Этапы кадрового планирования и кадровый контроллинг. Фундаментальные исследования Методология кадрового контроллинга в системе управления персоналом

15.03.2024

Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, они лучше поддаются контролю. Их составление возможно только на основе точной информации. Проблемой любого планирования, особенно д/срочного, является наличие пробелов, нехватка информации, неопределенность исходной ситуации. Планирование связанно с прогнозированием. Которое предсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события. Само планирование устанавливает как надо действовать. Чтобы в будущем получить желаемые результаты. Прогноз всегда является основой для планирования. Особая трудность в том, что многие плановые показатели с трудом поддаются либо вообще не поддаются количественной оценке. Поэтому последующие изменения не могут быть точно учтены в планах. Существует еще одна проблема – координация отдельных планов. Это основано на взаимозависимости этих планов, в которых все важные плановые показатели устанавливаются одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования. Необходимо знать. Что к/срочно все отдельные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства, исходя из которого все области планирования, одна за другой, приводится в соответствие с возможностями этого узкого места.
Кадровое планирование опирается на информацию о рабочих местах и персонале, а также широко использует обще экономическую информацию. Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль, как функция управления, всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Главной задачей контроля является фиксирование результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результата следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Помимо информационной поддержки кадровое планирование, кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально – правовых норм. Контроль может касаться как самих кадровых процессов, так и их результатов. Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа обеспечило появление кадрового контроллинга . Функция контроллинга состоит в координации, целеполагании, планировании, контроле и информации. Эта задача становится все более значимой т.к. кадровая работа становится комплексной и многосторонние взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый конроллинг в отличие от традиционного контроля активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга обычно рассматривают:
1. поддержку кадрового планирования;
2. обеспечение гарантий и надежности информации о персонале;
3. обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы УП, а также по отношению к другим подсистемам организации;
4. повышение гибкости в УП на основе своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации на предмет её значимости для кадровой службы, проверка эффективности отдельных кадровых подсистем при контроле и анализе кадровых издержек.
Кадровое планирование реализуется с использованием следующих задач кадрового контроллинга:
- Создание системы кадрового планирования и контроля (выбор метода и процедур, определение порядка проведения планирования, выявление основных требований по составлению плана и контроль за ними, выявление внешних и внутренних предпосылок плана);
- Создание кадровой информационной системы (определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности);
- Координация кадрового планирования (подготовка заседаний по планированию; обсуждение плана с руководителем всех функциональных подразделений; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием для всей организации; интеграция отдельных планов с другими планами организации; проведение контроля за выполнением плана; выработка мер по устранению отклонений от плана);
- Проведение исследований эффективности планов;
- Выполнение функций кадрового аудита (проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации);
- Создание системы кадровой информации;
- Составление отчетов по кадрам.

В условиях обострения конкуренции повышаются требования к информационной и методической поддержке кадровых решений, технологичности и прозрачности HR-процедур. Возникает острая необходимость в эффективных оценочных механизмах системы управления персоналом как средствах повышения качества менеджмента организации. Один из них - кадровый контроллинг.

Понятие и функции кадрового контроллинга

Основные задачи кадрового контроллинга:

1. Информационное обеспечение по всем направлениям кадровой работы: планирование потребности в персонале, развитие работников, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высвобождение сотрудников.

2. Планирование, анализ - получение прогнозной, целевой и нормативной информации о персонале на основе стратегических и тактических целей организации.

3. Управление - разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей от фактических.

4. Контроль - организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия.

Функции кадрового контроллинга совпадают с функциями менеджм

ента организации - информационная, сервисная, координационная, учетная и консультационная.

Кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы по управлению человеческими ресурсами с целями компании для достижения синергети-ческого эффекта. По мнению многих исследователей в области HR и систем менеджмента организации (Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилоч-кина, A.M. Карминский, И.В. Мырынюк, А.Я. Кибанов, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет), кадровый контроллинг - это инновационный инструмент, наиболее востребованный в период перехода к информационному обществу, направленный на повышение качества управленческих решений с опорой на неразрывную связь знаний, процессов и компании. В системе управления персоналом он создает информационный контур обратной связи (см. рис. 1), обеспечивая выполнение HR-задач.

Цель и задачи

Автором статьи была разработана на основе системы сбалансированных показателей (Р. Нортона и Р. Ка-плана) и внедрена организационно-экономическая модель кадрового контроллинга в системах управления персоналом промышленно-строительных предприятий Республики Саха (Якутия): ОАО «ДСК», ОАО «ЯКСМиК», ООО «Сокол» и ООО «Сибирская инновационная компания». Цель при этом заключалась в создании системы своевременного обеспечения менеджмента полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции компаний в условиях динамичных внешних и внутренних изменений.

Основные задачи кадрового контроллинга касались оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры, уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

На фоне сохранения на многих предприятиях отечественной промышленности авторитарно-административного стиля управления возникла необходимость инновационного прорывав сфере управления персоналом, способного обеспечить устойчивое развитие компаний в быстро меняющейся бизнес-среде, а именно таким и является рынок стройиндустрии.

Характеристика промышленно-строительных предприятий Якутии

Общую тенденцию строительного комплекса Республики Саха с 2002 г. можно охарактеризовать как развитие отрасли. В регионе отмечается активизация этого рынка, о чем свидетельствует ежегодное увеличение объема строительно-монтажных работ.

Так, в 2001 г. он вырос по сравнению с предыдущим годом на 3,1%; 2002 г. - на 4,2%; 2003 г. - на 4,6%; 2004 г. - на 8,7%; 2005 г. - на 9,1%. На Дальнем Востоке по данному показателю Якутия занимает третье место после Сахалинской области и Хабаровского края.

Прогрессирующий рост строительных работ (240-250 тыс. кв. м) активизирует и рынок стройинду-стрии. Якутия - замкнутый из-за высоких транспортных издержек регион, занимающий пятую часть территории России; численность населения - немногим более 1 млн человек. Товарный рынок строительных материалов формируют около 20 местных промышленных предприятий, находящихся на самостоятельном балансе и выпускающих разную продукцию, используемую в строительстве.

В республике имеются три промышленно-строительных комплекса, соответствующих округам:
Центральный (Якутск - Мохсо-голох);
Южный (Нерюнгри - Чульман);
Западный (Мирный - Ленск).

Среди перечисленных комплексов Центральный имеет наибольший удельный вес в производстве строительных материалов. В его состав входят четыре предприятия (см. табл. 1).

По мнению ведущих экономистов в области промышленного развития Якутии (Е.А. Борисова, Я.Т. Васильева, Е.Г. Егорова, А.А. Попова), на функционирование систем управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса региона активное влияние оказывают ряд социоэкономических и социокультурных факторов (см. табл. 2).

В целом, в организациях промышленно-строительного комплекса Республики Саха в 2001 г. отмечались низкий уровень трудовой и производственной дисциплины, слабая конкурентоспособность персонала, а качество выпускаемой продукции оставляло желать лучшего. Для полноправного участия предприятий в реализации федеральной программы «Жилище» и республиканских подпрограмм «Жилье для молодой семьи», «Сельский дом», а с 2004 г. - в реализации национального приоритетного проекта «Доступное и комфортное жилье - гражданам России», успешного внедрения новых технологий в области производства строительных материалов и конструкций было необходимо внедрение инновационных методов управления персоналом.

В целях повышения эффективности и производительности труда, улучшения имиджа компаний на республиканском рынке строй-индустрии, изыскания внутренних резервов для усиления конкурентоспособности персонала было предложено внедрение кадрового контроллинга.

Проблемные моменты

В первом полугодии 2001 г., до внедрения модели кадрового контроллинга, автором было проведено социологическое исследование, направленное на изучение проблем системы управления персоналом на предприятиях промышленно-строительного комплекса региона. В нем участвовали 309 респондентов - работников ОАО «ДСК» (167 человек), ОАО «ЯКСМиК» (49 человек), ООО «Сибинком» (59 человек) и ООО «Сокол» (34 человека). Исследование включало анкетирование, изучение документов и анализ основных показателей системы управления персоналом (результаты см. на рис. 2 и в табл. 3).

В ходе анкетирования определялся уровень удовлетворенности работой служб персонала. Большинство респондентов (65%) оценили деятельность кадрового отдела на своем предприятии негативно.

Основными причинами неудовлетворенности были названы следующие: несовершенство системы контроля, оплаты труда и мотивации, низкий социально-психологический климат и высокий уровень социальной напряженности. Службы персонала даже не занимались решением подобного рода вопросов, акцентируя внимание на кадровом документообороте.

Многие проблемы предприятий объективны в силу их социально-экономического положения, но ряд сложностей являются субъективными, присущими только отдельным организациям. Например, трудовые коллективы ООО «Сибирская инновационная компания» и ООО «Сокол» в 2001 г. формировались на основе рабочего и инженернотехнического персонала обанкротившихся предприятий.

Кадровый контроллинг может в корне изменить значение службы персонала в современной организации: HR-отдел должен играть решающую роль в повышении эффективности деятельности компании.

В службе персонала ОАО «ДСК» состоят пять человек, в ОАО «ЯК-СМиК» и ООО «Сокол» - по три сотрудника, в ООО «Сибирская инновационная компания» - два. Последняя обеспечивает высокий статус службы персонала, и именно в ней для осуществления руководства бизнес-проектом кадрового контроллинга введена должность заместителя генерального директора по персоналу.

Особенности внедрения модели

Особенности внедрения модели кадрового контроллинга на предприятиях промышленно-строительного комплекса Республики Саха обусловлено спецификой отрасли и территориальным расположением региона:
несовпадение притязаний к профессионализму сотрудников со стороны руководства организации, ориентированного на развитие бизнес-проекта, и потребностей трудовых коллективов;
сезонный характер работы в строительной отрасли: высокая загруженность в летний период и значительно меньшая - в зимний;
отсутствие развитой социально-экономической инфраструктуры;
этнокультурные стереотипы трудового поведения в сфере производства у коренного населения Якутии;
неготовность служб персонала предприятий взять на себя управляющую роль при внедрении кадрового контроллинга;
несформированность кадрового резерва организаций для работы в условиях риска;
руководство компаний ориентировано на делегирование ответственности и полномочий главным специалистам.

Элементы кадрового контролли

Кадровый контроллинг направлен на сравнение нормативных показателей с фактическими и на определение того, насколько кадровая составляющая способствует реализации миссии и достижению стратегических целей компании. Отклонения служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах в работе с персоналом, помогают вовремя скорректировать, а главное - спрогнозировать несоответствия, организовать кадровые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

На основе данных проведенного исследования были сформулированы стратегические и тактические задачи в области HR (Приложение 1), сформирована экспертная группа, в состав которой вошли по три руководителя и главных специалиста от каждого вышеуказанного предприятия, а также два независимых эксперта (см. табл. 4). Они выделили факторные показатели функциональных компонентов организационно-экономической модели кадрового контроллинга, соотнесенные с функциями службы персонала (см. табл. 5), а также определили их удельный вес (Приложение 2).

Часть показателей были разбиты на составляющие:

1. Интегральный показатель производственной результативности (P1):
рост объема выпуска продукции (K1);
процент выполнения плановых задач - для АУП, процент выполнения плана - для рабочих (K2); и снижение или рост брака (K3).

2. Интегральный показатель кадрового потенциала (P2):
психофизиологический, или уровень здоровья (D1);
уровень корпоративности (D2); и квалификационный потенциал (D3).

3. Коэффициент текучести персонала (P3).

4. Соотношение коэффициента оборота по приему и коэффициента оборота по выбытию (P4).

5. Интегральный показатель издержек на персонал (P5):
доля расходов на создание условий труда (С1);
доля ФОТ в себестоимости продукции (С2).

6. Факторный показатель производительности труда, изменение выработки на одного работающего (P6).

7. Показатель социально-психологического климата (P7);

8. Показатель уровня социальной напряженности (P8);

9. Показатель рентабельности организационной структуры (P9).

Если в ходе мониторинга выявлялось отклонение фактических показателей от плановых, немедленно принимались управленческие решения.

Характерная особенность предложенной системы заключается в том, что все показатели в полной мере отражают основные пробелы в области управления персоналом предприятий.

Поскольку степень влияния показателей на результаты предприятия различна и зависит от внешних и внутренних факторов, необходимо выразить динамику показателей. Другими словами, организационно-экономическая модель кадрового контроллинга предполагает оценку возможности достижения стратегических и тактических целей организации путем анализа функциональных компонентов - как отдельно, так и в их взаимосвязи, с учетом нормативов, используя такие инструменты, как SWOT и PEST-анализ.

Таким образом, кадровый контроллинг направлен на оценку интегральной эффективности системы управления персоналом, параметры которой соотносятся с ключевыми факторами эффективности системы управления компанией, обеспечивая синергетический эффект. Принятие рациональных решений, связанных с реакцией на изменение внешней среды, обеспечивается посредством постоянного информационно-аналитического и методического мониторинга оценки параметров HR-системы.

Результаты внедрения

Внедрение кадрового контроллинга в систему управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса Республики Саха позволило преодолеть многие проблемы в области человеческих ресурсов:
повысилась исполнительская и трудовая дисциплина, что отразилось на достижении поставленных целей и задач;
производительность труда выросла на 10-15%;
увеличился кадровый потенциал. Так, на всех предприятиях уменьшилась доля персонала, имеющего только среднее образование, - с 9% практически до 0, и увеличилась доля работников с высшим образованием - с 30 до 50% (см. рис. 3). Заметно снижение текучести кадров - в среднем с 55 до 25-30% (см. рис. 4);
практически все предприятия разработали и внедрили мотиваци-онные программы, что позволило значительно поднять уровень удовлетворенности персонала;
во всех компаниях была внедрена система планирования и контроля, привязки вознаграждения к результатам.

Итак, кадровый контроллинг позволяет:
повысить прозрачность кадровый политики;
принять оптимальные управленческие решения в короткие сроки;
улучшить внутриорганизационные коммуникации;
создать систему комплексного контроля издержек на персонал;
повысить эффективность и производительность труда.

Аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям".

Рассматривая вопросы кадрового аудита, следует выделить два направления этой работы:

С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач. Если у работник не демонстрирует должного уровня развитии ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня.

С другой стороны – это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).

При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.

Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.

Кадровый контроллинг – это современная концепция управления персоналом, ориентированная на анализ количественных показателей в интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.

У кадрового контроллинга есть три основные функции , раскрывающие его сущность.

Первая функция – управления и контроля – направлена на проведение анализа эффективности задействования персонала и достигнутых результатов. Кроме того, в рамках этой функции необходима разработка гипотез о воздействии применяемых методов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность. Эти гипотезы применяются в дальнейшем как ориентир для принятия управленческого решения.

Эта функция контроллинга позволяет принимать решения, ориентируясь не на интуицию или советы учебников, а на конкретную ситуацию и конкретных людей.

Вторая, координационная, функция носит поистине глобальную цель. Ее суть состоит в том, чтобы по возможности наиболее конструктивно соединять все процедуры, связанные с управлением персоналом, начиная от мотивации и заканчивая обучением.

Третья функция направлена на создание и поддержку интегрированной базы данных по персоналу. А это уже, извините, информационные технологии. База позволяет без труда решать следующие задачи:
– Автоматизировать сбор необходимой кадровой информации.
– Фильтровать и анализировать поток оперативных данных о персонале так, чтобы информация несла в себе определенный смысл, необходимый для принятия управленческих решений.
– Получать быстрый и удобный доступ к обработанной информации, благодаря чему, несомненно, повышается мобильность действий руководства.

Осмыслив все три функции контроллинга, нельзя не прийти к выводу о том, что красной нитью системы является рефлексия, то есть осознание и осмысление решений. То есть контроллинг включает в себя методологию и методику максимально эффективной координации.

По мнению экспертов, внедрение кадрового модуля контроллинга требуется на предприятиях, где существует ярко выраженная функциональная структура. Конечно, в первую очередь это относится к предприятиям с численностью персонала свыше 600 человек, то есть крупным и средним. Такая необходимость использования кадрового контроллинга обусловлена относительной статичностью таких компаний и малой склонностью к изменениям.

Здесь система контроллинга реализует многоуровневую технологию адаптации и управления организационными изменениями. В российских условиях это особенно актуально, так как позволяет обеспечивать прозрачность информационных потоков, что является принципиально важным в работе с персоналом.

Помимо размера предприятия, фактором, обуславливающим внедрение кадрового контроллинга, являются реорганизации. Разумеется, только в том случае, когда изменения касаются перестановки персонала и реорганизации самой функциональной структуры. В этом случае слияние разнородных структур реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного подходов.

Кадровый контроллинг облегчит задачу управления и в условиях роста и спада жизненного цикла компании. В этот период перед руководителем встанут задачи, решать которые необходимо быстро, но в то же время результат решения будет виден со временем.

В настоящее время ведутся многочисленные дискуссии о роли человеческих ресурсов в стратегическом планировании. В некоторых случаях топ-менеджеры смотрят на кадровое планирование исключительно как на функцию стратегического управления предприятием. В других случаях топ-менеджеры смотрят на функцию управления персоналом с позиции консультативных услуг для стратегического управления, таких как развитие лидерских качеств, эффективности управления и вовлечения сотрудников в управление предприятием.

Часто кадровое планирование призвано помочь реализации ключевых инициатив стратегии. Между тем специалисты в области кадрового планирования стремятся увязать управление человеческими ресурсами с процессом стратегического управления. Для решения возникающих вопросов, которые влияют на непрерывность бизнеса, преемственность должна основываться на принципиальном знании потребностей предприятия и его кадрового состава.

Как видно из рисунка, процесс кадрового планирования состоит из пяти этапов. На первом этапе определяются стратегические цели предприятия. На втором этапе производится исследование внешнего окружения предприятия - это необходимо для составления адекватного представления о текущем положении предприятия, его возможностей и перспектив. На третьем этапе проводится анализ кадровых разрывов, то есть наличия необходимых кадровых ресурсов для достижения стратегических целей предприятия. На четвертом этапе устанавливаются приоритеты кадрового планирования, то есть определяются методы достижения целей предприятия. Это действия, направленные на развитие кадров предприятия: их компетенций, талантов, знаний, поиск кадров, а также создание благоприятной рабочей атмосферы на предприятии, чтобы удержать ценные кадры. На пятом этапе проводится кадровое планирование, направленное на реализацию целей стратегического управления предприятием и отслеживается прогресс в достижении целей. Таким образом, процесс кадрового планирования включает в себя действия, необходимые для реализации стратегии предприятия и сильно коррелирует с ней.

В настоящее время современные предприятия стремятся к повышению компетентности и эффективности работы персонала, основанные на инновационных инструментах и методах управления, среди которых, можно выделить кадровый контроллинг.

Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Управление персоналом как элемент управленческих технологий обеспечивает интеграцию элементов организации в систему, обеспечивающую эффективность всей системы функционирования организации, максимальную реализацию вовлеченных ресурсов.

Достижение целей организации зависит от работы руководителей, специалистов и исполнителей, используемых ими технологий работы. Система управленческих технологий является основой всевозможных управленческих концепций и специализированных технологий: управление качеством, контроллинг, управление человеческими ресурсами и т.д.

Появление контроллинга на предприятиях связано с повышением нестабильности внешней среды, выдвигающей дополнительные требования к системе управления; увеличением скорости реакции на изменение внешней среды; необходимостью непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внутренней и внешней среде функционирования организации. Это можно объяснить также необходимостью продуманной системы действий по обеспечению выживаемости и избежание кризисных ситуаций, усложнением систем управления организацией, необходимостью построения специальной системы информационного обеспечения управления. Кадровый контроллинг - это системное управление, включающее разработку четкой системы плана, фиксацию этих планов, контроль над их выполнением, реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения. Также данный подход предполагает постоянный мониторинг и всесторонний анализ внешних и внутренних факторов системы управления персоналом.

На основе обобщения теории и практики, покажем механизм функционирования кадрового контроллинга.

Кадровый контроллинг является информационной поддержкой принятия управленческих решений и опирается на неразрывную связь - знаний, процессов и организации.

Основными целями кадрового контроллинга могут выступать: поддержка кадрового планирования; надежность и повышение качества информации о персонале, а также обеспечение гибкости в управлении персоналом предприятия.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем, а также в контроле и анализе кадровых издержек.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов -должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т. д. Существуют и другие средства информирования персонала. Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных.

Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Занимая особое место в системе управления персоналом современной организации, кадровый контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон организации и становится эффективным инструментом управления современной организации .

Опираясь на выделенные цели и задачи кадрового контроллинга, определим следующие функции кадрового контроллинга:

- диагностическая функция включает комплексную оценку кадрового потенциала предприятия, программу упреждающего воздействия или коррекцию по отношению к диагностическому субъекту управления;
- функция обратной связи фиксирует и контролирует ход выполнения поставленных задач, ход состояния дел, состояние работы;
- координационная функция обеспечивает рациональность принятия управленческих решений;
- информационная функция занимается подготовкой и обработкой информации для принятия управленческих решений, а также обеспечивает автоматизацию информационных потоков в системе кадрового менеджмента;
- корректирующая функция обеспечивает оптимизацию управления организационной структуры.

В рамках кадрового контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планмерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии качества труда - признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т. е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника - например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени.

Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после его, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа).

Таким образом, концепции контроллинга персонала должны развиваться от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели будут сопоставляться с показателями «выпуска». Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Кадровый контроллинг необходимо использовать для своевременного диагностирования узких мест, а также предлагать комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом.

Понятие и сущность контроллинга персонала

Определение 1

Контроллинг персонала – это концепция управления персоналом организации, которая стремится соответствовать новой, в последнее время значительно возросшей роли человеческих ресурсов на предприятии. Нужно отметить, что значимость человеческих ресурсов в последнее время возросла во всех сферах деятельности по причине многочисленных изменений в обществе и технологии.

Контроллинг персонала является системой внутрифирменного контроля и планирования в области работы с человеческим ресурсом, с помощью которой намеченные стратегии организации «преобразовываются» в конкретные мероприятия и плановые величины, а также формируются базовые положения по управлению персоналом.

Контроллинг персонала включает в себя разработку инструментов для обеспечения факторов роста производительности труда в организации. Ключевая задача контроллинга персонала – осуществление постоянного контроля и обратной связи между системами планирования и анализа планов, а также отклонений от них.

Функции контроллинга персонала

В системе контроллинга персонала выделяют следующие функции:

Информационно-обеспечивающая функция. Она заключается в построении информационной системы, которая охватывает все важные и необходимые сведения: затраты на персонал, производительность и т.д. Данная функция реализуется посредством создания в организации базы данных работающего персонала, с наличием возможности формирования отчетов.
Плановая функция контроллинга персонала заключается в получении прогнозной, нормативной и целевой информации, например, определение потребности организации в сотрудниках (уровень квалификации, количество) для осуществления выпуска новой продукции.
Управляющая функция контроллинга персонала - это разработка ряда предложений направленных на устранение негативных тенденций. Так, например, когда возникает непредвиденное отклонение между фактическими и плановыми затратами на обучение приходящимися на одного работника в год, в таком случае служба контроллинга персонала направляет свои рекомендации по внесению корректировок планов и бюджетов финансовому департаменту и отделу кадров.
Контрольно-аналитическая функция системы контроллинга персонала - это измерение уровня достижения цели, анализ фактических и запланированных показателей по персоналу организации. Когда выявленные отклонения не выходят за пределы интервала, определенного подразделением контроллинга, то нет необходимости применять управляющие воздействия. В случае, когда наблюдается обратная тенденция, то служба контроллинга персонала сообщает о происходящих тревожных тенденциях в соответствующие подразделения предприятия. Например, когда текучесть кадров на предприятии попадает в пределы допустимых значений (4-5 %), но отмечается при этом тенденция к росту показателя, то необходимо об этом сообщить управлению кадров.

Задачи контроллинга персонала

Для реализации вышеперечисленных функций службе контроллинга персонала необходимо решать ряд ключевых задач:

предоставлять информацию, услуги и сервис начальнику отдела кадров;
проводить проверку эффективности использования персонала организации за отчетный период (обычно раз в год). Данную оценку производит руководство предприятия на базе инструментов и методик, которые разрабатывает служба контроллинга;
определять потребность в кадрах в различных аспектах (стратегическом, оперативном и тактическом). Данные расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании данных планов и отчетности организации: оперативный и стратегический планы, виды и количество выпускаемой продукции, сегменты рынка;
осуществлять развитие, стимулирование, подбор и увольнение сотрудников, а также проводить менеджмент затрат на персонал.