Курсовая работа: Сущность и функции стратегического менеджмента. Сущность, цели и задачи стратегического менеджмента. Базовые стратегии развития предприятия

Для продолжения успешной деятельности организация должна иметь четко определенные цели, которые можно осуществить с помощью стратегического управления.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по обработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, направленных на выполнение задач поставленных перед организацией на перспективу .

Стратегическое управление предполагает разработку долгосрочных целей и политики, установок и ориентиров, принципиально новых направлений деятельности, зачипае широкий круг важных организационных решений по проблемам, ориентированных на будущее, связанных с неконтролируемыми внешними факторами. Суть теории стратегического менеджмента заключается в использовании концепции "От будущего к современному, а не от прошлого к будущему".

Предметом стратегического управления являются следующие проблемы:

1. Непосредственно связанные с основными целями организации. Стратегический характер носят решение о создании новых и ликвидации старых производств, освоения новой продукции, технологии, рынков. Решение, по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов не относятся к стратегическим.

2. Связанные с некоторыми элементами организации, которые необходимы для достижения поставленной цели. К стратегическим целям относятся планирование разработки и выпуск новой продукции, приобретение нового технологического оборудования, приглашение новых специалистов и тому подобное.

3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные и другие факторы влияют на будущее организации, требует постоянного мониторинга внешней среды.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала определяют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации; разрабатывают общую концепцию стратегии, а в ее рамках варианты для обсуждения. Затем разработаны варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них принимают в качестве базового, который служит основой для создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ.

На выбор стратегии оказывают влияние различные факторы: Вид бизнеса и особенности отрасли в которой работает организация (уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогичную продукцию).

Состояние внешнего окружения (стабильность или изменчивость внешней среды, предсказуемость изменений).

Характер целей, которые ставит перед собой организация (ценности, при принятии решений менеджерами).

Уровень риска как фактора деятельности организации (допустимый уровень риска).

Внутренняя структура организации (сильные и слабые стороны организации, которые позволяют успешно конкурировать на рынке).

Опыт реализации прошлых стратегий (позволяет избежать прошлых ошибок, но ограничивает выбор).

Фактор времени (способствует успеха или неудачи при внедрении новой технологии, поставке на рынок продукции и др.).

Многофакторность выбора стратегии требует разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых избирается лучше.

Стратегические альтернативы - это набор различных стратегий, которые позволяют достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами .

Выделяют два основных направления развития стратегического менеджмента: регулярное стратегическое управление и стратегическое управление в реальном масштабе времени.

Регулярное стратегическое управление представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии, реализации стратегии.

Стратегическое управление в реальном масштабе времени

связано с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно возникает и развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проходят слишком быстро и непредсказуемы, что требует срочной адекватной реакции и организация просто нет времени на просмотр своей стратегии. Эта система стратегического управления предусматривает следующие методы решения проблемы: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивления.

Принудительный метод используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется быстрая реакция и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Этот метод слишком дорог и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущества во времени стратегического реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие к началу перемен достаточной информационной базы; неспособность предусмотреть источники и силу сопротивления изменениям; неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены в результате замедления темпов изменений; саботаж изменениям; непонимание необходимости повышения компетентности и создание нового управленческого потенциала.

Адаптивные изменения - это постепенные незначительные перемены, которые на протяжении длительного времени влияют на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Процесс возникает как реакция на постоянное воздействие снаружи или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации. Медленная адаптация целом осуществляется методом проб и ошибок. Но даже при медленных изменениях возникают организационные конфликты, которые можно решать путем компромиссов, соглашений и перемещений в руководстве организации.

Адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого необходимы изменения в настроениях и мышлении работающих в расстановке сил. Затем необходимые организационные изменения, повышение компетентности управленческого персонала.

Кризисное управление применяют в тех случаях, когда изменения во внешней среде угрожают существованию организации и она находится в жестоком положении.

Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением перемен, а быстрые и эффективные меры по предупреждению паники.

Управление сопротивления. Этот метод может быть осуществлен в сроки, определяемые развитием событий во внешней среде. С наращиванием срочности перемен этот метод приближается к принудительному, с уменьшением - к адаптивному.

Преимущества метода: ускоряет соответствующие меры организации до начала перемен во внешней среде и одновременно учитывает распределение внутри власти. Недостаток метода состоит в том, что он является сложным и требует постоянного внимания со стороны руководства.

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотный и продуманный стратегический менеджмент в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия менеджмента – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия менеджмента в современной фирме охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическому менеджменту уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического менеджмента анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

Целью данной работы является обзор и анализ стратегического менеджмента компании в его современном понимании. Я считаю, что тема данной курсовой работы очень актуальна в настоящее время, так как стратегическое управление направлено, в первую очередь, на определение целей, глобальных планов и перспектив организации, что повышает конкурентоспособность и способность своевременно реагировать на изменения рынка.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического менеджмента. Вторая глава содержит подробный обзор и анализ стратегического менеджмента как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики. Третья глава посвящена проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1.СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

С формальной точки зрения, стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения

Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда

Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды

Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис­сия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического менеджмента только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического менеджмента будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии.

Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Концепция* стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

* Концепция [

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, – так называемые внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология и люди (рис. 1.1).

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне (рис. 1.2).

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

При этом и организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.

Конкурентоспособность – это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия – средство для достижения этой цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой – выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них – матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

Такая модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.

Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность.

Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Процесс разработки стратегии включает:

Определение миссии организации;

Конкретизацию видения организации и постановку целей;

Формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления – развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.

Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Исходя из существующей в настоящее время практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега – по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг.

Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.

В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии.

Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели (рис. 1.4).

1. Миссия управления – основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.

Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.

2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.

Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.

3. Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.

4. Продукция – это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

Сущность стратегического менедж мента сводится к раскрытию таких важнейших вопросов как характеристика текущего положения предприятия и создание всех условий для достижения им желаемого положения, которое было бы для него наиболее привлекательным, через определенный период, а также определение способов и путей достижения такого положения.

В связи с этим менеджеры должны понимать текущую ситуацию на предприятии, чтобы принимать решения о том, куда двигаться в дальнейшем. Для этого требуется информационная основа, которая может обеспечить процесс принятия решений стратегического плана, которые бы соответствовали текущей ситуации.

Сущность стратегического менеджмента во многом определяется таким понятием как ориентация на будущее. В связи с этим для менеджеров очень важным является умение определять цели, к которым должно стремиться предприятие. Реализация выбранной стратегии предполагает корректировку двух предыдущих этапов. При этом огромную роль играют имеющиеся в наличии ресурсы, особенности оргструктуры предприятия, система управления, персонал, от которых во многом зависит успешность реализации стратегии.

При этом принимаемые стратегические решения ориентируются на будущее, сопряжены с неопределенностью и связаны с вовлечением дополнительных ресурсов. Они рассчитаны на долгосрочные и предельно серьезные последствия. Примерами таких решений могут быть реконструкция предприятия, внедрение новой продукции, прогрессивных технологий, изменение организационной структуры, выход на зарубежные рынки, слияние с другими предприятиями и пр.

Сущность стратегического менеджмента отражают такие его характеристики как инновационность свойственной ему природы, направленность на перспективные цели, наличие множества альтернатив, субъективность, необратимость и длительные временные сроки наступления последствий.

Главной идеей, выражающей суть стратегического управления, является необходимость переноса основного внимания руководства на окружение с целью появления возможности быстрого реагирования на наступающие изменения и вызовы окружающей среды.

Понятие и сущность стратегического менеджмента выражаются через стратегию - процесс принятия сложных стратегических решений на самом высшем уровне руководства и организационной иерархии. Она выражается в определении и установлении связи предприятия или организации с ее непосредственным окружением для реализации выбранной цели посредством рационального распределения ресурсов, которое позволяет результативно и эффективно воздействовать на работу компании и всех ее подразделений.

Сущность и задачи менеджмента проявляются в по постановке и последующей реализации целей долгосрочного характера, поддержанию позитивных и эффективных взаимоотношений предприятия в его окружением в соответствии с поставленными целями и внутренними возможностями.

Данного вида менеджмента имеет общие черты с таким понятием как «оперативное управление». Но при этом отличается от него по принципиальным позициям.

Выступает одним из важнейших факторов выживания предприятий и фирм в условиях рыночной конкуренции. Однако, следует признать, что сегодня многие организации характеризуются отсутствием стратегий, что во многом и приводит к их поражению в борьбе с конкурентами.

С тратегический менеджмент - теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации.

Д ля выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

Итак, объекты, с которыми имеет дело стратегический менеджмент, это организации, т.е. прежде всего предприятия. Любые предприятия независимо от их отраслевой принадлежности и характера бизнеса, которым они занимаются. Возникает вопрос: существует ли стратегический менеджмент на мелких предприятиях? И да и нет. Каждый солдат, как известно, носит в своем ранце маршальский жезл, и владелец скобяной лавки тоже мечтает стать хозяином транснациональной торговой фирмы. В этом смысле он также ставит перед собой стратегические цели.

Однако стратегические управление это не просто масштабные долгосрочные цели и стремление их достичь.

Это область специальных научных знаний, методов анализа и принятия решений, приемов работы с персоналом организации и воздействия на окружающую среду – конъюнктуру рынка, партнеров и конкурентов.

Использование технического инструментария стратегического менеджмента требует найма высококвалифицированных специалистов, затрат на электронное оборудование и оплату рабочего времени. Понятно, что позволить себе такие затраты может, как правило, только крупное предприятие, которое получает хорошие прибыли и уверенно смотрит в будущее.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Стратегический менеджмент (СМ) – управленческая практика, (наука, искусство), направленная на достижение долгосрочных целей организации в условиях сложной, нестабильной, постоянно меняющейся среды.

Стратегический менеджмент – система управления организацией, в рамках которой осуществляется комплекс работ профессиональной деятельности, руководителей по стратегическому анализу, разработке, реализации и контролю за осуществлением стратегии организации.

Стратегический менеджмент – область управления организацией, связанная с разработкой и реализацией ключевых и необратимых решений, определяющих будущую эффективность организации и основанных на комплексном анализе среды.

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.

По своему содержанию стратегическое управление охватывает всю деятельность организации в той мере, в которой рассматриваемая область деятельности вносит вклад в достижение общего успеха. Так большое внимание в стратегическом управлении уделяют маркетингу, финансам, инновациям, управлению персоналом, технологии, интеграции (хоз. связи). Поскольку стратегический менеджмент охватывает различные сферы деятельности предприятия, одной из его ключевых задач является согласование, объединение, взаимосвязь различных управлений в деятельности предприятия.

Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время;

2) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

3) каким способом достигнуть желаемого положения? (рис. 1.1).

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Рисунок 1.1 - Сущность стратегического менеджмента

Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее.

Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.