A személyzeti tervezés és a személyzeti kontrolling szakaszai. Alapkutatás A személyzeti kontrolling módszertana a személyzetirányítási rendszerben

Működési tervek A részletek részletes kidolgozásával tűnnek ki, jobban irányíthatók. Összeállításuk csak pontos információk alapján lehetséges. Minden tervezésnél, különösen a sürgős tervezésnél a probléma a hiányosságok jelenléte, az információhiány és a kezdeti helyzet bizonytalansága. A tervezés az előrejelzéshez kapcsolódik. Ami azt jósolja, hogy bizonyos események bizonyos feltételek mellett a jövőben bekövetkeznek. A tervezés maga határozza meg, hogyan kell cselekedni. A kívánt eredmények elérése érdekében a jövőben. Az előrejelzés mindig a tervezés alapja. Külön nehézséget jelent, hogy sok tervezett mutató nehéz, vagy egyáltalán nem számszerűsíthető. Ezért a későbbi változásokat nem lehet pontosan figyelembe venni a tervekben. Van egy másik probléma - az egyéni tervek összehangolása. Ez e tervek egymásra utaltságán alapul, amelyekben minden fontos célt egyszerre tűznek ki. A gyakorlatban az egyedi tervek összehangolása az átfogó termelési tervezés keretein belül egymás után történik. Tudni kell. Hogy azonnal minden egyedi tervet össze kell hangolni a termelés leggyengébb láncszemével, ami alapján a tervezés minden területét egymás után összhangba hozzák ennek a szűk keresztmetszetnek a képességeivel.
Személyzeti tervezés munkahelyekre és személyzetre vonatkozó információkra támaszkodik, és széles körben használja az általános gazdasági információkat. Ellenőrzés nélkül a személyzeti tervezés nem lehet sikeres. A kontroll, mint vezetési funkció mindig meghatározott feladatokra irányul, és szerves része a személyi döntések célzott folyamatának. Az ellenőrzés fő feladata a személyi tervezés eredményeinek rögzítése. A tervezett és a kapott eredmények összehasonlítását az eltérések elemzése és a tervek kiigazítását szolgáló intézkedések kidolgozása követi. Az általános szervezeti kontroll részeként a személyi ellenőrzés a személyzeti tervezés információs támogatása mellett a szervezet személyi állományának optimalizálását célozza. Az ellenőrzés információkat nyújt a jelentésekhez, és lehetővé teszi a munkaügyi, szociális és jogi normáknak való megfelelés dokumentálását. Az ellenőrzés egyaránt érintheti magát a személyi folyamatokat és azok eredményeit. A korrekciós típusú személyi ellenőrzés hagyományos felfogásának bővülése biztosította a megjelenését HR kontrolling. A kontrolling funkció koordinációból, célmeghatározásból, tervezésből, ellenőrzésből és tájékoztatásból áll. Ez a feladat egyre fontosabb, mert... A HR-munka bonyolulttá válik, a célok és eszközök többoldalú kölcsönös függései célzott koordinációt igényelnek. A személyzeti kontrolling a hagyományos kontrolltól eltérően aktívan részt vesz a személyzeti tervezésben.
A személyzeti kontrolling céljait általában figyelembe veszik:
1. személyi tervezés támogatása;
2. a személyzeti információk garanciáinak és megbízhatóságának biztosítása;
3. koordináció biztosítása az irányítási rendszer funkcionális alrendszerein belül, valamint a szervezet más alrendszerei vonatkozásában;
4. a PM rugalmasságának növelése a személyzeti munka hiányosságainak és kockázatainak időben történő azonosításán alapulóan.
A személyzeti kontrolling feladatai közé tartozik a személyi információs rendszer létrehozása, a rendelkezésre álló információk személyi szolgálati jelentőségének elemzése, az egyes személyi alrendszerek hatékonyságának ellenőrzése a személyi költségek ellenőrzésében és elemzésében.
A személyzeti tervezés a következő személyi kontrolling feladatokkal valósul meg:
- Személyzeti tervezési és ellenőrzési rendszer kialakítása (módszer és eljárások megválasztása, a tervezés rendjének meghatározása, a terv elkészítéséhez és azok nyomon követéséhez szükséges alapvető követelmények meghatározása, a terv külső és belső előfeltételeinek meghatározása);
- Személyzeti információs rendszer létrehozása (információs igények meghatározása; részvétel a munkaköri információs rendszer létrehozásában; részvétel a személyi értékelési rendszer kialakításában; a tervezés szempontjából releváns külső és belső változásokat figyelembe vevő információs rendszer létrehozása; hierarchikus az információs igények elemzése, a címzett információk azonosítása, a személyzeti jelentés tartalmának elkészítése;
- Személyzeti tervezés koordinálása (tervezési értekezletek előkészítése; a terv megvitatása az összes funkcionális osztály vezetőjével; a személyi tervezéssel meghatározott feladatok betartásának ellenőrzése az egész szervezetre vonatkozóan; az egyedi tervek integrálása a szervezet egyéb terveivel; a terv végrehajtásának nyomon követése intézkedések kidolgozása a tervtől való eltérések kiküszöbölésére;
- Tervek eredményességének kutatása;
- A személyzeti audit funkcióinak ellátása (a személyügyi kérdésekben alkalmazott módszerek, modellek gazdasági és társadalmi eredményességének ellenőrzése; a felelős munkatársak személyzeti irányítási eszközök helyes használatára való képességének ellenőrzése; belső és külső összehasonlító értékelések elvégzése a szervezet személyzetével folytatott munka hatékonysága);
- Személyzeti információs rendszer létrehozása;
- HR jelentések készítése.

Az élesedő verseny körülményei között a személyi döntések információs és módszertani támogatása, a HR eljárások technológiai hatékonysága és átláthatósága növekszik. Sürgősen szükség van a személyzetirányítási rendszer hatékony értékelési mechanizmusaira, amelyek a szervezet irányítási minőségének javítását szolgálják. Az egyik a személyzeti kontroll.

A személyzeti kontrolling fogalma és funkciói

A személyzeti kontrolling egy információs, elemző és módszertani támogatási rendszer a vezetői döntések meghozatalához a személyzetirányítási rendszerben a szervezet hatékonyságának növelése érdekében.

A személyzeti kontrolling fő feladatai:

1. Információs támogatás a személyi munka minden területén: személyi igények tervezése, alkalmazottak fejlesztése, munkatermelékenység, személyi költségkeret, dolgozók felszabadítása.

2. Tervezés, elemzés- előrejelzési, cél- és normatív információk beszerzése a személyzetről a szervezet stratégiai és taktikai céljai alapján.

3. Ellenőrzés- javaslatok kidolgozása a negatív tendenciák kiküszöbölésére a tervezett mutatók ténylegestől való eltérésének elemzése alapján.

4. Ellenőrzés- visszajelzések szervezése, a személyzetirányítási rendszerben tervezett mutatók elérésének nyomon követése, figyelembe véve a vállalkozás átfogó teljesítménymutatóit.

A személyzeti kontrolling funkciói egybeesnek a menedzsment funkcióival

szervezeti egység - tájékoztatás, szolgáltatás, koordináció, könyvelés és tanácsadás.

A HR-kontrolling lehetővé teszi, hogy az emberi erőforrás menedzsment minden aspektusát integrálja a vállalat céljaival a szinergikus hatás elérése érdekében. A HR és a szervezetirányítási rendszerek számos kutatója szerint (E. A. Anankina, N. G. Danilochkina, A. M. Karminsky, I. V. Myrynyuk, A. Ya. Kibanov, E. A. Utkin, S. G. Falko, A. D. Sheremet) a személyzeti kontrolling innovatív eszköz, a legtöbb az információs társadalomra való átmenet során keresett, melynek célja a tudás, a folyamatok és a vállalat elválaszthatatlan kapcsolatán alapuló vezetői döntések minőségének javítása. A személyzetirányítási rendszerben információs visszacsatolási hurkot hoz létre (lásd 1. ábra), biztosítva a HR feladatok végrehajtását.

Cél és feladatok

A cikk szerzője a kiegyensúlyozott scorecard rendszer alapján dolgozott ki (R. Norton és R. Kaplan), és bemutatta a személyzeti kontrolling szervezeti és gazdasági modelljét a Szaha Köztársaság (Jakutia) ipari építőipari vállalatainak személyzetirányítási rendszereiben. : OJSC DSK, OJSC YAKSMiK ", Sokol LLC és Siberian Innovation Company LLC. A cél egy olyan rendszer létrehozása volt, amely a vezetői döntések meghozatalához szükséges teljes és megbízható információkkal időben ellátja a vezetést, lehetővé téve a vállalatok adaptív funkcióinak növelését dinamikus külső és belső változások körülményei között.

A személyzeti kontrolling fő feladatai az üzleti folyamatok optimalizálásához, a szervezeti struktúra fejlesztéséhez, a párhuzamos funkciók csökkentéséhez, valamint a teljesítmény és a munkafegyelem növeléséhez kapcsolódnak.

A tekintélyelvű-adminisztratív vezetési stílus fennmaradása mellett a hazai ipar számos vállalkozásában felmerült az igény egy olyan innovatív áttörésre a személyzeti menedzsment területén, amely képes biztosítani a vállalatok fenntartható fejlődését a gyorsan változó üzleti környezetben. , és pontosan ez az építőipari piac.

Jakutia ipari építőipari vállalkozásainak jellemzői

A Szaha Köztársaság építési komplexumában 2002 óta tapasztalható általános tendencia az ipar fejlődéseként jellemezhető. A régióban e piac felerősödése tapasztalható, amit az építési és szerelési munkák évenkénti növekedése is bizonyít.

Így 2001-ben 3,1%-kal nőtt az előző évhez képest; 2002 - 4,2%-kal; 2003 - 4,6%-kal; 2004 - 8,7%-kal; 2005 - 9,1%-kal. A Távol-Keleten e mutató szerint Jakutia a harmadik helyen áll a Szahalin régió és a Habarovszki terület után.

Az építőipari munkák fokozatos növekedése (240-250 ezer négyzetméter) az építőipari piacot is aktivizálja. Jakutia a magas szállítási költségek miatt zárt régió, Oroszország területének egyötödét foglalja el; A lakosság valamivel több, mint 1 millió ember. Az építőanyag-árupiacot mintegy 20 helyi ipari vállalkozás alkotja, amelyek saját mérlegükben vannak, és különféle építőipari termékeket állítanak elő.

A köztársaságban három ipari és építőipari komplexum található a kerületeknek megfelelően:
Központi (Jakutszk - Mokhso-golokh);
déli (Neryungri - Chulman);
Nyugati (Mirny - Lensk).

A felsorolt ​​komplexumok közül a Central rendelkezik a legnagyobb részesedéssel az építőanyag-gyártásban. Négy vállalkozásból áll (lásd 1. táblázat).

Jakutia ipari fejlesztésének vezető közgazdászai (E. A. Borisova, Ya. T. Vasilyeva, E. G. Egorova, A. A. Popov) szerint a régió ipari és építőipari komplexumának vállalkozásai személyzeti irányítási rendszereinek működését aktívan befolyásolja számos társadalmi-gazdasági és szociokulturális tényező (lásd 2. táblázat).

Általánosságban elmondható, hogy a Szaha Köztársaság ipari és építőipari komplexumának szervezeteiben 2001-ben alacsony volt a munka- és termelési fegyelem, a személyzet gyenge versenyképessége és a termékek minősége sok kívánnivalót hagyott maga után. A vállalkozások teljes körű részvételéért a „Lakhatás” szövetségi program és a „Fiatal család lakhatása”, a „Vidéki ház” köztársasági alprogramok, valamint 2004 óta - a „Megfizethető és kényelmes lakhatás” nemzeti kiemelt projekt megvalósításában. az orosz állampolgárok számára”, az új technológiák sikeres bevezetése az építőanyagok és szerkezetek gyártása területén, innovatív személyzeti menedzsment módszerek bevezetésére volt szükség.

A munkaerő hatékonyságának és termelékenységének növelése, a köztársasági építőipari piacon a vállalatok imázsának javítása, valamint a munkaerő versenyképességének növelésére szolgáló belső tartalékok felkutatása érdekében javasolták a személyi kontrolling bevezetését.

Problémás pontok

A szerző 2001 első felében, a személyzeti kontrolling modell bevezetése előtt szociológiai vizsgálatot végzett, amelynek célja a régió ipari és építőipari komplexumának vállalkozásaiban a személyzetirányítási rendszer problémáinak vizsgálata volt. 309 válaszadó vett részt - az OJSC DSK (167 fő), az OJSC YAKSMiK (49 fő), az LLC Sibinkom (59 fő) és az LLC Sokol (34 fő) alkalmazottai. A vizsgálat kiterjedt egy felmérésre, dokumentumok tanulmányozására és a személyzetirányítási rendszer főbb mutatóinak elemzésére (eredmények, lásd 2. ábra és 3. táblázat).

A felmérés meghatározta a személyzeti szolgálatok munkájával való elégedettség szintjét. A válaszadók többsége (65%) negatívan értékelte vállalkozása HR osztályának tevékenységét.

Az elégedetlenség fő okai a következők: az ellenőrzési rendszer, a javadalmazás és a motiváció tökéletlensége, alacsony szociálpszichológiai légkör és magas társadalmi feszültség. A személyzeti szolgálatok nem is foglalkoztak az ilyen típusú kérdésekkel, a személyi dokumentumáramlásra helyezték a hangsúlyt.

A vállalkozások sok problémája társadalmi-gazdasági helyzetéből adódóan objektív, de számos nehézség szubjektív, csak az egyes szervezetekre jellemző. Például a Siberian Innovation Company LLC és a Sokol LLC munkacsoportjait 2001-ben csődbe ment vállalkozások dolgozói és mérnöki személyzete alapján hozták létre.

A személyzeti kontrolling gyökeresen megváltoztathatja a személyzeti szolgáltatás jelentőségét egy modern szervezetben: a HR osztálynak meghatározó szerepet kell játszania a vállalat hatékonyságának növelésében.

A JSC DSK személyzeti szolgálata öt főből áll, a JSC YAK-SMiK és az LLC Sokol három-három, az LLC Siberian Innovation Company pedig kettőt. Ez utóbbi biztosítja a személyzeti szolgáltatás magas státuszát, és itt került bevezetésre a HR controlling üzleti projekt irányítására a személyügyi vezérigazgató-helyettesi poszt.

A modell megvalósításának jellemzői

A személyzet-ellenőrzési modell megvalósításának jellemzőit a Szaha Köztársaság ipari és építőipari komplexumának vállalkozásaiban az ipar sajátosságai és a régió területi elhelyezkedése határozza meg:
ellentmondás a szervezet vezetése által az üzleti projekt kidolgozására összpontosító alkalmazottak professzionalizmusával szemben támasztott követelmények és a munkacsoportok igényei között;
a munka szezonális jellege az építőiparban: nagy terhelés nyáron és sokkal kevesebb télen;
fejlett társadalmi-gazdasági infrastruktúra hiánya;
a munkásviselkedés etnokulturális sztereotípiái a termelési szférában Jakutia bennszülött lakossága körében;
a vállalati személyzeti szolgálatok nem hajlandóak vezetői szerepet vállalni a személyzeti kontrolling bevezetésekor;
a kockázati körülmények között végzett munkavégzéshez szükséges szervezetek személyzeti tartalékának kialakításának hiánya;
A vállalatvezetés a felelősséget és a hatáskört a vezető szakemberekre ruházza át.

A személyzeti vezérlés elemei

A személyzeti kontrolling célja a standard mutatók és a tényleges mutatók összehasonlítása, valamint annak meghatározása, hogy a személyzeti komponens mennyiben járul hozzá a küldetés megvalósításához és a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez. Az eltérések olyan indikátorokként szolgálnak, amelyek a személyzettel való munkavégzés fő problémáira irányítják a figyelmet, segítik az időben történő kijavítást, és ami a legfontosabb, az inkonzisztenciák előrejelzését, valamint a személyzeti tevékenységek megszervezését a személyzetirányítási rendszer javítása érdekében.

A tanulmány adatai alapján megfogalmazásra kerültek a HR területre vonatkozó stratégiai és taktikai célok (1. sz. melléklet), szakértői csoport alakult, amelyben a fenti vállalkozások mindegyikéből három-három vezető és főszakember, valamint két független szakértő vett részt. (lásd 4. táblázat) . Meghatározták a személyzeti kontrolling szervezeti és gazdasági modelljének funkcionális komponenseinek faktormutatóit, amelyek összefüggésben állnak a személyügyi szolgálat funkcióival (lásd 5. táblázat), és meghatározták azok fajsúlyát is (2. melléklet).

Néhány mutatót komponensekre osztottak:

1. A termelési teljesítmény integrált mutatója (P1):
a termelési volumen növekedése (K1);
a tervezett feladatok százalékos teljesítése - AUP esetében, tervteljesítés százalékos aránya - dolgozók esetében (K2); és a hibák csökkenése vagy növekedése (K3).

2. Az emberi erőforrás potenciál integrált mutatója (P2):
pszichofiziológiai vagy egészségi szint (D1);
korporativitás szintje (D2); és minősítési potenciál (D3).

3. A személyzet fluktuációja (P3).

4. A felvételi forgalmi együttható és a selejtezési forgalmi együttható (P4) aránya.

5. A személyi költségek integrált mutatója (P5):
a munkakörülmények megteremtésének költségeinek részesedése (C1);
a bérek aránya a termelési költségekben (C2).

6. A munkatermelékenység tényezőmutatója, az egy dolgozóra jutó kibocsátás változása (P6).

7. A szociálpszichológiai klíma mutatója (P7);

8. A társadalmi feszültség szintjének mutatója (P8);

9. Szervezeti struktúra jövedelmezőségi mutatója (P9).

Ha a monitoring során a tényleges mutatók tervezetttől való eltérése derült ki, azonnal meghozták a vezetői döntéseket.

A javasolt rendszer jellemzője, hogy minden mutató teljes mértékben tükrözi a vállalkozások személyzeti menedzsmentjének fő hiányosságait.

Mivel a mutatók vállalkozás eredményeire gyakorolt ​​hatásának mértéke eltérő, és külső és belső tényezőktől függ, szükséges kifejezni a mutatók dinamikáját. Más szavakkal, a személyzeti kontrolling szervezeti és gazdasági modellje magában foglalja a szervezet stratégiai és taktikai céljainak elérésének lehetőségét a funkcionális komponensek elemzésével - külön-külön és egymáshoz viszonyítva, a szabványok figyelembevételével, olyan eszközök segítségével, mint a SWOT és a PEST. elemzés.

A személyzeti kontrolling tehát a személyzetirányítási rendszer integrált hatékonyságának felmérésére irányul, melynek paraméterei a vállalati irányítási rendszer hatékonyságának kulcstényezőivel korrelálnak, szinergikus hatást biztosítva. A külső környezet változásaira való reagálással kapcsolatos racionális döntések meghozatalát folyamatos tájékoztatás, a HR rendszer paramétereinek értékelésének elemző és módszertani monitorozása biztosítja.

A megvalósítás eredményei

A személyzeti ellenőrzés bevezetése a Szaha Köztársaság ipari és építőipari komplexumának vállalatainak személyzeti irányítási rendszerébe lehetővé tette számos probléma leküzdését az emberi erőforrások területén:
nőtt a teljesítmény és a munkafegyelem, ami a kitűzött célok és célkitűzések elérésében is megmutatkozott;
a munka termelékenysége 10-15%-kal nőtt;
nőtt az emberi erőforrás potenciál. Így az összes vállalkozásnál csökkent a csak középfokú végzettséggel rendelkezők aránya - 9%-ról közel 0-ra, és nőtt a felsőfokú végzettségűek aránya - 30-ról 50%-ra (lásd 3. ábra). A személyzet fluktuációja észrevehetően csökken - átlagosan 55-ről 25-30%-ra (lásd 4. ábra);
szinte minden vállalkozás kidolgozott és bevezetett motivációs programokat, ami jelentősen növelte a munkatársak elégedettségének szintjét;
Minden vállalat bevezette a tervezési és ellenőrzési rendszert, amely a javadalmazást az eredményekhez kapcsolta.

Tehát a személyzeti vezérlés lehetővé teszi, hogy:
a személyzeti politikák átláthatóságának növelése;
rövid időn belül optimális vezetői döntéseket hozni;
a szervezeten belüli kommunikáció javítása;
létrehozza a személyi költségek átfogó ellenőrzésének rendszerét;
növeli a munka hatékonyságát és termelékenységét.

Audit - pénzügyi tevékenységek ellenőrzése. Ebben az értelemben HR audit- a szervezet céljainak és értékeinek való megfelelésének diagnosztikája.

Figyelembe véve a személyi ellenőrzés kérdéseit, szükséges kiemelni ennek a munkának két iránya:

Egyrészt ezt a vállalati alkalmazottak értékelése a munkakör és a munkahely követelményeinek való megfelelésük mértéke szempontjából.

Itt előtérbe kerül a munkavállaló sikeres munkavégzéséhez szükséges kulcskompetenciák fejlettségi szintje. A „kompetenciák” szó azokra a tulajdonságokra utal, amelyekkel a munkavállalónak rendelkeznie kell munkaköri feladatai sikeres elvégzéséhez. Ha a munkavállaló nem igazolja a kulcskompetenciák megfelelő fejlettségi szintjét, akkor nem az értékelési eljárás lehet az elbocsátásának alapja. A kompetens értékelés fontos információkkal szolgálhat a személyi fejlesztéssel és a munkavállalók kulcskompetenciáinak szintjének emelésével kapcsolatos célzott munkához. a szükséges szintre.

Másrészt ezt annak értékelése, hogy a személyzeti menedzsment fő területein mennyire hatékony a személyzettel végzett munka(a személyzet kiválasztása, adaptációja, képzése, értékelése, ösztönzése stb.).

A szervezet meglévő HR-kezelési gyakorlatának hatékonyságának értékelése során nem szabad csupán a HR-menedzsment meghatározott területein végzett munka tartalmának értékelésére korlátozódnia. A személyzettel végzett munka csak akkor tekinthető eredményesnek, ha hozzájárul a szervezeti stratégia sikeres megvalósításához és a vezetés által felvázolt rövid távú célok eléréséhez. Ugyanakkor a fő probléma az, hogy sok szervezet, miközben felvázolja a stratégiai és rövid távú célokat a munkájában, nem siet azokat egyértelműen és egyértelműen kommunikálni a cég dolgozói és a személyzeti osztály felé.

Mivel a személyzeti menedzsment a vállalat napi munkájának folyamatát és szervezeti stratégiájának megvalósítását hivatott szolgálni, értékelésének fő szempontja az, hogy mennyire járul hozzá sikeresen a vállalat hatékony működéséhez. Ám ha nincsenek világosan megfogalmazott stratégia és világos, világos és konkrét rövid távú célok, akkor nem lehet hatékony személyzeti munkáról beszélni.

Személyzeti ellenőrzés – Ez egy modern személyzeti menedzsment koncepció, amely a kvantitatív mutatók elemzésére összpontosít, integrálva a hatékonyság gazdasági és társadalmi összetevőinek kvalitatív elemzés-orientált ellenőrzésével.

A HR kontrolling rendelkezik három fő funkciója, felfedi a lényegét.

Az első funkció - irányítás és ellenőrzés - a munkatársak bevonásának hatékonyságának és az elért eredmények elemzésére irányul. Ezen túlmenően e funkció részeként hipotézisek kidolgozása szükséges az alkalmazott személyzeti menedzsment módszerek gazdasági és társadalmi hatékonyságra gyakorolt ​​hatásáról. Ezeket a hipotéziseket a jövőben a vezetői döntések meghozatalához útmutatóként használják.

Ez a kontrolling funkció lehetővé teszi, hogy döntéseket hozzon, nem az intuícióra vagy a tankönyvi tanácsokra összpontosítva, hanem egy konkrét helyzetre és konkrét személyekre.

A második, a koordinációs funkciónak valóban globális célja van. Lényege, hogy a lehető legkonstruktívabban ötvözze a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos összes eljárást a motivációtól a képzésig.

A harmadik funkció egy integrált személyzeti adatbázis létrehozását és karbantartását célozza. És ez, bocsánat, az információs technológia. Az adatbázis lehetővé teszi a következő feladatok egyszerű megoldását:
– Automatizálja a szükséges személyzeti információk gyűjtését.
– A személyzetre vonatkozó operatív adatok áramlásának szűrése és elemzése, hogy az információk a vezetői döntések meghozatalához szükséges bizonyos jelentést hordozzanak.
– Gyorsan és kényelmesen hozzáférhet a feldolgozott információkhoz, ami kétségtelenül növeli a menedzsment műveletek mobilitását.

A kontrolling mindhárom funkciójának megértése után nem lehet nem arra a következtetésre jutni, hogy a rendszer vörös szála a reflexió, vagyis a döntések tudatosítása és megértése. Vagyis a kontrolling magában foglalja a maximális hatékony koordináció módszertanát és technikáját.

Szakértők szerint a személyzeti kontrolling modul bevezetése szükséges azokban a vállalkozásokban, ahol egyértelműen meghatározott funkcionális struktúra van. Természetesen ez elsősorban a 600 fő feletti, azaz a nagy- és középvállalkozásokra vonatkozik. A személyzeti kontrolling alkalmazásának szükségessége az ilyen vállalatok viszonylagos statikus jellegéből és alacsony változási hajlandóságukból adódik.

Itt a kontrolling rendszer egy többszintű technológiát valósít meg a szervezeti változások adaptálására és kezelésére. Orosz körülmények között ez különösen fontos, mivel lehetővé teszi az információáramlás átláthatóságát, ami alapvetően fontos a személyzettel való munka során.

A személyi kontrolling bevezetését a vállalkozás méretén túl az átszervezések is meghatározóak. Természetesen csak akkor, ha a változások a személyi állomány átrendeződését és magát a funkcionális struktúra átszervezését érintik. Ebben az esetben a heterogén struktúrák összevonása minimális költségekkel valósul meg, integrált és szisztematikus megközelítés mellett.

A személyzeti kontrolling megkönnyíti a menedzsment feladatát a vállalat életciklusának növekedése és hanyatlása mellett. Ebben az időszakban gyorsan megoldandó feladatokkal kell szembenéznie a vezetőnek, ugyanakkor idővel látható lesz a megoldás eredménye.

Jelenleg sok vita folyik az emberi erőforrás stratégiai tervezésben betöltött szerepéről. Egyes esetekben a felsővezetők a személyzeti tervezést kizárólag a stratégiai vállalatirányítás függvényeként tekintik. Más esetekben a felsővezetők a HR funkciót a stratégiai vezetési tanácsadó szolgáltatások szemszögéből vizsgálják, mint például a vezetésfejlesztés, a menedzsment hatékonysága és a munkavállalók bevonása a vállalat irányításába.

Gyakran a munkaerő-tervezés célja a kulcsfontosságú stratégiai kezdeményezések megvalósítása. Eközben a humánerőforrás-tervezők arra törekednek, hogy összekapcsolják az emberi erőforrás menedzsmentet a stratégiai irányítási folyamattal. Az üzletmenet folytonosságát befolyásoló, felmerülő problémák megoldásához az utódlásnak a vállalkozás szükségleteinek és személyzeti összetételének alapvető ismeretén kell alapulnia.

Amint az ábrán látható, a munkaerő-tervezési folyamat öt szakaszból áll. Az első szakaszban meghatározzák a vállalkozás stratégiai céljait. A második szakaszban a vállalkozás külső környezetének tanulmányozására kerül sor - ez szükséges ahhoz, hogy megfelelő képet alkothassunk a vállalkozás jelenlegi helyzetéről, képességeiről és kilátásairól. A harmadik szakaszban a személyi hiányosságok elemzését végzik el, vagyis a vállalkozás stratégiai céljainak eléréséhez szükséges emberi erőforrások rendelkezésre állását. A negyedik szakaszban meghatározzák a személyzeti tervezés prioritásait, azaz meghatározzák a vállalkozás céljainak elérését szolgáló módszereket. Olyan akciókról van szó, amelyek célja a vállalkozás személyi állományának fejlesztése: kompetenciái, tehetsége, tudása, személykeresése, valamint kedvező munkahelyi légkör kialakítása a vállalatnál az értékes személyzet megtartása érdekében. Az ötödik szakaszban a személyzeti tervezést hajtják végre a vállalat stratégiai irányításának céljainak elérése érdekében, és figyelemmel kísérik a célok elérésében elért előrehaladást. Így a személyzeti tervezési folyamat magában foglalja a vállalati stratégia megvalósításához szükséges intézkedéseket, és szorosan összefügg azzal.

Jelenleg a modern vállalkozások a személyzet kompetenciájának és hatékonyságának növelésére törekednek, innovatív eszközökre és irányítási módszerekre alapozva, köztük a személyzeti kontrollingot.

A személyzeti kontrolling egy információs, elemző és módszertani támogatási rendszer a vezetői döntések meghozatalához a személyzetirányítási rendszerben a szervezet hatékonyságának növelése érdekében. A személyzeti menedzsment, mint a vezetési technológiák eleme biztosítja a szervezet elemeinek olyan rendszerbe való integrálását, amely biztosítja a szervezet teljes működési rendszerének hatékonyságát és a bevont erőforrások maximális kihasználását.

A szervezet céljainak elérése a vezetők, szakemberek és előadók munkájától, az általuk alkalmazott munkatechnológiáktól függ. Az irányítási technológiák rendszere mindenféle irányítási koncepció és speciális technológia alapja: minőségirányítás, kontrolling, humánerőforrás-menedzsment stb.

A kontrolling megjelenése a vállalkozásokban a külső környezet megnövekedett instabilitásával jár, ami további követelményeket támaszt az irányítási rendszerrel szemben; a külső környezet változásaira való reakció sebességének növelése; a szervezet belső és külső környezetében bekövetkező változások folyamatos nyomon követésének igénye. Ez magyarázható a túlélést és a válsághelyzetek elkerülését szolgáló, átgondolt cselekvési rendszer szükségességével, a szervezetirányítási rendszerek bonyolításával, egy speciális vezetői információs rendszer kiépítésének szükségességével is. A személyzeti kontrolling olyan rendszerszintű irányítás, amely magában foglalja egy világos tervrendszer kialakítását, ezen tervek rögzítését, végrehajtásuk, végrehajtásuk nyomon követését, eltérés esetén ajánlási intézkedések megtételét. Ez a megközelítés magában foglalja a személyzetirányítási rendszer külső és belső tényezőinek folyamatos monitorozását és átfogó elemzését is.

Az elmélet és a gyakorlat általánosítása alapján bemutatjuk a személyzeti kontrolling működési mechanizmusát.

A személyzeti kontrolling információs támogatás a vezetői döntések meghozatalához, és egy elválaszthatatlan kapcsolaton – tudáson, folyamatokon és szervezeten – alapul.

A személyzeti kontrolling fő céljai lehetnek: a személyzeti tervezés támogatása; a személyzeti információk megbízhatósága és minőségének javítása, valamint a vállalati személyzeti menedzsment rugalmasságának biztosítása.

A személyzeti kontrolling feladata az egyes személyi alrendszerek hatékonyságának ellenőrzése, valamint a személyi költségek ellenőrzése, elemzése.

Önálló, de nem kevésbé fontos feladatként figyelembe kell venni, hogy a vállalkozás alkalmazottainak vezetése időben és teljes körűen tájékoztatást adjon tevékenységük követelményeiről, valamint e tevékenységek eredményeinek rögzítésének és értékelésének kritériumairól. Ezekre az információkra általában a vállalati alkalmazottak figyelmét felhívják a megfelelő szervezeti, adminisztratív és szervezési-módszertani dokumentumok formájában - munkaköri leírások, tevékenységtípusokra vonatkozó utasítások, belső minőségi szabványok, a munkatípusok elvégzésének technológiai leírása stb. a személyzet tájékoztatásának egyéb módjai. Az adatgyűjtési képesség növelése növeli az adatok értékcsökkenésének kockázatát is. Ezért szükséges egyértelműen azonosítani az indikátorok és a HR-célok közötti összefüggéseket. Különös figyelmet kell fordítani a kapott adatok minőségi paramétereire.

Egyre nagyobb szerepe van a belső felméréseknek, amelyek segítik a munkatársak elégedettségének meghatározását.

A modern szervezet személyzeti irányítási rendszerében különleges helyet foglal el, a személyzeti kontrolling információs támogatást nyújt a döntéshozatalhoz a meglévő lehetőségek optimális kihasználása, a szervezet erősségei és gyengeségei objektív felmérése érdekében, és a modern szervezet hatékony irányítási eszközévé válik. .

A személyzeti kontrolling azonosított céljai és célkitűzései alapján a személyi kontrolling alábbi funkcióit határozzuk meg:

• - a diagnosztikai funkció magában foglalja a vállalat humánerőforrás-potenciáljának átfogó felmérését, proaktív befolyásolási vagy korrekciós programot a menedzsment diagnosztikai tárgyával kapcsolatban;
• - a visszacsatoló funkció rögzíti és nyomon követi a rábízott feladatok előrehaladását, az ügyek állását, a munka állását;
• - a koordinációs funkció biztosítja a vezetői döntések meghozatalának ésszerűségét;
• - az információs funkció a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk előkészítésével és feldolgozásával foglalkozik, valamint gondoskodik az információáramlás automatizálásáról a személyzetirányítási rendszerben;
• - a korrekciós funkció biztosítja a szervezeti struktúra irányításának optimalizálását.

A személyzeti kontrolling részeként a személyzettel végzett munka egyes területeire mára differenciált mutatórendszereket dolgoztak ki. Így a közelmúltban nyilvántartásba vették az alkalmazottak munkából való távollétét annak érdekében, hogy szisztematikusan leküzdjék a hiányzásokat és az alkalmazottak munkafegyelem betartását.

A munkavállalói munka minőségének azonosítása és rögzítése a vállalkozásnál működő minőségbiztosítási rendszer alapján történik. A minőségbiztosítási rendszer kulcseleme a munkaerő-minőségi kritériumok - olyan jelek vagy mutatók, amelyek alapján meghatározzák, hogy a munkavállaló munkaerő-minősége megfelel-e a vállalatnál megállapított követelményeknek. A munkavállalói munka minőségének azonosítása és rögzítése eredményeként meghatározásra és dokumentálására kerül sor, hogy a munkavállaló munkája minősége milyen mértékben felel meg a megállapított minőségi kritériumoknak, vagyis az, hogy a munkavállaló által előállított termék megfelel-e bizonyos követelményeknek, vagy nem. . A munkaerő minőségének azonosításának és rögzítésének eredményeinek sajátos kifejezése az adott munkavállaló munkájának minőségét jellemző dokumentált mutatók - például a jó minőségű és gyenge minőségű termékek százalékos aránya vagy az előállított hibás termékek darabszáma. a munkavállaló egy bizonyos ideig.

Ezeket az eredményeket rögzítik a vállalkozás megfelelő dokumentációjában, majd általában a számviteli adatok automatizált feldolgozására szolgáló rendszerben halmozódnak fel (utólagos értékeléshez, összehasonlításhoz és elemzéshez).

Így a személyzeti kontrolling koncepcióinak a költségkontrolling prioritásától a hatékonyságkontrollingig kell fejlődniük, amikor is a költségmutatókat az „output” mutatókkal hasonlítják össze. A vállalati érték növelésére való fokozott figyelem a humán tőke értékelésének új módszereinek kidolgozásához vezet. Ezzel kapcsolatban nemcsak módszertani, hanem etikai kérdéseket is meg kell oldani az emberek munkájának értékelésével kapcsolatban.

A személyzeti kontrollingot a szűk keresztmetszetek időben történő diagnosztizálására kell alkalmazni, valamint olyan intézkedéscsomagot kell kínálni, amely a személyzetirányítási rendszer hatékonyságának növelését célozza.

A személyzeti kontrolling fogalma és lényege

1. definíció

A személyzeti kontrolling egy olyan szervezet személyzeti menedzsment fogalma, amely a humán erőforrás új, a közelmúltban jelentősen megnövekedett vállalati szerepkörének igyekszik megfelelni. Megjegyzendő, hogy a humán erőforrás jelentősége a közelmúltban minden tevékenységi területen megnövekedett a számos társadalmi és technológiai változás miatt.

A személyzeti kontrolling egy vállalaton belüli ellenőrzési és tervezési rendszer a humán erőforrásokkal végzett munka területén, melynek segítségével a szervezet tervezett stratégiái konkrét tevékenységekké, tervezett értékekké „átalakulnak”, valamint a személyzetre vonatkozó alapvető rendelkezések. menedzsment alakul ki.

A személyi ellenőrzés magában foglalja olyan eszközök kifejlesztését, amelyek biztosítják a munkatermelékenység növelését szolgáló tényezőket a szervezetben. A személyzeti kontrolling kiemelt feladata a tervezési rendszerek közötti folyamatos monitoring és visszacsatolás, valamint a tervek, illetve az azoktól való eltérések elemzése.

Személyzeti ellenőrzési funkciók

A személyzeti vezérlőrendszer a következő funkciókat tartalmazza:

1. Információt támogató funkció. Ez egy olyan információs rendszer felépítéséből áll, amely minden fontos és szükséges információt lefed: személyi költségek, termelékenység stb. Ezt a funkciót úgy valósítják meg, hogy létrehoznak egy adatbázist a szervezetben dolgozó személyzetről, amely képes jelentéseket készíteni.
2. A személyzeti kontrolling tervezett funkciója az előrejelzési, normatív és célinformációk megszerzése, például a szervezet alkalmazotti igényének meghatározása (készségszint, mennyiség) új termékek előállításához.
3. A személyzeti kontrolling irányítási funkciója számos olyan javaslat kidolgozása, amelyek célja a negatív tendenciák kiküszöbölése. Így például, ha nem várt eltérés lép fel az egy alkalmazottra jutó évi tényleges és tervezett képzési költségek között, ebben az esetben a személyzeti kontrolling szolgálat elküldi a tervek és költségvetések módosítására vonatkozó javaslatait a pénzügyi osztálynak és a humánerőforrás osztálynak.
4. A személyzeti kontrolling rendszer ellenőrzési és elemző funkciója a cél elérési szintjének mérése, a tényleges és tervezett mutatók elemzése a szervezet személyzete számára. Ha az azonosított eltérések nem esnek a vezérlő osztály által meghatározott tartományon kívülre, nincs szükség szabályozási intézkedések alkalmazására. Fordított tendencia esetén a szolgálatot irányító személyzet riasztó tendenciákat jelent a vállalat illetékes részlegeinek. Például, ha egy vállalkozásnál a személyzeti fluktuáció az elfogadható határok közé esik (4-5%), de tendencia mutatkozik a mutató növekedésére, akkor erről tájékoztatni kell a személyzeti vezetést.

A személyi kontrolling feladatai

A fenti funkciók megvalósításához a személyzeti irányító szolgálatnak számos kulcsfontosságú feladatot kell megoldania:

• tájékoztatást, szolgáltatást, szolgáltatást nyújt a humánerőforrás osztály vezetőjének;
• A szervezet személyi állományának beszámolási időszakra vonatkozó felhasználásának eredményességének ellenőrzése (általában évente egyszer). Ezt az értékelést a vállalkozás vezetése végzi el a kontrolling szolgálat által kidolgozott eszközök és technikák alapján;
• meghatározza a személyi igényeket különböző szempontok szerint (stratégiai, hadműveleti és taktikai). Ezeket a számításokat a személyzeti kontrolling szolgálat végzi a szervezet tervei és beszámolói alapján: operatív és stratégiai tervek, termékfajták és mennyiségek, piaci szegmensek;
• végzi a dolgozók fejlesztését, ösztönzését, kiválasztását és elbocsátását, valamint kezeli a személyi költségeket.