វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺ។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ វិធីដោះស្រាយជម្លោះប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព

នៅពេលគ្រប់គ្រងជម្លោះ ការយកចិត្តទុកដាក់គួរតែផ្តោតលើប្រធានបទនៃជម្លោះ និងមុខតំណែងរបស់អ្នកចូលរួម មិនមែនលើលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនទេ។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការបង្ហាញពីភាពមិនលំអៀង ការអត់ធ្មត់ និងមិនឈានដល់ការសន្និដ្ឋាន។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះតាមរចនាសម្ព័ន្ធ៖

1. ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការការងារ អំណាច និងទំនួលខុសត្រូវ;

យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម;

3. ការកំណត់គោលដៅសាជីវកម្ម;

4. ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធរង្វាន់។

វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ៖

1. ការគេចវេស។ មនុស្សម្នាក់ស្វែងរកការចេញពីស្ថានភាពជម្លោះដោយមិនចូលទៅក្នុងការឈ្លោះប្រកែកគ្នា;

2. រលោង។ អ្នកដឹកនាំព្យាយាមជៀសវាងស្ថានភាពជម្លោះ;

3. ការបង្ខិតបង្ខំ។ ការប៉ុនប៉ងបង្ខំពួកគេឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេដោយកម្លាំងនៃអំណាច។ ទន្ទឹមនឹងនេះគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ត្រូវបានបង្ក្រាប;

4. ការសម្របសម្រួល។ ទទួល​យក​ទស្សនៈ​របស់​ភាគី​ម្ខាង​ទៀត​តែ​ក្នុង​កម្រិត​ខ្លះ;

5. ការដោះស្រាយបញ្ហា។ ការអភិវឌ្ឍន៍រួមគ្នានៃដំណោះស្រាយដែលបំពេញផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរ។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះអាចចែកចេញជាពីរក្រុម៖

1. វិធីគរុកោសល្យ។ ទាំងនេះរួមមានការសន្ទនា ការស្នើសុំ ការបញ្ចុះបញ្ចូល ការពន្យល់អំពីតម្រូវការសម្រាប់ការងារ និងសកម្មភាពខុសច្បាប់នៃជម្លោះ និងវិធានការផ្សេងទៀតនៃទិដ្ឋភាពអប់រំ។

2. វិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាល។ ការដោះស្រាយជម្លោះដោយបង្ខំ - ការគាបសង្កត់ផលប្រយោជន៍របស់ភាគីជម្លោះ ការផ្ទេរទៅការងារមួយផ្សេងទៀត ជម្រើសផ្សេងៗសម្រាប់ការបំបែកភាគីជម្លោះ។ ការដោះស្រាយជម្លោះដោយសាលក្រម - សេចក្តីសម្រេចរបស់គណៈកម្មាការបញ្ជារបស់ប្រធានអង្គការការសម្រេចចិត្តរបស់តុលាការ។

សំណួរសម្រាប់ការបង្រួបបង្រួម៖

1. តើវិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះមានអ្វីខ្លះ?

2. រាយវិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។

3. រាយបញ្ជីវិធីដើម្បីគ្រប់គ្រងជម្លោះ។

1. វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះតាមរចនាសម្ព័ន្ធរួមមាន:

ក) ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធរង្វាន់

ខ) ការពន្យល់

គ) យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម

2. វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះរវាងបុគ្គលមិនរួមបញ្ចូលៈ

ក) ការកំណត់គោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន

ខ) ការគេចវេស

គ) ការសម្របសម្រួល

ឃ) ការបង្ខិតបង្ខំ

3. វិធីសាស្រ្តគរុកោសល្យរួមមាន:

ក) សំណើ

ខ) ការសន្ទនា

គ) ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការការងារ

ឃ) ចម្លើយទាំងអស់ខាងលើ

4. វិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាលនៃការដោះស្រាយជម្លោះរួមមាន:

ក) ការបញ្ចុះបញ្ចូល

ខ) ការសន្ទនា

គ) ការដោះស្រាយជម្លោះដោយបង្ខំ

ឃ) សំណើ

5. ការដោះស្រាយជម្លោះដោយសាលក្រម - សេចក្តីសម្រេចរបស់គណៈកម្មាការបញ្ជារបស់ប្រធានអង្គការការសម្រេចចិត្តរបស់តុលាការជារបស់ក្រុម។

ក) វិធីគរុកោសល្យនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ

ខ) វិធីរដ្ឋបាលនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ

38. ភាពតានតឹង៖ គំនិត ធម្មជាតិ និងមូលហេតុ។ ប្រភេទនៃភាពតានតឹង, លក្ខណៈរបស់ពួកគេ។ វិធីសាស្រ្តដោះស្រាយភាពតានតឹង និងវិធីការពារស្ថានភាពស្ត្រេស

ភាពតានតឹងគឺជាស្ថានភាពផ្លូវចិត្តពិសេសដែលមនុស្សម្នាក់ជួបប្រទះភាពតានតឹងធ្ងន់ធ្ងរ។

ជាការពិត ភាពតានតឹងគឺជាប្រតិកម្មនៃរាងកាយដែលបណ្តាលមកពីស្ថានភាពមិនធម្មតាដែលហួសពីទម្លាប់។ ដូច្នេះ​ហើយ កុំ​ខ្លាច​ស្ត្រេស វា​ជា​ប្រតិកម្ម​ធម្មជាតិ។ គ្រោះថ្នាក់គឺមិនមានភាពតានតឹងច្រើនទេព្រោះអសមត្ថភាពក្នុងការទប់ទល់នឹងវា។

ភាពតានតឹងតិចតួចគឺជៀសមិនរួច និងគ្មានការបង្កគ្រោះថ្នាក់ ភាពហួសប្រមាណបង្កើតបញ្ហាដល់មនុស្ស និងអង្គការ។

ភាពតានតឹងមានការបង្ហាញជាក់លាក់ ក្នុងករណីភាគច្រើនពួកគេមានលក្ខណៈបុគ្គល។ ប៉ុន្តែមានសញ្ញាមួយចំនួនដែលអ្នកអាចកំណត់ថាមនុស្សម្នាក់ស្ថិតក្នុងស្ថានភាពស្ត្រេស៖

1. អសមត្ថភាពក្នុងការផ្តោតអារម្មណ៍;

2. កំហុសញឹកញាប់ពេក;

3. ការចុះខ្សោយនៃការចងចាំ;

4. ការកើតឡើងជាញឹកញាប់នៃអារម្មណ៍នៃការអស់កម្លាំងមួយ;

5. ការនិយាយលឿនពេក;

6. ការឈឺចាប់ញឹកញាប់នៅក្នុងក្បាល, ខ្នង, នៅក្នុងតំបន់ក្រពះ, ដែលមិនមានមូលហេតុសរីរាង្គ (មិនបណ្តាលមកពីជំងឺណាមួយ);

7. បង្កើនភាពរំភើប;

8. កង្វះការពេញចិត្តការងារ;

9. ការបាត់បង់ការលេងសើច;

10. ការកើនឡើងនៃចំនួនបារីដែលជក់បារី;

11. ការញៀននឹងភេសជ្ជៈមានជាតិអាល់កុល;

12. អារម្មណ៍ថេរនៃកង្វះអាហារូបត្ថម្ភ;

13. ចំណង់អាហារមិនល្អ;

14. អសមត្ថភាពក្នុងការបញ្ចប់ការងារទាន់ពេល។

ជាធម្មតា មនុស្សដែលស្ថិតក្រោមភាពតានតឹងមិនគួរមានរោគសញ្ញាទាំងអស់នេះទេ គ្រាន់តែពួកគេមួយចំនួនអាចសង្ស័យថាមានបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរគ្រប់គ្រាន់។

ភាពតានតឹងមានប្រាំប្រភេទ៖

1. ភាពតានតឹងខាងសរីរវិទ្យា បណ្តាលមកពីសកម្មភាពរាងកាយហួសប្រមាណ គេងមិនលក់ អាហាររូបត្ថម្ភមិនទៀងទាត់។

2. ភាពតានតឹងផ្លូវចិត្តដែលជាមូលហេតុចម្បងមានភាពមិនអំណោយផល, ខកចិត្ត, នោះគឺទាក់ទងទៅនឹងការមិនពេញចិត្ត, ទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកដទៃ។

3. ភាពតានតឹងក្នុងអារម្មណ៍គឺបណ្តាលមកពីអារម្មណ៍ខ្លាំងពេក។ វាកើតឡើងក្នុងស្ថានភាពគ្រោះថ្នាក់ និងគំរាមកំហែង នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ស្ថិតក្នុងគ្រោះថ្នាក់ដល់ជីវិត ឬត្រូវបានគំរាមកំហែងជាមួយនឹងការបាត់បង់អ្វីមួយដែលសំខាន់៖ វាក៏អាចកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃព្រឹត្តិការណ៍រីករាយដែលមិននឹកស្មានដល់ផងដែរ។

4. ភាពតានតឹងផ្នែកព័ត៌មាន គឺជាលទ្ធផលនៃការមានព័ត៌មានច្រើនពេក ឬតិចពេកក្នុងការបោះចោល។ ក្នុងករណីទាំងពីរ ការសម្រេចចិត្តប្រែទៅជាពិបាកខ្លាំង៖ ជាមួយនឹងកង្វះព័ត៌មាន ភាពមិនប្រាកដប្រជានៃកម្រិតខ្ពស់កើតឡើង ដោយមានព័ត៌មានច្រើនពេក មានកត្តាជាច្រើនដែលត្រូវតែយកមកពិចារណានៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត។

5. ភាពតានតឹងផ្នែកគ្រប់គ្រងកើតឡើងដោយសារតែការពិតដែលថាការទទួលខុសត្រូវចំពោះការសម្រេចចិត្តខ្ពស់ពេក។

មានកត្តាមួយចំនួនដែលបង្កើនលទ្ធភាពនៃភាពតានតឹង។ មិនមែនពួកគេទាំងអស់អាចជៀសវាងបាននោះទេ ប៉ុន្តែប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំដឹងពីអ្វីដែលបណ្តាលឱ្យមានភាពតានតឹង គាត់អាចរៀបចំការងារតាមរបៀបដើម្បីកាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់របស់ពួកគេតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

1. ភាពពិសេសនាំទៅរកភាពតានតឹង ដំណើរការការងារ(ការផ្ទុកខ្ពស់ដែលតម្រូវឱ្យមានការផ្តោតអារម្មណ៍នៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង, ភាពឯកោនៃការងារ, តម្រូវការដើម្បីអនុវត្តសកម្មភាពជាច្រើនដែលបង្កើនល្បឿននៃសកម្មភាព, កង្វះពេលវេលាសម្រាប់ការសម្រាក - ទាំងអស់នេះច្រើនតែនាំឱ្យអស់កម្លាំងរាងកាយនិងផ្លូវចិត្ត) ។

ការរៀបចំការងារដែលសមហេតុផលជួយជៀសវាងបញ្ហានេះ ដែលនិយោជិតមិនត្រូវបានផ្ទុកលើសទម្ងន់ទេ ហើយរយៈពេលនៃការងារត្រូវបានលាយឡំជាមួយនឹងការសម្រាក។

2. ទំនួលខុសត្រូវខ្ពស់ពេកដាក់លើអ្នកគ្រប់គ្រង ឬបុគ្គលិក (កត្តានេះអាចត្រូវបានដោះស្រាយដោយជំនួយពី វិធីសាស្រ្តផ្លូវចិត្ត- មនុស្សមានទំនោរនិយាយបំផ្លើសអំពីគ្រោះថ្នាក់ និងភាពមិនអាចត្រឡប់វិញនៃព្រឹត្តិការណ៍មិនល្អមួយចំនួន នេះគួរតែត្រូវបានគេយកមកពិចារណា)។ គួរចងចាំថា មិនមែនមនុស្សតែម្នាក់អាចធ្វើបានដោយគ្មានកំហុសនោះទេ ហើយភាពល្អឥតខ្ចោះគឺមិនអាចសម្រេចបាន។ សូម្បី​តែ​មេ​ដឹក​នាំ​ដែល​ឡើង​កាន់​តំណែង​ខ្ពស់​បំផុត​ក៏​មាន​កំហុស​ដែរ។ ដូច្នេះហើយ រឿងសំខាន់គឺមិនត្រូវជៀសវាងកំហុសនោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវទទួលស្គាល់វាទាន់ពេល និងខិតខំប្រឹងប្រែងកែតម្រូវវា។ ប្រសិនបើមធ្យោបាយនៃការធ្វើសតិសម្បជញ្ញៈខ្លួនឯងមិនអាចជួយបានទេ ហើយការភ័យខ្លាចនៃកំហុសនៅតែមានខ្លាំង ចាំបាច់ត្រូវទាក់ទងអ្នកចិត្តសាស្រ្ត។

3. បរិយាកាសសីលធម៌មិនអំណោយផលនៅក្នុងក្រុម (វាហាក់បីដូចជាការងារកំពុងដំណើរការជាធម្មតា បុគ្គលិកបំពេញភារកិច្ចទាំងអស់ជាធម្មតា)។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ គុណភាពការងារនៅតែត្រូវបានកាត់បន្ថយ។ មូលហេតុគឺដោយសារទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុមមានជម្លោះ បុគ្គលិកមិនត្រឹមតែមិនជួយទេ ប៉ុន្តែក៏មានទំនោរទៅរកការបង្កគ្រោះថ្នាក់ដល់គ្នាទៅវិញទៅមកផងដែរ។

នៅក្នុងអង្គការមួយចំនួន អ្នកដឹកនាំមានចេតនាបង្កើតបរិយាកាសការងារ ដែលបុគ្គលិកត្រូវតែប្រកួតប្រជែងគ្នា។ ពេលខ្លះធ្វើបែបនេះដើម្បីបង្វែរការយកចិត្តទុកដាក់របស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ពីចំណុចខ្វះខាតរបស់អ្នកដឹកនាំខ្លួនឯង។ មានភាពស្និទ្ធស្នាលក្នុងការកសាងទំនាក់ទំនងលើគូប្រជែង ការប្រកួតប្រជែងគឺជាការជម្រុញដ៏រឹងមាំសម្រាប់សមិទ្ធិផលកាន់តែខ្ពស់។ ប៉ុន្តែមិនយូរមិនឆាប់ ប្រព័ន្ធនេះនាំឱ្យកម្មករអស់កម្លាំង និងអស់កម្លាំង ដោយសារតែ។ ក្នុងស្ថានភាពតស៊ូ គ្មានមនុស្សណាអាចរស់នៅបានយូរឡើយ។ ក្នុង​ស្ថានភាព​បែប​នេះ អ្នក​ដែល​រឹង​មាំ​បំផុត​ឈ្នះ ប៉ុន្តែ​មិន​យូរ​ប៉ុន្មាន​គាត់​ក៏​ចាប់​ផ្តើម​បាត់​បង់​ដី។ នេះមិនមានន័យថា ការប្រកួតប្រជែងគួរត្រូវបានបោះបង់ចោលនោះទេ។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកដឹកនាំគឺផ្តល់ការសម្របសម្រួលសមហេតុផលរវាង 2 ជ្រុល។ កន្លែងដែលអ្នកអាចធ្វើបានដោយគ្មានគូប្រជែង អ្នកត្រូវធ្វើដោយគ្មានវា។

4. បន្ទុកការងារតិចតួចពេក បណ្តាលឱ្យមានការថប់បារម្ភ ខកចិត្ត និងមានអារម្មណ៍អស់សង្ឃឹម។ បុគ្គលិកដែលមិនទទួលបានការងារដែលត្រូវនឹងសមត្ថភាពរបស់គាត់ចាប់ផ្តើមសង្ស័យពីតម្លៃនិងមុខតំណែងរបស់គាត់នៅក្នុងអង្គការមានអារម្មណ៍ថាមិនមានរង្វាន់។

5. មូលហេតុដែលលាក់កំបាំងបន្ថែមទៀតនៃភាពតានតឹងគឺការប៉ះទង្គិចនៃតួនាទី ដែលកើតឡើងនៅពេលដែលការទាមទារដែលមានជម្លោះត្រូវបានធ្វើឡើងលើបុគ្គលិក (អ្នកលក់ទទួលបានភារកិច្ចឆ្លើយតបទៅនឹងសំណើរបស់អតិថិជន ហើយនៅពេលជាមួយគ្នានោះការណែនាំមួយទៀតគឺការបំពេញធ្នើរដោយទំនិញ) . ជាធម្មតា ស្ថានភាពនេះវិវឌ្ឍន៍ជាលទ្ធផលនៃការរំលោភបំពានលើគោលការណ៍ឯកភាពនៃពាក្យបញ្ជា៖ អ្នកគ្រប់គ្រង 2 នាក់អាចផ្តល់ការណែនាំដែលមានជម្លោះដល់បុគ្គលិក។ ជម្លោះនៃតួនាទីកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃភាពខុសគ្នារវាងបទដ្ឋាននៃក្រុមក្រៅផ្លូវការដែលនិយោជិតជាកម្មសិទ្ធិ និងតម្រូវការរបស់អង្គការផ្លូវការ (បុគ្គលនោះចង់ឱ្យក្រុមទទួលយកបាន ហើយក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះព្យាយាមធ្វើតាមតម្រូវការរបស់ ភាពជាអ្នកដឹកនាំ - មានអារម្មណ៍តានតឹងនិងការថប់បារម្ភ) ។

6. ហេតុផលផ្ទុយទៅនឹង 5. វាស្ថិតនៅក្នុងភាពមិនច្បាស់លាស់នៃតួនាទី (ស្ថានភាពដែលនិយោជិតមិនប្រាកដថាអ្វីដែលត្រូវបានរំពឹងទុកពីគាត់) នៅទីនេះ តម្រូវការមិនផ្ទុយគ្នា ប៉ុន្តែគេចវេះ និងមិនច្បាស់លាស់។ ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់មិនដឹងថាគាត់គួរធ្វើដូចម្តេចគាត់គួរធ្វើវាដោយរបៀបណាសកម្មភាពរបស់គាត់នឹងត្រូវបានវាយតម្លៃការថប់បារម្ភនិងការថប់បារម្ភកើតឡើង។

7. ហេតុផលជាញឹកញាប់: ការងារដែលមិនគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍, ឯកតា។ មនុស្សដែលមានការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ច្រើនបង្ហាញពីការថប់បារម្ភតិចជាងហើយងាយនឹងមានជំងឺរាងកាយ។ គំនិតនៃការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍គឺតែងតែទាក់ទង។ អ្វីដែលគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍សម្រាប់មនុស្សម្នាក់នឹងមិនគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ចំពោះអ្នកដទៃទេដូច្នេះនៅពេលដោះស្រាយស្ថានភាពស្ត្រេសមនុស្សម្នាក់មិនគួរបន្តពី clichés ទេ។

8. ភាពតានតឹងអាចកើតមានឡើងជាលទ្ធផលនៃស្ថានភាពរាងកាយមិនល្អ (ពន្លឺខ្សោយ សីតុណ្ហភាពទាបពេក ឬខ្ពស់ សំឡេងខ្លាំងពេក)។

ភាពតានតឹងអាចបណ្តាលមកពីកត្តា 2 ក្រុម៖

1. អង្គការ៖ តម្រូវការកើនឡើងសម្រាប់បុគ្គល; ពេលវេលាកំណត់; ការពង្រីកវិសាលភាពនៃការងារ; ការណែនាំអំពីការច្នៃប្រឌិត; ការងារដែលមិនគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍; ភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នានៃតម្រូវការសម្រាប់និយោជិត; លក្ខខណ្ឌការងាររាងកាយមិនល្អ; តុល្យភាពខុសរវាងអាជ្ញាធរ និងការទទួលខុសត្រូវ; បណ្តាញទំនាក់ទំនងខ្សោយ។ មូលហេតុនៃការតានតឹងក្នុងការគ្រប់គ្រង៖ កង្វះបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព; ពេលវេលាចំណាយលើដំណើរការព័ត៌មានផ្ទាល់ខ្លួន; បិទព័ត៌មានទាំងអស់ដោយខ្លួនឯង; ការងារពិការភ្នែកដែលមានហានិភ័យខ្ពស់ ។ល។

2. ផ្ទាល់ខ្លួន: ការស្លាប់របស់មនុស្សជាទីស្រឡាញ់; អាពាហ៍ពិពាហ៍ (ការលែងលះ); ការបណ្តេញចេញពីការងារ; ជំងឺ; ការលំបាកផ្លូវភេទ; ការផ្លាស់ប្តូរទៅការងារទំនើបឬប្រភេទផ្សេងទៀត; ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធសំខាន់ៗនៅក្នុងអាជីវកម្ម (ការរួមបញ្ចូលគ្នា ការរៀបចំឡើងវិញ ការក្ស័យធន); ការបាត់បង់មូលនិធិដែលបានវិនិយោគនៅក្នុងធនាគារ។ល។

មនុស្សទាំងអស់មានភាពខុសប្លែកគ្នានៅក្នុងលក្ខណៈផ្លូវចិត្ត: អ្នកខ្លះអាចទប់ទល់នឹងបន្ទុកធំក្នុងរយៈពេលយូរ សម្របខ្លួនទៅនឹងភាពតានតឹង។ អ្នកផ្សេងទៀតមិនត្រូវបានដោះស្រាយដោយការងារបន្ថែមតិចតួច; មានមនុស្សដែលស្ត្រេសជំរុញ បំផុសគំនិត ពួកគេអាចធ្វើការដោយការលះបង់ពេញលេញយ៉ាងជាក់លាក់នៅក្រោមភាពតានតឹង។ ជា​បាតុភូត​ផ្លូវចិត្ត ស្ត្រេស​ផ្តល់​ឱ្យ​ខ្លួន​ឯង​ដើម្បី​គ្រប់គ្រង​ឥទ្ធិពល។ ភាពតានតឹងភាគច្រើននៅក្នុងជីវិតរបស់មនុស្សម្នាក់ត្រូវបានផ្តួចផ្តើមដោយគាត់។

មធ្យោបាយមួយក្នុងចំណោមមធ្យោបាយដើម្បីជៀសវាងភាពតានតឹងគឺដើម្បីជៀសវាងស្ថានភាពស្ត្រេសដោយការសម្រាក - សកម្មភាពសកម្មដែលមិនរាប់បញ្ចូលការគិតពីមូលហេតុនៃភាពតានតឹង; ប្ដូរ​ការ​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់​ទៅ​លើ​វត្ថុ​ផ្សេង​ទៀត​ដែល​មិន​ទាក់​ទង​នឹង​ភាព​តានតឹង (ការ​នេសាទ ការ​ហែល​ទឹក ការ​ដើរ​ក្នុង​ព្រៃ ការ​គូរ​រូប ការ​ប៉ាក់ រោង​មហោស្រព សារមន្ទីរ និង​សកម្មភាព​ប្រឆាំង​នឹង​ភាព​តានតឹង​ផ្សេង​ទៀត)។

យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងដើម្បីដោះស្រាយភាពតានតឹង៖

ប្រតិភូអំណាច;

ការវិភាគស្ថានភាពស្ត្រេស;

កំណត់គោលដៅប្រចាំថ្ងៃ និងអាទិភាពសម្រាប់ការបំពេញភារកិច្ច; ការកំណត់អត្តសញ្ញាណមូលហេតុដែលនាំឱ្យមានភាពតានតឹង;

· ការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយសហសេវិក បុគ្គលិកផ្សេងទៀត អ្នកទស្សនា។

និយាយទូរស័ព្ទជាមួយមិត្តភ័ក្តិ និងជួបជាមួយមិត្តភក្តិ (ក្រៅការងារ);

សកម្មភាពលំហែកាយ ការផ្លាស់ប្តូរទៅការកម្សាន្ដសកម្ម (ក្រៅការងារ);

អនុវត្តតាមទម្លាប់ប្រចាំថ្ងៃដ៏ល្អប្រសើរនៅកន្លែងធ្វើការ និងនៅផ្ទះ។ ការលុបបំបាត់ដោយខ្លួនឯងពីស្ថានភាពស្ត្រេស (ការឈប់សម្រាកបណ្តោះអាសន្នការសម្រាកនៅកន្លែងធ្វើការ) ។ល។

សំណួរសម្រាប់ការបង្រួបបង្រួម៖

1. តើស្ត្រេសជាអ្វី?

2. រាយ​សញ្ញា​ដែល​អ្នក​អាច​កំណត់​ថា​តើ​មនុស្ស​ម្នាក់​ស្ថិត​ក្នុង​ស្ថានភាព​ស្ត្រេស​ឬ​អត់?

3. រាយបញ្ជីប្រភេទនៃភាពតានតឹង។

4. រាយបញ្ជីកត្តាដែលនាំអោយមានភាពតានតឹង។

៥.តើ​អ្នក​ដឹង​ពី​វិធី​ដោះស្រាយ​ស្ត្រេស​អ្វីខ្លះ?

ជ្រើសរើសចម្លើយត្រឹមត្រូវមួយ៖

1. ភាពតានតឹង...

ក) ស្ថានភាពសុខភាព

ខ) ស្ថានភាពចិត្ត

គ) ស្ថានភាពផ្លូវចិត្តពិសេសដែលមនុស្សម្នាក់ជួបប្រទះភាពតានតឹងធ្ងន់ធ្ងរ

ឃ) ស្ថានភាពសុខភាពដែលមនុស្សម្នាក់ធ្លាក់ចូលទៅក្នុងជំងឺធ្លាក់ទឹកចិត្ត

2. តើភាពតានតឹងតិចតួចគ្មានគ្រោះថ្នាក់ទេ?

3. ភាពតានតឹងខាងសរីរវិទ្យា៖

ក) បណ្តាលមកពីអារម្មណ៍ខ្លាំងពេក

ខ) បណ្តាលមកពីការធ្វើលំហាត់ប្រាណច្រើនហួសប្រមាណ ការគេងមិនលក់ អាហាររូបត្ថម្ភមិនទៀងទាត់

គ) លទ្ធផលនៃការមានព័ត៌មានច្រើនពេក ឬតិចពេកក្នុងការបោះចោល

ឃ) កើតឡើងដោយសារតែការទទួលខុសត្រូវចំពោះការសម្រេចចិត្តខ្ពស់ពេក

4. តើ​មួយ​ណា​ខាងក្រោម​នេះ​មិន​អាច​ជួយ​អ្នក​ឱ្យ​ជៀស​ផុត​ពី​ភាព​តានតឹង?

ក) ការរៀបចំការងារសមហេតុផល

ខ) ការលះបង់ពេញលេញក្នុងការងារ

គ) ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តផ្លូវចិត្ត

ឃ) ការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍

39. អំណាច និងឥទ្ធិពល៖ គំនិត ប្រភេទ និងលក្ខណៈរបស់វា។ តុល្យភាពអំណាច

អ្នកដឹកនាំ គ្រប់គ្រងក្រុម មានឥទ្ធិពលលើគាត់ ដើម្បីឱ្យវាមានប្រសិទ្ធភាព គាត់ត្រូវតែមានអំណាច។

អំណាចគឺជាសមត្ថភាពក្នុងការមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដទៃ។ គំនិតនៃ "សិទ្ធិអំណាច" ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងគំនិតនៃ "អំណាច" - នេះគឺជាចំនួនសិទ្ធិដែលអ្នកដឹកនាំមាននៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ អង្គការនេះត្រូវបាន "ជ្រៀតចូល" ជាមួយនឹងទំនាក់ទំនងនៃអំណាចដោយគ្មានវាគ្មានសណ្តាប់ធ្នាប់ទេ។

ឥទិ្ធពលគឺជាឥរិយាបទរបស់មនុស្សដែលធ្វើអោយមានការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយា អាកប្បកិរិយា អារម្មណ៍របស់មនុស្សម្នាក់ទៀត។

ប្រភេទនៃថាមពល៖

1. អាជ្ញាធរស្របច្បាប់ (ប្រពៃណី) - មនុស្សម្នាក់ឆ្លើយតបនឹងមុខតំណែង ពោលគឺគាត់បំពេញតាមអនុសាសន៍របស់ចៅហ្វាយ។ វិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលគឺឥទ្ធិពលតាមរយៈប្រពៃណីនៃអំណាច។

2. អំណាចយោង (អំណាចនៃឧទាហរណ៍) - ផ្អែកលើចរិតលក្ខណៈ - ភាពខ្លាំងនៃគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួននិងសមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំ (លក្ខណៈនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈសប្បុរសធម៌: រូបរាងគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ វោហាសាស្ត្រ អាកប្បកិរិយា ថាមពល) ។ អ្នកក្រោមបង្គាប់ចង់យកតម្រាប់តាមគាត់ហើយធ្វើតាមបញ្ជា។ វិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពល គឺជាឥទ្ធិពលតាមរយៈគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដឹកនាំ។

3. អំណាចដែលផ្អែកលើការបង្ខិតបង្ខំ គឺជាឥទ្ធិពលតាមរយៈការភ័យខ្លាចៈ ការគំរាមកំហែងនៃការបាត់បង់កន្លែង ការបន្លំ។ ទម្រង់នៃអំណាចនេះនាំទៅរកលទ្ធផលជាក់លាក់មួយ ប៉ុន្តែមិនរួមចំណែកដល់ការលាតត្រដាងសក្តានុពលរបស់និយោជិត ទាមទារការចំណាយយ៉ាងសំខាន់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ក្រោមការដែលនិយោជិតមានចេតនាបោកបញ្ឆោតអ្នកគ្រប់គ្រង បង្ខូចទិន្នន័យរាយការណ៍។ - វិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលគឺ ឥទ្ធិពលដោយការភ័យខ្លាច។

4. អំណាចអ្នកជំនាញ - អ្នកក្រោមបង្គាប់យកជំនឿលើវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងបទពិសោធន៍និងចំណេះដឹងរបស់គាត់។ ប៉ុន្តែវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងផ្នែកជាក់លាក់នៃសកម្មភាពឧទាហរណ៍ផ្នែកបច្ចេកទេសមិនបង្ហាញពីប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់គាត់ក្នុងនាមជាអ្នកដឹកនាំនោះទេ។ ជម្រើសល្អបំផុត៖ អ្នកគ្រប់គ្រងគឺជាអ្នកដឹកនាំទាំងវិជ្ជាជីវៈ និងស្ថាប័ន។ វិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលដោយមានជំនួយពីជំនឿក្នុងភាពជោគជ័យ។

5. អំណាចផ្អែកលើរង្វាន់ ទម្រង់នៃអំណាចដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ រឿងចំបងសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺត្រូវកំណត់ចំនួនប្រាក់ឈ្នួលឱ្យបានត្រឹមត្រូវ។ ជាមួយនឹងភាពមិនគ្រប់គ្រាន់របស់វា កម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តគឺមិនសំខាន់។ ខ្លាំងនៅពេលដែលទំហំរបស់វាមិនត្រូវគ្នាទៅនឹងសមិទ្ធិផលតិចតួចរបស់បុគ្គលិក។ ការ​ប្រើ​ទម្រង់​នៃ​អំណាច​នេះ​គឺ​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន​ប្រសិន​បើ​អ្នក​ដឹកនាំ​មាន​ធនធាន​គ្រប់គ្រាន់។​ វិធីសាស្ត្រ​នៃ​ឥទ្ធិពល​គឺ​ជា​ឥទ្ធិពល​តាមរយៈ​ការ​គាំទ្រ​ជា​វិជ្ជមាន។

អ្នកដឹកនាំក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេប្រើប្រាស់គ្រប់ទម្រង់នៃអំណាចក្នុងបន្សំផ្សេងៗ។ អំណាច, ដំណើរការគឺពីរផ្លូវ។ អំណាចរបស់ចៅហ្វាយលើអ្នកក្រោមបង្គាប់គឺម្ខាងអាចមើលឃើញ។ ម្ខាងទៀតគឺជាអំណាចរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់លើចៅហ្វាយ អ្នកដឹកនាំពឹងផ្អែកលើអ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងបញ្ហានៃការទទួលបានព័ត៌មានដែលមានគុណភាពខ្ពស់ចាំបាច់សម្រាប់ការសម្រេចចិត្ត ការទទួលខុសត្រូវចំពោះលទ្ធផលនៃការងារដែលអនុវត្តដោយអ្នកក្រោមបង្គាប់ សមត្ថភាពរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងការអនុវត្តការងារ។ និងទំនាក់ទំនងក្រៅផ្លូវការ។

តុល្យភាពនៃអំណាចគឺជាស្ថានភាពមួយនៅក្នុងការគ្រប់គ្រង នៅពេលដែលកម្រិតនៃឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដឹកនាំដែលលាតត្រដាងអំណាចលើអ្នកក្រោមបង្គាប់គឺស្មើនឹងកម្រិតនៃការពឹងផ្អែករបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់នេះទៅលើអ្នកដឹកនាំ។

អ្នកដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធភាពនឹងរក្សាតុល្យភាពនៃអំណាចនៅក្នុងអង្គការ៖ ប្រើអំណាចរបស់គាត់លើអ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងដែនកំណត់សមហេតុផល គ្រប់គ្រាន់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ ប៉ុន្តែមិនបណ្តាលឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់បះបោរ។

សំណួរសម្រាប់ការបង្រួបបង្រួម៖

1. ផ្តល់គំនិតនៃអំណាច។

2. ពិពណ៌នាអំពីប្រភេទថាមពលសំខាន់ៗ។

3. តើតុល្យភាពនៃអំណាចគឺជាអ្វី?

ជ្រើសរើសចម្លើយត្រឹមត្រូវមួយ៖

1. ថាមពលគឺ៖

2. ឥទ្ធិពលគឺ៖

ក) អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សដែលផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយា អាកប្បកិរិយា អារម្មណ៍របស់មនុស្សម្នាក់ទៀត។

ខ) សមត្ថភាពក្នុងការមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដទៃ

គ) ស្ថានភាពក្នុងការគ្រប់គ្រង នៅពេលដែលកម្រិតនៃឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដឹកនាំដែលប្រឈមមុខនឹងអំណាចលើអ្នកក្រោមបង្គាប់គឺស្មើនឹងកម្រិតនៃការពឹងផ្អែករបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់នេះលើអ្នកដឹកនាំ។

3. តុល្យភាពនៃអំណាចគឺ:

ក) អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សដែលផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយា អាកប្បកិរិយា អារម្មណ៍របស់មនុស្សម្នាក់ទៀត។

ខ) សមត្ថភាពក្នុងការមានឥទ្ធិពលលើអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដទៃ

គ) ស្ថានភាពក្នុងការគ្រប់គ្រង នៅពេលដែលកម្រិតនៃឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដឹកនាំដែលប្រឈមមុខនឹងអំណាចលើអ្នកក្រោមបង្គាប់គឺស្មើនឹងកម្រិតនៃការពឹងផ្អែករបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់នេះលើអ្នកដឹកនាំ។

4. ដោយអំណាចផ្អែកលើការបង្ខិតបង្ខំ វិធីសាស្ត្រនៃឥទ្ធិពលត្រូវបានប្រើប្រាស់៖

ក) ឥទ្ធិពលតាមរយៈប្រពៃណីនៃអំណាច

ខ) ឥទ្ធិពលដោយការភ័យខ្លាច

គ) ឥទ្ធិពលតាមរយៈជំនឿលើភាពជោគជ័យ

ឃ) ឥទ្ធិពលតាមរយៈការគាំទ្រជាវិជ្ជមាន

5. ជាមួយនឹងអំណាចយោង វិធីសាស្ត្រនៃឥទ្ធិពលត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយជំនួយពី៖

ក) ប្រពៃណីនៃអំណាច

ខ) ដោយមានជំនួយពីជំនឿលើភាពជោគជ័យ

គ) គុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដឹកនាំ

ឃ) ការភ័យខ្លាច

40. ភាពជាអ្នកដឹកនាំ៖ គំនិត និងវិធីសាស្រ្តចំពោះវា។ ម៉ូដែលអ្នកដឹកនាំ។ ឥទ្ធិពលនៃអ្នកដឹកនាំ និងគុណភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ

ភាពជាអ្នកដឹកនាំ – សមត្ថភាពក្នុងការមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក (ពោលគឺបំណងប្រាថ្នាដោយស្ម័គ្រចិត្តដើម្បីសម្រេចបានពួកគេ) ។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានបង្កើតឡើងភាគច្រើនលើទំនាក់ទំនងអ្នកដឹកនាំ-អ្នកដើរតាម ជាជាងទំនាក់ទំនងមេ-អ្នកក្រោមបង្គាប់។ រឿងសំខាន់នៅក្នុងការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង - អ្នកដឹកនាំគឺការជឿទុកចិត្តរបស់មនុស្សនៅក្នុងគាត់ដែលត្រូវបានទទួលបានដោយវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់និងការគោរពចំពោះមនុស្ស (សិទ្ធិអំណាចផ្ទាល់ខ្លួននិងគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន - មនុស្សធម៌យុត្តិធម៌ការគួរសម) ។

គុណសម្បតិ្តនៃអ្នកដឹកនាំគឺជាវត្តមាននៃលក្ខណៈសំខាន់ៗ ឬលក្ខណៈពិសេសដែលបែងចែកគាត់ពីបុគ្គលិកផ្សេងទៀត។

វា​មិន​គ្រប់គ្រាន់​សម្រាប់​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​ម្នាក់​ដែល​ដឹង​តែ​ពី​វិសាលភាព​នៃ​ភារកិច្ច​របស់​ខ្លួន​ដើម្បី​មាន​ព័ត៌មាន។ យោងទៅតាម American Academy of Management ភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងគុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំដូចខាងក្រោមៈ

1. បំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ (គាត់គឺជាគំនិតផ្តួចផ្តើម, ស្វាហាប់និងតស៊ូ);

2. បំណងប្រាថ្នាចង់ក្លាយជាអ្នកដឹកនាំ (បំណងប្រាថ្នាដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើអ្នកដទៃដឹកនាំមនុស្សទទួលខុសត្រូវ);

3. ភាពស្មោះត្រង់និងត្រង់ (ទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ដោយផ្អែកលើការជឿទុកចិត្តពាក្យមិនយល់ស្របនឹងទង្វើ);

4. ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង;

5. សក្តានុពលបញ្ញា;

6. ជំនាញនិងចំណេះដឹង (ចំណេះដឹងនៃឧស្សាហកម្មនិងក្រុមហ៊ុនអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវនិងយល់ពីផលវិបាក);

7. មតិយោបល់ (ជឿថាអ្នកក្រោមបង្គាប់យល់គាត់ត្រឹមត្រូវ);

8. គ្រប់គ្រងលើអារម្មណ៍;

9. ការយល់ដឹង (សមត្ថភាពក្នុងការស្រមើស្រមៃអនាគតដ៏ពិតប្រាកដដែលទាមទារការស្រមើលស្រមៃដ៏សម្បូរបែប);

10. ការតស៊ូ (កុំពត់ក្រោមទម្ងន់នៃបញ្ហានិងការបរាជ័យ);

11. ភាពរីករាយ (បង្ខំអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យធ្វើជាសម្ព័ន្ធមិត្ត);

12. ចំណេះដឹងខ្លួនឯង (អ្នកដឹកនាំត្រូវតែយល់ពីគុណសម្បត្តិរបស់មនុស្សរបស់គាត់ បើគ្មាននេះ គាត់នឹងមិនអាចយល់ពីបញ្ហារបស់មនុស្សផ្សេងទៀតបានទេ) ។

13. ភាពចាស់ទុំ (សមត្ថភាពក្នុងការយល់ឃើញដោយដឹងគុណនូវការរិះគន់ជាប្រភពនៃការលូតលាស់ ការគ្រប់គ្រងអារម្មណ៍របស់បុគ្គលម្នាក់ មិនចាត់ទុកខ្លួនឯងមានសិទ្ធិវិនិច្ឆ័យមនុស្សគ្រប់រូប និងអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង សមត្ថភាពក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងកាលៈទេសៈ ជួបប្រទះភាពបរាជ័យ និងការបរាជ័យដោយក្លាហាន);

14. សុចរិតភាព (ទស្សនៈសីលធម៌ និងសីលធម៌រឹងមាំ);

15. ភាពក្លាហាន (មិនខ្លាចក្នុងការប្រថុយប្រថាន និងចាត់ទុកវាជាឱកាសមួយដើម្បីពង្រឹងចំណេះដឹងរបស់ពួកគេបន្ថែមទៀត)។

អ្នកដឹកនាំល្អ គឺជាមនុស្សដែលតែងតែរៀនអ្វីថ្មីៗ ត្រៀមខ្លួនស្តាប់ដំបូន្មាន។

មានគំរូ ៤ យ៉ាងនៃការយល់ឃើញរបស់អ្នកដឹកនាំដោយអ្នកដទៃ៖

1. "យើងម្នាក់" - របៀបរស់នៅរបស់អ្នកដឹកនាំគឺដូចគ្នាបេះបិទទៅនឹងសមាជិកណាមួយ។ ក្រុមសង្គម;

2. "ល្អបំផុតនៃពួកយើង" - ជាឧទាហរណ៍ទាំងក្នុងនាមមនុស្ស និងជាអ្នកជំនាញ។ ពួកគេព្យាយាមធ្វើតាមគាត់;

3. "តំណាងនៃគុណធម៌" - អ្នកកាន់បទដ្ឋាន, សីលធម៌, ចែករំលែកជាមួយក្រុមតម្លៃសង្គមរបស់ខ្លួនហើយត្រៀមខ្លួនជាស្រេចដើម្បីការពារពួកគេ;

4. "យុត្តិកម្មនៃការរំពឹងទុក" - អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំមិនអាស្រ័យលើស្ថានភាពផ្លាស់ប្តូរទេអ្នកដឹកនាំត្រូវតែស្មោះត្រង់នឹងពាក្យរបស់គាត់ជានិច្ចហើយមិនអនុញ្ញាតឱ្យមានគម្លាតពីអាកប្បកិរិយាដែលត្រូវបានអនុម័តដោយក្រុម។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំអាចអនុវត្តមុខងារសំខាន់ពីរ៖

1. វិជ្ជមាន - វាគឺជាការដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកប្រមូលធនធាននៃអង្គការ, បំផុសគំនិតសមាជិករបស់ខ្លួន, ធានាបាននូវប្រសិទ្ធភាពអតិបរមាក្នុងការងារនិងជីវិត។

2. អវិជ្ជមាន - ភាពជាអ្នកដឹកនាំជារឿយៗរារាំងមនុស្សផ្សេងទៀតពីការ "បង្កើត" ខ្លួនឯង។ សិទ្ធិអំណាចរបស់មេដឹកនាំ "សង្កត់" លើអ្នកផ្សេងទៀតហើយមិនអនុញ្ញាតឱ្យគាត់បើក។ នៅកម្រិត subconscious មនុស្សម្នាក់យល់ថាអ្នកដឹកនាំមិនមែនជាគាត់ ប៉ុន្តែគាត់មិនអាចយល់ស្របនឹងរឿងនេះបានទេ។ មានការច្រណែន ជម្លោះខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។

បញ្ហាភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាគន្លឹះក្នុងការសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។ វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងក្រុមអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយកិច្ចការស្មុគស្មាញបំផុតបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងឆ្លើយតបយ៉ាងរហ័សចំពោះស្ថានភាពដែលមិននឹកស្មានដល់។

មានវិធីសាស្រ្តបីយ៉ាងក្នុងការរៀនភាពជាអ្នកដឹកនាំ៖

1. តាមទស្សនៈនៃគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន។ វិធីសាស្រ្តនេះបានធ្វើឱ្យមានការប៉ុនប៉ងដើម្បីកំណត់ទំនាក់ទំនងរវាងវត្តមាននៃគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនជាក់លាក់ និងប្រសិទ្ធភាពនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ។

2. វិធីសាស្រ្តអាកប្បកិរិយា - បានបង្កើតមូលដ្ឋានសម្រាប់ចំណាត់ថ្នាក់នៃរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំឬរចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយា។ យោងតាមវិធីសាស្រ្តនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំនេះ ប្រសិទ្ធភាពមិនត្រូវបានកំណត់ដោយគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដឹកនាំនោះទេ ប៉ុន្តែដោយអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ចំពោះអ្នកក្រោមបង្គាប់។

3. វិធីសាស្រ្តក្នុងស្ថានភាពនៃការសិក្សានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ ខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្ត៖ អាស្រ័យលើលក្ខណៈនៃស្ថានភាពជាក់លាក់ វិធីសាស្ត្រផ្សេងៗនៃការដឹកនាំត្រូវបានជ្រើសរើស។ អ្នកដឹកនាំ-អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានឥរិយាបទខុសគ្នាក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗគ្នា។

សំណួរសម្រាប់ការបង្រួបបង្រួម៖

1. ផ្តល់គំនិតនៃនិយមន័យនៃ "ភាពជាអ្នកដឹកនាំ" ។

2. តើអ្នកដឹងគុណសម្បតិ្តអ្វីខ្លះនៃអ្នកដឹកនាំ?

3. រាយបញ្ជីគំរូនៃការយល់ឃើញរបស់អ្នកដឹកនាំដោយអ្នកដទៃ។

4. តើមុខងារសំខាន់ៗរបស់ថ្នាក់ដឹកនាំមានអ្វីខ្លះ?

5. តើវិធីសាស្រ្តអ្វីខ្លះក្នុងការសិក្សានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ?

ជ្រើសរើសចម្លើយត្រឹមត្រូវមួយ៖

1. ភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺ...

ក) សមត្ថភាពក្នុងការមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក

ខ) ដំណើរការផ្លូវចិត្ត និងរាងកាយដែលនាំទៅដល់ការអនុវត្តការងារផ្លូវការដោយអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងដំណោះស្រាយនៃកិច្ចការដែលបានកំណត់។

គ) សិល្បៈនៃការកសាងទំនាក់ទំនងជាមួយដៃគូអាជីវកម្មបុគ្គលិក

ឃ) អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សម្នាក់ដែលធ្វើឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាអាកប្បកិរិយានិងអារម្មណ៍របស់មនុស្សម្នាក់ទៀត។

2. គំរូនៃការយល់ឃើញរបស់អ្នកដឹកនាំដោយអ្នកដទៃ "យើងម្នាក់"៖

3. គំរូនៃការយល់ឃើញរបស់អ្នកដឹកនាំដោយអ្នកដទៃ "យុត្តិកម្មនៃការរំពឹងទុក"៖

ក) ជា​ឧទាហរណ៍​ទាំង​ក្នុង​នាម​ជា​មនុស្ស និង​ក្នុង​នាម​ជា​អ្នក​អាជីព ពួកគេ​ព្យាយាម​យក​តម្រាប់​តាម​គាត់

ខ) របៀបរស់នៅរបស់អ្នកដឹកនាំគឺដូចគ្នាបេះបិទទៅនឹងរបៀបរស់នៅរបស់សមាជិកណាមួយនៃក្រុមសង្គម

គ) អ្នកកាន់បទដ្ឋាន សីលធម៌ ចែករំលែកជាមួយក្រុមតម្លៃសង្គមរបស់ខ្លួន ហើយត្រៀមខ្លួនជាស្រេចដើម្បីការពារពួកគេ។

ឃ) អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំមិនអាស្រ័យលើស្ថានភាពផ្លាស់ប្តូរទេ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែស្មោះត្រង់នឹងពាក្យរបស់គាត់ជានិច្ច និងមិនអនុញ្ញាតឱ្យមានគម្លាតពីអាកប្បកិរិយាដែលត្រូវបានអនុម័តដោយក្រុម។

4. តើវិធីសាស្រ្តទាំងបីដើម្បីសិក្សាភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាអ្វី? (ដកចម្លើយបន្ថែមមួយចេញ)៖

ក) តាមទស្សនៈនៃគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន

ខ) វិធីសាស្រ្តអាកប្បកិរិយា

គ) តាមទស្សនៈនៃប្រសិទ្ធភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ

ឃ) វិធីសាស្រ្តតាមស្ថានភាព

41. អ្នកគ្រប់គ្រង៖ គំនិត ទីកន្លែងរបស់វានៅក្នុងអង្គការ តួនាទី និងខ្លឹមសារនៃសកម្មភាព។ តម្រូវការសម្រាប់គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងអាជីវកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង

អ្នកគ្រប់គ្រងគឺជាមនុស្សម្នាក់ដែលកាន់មុខតំណែងជាអ្នកគ្រប់គ្រងអចិន្ត្រៃយ៍ ហើយត្រូវបានផ្តល់សិទ្ធិអំណាចក្នុងការសម្រេចចិត្តលើប្រភេទសកម្មភាពមួយចំនួនរបស់អង្គការ អង្គការដែលមានមុខងារ។ អ្នកគ្រប់គ្រងកាន់កាប់មុខតំណែងផ្សេងៗគ្នានៅក្នុងអង្គភាព (នាយក អ្នកដឹកនាំក្រុម អ្នករៀបចំការងារប្រភេទជាក់លាក់ ចៅហ្វាយ អ្នកគ្រប់គ្រង។ល។) បំពេញមុខងារផ្សេងៗគ្នា។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានបែងចែកជា 3 កម្រិត៖ ទាប កណ្តាល និងខ្ពស់ជាង។

ការទទួលស្គាល់តួនាទីពិសេសរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងបានចោទជាសំណួរនៃភាពឯកោដែលមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់ពួកគេ ការបណ្តុះបណ្តាលពិសេស។ វិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងមាននៅក្នុងការគ្រប់គ្រងចំណេះដឹង និងជំនាញពិសេសនៅក្នុងវិស័យនៃការរៀបចំផលិតកម្ម (ពាណិជ្ជកម្ម) និងការគ្រប់គ្រង សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការជាមួយមនុស្សក្នុងវិស័យផ្សេងៗ។ យោងតាមការស្រាវជ្រាវ អ្នកដឹកនាំសម័យថ្មីគួរតែមានត្រឹមតែ 12-20% ជាអ្នកឯកទេសក្នុងវិស័យរបស់គាត់ ហើយសំខាន់ជាងនេះទៅទៀត ជាអ្នករៀបចំ អ្នកចិត្តសាស្រ្ត និងសង្គមវិទូ។

តួនាទីអ្នកគ្រប់គ្រង៖

1. ទាក់ទងនឹងការសម្រេចចិត្ត។

កំណត់ទិសដៅនៃការលូតលាស់របស់អង្គការ ស្វែងរកឱកាសសម្រាប់វាទាំងខាងក្នុងអង្គភាព និងខាងក្រៅ។

· បង្កើត និងបើកដំណើរការគម្រោងកែលម្អផលិតកម្ម នាំមកនូវការផ្លាស់ប្តូរ។

· ត្រួតពិនិត្យការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោងមួយចំនួន។

· នៅពេលប្រឈមមុខនឹងការបំពាន អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពកែតម្រូវ។

· ទទួលខុសត្រូវលើការបែងចែកធនធានផ្សេងៗរបស់អង្គការ។

· តំណាងឱ្យអង្គការនៅក្នុងការចរចាសំខាន់ៗ និងសំខាន់ៗទាំងអស់។

2. តួនាទីព័ត៌មាន.

ប្រមូលព័ត៌មានផ្សេងៗអំពីបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ដែលត្រូវបានប្រើជាប្រយោជន៍នៃករណីនេះ;

· ចែកចាយព័ត៌មានដែលទទួលបានក្នុងទម្រង់នៃអង្គហេតុ និងអាកប្បកិរិយាបទដ្ឋានក្នុងចំណោមអ្នកក្រោមបង្គាប់ ពន្យល់ពីគោលនយោបាយ និងគោលដៅជាមូលដ្ឋានរបស់អង្គការ។

· ទំនាក់ទំនងព័ត៌មានទៅកាន់ទំនាក់ទំនងខាងក្រៅរបស់អង្គការទាក់ទងនឹងផែនការ គោលនយោបាយ សកម្មភាព លទ្ធផលការងាររបស់អង្គការ។

3. តួនាទីអន្តរបុគ្គល។

· អនុវត្តច្បាប់ និង ចរិតលក្ខណៈសង្គម;

· ទទួលខុសត្រូវលើការលើកទឹកចិត្ត និងធ្វើឱ្យមន្ត្រីក្រោមឱវាទសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ សម្របសម្រួលកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេ ទទួលខុសត្រូវលើការជ្រើសរើស និងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក។

តម្រូវការសំខាន់ៗសម្រាប់គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងអាជីវកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង៖

1. ជំនាញវិជ្ជាជីវៈ;

2. ជំនាញរៀបចំ;

3. ភាពចាស់ទុំខាងសីលធម៌និងសីលធម៌;

4. គុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួន។

ដូចគ្នានេះផងដែរ អ្នកគ្រប់គ្រងណាមួយមានតម្រូវការដូចខាងក្រោមៈ

· ចំណេះដឹងក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងសហគ្រាស;

· ជំនាញនៅក្នុងបញ្ហានៃបច្ចេកវិទ្យាឧស្សាហកម្ម;

· មានជំនាញសហគ្រិនភាព សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពនៅក្នុងទីផ្សារ ចែកចាយធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុនឡើងវិញយ៉ាងសកម្ម។

· សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយការយល់ដឹងដោយមានការចូលរួមពីនិយោជិតក្រោមបង្គាប់ ដើម្បីចូលរួមក្នុងការប្រតិបត្តិ។

· បទពិសោធន៍ និងចំណេះដឹងនៅក្នុងវិស័យនៃស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងទីផ្សារ ឬផ្នែករបស់ពួកគេដែលវាដំណើរការ។

· សមត្ថភាពក្នុងការវិភាគសកម្មភាពរបស់អ្នកប្រកួតប្រជែង។

អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានជំនាញរៀបចំ , ដែលត្រូវបានយល់ជាលក្ខណៈបុគ្គល - លក្ខណៈផ្លូវចិត្តរបស់បុគ្គលដែលអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់ធ្វើជាម្ចាស់នៃវិធីសាស្រ្តនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការនិងអនុវត្តពួកវាដោយជោគជ័យ។ TO ជំនាញអង្គការទាក់​ទង:

ការចល័តភាពប្រែប្រួល (ទំនោរទៅរកទម្រង់នៃសកម្មភាពប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត ការធ្វើឱ្យកាន់តែស៊ីជម្រៅ ចំណេះដឹង គំនិតផ្តួចផ្តើម ឆន្ទៈក្នុងការទទួលយកហានិភ័យ ការខិតខំសម្រាប់ការបង្កើតថ្មី ភាពជាសហគ្រិន);

ទំនាក់ទំនង (សង្គម, សមត្ថភាពក្នុងការយល់និងបញ្ចុះបញ្ចូលមនុស្ស);

ភាពធន់នឹងភាពតានតឹង (សន្តិសុខបញ្ញានិងអារម្មណ៍ក្នុងស្ថានភាពបញ្ហាការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង);

ការត្រួតត្រា (អំណាច, មហិច្ឆតា, បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ភាពជាអ្នកដឹកនាំ, ចរិតរឹងមាំ) ។

តម្រូវការសំខាន់បំផុតសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺសមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងមនុស្សដូចជា៖

ចំណេះដឹងអំពីអ្នកក្រោមបង្គាប់ផ្ទាល់ សមត្ថភាព និងសមត្ថភាពដើម្បីអនុវត្តការងារដែលបានប្រគល់ឱ្យពួកគេ;

ចំណេះដឹងអំពីលក្ខខណ្ឌនៃការតភ្ជាប់សហគ្រាសនិងនិយោជិត;

ការការពារផលប្រយោជន៍របស់អ្នកទាំងពីរនៅលើមូលដ្ឋានត្រឹមត្រូវ;

សមត្ថភាពផ្លូវចិត្តអ្នកគ្រប់គ្រង

សមត្ថភាពក្នុងការលុបបំបាត់អសមត្ថភាពសម្រាប់ដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។

អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានគុណភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ អ្នកដឹកនាំមានលក្ខណៈសកម្មភាពខុសពីអ្នកគ្រប់គ្រងទូទៅ។ គាត់មិនបញ្ជាទេតែដឹកនាំអ្នកដែលនៅសល់ហើយពួកគេធ្វើសកម្មភាពទាក់ទងនឹងគាត់មិនមែនជាអ្នកក្រោមបង្គាប់ទេតែជាអ្នកដើរតាមដែលចែករំលែកទស្សនៈរបស់គាត់ហើយត្រៀមខ្លួនធ្វើតាមគាត់។ អ្នកដឹកនាំក្នុងករណីនេះប្រែទៅជាដើរតួជាអ្នកបំផុសគំនិតគាត់មិនគ្រប់គ្រងអ្នកដទៃទេប៉ុន្តែបង្កើតទំនាក់ទំនងជាមួយពួកគេដោយទំនុកចិត្ត។

អ្នកគ្រប់គ្រងដឹកនាំការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យស្របតាមផែនការ ខណៈពេលដែលកំពុងកាន់តំណែងអកម្ម គ្រប់គ្រងយ៉ាងច្បាស់នូវសិទ្ធិ និងកាតព្វកិច្ច។ ម៉្យាងវិញទៀត អ្នកដឹកនាំកំណត់ថាតើគោលដៅណាដែលត្រូវខិតខំ បង្កើតវាដោយខ្លួនឯង ដោយមិនចូលទៅក្នុងព័ត៌មានលម្អិតដែលមិនចាំបាច់។ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានចក្ខុវិស័យអំពីអនាគត និងវិធីឆ្ពោះទៅរកវា។

សំណួរសម្រាប់ការបង្រួបបង្រួម៖

1. តើអ្នកណាជាអ្នកគ្រប់គ្រង?

2. តើអ្នកគ្រប់គ្រងមានតួនាទីអ្វីខ្លះ?

3. តើអ្វីជាតម្រូវការសម្រាប់គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងអាជីវកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង?

4. ហេតុអ្វីបានជារួមជាមួយ គុណភាព​ខ្ពស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានបុគ្គលិកលក្ខណៈពិសេស - គុណភាពអាជីវកម្ម?

ជ្រើសរើសចម្លើយត្រឹមត្រូវមួយ៖

1. តើ​មាន​កម្រិត​ប៉ុន្មាន​ដែល​ត្រូវ​បាន​បែង​ចែក​ជា​ប្រពៃណី​ជា​អ្នក​គ្រប់​គ្រង៖

2. តួនាទីអន្តរបុគ្គលទាក់ទងនឹង៖

3. តួនាទីព័ត៌មានទាក់ទងនឹង៖

ក) ការបំពេញកាតព្វកិច្ចនៃលក្ខណៈច្បាប់ និងសង្គម

ខ) ការផ្ទេរព័ត៌មានសម្រាប់ទំនាក់ទំនងខាងក្រៅរបស់អង្គការ

គ) ការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោងជាក់លាក់

ឃ) ការបែងចែកធនធានផ្សេងៗរបស់អង្គការ

4. ការចល័តតាមតម្រូវការគឺ៖

ក) អំណាច, មហិច្ឆតា

ខ) សមត្ថភាពក្នុងការយល់និងបញ្ចុះបញ្ចូលមនុស្ស

គ) គំនិតផ្តួចផ្តើម ឆន្ទៈក្នុងការទទួលយកហានិភ័យ

ឃ) ចរិតរឹងមាំ

5. ទំនាក់ទំនងគឺ៖

ក) អំណាច, មហិច្ឆតា

ខ) គំនិតផ្តួចផ្តើម ឆន្ទៈក្នុងការទទួលយកហានិភ័យ

គ) ចរិតរឹងមាំ

ឃ) សមត្ថភាពក្នុងការយល់និងបញ្ចុះបញ្ចូលមនុស្ស

ព័ត៌មានស្រដៀងគ្នា។

Conflictologists បានបង្កើត និងបន្តបង្កើតវិធីការពារ ទប់ស្កាត់ជម្លោះ និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ដំណោះស្រាយ "គ្មានការឈឺចាប់" របស់ពួកគេ។ តាមឧត្ដមគតិ វាត្រូវបានគេជឿថាអ្នកគ្រប់គ្រងមិនគួរលុបបំបាត់ជម្លោះនោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវគ្រប់គ្រងវា និងប្រើប្រាស់វាឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។ ហើយជំហានដំបូងក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺត្រូវយល់ពីប្រភពរបស់វា។ អ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែស្វែងយល់ថាតើនេះជាជម្លោះសាមញ្ញអំពីធនធាន ការយល់ខុសអំពីបញ្ហាមួយចំនួន។ វិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាដល់ប្រព័ន្ធតម្លៃរបស់មនុស្ស ឬជាជម្លោះដែលបានកើតឡើងជាលទ្ធផលនៃការមិនអត់ឱនគ្នាទៅវិញទៅមក (ការមិនអត់ឱន) ភាពមិនឆបគ្នាខាងផ្លូវចិត្ត។ បន្ទាប់ពីកំណត់មូលហេតុនៃជម្លោះ គាត់ត្រូវតែកាត់បន្ថយអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។ វាត្រូវបានបង្កើតឡើងថាមានមនុស្សតិចដែលចូលរួមក្នុងជម្លោះនោះ ការខិតខំប្រឹងប្រែងតិចនឹងត្រូវបានទាមទារដើម្បីដោះស្រាយវា។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការវិភាគជម្លោះ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងមិនអាចយល់ពីធម្មជាតិ និងប្រភពនៃបញ្ហាដែលកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយនោះ គាត់អាចចូលរួមជាមួយមនុស្សដែលមានសមត្ថកិច្ច (អ្នកជំនាញ) សម្រាប់រឿងនេះ។ មតិរបស់អ្នកជំនាញច្រើនតែជឿជាក់ជាងយោបល់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗ។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាភាគីជម្លោះនីមួយៗអាចសង្ស័យថាអ្នកគ្រប់គ្រងអាជ្ញាកណ្តាលនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់និងសម្រាប់ហេតុផលប្រធានបទអាចយកផ្នែកម្ខាងនៃគូប្រជែងរបស់គាត់។ ក្នុងករណីនេះ ជម្លោះមិនរលត់ទេ ប៉ុន្តែកាន់តែខ្លាំងឡើង ព្រោះភាគី "អាក់អន់ចិត្ត" ត្រូវតែប្រយុទ្ធជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងរួចហើយ។

ការលំបាកជាពិសេសសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺការស្វែងរកវិធីដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គល។ ក្នុងន័យនេះ មានយុទ្ធសាស្ត្រអាកប្បកិរិយាដែលអាចកើតមាន និងជម្រើសដែលត្រូវគ្នាសម្រាប់សកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានគោលបំណងលុបបំបាត់ជម្លោះ។

ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រទាំងនេះជាមួយនឹងកម្រិតខុសគ្នានៃភាពធ្ងន់ធ្ងររបស់វាកំណត់វិធីសំខាន់ៗចំនួនប្រាំដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គល។

1. ការជៀសវាង , ការគេចវេស (ការអះអាងខ្សោយត្រូវបានផ្សំជាមួយនឹងការសហការទាប)។ នៅពេលជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រនេះ សកម្មភាពគឺសំដៅចេញពីស្ថានភាពដោយមិនចុះចាញ់ ប៉ុន្តែមិនទទូចដោយខ្លួនឯង ជៀសវាងពីការចូលទៅក្នុងជម្លោះ និងការពិភាក្សា ពីការបង្ហាញជំហររបស់ខ្លួន ផ្ទេរការសន្ទនាដើម្បីឆ្លើយតបទៅនឹងការទាមទារ ឬការចោទប្រកាន់ដែលបានធ្វើឡើងនៅក្នុង ទិសដៅមួយផ្សេងទៀតលើប្រធានបទផ្សេងទៀត។ យុទ្ធសាស្ត្របែបនេះក៏បង្កប់នូវទំនោរមិនទទួលខុសត្រូវក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា មិនឃើញបញ្ហាជម្លោះ មិនយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះភាពមិនចុះសម្រុងគ្នា បដិសេធអត្ថិភាពនៃជម្លោះ ចាត់ទុកថាគ្មានប្រយោជន៍។ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលមិនចូលទៅក្នុងស្ថានភាពដែលបង្កឱ្យមានជម្លោះ។

2. ការបង្ខិតបង្ខំ (ការប្រឈមមុខដាក់គ្នា) - ការអះអាងខ្ពស់ត្រូវបានផ្សំជាមួយនឹងការសហការទាប។ ជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្ត្រនេះ សកម្មភាពគឺសំដៅទទូចលើខ្លួនឯង ដោយបើកចំហរដើម្បីផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គល ដោយប្រើអំណាច។ ការប្រឈមមុខដាក់ពាក់ព័ន្ធនឹងការយល់ឃើញនៃស្ថានភាពថាជាជ័យជម្នះ ឬបរាជ័យ ការប្រកាន់ជំហរតឹងតែង និងការបង្ហាញពីការប្រឆាំងដែលមិនអាចផ្សះផ្សាគ្នាបាននៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃការតស៊ូរបស់ដៃគូ។ បង្ខំពួកគេឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេក្នុងតម្លៃណាមួយ។

3. រលោង (អនុលោមភាព) - ការអះអាងទន់ខ្សោយត្រូវបានផ្សំជាមួយនឹងការសហការខ្ពស់។ សកម្មភាពដែលធ្វើឡើងដោយយុទ្ធសាស្ត្របែបនេះ គឺសំដៅរក្សា ឬស្តារទំនាក់ទំនងល្អឡើងវិញ ធានាការពេញចិត្តរបស់ភាគីម្ខាងទៀត ដោយការធ្វើឱ្យមានភាពខុសប្លែកគ្នាដោយស្ម័គ្រស្មោះ លះបង់ដើម្បីផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន។ យុទ្ធសាស្ត្រនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការចង់គាំទ្រអ្នកដ៏ទៃ មិនធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់អារម្មណ៍របស់គាត់ យកទៅពិចារណាលើអំណះអំណាងរបស់គាត់។ បាវចនា៖ «មិនបាច់ឈ្លោះគ្នាទេ ព្រោះយើងទាំងអស់គ្នាជាក្រុមរីករាយ ឋិតក្នុងទូកតែមួយ មិនគួរអុកឡុក»។

4. សម្របសម្រួល , កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ (ការអះអាងខ្ពស់ត្រូវបានផ្សំជាមួយនឹងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការខ្ពស់)។ នៅទីនេះ សកម្មភាពគឺសំដៅស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលបំពេញបានទាំងផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលម្នាក់ និងបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកដទៃយ៉ាងពេញលេញក្នុងដំណើរការនៃការផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈដោយបើកចំហ និងដោយស្មោះត្រង់លើបញ្ហា។ សកម្មភាពគឺសំដៅលើការដោះស្រាយការខ្វែងគំនិតគ្នា ផ្តល់ផលអ្វីមួយជាថ្នូរនឹងសម្បទានពីភាគីម្ខាងទៀត ក្នុងការស្វែងរក និងអភិវឌ្ឍក្នុងពេលចរចា ដំណោះស្រាយកម្រិតមធ្យម "កណ្តាល" ដែលសាកសមនឹងភាគីទាំងពីរ ដែលគ្មាននរណាម្នាក់ចាញ់ ជាពិសេសក៏មិនឈ្នះដែរ។

យោងតាមអ្នកជំនាញក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្រ្តសម្របសម្រួលគឺជាមធ្យោបាយដ៏ល្អបំផុតដើម្បីលុបបំបាត់ភាពផ្ទុយគ្នា។ តាមរយៈកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ លទ្ធផលប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និរន្តរភាព និងគួរឱ្យទុកចិត្តបំផុតអាចសម្រេចបាន។

5. ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា . វាពាក់ព័ន្ធនឹងការទទួលស្គាល់ភាពខុសគ្នានៃគំនិត និងឆន្ទៈក្នុងការរៀនពីទស្សនៈផ្សេងទៀត ដើម្បីយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកផ្លូវនៃសកម្មភាពដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីទាំងអស់។ អ្នក​ដែល​ប្រើ​ក្បាច់​នេះ​មិន​ព្យាយាម​សម្រេច​គោលដៅ​ដោយ​ចំណាយ​លើ​អ្នក​ដទៃ​នោះ​ទេ ប៉ុន្តែ​ជា​ការ​ស្វែង​រក ជម្រើសដ៏ល្អបំផុតការដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ។

នេះគឺជាការណែនាំមួយចំនួនសម្រាប់ការប្រើប្រាស់រចនាប័ទ្មនេះនៅពេលដោះស្រាយជម្លោះ៖

· នៅពេលដែលបញ្ហាត្រូវបានរកឃើញ កំណត់ដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។

· ផ្តោតលើបញ្ហា មិនមែនលើគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ភាគីម្ខាងទៀតឡើយ។

· បង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តដោយបង្កើនឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមកលើការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន។

· ក្នុងអំឡុងពេលទំនាក់ទំនង បង្កើតអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក ការបង្ហាញការអាណិតអាសូរ និងស្តាប់នូវទស្សនៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត ក៏ដូចជាកាត់បន្ថយការបង្ហាញនៃកំហឹង និងការគំរាមកំហែង។

បន្ថែមពីលើចំណុចសំខាន់ទាំងប្រាំដែលបានរៀបរាប់នោះ មានវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គលនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌរបស់ពួកគេ។

1. ការសម្របសម្រួល- ការសម្របសម្រួលនៃគោលដៅរងយុទ្ធសាស្ត្រ អាកប្បកិរិយាក្នុងផលប្រយោជន៍នៃគោលដៅសំខាន់ ឬដំណោះស្រាយនៃកិច្ចការរួម។ ការផ្សះផ្សាបែបនេះអាចត្រូវបានធ្វើឡើងរវាងអង្គភាពរបស់អង្គការនៅលើ កម្រិតផ្សេងគ្នាសាជីជ្រុងគ្រប់គ្រង (សំរបសំរួលបញ្ឈរ); នៅកម្រិតអង្គការនៃចំណាត់ថ្នាក់ដូចគ្នា (ការសម្របសម្រួលផ្តេក) និងក្នុងទម្រង់ជាទម្រង់ចម្រុះនៃជម្រើសទាំងពីរ។ ប្រសិនបើការសម្របសម្រួលទទួលបានជោគជ័យ នោះជម្លោះត្រូវបានដោះស្រាយដោយចំណាយតិច និងការខិតខំប្រឹងប្រែង។

2. ការដោះស្រាយបញ្ហារួមបញ្ចូលគ្នា. បច្ចេកទេសដោះស្រាយជម្លោះនេះគឺផ្អែកលើការសន្និដ្ឋានថាអាចមានដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាដែលរួមបញ្ចូល និងលុបបំបាត់ធាតុផ្សំនៃជម្លោះនៃមុខតំណែងទាំងពីរ ដែលភាគីទាំងពីរអាចទទួលយកបាន។ នេះ​ត្រូវ​បាន​គេ​ចាត់​ទុក​ថា​ជា​យុទ្ធសាស្ត្រ​ជោគជ័យ​បំផុត​មួយ​សម្រាប់​អាកប្បកិរិយា​របស់​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​ក្នុង​ជម្លោះ​ ខណៈ​ដែល​ពួកគេ​ចូល​មក​ជិត​បំផុត​ដើម្បី​ដោះស្រាយ​លក្ខខណ្ឌ​ដែល​បង្ក​ឱ្យ​មាន​ជម្លោះ​ពី​ដើម។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វិធីសាស្ត្រដោះស្រាយបញ្ហា ជារឿយៗពិបាកក្នុងការអនុវត្ត។ នេះគឺដោយសារតែការពិតដែលថាវាភាគច្រើនអាស្រ័យលើវិជ្ជាជីវៈនិងជំនាញក្នុងសកម្មភាពគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងហើយលើសពីនេះទៅទៀតក្នុងករណីនេះវាត្រូវការពេលវេលាច្រើនដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌទាំងនេះអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានបច្ចេកវិទ្យាល្អ - គំរូសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហា។

3. ការប្រឈមមុខដាក់គ្នា។ជាមធ្យោបាយដោះស្រាយជម្លោះ។ គោល​បំណង​នៃ​ការ​ប្រឈម​មុខ​ដាក់​គ្នា​គឺ​ដើម្បី​នាំ​យក​បញ្ហា​ទៅ​ជា​សាធារណៈ​។ នេះធ្វើឱ្យវាអាចពិភាក្សាដោយសេរីដោយមានការចូលរួមពីចំនួនអតិបរិមានៃអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ (ហើយតាមពិតវាមិនមែនជាជម្លោះទេ ប៉ុន្តែជាវិវាទការងារ) ដើម្បីលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការប្រឈមមុខនឹងបញ្ហា ហើយមិនមែនជាមួយគ្នានៅក្នុង ដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងលុបបំបាត់ឧបសគ្គ។

ការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺជាសកម្មភាពគោលដៅ។

ដើម្បីលុបបំបាត់បុព្វហេតុដែលបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះ;

ដើម្បីកែតម្រូវអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ;

ដើម្បីរក្សាកម្រិតនៃជម្លោះដែលត្រូវការ មិនត្រូវលើសពីដែនកំណត់ដែលអាចគ្រប់គ្រងបាន។

ចូរយើងពិចារណាជាមុនអំពីអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះពីទស្សនៈនៃការអនុលោមតាមស្តង់ដារផ្លូវចិត្ត។ វាត្រូវបានគេជឿថា ការដោះស្រាយជម្លោះស្ថាបនា អាស្រ័យលើកត្តាដូចខាងក្រោមៈ

ភាពគ្រប់គ្រាន់នៃការយល់ឃើញនៃជម្លោះ, នោះគឺ, ការវាយតម្លៃត្រឹមត្រូវដោយស្មើភាពនៃសកម្មភាព, ចេតនា, ទាំងពីរនៃសត្រូវនិងផ្ទាល់ខ្លួន, មិនបំភ្លៃដោយ predilection ផ្ទាល់ខ្លួន;

ភាពបើកចំហ និងប្រសិទ្ធភាពនៃការទំនាក់ទំនង ការត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ការពិភាក្សាដ៏ទូលំទូលាយអំពីបញ្ហា នៅពេលដែលអ្នកចូលរួមបង្ហាញការយល់ដឹងរបស់ពួកគេដោយស្មោះត្រង់អំពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង និងវិធីចេញពីស្ថានភាពជម្លោះ។

បង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តគ្នា និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។

វាក៏មានប្រយោជន៍ផងដែរសម្រាប់អ្នកដឹកនាំដើម្បីដឹងថាតើចរិតលក្ខណៈបែបណា លក្ខណៈពិសេសនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សគឺជាលក្ខណៈសម្រាប់ បុគ្គលិកលក្ខណៈជម្លោះ។ សរុបមក ការសិក្សារបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រផ្សេងៗ យើងអាចនិយាយបានថា កត្តាខាងក្រោមអាចត្រូវបានគេសន្មតថាមានគុណសម្បត្តិបែបនេះ៖

ការវាយតម្លៃខ្លួនឯងមិនគ្រប់គ្រាន់អំពីសមត្ថភាព និងសមត្ថភាពរបស់មនុស្សម្នាក់ ដែលអាចត្រូវបានគេប៉ាន់ស្មានថាលើស ឬប៉ាន់ស្មានមិនដល់។ ក្នុងករណីទាំងពីរ វាអាចផ្ទុយនឹងការវាយតម្លៃគ្រប់គ្រាន់របស់អ្នកដទៃ ហើយមូលដ្ឋានសម្រាប់ជម្លោះគឺរួចរាល់។

បំណងប្រាថ្នាដើម្បីគ្រប់គ្រងលើការចំណាយទាំងអស់ដែលជាកន្លែងដែលអាចធ្វើទៅបាននិងមិនអាចទៅរួច; អភិរក្សនិយមនៃការគិត, ទស្សនៈ, ជំនឿ, មិនចង់យកឈ្នះលើប្រពៃណីហួសសម័យ;

ការប្រកាន់ខ្ជាប់ខ្លាំងពេកចំពោះគោលការណ៍ និងភាពស្មោះត្រង់ក្នុងសេចក្តីថ្លែងការណ៍ និងការវិនិច្ឆ័យ បំណងប្រាថ្នាដើម្បីប្រាប់ការពិតនៅគ្រប់ការចំណាយទាំងអស់;

សំណុំជាក់លាក់នៃបុគ្គលិកលក្ខណៈអារម្មណ៍: ថប់បារម្ភ, ឈ្លានពាន, រឹងរូស, ឆាប់ខឹង។

ដូច្នេះហើយ ក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ ឬក្នុងការទំនាក់ទំនងជាមួយមនុស្សពិបាក អ្នកគួរតែប្រើវិធីសាស្រ្តដែលសមស្របជាងសម្រាប់កាលៈទេសៈជាក់លាក់ ហើយអ្នកអាចមានអារម្មណ៍ស្រួលបំផុត។ ទីប្រឹក្សាដ៏ល្អបំផុតក្នុងការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តដ៏ល្អប្រសើរសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ គឺជាបទពិសោធន៍ជីវិត និងបំណងប្រាថ្នាមិនធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍ស្មុគស្មាញ និងមិននាំឱ្យមនុស្សមានភាពតានតឹង។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកអាចឈានដល់ការសម្របសម្រួលដោយសម្របខ្លួនទៅនឹងតម្រូវការរបស់មនុស្សម្នាក់ទៀត (ជាពិសេសដៃគូ ឬមនុស្សជាទីស្រឡាញ់); បន្តស្វែងរកផលប្រយោជន៍ពិតរបស់ពួកគេក្នុងទិដ្ឋភាពផ្សេងទៀត; ជៀសវាងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាជម្លោះ ប្រសិនបើវាមិនសំខាន់សម្រាប់អ្នក។ ប្រើរចនាប័ទ្មសហការដើម្បីបម្រើផលប្រយោជន៍សំខាន់បំផុតរបស់ភាគីទាំងពីរ។ នោះ​ហើយ​ជា​មូល​ហេតុ​ដែល មធ្យោបាយ​ល្អ​បំផុតការដោះស្រាយជម្លោះគឺជាជម្រើសដ៏មនសិការនៃយុទ្ធសាស្រ្តដ៏ល្អបំផុតនៃអាកប្បកិរិយា។

2. វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះ ត្រូវបានបែងចែកជាៈ អន្តរបុគ្គល; រចនាសម្ព័ន្ធ; អន្តរបុគ្គល (រចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយា); ផ្ទាល់ខ្លួន; ការចរចា; វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងឥរិយាបទរបស់បុគ្គល និងការចុះសម្រុងគ្នានៃតួនាទីរបស់អង្គការ និងមុខងាររបស់ពួកគេ ជួនកាលប្រែទៅជាឧបាយកលបុគ្គលិក។ វិធីសាស្រ្តដែលរួមបញ្ចូលសកម្មភាពឈ្លានពានសងសឹក។

2. វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះ។

អ្នកជំនាញជាច្រើនដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការដោះស្រាយជម្លោះមានវិជ្ជាជីវៈជឿជាក់ថាដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះអាស្រ័យទៅលើកត្តាជាច្រើន ដែលភាគច្រើនពិបាកគ្រប់គ្រង។ ឧទាហរណ៍ ទាំងនេះរួមមានៈ ទស្សនៈរបស់បុគ្គល ការជម្រុញ និងតម្រូវការរបស់បុគ្គល និងក្រុម។ ទស្សនៈ គំនិត ការរើសអើង ការប្រកាន់ពូជសាសន៍ ជួនកាលអាចចាត់ទុកជាមោឃៈនូវកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកទាំងឡាយណាដែលដោះស្រាយបញ្ហាជម្លោះក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ។ អាស្រ័យលើប្រភេទនៃជម្លោះ សេវាកម្មផ្សេងៗគ្នាអាចចូលរួមក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយ៖ ការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ សេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក នាយកដ្ឋានចិត្តវិទូ និងសង្គមវិទូ គណៈកម្មាធិការសហជីព។

ការដោះស្រាយជម្លោះគឺជាការលុបបំបាត់ទាំងស្រុង ឬដោយផ្នែកនៃមូលហេតុដែលបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះ ឬការផ្លាស់ប្តូរគោលដៅ និងអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។

ការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺជាឥទ្ធិពលដែលមានគោលបំណង៖

ដើម្បីលុបបំបាត់ (កាត់បន្ថយ) មូលហេតុដែលបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះ។

ដើម្បីកែតម្រូវអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ;

· ដើម្បីរក្សាកម្រិតនៃជម្លោះដែលត្រូវការ ប៉ុន្តែមិនត្រូវលើសពីដែនកំណត់ដែលបានគ្រប់គ្រងនោះទេ។

មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការគ្រប់គ្រង និងទប់ស្កាត់ជម្លោះ៖

វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល - វិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលបុគ្គល;

វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ - វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការបង្ការនិងលុបបំបាត់ជម្លោះអង្គការ;

វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល ឬរចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងជម្លោះ;

·វិធីសាស្រ្តផ្ទាល់ខ្លួន;

· ការចរចា;

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងឥរិយាបទរបស់បុគ្គល និងនាំយកតួនាទីអង្គការរបស់និយោជិត និងមុខងាររបស់ពួកគេទៅជាបន្ទាត់ ជួនកាលប្រែទៅជាឧបាយកលបុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តដែលរួមបញ្ចូលសកម្មភាពឈ្លានពានសងសឹក។

២.១. វិធីសាស្រ្តខាងក្នុងបុគ្គល

វិធីសាស្រ្ត Intrapersonal មាននៅក្នុងសមត្ថភាពក្នុងការរៀបចំអាកប្បកិរិយាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់មនុស្សម្នាក់ឱ្យបានត្រឹមត្រូវដើម្បីបង្ហាញពីទស្សនៈរបស់មនុស្សម្នាក់ដោយមិនបង្កឱ្យមានប្រតិកម្មការពារផ្លូវចិត្តពីអ្នកដទៃ។ អ្នកនិពន្ធខ្លះស្នើឱ្យប្រើ "ខ្ញុំជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍" i.e. វិធីមួយដើម្បីបង្ហាញអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចំពោះប្រធានបទជាក់លាក់មួយទៅមនុស្សម្នាក់ទៀត ដោយគ្មានការចោទប្រកាន់ និងការទាមទារ ប៉ុន្តែតាមរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់ទៀតផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ និងមិនបង្កឱ្យមានជម្លោះ។

នេះគឺជាវិធីមួយដើម្បីជួយមនុស្សម្នាក់រក្សាជំហររបស់គាត់ដោយមិនបង្វែរម្ខាងទៀតទៅជាសត្រូវរបស់គាត់។ "I-statement" អាចមានប្រយោជន៍ក្នុងស្ថានភាពណាមួយ ប៉ុន្តែវាមានប្រសិទ្ធភាពជាពិសេសនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ខឹង រំខាន មិនពេញចិត្ត។

ប្លង់នៃសេចក្តីថ្លែងការណ៍ពី "ខ្ញុំ" រួមមាន: ព្រឹត្តិការណ៍, ប្រតិកម្មរបស់បុគ្គល, លទ្ធផលពេញចិត្តសម្រាប់បុគ្គល។

2.2 វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ។

ការបញ្ជាក់ពីតម្រូវការការងារគឺជាផ្នែកមួយនៃ វិធីសាស្រ្តមានប្រសិទ្ធភាពការគ្រប់គ្រង និងទប់ស្កាត់ជម្លោះ។ អ្នកឯកទេសនីមួយៗត្រូវយល់យ៉ាងច្បាស់ថាតើលទ្ធផលអ្វីដែលត្រូវបានទាមទារពីគាត់អ្វីដែលជាភារកិច្ចរបស់គាត់ការទទួលខុសត្រូវដែនកំណត់នៃសិទ្ធិអំណាចដំណាក់កាលនៃការងារ។ វិធីសាស្រ្តត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់នៃការចងក្រងដែលត្រូវគ្នា។ ការពិពណ៌នាការងារ(ការពិពណ៌នាមុខតំណែង) ការចែកចាយសិទ្ធិ និងការទទួលខុសត្រូវតាមកម្រិតគ្រប់គ្រង; និយមន័យច្បាស់លាស់នៃប្រព័ន្ធវាយតម្លៃ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យរបស់វា ផលវិបាក (ការផ្សព្វផ្សាយ ការបណ្តេញចេញ ការលើកទឹកចិត្ត)។

វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ, i.e. វិធីសាស្រ្តនៃការទប់ស្កាត់ ឬទប់ស្កាត់ជម្លោះ ក៏ដូចជាឥទ្ធិពលចម្បងនៃជម្លោះក្នុងស្ថាប័នដែលកើតចេញពីការបែងចែកអំណាចមិនត្រឹមត្រូវ អង្គការការងារដែលមានស្រាប់ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលបានអនុម័ត។ល។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះរួមមានៈ ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការការងារ ការបង្កើតយន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម គោលដៅសាជីវកម្ម ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធប្រាក់កម្រៃ។

យន្តការសម្របសម្រួលអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើ ការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលអាចធ្វើអន្តរាគមន៍ និងដោះស្រាយវិវាទ ប្រសិនបើចាំបាច់។

វិធីសាស្រ្តនៃការកំណត់គោលដៅសាជីវកម្មពាក់ព័ន្ធនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ ឬកែលម្អគោលដៅសាជីវកម្ម ដើម្បីឱ្យកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់រួបរួមគ្នា និងតម្រង់ឆ្ពោះទៅរកសមិទ្ធផលរបស់ពួកគេ។

ប្រព័ន្ធរង្វាន់។ ការជំរុញអាចត្រូវបានប្រើជាវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពជម្លោះមួយ ដោយមានឥទ្ធិពលត្រឹមត្រូវលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស ជម្លោះអាចត្រូវបានជៀសវាង។ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលប្រព័ន្ធរង្វាន់មិនលើកទឹកចិត្តឱ្យមានអាកប្បកិរិយាមិនស្ថាបនារបស់បុគ្គលឬក្រុម។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើអ្នកផ្តល់រង្វាន់ដល់នាយកប្រតិបត្តិផ្នែកលក់សម្រាប់តែការបង្កើនបរិមាណលក់ នោះវាអាចនាំឱ្យមានជម្លោះជាមួយនឹងកម្រិតប្រាក់ចំណេញគោលដៅ។

ការលុបបំបាត់ប្រធានបទពិត (វត្ថុ) នៃជម្លោះ - i.e. នាំភាគីណាមួយនៅក្រោមការលះបង់វត្ថុនៃជម្លោះ ដើម្បីពេញចិត្តភាគីម្ខាងទៀត។

២.៣. វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល (រចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយា) នៅក្នុងជម្លោះ

នៅពេលដែលស្ថានភាពជម្លោះកើតឡើង ឬនៅដើមដំបូងនៃការអភិវឌ្ឍន៍ជម្លោះ អ្នកចូលរួមត្រូវតែជ្រើសរើសទម្រង់បែបបទ រចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយាបន្ថែមទៀតរបស់ពួកគេ ដើម្បីកុំឱ្យប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ យើងកំពុងនិយាយអំពីជម្លោះរវាងក្រុម និងបុគ្គល ដែលយ៉ាងហោចណាស់ភាគីពីរចូលរួម ហើយភាគីនីមួយៗជ្រើសរើសទម្រង់នៃអាកប្បកិរិយារបស់ខ្លួន ដើម្បីការពារផលប្រយោជន៍របស់ខ្លួន ដោយគិតគូរពីទំនាក់ទំនងដែលអាចកើតមានបន្ថែមទៀតជាមួយគូប្រជែង។ នៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃស្ថានភាពជម្លោះ បុគ្គលម្នាក់ (ក្រុម) អាចជ្រើសរើសអាកប្បកិរិយាដែលអាចកើតមានមួយ និងជាច្រើន៖

• ការតស៊ូយ៉ាងសកម្មដើម្បីផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ ការលុបបំបាត់ ឬការបង្ក្រាបការតស៊ូណាមួយ;

ការដកខ្លួនចេញពីអន្តរកម្មជម្លោះ;

ការអភិវឌ្ឍនៃកិច្ចព្រមព្រៀងដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមក ការសម្របសម្រួល;

ការប្រើប្រាស់លទ្ធផលនៃជម្លោះក្នុងផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។

រចនាប័ទ្មសំខាន់ៗទាំងប្រាំខាងក្រោមនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងជម្លោះត្រូវបានគេកំណត់អត្តសញ្ញាណ: ការគេចវេស ការប្រឈមមុខដាក់គ្នា; ការអនុលោមតាម; កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ; ការសម្របសម្រួល។

ការគេចវេស (ការគេចវេះ ការដកខ្លួន) ទម្រង់នៃឥរិយាបទនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយសកម្មភាពបុគ្គល ហើយត្រូវបានជ្រើសរើសនៅពេលដែលបុគ្គលម្នាក់មិនចង់ការពារសិទ្ធិរបស់ខ្លួន សហការបង្កើតដំណោះស្រាយ បដិសេធមិនបង្ហាញពីជំហររបស់ខ្លួន ជៀសវាងជម្លោះ។ រចនាប័ទ្មនេះបង្ហាញពីទំនោរក្នុងការជៀសវាងការទទួលខុសត្រូវចំពោះការសម្រេចចិត្ត។ ឥរិយាបថនេះអាចធ្វើទៅបានប្រសិនបើ៖

លទ្ធផលនៃជម្លោះសម្រាប់បុគ្គលគឺមិនសំខាន់ជាពិសេស;

· ស្ថានភាពស្មុគ្រស្មាញពេក ហើយការដោះស្រាយជម្លោះនឹងត្រូវការការខិតខំប្រឹងប្រែងជាច្រើនពីអ្នកចូលរួម។

បុគ្គលមិនមានអំណាចគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះតាមការពេញចិត្តរបស់គាត់;

· លទ្ធផលនៃជម្លោះសម្រាប់បុគ្គលគឺមិនសំខាន់ជាពិសេសនោះទេ។

ការប្រឈមមុខដាក់គ្នា (ការប្រកួតប្រជែង) ត្រូវបានកំណត់ដោយការតស៊ូយ៉ាងសកម្មរបស់បុគ្គលដើម្បីផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ កង្វះកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយ ដោយផ្តោតលើផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេក្នុងការចំណាយនៃផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត។ បុគ្គលប្រើគ្រប់មធ្យោបាយដែលមានសម្រាប់គាត់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់គាត់៖ អំណាច ការបង្ខិតបង្ខំ មធ្យោបាយផ្សេងៗនៃសម្ពាធលើគូប្រជែង ការប្រើប្រាស់ការពឹងផ្អែករបស់អ្នកចូលរួមផ្សេងទៀតលើគាត់។ ស្ថានភាពត្រូវបានយល់ឃើញដោយបុគ្គលថាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់គាត់ ដូចជាបញ្ហានៃជ័យជំនះ ឬបរាជ័យ ដែលបង្កប់ន័យនូវជំហរតឹងរ៉ឹងចំពោះគូប្រជែង និងការប្រឆាំងដែលមិនអាចផ្សះផ្សាបានចំពោះអ្នកចូលរួមផ្សេងទៀតក្នុងជម្លោះក្នុងករណីមានការតស៊ូរបស់ពួកគេ។

លក្ខខណ្ឌនៃការអនុវត្តរចនាប័ទ្មនេះ:

ការយល់ឃើញនៃស្ថានភាពមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់បុគ្គល;

វត្តមាននៃចំនួនដ៏ច្រើននៃអំណាចឬឱកាសផ្សេងទៀតដើម្បីទទូចដោយខ្លួនឯង;

ពេលវេលាកំណត់សម្រាប់ការដោះស្រាយស្ថានការណ៍ និងភាពមិនអាចទៅរួចនៃការស្វែងរកដ៏យូរសម្រាប់ដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមក។

ការអនុលោមតាម (ការសម្របខ្លួន) សកម្មភាពរបស់បុគ្គលគឺសំដៅរក្សានិងស្តារទំនាក់ទំនងអំណោយផលជាមួយគូប្រជែងដោយរលូនចេញការខ្វែងគំនិតគ្នាដោយចំណាយនៃផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។

វិធីសាស្រ្តនេះគឺអាចធ្វើទៅបានប្រសិនបើ:

ការរួមចំណែករបស់បុគ្គលគឺមិនធំពេកទេ៖ ហើយលទ្ធភាពនៃការបាត់បង់គឺជាក់ស្តែងពេក។

ប្រធានបទនៃការខ្វែងគំនិតគ្នាគឺសំខាន់សម្រាប់គូប្រជែងជាងបុគ្គល។

ការរក្សាទំនាក់ទំនងល្អជាមួយគូប្រជែងគឺសំខាន់ជាងការដោះស្រាយជម្លោះតាមការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលម្នាក់។

បុគ្គលមានឱកាសឈ្នះតិចតួច កម្លាំងតិចតួច។

កិច្ចសហប្រតិបត្តិការមានន័យថាបុគ្គលចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលបំពេញចិត្តអ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងអន្តរកម្ម ប៉ុន្តែមិនភ្លេចផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ ការផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈបើកចំហត្រូវបានរំពឹងទុក ចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកចូលរួមទាំងអស់នៅក្នុងជម្លោះក្នុងការអភិវឌ្ឍដំណោះស្រាយរួមមួយ។ ទម្រង់នេះទាមទារឱ្យមានការងារបន្ត និងការចូលរួមពីគ្រប់ភាគី។ ប្រសិនបើគូប្រជែងមានពេលវេលា ហើយដំណោះស្រាយនៃបញ្ហាគឺចាំបាច់សម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា នោះជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនេះ គេអាចពិភាក្សាបញ្ហាបានយ៉ាងទូលំទូលាយ ភាពមិនចុះសម្រុងគ្នាដែលបានកើតឡើង និងបង្កើតដំណោះស្រាយរួម ខណៈពេលដែលគោរពផលប្រយោជន៍ទាំងអស់គ្នា។ អ្នកចូលរួម។

នៅក្នុងការសម្របសម្រួល សកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមគឺសំដៅស្វែងរកដំណោះស្រាយតាមរយៈសម្បទានទៅវិញទៅមក ដើម្បីបង្កើតដំណោះស្រាយកម្រិតមធ្យមដែលសាកសមនឹងភាគីទាំងពីរ ដែលគ្មាននរណាម្នាក់ឈ្នះពិតប្រាកដ ប៉ុន្តែគ្មាននរណាម្នាក់ចាញ់នោះទេ។ រចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានេះអាចអនុវត្តបាន ប្រសិនបើគូប្រជែងមានអំណាចដូចគ្នា មានផលប្រយោជន៍ផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក ពួកគេមិនមានពេលវេលាបម្រុងច្រើនដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយប្រសើរជាងនេះទេ ពួកគេពេញចិត្តនឹងដំណោះស្រាយកម្រិតមធ្យមក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយ។

2.4. វិធីសាស្រ្តផ្ទាល់ខ្លួន។

ក្រុមនៃវិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានជ្រើសរើសដោយ V.P. Pugachev ដោយផ្តោតលើសមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការទប់ទល់នឹងជម្លោះយ៉ាងសកម្ម មានន័យថាដូចខាងក្រោម៖

· ការប្រើប្រាស់អំណាច ការដាក់ទណ្ឌកម្មវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន ការលើកទឹកចិត្ត និងការដាក់ទណ្ឌកម្មដោយផ្ទាល់ទាក់ទងនឹងអ្នកចូលរួមនៅក្នុងជម្លោះ។

ការផ្លាស់ប្តូរការលើកទឹកចិត្តជម្លោះរបស់និយោជិតដោយឥទ្ធិពលលើតម្រូវការនិងផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេដោយវិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាល;

· បញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ ដោយធ្វើការសន្ទនាពន្យល់អំពីសារៈសំខាន់នៃការងារស្ងប់ស្ងាត់សម្រាប់ក្រុមទាំងមូល។

ការផ្លាស់ប្តូរសមាសភាពនៃអ្នកចូលរួមនៅក្នុងជម្លោះ និងប្រព័ន្ធនៃអន្តរកម្មរបស់ពួកគេដោយការផ្លាស់ប្តូរមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ ការបណ្តេញចេញ ឬការជំរុញឱ្យមានការឈប់សម្រាកដោយស្ម័គ្រចិត្ត។

· ការបញ្ចូលមេដឹកនាំទៅក្នុងជម្លោះក្នុងនាមជាអ្នកជំនាញ ឬអាជ្ញាកណ្តាល និងស្វែងរកកិច្ចព្រមព្រៀងតាមរយៈការចរចារួមគ្នា។

3. ការចរចាគឺជាវិធីសាស្រ្តដំណោះស្រាយសកល

ការចរចាតំណាងឱ្យទិដ្ឋភាពទូលំទូលាយនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង គ្របដណ្តប់លើផ្នែកជាច្រើននៃសកម្មភាពរបស់បុគ្គល។ ជាវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ ការចរចាគឺជាសំណុំនៃយុទ្ធសាស្ត្រដែលមានបំណងស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកសម្រាប់ភាគីជម្លោះ។

ដើម្បីឱ្យការចរចាក្លាយជាអាចធ្វើទៅបាន លក្ខខណ្ឌមួយចំនួនត្រូវតែបំពេញ៖

អត្ថិភាពនៃទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភាគីដែលពាក់ព័ន្ធនឹងជម្លោះ;

អវត្ដមាននៃភាពខុសគ្នាខ្លាំងនៃកម្លាំងក្នុងចំណោមប្រធានបទនៃជម្លោះ;

ការអនុលោមតាមដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះទៅនឹងលទ្ធភាពនៃការចរចារ;

ការចូលរួមក្នុងការចរចារបស់ភាគីដែលពិតជាអាចធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។

ជម្លោះនីមួយៗនៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វាឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលជាច្រើន (សូមមើលតារាងទី 1) នៅការចរចារមួយចំនួនប្រហែលជាមិនត្រូវបានទទួលយកទេ ព្រោះវានៅតែលឿនពេក ឬយឺតពេល ហើយមានតែសកម្មភាពឆ្លើយតបយ៉ាងខ្លាំងក្លាប៉ុណ្ណោះដែលអាចធ្វើទៅបាន។

វាត្រូវបានគេជឿថាវាសមហេតុផលក្នុងការធ្វើការចរចាតែជាមួយកងកម្លាំងទាំងនោះដែលមានអំណាចក្នុងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ហើយអាចមានឥទ្ធិពលលើលទ្ធផលនៃព្រឹត្តិការណ៍នេះ។ មានក្រុមជាច្រើនដែលផលប្រយោជន៍ត្រូវបានប៉ះពាល់នៅក្នុងជម្លោះ៖

ក្រុមបឋម - ផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេត្រូវបានប៉ះពាល់ ពួកគេខ្លួនឯងចូលរួមក្នុងជម្លោះ ប៉ុន្តែលទ្ធភាពនៃការចរចាជោគជ័យមិនតែងតែអាស្រ័យលើក្រុមទាំងនេះទេ។

ក្រុមបន្ទាប់បន្សំ - ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេត្រូវបានប៉ះពាល់ ប៉ុន្តែកងកម្លាំងទាំងនេះមិនស្វែងរកការបង្ហាញចំណាប់អារម្មណ៍របស់ពួកគេដោយបើកចំហទេ សកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានលាក់រហូតដល់ពេលជាក់លាក់មួយ។ វាក៏អាចមានកម្លាំងទីបីដែលចាប់អារម្មណ៍ផងដែរនៅក្នុងជម្លោះប៉ុន្តែថែមទាំងលាក់បាំងថែមទៀត។

ការចរចាដែលមានការរៀបចំត្រឹមត្រូវឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលជាច្រើនតាមលំដាប់លំដោយ៖

ការរៀបចំសម្រាប់ការចាប់ផ្តើមនៃការចរចា (មុនពេលបើកការចរចា);

ជម្រើសបឋមនៃមុខតំណែង (សេចក្តីថ្លែងការណ៍ដំបូងរបស់អ្នកចូលរួមអំពីជំហររបស់ពួកគេក្នុងការចរចាទាំងនេះ);

ស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមក (ការតស៊ូផ្លូវចិត្ត ការបង្កើតទីតាំងពិតរបស់គូប្រជែង);

ការបញ្ចប់ (ការចាកចេញពីវិបត្តិដែលកំពុងកើតឡើងឬការចរចារជាប់គាំង) ។

តារាងទី 1

លទ្ធភាពនៃការចរចាអាស្រ័យលើដំណាក់កាលនៃជម្លោះ

កំពុងរៀបចំចាប់ផ្តើមការចរចា។ មុនពេលចាប់ផ្តើមការចរចា វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការរៀបចំឱ្យបានល្អសម្រាប់ពួកគេ៖ ដើម្បីវិនិច្ឆ័យស្ថានភាពនៃកិច្ចការ កំណត់ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់ភាគីជម្លោះ ទស្សន៍ទាយតុល្យភាពអំណាច ស្វែងយល់ថាតើអ្នកណានឹងចរចា និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីណា។ ក្រុមដែលពួកគេតំណាង។

បន្ថែមពីលើការប្រមូលព័ត៌មាន នៅដំណាក់កាលនេះ ចាំបាច់ត្រូវរៀបចំឱ្យបានច្បាស់លាស់នូវគោលដៅរបស់អ្នក និងលទ្ធផលដែលអាចកើតមាននៃការចូលរួមក្នុងការចរចារ៖

តើអ្វីជាគោលបំណងសំខាន់នៃការចរចា?

តើមានជម្រើសអ្វីខ្លះ។ នៅក្នុងការពិត ការចរចាត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលសម្រាប់អ្នកចូលរួមរវាងការចង់បានបំផុត និងអាចទទួលយកបាន;

ប្រសិនបើកិច្ចព្រមព្រៀងមិនត្រូវបានសម្រេច តើនេះនឹងប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរយ៉ាងដូចម្តេច?

· អ្វី​ទៅ​ជា​ទំនាក់ទំនង​រវាង​គូប្រជែង និង​របៀប​ដែល​វា​ត្រូវ​បាន​បង្ហាញ​ពី​ខាង​ក្រៅ។

បញ្ហា​នីតិវិធី​ក៏​ត្រូវ​បាន​គេ​ដោះស្រាយ​ដែរ៖ កន្លែង​ណា​ល្អ​ជាង​ក្នុង​ការ​ចរចា។ តើបរិយាកាសបែបណាត្រូវបានរំពឹងទុក; ថាតើទំនាក់ទំនងល្អជាមួយគូប្រជែងមានសារៈសំខាន់នៅថ្ងៃអនាគតដែរឬទេ។

អ្នកចរចាដែលមានបទពិសោធន៍ជឿថាភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពទាំងអស់គឺអាស្រ័យលើ 50% នៃដំណាក់កាលនេះត្រូវបានរៀបចំយ៉ាងត្រឹមត្រូវ។

តារាង 2

គោលដៅដែលអាចកើតមាន និងលទ្ធផលនៃការចូលរួមក្នុងការចរចា

ស្ទូឌីយោទីពីរនៃការចរចាគឺជាជម្រើសដំបូងនៃមុខតំណែង (សេចក្តីថ្លែងការណ៍ផ្លូវការរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងការចរចា) ។ ដំណាក់កាលនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដឹងពីគោលដៅពីររបស់អ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការចរចា៖ ដើម្បីបង្ហាញគូប្រជែងរបស់អ្នកថាអ្នកដឹងពីចំណាប់អារម្មណ៍របស់ពួកគេ ហើយអ្នកយកវាទៅក្នុងគណនី ដើម្បីកំណត់បន្ទប់សម្រាប់ការធ្វើសមយុទ្ធ ហើយព្យាយាមទុកកន្លែងទំនេរឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ខ្លួនអ្នក។ វា។

ការចរចាជាធម្មតាចាប់ផ្តើមដោយសេចក្តីថ្លែងការណ៍ពីភាគីទាំងពីរអំពីបំណងប្រាថ្នា និងផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ ដោយមានជំនួយពីអង្គហេតុ និងអំណះអំណាងជាគោលការណ៍ (ឧទាហរណ៍ "គោលបំណងរបស់ក្រុមហ៊ុន" "ផលប្រយោជន៍រួម") ភាគីព្យាយាមពង្រឹងតួនាទីរបស់ពួកគេ។

ប្រសិនបើការចរចាត្រូវបានធ្វើឡើងដោយមានការចូលរួមពីអ្នកសម្រុះសម្រួល នោះគាត់ត្រូវតែផ្តល់ឱកាសឱ្យភាគីនីមួយៗនិយាយ និងធ្វើអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដែលអាចធ្វើទៅបាន ដើម្បីកុំឱ្យភាគីប្រឆាំងរំខានគ្នាទៅវិញទៅមក។

លើសពីនេះ អ្នកសម្របសម្រួលកំណត់ និងគ្រប់គ្រងការរារាំង៖ ពេលវេលាអនុញ្ញាតសម្រាប់បញ្ហាពិភាក្សា ផលវិបាកនៃអសមត្ថភាពក្នុងការឈានដល់ការសម្របសម្រួល។ ណែនាំវិធីធ្វើការសម្រេចចិត្ត៖ ភាគច្រើនសាមញ្ញ ការយល់ស្រប។ កំណត់បញ្ហានីតិវិធី។

មានយុទ្ធសាស្ត្រផ្សេងៗសម្រាប់ចាប់ផ្តើមការចរចា៖

ការបង្ហាញនៃការឈ្លានពានដើម្បីដាក់សម្ពាធលើគូប្រជែងក្នុងទម្រង់នៃទីតាំងវាយលុក ការប៉ុនប៉ងដើម្បីគាបសង្កត់គូប្រជែង;

· ដើម្បីសម្រេចបាននូវការសម្របសម្រួលដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក អ្នកអាចប្រើ៖ សម្បទានតូចៗ ការកំណត់ពេលវេលាកំណត់។

• ដើម្បីសម្រេចបាននូវការត្រួតត្រាតូចមួយ វាអាចទៅរួចក្នុងការផ្តល់នូវការពិតថ្មីៗ។ ការប្រើប្រាស់ឧបាយកល។

បង្កើតទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនជាវិជ្ជមាន៖ បង្កើតបរិយាកាសរីករាយ និងរាក់ទាក់; សម្របសម្រួលការពិភាក្សាក្រៅផ្លូវការ; បង្ហាញចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងការបញ្ចប់ការចរចាដោយជោគជ័យ; ការបង្ហាញនៃការពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមក; បំណងប្រាថ្នាមិនបាត់បង់ "មុខ";

ដើម្បីសម្រេចបាននូវភាពងាយស្រួលនៃនីតិវិធី៖ ស្វែងរកព័ត៌មានថ្មី; ការស្វែងរករួមគ្នាសម្រាប់ដំណោះស្រាយជំនួស។

ដំណាក់​កាល​ទី​បី​នៃ​ការ​ចរចា​គឺ​ស្វែង​រក​ដំណោះ​ស្រាយ​ដែល​អាច​ទទួល​យក​បាន​ទាំង​សង​ខាង ការ​តស៊ូ​ផ្លូវចិត្ត។

នៅដំណាក់កាលនេះ ភាគីពិនិត្យមើលសមត្ថភាពរបស់គ្នាទៅវិញទៅមក ថាតើតម្រូវការរបស់ភាគីនីមួយៗមានភាពប្រាកដប្រជាប៉ុណ្ណា និងរបៀបដែលការអនុវត្តរបស់ពួកគេនឹងប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួមផ្សេងទៀត។ អ្នកប្រឆាំងបង្ហាញការពិតដែលមានប្រយោជន៍សម្រាប់ពួកគេតែប៉ុណ្ណោះ ប្រកាសថាពួកគេមានជម្រើសគ្រប់ប្រភេទ។ នៅទីនេះ ឧបាយកលផ្សេងៗ និងសម្ពាធផ្លូវចិត្តលើភាគីផ្ទុយគឺអាចធ្វើទៅបាន ការប៉ុនប៉ងដាក់សម្ពាធលើអ្នកសម្របសម្រួល ការចាប់យកគំនិតផ្តួចផ្តើមតាមគ្រប់មធ្យោបាយដែលអាចធ្វើទៅបាន។ គោលដៅរបស់អ្នកចូលរួមនីមួយៗគឺដើម្បីរក្សាតុល្យភាព ឬការគ្រប់គ្រងតិចតួច។

ភារកិច្ចរបស់អ្នកសម្រុះសម្រួលនៅដំណាក់កាលនេះគឺដើម្បីមើល និងដាក់ឱ្យដំណើរការនូវការរួមបញ្ចូលគ្នាដែលអាចកើតមាននៃផលប្រយោជន៍របស់អ្នកចូលរួម ដើម្បីរួមចំណែកដល់ការដាក់ចេញនូវដំណោះស្រាយមួយចំនួនធំ ដើម្បីដឹកនាំការចរចាឆ្ពោះទៅរកការស្វែងរកសំណើជាក់លាក់។ ក្នុង​ករណី​ដែល​ការ​ចរចា​ចាប់​ផ្តើម​មាន​ចរិត​ឃោរឃៅ​ដែល​ធ្វើ​ឲ្យ​ភាគី​ណា​មួយ​ប្រមាថ អ្នក​សម្រុះសម្រួល​ត្រូវ​រក​ផ្លូវ​ចេញ​ពី​ស្ថានការណ៍។

ដំណាក់​កាល​ទី​បួន​គឺ​ការ​បញ្ចប់​ការ​ចរចា​ឬ​ការ​ចាក​ចេញ​ពី​ការ​ជាប់​គាំង។

នៅដំណាក់កាលនេះ សំណើ និងជម្រើសផ្សេងៗជាច្រើនមានរួចហើយ ប៉ុន្តែការព្រមព្រៀងលើពួកគេមិនទាន់ត្រូវបានសម្រេចនៅឡើយទេ។ ពេលវេលាចាប់ផ្តើមអស់ ភាពតានតឹងកើនឡើង ការសម្រេចចិត្តមួយចំនួនត្រូវបានទាមទារ។ សម្បទានចុងក្រោយមួយចំនួនដែលធ្វើឡើងដោយភាគីទាំងពីរអាចជួយសង្គ្រោះរឿងទាំងមូល។ ប៉ុន្តែនៅទីនេះ វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់ភាគីជម្លោះក្នុងការចងចាំយ៉ាងច្បាស់ថាសម្បទានណាដែលមិនប៉ះពាល់ដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅចម្បងរបស់ពួកគេ ហើយអ្វីដែលធ្វើឱ្យបាត់បង់ទាំងស្រុង។ ការងារពីមុន.

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ដំណោះស្រាយនីមួយៗចំពោះជម្លោះពាក់ព័ន្ធនឹងការធ្វើការព្យាករណ៍អំពីផលវិបាកនៃការសម្រេចចិត្តនេះ និងការកំណត់ ការចំណាយចាំបាច់នៅលើការអនុវត្តរបស់វា (សម្ភារៈ, អារម្មណ៍, បណ្តោះអាសន្ន) ។ គួរកត់សម្គាល់ថានៅពេលដែលការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងដើម្បីដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ ផលវិបាកនៃការសម្រេចចិត្តនេះសម្រាប់ភាគីនីមួយៗនឹងមានភាពខុសប្លែកគ្នា ជួនកាលផ្ទុយគ្នា។ ក្នុងន័យនេះ ផលវិបាក និងការចំណាយចាំបាច់ត្រូវគណនាដាច់ដោយឡែកពីគ្នាសម្រាប់ភាគីពាក់ព័ន្ធនីមួយៗ។

មាន​បច្ចេកវិជ្ជា​គ្រប់គ្រង​ជម្លោះ​ដ៏​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​ជាច្រើន ដែល​នីមួយៗ​មាន​វិធីសាស្ត្រ​យុទ្ធសាស្ត្រ​មួយចំនួន។ អ្នកស្រាវជ្រាវកំណត់នូវបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងជម្លោះសំខាន់ៗចំនួនបី៖ បទដ្ឋាន ឬសីលធម៌ និងច្បាប់ ប្រាកដនិយម ឧត្តមគតិ (សមាហរណកម្ម) ។ ភាគច្រើននៃការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តដោះស្រាយជម្លោះគឺរចនាសម្ព័ន្ធ ...

នៅក្នុង "Soyuz" MGSU, 2003, 2 19. Shipilov A.I. វិវាទវិទ្យា។ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់វិទ្យាល័យ។ M.UNITI ឆ្នាំ 2005 ។ 20. Shilo I.N. ជម្លោះជាប្រធានបទនៃសង្គមវិទ្យានៃអង្គការ។ Sotsiologicheskie issledovanija ។ 2003. លេខ 10. S. 27-30 ។ 21. Shulgin D.B., Kortov V.S. ការគ្រប់គ្រងទំនាស់ផលប្រយោជន៍ក្នុងពាណិជ្ជកម្មនៃបច្ចេកវិទ្យាសាកលវិទ្យាល័យ // ការគ្រប់គ្រងសាកលវិទ្យាល័យ។ 2004. លេខ 4(32)។ ទំព័រ ៣៨-៤៣ ។ ...

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះត្រូវបានបែងចែកជាៈ អន្តរបុគ្គល; រចនាសម្ព័ន្ធ; អន្តរបុគ្គល (រចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយា); ផ្ទាល់ខ្លួន; ការចរចា; វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងឥរិយាបទរបស់បុគ្គល និងការចុះសម្រុងគ្នានៃតួនាទីរបស់អង្គការ និងមុខងាររបស់ពួកគេ ជួនកាលប្រែទៅជាឧបាយកលបុគ្គលិក។ វិធីសាស្រ្តដែលរួមបញ្ចូលសកម្មភាពឈ្លានពានសងសឹក។

វិធីសាស្រ្តខាងក្នុងបុគ្គល

វិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងជម្លោះផ្ទៃក្នុងបុគ្គល មានសមត្ថភាពក្នុងការរៀបចំឥរិយាបថផ្ទាល់ខ្លួនឱ្យបានត្រឹមត្រូវ បង្ហាញពីទស្សនៈរបស់បុគ្គលម្នាក់ ដើម្បីកុំឱ្យមានប្រតិកម្មអវិជ្ជមាន តម្រូវការផ្លូវចិត្តដើម្បីការពារអ្នកដទៃ។ ជាឧទាហរណ៍ នៅពេលអ្នកទៅដល់កន្លែងធ្វើការនៅពេលព្រឹក អ្នកដឹងថាមាននរណាម្នាក់បានផ្លាស់ប្តូរអ្វីៗទាំងអស់នៅលើតុរបស់អ្នក។ អ្នក​ចង់​ការពារ​កុំ​ឲ្យ​មាន​រឿង​នេះ​កើត​ឡើង​ម្តង​ទៀត ប៉ុន្តែ​វា​ក៏​មិន​គួរ​ឲ្យ​ចង់​ធ្វើ​ឲ្យ​ខូច​ទំនាក់​ទំនង​ជាមួយ​បុគ្គលិក​ដែរ។ អ្នក​និយាយ​ថា​៖ «​នៅ​ពេល​ដែល​ក្រដាស​ត្រូវ​បាន​ផ្លាស់​ទី​នៅ​លើ​តុ​របស់​ខ្ញុំ វា​រំខាន​ខ្ញុំ​ខ្លាំង​ណាស់។ ខ្ញុំ​ចង់​រក​អ្វី​គ្រប់​យ៉ាង​នៅ​ពេល​អនាគត ដូច​ដែល​ខ្ញុំ​ចាកចេញ​មុន​ពេល​ចាកចេញ។ ការដឹងច្បាស់អំពីមូលហេតុដែលអាកប្បកិរិយាទាំងនេះរំខានអ្នកដទៃនៅជុំវិញអ្នកជួយពួកគេឱ្យយល់ពីអ្នក ហើយនៅពេលអ្នកនិយាយដោយមិនវាយប្រហារពួកគេ ប្រតិកម្មបែបនេះអាចជំរុញឱ្យអ្នកដទៃផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ។

វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជម្លោះតាមរចនាសម្ព័ន្ធរួមមានៈ ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការការងារ; ការបង្កើតយន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម គោលដៅសាជីវកម្ម; ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធរង្វាន់។

វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល (ទម្រង់ការគ្រប់គ្រង)

វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ គឺជាវិធីសាស្រ្តដែលយ៉ាងហោចណាស់ភាគីពីរចូលរួម ហើយភាគីនីមួយៗជ្រើសរើសទម្រង់នៃអាកប្បកិរិយាដើម្បីការពារផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ ដោយគិតគូរពីទំនាក់ទំនងដែលអាចកើតមានបន្ថែមទៀតជាមួយគូប្រជែង។ K.U. Thomas និង R.H. Kilmenn បានបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តសំខាន់ដែលអាចទទួលយកបានបំផុតនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះមួយ។ ពួកគេចង្អុលបង្ហាញថាមានឥរិយាបថជាមូលដ្ឋានចំនួនប្រាំនៅក្នុងជម្លោះ៖ ការស្នាក់នៅ ការសម្របសម្រួល កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ការជៀសវាង ការប្រជែងគ្នា ឬការប្រកួតប្រជែង។ រចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងជម្លោះជាក់លាក់មួយ ដែលពួកគេបានចង្អុលបង្ហាញ ត្រូវបានកំណត់ដោយវិសាលភាពដែលអ្នកចង់បំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក ខណៈពេលដែលធ្វើសកម្មភាពអសកម្ម ឬសកម្ម និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត ធ្វើសកម្មភាពរួមគ្នា ឬបុគ្គល។

រចនាប័ទ្មនៃការប្រកួតប្រជែង ការប្រជែងគ្នាអាចប្រើប្រាស់បានដោយបុគ្គលដែលមានឆន្ទៈខ្លាំងក្លា មានសិទ្ធិអំណាចគ្រប់គ្រាន់ មិនសូវចាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងក្នុងការសហការជាមួយភាគីម្ខាងទៀត ហើយខិតខំជាដំបូងដើម្បីបំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន។ វាអាចប្រើបានប្រសិនបើ៖

• - លទ្ធផលនៃជម្លោះមានសារៈសំខាន់ចំពោះអ្នក ហើយអ្នកធ្វើការភ្នាល់ដ៏ធំមួយលើដំណោះស្រាយរបស់អ្នកចំពោះបញ្ហាដែលបានកើតឡើង។
• - អ្នកមានអំណាច និងសិទ្ធិអំណាចគ្រប់គ្រាន់ ហើយវាហាក់ដូចជាអ្នកច្បាស់ណាស់ថា ដំណោះស្រាយដែលអ្នកស្នើគឺល្អបំផុត។
• - អ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកមិនមានជម្រើសផ្សេងទៀត ហើយអ្នកគ្មានអ្វីត្រូវបាត់បង់ទេ។
• - អ្នកត្រូវតែធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលមិនពេញនិយម ហើយអ្នកមានសិទ្ធិអំណាចគ្រប់គ្រាន់ក្នុងការជ្រើសរើសជំហាននេះ;
• - អ្នកប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ដែលចូលចិត្តរចនាប័ទ្មផ្តាច់ការ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថា នេះមិនមែនជាស្ទីលដែលអាចប្រើបានក្នុងទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនជិតស្និទ្ធនោះទេ ព្រោះវាមិនអាចបង្កឱ្យមានអ្វីក្រៅពីអារម្មណ៍នៃការឃ្លាតឆ្ងាយពីគ្នានោះទេ។ វាក៏មិនសមរម្យផងដែរក្នុងការប្រើវាក្នុងស្ថានភាពដែលអ្នកមិនមានថាមពលគ្រប់គ្រាន់ ហើយទស្សនៈរបស់អ្នកចំពោះបញ្ហាមួយចំនួនគឺផ្ទុយនឹងទស្សនៈរបស់ចៅហ្វាយ។

រចនាប័ទ្មសហការអាចត្រូវបានប្រើប្រសិនបើ ដើម្បីការពារផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក អ្នកត្រូវបានបង្ខំឱ្យគិតគូរពីតម្រូវការ និងបំណងប្រាថ្នារបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ រចនាប័ទ្មនេះគឺពិបាកបំផុតព្រោះវាត្រូវការការងារបន្ថែមទៀត។ គោលបំណងនៃកម្មវិធីរបស់វាគឺដើម្បីបង្កើតដំណោះស្រាយដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមករយៈពេលវែង។ រចនាប័ទ្មនេះទាមទារសមត្ថភាពក្នុងការពន្យល់ពីបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នក ស្តាប់គ្នាទៅវិញទៅមក និងទប់អារម្មណ៍របស់អ្នក។ អវត្ដមាននៃកត្តាមួយក្នុងចំណោមកត្តាទាំងនេះធ្វើឱ្យរចនាប័ទ្មនេះមិនមានប្រសិទ្ធភាព។ រចនាប័ទ្មនេះអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះក្នុងស្ថានភាពដូចខាងក្រោមៈ

• - ចាំបាច់ត្រូវស្វែងរកដំណោះស្រាយរួម ប្រសិនបើវិធីសាស្រ្តនីមួយៗចំពោះបញ្ហាមានសារៈសំខាន់ និងមិនអនុញ្ញាតឱ្យមានដំណោះស្រាយសម្របសម្រួល។
• - អ្នកមានទំនាក់ទំនងយូរអង្វែង រឹងមាំ និងអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយភាគីម្ខាងទៀត។
• - គោលដៅសំខាន់គឺដើម្បីទទួលបានបទពិសោធន៍ការងាររួមគ្នា។
• - ភាគីអាចស្តាប់គ្នាទៅវិញទៅមក និងរៀបរាប់ពីខ្លឹមសារនៃផលប្រយោជន៍របស់ខ្លួន;
• - ចាំបាច់ត្រូវបញ្ចូលទស្សនៈ និងពង្រឹងការចូលរួមផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិកក្នុងសកម្មភាព។

រចនាប័ទ្មសម្របសម្រួល។ ខ្លឹមសាររបស់វាស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាភាគីស្វែងរកការដោះស្រាយការខ្វែងគំនិតគ្នាជាមួយនឹងសម្បទានទៅវិញទៅមក។ ក្នុងន័យនេះ វាហាក់បីដូចជាទម្រង់នៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ទោះជាយ៉ាងនេះក្តី វាត្រូវបានអនុវត្តក្នុងកម្រិតដ៏វិសេសជាងនេះ ដោយសារភាគីនានាមានកម្រិតទាបជាងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ក្បាច់​នេះ​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​បំផុត ភាគី​ទាំង​ពីរ​ចង់​បាន​ដូច​គ្នា ប៉ុន្តែ​គេ​ដឹង​ថា​មិន​អាច​ធ្វើ​បាន​ក្នុង​ពេល​តែ​មួយ​នោះ​ទេ។ ឧទាហរណ៍ បំណងប្រាថ្នាចង់កាន់កាប់ទីតាំងដូចគ្នា ឬកន្លែងដូចគ្នាសម្រាប់ការងារ។ នៅពេលប្រើរចនាប័ទ្មនេះ ការសង្កត់ធ្ងន់គឺមិនមែនលើដំណោះស្រាយដែលបំពេញផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរនោះទេ ប៉ុន្តែនៅលើជម្រើសដែលអាចបង្ហាញជាពាក្យថា “យើងមិនអាចបំពេញបំណងប្រាថ្នារបស់យើងបានពេញលេញទេ ដូច្នេះហើយ ចាំបាច់ត្រូវមករកដំណោះស្រាយ។ ដែលយើងម្នាក់ៗអាចយល់ព្រម”។

វិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះនេះអាចត្រូវបានប្រើក្នុងស្ថានភាពដូចខាងក្រោមៈ

• - ភាគីទាំងសងខាងមានអំណះអំណាងស្មើគ្នា និងមានអំណាចដូចគ្នា;
• - ការពេញចិត្តនៃបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកគឺមិនសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់អ្នក;
• - អ្នកអាចនឹងពេញចិត្តជាមួយនឹងដំណោះស្រាយបណ្ដោះអាសន្ន ព្រោះថាមិនមានពេលដើម្បីអភិវឌ្ឍ ឬវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាមិនមានប្រសិទ្ធភាព។
• - ការសម្របសម្រួលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកទទួលបានយ៉ាងហោចណាស់អ្វីមួយជាជាងបាត់បង់អ្វីៗទាំងអស់។

រចនាប័ទ្មជៀសវាងជាធម្មតាត្រូវបានអនុវត្តនៅពេលដែលបញ្ហានៅក្នុងដៃមិនសំខាន់សម្រាប់អ្នក អ្នកមិនក្រោកឈរឡើងដើម្បីសិទ្ធិរបស់អ្នក មិនសហការជាមួយនរណាម្នាក់ដើម្បីរកដំណោះស្រាយ ហើយមិនចង់ចំណាយពេលវេលា និងការខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីដោះស្រាយ។ វា។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានណែនាំផងដែរក្នុងករណីដែលភាគីណាមួយមានអំណាចច្រើនជាង ឬមានអារម្មណ៍ថាពួកគេខុស ឬជឿថាមិនមានហេតុផលល្អដើម្បីបន្តទំនាក់ទំនង។

• - ប្រភពនៃការខ្វែងគំនិតគ្នាគឺតូចតាច និងមិនសំខាន់សម្រាប់អ្នកបើធៀបនឹងការងារសំខាន់ៗផ្សេងទៀត ដូច្នេះហើយអ្នកគិតថាវាមិនមានតម្លៃក្នុងការខ្ជះខ្ជាយថាមពលលើវាទេ។
• - អ្នកដឹងថាអ្នកមិនអាចឬសូម្បីតែមិនចង់ដោះស្រាយបញ្ហានៅក្នុងការពេញចិត្តរបស់អ្នក;
• - អ្នកមានអំណាចតិចតួចក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាតាមរបៀបដែលអ្នកចង់បាន។
• - អ្នកចង់ទិញពេលវេលាដើម្បីសិក្សាស្ថានភាពនិងទទួលបាន ព័​ត៍​មាន​បន្ថែមមុនពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តណាមួយ;
• - ការព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហាភ្លាមៗគឺមានគ្រោះថ្នាក់ព្រោះការបើកចំហរនិងពិភាក្សាដោយបើកចំហអាចធ្វើឱ្យស្ថានភាពកាន់តែអាក្រក់ទៅ ៗ ។
• - អ្នកក្រោមបង្គាប់ខ្លួនឯងអាចដោះស្រាយជម្លោះដោយជោគជ័យ;
• - អ្នកមានថ្ងៃលំបាក ហើយការដោះស្រាយបញ្ហានេះអាចនាំមកនូវបញ្ហាបន្ថែម។

វាមិនគួរគិតថារចនាប័ទ្មនេះគឺជាការគេចចេញពីបញ្ហាឬការគេចចេញពីការទទួលខុសត្រូវនោះទេ។ ជាការពិត ការចាកចេញ ឬការពន្យារពេលអាចជាការឆ្លើយតបដ៏សមស្របមួយចំពោះស្ថានភាពជម្លោះ ព្រោះវាអាចដោះស្រាយដោយខ្លួនវាក្នុងពេលនោះ ឬអ្នកអាចដោះស្រាយនៅពេលក្រោយ នៅពេលដែលអ្នកមានព័ត៌មានគ្រប់គ្រាន់ និងបំណងប្រាថ្នាចង់ដោះស្រាយវា។

រចនាប័ទ្មស្នាក់នៅមានន័យថាអ្នកធ្វើសកម្មភាពនៅក្នុងការប្រគុំតន្ត្រីជាមួយភាគីម្ខាងទៀតប៉ុន្តែកុំព្យាយាមការពារផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដើម្បីធ្វើឱ្យបរិយាកាសរលូននិងធ្វើឱ្យបរិយាកាសការងារធម្មតាឡើងវិញ។ Thomas និង Kilmenn ជឿថារចនាប័ទ្មនេះមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៅពេលដែលលទ្ធផលនៃករណីមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងចំពោះភាគីម្ខាងទៀត និងមិនមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងចំពោះអ្នក ឬនៅពេលអ្នកលះបង់ផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកដើម្បីគាំទ្រភាគីម្ខាងទៀត។

រចនាប័ទ្មការប្រកួតអាចត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងស្ថានភាពធម្មតាបំផុតខាងក្រោម:

• - ភារកិច្ចសំខាន់បំផុតគឺដើម្បីស្តារភាពស្ងប់ស្ងាត់និងស្ថេរភាព, និងមិនមែនដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ;
• - ប្រធានបទនៃការខ្វែងគំនិតគ្នាមិនសំខាន់សម្រាប់អ្នក ឬអ្នកមិនមានការព្រួយបារម្ភជាពិសេសអំពីអ្វីដែលបានកើតឡើង;
• - អ្នកគិតថា រក្សាទំនាក់ទំនងល្អជាមួយអ្នកដទៃ ប្រសើរជាងការពារទស្សនៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។
• - ដឹងថាការពិតមិនមែននៅខាងអ្នកទេ។
• - អ្នក​មាន​អារម្មណ៍​ថា​អ្នក​មិន​មាន​អំណាច​គ្រប់គ្រាន់​ឬ​ឱកាស​ដើម្បី​ឈ្នះ​។

ដូចជាគ្មានរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងគ្រប់ស្ថានភាពទាំងអស់ដោយគ្មានករណីលើកលែង ដូច្នេះគ្មានរចនាប័ទ្មដោះស្រាយជម្លោះណាមួយដែលបានពិភាក្សាអាចត្រូវបានជ្រើសរើសថាល្អបំផុតនោះទេ។ យើងត្រូវតែរៀនពីរបៀបប្រើប្រាស់ពួកវានីមួយៗប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ហើយធ្វើការសម្រេចចិត្តមួយ ឬជម្រើសផ្សេងទៀតដោយដឹងខ្លួន ដោយគិតដល់កាលៈទេសៈជាក់លាក់។

វិធីសាស្រ្តផ្ទាល់ខ្លួន

ក្រុមនេះផ្តោតលើសមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការទប់ទល់នឹងជម្លោះយ៉ាងសកម្ម មានន័យដូចខាងក្រោម៖

• - ការប្រើប្រាស់អំណាច ការលើកទឹកចិត្ត និងការដាក់ទណ្ឌកម្មដោយផ្ទាល់ទាក់ទងនឹងអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។
• - ការផ្លាស់ប្តូរការលើកទឹកចិត្តជម្លោះរបស់និយោជិតដោយឥទ្ធិពលលើតម្រូវការនិងផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេដោយវិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាល។
• - ការបញ្ចុះបញ្ចូលភាគីជម្លោះ;
• - ការផ្លាស់ប្តូរសមាសភាពនៃអ្នកចូលរួមនៅក្នុងជម្លោះ និងប្រព័ន្ធនៃអន្តរកម្មរបស់ពួកគេដោយការផ្លាស់ប្តូរមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ ការបណ្តេញចេញ ឬការជំរុញឱ្យមានការឈប់សម្រាកដោយស្ម័គ្រចិត្ត។
• - ការបញ្ចូលមេដឹកនាំទៅក្នុងជម្លោះជាអ្នកជំនាញ ឬអាជ្ញាកណ្តាល និងស្វែងរកកិច្ចព្រមព្រៀងតាមរយៈការចរចារួមគ្នា។

ការចរចា

ក្នុងចំណោមមធ្យោបាយទាំងអស់ដើម្បីជំនះការប្រឈមមុខដាក់គ្នារបស់ភាគី ការចរចារវាងពួកគេគឺមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ ពួកគេត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការពិតដែលថាភាគីកំពុងព្យាយាមសម្រេចបានយ៉ាងហោចណាស់ផ្នែកនៃអ្វីដែលពួកគេចង់បាន ដើម្បីធ្វើឱ្យមានការសម្របសម្រួលជាក់លាក់។ ដើម្បីឱ្យការចរចាក្លាយជាអាចធ្វើទៅបាន លក្ខខណ្ឌមួយចំនួនត្រូវតែបំពេញ៖

• - អត្ថិភាពនៃការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃភាគីពាក់ព័ន្ធក្នុងជម្លោះ;
• - អវត្ដមាននៃភាពខុសគ្នាខ្លាំងនៃកម្លាំងក្នុងចំណោមប្រធានបទនៃជម្លោះ;
• - ការអនុលោមតាមដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះជាមួយនឹងលទ្ធភាពនៃការចរចា។
• - ការចូលរួមក្នុងការចរចាររបស់ភាគីដែលពិតជាអាចធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។

ការចរចាដែលមានការរៀបចំត្រឹមត្រូវឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលជាច្រើន៖

• 1) ការរៀបចំសម្រាប់ការចាប់ផ្តើមនៃការចរចា។ មុនពេលចាប់ផ្តើមការចរចា ចាំបាច់ត្រូវធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យស្ថានភាពនៃកិច្ចការ កំណត់ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់ភាគីជម្លោះ ទស្សន៍ទាយការតម្រឹមកងកម្លាំង បង្កើតគោលដៅរបស់អ្នកឱ្យបានច្បាស់លាស់ និងលទ្ធផលដែលអាចកើតមាននៃការចូលរួមក្នុងការចរចា ដោះស្រាយបញ្ហានីតិវិធី៖ កន្លែងណា។ តើវាល្អប្រសើរជាងមុនក្នុងការធ្វើការចរចា បរិយាកាសបែបណាដែលត្រូវបានរំពឹងទុក ថាតើទំនាក់ទំនងល្អជាមួយគូប្រជែង។ យោងទៅតាមអ្នកស្រាវជ្រាវជាច្រើន ភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពទាំងអស់គឺអាស្រ័យលើដំណាក់កាលដែលបានរៀបចំយ៉ាងត្រឹមត្រូវដោយ 50% ហើយការខ្វះខាតព័ត៌មាននាំទៅដល់ការសង្ស័យ និងការមិនទុកចិត្តរបស់អ្នកចូលរួម ពោលគឺធ្វើឱ្យជម្លោះកាន់តែស៊ីជម្រៅ។
• 2) ជម្រើសដំបូងនៃមុខតំណែង (សេចក្តីថ្លែងការណ៍ផ្លូវការរបស់អ្នកចរចា) ។ ដំណាក់កាលនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្ហាញគូប្រជែងរបស់អ្នកថាអ្នកដឹងពីចំណាប់អារម្មណ៍របស់ពួកគេហើយអ្នកយកវាទៅក្នុងគណនីកំណត់បន្ទប់សម្រាប់ការធ្វើសមយុទ្ធហើយព្យាយាមចាកចេញពីបន្ទប់ឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ខ្លួនអ្នកនៅក្នុងវា។ មានយុទ្ធសាស្ត្រផ្សេងៗសម្រាប់ចាប់ផ្តើមការចរចា៖
  • - អ្នកអាចឈ្លានពានដើម្បីដាក់សម្ពាធលើគូប្រជែងរបស់អ្នក ដើម្បីគាបសង្កត់គាត់។
  • - វគ្គជោគជ័យនៃការចរចាត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយការបង្កើតទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនដែលធូរស្រាល ការបង្កើតបរិយាកាសមិត្តភាព ការបង្ហាញពីការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមក។
  • - សម្បទានតូចអាចប្រើដើម្បីសម្រេចបាននូវការសម្របសម្រួលដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។
  • - ការទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍តូចមួយត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយការផ្តល់អង្គហេតុថ្មី ការប្រើប្រាស់ឧបាយកល;
  • - ភាពងាយស្រួលនៃនីតិវិធីត្រូវបានសម្រេចដោយការស្វែងរកព័ត៌មានរួមគ្នា។
• 3) ស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមក ការតស៊ូផ្លូវចិត្ត។ នៅដំណាក់កាលនេះ ភាគីសាកល្បងសមត្ថភាពគ្នាទៅវិញទៅមក ព្យាយាមចាប់យកគំនិតផ្តួចផ្តើមតាមគ្រប់មធ្យោបាយដែលអាចធ្វើទៅបាន។ អ្នកប្រឆាំងបង្ហាញការពិតដែលមានប្រយោជន៍សម្រាប់ពួកគេតែប៉ុណ្ណោះ ប្រកាសថាពួកគេមានជម្រើសគ្រប់ប្រភេទ។ គោលដៅរបស់អ្នកចូលរួមម្នាក់ៗគឺរក្សាតុល្យភាព ឬអត្ថប្រយោជន៍បន្តិចបន្តួច។ ភារកិច្ចរបស់អ្នកសម្របសម្រួលនៅដំណាក់កាលនេះគឺដើម្បីដឹកនាំការចរចាឆ្ពោះទៅរកការស្វែងរកសំណើជាក់លាក់។ នៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍ដែលការចរចាចាប់ផ្តើមធ្វើឱ្យភាគីណាមួយមានការប្រមាថយ៉ាងខ្លាំង អ្នកសម្របសម្រួលនៃភាគីថ្មីត្រូវតែស្វែងរកផ្លូវចេញពីស្ថានភាព។
• 4) ការបញ្ចប់ការចរចារ ឬផ្លូវចេញពីការជាប់គាំង។ នៅដំណាក់កាលនេះ សំណើ និងជម្រើសផ្សេងៗជាច្រើនមានរួចហើយ ប៉ុន្តែការព្រមព្រៀងលើពួកគេមិនទាន់ត្រូវបានសម្រេចនៅឡើយទេ។ ពេលវេលាចាប់ផ្តើមអស់ ភាពតានតឹងកើនឡើង ការសម្រេចចិត្តមួយចំនួនត្រូវបានទាមទារ។ សម្បទានចុងក្រោយមួយចំនួនដែលធ្វើឡើងដោយភាគីទាំងពីរអាចជួយសង្គ្រោះរឿងទាំងមូល។ ប៉ុន្តែនៅទីនេះ វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់ភាគីជម្លោះក្នុងការចងចាំយ៉ាងច្បាស់ថាសម្បទានណាដែលមិនប៉ះពាល់ដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅចម្បងរបស់ពួកគេ និងដែលធ្វើឱ្យការងារពីមុនទាំងអស់ចាត់ទុកជាមោឃៈ។ អ្នកសម្របសម្រួលដោយប្រើអំណាចដែលបានផ្តល់ឱ្យគាត់នឹងដោះស្រាយការខ្វែងគំនិតចុងក្រោយហើយនាំភាគីទៅរកការសម្របសម្រួល។

មនុស្សជាតិបានប្រមូលបទពិសោធន៍យ៉ាងច្រើនក្នុងការចរចា។ ក្នុងប៉ុន្មានទសវត្សរ៍ថ្មីៗនេះ ច្បាប់ និងនីតិវិធីមួយចំនួនសម្រាប់ការប្រព្រឹត្តរបស់ពួកគេត្រូវបានកំណត់។ ភាគីនៃការចរចា អ្នកចូលរួមដោយផ្ទាល់ ប្រធានបទ បណ្តាញទំនាក់ទំនងទៅវិញទៅមក ព័ត៌មានត្រូវបានកំណត់។ វាត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាមានការលំបាកក្នុងការបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃទាំងវគ្គសិក្សា និងលទ្ធផលនៃការចរចា។ ជាទូទៅ អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចូលរួមភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន ក៏ដូចជាកម្រិតអប់រំ និងវប្បធម៌ ឆន្ទៈ និងលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនផ្សេងទៀត។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយាផ្ទាល់ខ្លួន

ការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយា គឺជាប្រព័ន្ធនៃវិធានការសម្រាប់ការបង្កើតគោលការណ៍ បទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នកក្នុងពេលវេលាដែលបានកំណត់ក្នុងការចំណាយដ៏សមរម្យមួយ។ អង្គការស្របតាមគោលដៅ យុទ្ធសាស្ត្ររបស់ខ្លួន រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការភាពជាក់លាក់នៃសកម្មភាព ជ្រើសរើសអ្នកឯកទេសសម្រាប់តួនាទីជាក់លាក់ ដើម្បីអនុវត្តមុខងារជាក់លាក់ និងទទួលបានលទ្ធផលដែលត្រូវការ ដែលប្រាក់បៀវត្សរ៍ជាក់លាក់ត្រូវដល់ពេល។ មនុស្សម្នាក់ដែលមានគំនិតអំពីខ្លួនគាត់និងសមត្ថភាពរបស់គាត់ដោយគិតគូរពីគោលដៅរបស់គាត់ចូលទៅក្នុងទំនាក់ទំនងជាមួយអង្គការស្វែងរកការកាន់កាប់កន្លែងជាក់លាក់នៅក្នុងនោះអនុវត្តការងារជាក់លាក់និងទទួលបានប្រាក់កម្រៃ។ បុគ្គលរំពឹងពីអង្គការ៖ កន្លែងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធសង្គម ការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ជាក់លាក់ រង្វាន់ដែលចង់បាន។ អង្គការរំពឹងពីបុគ្គល៖ គុណវុឌ្ឍិ និងលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនសម្រាប់ការអនុវត្តការងារ លទ្ធផលការងារដែលត្រូវការ ការទទួលស្គាល់បទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយាដែលទទួលយកបាន។ ជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រងត្រឹមត្រូវ ការរំពឹងទុករបស់បុគ្គល និងស្ថាប័នខិតជិតគ្នាទៅវិញទៅមក។ ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយាគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវការអនុលោមទៅតាមការរំពឹងទុកទៅវិញទៅមករបស់បុគ្គល និងអង្គការ។

វិធីសាស្រ្តដែលរួមបញ្ចូលសកម្មភាពឈ្លានពានសងសឹក

ក្រុមនៃវិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានប្រើនៅក្នុងករណីធ្ងន់ធ្ងរនៅពេលដែលលទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តមុនទាំងអស់ត្រូវបានអស់។