбаны зарчимд шилжүүлэх үйл явцыг эхлүүлсэн. Канбан нь Ф.Тэйлорын (1856-1915) онолын бүтээн байгуулалтад үндэслэсэн; Г.Форд (1863-1947), түүнчлэн Зэн Буддизм ба Күнзийн философийн зарим заалтууд.
Системийн үйл ажиллагааны үндсэн зарчим бол бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчдэд цаг тухайд нь хүргэх, үйлдвэрлэлийн бүх үе шатанд бүтээгдэхүүний чанарт тавих хяналтыг сайжруулах, согог гаргахгүй байх тоног төхөөрөмжийг сайтар тохируулах, эд анги нийлүүлэгчдийн тоог багасгах, хамгийн их байлгах явдал юм. Туслан гүйцэтгэгч аж ахуйн нэгжүүдийг үндсэн, дүрмээр бол угсрах үйлдвэрийн байршилд ойртуулах.
Канбан систем нь өндөр чанартай эд ангиудыг "цаг хугацаанд нь" хүргэх баталгааг хангах чадвараараа сонгогдсон ханган нийлүүлэгчдийн нарийн хүрээтэй ажиллахад тулгуурлан ханган нийлүүлэгчдийг сонгох, үнэлэх тодорхой хандлагыг агуулдаг. Үүний зэрэгцээ ханган нийлүүлэгчдийн тоог хоёр ба түүнээс дээш дахин бууруулж, үлдсэн ханган нийлүүлэгчидтэй урт хугацааны бизнесийн харилцаа холбоог бий болгодог.
Толгой компани нь ханган нийлүүлэгчдэд янз бүрийн тусламж үзүүлдэг бөгөөд юуны түрүүнд тэдний нийлүүлж буй бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулахад чиглэгддэг. Канбан системийг нэвтрүүлэх нь чанарын удирдлагын иж бүрэн систем, бие даасан бүтээгдэхүүний чанарын хяналт, өндөр чанартай тоног төхөөрөмжийн ажиллагааг хангах нэгдсэн системийг ашиглах, чанарын дугуйланг түгээх зэрэг орно.
Канбан системийн практик хэрэглээ нь Японы инженерийн фирмүүдэд ихээхэн нөлөө үзүүлдэг.
Японы аж үйлдвэрийн бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадвар өндөр байгаа нь юуны түрүүнд Канбаны системийн санаа, арга барилыг ашигласантай холбоотой гэж Орос, барууны олон шинжээчид үзэж байна.
Энэхүү системийг General Motors (АНУ), Renault (Франц) болон бусад олон алдартай фирмүүд ашигладаг бөгөөд түүхий эдийн нөөцийг 8% -иар нэмэгдүүлж, эргэлтийн хөрөнгийн эргэлтийг мэдэгдэхүйц хурдасгаж, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулдаг.
Гэсэн хэдий ч Канбаныг Японоос гадуур хэрэгжүүлэхэд хүргэлтийн сахилга бат муугаас эхлээд ханган нийлүүлэгчид болон хэрэглэгчдийн нутаг дэвсгэрийн хуваагдал зэрэг ноцтой бэрхшээлтэй тулгардаг. (хэрэв Японд машин угсрах үйлдвэрээс гол нийлүүлэгчид хүртэлх дундаж зай нь хэдэн арван километр бол Баруун Европ, АНУ-д хэдэн зуун километр байдаг). Эдгээр шалтгааны улмаас Японы бус ихэнх пүүсүүд K. системийн бие даасан элементүүдийг ихэвчлэн баруунд түгээмэл байдаг бусад системүүдтэй хослуулан ашигладаг.
2017 оны арваннэгдүгээр сарын 6Бараа материалыг оновчтой ашиглах замаар чанарт хүрэх
Тоёота гэж бодохоор дэлхийн жишигт нийцсэн чанар санаанд ордог. Тэгвэл Тоёотагийн амжилтын шалтгаан юу вэ? Toyota Production System (TPS) хэмээх маш энгийн ойлголт.
Энэ бүхэн хэрхэн эхэлсэнийг харцгаая. Тоёота компанийн албаны хүмүүс тухайн үеийн автомашины үйлдвэрлэлээрээ дэлхийд тэргүүлэгч байсан Форд Мотор компанийн эзэмшдэг Мичиган хотын автомашины үйлдвэрүүдтэй танилцав. Төлөөлөгчид тэдний харсан зүйлд тийм ч их сэтгэгдэл төрүүлээгүй - олон тооны хувьцааг зүгээр л ашиглаагүй нь тогтоогдсон. Тоёота компанийн төлөөлөгчдийг мөн цочирдуулсан нь тус компанийн хэлтэс хоорондын ажлын явц өдрөөс өдөрт ялгаатай байгаа нь нөөцийг оновчтой бус зарцуулж байгааг харуулж байна. Тиймээс Форд дахь автоматжуулалтын боломжийг тодорхойлсон! Энэхүү мэдэгдэл нь Хенри Фордын автомашины үйлдвэрлэлийг автоматжуулахад оруулсан хувь нэмрийг үгүйсгэхгүй, харин бараа материалын зөв менежментэд анхаарал хандуулаагүй байгааг харуулж байна.
Үүнтэй ижил төлөөлөгчид Америкийн Пиггли Виггли хэмээх супермаркетаар зочилж, айлчлал нь тэдэнд маш том сэтгэгдэл төрүүлэв. Тэд супермаркетад одоо байгаа бараа материалыг борлуулсны дараа бараа материалын нөхөн сэргээлт, бүтцийн өөрчлөлт хийгдсэн болохыг олж мэдэв. Энэ нь Тоёота-г бараа материалын менежментийн арга барилаа нухацтай эргэн харахаас өөр аргагүйд хүргэв.
Төлөөлөгчид Японд буцаж ирээд Пиггли Вигли дээр олж авсан мэдлэгээ автоматжуулалтын үйл явцад ашигласан. Тэд нөөцийн тоог хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулсан бөгөөд үүний дараа нөөцийг хэрэглээнээс нь хамааран дахин зохион байгуулж эхэлсэн. Энэ зарчим нь бараа материалын удирдлагын тогтолцоог цаг тухайд нь хийх үндэс суурийг тавьсан.
Шилдэг туршлага дээр суурилсан менежментийн философи нь Тоёота үйлдвэрлэлийн системийг бий болгосон. TPS нь үйлдвэрлэл, ложистикийн менежмент, түүнчлэн үйлчлүүлэгч болон ханган нийлүүлэгчийн хоорондын харилцан үйлчлэлийг нэгтгэдэг. TPS-ийн үндсэн хоёр зарчим байдаг. Эхнийх нь "Жидока" гэдэг нь "хүний оюун ухааныг ашиглан автоматжуулалт" гэсэн утгатай. Конвейерт асуудал гарсан тохиолдолд операторууд үйлдвэрлэлийн шугамыг бүхэлд нь зогсоох эрхтэй. Энэ нь гэмтэлтэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс урьдчилан сэргийлэхийн тулд хийгддэг. Хоёр дахь нь яг цагтаа гэсэн ойлголт юм. TPS систем нь Тоёота компанийг үндэслэгч Сакичи Тоёодагийн баримталдаг зарчмаар бүтээгдсэн. Тэдгээрийг 1948-1975 оны хооронд Эйжи Тоёода, Шигео Шинго, Тайичи Охно зэрэг Тоёота багийнхан бүтээжээ.
TPS дахь гурван "M": Мури, Мура, Муда:
Мури гэж юу вэ? Муригийн шууд орчуулга нь хэт ачаалалтай байдаг. Процесс нь "мури" эсвэл хэт ачаалалгүйгээр хамгийн их гүйцэтгэлийг хангахаар төлөвлөгдсөн байх ёстой.
Мура гэж юу вэ? Ямар ч хазайлт эсвэл "мура"гүйгээр хэрэгцээтэй зүйлээ үйлдвэрлэхэд зориулагдсан процесс.
Муда гэж юу вэ? Логикийн хувьд үйл явцын аливаа зөрчил, стресс нь хог хаягдал эсвэл "муда" үүсгэдэг бөгөөд үүнийг арилгах ёстой.
Мури, Мура, Муда гэсэн ойлголтууд нь маш энгийн хэрнээ гүн гүнзгий бөгөөд маш чухал бөгөөд Тоёота одоо чанар гэсэн утгатай болсон нь гайхах зүйл биш юм.
Аливаа үйл явцын эцсийн шаардлага бол хог хаягдлыг багасгах эсвэл устгах явдал юм. TPS нь 7 төрлийн алдагдлын тухай ярьдаг (Муда). Тэд хэт их үйлдвэрлэл, шаардлагагүй хөдөлгөөн, хүлээх, хэт их тээвэрлэлт, шаардлагагүй нэмэлт боловсруулалт эсвэл үйлчлүүлэгчийн шаардлагагүй шинж чанарыг бий болгох, хэт их алдагдал, согогийг засах зэргээр илэрдэг. Алдагдлыг арилгах нь TPS системийн гол цөм юм. Энэхүү үзэл баримтлалыг Тоёота-д хэрэгжүүлснээр зардал багасч, бараа материалын эргэлтийн хугацааг багасгасан. Энэ бол Тоёотагийн дэлхийн шилдэг арван компанийн нэг болсон шалтгаан юм.
Компанийн олсон ашиг байнга нэмэгдэж байгаа бөгөөд 2007 онд Тоёота эцэст нь үйлдвэрлэлийн хэмжээгээрээ автомашин үйлдвэрлэгчдийн зэрэглэлд тэргүүлэгч байр суурийг эзэллээ. Жеффри Лайкерын "Тао Тоёота" номонд TPS системийн талаар дэлгэрэнгүй бичсэн байдаг.
Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн систем (TPS)-ийн талаархи миний танилцуулга Тоёотагийн Тао-аас эхэлсэн. Тоёотагийн стратеги төлөвлөлтийн хугацаа 500 жил гэдэг нь миний анхаарлыг хамгийн түрүүнд татсан. Цаашилбал, уншиж байхдаа би компанийн зорилгодоо хүрэх тууштай байдлыг улам их биширсэн. Эцсийн эцэст, TPS-ийн үзэл сурталч Тайичи Охно 50-60-аад оны үед хэцүү байсан - Тоёотагийн үйлдвэрүүдийн үр ашиггүй мэт санагдах арга, бүтээмж багатай тул уг системийг "жигшүүртэй Оно систем" гэж нэрлэдэг байв. Тоёота тууштай ажилласнаар TPS (Түүнчлэн цаг хугацаанд нь эсвэл яг цаг хугацаанд эсвэл хэмнэлттэй эсвэл хэмнэлттэй үйлдвэрлэл гэгддэг) тууштай хэрэглэвэл гайхалтай үр дүнд хүрч чадна гэдгийг дэлхий дахинд нотолсон!
Ингээд манай компанид шинэ захирал ирсэн бөгөөд тэрээр Хязгаарлалтын онол (ХХТ)-ыг байнга дурдаж, Голдраттын "Зорилго", "Зорилго-2" номыг уншихыг зөвлөдөг байв. Зохиогч онол нь TPS-ийн санал болгож буйгаас хамаагүй хурдан бөгөөд маш сайн үр дүнд хүрэх боломжийг хэрхэн олгодог болохыг харуулсан. Гэхдээ миний хувьд TOC TPS-тэй хэр нийцэж байгаа нь тодорхойгүй байсан уу? Эсвэл эсрэгээрээ, үйлдвэрлэлийн менежментэд энэ хоёр бие биенээ үгүйсгэдэг арга уу? Эцсийн эцэст, Японд ч гэсэн Тоёота өрсөлдөгчидтэйгээ мэдлэгээ хуваалцах хүсэлтэй байсан ч аж ахуйн нэгжүүдийн дөнгөж 20% нь TPS ашигладаг. Эцсийн эцэст, хариултыг TOC-ийг бүтээгч өгсөн. TPS болон TOC нь ижил үзэл баримтлал дээр суурилдаг боловч өөр өөр үйлдвэрлэлийн орчинд бүрэн ажиллах боломжтой. Түүнээс гадна эдгээр аргуудыг амжилттай хослуулах боломжтой.
Өгүүллийг хэн сонирхох вэ
Төслийн менежерүүд, бизнесийн шинжээчид болон үйлдвэрлэлийн ажлыг зохион байгуулах сонирхолтой бүх хүмүүс.
Үр дүнтэй үйлдвэрлэлийн менежментийн жишээ (маш товч)
| Үр ашигтай үйлдвэрлэлийн тухай ойлголтууд | |
| урсгалыг сайжруулах | |
| Хэт үйлдвэрлэлээс хамгаалах механизм | |
| Орон нутгийн үр ашгийн үзүүлэлтийг хүчингүй болгох | |
| Хүчтэй урсгалыг тэнцвэржүүлэх механизм | |
| Хэрэглээний шийдлүүдийг хэрэглэх урьдчилсан нөхцөл | |
| TPS | TOC |
| Ажлын орчны тогтвортой байдал | тогтворгүй байдал үйлдвэрлэлорчин |
| Хязгаарлагдмал хүрээний тогтвортой эрэлт | Эрэлт өөрчлөгдөж буй төрөл |
| Захиалгатай ачих тоног төхөөрөмжийн тогтвортой байдал | Боловсруулалт нь үйлдвэрлэлд зарцуулсан цагийн 10% -ийг эзэлдэг |
Үр ашигтай үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах үзэл баримтлалыг боловсруулсан Генри Форд 20-р зууны эхэн үед. Үзэл баримтлалын мөн чанар нь үйлдвэрлэлийн тасралтгүй урсгалыг зохион байгуулж, угсрах бүх замын дагуух хязгаарлалтыг арилгах явдал байсан бөгөөд энэ нь машин бүтээх цаг хугацаанд сөргөөр нөлөөлнө. Форд урсгалыг тэнцвэржүүлэх механизмыг нэвтрүүлсэн - хийгдэж буй агуулахын ажлын талбайн хоорондох талбайг хязгаарласан. Энэ алхам нь ажиглалтын арга нь эд ангиудын хэт их үйлдвэрлэл, урсгал дахь шинээр гарч ирж буй асуудлуудыг хурдан тодорхойлох боломжийг олгосон. Машиныг угсралтын эхнээс үйлдвэрээс гарах гарц руу шилжүүлэхийн тулд тэд ашигласан туузан дамжуулагч (энэ нь Форд зохион бүтээгээгүй нь харагдаж байна. нядалгааны газруудад конвейер ашиглах санаа батлахыг санал болговФордын үйлдвэрлэлийн захирал. Хамгийн сонирхолтой нь анхандаа конвейер нь механик байсан бөгөөд ажилчид машинуудыг талбайгаас нөгөө газар гараар зөөвөрлөсөн. Цаг хугацаа өнгөрөхөд конвейерийг механикжуулж, бүх хэсгүүдийг түүнтэй холбосон. Угсрах үе шатыг 84 үйлдэлд хувааснаар 5 мянган хэсгээс бүрдэх автомашины угсрах хугацааг 14 цагаас 1.5 цаг болгон бууруулах боломжтой болсон. Урсгалын хяналтын механизм нь гайхалтай хурдыг (олон хэмжээгээр үйлдвэрлэсэн машинуудаас давж гаргаагүй) хүрэх боломжтой болгосон - хүдэр олборлосноос хойш 81 цагийн дараа машиныг худалдан авагчид хүргэхэд бэлэн болсон. Урсгалын үр дүнтэй менежмент, ашиглалтын зардлыг бууруулсны үр дүнд Ford T-ийн үнэ гурван жилийн дотор 950 доллараас 360 доллар болж буурсан.
Тоёота 20-р зууны дунд үеэс машин үйлдвэрлэж эхэлсэн. Тайчи ОноХенри Фордын амжилттай туршлагыг анхааралтай уншина уу. Оно Америкт супермаркет ажиллуулах санааг сонссоны дараа Тоёота дахь автомашины үйлдвэрлэлийг хэрхэн зохион байгуулах талаар шийдвэр гаргажээ. Фордын үйлдвэрлэлийн орчин нь Тоёотагийнхаас ялгаатай нь Форд нэг автомашины загварыг бөөнөөр үйлдвэрлэсэн бол Тоёота хэд хэдэн загварыг нэгэн зэрэг цөөн тоогоор үйлдвэрлэсэн.Урсгалыг хянахын тулд Форд хэсгүүдийн хоорондох зайг хязгаарлах санаагаа орхиж, хэсгүүдийн хоорондох хэсгүүдийн тоог хязгаарлах санаа руу шилжих шаардлагатай болсон. Үүний үр дүнд хоёр үйлдвэрлэлийн талбайн хооронд автомашины загвар бүрийн эд анги бүхий чингэлэгүүд байсан. Канбан нь үйлдвэрлэлийн хэмжээг хязгаарлах практик механизм болсон (Япон хэлээр Канбан гэж орчуулагддаг Карт). Савны эд анги дуусмагц хоосон савтай канбаныг өмнөх сайт руу шилжүүлсэн бөгөөд энэ нь өөр багц эд анги үйлдвэрлэх шаардлагатай гэсэн үг юм. Фордын нэгэн адил Тайчи Охно угсрах шугамыг нэвтрүүлсэн бөгөөд тэр үед жижиг багц үйлдвэрлэх нь ердөө л төсөөлшгүй байв. 50 жилийн хугацаанд TPS нь Тоёотагийн хувьд гайхалтай өрсөлдөөний давуу тал болсон. Машины хямд өртөг, Тоёотагийн өндөр ашиг, чанар нь бусад автомашин үйлдвэрлэгчдэд 30 жилийн турш тайван амьдрах боломжийг олгосонгүй.
Хязгаарлалтын онол (Т Heory Of Constraints - TOC эсвэл өөр 1 BBK нэр - Drum Buffer Rope) боловсруулсан Элияху Голдраттодоогийн эргэлтийн хугацаатай харьцуулахад эргэлтийн хугацаа бага (10% -иас бага) үйлдвэрлэлийн хувьд. TOC нь ямар ч хэмжээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд маш сайн ажилладаг. Яагаад ийм олон үйлдвэрлэгчид Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг нэвтрүүлж чадаагүй юм бэ? Taiichi Ohno нь Фордын үр ашигтай үйлдвэрлэлийн үзэл баримтлалд тулгуурлан Тоёота-д тусгайлан зориулж үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах практик механизмыг боловсруулсан гэдгийг сайн ойлгох хэрэгтэй. Тоёота нь цөөн тооны автомашин үйлдвэрлэдэг, загварын хүрээ нь жилд нэгээс илүүгүй өөрчлөгддөг, үйлчлүүлэгчдээс захиалга хүлээн авах нь тэдгээрийг хэрэгжүүлэх эцсийн хугацааг тасалдуулахгүй байхаар зохицуулагддаг. Гэсэн хэдий ч ихэнх аж ахуйн нэгжүүд өөр үйлдвэрлэлийн орчинд ажилладаг: жилд нэгээс олон удаа өөрчлөгддөг өргөн сонголттой бөгөөд үйлчлүүлэгчдээс захиалгын тогтворгүй урсгал дагалддаг. Үүний үр дүнд Тоёотагийн хэт үйлдвэрлэлийг хязгаарлах механизм болох Канбаныг ашиглах боломжгүй болсон. Үнэхээр олон төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх нөхцөлд хоёр талбайн хооронд бүтээгдэхүүний төрөл тус бүрийн эд анги бүхий савыг хадгалах боломжгүй болно. Үйлдвэрлэлийн орчны тодорхойлсон шинж чанарт үндэслэн Голдратт Форд шиг газар нутаг, Тоёота шиг тоо хэмжээгээр хэт үйлдвэрлэлийн хязгаарлалтаас татгалзаж, үйлдвэрлэл эхлэх хугацааг хязгаарлах механизмыг ашиглахыг санал болгож байна. Урсгалын хяналтыг нэн тэргүүнд тавих хэрэгтэй, жишээлбэл, үйлдвэрлэлд 30% -иас бага хэсгийг ногоон өнгөөр, 70% -иас дээш хувийг шараар, үлдсэн хэсгийг улаан өнгөөр тодруулах хэрэгтэй. Мөн эд ангиудыг боловсруулах дарааллыг улаан-шар-ногоон өнгөний дагуу хатуу барина.
Дүгнэлт
Бодит байдал дээр энэ л байна. Зорилго нь ийм гэнэтийн нээлтийг нэвтрүүлэх явдал байв. Хэдийгээр үр ашигтай үйлдвэрлэлийн тухай ойлголтууд ижил боловч практик шийдлүүдийг үйлдвэрлэлийн тодорхой орчны нөхцөлд үндэслэн бүтээдэг. Тиймээс, та практик арга барилыг үйлдвэрлэлдээ ашиглахаасаа өмнө ямар үйлдвэрлэлийн орчинд тодорхой шийдлийг боловсруулсан болохыг тодорхой ойлгох хэрэгтэй.
Та энэ сэдвийн талаархи бүх мэдээллийг нийтлэлийн төгсгөлд жагсаасан мэдээллийн эх сурвалжаас олж болно.