Стратегическое и финансовое планирование. Стратегический финансовый план. гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит м

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, оно является главной формой реализации целей фирмы.

Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития фирмы, она должна согласовываться с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. Формирование стратегических целей финансовой деятельности фирмы является следующим этапом стратегического планирования. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях - нормативах. Обычно в качестве таких стратегических нормативов используются:

1. среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;
2. минимальная доля собственного капитала ;
3. коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы;
4. соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и др.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т. п.

Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы является оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам:

1. оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией фирмы, путем выявления степени согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий;
2. оценивается согласованность финансовой стратегии фирмы с прогнозируемыми изменениями во внешней предпринимательской среде;
3. оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т. е. рассматриваются возможности фирмы в формировании собственных и привлечении внешних финансовых ресурсов.

В заключение оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на основе прогноза динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких как рост деловой репутации фирмы, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью его структурных подразделений и т. п.

Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предпринимательской фирмы на рынке . Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на длительную перспективу. Прогнозирование базируется на обобщении и анализе имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Важный момент при осуществлении прогнозирования - признание факта стабильности изменения показателей деятельности фирмы от одного отчетного периода к другому.

Стратегическое планирование - это процесс выбора долговре­менных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйст­вующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение ее стоимости, максимизируется прибыль и оптимизируется структура капитала. С помощью страте­гического финансового планирования можно достигнуть:

1) оптимального распределения и использования производст­венных, финансовых и трудовых ресурсов;

2) достижения организацией господствующего положения на рынке;

3) адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков.

Стратегическое финансовое планирование в современных усло­виях охватывает период времени от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку за­висит от экономической стабильности и возможности прогнозиро­вания объемов финансовых ресурсов и направлений их использова­ния. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития организации.

Элементами стратегического планирования являются финансо­вая стратегия организации и прогноз ее финансовой деятельности, выбор целей и миссии, сферы деятельности, целевых показателей бизнеса и на этой основе разработка корпоративной стратегии.

Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения, что оказывает влияние на общую страте­гию организации. Изменение ситуации на финансовом рынке вле­чет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития организации и направлены на максимизацию ее рыночной стоимости.

Важный момент при разработке финансовой стратегии - опре­деление периода ее реализации, на который воздействует ряд фак­торов:

- динамика макроэкономических процессов;

Тенденции развития отечественного финансового рынка (с учетом зависимости от мировых финансовых рынков);

Отраслевая принадлежность организации и специфика произ­водственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая по­литика - общий ориентир при принятии всех финансовых реше­ний организации по конкретным направлениям деятельности: ин­вестиционной, налоговой, амортизационной, дивидендной, эмис­сионной и т.д. Например, политика финансирования создания но­вого продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибы­ли в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспекти­ве. Большое значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозиро­вание, которое является воплощением стратегии компании на рын­ке. Прогнозирование состоит в оценке возможного финансового состояния организации на длительную перспективу.

Оно предполагает разработку альтернативных финансовых пока­зателей и параметров, использование которых позволяет выбрать оп­тимальный вариант развития финансового положения организации.

В процессе прогнозирования осуществляются обобщение и ана­лиз имеющейся информации, моделирование возможных вариантов развития событий и расчет финансовых показателей для выбранных моделей.

В отличие от планирования задачей прогнозирования не являет­ся реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвидение возможных изменений. Ме­тоды и способы прогнозирования должны быть достаточно дина­мичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Перечень показателей прогноза значительно отличается от по­казателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет более детально проработан.

Отправной момент прогнозирования - признание факта ста­бильности изменений основных показателей деятельности хозяйст­вующего субъекта от одного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационной базой прогнозов является бух­галтерская и статистическая отчетность организации.

Один из самых важных элементов стратегического планирова­ния - выбор целей организации. Этот процесс начинается с выбо­ра миссии. Основная цель организации, отражающая причину ее существования, определяется как миссия организации. Она опреде­ляет правила деятельности организации с учетом внешних условий функционирования и позволяет осветить главные вопросы: что, как и для кого производится организацией, какие технологии исполь­зуются при этом. Если организация верно реализует свою миссию, то она непременно получает прибыль, необходимую для обеспече­ния ее устойчивого роста.

На основе сформулированной миссии организации определяют свои цели. Стратегическая цель находит выражение и реализацию в стратегическом плане и тесно взаимосвязана с финансовыми целя­ми организации. В стратегическом планировании различают три стадии: рост, устойчивое состояние, зрелость (сбор «урожая»), на которых финансовые цели серьезно различаются.

Рост - это стадия, которую организация проходит в самом на­чале своего жизненного цикла, и финансовой целью на ней являет­ся рост доходов и объемов продаж в целевом сегменте.

На стадии устойчивого состояния большинство организаций ста­вят перед собой финансовые цели, связанные с обеспечением при­были (доход от основной деятельности, валовая прибыль).

Стадия зрелости характерна для организаций, находящихся на том этапе своего развития, когда пора «собирать урожай», получен­ный от инвестиций на предыдущих стадиях. Основная цель - до­биться максимального возврата вложенных денежных средств. Фи­нансовой задачей на этой стадии будет увеличение денежного пото­ка от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале.

Другой элемент стратегического планирования - выявление сферы деятельности организации, позволяющей определить приори­тетность отдельных видов ее деятельности.

Целевые показатели бизнеса - следующий элемент стратегиче­ского планирования. Они представляют собой совокупность крите­риев, на достижение которых будет направлена работа финансовых менеджеров: доля рынка, рентабельность, рост прибыли, величина экономической добавленной стоимости.

Корпоративная стратегия как завершающий элемент стратеги­ческого планирования направлена на достижение целей организа­ции и является выражением общих подходов к бизнесу, которые впоследствии будут отражены в финансовых планах.

При стратегическом планировании важно своевременно задей­ствовать сбалансированную систему показателей (ССП). При этом также важно правильно трансформировать миссию организации в конкретные задачи и показатели ССП.

После составления этого прогноза определяют стратегию фи­нансирования организации. Ее суть заключается в следующем:

В определении источников долгосрочного финансирования;

В формировании структуры и затрат капитала;

В выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кре­дитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

Основной механизм реализации финансовой стратегии - теку­щие и оперативные финансовые планы, позволяющие обеспечить текущее руководство деятельностью организации.

Стратегия предприятия – это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Но поставить цель – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития фирмы. Иначе говоря, стратегическое планирование один из видов управленческой деятельности, направленный на:

совершенствование инвестиционной политики предприятия;

адаптацию предприятия к внешней среде;

организацию координации подразделений предприятия;

прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование - это в первую очередь взаимосвязь с направлением развития предприятия в конкретный период времени. А долгосрочное планирование является лишь способом удлинения периода времени при планировании.

Стратегическое планирование возможно на таком предприятии, которое имеет команду высококвалифицированных менеджеров, способных на основе высокой ответственности комплексно подойти к проблемам предприятия и проблемам его взаимодействия с макроэкономической средой, а также решить их.

Долгосрочное планирование может осуществляться на любом предприятии, имеющем экономическую службу.

Необходимо отметить, что стратегическое планирование бывает как долгосрочным, так и среднесрочным. Второй способ особенно характерен для российских предприятий, разрабатывающих стратегию на 3 – 5 лет. Зарубежные фирмы имеют план стратегического развития на 10-15 лет.

Тактическое планирование направлено на организацию распределения ресурсов для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды времени. Если стратегическим планированием занимаются менеджеры высшего управленческого звена, то тактическое планирование может осуществляться средним и низшим звеном.

Таким образом, стратегическое и тактическое планирование имеют следующие коренные отличия:

предметом исследования стратегического планирования является вопрос: «Что хочет добиться предприятие?» Тактическое планирование отвечает на вопрос: «Как это сделать?»;

стратегическое планирование более субъективно, чем тактическое, т.к. во многих случаях базируется на системе экспертных оценок. Тактическое планирование основано на конкретной информации, количественно и качественно измеримой;

тактические решения менее подвержены риску, чем стратегические, поскольку тактические решения касаются в основном внутренних проблем предприятия, поддающихся регулированию, а стратегические – в основном внешних, на которые предприятие иногда не может влиять;

тактические решения легче оценить в денежном выражении, чем стратегические.

Итак, стратегическое планирование является исходным пунктом всей системы планирования на предприятиях, предусматривает разработку главных целей и основных способов их достижения.

Стратегическое планирование делится на 3 этапа:

анализ исходной ситуации на предприятии;

разработка миссии и целей предприятия;

выработка стратегических мероприятий как конечный результат разработки стратегии.

Стратегические мероприятия оцениваются в денежной форме. Полученная сумма представляет собой тот необходимый объем инвестиций, который необходимо вложить в предприятие для выполнения стратегических целей.

Стратегические мероприятия подразделяются на инвестиционные проекты. Для каждого инвестиционного проекта необходимо составить бизнес-план, который покажет окупаемость инвестиций. В некоторых случаях на предприятии может быть не несколько, а всего один проект и соответственно один бизнес-план. После составления бизнес-планов, стратегические мероприятия ранжируются по своей эффективности. Те проекты, которые быстрее окупаются и (или) имеют более высокие показатели рентабельности и ликвидности внедряются в первую очередь.

Стратегическое финансовое планирование представляет со­бой бюджетирование избранной предприятием стратегии. Глав­ной стратегической целью деятельности коммерческого пред­приятия является повышение благосостояния его собственни­ков, в примере с акционерным коммерческим предприятием - благосостояния акционеров. Главная стратегическая цель вклю­чает подчиненные цели, достижение каждой из которых требует разработки собственной стратегии. Разработка каждой отдельной стратегии должна быть увязана с финансовыми возможностями предприятия. Стратегическое планирование начинается с формирования аналитических предпосылок на основе изучения рынка и оценки стратегического потенциала предприятия. Стандартный стратегический финансовый план составляется на 5 лет и включает укрупненные показатели финансовой отчет­ности (финансовые агрегаты) по каждому виду деятельности без излишней детализации.

Основой плана являются:

1) программа инвестиций;

2) выбранная политика привлечения источников финансирования;

3) выбор целевого коэффициента дивидендных выплат.

Составление стратегического финансового плана начинает­ся с анализа взаимоисключающих друг друга альтернативных планов развития предприятия (составленных, в свою очередь, на основе прогноза вариантов потоков денежных средств), в том числе:

1) плана агрессивного развития предприятия, предусматри­вающего значительные капиталовложения в целях освоения вы­пуска новых видов продукции с последующим внедрением на уже освоенные и новые рынки;

2) плана развития предприятия, предусматривающего рост объемов производства соразмерно росту рынков сбыта;

3) плана постепенного сокращения капиталовложений, объе­мов производства и ассортимента продукции;

4) плана ликвидации предприятия.

Каждый из этих планов также анализируется с точки зрения прогнозируемых вариантов развития, в том числе:

1) пессимистического, складывающегося при наступлении наименее благоприятных событий;

2) наиболее вероятного, складывающегося при наступлении наиболее вероятных событий;

3) оптимистического, складывающегося при наступлении наиболее благоприятных событий.

При составлении стратегического финансового плана особая роль отводится прогнозу рисков, связанных с выбранным проек­том. При этом отбираются приемлемые для предприятия риски, после чего разрабатываются варианты их минимизации. Не менее важным является анализ чувствительности проекта, под которым понимается анализ изменений отдельных финансо­вых показателей в ответ на изменение степени воздействия тех или иных факторов. Содержание стратегического финансового плана. Независимо от направления деятельности предприятия и объемов производ­ства стратегический финансовый план должен включать:

1) прогнозные формы финансовой отчетности;

2) бюджет капиталовложений;

3) обобщенную информацию об источниках финансирования.

Прогнозные формы финансовой отчетности отражают про­гнозные финансовые показатели деятельности предприятия на конец запланированного периода. При этом прогнозные данные рассматриваются и как результат объективного прогноза, и как желаемый, предполагаемый результат. Бюджет капиталовложений составляется по основным на­правлениям деятельности предприятия с разбивкой по категори­ям объектов вложения, к таким направлениям относятся:

Замена активов;

Расширение деятельности;

Освоение новой продукции и рынков;

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские раз­работки;

Обязательные расходы на природоохранные мероприятия и т.д.

Бюджет капиталовложений должен сопровождаться кратким обоснованием объемов предполагаемых инвестиций и мероприя­тий, необходимых для их осуществления. Обобщенная информация об источниках финансирования долж­на включать:

1) информацию о доступности и стоимости предполагаемых источников финансирования инвестиций;

2) обоснование предлагаемого варианта политики выплаты дивидендов.

Данный раздел стратегического плана является особенно сложным, так как должен учитывать не только собственно воз­можности предприятия в отношении привлечения денежных средств на разных условиях, но и прогноз экономического разви­тия с одновременным прогнозом развития финансовых рынков. Долгосрочные финансовые планы устаревают практически в момент их составления. Поэтому релевантную базу для оценки деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды дает только понимание действительных причин отклонений реальных показателей от ранее запланированных. В финансовом менеджменте разработаны модели стратегическо­го финансового планирования на предприятиях, большинство которых представляют собой имитационные модели, предна­значенные для прогнозирования последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных вариантах. Данные модели различаются по уровню специализации и сложности и помогают финансовым менеджерам разрабатывать прогнозные формы финансовой отчетности, автоматизируя значительную часть работы.

Обращаясь к моделям финансового планирования, следует помнить, что всем им присущи определенные ограничения, к ос­новным из которых можно отнести следующие:

1) целью большинства моделей, построенных на чисто бухгалтерском подходе, является отражение учетной политики; при
отсутствии таких инструментов, как приведенная стоимость,
оценка рисков и проч.;

2) модели финансового планирования позволяют вырабатывать варианты финансовых решений, не обозначая при этом, какой из них является наиболее оптимальным.

Перспективное (стратегическое) финансовое планирование предполагает разработку финансовой стратегия и финансовой политики корпорации.

Понятие "стратегия" (греч. strategia означает искусство ведения войны) вошло в число управленческих терминов в 1950-е гг. В настоящее время под стратегией понимается детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Финансовая стратегия (ФС) – долгосрочная финансовая программа развития корпорации. Она позволяет финансовой службе корпорации оптимизировать финансовые ресурсы. На рис. 9.4 показано место финансовой стратегии в стратегическом планировании деятельности корпорации. Ее относят к функциональным стратегиям, учитывающим основные элементы базовой стратегии.

Рис. 9.4.

Финансовая стратегия корпорации включает следующее.

• 1. Временной горизонт. Он зависит от продолжительности периода, принятого для формирования общей стратегии развития корпорации. Должен учитывать предсказуемость развития экономики и рыночной конъюнктуры, отраслевую принадлежность корпорации и стадию жизненного цикла.
• 2. Исследование факторов внешней среды и рыночной конъюнктуры. Факторы внешней среды, влияющие на деятельность корпорации, представлены на рис. 9.5. Анализируется конъюнктура отраслевого, товарного, финансового и других сегментов рынка и факторы, ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью.
• 3. Постановка стратегических целей и задач финансовой деятельности корпорации. Цель функционирования корпорации – достижение устойчивого развития. Путем формулировки задач достигается ее конкретизация и учитываются особенности финансового развития в будущем. Поставленные задачи должны быть реализуемы и обеспечивать достаточный объем финансовых ресурсов и высокую рентабельность капитала при приемлемом уровне финансовых рисков.

Рис. 9.5.

• 4. Формирование альтернатив. Из многообразия предложенных целей и задач осуществляется выбор наиболее приемлемых по критерию соотношения доходности и риска с учетом будущих перспектив.
• 5. Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации ФС. Конкретизация стратегии по периодам предполагает распределение задач в соответствии с периодом реализации и их согласование с общей стратегией корпорации, прогнозируемыми изменениями рыночной конъюнктуры. Разработка мероприятий по периодам реализации стратегии предполагает разработку финансовой политики, формирование центров ответственности, определение прав, обязанностей, ответственности руководителей за результаты. Влияние на реализацию стратегии оказывают факторы, приведенные на рис. 9.6.
• 6. Оценка реализуемости ФС предполагает наличие:
  • возможностей корпорации при формировании необходимого объема финансовых ресурсов;
  • квалифицированного топ-менеджмента, его приверженность поставленным целям, заинтересованность в реализации стратегии;
  • на финансовом рынке инструментов формирования эффективного инвестиционного портфеля;

Рис. 9.6.

• организационных и технических возможностей;
• соответствующего уровня информационного и технологического обеспечения финансового менеджмента.
• 7. Пересмотр ФС в зависимости от изменения факторов внутренней и внешней среды.

Реализация финансовой стратегии корпорации обеспечивает:

• оптимизацию источников финансирования корпорации и ее финансовую устойчивость;
• интересы собственников и инвесторов в части повышения рыночной стоимости;
• укрепление имиджа во внешней среде.

Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой стратегии корпорации . (Подробно рассмотрена в гл. 6.) Ее формирование носит многоуровневый характер. Например, в рамках политики управления активами могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

Стратегическое финансовое планирование предполагает разработку прогноза доходов и расходов, движения денежных средств и баланса.

Прогноз доходов и расходов отражает операционную деятельность корпорации. Цель составления – определение результатов деятельности в процессе внедрения бизнес-идеи. Его основу составляют ассортиментная программа, смета затрат на производство и продажу товаров, величина амортизационных отчислений и бюджет расходов на оплату труда. В нем отражается прибыль, получаемая после вычета налогов. По своему содержанию он соответствует форме 2 бухгалтерской отчетности, рассмотренной в гл. 5. При его составлении прогнозируются только доходы и расходы по основному виду деятельности, прочие доходы и расходы спрогнозировать сложно. Данный прогноз составляется на весь горизонт планирования. Первый год реализации проекта в данном документе отражается в разбивке по месяцам, второй и третий – по кварталам, все последующие – по годам.

Следующим составляется прогноз движения денежных средств. Он включает данные по предполагаемым доходам и расходам от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности корпорации, т.е. показывает формирование и отток денежной наличности, а также их остаток (табл. 9.2). Итоговая величина отражает сальдо оборота денежных средств. В нем отражается фактическое поступление денежных средств из соответствующих источников.

Таблица 9.2

Разделы прогнозного отчета о движении денежных средств

Виды деятельности
Текущая (основная, операционная)	Выручка от реализации продукции (работ, услуг), перепродажи товаров, полученных по бартерному обмену. Поступления от погашения дебиторской задолженности. Авансы, полученные от покупателей и заказчиков	Оплата приобретенных товаров, работ, услуг и кредиторской задолженности. Выдача авансов на приобретение товаров, работ, услуг. Оплата труда. Выплата дивидендов, процентов. Расчеты по налогам и сборам
Инвестиционная	Выручка от реализации внеоборотных активов, продажи ценных бумаг и прочих финансовых вложений. Поступления от погашений займов, предоставленных другим организациям. Получение дивидендов и процентов	Оплата приобретенных внеоборотных активов и финансовых вложений. Выдача авансов на приобретение внеоборотных активов и финансовых вложений. Предоставление займов другим организациям. Вклады в уставные (складочные) капиталы организаций
Финансовая	Поступление от эмиссии долевых ценных бумаг, займов и кредитов, предоставленных другими организациями	Погашение займов, кредитов, обязательств по финансовой аренде

При осуществлении грамотного планирования прогноз движения денежных средств позволяет оценить будущие притоки и оттоки за определенный период, поддерживать остатки на оптимальном уровне, избежать избытка и дефицита.

При прогнозировании денежных потоков применяются два метода.

1. Прямой метод основан на отражении денежных средств, поступивших от покупателей и выплаченных поставщикам через расчетный счет, кассу или денежные эквиваленты. Он может использоваться для контроля за процессом формирования прибыли и получения выводов относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам. В долгосрочной перспективе дает возможность оценить ликвидность корпорации, а также показывает степень покрытия инвестиционных и финансовых потребностей имеющимися финансовыми ресурсами.

Недостатком метода является то, что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения абсолютного размера денежных средств корпорации.

2. Косвенный метод предусматривает построение денежных потоков па основе данных финансовой отчетности: баланса, отчета о финансовых результатах. Используется для построения денежных потоков проектов большой продолжительности. К его недостаткам относят недостаточную точность (особенно для проектов со сложной структурой расчетов) и неудобство для моделирования ситуаций и сценарного анализа.

Денежный поток от инвестиционной деятельности рассчитывается на основании необходимого объема инвестиций. Для их оценки изучается потребность в капитальных вложениях согласно проектно-сметной документации и внеоборотных активах, а также источники финансирования.

Денежный поток от финансовой деятельности определяется как разность между суммой поступлений от продажи собственных акций, полученных кредитов и займов, и суммой уплаты процентов за предоставленные средства, погашения основного долга, выплаты дивидендов.

Результатом суммирования потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности является чистый денежный поток.

Он позволяет определить темпы роста рыночной стоимости корпорации.

Для оценки качества чистого денежного потока применяется коэффициент достаточности чистого денежного потока (КДЧДП):

где ЧДП – чистый денежный поток; ПЗТМЦ – прирост запасов товарно-материальных ценностей; ОД – сумма основного долга; ДУ – дивиденды и проценты к уплате.

При КДЧДП = 1 приток денежных средств равен оттоку, при КДЧДП < 1 приток недостаточен, при КДЧДП > 1 избыточен.

Оценка финансового положения корпорации проводится путем расчета ликвидного денежного потока (изменения в чистой кредитной позиции) (ЛДП), являющегося показателем дефицитного или избыточного сальдо денежных средств.

где ДК – долгосрочные кредиты; КК – краткосрочные кредиты; ДС – денежные средства; Н и К – начало и конец периода.

Он характеризует абсолютную величину денежных средств, получаемых от собственной деятельности корпорации (основной и инвестиционной), показывает влияние займов и кредитов на эффективность деятельности корпорации с точки зрения генерирования денежного потока.

От точности и достоверности прогноза отчета о движении денежных средств зависит результат принятия решения, поэтому построение денежных потоков проводят на основе проверенных данных.

Обязательным документом, разрабатываемым в рамках финансового плана, является прогнозный баланс. Он дает возможность финансовому менеджеру оценить, как будет выглядеть финансовое положение через некоторое время (год, два и т.д.). Прогнозный баланс позволяет:

• выявить неблагоприятные финансовые последствия принимаемых решений;
• оценить финансовые коэффициенты с учетом требований рынка;
• выявить финансовые источники и обязательства;
• проверить правильность расчетов.

Существует несколько методов составления прогнозного баланса.

• 1. Метод пропорциональной зависимости статей баланса от объема продаж (метод процента от продаж ) предполагает изменение статей баланса пропорционально объему продаж. Он является наиболее простым, но его прогнозы не всегда точны. Процедура составления прогнозного баланса следующая:
• 1) определяется прирост объема продаж в прогнозируемом периоде;
• 2) выявляются статьи, изменяющиеся пропорционально объему продаж, и увеличиваются на прирост объема выручки от продаж. Долгосрочные обязательства и собственный акционерный капитал признаются неизменными;
• 3) полученные значения статей актива и пассива суммируют, и проверяют на соблюдение балансового равенства;
• 4) выявляют необходимость корректировки баланса, для чего определяют потребность в дополнительном внешнем финансировании как разницу между потребностью в приросте активов, пассивов и нераспределенной прибыли. Полученная величина принимается для корректировки баланса и приведения его к балансовому соответствию.
• 2. Методы с использованием математическою аппарата.
• 1) метод простой линейной регрессии – выявляет вид зависимости между объемом продаж и каждым показателем баланса. На ее основе составляется прогноз значений этих показателей;
• 2) метод криволинейной зависимости – предполагает, что между показателями и объемом продаж существуют зависимости криволинейного характера, на основе которых строится баланс;
• 3) метод множественной зависимости позволяет учитывать влияние не только объема продаж, но и других факторов на статьи баланса.

Использование данной группы методов осуществляется при наличии специализированных программных продуктов.

3. Специализированные методы основаны на разработке отдельных прогнозных моделей для каждой переменной величины. К ним относится проектирование баланса на основе прогноза размера каждой статьи. Так прогнозируются суммы по каждому из активов, кредиторской задолженности, размеру прибыли, определяются дополнительные источники финансирования при выявлении дефицита либо проводятся расчеты, связанные с инвестированием средств при избыточности ресурсов.

Качество разработанных прогнозных документов зависит от достоверности прогнозов основных показателей хозяйственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна как заниженная, так и завышенная оценка потребности в финансовых ресурсах, в связи с чем необходимо предусматривать дополнительные финансовые резервы.

Пример 9.2

Разработаем финансовый план проекта но открытию торгового павильона сети "XXX".

Цель проекта : получение кредита на закупку современного торговотехнологического оборудования, для создания корпоративного стиля и имиджа.

Краткое содержание проекта : открытие нового павильона. Для этого необходима закупка и установка торгово-технологического оборудования, преимущественно холодильного.

Основные показатели проекта:

• общий объем инвестиций – i млн руб.;
• банковский кредит – 600 тыс. руб.

Обеспечение ресурсами: товары, энергообеспечение, персонал, связь, торговые площади – 100%.

Стадия готовности: стадия разработки документации.

Подписан контракт с фирмой ООО "Волготоргсервис" на поставку торгово-технологического оборудования.

Источник погашения кредита – средства от продажи товаров.

Погашение заемных средств предусматривается в течение двух лет после завершения установки оборудования и начала работы торговой точки.

Гарантии погашения кредита: поручительство.

Описание ситуации и задание для решения

Результаты исследования в регионе показали, что в павильоне можно реализовать в среднем 120 кг мясных изделий в день. Поэтому будет закупаться 240 кг мясных изделий из расчета завоза продукции раз в два дня.

Ассортимент предлагаемой продукции должен быть рассчитан на разные группы потребителей. В связи с этим предполагаемый ассортимент и объемы реализации приведены в табл. 9.3.

В штате предполагается задействовать трех человек: директора магазина и двух продавцов. Заработная плата продавца составит 20 тыс. руб., директора – 40 тыс. руб. ежемесячно.

Для реализации проекта планируется осуществить этапы, приведенные в табл. 9.4.

Таблица 9.3

Планируемый ассортимент продукции и объемы ее реализации

Таблица 9.4

График реализации основных мероприятий и их стоимость

	Этап проекта	Стоимость, тыс. руб.	Длительность	Период оплаты
	Оформление документов		1-й месяц (3 дня)
	Текущий ремонт		1-й месяц (15 дней)
	Закупка и монтаж оборудования		1-й месяц (15 дней)
			2-й месяц (14 дней)
	Согласование в госорганах		1-й месяц (14 дней)
	Сертификация		1-й месяц (14 дней)
	Закупка мясных продуктов		1-й месяц (2 дня)

В процессе осуществления деятельности планируется применять общую систему налогообложения. Финансовый план рассчитывался при следующих допущениях (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Исходная информация по проекту

	Показатели	Значения
Общая информация
	Продолжительность проекта, год
	Банковский кредит, руб.
	Стоимость собственного капитана, %
	Стоимость заемного капитала, %
	Годовой темп роста доходов и расходов, %
	Коэффициент выплаты доходов на вложенный капитал, %
Издержки проекта , за мес.
	Аренда помещения, руб.
	Электроэнергия, руб.
	Водоснабжение, канализация, вывоз мусора, руб.
	Транспортные расходы, руб.
Налоги
	Налог на прибыль, %
	Страховые взносы, %

Решение.

• 1. Рассчитаем план продаж при условии, что торговая надбавка составляет 45% (табл. 9.6). Исходная информация для расчетов представлена в табл. 9.3. В процессе расчетов необходимо учесть, что НДС на продукты питания составляет 10%. Исключением являются деликатесы, облагаемые по ставке 18%. Каждый день планируется закупать продукции на 22 835 руб. без НДС, а реализовывать на 33 110,75 руб.
• 2. Рассчитаем расходы на оплату труда в месяц. Из табл. 9.7 видно, что данные затраты составят 104 тыс. руб.
• 3. Определим общую величину затрат, включаемых в себестоимость (табл. 9.8). Проведем расчеты при условии, что амортизация на купленное оборудование будет начисляться линейным способом в течение 5 лет существования проекта.

В первый год помимо этих затрат на себестоимость также необходимо списать расходы по текущему ремонту помещений в размере 420 тыс. руб. Таким образом, себестоимость за первый год составит 10 575 тыс. руб.

В дальнейшем по условию примера расходы и доходы будут расти на 4% в год, за исключением величины амортизационных начислений.

• 4. Коммерческие расходы по проекту предполагаются в размере 150 тыс. руб., которые направлены на рекламу. Они будут списаны в первом году.
• 5. Управленческие расходы включают в себя заработную плату директора магазина и затраты на оформление документов, сертификацию, согласование в государственных органах. В первый год они составят 671 тыс. руб. (52 12 + 12 + 25 + 10). Со второго года к этой категории будет относиться только заработная плата директора, которая будет увеличиваться на 4%.
• 6. Составим график обслуживания долга (табл. 9.9). При этом будем руководствоваться следующими соображениями:
  • погашение кредита происходит равными долями в конце каждого года;
  • проценты но кредиту выплачиваются банку в момент погашения основной части долга.

Таблица 9.6

План продаж, руб.

Наименование	Закупочная цена за кг, руб.	Объем продаж в день, кг	Закупаемая продукция на день без НДС, руб.	Выручка за день без НДС, руб	Закупаемая продукция на день с НДС, руб.	Выручка за день с НДС, руб.
Колбаса вареная в/с – "Молочная"
Колбаса вареная 1-го сорта – "Чайная"
Полукопченая – "Краковская"
Полукопченая – "Армавирская"
Сосиски в/с
Сосиски 1-го сорта
Мясные деликатесы – грудинка
Мясные деликатесы – шейка

Таблица 9.7

План расходов на оплату труда, тыс. руб.

Таблица 9.8

Затраты, включаемые в себестоимость, руб.

	Статья затрат	Величина затрат
	Аренда помещения
	Электроэнергия
	Водоснабжение, канализация, вывоз мусора
	Расходы на оплату труда продавцов
	Страховые взносы
	Затраты на закупку продукции	22835 30 = 685 050
	Транспортные расходы
	Амортизация оборудования	300 000/(5 12) = 5000

Таблица 9.9

График погашения кредита

7. Сформируем прогноз финансовых результатов. Для этого заполним табл. 9.10. Для упрощения расчетов будем анализировать данные на конец соответствующего года. Подробный алгоритм приведен в гл. 5.

Таблица 9.10

Прогноз финансовых результатов по проекту

Себестоимость продаж
Валовая прибыль (убыток)
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Проценты к уплате
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток)

8. Составим прогноз движения денежных средств (табл. 9.11). Для этого перенесем в графу поступления, выручку за каждый год. В графе "Платежи" отразим затраты на покупку продукции и услуг, на оплату труда продавцов и директора, налога на прибыль организаций. В данной строке нс отражаются величина годовых амортизационных отчислений и проценты за кредит, взятый на покупку оборудования.

Поступлений от инвестиционной деятельности у организации не предполагается. Платежи но инвестиционной деятельности в данном случае будут связаны с приобретением имущества на сумму в 300 тыс. руб. и уплатой процентов по кредиту. На практике отраженная сумма процентов в данном разделе должна быть поделена между платежами по основной и инвестиционной деятельности, поскольку банковский кредит превышает сумму приобретаемого оборудования. Для простоты расчетов отразим ее в данном разделе полностью.

Финансовая деятельность предполагает поступления в размере 1 млн руб., из которых 600 тыс. руб. являются долгосрочным кредитом. Платежи по финансовой деятельности связаны с погашением кредита в течение двух лет и выплатой доходов собственникам капитала.

• 9. Для того чтобы убедиться в том, что у организации имеются все необходимые ресурсы для реализации проекта, составим прогнозный баланс (табл. 9.12). Данный шаг является наиболее трудоемким. Расчет прогнозных статей баланса проводится следующим образом.
• Значение статьи "Уставный капитал" определяется как разница между общим объемом инвестиций по проекту и величиной банковского кредита.
• Значение статьи "Нераспределенная прибыль" определяется как сумма прибыли отчетного периода в предыдущем году и нераспределенной прибыли того же года.
• Величина статьи "Заемные средства" формируется за счет банковского кредита. Данные по ней переносятся из графика погашения кредита.
• Поскольку предполагается покупать мясные изделия за наличный расчет, то кредиторской и дебиторской задолженностей не возникает, не предполагается задержка расчетов и с прочими кредиторами (по налогам).
• Суммарное значение пассивов баланса проекта рассчитывается путем суммирования всех вычисленных компонент.
• Величина статьи "Основные средства" формируется как сумма затрат на закупку оборудования, его доставку и монтаж. При этом каждый следующий год их величина становится меньше на величину амортизационных отчислений.
• Последними подлежат оценке денежные средства. Поскольку величины суммарных активов и пассивов совпадают, среди активных статей остается неизвестным только значение денежных средств. Она рассчитывается как разница между валютой баланса и суммой известных счетов актива.

Прогнозный отчет о движении денежных средств

Таблица 9.11

Операционная деятельность
Поступления
Сальдо денежных потоков от текущих операций
Инвестиционная деятельность
Поступления
Платежи – всего
в том числе:
в связи с приобретением, созданием, модернизацией, реконструкцией и подготовкой к использованию внеоборотных активов
проценты по долговым обязательствам, включаемым в стоимость инвестиционного актива
Сальдо денежных потоков от инвестиционных операций
Финансовая деятельность
Поступления – всего
в том числе:
получение кредитов и займов
денежных вкладов собственников (участников)
Платежи – всего
в том числе:
уплата дивидендов и иных платежей по распределению прибыли в пользу собственников (участников)
в связи с погашением (выкупом) векселей и других долговых ценных бумаг, возврат кредитов и займов
Сальдо денежных потоков от финансовых операций
Сальдо денежных потоков за отчетный период

Таблица 9.12

Прогнозный баланс

ВНЕОБОРОТНЫЕ
Основные средства
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Дебиторская задолженность
Денежные средства и денежные эквиваленты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
ИТОГО АКТИВ
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность
Проценты но кредиту
Задолженность по налогам
ИТОГО ПАССИВ

• Приказ Минэкономики РФ "Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)" от 1 октября 1997 г. № 118