Előadás „A vezetési funkciók jellemzői. A szervezet funkciója A részlegek kialakításának megközelítései
A prezentáció leírása külön diánként:
1 csúszda
Dia leírása:
Téma: „A vezetői funkciók jellemzői” Állami középfokú szakképzési intézmény „Kuznyecki Ipari Főiskola” Tanár: Yanova Natalya Shamilyevna Előadás a menedzsmentről Az előadás 4. éves hallgatóknak szól Novokuznyeck, 2014
2 csúszda
Dia leírása:
Menedzsment ciklus A ciklus egy bizonyos időtartam alatt végrehajtott folyamatok összessége. VEZETÉSI TERVEZÉS SZERVEZET SZABÁLYOZÁSI MOTIVÁCIÓ KOORDINÁCIÓ FUNKCIÓI
3 csúszda
Dia leírása:
A tervezés olyan irányítási funkció, amely meghatározza a célokat, a tevékenységek célkitűzéseit, az eszközöket, az elérési módszereket és azt, hogy a szervezet tagjainak mit kell tenniük e cél elérése érdekében. A tervezés lehetővé teszi a termelés arányosságának fenntartását, a vállalkozás összes részlegének munkáját, a rendelkezésre álló anyagok, munkaerő és pénzügyi erőforrások ésszerű felhasználását. Ennek köszönhetően biztosított a termelés szükséges megszervezése - a vállalkozás belső folyamatainak dinamikus egyensúlya.
4 csúszda
Dia leírása:
A szervezés olyan módszerek összessége, amelyek biztosítják a tárgyak és munkaeszközök legmegfelelőbb felhasználását a munkafolyamatban a vállalkozás számára kitűzött tervezett célok teljesítése érdekében. A szervezés egy vállalkozás struktúrájának kialakítása és a benne előforduló események rendezésének folyamata. Az irányítási struktúrában a következő elemeket különböztetjük meg: Egységek (részlegek) Szintek (szakaszok) Kommunikáció
5 csúszda
Dia leírása:
Tervezési alapelvek: komplexitás, pontosság, folytonosság (a hosszú távú és aktuális tervek szerves egysége), rugalmasság, hatékonyság.
6 csúszda
Dia leírása:
1. teszt. A ciklus... a) folyamatok egy meghatározott időn keresztül végrehajtott összessége b) menedzsment tevékenység, amely a tényleges eredmények ellenőrzéséből és a megadottakkal való összehasonlításából áll c) a célok és a megvalósításukra vonatkozó cselekvési terv kiválasztása d) a tervezés bonyolultsága, teljessége 2. A funkciómenedzsment... a) meghatározott időn keresztül végrehajtott folyamatok összessége b) a tervezés összetettsége, teljessége c) olyan vezetői munkatípusok, amelyek segítségével az irányítási alrendszer befolyásolja az irányítási objektumot d) vezetési tevékenység, amely a tényleges eredmények ellenőrzéséből és a megadottakkal való összehasonlításából áll
7 csúszda
Dia leírása:
A termelés megszervezése magában foglalja a termelési folyamat műveletekre történő differenciálását, a dolgozók ésszerű elhelyezését a munkaállomásokon, valamint a köztük lévő egyértelmű kapcsolat biztosítását a termelés zavartalansága érdekében.
8 csúszda
Dia leírása:
A vezetők fő feladata a valódi végeredmény elérése. A vezetőnek helyesen meg kell határoznia és meg kell értenie céljait, célokat kell kitűznie a személyzet számára a kiinduló adatok azonosítása és tisztázása, a rendszer erősségei és gyengeségei feltárása és hatékony felhasználása érdekében. A menedzsernek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a célokat és azok elérésének eredményeit. Az irányítási folyamatban állandó koordinációs folyamat, valamint a célok és eredmények kölcsönös megfelelésének meghatározása zajlik. Következtetés
9. dia
Dia leírása:
A felhasznált források listája „A legfontosabb, amit egy menedzser tehet, hogy új munkavállalókat alkalmaz, akik alkalmasak a munkára.” Lee Iacocca. 1 Dracheva, E. L. Menedzsment. Workshop [Szöveg]: tankönyv. segítség a diákoknak intézmények prof. oktatás / E. L. Dracheva, L. I. Julikov. - M.: Akadémia, 2010. - 304 p. 2 Dracheva, E. L. Menedzsment [Szöveg]: tankönyv diákoknak. intézmények prof. oktatás / E. L. Dracheva, L. I. Julikov. - 11. kiadás, törölve. - M.: Akadémia, 2010. - 288 p. 3 „Russian Journal of Management” folyóirat [Elektronikus forrás]: Hallgatók, végzős hallgatók és bárki számára, aki érdeklődik a modern menedzsment problémái iránt: / www.rjm.ru. – Hozzáférési mód -http://ws36.manag-volhovsky.pu.ru/publishing/rjm/
10 csúszda
Dia leírása:
A személyzet motiválása Régóta ismert, hogy az emberek befolyásolása, munkára ösztönzése, a kijelölt feladatok sikeres elvégzése két fő módszerrel történhet: jutalmazással és büntetéssel. Az alkalmazottak többnyire a főnökeiket hagyják el, nem a cégeiket. Robert Sutton
11 csúszda
Dia leírása:
3. Milyen döntések születnek a tervezési folyamat során? a) döntés arról, hogy az alkalmazottak a szervezet taktikai és stratégiai terveinek megvalósítására összpontosítanak-e b) döntés arról, hogy az üzleti eredmények és a készletszámítás mutatói megvalósultak-e c) döntés arról, hogy milyen legyen az irányítási alrendszer annak érdekében, hogy célok elérése d ) annak eldöntése, hogy mik legyenek a szervezet céljai, és mit tegyenek tagjai a célok elérése érdekében 4. Pontosan mit segít elkerülni a tervezés? a) összetettség b) bizonytalanság c) rugalmasság d) érthetetlenség
12 csúszda
Dia leírása:
5. Hány funkciót különböztetnek meg a vezetés fő céljával kapcsolatban: a) 4 b) 3 c) 2 d) 5 6. Az alábbiak közül melyeket tekintjük a szervezet belső környezetének elemeinek? a) célok b) személyzet c) vezetési problémák megoldásának módszerei d) személyi funkciók e) struktúra f) technológia g) vezetői döntések
13. dia
Dia leírása:
7. A felsorolt vezetők közül: 1) elnök; 2) osztályvezető; 3) alelnök; 4) művezető; 5) fiókvezető; 6) mester – a középvezetői szint a) a) 4, 6 b) 1, 3 c) 2, 5 d)3, 6 8. Bármely vezetői tevékenység kezdete: a. megrendelések b. költségvetés tervezés c. cél kitűzése d. ellenőrzés
"Szervezetmenedzsment" - Modularizáció. Központi részek. Irány. A vezetői funkciók jellege és összetétele. Stratégiai menedzsment a szakképzések között. Könyvelés. Konfliktus a vezetésben. Vezetési etika és a szervezet társadalmi felelősségvállalása. A stratégia megvalósítása. A "Menedzsment" kurzus magja. Kapcsolat más tantárgyakkal.
"Nursing Management" - Matematikai School of Management. Minőségirányítási modell. A munka megfelelő megszervezése. A vezetés parancs-adminisztratív módszerei. Normák. Edward Deming. Közgazdasági és matematikai módszerek. A vállalatirányítás elveinek, módszereinek, eszközeinek és formáinak összessége. Jobb, ha tíz ember van kéznél, mint tízezer távolról.
„A menedzsment általános alapjai” – Irányítási rendszerek. Modern menedzsment koncepciók. Stratégiai menedzsment koncepció. Erőforrás-függőség elmélet. A szituációs megközelítés gyakorlati alkalmazása. A menedzsmentelmélet fejlődési szakaszai. Rendszer elemzése. Közigazgatási Iskola (klasszikus iskola). Szituációs megközelítés.
„Kezelési problémák” – Problémák. A. Etzioni. Hogyan fogalmazzuk meg a problémákat. Szervezet a szociológiában. Hogyan és miért. Szintézis módszerek. A tudományos ismeretek felhasználása a menedzsmentben. Menedzsment. Gazdaság. Kérdések. Kritikus szintézis. A problémák nem a kontextustól elválasztva léteznek. Szervezetelmélet. Chester Barnard. Megoldások. Reaktív kutatás.
„Management Studies” – A tanulási eredmények értékelésének kritériumai. A folyamatok összekapcsolása a szervezetben. Portfólióstruktúra a „Menedzsment” tudományághoz. Hallgatói portfólió a „Menedzsment” kurzushoz. Termékpromóciós módszerek. Menedzsment funkciók. Interakció kialakítása és szervezetépítés. Portfólió tudományág szerint. A személyzet motivációja.
„Vezetés Oroszországban” – Az oroszországi nemzeti irányítási modell követelményei. Változó célok. Modern válságkezelés. Orosz tapasztalat. Stabilizátor rendszer. Az orosz vállalkozások stratégiájának alakulása. A nemzeti orosz irányítási modell felépítése. Piaci stratégia a túlélés körülményei között. A termelési stratégia főbb irányai a túlélés érdekében.
Összesen 12 előadás hangzik el
2. dia
A vállalkozás terveinek megvalósításához valakinek el kell látnia a szervezet céljaiból adódó feladatok mindegyikét. Ez egy bizonyos struktúrán belül megtehető. A szervezés egy olyan vállalati struktúra létrehozásának folyamata, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy hatékonyan együttműködjenek céljainak elérése érdekében. A struktúra a vezetési szintek és a funkcionális területek logikai kapcsolata, amely a szervezet céljait leghatékonyabban megvalósító formában épül fel. Egyes szerzők a struktúrán egy szervezeti diagram leírását értik, míg mások informális kapcsolatokat is belefoglalnak a „szervezeti diagram” fogalmába. A szervezési folyamatnak 2 fő aspektusa van: a hatalmi viszonyok, a szervezet blokkokra osztása (Departmentalization)
3. dia
A tekintélyi viszony
A hatáskör-átruházás problémája magában foglalja a központosítás és a hatalom decentralizálásának előnyei és hátrányai közötti egyensúlyozást, bevonva azokat a parancsnoki lánc kialakításába és a személyzet alkalmazásába. A gyakorlatban a hatalom „lefelé” átruházása a hatalom fokozott decentralizációját jelenti. Lehetetlen teljes bizonyossággal meghatározni a szükséges decentralizáció mértékét. Hatáskör - törvényesen és szervezetileg szankcionált döntési jog a felettes vezető jóváhagyása nélkül Hatáskör átruházása - feladatok és jogok átruházása olyan személyre, aki azok végrehajtásáért felelősséget vállal Felelősség - kötelezettség a meglévő feladatok elvégzésére, és felelősséggel tartozik azok kielégítő végrehajtásáért felbontás.
4. dia
A hatáskörök decentralizálásának előnyei:
Segíti a vezetők önálló döntési képességének fejlesztését, biztosítva a szükséges képzést a magasabb hatalmakba való előrelépéshez. Decentralizált környezetben a menedzserek munkájának összetettsége és léptéke megnő - „általánossá” válnak, pl. képes koncepcionálisan lefedni a szervezet egyre nagyobb volumenű funkcionális területeit, és ez elősegíti a vezetők felelősségének növelését. Versenyképes légkör megteremtése a vezetők között, önmotiváció és képességeik fejlesztésének vágya a karrierlétrán való előrelépés érdekében. A nagyobb autonómia és ennek megfelelően az olyan munkaparaméterek, mint a komplexitás növekedésével a vezetők kielégítik a kreatív problémamegoldás és a kreatív tevékenység fejlesztésének igényét, ami változásokat okoz a szervezetben: megnövekedett rugalmasság és jövedelmezőség. Hátrányok: Rendszeres, intenzív és költséges vezetői képzést, oktatást igényel, mert A szervezet abban érdekelt, hogy magasan képzett, nagy felelősséggel rendelkező vezetők irányítsák. Kifinomultabb tervezési és beszámolási módszereket igényel - bevezetésre kerül a vállalati tevékenységek átfogó elszámolási rendszere. Ehhez speciális, modern technológiával felszerelt információs rendszerek alkalmazása szükséges az információáramlás növekedésének negatív hatásának ellensúlyozására. Szervezeti újratervezésre van szükség, mivel a hatalom az erősen centralizált kapcsolatokról decentralizáltra vált. Egyes esetekben a menedzserek nem hajlandók vagy nem képesek lemondani egyes jogaikról az alacsonyabb kormányzati szintek számára. Az ilyen vezetők gyakran fékezik a szervezeti változásokat.
5. dia
A jogosítványok típusai: sor (l) funkcionális (f) személyzet (w) A jogosítvány továbbra is korlátozott erőforrás-használati és személyi irányítási joggal rendelkezik Ezeket a korlátozásokat házirendek, eljárások, szabályok és munkaköri leírások határozzák meg, melyeket írásban, ill. szóban közölték a beosztottakkal. A hatásköröket nem egyénre, hanem pozícióra ruházzák!!!
6. dia
Osztályozás és ellenőrzési kör
Az osztályozás a szervezési folyamat második fontos aspektusa, amely a tervezett munkák összevonásából, külön csoportokba, ágazatokba, osztályokba gyűjtéséből áll. A csoportosítási munka alapja 2 fő területre osztható: Belső - a csoportosítási munkákhoz olyan alapokat használnak, mint pl.: funkció folyamat Külső - a csoportosítási munkákhoz olyan alapokat használnak, mint pl.: termékek vásárlók földrajza
7. dia
Funkcionális osztályozás
az egyes részlegek által végzett műveletek alapján tervezték meg
9. dia
Termékosztályozás
magában foglalja egy adott termék előállításához szükséges összes tevékenység csoportosítását
10. dia
Vevői osztályozás
az alapvető tevékenységeket az ügyfélszolgálat köré csoportosítja
11. dia
Földrajzi osztályozás
főbb munkái régiók szerint vannak csoportosítva
12. dia
Több részlegesítés
A különböző szintű nagyvállalatok különböző indokokat alkalmaznak a részlegek felosztására. Például a General Motors és a General Electric termékosztályozást alkalmaz a vállalat legmagasabb szintjén, és minden részlegként meghatározott termékosztály rendelkezik a megfelelő erőforrásokkal ahhoz, hogy önállóan, üzleti egységként működjön. Az alacsonyabb szinten működő osztályok jellemzően működőképesek. Például a B termék alelnökének 3 funkcionális részlege van: marketing, termék és személyzet. Ezt követi a földrajzi osztályozás (marketing a nyugati és keleti divízióban), a folyamat (a termelés kezdeti és végső szakasza), valamint az ügyfél-orientált (vásárlási) részlegesítés (különböző szintű vezetőkkel kapcsolatos és nem kapcsolódó kapcsolatok). Amikor a transznacionális vállalatok átlépik a nemzeti határokat, a különböző osztályozási lehetőségek még bonyolultabb kombinációi merülnek fel.
13. dia
Példa több részlegre bontásra
14. dia
Osztály mérete
Az osztályok méretét az egy felettesnek beosztott beosztottak száma határozza meg. A beosztottak száma 2 okból is fontos: a vezetői munkakör összetettsége nő (3 beosztottal könnyebb dolgozni, mint 10 fővel), az ellenőrzési tartomány vagy az ellenőrzés színvonala meghatározza a szervezeti struktúra formáját vagy konfigurációját. a vezető munkája az általa beosztott személyek számától függ. A komplexitás az interperszonális kapcsolatok számával nő. Valójában ha a jelentések száma aritmetikailag növekszik, akkor a kapcsolatok száma exponenciálisan növekszik.
15. dia
Az irányíthatóság mértéke
V. Grakunais francia tanácsadó fejlesztette ki a 30-as években. XX század az „összefüggések elméletének” képletei, melynek egyik változata így néz ki: Úgy vélte, hogy a szabályozhatósági norma n, i.e. az ellenőrzési tartomány nem haladhatja meg a 8 egységet (különböző forrásokban ez a szám 7 és 12 között változik). Általánosságban elmondható, hogy a beosztottak számának korlátja nagyon eltérő lehet. A vezető professzionalizmusának növelése lehetővé teszi a beosztottak számának növelését. Ezt a folyamatot befolyásolja a technológia típusa, az információs rendszerek fejlettségi foka, a csapat szociálpszichológiai paraméterei és a környezeti tényezők is.
16. dia
Irányítási övezet: keskeny és széles
Az ellenőrzési szféra fontos a konfiguráció, a szervezeti forma kialakításához. Tételezzük fel, hogy a cégnek 48 alkalmazottja van, és az ellenőrzési szféra vagy a maximális ellenőrizhetőség 8. Ekkor 6 vezetőt kell bevezetnünk a vállalatba a hierarchia különböző szintjein. ábrán. hasonló szerkezetet mutat, szűk vezérlési körrel:
17. dia
De a szervezet másképp is kialakítható, ha a hierarchia egy szintjét eltávolítjuk, ekkor két vezető irányítja mind a 48 alkalmazottat (24-et). Az irányítási tartomány 8-ról 24-re növelésével 6 vezetői pozíciót szüntettünk meg, és egy széles ellenőrzési körrel rendelkező struktúrát kaptunk:
18. dia
Az ellenőrzési kört kiválasztva így eltérőek lehetnek a hierarchia ugyanazon szintjén. Donnelly, Gibson és Ivancevics szerint minél szélesebb lehet az ellenőrzés köre, minél képzettebbek és kompetensebbek a főnökök és a beosztottak, minél kevesebb a vezetőre nem jellemző rutinmunka és felelősség, annál egyszerűbb (egyszerűbb) A beosztottak munkakörei minél közelebb vannak (a fizikai távolságot tekintve) a vezetőhöz. A központosítás az információkontroll mértéke egy személy által, aki a kezében tartja a teljes döntéshozatali folyamat szálait.
19. dia
A szervezeti struktúrák felépítésének elvei A szervezeti struktúrák típusai.
A szervezeti struktúrák felépítésének alapelvei: A célok egységének elve. Minden osztálynak megvannak a saját világos mikrocéljai, amelyek közvetlenül ellentétesek lehetnek. De ezeknek együttesen a vállalat küldetésében foglaltak teljesítésére kell irányulniuk. A szervezeti felépítés egyszerűsége és áttekinthetősége: tudja, hogy kinek kell beszámolnia, és kihez kell fordulnia, ha bármilyen kérdés merül fel. A szerkezetet belső és külső (közvetlen és fordított) csatlakozási rendszerrel kell ellátni. A parancsegység elve: egy személynek közvetlenül egy személynek kell jelentenie. Az egy főnöknek alárendelt egységek száma nem haladhatja meg a 4-6-ot. Minél magasabb az ellenőrzés szintje, annál kisebb az ellenőrzés mértéke, mert a feladatok bonyolultabbá válnak. A vertikális linkek száma a menedzsmentben nem lehet jelentős, ellenkező esetben az információ torzul és elveszik (ha 12-nél több vertikális link van, akkor az információ legfeljebb 2%-a jut el felülről lefelé). A vonali és funkcionális szolgáltatások funkcióit egyértelműen körül kell határolni. A felelősségi körök összehangolását a felső vezetésnek kell végeznie.
20. dia
Főbb szervezeti felépítések:
21. dia
Lineáris szerkezet
A legegyszerűbb, kisvállalkozásokban használatos. Előnyök a közvetlen alárendeltség egyszerű kapcsolatai minden beosztottnál - egy főnök (a parancsnoki egység elvét követik) a vezető minden irányítási kérdést figyelembe vesz alacsony szintű információtorzítás magas a felelősség koordinációja Hátrányok tekintélyelvűség opcionális visszacsatolás a fő a funkcionális szakemberek hiánya (azaz a vezetői funkciók nem megfelelő szakmai szintűek)
22. dia
Funkcionális struktúra
A menedzser alatt funkcionális szakemberekből álló stáb jön létre - ők dolgoznak ki néhány döntést a felső vezetés számára, tanácsadói szavazati joggal rendelkeznek, de a megbízásokat a vezetőség adja. Az előnyök ugyanazok, mint a lineáris struktúráké, de megvannak a maguk előnyei is: magasabb szintű kompetencia és a vállalkozás saját tevékenységének hatékonysága. Hátrányok: a funkcionális szakemberek elválasztása a beosztottaktól (nincs kommunikáció), i.e. nem születhetnek teljesen helyes döntések.
23. dia
Korlátozott funkcionalizmus
Ugyanaz, mint a funkcionális struktúra, de a funkcionális szakemberek helyett megjelennek a megbízási joggal rendelkező funkcionális osztályok (de nem mindegyik, hanem csak a saját területükön), azonban a lineáris jogkör zöme a főmenedzseré.
24. dia
Vonal-személyzet
Jellemzően nagyvállalatoknál használják, ez a leggyakoribb. Lineáris struktúrán alapul, minden osztályon a vezetés minden szintjén székhellyel. Jellemzően fióktelepekkel rendelkező vállalkozások használják (ahol minden vezetőnek saját erőforrása van, termelése, értékesítési hálózata stb.). Ilyen szerkezet először a DuPontnál jelent meg. Hátrányok: kettős alárendeltség van, nagyon költséges struktúra, mivel sok funkció duplikált
Organikus (program-célzott) szervezeti struktúrák
Ezek a struktúrák rugalmasak, előre nem látható körülmények között képesek komplex problémák megoldására Mátrix struktúrák A struktúra a kapcsolatok metszéspontjára épül Egy adott probléma megoldására a funkcionális szakemberek és az osztályok dolgozói közül ideiglenes csapat jön létre. Megoldás esetén a funkcionális szakembert nem távolítják el állandó részlegéről ("mínusz" - sérül a parancsegység elve) Előnyök: jobban alkalmazkodik a változó környezeti feltételekhez - gyorsabban reagál - jobban megoldja a problémákat; a "profitközpont" elv a „stratégiai menedzsment központ” (SMC) elve váltja fel, amikor is a részlegek felelősek a hosszú távú profitért
28. dia
Mátrix szerkezet
29. dia
Projektmenedzsment
A mátrix analógja, de a „plusz”-val - ideiglenes csoport jön létre a projekt végrehajtására, majd feloszlik. A projekt megoldása közben az alkalmazottakat eltávolítják az osztályaikról (nincs kettős parancs elve). Ez a struktúra úgynevezett „innovatív jellegű”, és az innovációval és beruházással foglalkozó szervezetekben (kutatóintézetek, tanácsadó cégek stb.) használják. Több struktúra (Konglomerátum) A vállalat részlegei különböző típusú szervezeti struktúrák szerint épülnek fel, egymással technológiai és gazdasági kapcsolatban nem állnak, hanem egy közös stratégiai és gazdasági megvalósíthatóság köti össze. (Holdings).
Az összes dia megtekintése
1. A szervezés egy olyan folyamat, amelynek során egy vállalat (vállalkozás) struktúrája létrejön és karbantartható; 2. A szervezet egy rendszer felépítése kapcsolatok, jogok, célok, szerepek, tevékenységek és egyéb tényezők formájában, amelyek az emberek együttműködése során jönnek létre. A szervezeti funkciót két szempontból lehet szemlélni:
A szervezeti működés alapelvei: Céltudatosság; Rugalmasság; Fenntarthatóság; Folyamatos fejlesztés; Közvetlen alárendeltség; A személyi összemérhetőség ellenőrzésének racionális hatóköre; Funkció prioritás. A szervezet funkciója kétféle módon valósul meg: 1. Adminisztratív és szervezeti irányításon keresztül 2. operatív irányításon keresztül.
A menedzsmenttel kapcsolatban a „szervezési” funkció egy folyamat: 1. A vállalat személyzete közötti megosztási lehetőségek konszolidálása; 2. Általánosan hatékony vállalat, mint rendszer létrehozása; 3. A vállalkozás tevékenységeinek minden aspektusát tartalmazó stabil halmaz kialakítása;
A „szervezés” funkció megvalósításának sorrendje:. Az emberek közös tevékenységeinek céljainak és célkitűzéseinek azonosítása. 1. Az emberek közös tevékenységeinek céljainak és célkitűzéseinek azonosítása. 2. A célok eléréséhez szükséges erőforrásszükséglet meghatározása. 3. Az előadók cselekvési sorrendjének, a munka időtartamának és időzítésének meghatározása. 4. A célok eléréséhez szükséges cselekvések és interakciók végrehajtásának módjainak megválasztása. 5. Az emberek közötti szervezeti és gazdasági kapcsolatok kialakítása.
A delegálás a feladatok és hatáskörök átruházása olyan személyre, aki felelősséget vállal azok végrehajtásáért. A felelősség a meglévő feladatok elvégzésének és azok kielégítő megoldásának kötelezettségét jelenti. A jogosítvány korlátozott joga egy szervezet erőforrásainak felhasználására és egyes alkalmazottak erőfeszítéseinek bizonyos feladatok ellátására való irányítására Az osztályozás a kapcsolódó funkciók és főbb munkatípusok csoportosítása, amely szerkezeti egységek kialakításához vezet. A centralizáció (decentralizáció) a vezetők koncentrációjának mértéke a különböző hierarchikus hatósági szinteken a vezetési döntések meghozatalára és végrehajtására. A szabályozás a szervezeti tevékenység utolsó szakasza. Szervezeti szabályzatok, normák, szabványok, utasítások stb.
