A szervezeti kultúra kialakításának és fejlesztésének problémái. Könyv: Asaul A. „Szervezeti kultúra A formáció és a menedzsment problémái. Lásd még más szótárakban

23.11.2023

Ebben a könyvben a szerzők a szervezeti kultúrát azon erőforrások szerves részének tekintik, amelyeket bármely vállalat értékteremtésre használ fel. Bemutatjuk a szervezeti kultúra kialakításának hazai és külföldi tapasztalatait. Elemezzük a vállalkozási tevékenységben az üzleti folyamatok racionalizálásának és hatékonyságának növelésének főbb irányait. Módszertani ajánlásokat javasolnak a szervezeti kultúra kialakításához, valamint módszertant a szervezeti kultúra szintjének felmérésére. Figyelembe veszi a hírnév-audit és a kreatív menedzsment, a vállalati magatartás és a konfliktuskezelés alapelveit. A kiadvány nemcsak a szerzők egyes tudományos elképzeléseinek és következtetéseinek bemutatása, hanem a tudósok és gyakorlati szakemberek elméleti nézeteinek és gyakorlati tapasztalatainak általánosítása is, ezért a könyv a problémák iránt érdeklődő olvasók széles köre számára hasznos lesz. a szervezeti kultúra. A könyvet közgazdászoknak, végzős hallgatóknak, valamint széleskörű olvasói körnek szánjuk...

Formátum: kemény papír, 216 oldal.

ISBN: 5860502788

További hasonló témájú könyvek:

Szerző	Könyv	Leírás	Év	Ár	Könyv típusa
I. A. Szmirnova			2009	206	papír könyv
I. A. Szmirnova	A szervezet vállalati kultúrája. A kialakulás és fejlődés pszichológiai és akmeológiai alapjai	Ez a könyv az egyik első olyan tankönyv, amely feltárja a szervezeti vállalati kultúra problémájának pszichológiai és akmeológiai alapjait. Pszichológiai és... - @KDU, @(formátum: 60x84/16, 194 oldal) @ @ @	2009	350	papír könyv

Lásd még más szótárakban:

Ellenőrizze az információkat. Ellenőrizni kell a tények pontosságát és az ebben a cikkben bemutatott információk megbízhatóságát. A vitalapon magyarázatnak kell lennie. Egy szervezet életciklusa egy teljes ... Wikipédia

Ebből a cikkből hiányoznak az információforrásokra mutató hivatkozások. Az információnak ellenőrizhetőnek kell lennie, ellenkező esetben megkérdőjelezhető és törölhető. Tudod... Wikipédia

Szociális történelem. és elméletileg tájékozott. a problémát, a raj fontosságát hagyományosan e két jelenség, társadalmi és életszféra lényege, jelentése, evolúciós változásai, dinamikája és összefüggései alapján ismerik fel és tárgyalják. Ez a probléma…… Kultúratudományi Enciklopédia

A társadalmi differenciálódás sajátos jelensége a modern időkben. kultúra. Bár a jelenségek funkcionális és formai analógjai az M.K. a történelemben megtalálható, az ősi civilizációktól kezdve az igazi M.K. csak a modern időkben jelenik meg a folyamatok során... Kultúratudományi Enciklopédia

A MENEDZSMENT SZOCIOLÓGIÁJA- egy speciális szociológiai elmélet, amely a különböző típusú közösségekben, szervezetekben, intézményekben és a társadalom egészében zajló kormányzási folyamatokat vizsgálja, amelyek célja a megfelelő rendszer fejlődésének megőrzése és fenntarthatóságának biztosítása, rendeződése és... ... Szociológia: Enciklopédia

- (Szovjetunió, Szovjetunió, Szovjetunió) az első szocialista a történelemben. állapot A földgömb lakott szárazföldjének csaknem hatodát, 22 millió 402,2 ezer km2-t foglalja el. Népesség: 243,9 millió fő. (1971. január 1-től) Szov. Az Unió a 3. helyen áll a...... Szovjet történelmi enciklopédia

- (Kazak Sovetik Sotsialistik Respublikasy) Kazahsztán (Kazahsztán). I. Általános információk A kazah SSR eredetileg Kirgiz SZSZK néven alakult az RSFSR részeként 1920. augusztus 26-án; 1936. december 5-én az Autonóm Szovjet Szocialista Köztársaság átalakult... ...

- (Fehérorosz Savetskaya Szocialista Köztársaság) Fehéroroszország (Fehéroroszország). I. Általános tudnivalók A BSSR 1919. január 1-jén alakult meg. A Szovjetunió 1922. december 30-i létrejöttével szakszervezeti köztársaságként annak része lett. Nyugaton határos...... Nagy Szovjet Enciklopédia

- (Haykakan Sovetakan Socialistakan Hanrapetutyun) Örményország (Hayastan örmények országa). I. Általános tudnivalók Az Örmény SSR 1920. november 29-én alakult meg. 1922. március 12-től 1936. december 5-ig a Transkaukázusi Föderáció része volt (Lásd... ... Nagy Szovjet Enciklopédia

A kognitív tevékenység speciális típusa, amelynek célja objektív, szisztematikusan szervezett és megalapozott tudás kialakítása a világról. Kölcsönhatásba lép más típusú kognitív tevékenységekkel: mindennapi, művészi, vallási, mitológiai... Filozófiai Enciklopédia

Csőd- (Csőd) A csőd a bíróság által elismert, hitelfelvételi kötelezettség teljesítésének képtelensége A csőd lényege, előjelei és jellemzői, csődjogszabályok, menedzsment és a megelőzés módjai... ... Befektetői Enciklopédia

A vállalkozás pénzügyi tevékenysége stratégiai irányítása minőségének javítását célzó fő irányok részeként fontos helyet foglal el a pénzügyi vezetők szervezeti kultúrájának kialakítása, fenntartása és fejlesztése. A szervezeti kultúra (vállalati kultúra, vállalkozási kultúra) a legfontosabb normák és értékek rendszere, amelyek minden munkavállaló számára közösek szerves kapcsolataikban, irányvonalakat határoznak meg viselkedésükhöz és tevékenységükhöz, biztosítják célzott belső integrációjukat és hatékony alkalmazkodásukat a környezeti változásokhoz. tényezőket. A szervezeti kultúra, mint a vállalatirányítás önálló tárgyaként való azonosítása a huszadik század 80-as éveire nyúlik vissza, és az amerikai és európai közgazdászok azon próbálkozásaihoz kötődik, hogy magyarázzák és felhasználják a japán vállalatok fejlődésének sikeres tapasztalatait. A szervezeti kultúra, mint a vezetés önálló tárgya kezdeti vizsgálatai elsősorban a kollektív munkaszervezés és a munkavállalói motiváció kérdéseivel foglalkoztak a vállalat szervezeti felépítésével összefüggésben. A stratégiai menedzsment szemszögéből a szervezeti kultúra kérdései jóval később kezdtek el foglalkozni. A szervezeti kultúra modern koncepciója a stratégiai menedzsment paradigma tükrében úgy értelmezi, mint egy hatékony stratégiai eszközt, amely lehetővé teszi a vállalkozás és az egyes alkalmazottak valamennyi funkcionális szolgáltatásának közös célok felé történő orientálását, a munkatársak kezdeményezésének mozgósítását. hogy megtaláljuk a vállalkozás hosszú távú fejlesztésének leghatékonyabb módjait. Számos hazai és külföldi szakértő szerint a szervezeti kultúra kialakítása nem kisebb hatással van a vállalkozás stratégiai fejlődésére, mint a hatékony szervezeti irányítási struktúra jelenléte. Ez a hatás a vállalkozás stratégiájának megvalósításához és versenyelőnyeinek kialakításához szükséges feltételek megteremtésében, a válsághelyzetek gyorsabb leküzdésében nyilvánul meg. Így a szervezeti kultúra a vállalkozás legfontosabb független stratégiai erőforrása. A szervezeti kultúra modern felfogásának fontos aspektusa, hogy egy vállalkozásnál számos magánkultúrára vagy szubkultúrára osztva alakítható ki. Egy vállalkozáson belül szervezeti szubkultúrák épülhetnek fel funkcionális, regionális, hierarchikus és egyéb jellemzők szerint. Az egyik ilyen szubkultúra lehet egy pénzügyi szervezeti szubkultúra, amely tükrözi a vállalkozás pénzügyi tevékenységeinek irányításának sajátosságait. A pénzügyi szervezeti szubkultúrát olyan normák és értékek összességeként kell értelmezni, amelyek minden pénzügyi szolgáltatásra és pénzügyi menedzserre jellemzőek, és amelyek meghatározzák viselkedésük és tevékenységük irányelveit, figyelembe véve a vállalkozás pénzügyi fejlődésének sajátosságait, integrálva szervezeti kultúrájának általános rendszere. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakítható a vállalkozás egészének kultúrájával azonos dimenzióban (csak a pénzügyi tevékenységének sajátosságait tükrözve), vagy létrehozhat egy mélyebb szintet, amely figyelembe veszi a vállalkozás személyzetének jellemzőit. pénzügyi szolgáltatások (készségszint, végzettség jellege, életkor stb.). A második esetben fontos biztosítani a pénzügyi szervezeti szubkultúra fő elemeinek összhangját (konfliktusmentességét) a fő szervezeti kultúrával annak érdekében, hogy megakadályozzuk a vállalkozáson belüli „ellenkultúra” kialakulását annak minden negatív következményével együtt. stratégiai fejlesztés. A pénzügyi szervezeti szubkultúra szerepe a vállalkozás pénzügyi tevékenységének hatékony stratégiai fejlesztésének biztosításában a következőkben nyilvánul meg: 1. A pénzügyi szervezeti szubkultúra aktívan befolyásolja a pénzügyi vezetők gondolkodási stílusát, a pénzügyi környezetről alkotott elemző látásmódját, valamint a vállalkozás jövőbeni pénzügyi fejlődésének biztosításának formája, és ennek megfelelően valós stratégiai pénzügyi célok kialakítása és ezek megvalósításának hatékony módjai. 2. A pénzügyi vezetők általános elkötelezettsége a pénzügyi szervezeti szubkultúra alapját képező egységes norma- és értékrendszer iránt, amely megfelel a vállalkozás pénzügyi fejlesztési céljainak, minimálisra csökkenti a belső ellenállást a pénzügyi tevékenységek stratégiai változásaival szemben, és megteremti. kedvező feltételek a pénzügyi tevékenységek végrehajtását célzó összehangolt intézkedésekhez. 3. A pénzügyi menedzserek innovációra és menedzsment rugalmasságra való fókuszálása a pénzügyi szervezeti szubkultúrába ágyazva megteremti az innovatív pénzügyi technológiák és eszközök hatékony megvalósításának előfeltételeit, további versenyelőnyöket biztosítva a vállalkozásnak a folyamatban lévő pénzügyi elemeik tekintetében. stratégiai fejlesztés. 4. A kialakuló pénzügyi szervezeti szubkultúra kulcsfigurája a pénzügyi menedzser. Ennek a szubkultúrának a vállalkozásnál átvett elemrendszere bizonyosságot hoz hosszú távú szakmai fejlődésük feltételeibe, a szociális biztonságba, a csapatban elfoglalt helyük tudatába, ami lehetővé teszi az egyéni pénzügyi fenntartható személyi potenciál kialakítását. szolgáltatások. Egy vállalkozás pénzügyi szolgáltató személyzetének fenntarthatósága pedig az egyik legfontosabb feltétele a pénzügyi stratégia hatékony megvalósításának. A vállalkozás hatékony pénzügyi fejlődését stratégiai szempontból biztosító pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakítása bizonyos elveken alapul. A fő elvek rendszere az ábrán látható. 18.8.

18.8. ábra. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításának alapelvrendszere. 1. A pénzügyi vezetők elképzeléseinek tisztázása a pénzügyi szolgáltatások szerepéről a vállalkozás küldetésének megvalósításában. A pénzügyi szervezeti szubkultúra átfogó megértést kell, hogy alkosson a pénzügyi vezetők számára egy adott vállalkozás céljáról, vállalati céljairól, a termék természetéről és a társadalmi szükségletek kielégítésében betöltött szerepéről, valamint a vállalkozás küldetésében tükröződő és a vállalkozás által biztosított egyéb paraméterekről. hatékony pénzügyi tevékenység. 2. A pénzügyi szervezeti szubkultúra integrálása a fő szervezeti kultúrával a legfontosabb elemek szerint. A pénzügyi szervezeti szubkultúra legfontosabb elemei szerint kialakított paraméterei nem lehetnek ellentétesek a fő szervezeti kultúra ezen elemeinek paramétereivel. Az ilyen ellentmondások jelenléte következetlenséget okozhat a vállalat különböző funkcionális szolgáltatásainak vezetőinek a közös vállalati célok elérése érdekében tett lépéseiben, és a vállalat pszichológiai légkörének romlását okozhatja. 3. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításának alárendelése a vállalkozás stratégiai pénzügyi fejlesztésének fő céljainak. A pénzügyi szervezeti szubkultúra paraméterrendszerének mindenekelőtt a vállalkozás stratégiai pénzügyi fejlesztése fő céljának - piaci értékének folyamatos növelésének - megvalósítására kell irányulnia. Ezenkívül a pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításánál figyelembe kell venni az egyes pénzügyi szolgáltatók és a vállalkozás pénzügyi vezetői által elért fő stratégiai pénzügyi célokat. 4. A vállalkozás pénzügyi filozófiájának kialakításának prioritása, mint a pénzügyi szervezeti szubkultúra egyéb elemeinek kialakításának alapja. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításának alapeleme, amely meghatározza fő típusának megválasztását és egyes elemei paramétereinek irányát, a vállalkozás pénzügyi filozófiája. Ezért egy vállalkozás pénzügyi filozófiájának kialakítása és megfogalmazása kötelező előfeltétele a pénzügyi szervezeti szubkultúra minden elemének kialakításának. 5. A pénzügyi vezetők vállalati magatartásának irányelveit meghatározó normák és értékek történelmi folytonossága. A vállalkozás egészének kultúrája és pénzügyi szubkultúrája hosszú időn keresztül fejlődik, minden életciklusával együtt. A különböző normák és értékek kialakulásának ezt a történetiségét, amely meghatározza a pénzügyi vezetők vállalati magatartásának irányelveit, figyelembe kell venni a pénzügyi szervezeti szubkultúra kívánt paramétereinek kialakítása során. 6. A pénzügyi szervezeti szubkultúra elemeinek fokozatos átalakítása. A pénzügyi szervezeti szubkultúra egyes paramétereinek radikális megváltoztatása rövid stratégiai időszak alatt nagyon nehéz feladat. Ezért a magas pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításának folyamata általában meglehetősen hosszadalmas, és nagymértékben függ a pénzügyi menedzserekre gyakorolt anyagi, immateriális és oktatási hatásmechanizmusoktól. 7. A pénzügyi vezetők erőszakos befolyásolási formáinak megtagadása a pénzügyi szervezeti szubkultúra kívánt paramétereinek elérése érdekében. A tapasztalatok azt mutatják, hogy lehetetlen egy pénzügyi szervezeti szubkultúrát (és általában a vállalati kultúrát) erőszakkal meghonosítani, ha végső céljait és paramétereit nem támogatja a pénzügyi vezetők alapösszetétele. Az ilyen erőszakos befolyás a stratégiai változásokkal szembeni ellenállás meredek növekedéséhez vezethet, és ellenkultúra-zsebeket hoz létre a vállalkozásban, ami negatívan befolyásolja a pénzügyi stratégia végrehajtását. 8. A pénzügyi szervezeti szubkultúra hatásának összetettsége a vállalkozás pénzügyi fejlődésének hatékonyságára. Az ilyen értékelésnek szisztematikusnak kell lennie, amely nemcsak a közvetlen, hanem a közvetett hatást is átfogóan figyelembe veszi a kialakult pénzügyi szervezeti szubkultúra megvalósításának. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakítása a következő fő szakaszok szerint történik (18.9. ábra).

Rajz. 18.9. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakulásának folyamatának sorrendje. 1. A meglévő pénzügyi szervezeti szubkultúra diagnosztikája. Az ilyen diagnosztikát maga a pénzügyi apparátus vagy külső szakértő szakértők végzik speciálisan kidolgozott kérdőív alapján. A diagnosztika és a szervezeti kultúra kialakítása területén ismert amerikai szakértők - K. Kamerton és R. Quinn - a következő hat blokkban javasolják megvalósítását: A legfontosabb jellemzők. Általános vezetési stílus. Munkavállalói menedzsment. A rendszer összekötő lényege. Stratégiai célok. A siker feltételei. A kérdőívben szereplő hat blokk mindegyike négy válaszalternatívát tartalmaz, összesen 100 pontos rendszerben értékelve. Ezen alapvető megközelítés alapján a táblázat. A 18.1. ábra a szerző által kidolgozott hozzávetőleges formát mutatja a meglévő pénzügyi szervezeti szubkultúra felmérése során annak diagnosztizálása során. 18.1. táblázat: Egy hozzávetőleges forma a meglévő pénzügyi szervezeti szubkultúra felméréséhez a diagnózis folyamatában (K. Kamerton-R. Quinn alapelvei alapján)

A diagnosztikai eredmények alapján meghatározzák a meglévő pénzügyi szervezeti szubkultúra erősségeit és gyengeségeit. 2. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakulását meghatározó tényezők vizsgálata. A szervezeti kultúra modern elmélete meghatározza kialakulásának fő (elsődleges) és kisegítő (másodlagos) tényezőit. Ezt a tényezők felosztását a pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításakor javasolt elvégezni. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításának főbb tényezői a következők lehetnek: Az általános vállalati kultúra szintje. A vállalkozás pénzügyi stratégiájának fő céljai a fejlődés első három meghatározó irányában. A vállalkozás pénzügyi filozófiája. A pénzgazdálkodás szervezeti felépítése. Pénzügyi vezetők száma. Pénzügyi vezetők képzettségi szintje. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításának segédtényezői a következők lehetnek: Vállalkozás mérete. A vállalkozás szervezési és jogi tevékenysége. A vállalkozás életciklusának szakasza. A pénzügyi vezetők átlagos szolgálati ideje ennél a vállalkozásnál. A pénzügyi vezetők nemi és korösszetétele. 3. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításának feladatrendszerének indoklása. E feladatok jellegét alá kell rendelni a vállalkozás pénzügyi stratégiájának sikeres megvalósításának és piaci értékének növelésének közös céljainak. E feladatok meghatározása a meglévő pénzügyi szervezeti szubkultúra, a kialakuló általános szervezeti kultúra és a vállalkozás pénzügyi tevékenysége stratégiai fejlesztésének sajátosságainak diagnosztikai eredményeinek figyelembevételével történik. 4. A pénzügyi szervezeti szubkultúra alaptípusának kiválasztása. Ez a választás általában megfelel a szervezeti kultúra alaptípusának megválasztásának. Ebben az esetben a pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakításának egyik alapelve biztosított - a fő szervezeti kultúrával való integráció. A szervezeti kultúra modern elmélete négy fő (alap) típust azonosít: klán (vagy gyám), hierarchikus (vagy bürokratikus), piaci (vagy vállalkozói) és adhokratikus. A klán (vagy gyámság) kultúra a belső családi típusú kapcsolatokat jellemzi, amelyeket magas szintű kollektivizmus és konszenzus jellemez. A hierarchikus (vagy bürokratikus) kultúra jellemzi azokat a belső kapcsolatokat, amelyek a funkcionális szolgáltatások és vezetők szigorú alárendeltségére és a formális döntéshozatali eljárások szigorú betartására épülnek. A piaci (vagy vállalkozói) kultúra olyan kapcsolatokat jellemez, amelyek prioritásai a vállalkozás külső környezeti problémáinak megoldására irányulnak a versenyelőny elérése érdekében. Az adhokratikus kultúra (a latin ad hoc - alkalmanként) a vállalkozás átmeneti, dinamikus szervezeti egységeinek kapcsolatait jellemzi, amelyek egyedi stratégiai feladatok ellátására alakultak, és az új feladatok meghatározásakor átkonfigurálódnak. Egy ilyen szervezeti kultúra biztosítja a vállalat felgyorsult alkalmazkodóképességét a változó környezeti feltételekhez és a stratégiai menedzsment rugalmasságát. A fő szervezeti kultúra (és ennek megfelelően a pénzügyi szervezeti szubkultúra) alaptípusának megválasztása során a megfogalmazott feladatrendszer és a vizsgált tényezők vezérlik őket. 5. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kívánt paramétereinek kialakítása. Javasoljuk, hogy az ilyen paramétereket ugyanazokkal a blokkokkal összefüggésben képezzék, amelyekkel a meglévő pénzügyi szervezeti szubkultúrát értékelték (18.1. táblázat), de figyelembe véve annak választott alaptípusát és fejlesztéséhez szükséges hosszú távú feladatrendszert. 6. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kívánt paramétereinek elérését biztosító mechanizmusok kiválasztása. Ez a választás a pénzügyi szervezeti szubkultúra fejlesztési irányaival összefüggésben történik, amely biztosítja a pénzügyi vezetők célzott belső integrációját és hatékony alkalmazkodását a környezeti tényezők változásaihoz. A pénzügyi vezetők célirányos belső integrációját olyan mechanizmusok biztosítják, mint az egyes strukturális részlegeken belüli pénzügyi vezetői csoportok határainak megállapítása, kialakításuk elveinek meghatározása; a pénzügyi vezetők tevékenységét és magatartását értékelő egységes rendszer kialakítása; mechanizmus kialakítása a hatóságok hatalommal ruházására és megfosztására; a pénzügyi tevékenységekhez kapcsolódó közös terminológia kialakítása; az informális kapcsolatokat szabályozó normák kialakítása a vállalkozás pénzügyi irányítási rendszerében. A pénzügyi vezetők hatékony alkalmazkodását a környezeti tényezők változásaihoz olyan mechanizmusok biztosítják, mint a vállalkozás pénzügyi filozófiájának és a stratégiai pénzügyi tevékenységek bizonyos vonatkozásaira vonatkozó pénzügyi politikájának kialakítása; hatékony külső kommunikációs rendszer kiépítése a pénzügyi menedzsment számára; rugalmas rendszer bevezetése a pénzügyi vezetők innovációs törekvéseinek ösztönzésére; az időfaktor ismerete és felhasználása a vállalkozás pénzügyi fejlesztésének stratégiai problémáinak megoldásában. A pénzügyi szervezeti szubkultúra kialakítása és fejlesztése, amelyet minden pénzügyi szolgáltató és pénzügyi vezető támogat, biztosítja a vállalkozás kívánt stratégiai pénzügyi helyzetét, és hozzájárul piaci értékének növekedéséhez.

Bármely szervezet egy komplex szervezet, megvan a maga potenciálja, melynek alapja a vállalat szervezeti kultúrája.

Azt mondhatjuk, hogy a „szervezeti kultúra” kifejezés viszonylag nemrégiben jelent meg. A szervezeti kultúra a szervezet minden tagja által megosztott közös vélemények és értékek rendszere. A szervezeti kultúra a szervezet létfontosságú potenciáljának alapja. A virágzó vállalatok általában magas szervezeti kultúrával rendelkeznek. A vállalat szervezeti kultúrája szorosan összefügg az ország, régió, nemzet általános kultúrájával, amely alatt az emberek szellemi, ipari és társadalmi teljesítményeinek összességét értjük. Beszéd, nyelv, viselkedés, alapértékek, fenntartható normák, a szervezet életének és tevékenységének elvei – mindez együtt tükrözi a szervezet kultúráját és megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól, emellett jelentősen növeli (vagy csökkenti) a szervezet versenyképességi esélyeit .

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott közös értékek, szabályok és viselkedési normák rendszere.

Az „erősnek” nevezhető szervezeti kultúrákat gyakran erős vezetők alakítják, és fordítva. A vezetésen kívül azonban más tényezők is meghatározzák a szervezeti kultúra erejét. Az erős szervezeti kultúrát tehát az jellemzi, hogy a szervezet alapértékeit a munkavállalók többsége osztja, és az irántuk való elkötelezettség meglehetősen „intenzív” (a munkavállalók teljes szívvel hisznek ezekben az értékekben, és igyekeznek meggyőzni mások ebből). Az erős szervezeti kultúra másik jellemzője az időbeli következetesség. Egy ilyen kultúra alapértékeit a munkavállalók többsége nem alkalmanként, hanem rendszeresen tartja be.

Tehát azt mondhatjuk, hogy:

· A kultúrát a szervezet vezetői hozzák létre és tartják fenn

· A kultúra elsősorban a viselkedésen alapul, nem a szavakon

· A kultúra lehet negatív vagy pozitív, de mindig van hatása

· A szervezeti kultúra nem jöhet létre egy nap alatt, ahhoz hosszú időre van szükség

A szervezeti kultúra a következő összetevőket tartalmazza:

1) egy világnézet, amely a szervezet tagjainak cselekedeteit irányítja más alkalmazottakkal, ügyfeleikkel és versenytársaival kapcsolatban;

2) a szervezetet meghatározó kulturális értékek, mint például a „termékminőség” vagy az „értékelt vezetés”, szimbólumok és mitológia;

3) a domináns értékeket tiltó, ajánló vagy előíró formában tükröző viselkedési normák;

4) a szervezeten belüli emberek viselkedésének jellemzői, amelyek rituálékban és szertartásokban, a kommunikációban használt nyelvben, valamint meghatározott viselkedési mintákban fejeződnek ki.

A szervezeti kultúrában különös jelentőséget tulajdonítanak annak első személyének, az úgynevezett „szervezeti vezetőnek” a képének. A fontos döntések meghozatala, valamint az, hogy a közvélemény hogyan fogadja majd a vállalatot, nagyban függ a cég első emberétől. A leggyakrabban a felső tisztségviselőket látják az emberek a médiában, és tőlük kapják a legtöbb információt a szervezet működéséről, és így hozzájuk kapcsolják a szervezet összes tevékenységét.

A vezetőről alkotott kép bizonyos tulajdonságok összessége, amelyeket az emberek egy bizonyos egyéni személyiséghez kapcsolnak. A vezetőről alkotott kép lehet pozitív, negatív és homályos (fátyolos).

Bármely szervezet vezetője általában pozitív személyes imázs kialakítására törekszik, de vannak esetek, amikor az egyén szándékosan negatív, botrányos képet alkot. Ez a lépés általában a politikai és közéleti személyiségekre, valamint a show-biznisz képviselőire jellemző, ritkábban a kereskedelmi struktúrák vezetőire jellemző, mivel ebben az esetben az ügyfél elgondolkodik azon, hogy érdemes-e odaadni pénz egy olyan termékre vagy szolgáltatásra, amelyet olyan cég gyárt, amelynek fejéről negatív kép alakult ki.

Így a szervezet vezetőjéről kialakult negatív kép legtöbbször csak növeli a fogyasztók bizalmatlanságát egy kereskedelmi szervezet termékével vagy szolgáltatásaival szemben. Ha minden más nem változik, a szervezet vezetőjének pozitív imázsa versenyelőnyt jelent.

Maga a szervezet imázsa a következő összetevőkből áll:

személyes jellemzők: fizikai, pszichofiziológiai jellemzők, jellem, személyiségtípus;
társadalmi jellemzők: a szervezet vezetőjének státusza, amely nemcsak a hivatalosan betöltött pozícióhoz kapcsolódó státuszt, hanem a származást és a személyi állapotot is magában foglalja;
a vezető személyes küldetése: egyfajta alkotmány, amely kifejezi a vezető stratégiai jövőképét. A vezető személyes küldetése határozza meg, hogy jelenleg milyen pozícióban van és mit szeretne elérni a jövőben. A vezető személyes küldetése fontos pont a szervezet küldetésének és céljainak kialakításában, valamint a szervezeti kultúra kialakításában;

A fentiekből máris bizonyos következtetés vonható le: a szervezeti kultúra óriási hatással van a szervezetek tevékenységére. Itt öt területet lehet megkülönböztetni:

1) a szervezetben lezajló folyamatok;

2) a szervezet felépítése.

3) a szervezetek viselkedése;

4) versenyképesség;

5) a szervezetek általános teljesítménye.

Ezért a szervezeti kultúra nagy befolyása miatt kialakításának problémái minden vállalkozási kategória számára fontosak.

A hazai üzleti élet képviselői körében az a vélemény, hogy csak a stabil gazdaságban működő nagyvállalatok engedhetik meg maguknak azt a luxust, hogy odafigyeljenek a szervezeti kultúra fejlesztésére.

A világgyakorlatban a vállalat szervezeti kultúrájának fejlesztése az egyik fő vezetési cél, nem kevésbé fontos, mint az új technológiák alkalmazása és az értékesítési piacok bővítése. Mind a külföldi, mind az orosz prosperáló cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a szervezeti kultúra az, amely egy szervezet fennmaradásának alapjává válhat, és a vállalat sikeréhez vezethet.

Oroszországban az elmúlt 15 évben számos vállalat szervezeti kultúrája tartalmazta a piacgazdaság hagyományos elemeit (nyugati modellek), valamint a szovjet munkarendszer hatása alatt kialakult elemeket, amelyek átkerültek a poszt szervezeti gyakorlatába. - Szovjet tér.

Fel kell ismerni, hogy a szovjet, szocialista időszakban meglehetősen erős szervezeti kultúra alakult ki a Szovjetunió vállalatainál. A bérek „kiegyenlítésének” körülményei között nagy jelentőséget tulajdonítottak a Szovjetunióban az úgynevezett „morális ösztönzők a munkára” bevezetésének. A szocialista versengés óriási szerepet játszott az úgynevezett morális ösztönzésben. A verseny eredményeinek összegzését a „Dísztábla” megfelelő kialakítása, a megfelelő jelvények, kihívási transzparensek és zászlók bemutatása kísérte. Szintén elterjedtek a beavatási rituálék, búcsúk stb., a közös ünnepek megtartására tett kísérletek és a vállalati hierarchiában különböző pozíciókat betöltő személyek kötetlen kommunikációjának egyéb formái.

A szovjet szocialista vállalkozásoknak ez az egész kultúrája meglehetősen hatékony volt. Az alkalmazottakban közösségi érzést, büszkeséget alakított ki az egyik vagy másik dicsőséges csapathoz való tartozás iránt, és serkentette erősségeik és képességeik megvalósítását.

Volt azonban egy probléma. A szovjet időszak vállalkozási kultúrája, mint a Szovjetunióban minden társadalmi élet, erősen ideologizált volt. Akár az is lehet, hogy minden, ami a szovjet időszak „erkölcsi ösztönzésével” kapcsolatos, nem elsősorban az adott vállalkozás kulturális közösségének kialakítását célozza. Mindezen ikonikus és szimbolikus események és eszközök fő tartalma a totalitárius attitűdök előmozdítása volt a kommunista ideológia szellemében. A feladat a szovjet patriotizmus, nem pedig a vállalati hazaszeretet meghonosítása volt. Fő értékként az állam, mint a vállalkozás tulajdonosa érdekében végzett munkát mutatták be.

Az oroszországi modern szervezeti kultúra elemei, amelyeket közvetlenül a szovjet gazdaságból vettek át, a következők:

1. ideologizálás;

2. irányítottság (az értékek és társadalmi normák „felülről” dominanciája az „alulról” született értékek és normák felett);

3. a mennyiségi mutatók hangsúlyozása a minőségi mutatók rovására;

Nemcsak a szovjet gazdasági kultúra határozta meg a szervezeti kultúra kialakulását a modern orosz üzleti életben. A vasfüggöny leomlása, a külgazdasági tevékenység liberalizációja és a fokozódó globalizációs folyamatok oda vezettek, hogy számos, a fejlett kapitalista országokra jellemző társadalmi-kulturális tényező beépült az orosz vállalatok szervezeti kultúrájába. Az orosz vállalkozóknak kétségtelenül figyelembe kell venniük a fejlett nyugati országok tapasztalatait és kultúrájuk eredményeit. Ugyanakkor világosan meg kell érteniük, hogy ennek a kultúrának az orosz földünkre való áthelyezése nem mindig hatékony.

Az orosz vállalkozások modern szervezeti kultúrájának kialakulásának másik fontos forrása az 1990-es évek tényleges átalakulási változásai voltak. Az oroszországi átmeneti időszak jellemzői a következők voltak:

1. az oroszországi piac az adminisztratív-irányítási rendszer összeomlásának eredménye volt;

2. bûnügyi természetû: a tisztviselõk üzleti tevékenységének tilalma árnyékjelleget kölcsönzött az orosz piacnak;

3.a lakosság társadalmi rétegződése.

Így a modern szervezeti kultúra alapja az orosz üzleti életben a szovjet időszak attitűdjei, az átmeneti időszak értékei és a Nyugat értékei.

Pedig a szervezeti kultúra témája aktualitása és a vállalatok számára nyilvánvaló előnyei ellenére a hazai vállalkozásoknak csak kis része veszi komolyan ezt a kérdést. Így a különböző kutatási és elemző ügynökségek szerint az orosz cégek mindössze 10-15% -a foglalkozik kultúra kialakításával, és rendelkeznek speciális részlegekkel.

A következő okok miatt az orosz szervezetek nem fordítanak kellő figyelmet a szervezeti kultúrára:

1. Sok orosz vállalat felsővezetője homályosan érti a szervezeti kultúra fogalmát. Ennek logikus magyarázata lehet, hogy a szervezeti kultúra fogalmát figyelembe vevő gazdasági tudományágak oktatása hazánkban viszonylag újkeletű. A probléma másik oldala azzal függ össze, hogy a vezetők eltérően érzékelik a szervezeti kultúra jelentését és szerepét a vállalat irányításában. Egyes cégek vezetése a szervezeti kultúra figyelmen kívül hagyó álláspontját képviseli.

2. Kettős mérce alkalmazása alkalmazottaival, ügyfeleikkel és a társadalom egészével szemben. Az első esetben a szervezet vezetése a valóságnak nem megfelelő verbális klisék halmazával igyekszik „becsapni” alkalmazottait. Az ilyen közhelyek közé tartoznak a következő szlogenek: „A szervezet középpontjában az emberek állnak”, „Cégünk jó és egészséges kultúrával rendelkezik”, „Vállalkozásunk dinamikus és hatékony”. A valóban hatékony irányítási rendszerrel rendelkező vállalatoknak általában nem kell „reklámozniuk” tulajdonságaikat az alkalmazottaknak: maguk az alkalmazottak a szervezeten belül vannak, és néha szélesebb körben ismerik az üzlet helyzetét, mint a felső vezetés.

3. Az üzleti életben bekövetkezett ilyen drámai változások ellenére vezetőink még mindig nem tudták leküzdeni a hatáskör-átruházástól való félelmet.

A vállalkozások szervezeti kultúrájában tehát egyértelmű problémák vannak, amelyek megoldásában a HR szolgáltatás segíthet.

Mint már említettük, a szervezeti kultúra határozza meg, hogy az emberek hogyan gondolkodnak, cselekszenek és viselkednek a szervezeten belül. Azok, akik „megfelelően” viselkednek, csatlakozhatnak a csapathoz és sikereket érhetnek el.

A szervezeti kultúra befolyásolása és fenntartása érdekében az emberi erőforrás osztálynak együtt kell működnie a vállalat vezetésével, hogy meghatározza, mi az „esedékes”, „megfelelő”, „megfelelő” a szervezet számára, figyelembe véve az emberek gondolkodását és viselkedését.

A végső cél nem csak a szervezet egésze, hanem különösen az egyes alkalmazottak teljesítményének javítása. A humánerőforrás osztálynak segítenie kell a vezetőket annak megértésében, hogy ha kezdetben nem veszik figyelembe a kultúra erősségeit és gyengeségeit, akkor sok akadály fog fellépni a szervezeti célok eléréséhez vezető úton.

További probléma, hogy a felső vezetés nem ismeri pontosan a szervezeti kultúrát. Mivel ritkán állnak az élvonalban, a vezetők úgy vélik, hogy a kultúra önmagában létezik az egész szervezetben. A legtöbb esetben azonban ez távolról sem így van. Itt tud a humánerőforrás osztály felbecsülhetetlen segítséget nyújtani a szervezeti kultúra fenntartásával.

A HR funkció számos szükséges befolyási eszközzel rendelkezik a vállalat szervezeti kultúrájának kialakításához, fenntartásához és megváltoztatásához. A kihívás abban áll, hogy helyesen válasszuk ki, hol, hogyan és mikor alkalmazzuk őket.

Javadalmazási rendszer. A kompenzáció és a jutalmazás a HR osztály egyik legerősebb mechanizmusa, amellyel a részleg motiválni tudja az alkalmazottakat. Nagyon egyszerű – azokat az alkalmazottakat, akik megfelelően viselkednek, jutalmazni kell.

De körültekintően kell eljárni egy ilyen jutalmazási rendszer kialakításánál: a kultúra hatékony befolyásolásához nem csak a teljesítmény alapján kell jutalmazni (ahogy ez általában megtörténik), hanem a viselkedési elvárásokat is figyelembe kell venni.

Például egy szervezetben az alkalmazottak jutalmat kaptak a megkötött ügyletek számáért. A vállalaton belül azonban egészségtelen légkör alakult ki, ahol az alkalmazottak versenyeztek egymással, teljesen hiányzott a csapatmunka, és a vállalati szabályzatot is megsértették a másoknál jobbá válás kísérletei során. Ez olyan negatív viselkedést mutat, amely ellentétes a kívánt szervezeti kultúrával, de a megtervezett jutalmazási rendszeren alapul.

Kiválasztás és kiválasztás. A humánerőforrás osztálynak a munkatársak felkutatása során nemcsak a jelöltek képességeit kell figyelembe vennie (amelyek kétségtelenül fontosak), hanem azt is, hogy a jelölt mennyire tud illeszkedni a vállalat szervezeti kultúrájába. A humánerőforrás osztálynak tisztában kell lennie vállalata kultúrájával, és az interjúk során kérdéseket kell feltennie annak eldöntésére, hogy a jelölt részese lehet-e ennek a kultúrának.

Oktatás. Speciális programokat lehet kidolgozni a személyzet képzésére az adott szervezeti kultúrában kívánt viselkedés bemutatására. Azon dolgozóknak, akik sikeresen bizonyítják magukat, nagyobb felelősséggel kell lehetőséget biztosítani a karrierre és a szakmai fejlődésre, hogy példájukkal mutassák meg az újoncoknak, hogyan viselkedjenek.

Végezetül hozzátenném, hogy a szervezeti kultúra kialakításánál világosan meg kell érteni, hogy az közvetlenül nem irányítható. Csak azokat a feltételeket tudod megteremteni, amelyek között fejlődni fog. Nyilvánvaló, hogy az emberi viselkedéskultúra nagymértékben függ a személyiség típusától, ahogy a szervezeti kultúra is a vállalat típusától, annyira sajátos, mint amennyire különleges a vállalat és a személyzet.

A szervezeti kultúra egyénisége olyan kérdéseket érint, mint a vállalat specializációja, vezetőjének személyisége, az egyes alkalmazottak egyéni jellemzői, a vezetési és vezetési stílus (autoriter, konzultatív, partnerségi, demokratikus), a döntéshozatali folyamatok, információk terjesztése és cseréje, a munkatársak közötti kapcsolatok jellege.

Bibliográfia

1. Andrianov V.V. A vállalati kultúra az ügyvitel legfontosabb eszköze // Modern technológiák.. - 2009. - 4. sz.

2. Bolshakov A.S. Menedzsment: Tankönyv. - Szentpétervár: Péter, 2007.

3. Krol, L.M. Szervezetek vezetői kultúrája [Szöveg]: tankönyv. pótlék/L.M. Feltérképezés. - M.: Független Cég, 2004. - 400 p.

szentpétervári "humanisztika"

A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. J. Erofejev, M. P. Erofejev

Szentpétervár „Humanistica” 2006

NEMZETKÖZI MENEDZSMENT AKADÉMIA PROBLÉMAINTÉZET

GAZDASÁGI FELÉDEDÉS

A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofejev, M. P. Erofejev

SZERVEZETI KULTÚRA: KIALAKÍTÁSI ÉS VEZETÉSI PROBLÉMÁK

szentpétervári "humanisztika"

UDC 17.022.1(075.8) BBK 87.75.ya 73

Asaul, A. N. Szervezeti kultúra: a formáció és a menedzsment problémái / A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofeev, M. P. Erofejev - St. Petersburg: Humanistics, 2006.

A kiadvány nemcsak a szerzők egyes tudományos elképzeléseinek és következtetéseinek bemutatása, hanem a tudósok és gyakorlati szakemberek elméleti nézeteinek és gyakorlati tapasztalatainak általánosítása is, ezért a könyv a problémák iránt érdeklődő olvasók széles köre számára hasznos lesz. a szervezeti kultúra.

A könyv közgazdászoknak, végzős hallgatóknak, valamint a szervezeti kultúra problémái iránt érdeklődő olvasók széles körének szól.

A kiadvány a Gazdasági Újjáéledés Problémái Intézetének és az „Oroszország gazdasági újjáéledése” című folyóirat szerkesztőbizottságának támogatásával készült.

ISBN 5-86050-278-8

Az „Oroszország gazdasági újjáéledése” című folyóirat szerkesztősége könyvsorozatot ad ki, melynek projektvezetője a folyóirat főszerkesztője, az Orosz Föderáció tiszteletbeli építője, a közgazdaságtudomány doktora. Tudományok, A. N. Asaul professzor

Ellenőrzők:

A. N. Degtyarev, a közgazdaságtudomány doktora. Tudományok, professzor, a Baskír Köztársaság tiszteletbeli tudósa (Ufa Állami Gazdasági és Szolgáltatási Akadémia)

M. M. Omarov, a közgazdaságtudomány doktora. Tudományok, professzor (Novgorodi Állami Egyetem, a Bölcs Yarról elnevezett)

P. Yu. Erofejev, M. P. Erofejev, 2006 © „Humanistika”, 2006

ÜZLETI ETIKA ÉS SZERVEZETI KULTÚRA

A HATÉKONY VÁLLALATI KULTÚRA MINT A VÁLLALATI SIKER TÉNYEZŐJE

A VÁLLALATI KULTÚRA MINT A KÖRNYEZETMENEDZSMENT MÓDSZERE ÉS ESZKÖZE

A CÉG ALKALMAZOTTAI A VÁLLALATI KULTÚRA HORDOZÓI

BEVEZETÉS

A jelenlegi szakaszban a szervezeti kultúra tanulmányozásának relevanciája növekszik a megnövekedett versennyel, a verseny súlypontjának eltolódásával a technológiáról az intelligencia felé, egyes vállalatok egyesülésével és felvásárlásával mások által, valamint az új üzleti területek fejlesztésének vágyával. , a gazdaság globalizálódásával és az egységes gazdasági tér kialakulásával. A módszertani értékelés komplexitása, a multidiszciplinaritás, egyedi interaktív lényege problémákat vet fel a szervezeti kultúra tanulmányozása során. Gyakorlati szempontból a szervezet kultúrája a vállalat „lelke”, lehetővé teszi a szervezet kompetens és hatékony irányítását, és egy új, Oroszországban kevéssé tanulmányozott irány. Az olyan általánosan elfogadott értékeket, mint a fegyelem, az engedelmesség, a hierarchia, a hatalom, felváltják mások: részvétel, önrendelkezés, kollektivitás, személyiségmegnyilvánulás, kreativitás, szellemi tőke. Azok a cégek emelkednek és fejlődnek a leggyorsabban, amelyek csapatai jól fejlett kultúrával rendelkeznek.

A könyv fő gondolata a szervezeti kultúra fejlődésének legvalószínűbb irányairól szóló tudományos elképzelések felhalmozása, valamint a szervezeti kultúra kialakítását, annak diagnosztizálását és kezelését célzó módszertani rendelkezések és alkalmazott eredmények kidolgozása. a vállalati kultúra és annak változásai egyaránt.

Ez a könyv a „szervezeti kultúra”, „szervezeti kultúra” és „vállalati kultúra” kifejezéseket használja. Ezeknek a fogalmaknak több tucat definíciója létezik. Elemzésük azt mutatja, hogy mindegyiknek megvan a maga fenomenológiája, amelynek feltárására a szerzők nem vállalkoztak.

A „szervezeti kultúra” kifejezés magában foglalja a „szervezeti kultúra” és a „vállalati kultúra” fogalmát, és rendszerformáló funkciókat lát el, amelyek célja az irányítás és az emberi tevékenység hatékonyságának növelése az egyes munkahelyeken és a vállalat egészén, valamint a szervezeti kultúra növelése. tevékenységének végső eredményeinek mutatói.

A szervezeti kultúra kialakításának és menedzselésének fő célja az emberi potenciál és szervezeti képességeinek felszabadítása.

Mivel a tehetséges emberek, mint intellektuális erőforrás szerves részét képezik a vállalat által felhasznált erőforrásoknak, és az erőforrásokkal gazdálkodni kell, a könyv szerzői a kreatív csapat és a tehetséges emberek irányításáról kínálják elképzelésüket.

Etika 1

ÜZLETI ETIKA ÉS VÁLLALATI KULTÚRA

1.1. Üzleti etika és gazdasági kultúra

„...Az etikának mindenkire és mindenre ki kell terjednie. Az etikának mindenben jelen kell lennie, ami a vállalatnál történik. Folyamatosan útmutatóként kell szolgálnia a cselekvéshez. Nem lehetsz kicsit etikus vagy etikus, amikor neked megfelel. Az etika abszolút.

Az érzelmi kötődés és bőség korszakában az etika erőteljes versenyfegyver. Ez a megkülönböztetés forrása lehet, mert nagyon ritka, hogy ezt a területet teljesen elfoglalják a versenytársak.”

Nordström K., Ridderstrale J. Üzlet funky stílusban

– az erkölcsi magatartás normarendszere és az emberek egymással és a társadalom egészével szembeni felelőssége.

Az üzleti kapcsolatok etika a szakmai tevékenységek során megvalósított univerzális és specifikus erkölcsi követelmények és magatartási normák rendszere. Magába foglalja:

a szervezet belső és külső politikáinak etikus értékelése; a szervezet tagjainak erkölcsi elvei; erkölcsi légkör a szervezetben; üzleti etikett normák.

Minden vállalat rendelkezik egy bizonyos általánosan elismert erkölcsi eljárásrendszerrel (normák, értékek, ismeretek), amelyek minden munkavállaló számára kötelezőek. A vállalati etika magját a szervezet alapítói alkotják, és közvetlenül kapcsolódik élettapasztalataikhoz, világnézetükhöz. A vezető hírnevét és tekintélyét, munkájának hatékonyságát a beosztottak adottnak érzékelik, és valamilyen szinten utánozni kezdik őt. Bárki, aki úgy dönt, hogy vállalkozó lesz, azaz saját vállalkozást indít, belép az üzleti világba, már csak ezért is rendkívüli ember. És ennek a személyiségnek a tulajdonságai elkezdenek megvalósulni, kivetülni az általa létrehozott szervezetre. Az emberi interakcióban alakulnak ki a vállalati etikai értékek.

Az üzleti élet etikai alapelveit2 a World Business Roundtable dolgozta ki. Ezt a struktúrát 1986-ban alapították amerikai, európai és japán üzletemberek. A Kerekasztal a japán vállalatok ideológiáján alapuló szabályokat hozott létre (a „kyosei” kifejezést ennek az ideológiának a jelölésére fogadták el – szó szerint „együtt élni és dolgozni”).

1. alapelv: A társaságoknak nemcsak a részvényesekkel szemben vannak kötelezettségei, hanem mindazokkal szemben is, akik közvetlenül vagy közvetve részt vesznek a vállalkozásban. Az üzlet értéke a társadalom számára abban rejlik, hogy anyagi jólétet biztosít

1 Arisztotelész úgy határozta meg az „etika” fogalmát, mint „az emberi viselkedésben megnyilvánuló erényeket vagy erényeket”, és úgy vélte, hogy az etika „segít megérteni, mit kell tenni, és mitől kell tartózkodni”.

2 A Washington ProFile ügynökség (USA) anyagai alapján.

a lakosság állapotát és foglalkoztatását, valamint minőségi árukat és szolgáltatásokat nyújt a fogyasztóknak elfogadható áron. A vállalkozásoknak szerepük van ügyfeleik, alkalmazottaik, partnereik, befektetőik életkörülményeinek javításában azáltal, hogy részesedést adnak nekik abból a vagyonból, amelyet közös erőfeszítéseik révén hoztak létre. A beszállítóknak és a versenytársaknak is joguk van elvárni, hogy tisztességes és tisztességes bánásmódban részesüljenek. A társadalom tudatos tagjaiként az üzletemberek részben felelősséget vállalnak azért, hogy a régiók, országok és az egész világ hogyan fog kinézni a jövőben.

2. alapelv: A vállalatoknak hozzá kell járulniuk azoknak az országoknak a társadalmi fejlődéséhez, amelyekben működnek, hatékony működésükkel és hozzájárulva az emberek jólétének javításához ezekben az országokban. A vállalkozásoknak hozzá kell járulniuk a gazdasági és társadalmi fejlődéshez az erőforrások bölcs felhasználása, a szabad és tisztességes verseny, valamint a technológia, a termelési módszerek stb. fejlesztése révén. A vállalkozásoknak pozitív hatást kell gyakorolniuk az oktatásra, az emberi jogokra és az általános egészségi állapotra azon országokban, ahol működnek. működtet.

3. alapelv. Az üzleti titoknak létjogosultsága van, de az üzletembernek meg kell értenie, hogy az őszinteség, a jóindulat, az őszinteség, a szavának betartása és a nyitottság nemcsak a hírnév és a stabilitás erősítéséhez járul hozzá, hanem biztosítja a tranzakciók egyértelműségét és hatékonyságát is, különösen nemzetközi szinten.

4. alapelv. A súrlódások elkerülése és a szabad kereskedelem biztosítása, valamint a verseny esélyegyenlőségének megteremtése, az üzleti élet szereplőivel szembeni tisztességes bánásmód megteremtése érdekében az üzletembernek tiszteletben kell tartania a törvényeket. Ezenkívül fel kell ismernie, hogy bizonyos cselekedetek, még ha törvényesek is, nemkívánatos következményekkel járhatnak.

5. alapelv: A vállalatoknak egyesíteniük kell erőiket a kereskedelem progresszív és legális liberalizációjának, valamint a kereskedelmet általánosságban akadályozó helyi korlátozások enyhítésének előmozdítása érdekében, tiszteletben tartva az egyes országok politikai célkitűzéseit.

6. alapelv: A vállalatoknak meg kell védeniük, és ahol lehetséges, javítaniuk kell a környezetet, valamint meg kell akadályozniuk a természeti erőforrások pazarló használatát.

7. alapelv: A vállalatok nem vehetnek részt olyan tevékenységekben, amelyek elnézik a vesztegetést, a pénzmosást vagy a korrupcióval kapcsolatos egyéb cselekményeket. Elfogadhatatlan a fegyverek vagy egyéb terrorista tevékenységekhez szükséges anyagok, kábítószer-kereskedelem, valamint a szervezett bûnözés más típusaiban való részvétel.

A nemzetgazdasági etika az állam, az üzleti körök, a szakszervezetek, a civil társadalom és az egyház közös erőfeszítései révén alakul ki1.

1 VII. Orosz Népi Világtanács a „Hit és munka: szellemi és kulturális hagyományok és Oroszország gazdasági jövője” témában, 2002-ben, a záródokumentumban

Conciliar Word - kijelentette, hogy az ortodox értékeken alapuló nemzetgazdasági etika fejlesztése a modern Oroszország legfontosabb feladata.

A kultúra az emberek termelési, szociális és spirituális szükségleteinek összessége vagy valami magas szintje, magas fejlettsége, készségei1. Sokkal több definíció létezik, de ezek mind arra a tényre vezethetők vissza, hogy a kultúra olyan fogalom, amely az élet, a tevékenység, az emberek, társulásaik és a társadalom egészének különböző aspektusait integrálja fejlődésének egy bizonyos történelmi szakaszában.

Minden kultúra, beleértve a vállalati (szervezeti), két fő szempontot tartalmaz: értékeket és eljárásokat. Az értékek etikai ideálok, olyan tulajdonságok, amelyek a legmagasabb erkölcsi kategóriák. Az eljárás hivatalosan rögzített és íratlan viselkedési szabályok meghatározott értékek alapján.

Jelenleg a „vállalkozási kultúra”, „vállalkozás (vállalat) kultúrája”, „gazdasági kultúra”, „vállalati kultúra”, „szervezeti kultúra” kifejezéseket használják. Mindezek azonos fogalmak, amelyek az emberek üzleti környezetben, szervezetben elfoglalt szellemi életét, ideológiai erkölcsi állapotát, érzéseit, gondolkodását és cselekedeteit jelentik2.

A gazdasági kultúra a gazdaság egyfajta kivetítése a kulturális szférára; Az ellenkező állítás is igaz, miszerint ez a kultúra gazdasági szférára való vetülete. Vagyis a gazdasági tevékenység kulturális összetevője (a gazdasági kultúra) elválaszthatatlan ettől a tevékenységtől, szükséges előfeltétele, és képes azt aktívan befolyásolni, a gazdaság fejlődését elősegíteni vagy lassítani. Ugyanígy érvelhető, hogy a kultúra gazdasági összetevője (gazdasági kultúra) az adott társadalom teljes kulturális környezetére (beleértve a tudományt, a művészetet, a vallást is) hat, és közvetlenül, közvetlenül érinti a kultúra azon területeit, amelyek a legszorosabbak. a gazdaságihoz (például a jogi és politikai kultúrához) kapcsolódóan.

A gazdasági tevékenységgel kapcsolatban a kulturális környezet külsőre és belsőre oszlik.

Külső kulturális környezet a makrokörnyezet szerves része, amely befolyásolja az üzleti egységek viselkedését.

Belső kulturális környezet egy gazdasági egység mikrokörnyezetére utal, és mind a vállalat, mind a partnerek számára releváns, akikkel kölcsönhatásba lép.

A kulturális környezet összetételét olyan tényezők kombinációja jellemzi, amelyek közé tartozik a politika, a technológia, az oktatás, a művészet, az értékek és kapcsolatok, a vallás, a nyelv, a jog, a társadalmi helyzet (1.1. ábra).

1 Ozhegov S.I. Orosz nyelv szótár.

2 Anikeeva N.P. A tanárnak a csapat pszichológiai légköréről.-M.: Nevelés, 1983.- 235 p.

1.1. ábra - A kulturális környezet összetétele

A politika jól ismert kategória, de nem minden menedzser veszi figyelembe ennek a kulturális tényezőnek a lehetőségeit a szervezetben. A politika tanulmányozása segíthet megérteni egy ország társadalmi hozzájárulásának lehetőségét a cég üzleti környezetéhez. A politikai légkör stabilitása, a külföldi üzletet támogató vagy akadályozó csoportok, pártok jellemzői, az egyes csoportok befolyásának mértéke azok a tényezők, amelyek lehetővé teszik az üzleti kockázat mértékének politikai értelemben vett felmérését.

A technológia a pontos fogalmak, módszerek, mérések és ismeretek terepe. Az üzleti környezet műszaki szintjének tanulmányozása információkkal szolgálhat a piac fejlettségi szintjéről és potenciáljáról, infrastruktúrájának fejlettségéről, az urbanizáció mértékéről és az „ipari értékek” fejlettségéről, valamint meghatározhatja a tudományhoz és a tudományhoz, illetve a tudományhoz való viszonyulást. innováció, tudományos potenciál megalapozása, tudományos kutatás végzésének lehetősége.

Oktatás és művészet, szintjüket és profiljukat ritkán veszik figyelembe a szervezetben. E kulturális tényezők összehasonlító elemzése segítséget nyújthat a műveltség és annak a műszaki és szakképzésre gyakorolt hatásának, valamint a piaci kapcsolatok és a gazdasági kapcsolatok hatékonyságának vizsgálatában. Emellett az iskolai végzettség alakítja az értékekhez való viszonyulást, amit célszerű figyelembe venni a gazdasági tevékenység kialakítása és fejlesztése során.

A vallás nagy hatással van a gazdasági tevékenységre. Minden nagyobb vallásnak – a buddhizmusnak, az iszlámnak, a kereszténységnek stb. – többféle változata és felekezetése van (például a kereszténységben a katolicizmus és a protestantizmus). Az egyedi világszemlélet és a valódi értékek, a vallási rítusok gyakorlása serkentheti vagy hátráltathatja a változás iránti vágyat és az új módszerek alkalmazását a vállalkozásban. A gazdasági tevékenység sikeres végzéséhez figyelembe kell venni a vallás fejlődését, szerepét és sajátosságait minden olyan országban, ahol vállalkozást terveznek.

A szervezeti kultúra kialakulását, tartalmát és külső paramétereit számos külső és belső környezeti tényező befolyásolja. A szervezet fejlődésének minden szakaszában a vezető személyes kultúrája nagymértékben meghatározza a szervezet kultúráját. Ez a befolyás különösen erős, ha a szervezet még gyerekcipőben jár, és vezetője kiemelkedő személyes és szakmai képességekkel rendelkezik. A külső környezet jelentős hatással van a szervezetre, ami természetesen kihat a kultúrájára is. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy két, azonos környezetben működő szervezet kultúrája nagyon eltérő lehet. Ez azért van így, mert közös tapasztalataik révén a szervezet tagjai két nagyon fontos problémát különböző módon oldanak meg.

Az első a külső alkalmazkodás. A külső alkalmazkodás és túlélés folyamata összefügg a szervezet piaci résének felkutatásával és megtalálásával, valamint a folyamatosan változó külső környezethez való alkalmazkodással. Ez az a folyamat, amikor egy szervezet eléri céljait és interakcióba lép a külső környezet képviselőivel. Ebben a folyamatban az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos kérdéseket egy megoldási módszerrel oldják meg.

A második probléma a belső integráció. A belső integráció folyamata összefügg a szervezet tagjai közötti hatékony munkakapcsolatok kialakításával és fenntartásával. Ez az a folyamat, amelynek során megtaláljuk a módját, hogy együtt dolgozhassunk, és egy szervezeten belül elérjünk dolgokat. A belső integráció folyamata gyakran az önmeghatározásban meghatározott konkrétumok megállapításával kezdődik, amely mind az egyes csoportokra, mind a szervezet teljes csapatára vonatkozik. Ez gyakran a szervezet differenciálódásához vezet.

A külső alkalmazkodás és túlélés problémái:

· Küldetés és stratégia. A szervezet küldetésének és fő feladatainak meghatározása; stratégiát választva e küldetés teljesítéséhez.

· Célok. Konkrét célok kitűzése; megállapodásra jutni a célokban.

· Felszerelés. A célok eléréséhez használt módszerek; megállapodásra jutni az alkalmazott módszerekről; szervezeti felépítésre, ösztönzési és alárendeltségi rendszerekre vonatkozó döntések.

· Irányítás.

· Javítás. Azokkal az egyénekkel és csoportokkal kapcsolatban szükséges tevékenységek típusai, akik nem hajtanak végre feladatokat.

Belső integrációs problémák:

· Köznyelvi és fogalmi kategóriák. Kommunikációs módszerek kiválasztása; a használt nyelv és fogalom jelentésének meghatározása.

· Teljesítmény és állapot. A hatalom megszerzésére, megtartására és elvesztésére vonatkozó szabályok megállapítása; a szervezeten belüli státusok meghatározása és megoszlása.

· Személyes kapcsolatok. Szabályok megállapítása a nem és az életkor közötti társadalmi kapcsolatok szintjére és jellegére vonatkozóan; a munkahelyi nyitottság elfogadható szintjének meghatározása.

· Jutalom és büntetés. A kívánt és nemkívánatos viselkedés definíciói.

· Ideológia és vallás. Olyan dolgok jelentésének meghatározása, amelyek nem magyarázhatók, és amelyek kívül esnek a szervezet ellenőrzésén; A hit, mint stresszoldó.

Minden szervezetben az alkalmazottak általában részt vesznek a következő folyamatokban:

1. kiemelni a szervezet számára fontosakat a külső környezetből;

2. kidolgozni az elért eredmények mérésének módjait és eszközeit;

3. magyarázatot találni a célok elérésében elért sikerekre és kudarcokra.

Meg kell jegyezni, hogy az alkalmazottaknak elfogadható módokat kell kidolgozniuk arra, hogy valós képességeikről, előnyeikről és sikereikről információt közvetítsenek a külső környezet képviselői felé. Egyes cégek ebből a célból kirándulásokat szerveznek alkalmazottaiknak mind a vevői, mind a beszállítói vállalkozásokhoz. Az is fontos, hogy a szervezet tudja, mikor bukhat meg. Ennek érdekében az egyes vállalatok új projektek kidolgozásakor mérföldköveket határoznak meg, amelyeknél a projekt kudarc miatt leáll. Ezt hivatalosan a projektdokumentum írja elő.

A szervezeti kultúra kialakulását, tartalmát, egyéni paramétereit számos külső és belső környezeti tényező befolyásolja. A szervezet kialakulásának minden szakaszában vezetőjének vezetői kultúrája nagymértékben meghatározhatja a szervezet kultúráját. A cég vezetőjének, alapítójának kultúraformáló hatása igen nagymértékben abban nyilvánul meg, ha erős személyiség, és a szervezet még csak kialakulóban van.

Az is elmondható, hogy a kultúra kialakítására és fenntartására, szabályozásával együtt jelentős befolyást gyakorol a vezetési stílus, amelyen általában a vezetők gyakorlati tevékenységének tipikus, leginkább fenntartható módszereinek összességét értik. A vezetési stílus nagymértékben meghatározza a szervezet általános (vállalati) stílusát. Ennek a stílusnak a külső jelei tükröződnek a szervezet szimbólumaiban: logó, zászló, embléma, márkás ruházat, védjegyek stb.

A modern körülmények között azonban a vezetők befolyását, amint azt az elemzés is mutatja, nem annyira az adminisztratív gépezet ereje, hanem a szervezet alkalmazottai által megosztott és megvalósított közös értékek, valamint a vezetők előre látható reakciói a gyorsaságra biztosítják. változó üzleti feltételek. Ebből a szempontból a befolyásolás képessége nagyon fontossá válik a vezetők számára. Az intellektuális vezetés ma nem kevésbé fontos, mint az adminisztratív vagy karizmatikus vezetés. És sok múlik a vezető személyes kultúrájának szintjén. Egy szervezetben egy bizonyos kultúra kialakulása összefügg az iparág sajátosságaival, amelyben működik, a technológiai és egyéb változások gyorsaságával, a piac, a fogyasztók stb. jellemzőivel. Ismeretes, hogy egy A „high-tech” iparágakat az innovatív kulturális értékeket és a változásba vetett hitet tartalmazó kultúra jelenléte jellemzi. Ez a tulajdonság azonban másként is megnyilvánulhat egyazon iparág vállalataiban, attól függően, hogy a szervezet milyen nemzeti kultúrán belül működik.

A szervezeti kultúra kialakulását befolyásoló tényezők elemzése azt mutatja, hogy a szervezet egész életében a fejlődés és változás tárgya. Ugyanakkor ezek a folyamatok a mély alapfeltevések és azok stabilitása miatt inkább fokozatosan és evolúciósan mennek végbe, mint radikálisan és forradalmian. A kultúra formálása egy szervezetben eltérően nyilvánulhat meg egyazon iparág vállalatában, attól függően, hogy az adott vállalat milyen nemzeti kultúrán belül működik.

Integráció

Az integráció a különböző alrendszerek erőfeszítéseinek egyesítése a szervezet céljainak elérése érdekében. Az integráció minden rendszer velejárója, beleértve az embereket is.

Az átszervezés eredményességének biztosításának legfontosabb feltétele a cél egysége mind a tervezési, mind a szervezési folyamatban.

A szervezet hatékony integrációja érdekében a vezetőknek folyamatosan szem előtt kell tartaniuk a szervezet átfogó céljait, és folyamatosan emlékeztetniük kell minden alkalmazottat, hogy erőfeszítéseiket az átfogó célokra összpontosítsák.

Számos módszer létezik a hatékony integrációra. A megfelelő integrációs módszer megválasztása attól függ, hogy a szervezetnek milyen környezetben kell működnie. Az egyik a megfelelő szabályok és eljárások kidolgozása.

A módszer csak viszonylag stabil és kiszámítható külső környezet körülményei között hatékony.

Van vízszintes és vertikális integráció.

A horizontális integráció egy vagy több azonos profilú vállalkozás strukturális részlegeinek egyesítése, amely lehetővé teszi az erőforrások összevonását és közös célok elérését közös erőfeszítésekkel.

A vertikális integráció a vállalkozás tevékenységi körének bővítésével valósul meg a költségek csökkentése és a hozzáadott érték folyamok feletti kontroll növelése érdekében. Egyes iparágakban a vállalatok vertikálisan erősen integráltak.

BAN BEN különbséget tenni a külső és belső integráció között.

A külső integráció több szervezet vagy vállalkozás erőfeszítéseinek egyesítésével valósul meg.

A belső integráció a szervezet vagy a vállalat saját erőforrásaiból valósul meg, és csak a szervezeti egységeket érinti.

A modern körülmények között kialakult vállalati integráció főbb formái:

· társaság – tagjai érdekeinek és kiváltságainak védelmére létrehozott, önálló jogi személyt alkotó szervezet;

· holding – olyan szervezet, amely ellenőrző részesedéssel rendelkezik más társaságokban, hogy azok felett ellenőrzési és irányítási funkciókat gyakoroljon;

· a konzorcium a több bank, vállalkozás, társaság, cég, kutatóközpont, állam megállapodása alapján létrejött egyesületi formák egyike hitelek, részvények kihelyezésére vagy tudományos és tudományos megvalósításra irányuló nagy pénzügyi tranzakciók közös lebonyolítására. tőkeigényes projektek, beleértve a nemzetközieket is.

A modern menedzsment az integráció különféle formáit mutatja be, amelyeket a szervezet felhasználhat céljai eléréséhez.

Következtetés

Összegzésképpen megállapítható, hogy egy szervezet egyre inkább függ a kultúrájától.

A szervezeti kultúra a legfontosabb javaslatok, értékek és szimbólumok összességét képviseli, amelyeken a szervezet tagjai osztoznak. A szervezeti kultúra különböző szintjei vannak: felszínes, felszín alatti és mély. Azt is mondhatjuk, hogy a szervezeti kultúra nem monolit, hanem az uralkodó kultúrából, a csoportok szubkultúráiból és az ellenkultúrákból áll, amelyek erősítik vagy gyengítik a szervezet egészének kultúráját. A szervezeti kultúra fejlesztése magában foglalja annak kialakítását, fenntartását és megváltoztatását.

A kultúra kialakulása akkor következik be, amikor a szervezet két fontos problémát old meg: a külső alkalmazkodást és a belső integrációt. A kultúra kialakulását egy szervezetben annak a társadalomnak a kultúrája befolyásolja, amelyben a szervezet működik.

A szervezeti kultúrát támogatja, hogy mire fordítanak figyelmet, hogyan értékelik és ellenőrzik a szervezet tagjainak tevékenységét, a kritikus helyzetekre való reagálás módjai - példaképek és személyzeti képzés, motivációs kritériumok, valamint a személyzeti munka kritériumai. A viselkedésben bekövetkezett változások a szervezet kultúrájának változásához vezethetnek, és fordítva.

A szervezeti kultúra elősegíti a kedvező szociálpszichológiai légkört a csapatban, biztosítja a szervezet erejét, életképességét és hosszú élettartamát. És ha egy szervezet magas fokú kompatibilitást mutat a stratégia és a kultúra között, akkor vitatható, hogy egy ilyen szervezet sikeres lesz.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Druzhinina Z.G. A menedzsment a legfontosabb. – Szentpétervár: Péter, 2007, – 327 p.

2. Általános gazdálkodás: az elektronikus tankönyv alapja: tankönyv. kézikönyv diákoknak / S.S. Cukarev, S.P. Kretov, O.S. Krasnov et al. – 2. kiadás, átdolgozott. És további – Novoszibirszk: Nauka, 2006. – 444 p.

3. Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. – Szentpétervár: Péter, 2006, p. 14

4. http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro

5. http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html

Http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=83teoro

Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. – Szentpétervár: Péter, 2006, p. 14

Általános gazdálkodás: az elektronikus tankönyv alapja: tankönyv. kézikönyv diákoknak / S.S. Cukarev, S.P. Kretov, O.S. Krasnov et al. – 2. kiadás, átdolgozott. És további – Novoszibirszk: Nauka, 2006. – 444 p.

Druzhinina Z.G. A menedzsment a legfontosabb. – Szentpétervár: Péter, 2007, – 327 p.

Http://vsempomogu.ru/economika/microeconom/810-48.html

A szervezeti kultúra kialakításának és fejlesztésének problémái. Könyv: Asaul A. „Szervezeti kultúra A formáció és a menedzsment problémái. Lásd még más szótárakban

További hasonló témájú könyvek:

Lásd még más szótárakban:

BEVEZETÉS

Érdekes cikkeket

Érdekes cikkeket