Защо е необходима оценка на персонала и как отделите по човешки ресурси най-ефективно провеждат кадрова политика. В статията се говори за системи, методи и критерии за оценка на персонала. Описан е алгоритъм за изграждане на система за оценка на служителите. Какви методи за оценка на персонала съществуват, в какви случаи се използват. Тази статия ще ви помогне да разберете доста сложната структура на системата за оценка на персонала и ще ви позволи да разберете как можете да получите ценна информация за човек, за да вземете решения, насочени към повишаване на ефективността на подчинените.

Структура на системата за оценяване

Много компании рано или късно се сблъскват с проблема с оценката на персонала. В крайна сметка за успешно развитиевсяка структура трябва постоянно да се подобрява, да знае своите перспективи и да коригира грешките.

Оценката на персонала позволява на мениджърите или отделите по персонала да провеждат по-ефективно кадровата политика, да подобряват, да привличат нови служители вместо тези, които не се справят със задълженията си и по този начин да вършат по-добра работа.

Оценката на персонала е система за идентифициране на определени характеристики на служителите, които след това помагат на мениджъра при вземането на управленски решения, насочени към повишаване на ефективността на подчинените.

Обикновено оценката на персонала се извършва в три области:

• оценка на квалификацията на служителите - когато характеристиките на стандарта се идентифицират и сравняват с конкретно лице;
• анализ на резултатите от работата - тук те оценяват качеството на извършената работа;
• оценка на служителя като личност - идентифицират се личностни характеристики и се сравняват с идеални за дадено място.

Ако говорим за изграждане на система за оценка в една компания като цяло, тогава е много важно да запомните три основни характеристики, изолирането от които няма да даде желания резултат.

Първо, оценката трябва да се извършва редовно.

Второ, трябва да има ясно дефинирана цел.

И трето, системата за оценяване трябва да е прозрачна за всички и да се основава на общоприети критерии.

Самата система за оценка на персонала е цяла поредица от действия и дейности, насочени към оценка на служителите и с постоянен характер.

Тази система, за да бъде ефективна, трябва да се основава на основната и универсална схема за провеждане на тази оценка.

Първото нещо, което трябва да направите, е да идентифицирате нуждите на компанията от оценка на персонала и на тяхна база да формирате ясни цели, които ще се преследват при оценката на служителите. Сред основните цели обикновено се посочва наблюдението на социалния климат в екипа, оценката на качеството на работа и степента, в която квалификацията на дадено лице отговаря на длъжността.

Втората стъпка е да се определи обектът на оценяване, тоест кого да оценяваме. В зависимост от целите, целевата аудиторияинформация, от която компанията се нуждае на първо място.

Следва дефиниране на критериите, по които ще се извършва оценката.

Това изисква професионалисти в бранша, които могат да идентифицират най-подходящите характеристики за всяка конкретна позиция.

След избора на критериите е необходимо да се избере метод за оценка въз основа на тях. Изборът на самия метод също се извършва в зависимост от някои критерии, включително съответствие с целите, поставени в началото, степента на чуждост на един или друг подходящ метод, обективност, която най-добре се изразява в количествени характеристики, разбираемост за тези, които се използват. оценени и уместни, т.е. резултатите наистина трябва да са необходими.

Следващият етап от системата за оценка на персонала се нарича подготвителен етап. Тук трябва да извършите редица действия, които ще помогнат при провеждането на самото оценяване.

• създаване на вътрешен нормативна уредбаза оценка - разработване на разпоредби, наредби;
• обучение на персонала, който непосредствено ще извършва оценката;
• информиране на персонала за предстоящата оценка и нейните позитиви.

След това системата за оценка навлиза в основния си етап - реалното провеждане на самата оценка, изпълнението на целия проект.

След това цялата информация, събрана от оценката, трябва да бъде прегледана за нейната уместност и качеството на самата система.

Последният етап от прилагането на системата за оценка е действието - приемането на управленски решения по отношение на тези хора, които са били оценявани - повишение, понижаване, обучение.

Методи за оценка на персонала

Нека сега разгледаме самите методи, които могат да се използват при оценката на персонала.

Според насочеността си те се класифицират в три основни групи: качествени, количествени и комбинирани.

Качествените методи са методи, които определят служителите без използването на количествени показатели. Те се наричат ​​още описателни методи.

• матричен метод - най-често срещаният метод, включва сравняване на качествата на конкретен човек с идеални характеристики за заеманата длъжност;
• методът на системата от произволни характеристики - ръководството или службата за персонал просто подчертава най-ярките постижения и най-лошите грешки в работата на дадено лице и сравняването им прави изводи;
• оценка на изпълнението на задачата - елементарен методкогато се оценява работата на служителя като цяло;
• метод "360 градуса" - включва оценка на служителя от всички страни - ръководители, колеги, подчинени, клиенти и самооценка;
• групова дискусия - описателен метод - който предвижда обсъждане на служителя с неговите ръководители или експерти в индустрията за резултатите от работата и перспективите му.

Комбинираните методи са набор от описателни методи, използващи количествени аспекти.

• тестването е оценка въз основа на резултатите от решаването на предварително поставени задачи;
• метод на сумата от оценките. Всяка характеристика на човек се оценява по определена скала, след което се показва среден показател, сравним с идеалния;
• система за групиране, при която всички служители са разделени на няколко групи - от тези, които работят отлично, до тези, чиято работа е незадоволителна в сравнение с останалите;

Количествените методи са най-обективни, тъй като всички резултати се записват в числа;

• метод на ранг - няколко мениджъра класират служителите, след което всички оценки се сравняват и обикновено най-ниските се намаляват;
• метод на точкуване - за всяко постижение персоналът получава предварително определен брой точки, които се сумират в края на периода;
• безплатно оценяване - всяко качество на служител се оценява от експерти с определен брой точки, които се сумират и се извежда общата оценка.

Всички горепосочени методи са в състояние ефективно да оценят само определен аспект от работата на дадено лице или неговите социално-психологически характеристики.

Затова не е изненадващо, че в последно времеВсе по-често се използва универсален интегриран метод - методът на центровете за оценка, който е усвоил елементи от много методи, за постигане на най-обективен анализ на персонала.

Този метод има цели 25 критерия, по които се оценява човек.

Сред тях: способност за учене, способност за устни и писмени обобщения, контакт, възприемане на мненията на другите, гъвкавост в поведението, вътрешни стандарти, творчески характеристики, самочувствие, необходимост от одобрение от началници и колеги, кариера мотиви, реалност на мислите, надеждност, разнообразие от интереси, устойчивост на стресови ситуации, енергичност, организираност, организационни и управленски способности.

Основни критерии за оценка

Всички критерии при оценката на персонала обикновено се разделят на две основни категории – критерии за изпълнение и критерии за компетентност.

При оценката на представянето постигнатото представяне на конкретно лице се сравнява с планираното представяне за даден период на работа. За целта преди началото на отчетния период се поставят ясно измерими задачи. Ефективността на работата се изразява в конкретни показатели: обем на продажбите, брой завършени проекти, размер на печалбата, брой сделки.

При оценката на компетентността на служителя се оценяват неговите знания и способност да ги прилага на практика, лични качества и поведение.

Един от най-ефективните начини за такава оценка е решаването на ситуационни проблеми, като се вземе предвид позицията, която служителят заема или за която кандидатства.

Тези задачи са два вида - описателни и практически и се различават по характера на действията при решаване на конкретен проблем.

По този начин системата за оценка на персонала е доста сложна и има много нюанси и аспекти, на които трябва да се обърне максимално внимание. В противен случай цялата работа, вложена в оценката, може да доведе до пълна липса на информация, необходима на изхода.

Оценката на персонала е система, която ви позволява да измервате резултатите от работата и нивото на професионална компетентност на служителите, както и техния потенциал в контекста на стратегически целикомпании.

По време на оценката работодателят сравнява служителя, заемащ определена позиция, със специалист, идеално подходящ за тази позиция.

На Запад формализираната оценка се появява в американски компании в началото на 20 век.

През 60-те години се появява нова методология - управление по цели (MBO - Management by objects) - оценяват се личните постижения на всеки служител.

През 80-те години на миналия век е създадена техника, наречена Performance management (PM) – управление на производителността. Оценява се не само резултатът, но и начините за постигането му. Предполага мащабна обратна връзка от служителя. Може да служи като инструмент за прогнозиране на по-нататъшното професионално развитие на служител и планиране на кариерата му в компанията.

През 80-те - 90-те години на миналия век обективността на оценката се повишава с появата на нова техника - "360 градуса", която включва системно проучване на хората (ръководител, подчинени, колеги и клиенти), с които служителят работи.

В същото време Центърът за оценка (Assessment Center), който включва цялостна оценка на компетенциите, започва да се радва на популярност. Използва се главно при оценката на висшите мениджъри с цел назначаване на тези позиции и за записване в кадрови резервкомпании.

В Русия атестацията се счита за традиционен начин за оценяване.

Съвременните методи за оценка се появиха в Русия наскоро, с пристигането на западни компании на руския пазар. Броят на компаниите, използващи RM, Център за оценка, включително вътрешни, "360 градуса" нараства, но не толкова бързо, колкото бихме искали. Основната пречка е руският манталитет на приемствеността на западните технологии, недоверието към тях, както и жаждата за стабилност и консерватизъм.

Помислете за основните методи за оценка на персонала, използвани в руските компании.

Сертификация

Процедурата за сертифициране е посочена в официалния одобрени документи. При липса на такъв, организацията трябва да има "Наредба за сертифициране" на персонала на компанията, одобрена по предписания начин. Процедурата и всички правила са съгласувани и одобрени от първите лица на компанията.

Атестирането е право на фирмената администрация, което може да се упражнява по отношение на всички или определени категориислужители. От оценката могат да бъдат изключени служители, които са работили по-малко от една година, бременни жени или такива с деца под три години, както и представители на висшето ръководство.

Атестацията се извършва веднъж, два или три пъти годишно. То може да бъде по решение на администрацията редовно или извънредно.

Сертификацията оценява квалификацията, резултатите от работата (лист за оценка или по препоръка на ръководителя), нивото на знания и практически умения (под формата на стандартен изпит), бизнес и лични качества.

Критерият за оценка е професионалният стандарт на специалностите и длъжностите.

Създава се атестационна комисия от представители на средно ниво, кадрови служители и членове на синдикатите. Броят обикновено се определя от нечетен брой участници в размер от 5 до 11. Комисията, в присъствието на служителя, разглежда всички данни и взема решение за бъдещата съдба на служителя в организацията.

Резултатите могат да бъдат основание за уволнението на служител съгласно чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация.
В случай на несъгласие с решението на комисията по сертифициране, служителят има право да обжалва пред комисията по трудови спорове в предприятието или да се обърне към съда. Комисията трябва да мотивира решението си.

Състои се в съвместно поставяне на задачи от ръководителя и служителя и оценка на резултатите от тяхното изпълнение след отчетния период (обикновено края на финансовата година).

Оценката засяга всички категории и позиции на компанията.
1) Съставя се списък със задачи:
а) мениджърът сам поставя задачи и след това ги представя на служителите. След това има корекция, като се вземат предвид предложенията на служителя;
б) мениджърът и служителят си поставят задачи независимо един от друг и след това ги съгласуват на интервюто.
2) Определят се критерии за изпълнение на задачите (коефициент, тежест като процент от общия успех за всяка задача) в съответствие със стратегията на компанията.
3) Определя се успехът на задачата. Мнението на мениджъра се счита за приоритет или във вземането на решението участва по-висш ръководител.
4) Набелязани са мерки за подобряване на качеството на работа.

Оценява резултатите, методите и компетенциите на служителите, идентифицира областите за развитие, планира кариерата на служителя. Участие приемат всички категории и длъжности на фирмата. Акцентът е поставен върху обратната връзка на лидера с подчинения под формата на редовни контакти веднъж годишно (официално) и по-често (при необходимост, неформално).

Веднъж годишно се провеждат интервюта за поставяне на задачите и финално интервю (провеждано съвместно от ръководителя и подчинените), където служителят получава обратна връзка за работата си и се разработват начини за развитие на успеха и качеството на работа. Оценяват се резултатите от работата по задачите и компетенциите, идентифицират се области и се изготвят планове за обучение и кариерно развитие на служителите.

"360 градуса"

Оценка на компетентността, извършена от хора, които работят редовно със служителя.

Използва се както за индивидуални задачи на персонала, така и като допълнение към основната система. Самият служител може да инициира този метод на оценка, за да определи своите области на развитие.

Мнението за служител се прави от четири страни: ръководител, подчинени, колеги и клиенти (отгоре, отдолу, до и около) в размер на 7 - 12 души. Желателно е хората да оценяват не само положително, но и критично.

Оценени компетенции:

Лидерство
Съвместна дейност
Управление на хора
самоуправление
Общителност
Визия
Организационни умения
Способност за вземане на решения
Професионализъм
Инициативност
Адаптивност

Данните от попълнените анкети и въпросници се събират и изпращат за обработка на външен доставчик (за постигане на пълна конфиденциалност) или се обработват онлайн (автоматично). Само лидерът може да покаже своята оценка, като по този начин осигури обратна връзка.

Резултатите от оценката (обикновено по петобална скала) се получават от служителя и неговия ръководител.

Център за оценка

1) Подготвителен етап:
- определяне на целите на оценката;
- разработване (актуализация) на компетентностния модел. Моделът трябва да съвпада цялостна стратегиякомпания и включват компетенциите, необходими за изпълнение на конкретна задача. За да се развият компетенции, задължително се включват бизнес лидери и за предпочитане първото лице на компанията. Компетенциите се предписват по нива.

2) Разработване на процедурата на Центъра за оценка:
- разработване на план-сценарий (време и логистика на събитието);
- моделиране и/или адаптиране на упражнения;
- определяне на набора и последователността от методи за оценка;
- обучение на експерти, обучение на наблюдатели;
- запознаване на оценяваните участници с програмата на Центъра за оценка.

3) провеждане на Центъра за оценка:

- провеждане на бизнес игра, казуси, групови дискусиив които се проявяват избраните компетентности. Темата може да бъде всякаква и не е задължително да съответства на съдържанието на работата на служителя. Всеки случай предоставя възможност за оценка на няколко компетенции в различни комбинации. Упражненията се изпълняват в група или по двойки. Поведението на служителите се следи от специално обучени наблюдатели – външни консултанти, служители от отдел Човешки ресурси, представители на бизнес звена;
- индивидуални интервюта, тестове (за интелект, личност)с всеки участник според резултатите от играта;
- обща оценка на участника в играта (интеграционна сесия)- обобщаващи оценки. Всички наблюдатели изразяват мнението си за човешкото поведение по време на бизнес игри и дискутират общ резултатвсяка компетентност;
- изготвяне на доклад за резултатите от Центъра за оценка;
- предоставяне на обратна връзка на участниците в Центъра за оценка. Много е важно консултантите/наблюдателите, които дават обратна връзка, да са изключително тактични и предпазливи. Често амбициозните служители се оценяват в центрове за оценка с високо самочувствие. След като дадат обратна връзка, те трябва да оставят положително впечатление.

Освен това методите за оценка могат да бъдат неофициално датирани коучинг, който не е основен, но дава по-подробна информация за служителя – неговия потенциал, мотивации, намерения, стремежи, силни и слаби страни. Коучингът е силен мотивиращ и иницииращ метод за отговорност на служителите за техните дейности, следователно на всички етапи от работата на служителя може да се използва както като метод за оценка, така и като метод за развитие и като начин за мотивиране на служител.

Сравнителна характеристика различни методи, етапите на внедряване на системата за оценка в компанията, както и произтичащите от това трудности.

Определяне на необходимостта от оценка на персонала
Компанията трябва да оцени, а консултантът може да помогне в това, като информира (за плюсовете и минусите на всеки метод за оценка), кой метод за оценка е приемлив за компанията и дали изобщо е необходим, въз основа на анализ на следните фактори:
Датата на последната оценка.
Възраст на компанията.
До каква степен фирмата е финансово подготвена за изпълнението на оценителната дейност.
Имайте стратегия и мисия.
Колко развито Корпоративна културафирма и какви са нейните характеристики.
Размер на компанията.
Обхватът на компанията, естеството на предлаганите продукти или услуги.
Социално-психологическа атмосфера в компанията.
Етап на работа на служителите, които трябва да бъдат оценени и други фактори.

За да се определи действителната нужда от оценка, консултантът и клиентът трябва да разберат причината да се свържат с консултантска компания, тъй като желанията за оценка могат да бъдат много различни, от реалната нужда да се идентифицира нивото на успех на компанията до оценката като почит към модата. Последното желание не е необходимост от оценка, а изпълнението му може да започне необратимия процес на фалит на компанията. Следователно, процесът на определяне на истинските намерения, където се изграждат ясна цел, резултат и конкретни задачи на компанията, е първият и най-важен етап от реалната оценка на персонала.

Всеки етап от работата на служителя в компанията включва използването на определени методи за оценка

Може да се използва само в комбинация с други методи
+ - могат да се използват отделно

В края на изпитателния срок се провеждат оценъчни интервюта и тестове за познаване на предмета на дейност.

Ползи от оценка

Ползите от оценката за една компания
1. Определяне на резултатите от работата, нивото на знания и умения на персонала на компанията.
2. Възможност за ротация на персонала и създаване на кадрови резерв.
3. Създаване на целенасочена програма за развитие на персонала.
4. Мотивация на персонала.
5. Изграждане на корпоративна култура.
6. Организационно развитие.

Ползи от оценката за служител
1. Определяне на мястото и ролята на всеки служител във фирмата – хоризонтално и вертикално.
2. Ясно разбиране на поставените задачи, критериите за успех на тяхното изпълнение, зависимостта на заплатите и бонусите от резултатите от работата.
3. Възможност за получаване на обратна връзка от прекия ръководител.
4. Гарантиране, че постиженията не остават без внимание (ако системата работи ефективно).
5. Възможност за професионално и кариерно израстване.

Мястото на оценката на персонала в процеса на управление на персонала
обучение. Оценката на персонала помага да се идентифицират нуждите на служителите от обучение, както и да се определи ефективността на използваните програми за обучение.
HR планиране. Оценката на показателите за ефективност ви позволява да определите както текущата, така и бъдещата количествена и качествена нужда от персонал.
Подбор на персонал. Информацията от оценката на изпълнението се използва за подобряване на използваните методи за набиране и подбор.
Развитие на служителите и планиране на кариерата. Оценката на показателите за ефективност ви позволява да оцените потенциала на служителя и да очертаете начини за извършване на по-сложна и отговорна работа.
Стимулиране и мотивиране на труда. Оценката на представянето помага да се подобри ефективността на системата за мотивация и стимулиране, като предоставя обратна връзка на служителите, оценявайки техния принос за постигане на целите на организацията и отдела.
Формиране на кадрови резерв и работа с него. Оценката на работата и трудовото поведение на служителите е в основата на формирането на резерва и определяне на ефективността на неговата подготовка.

Внедряване на система за оценка на персонала във фирмата

Внедряването на системата за оценка в компанията протича на няколко етапа:

1) Вземане на решение за създаване на система за оценка в компанията от висшето ръководство и отдела по човешки ресурси на компанията. Действия на този етап:
Определете целите на оценката и нейното въздействие върху мотивацията на служителите (предварително направете проучване на служителите).
Службата по човешки ресурси трябва да представи пред висшето ръководство предимствата и недостатъците на различните методи за оценка.
Вземане на решение за внедряване на системата за оценка в компанията като цяло и за начина на нейното прилагане.
Решението за създаване на работна група.

2) Създаване на работна група, която ще включва представители на среден мениджмънт, HR отдел, правни и PR служби, евентуално външни консултанти и служители на компанията. Групата осигурява висше ръководство подробен пландействия за създаване и внедряване на системата и бюджет, ако е необходимо.

3) Избор на методи за оценка и разработване на първата версия на системата. Етапи:
а) развитие на система от корпоративни компетенции.
б) да се уточни организационна структуракомпании и линейно подчинение за изясняване на йерархичната каскада.
в) системата за оценка корелира със системата за бизнес планиране във фирмата и KPI
г) системата за оценка трябва да се вписва в целия набор от инструменти за човешки ресурси.
д) прегледайте и изяснете длъжностните характеристики.

Резултатът е окончателно решение за метода на оценяване, структурата на системата за оценяване, набор от компетенции, скала за оценяване, възможности за формуляри и форми.

4) Усъвършенстване на системата и изготвяне на документи от отдела по човешки ресурси: правила за оценка, формуляри за оценка, инструкции за ръководителя и служителя.

5) Информационна поддръжкасистеми във фирмата, провеждане на обучение за мениджъри (оценители) по план: разясняване на ползите от оценката за компанията и служителите, ясно описание на последователността на оценката, структурата на формулярите за оценка и начина на попълването им, обучение при поставяне на цели и свързването им с бизнес план, разказ за резултатите от последствията за служителите и компанията, обучение на умения за провеждане на интервюта за оценка със служители.

6) Усъвършенстване на системата, като се вземат предвид желанията на средните мениджъри.

7) Провеждане на обучение на персонала.

8) Провеждане на оценка.

9) Обобщаване, анализ на успехите и неуспехите.

Грешки и трудности при прилагането на системата за оценяване
Непоследователност в метода за оценка на степента на зрялост на фирмата.
Негативно отношение на служителите към всяка оценка на тяхната работа.
Оценка на личните качества на служителите в изолация от служебните задължения и компетенции.
Системата за оценяване не е свързана със системата за материална и нематериална мотивация.
Мениджърите смятат, че нямат време за оценка.
Участието на служителите в поставянето на задачи е минимално.
Мениджърите дават лоша обратна връзка, а служителите не знаят как да я приемат.
Ниско или високо самочувствие на служителите.

• Оценка на персонала, оценка

Ключови думи:

1 -1

Въведение ................................................. ................................................ .. ..........

1. Общи подходи за оценка на служителите ............................................ ..... .....

2. Форми за оценка на персонала ............................................ ... .................................

3. Два подхода за оценка на персонала ............................................. .........................

4. Методи за оценка на персонала ............................................ ... ................................

4.1 Методи за количествена оценка ................................................. ............ ..............

4.2 Качествени методи за оценка ............................................. ............. ...................

4.3 Диагностична точкова система .............................................. ............ .............

Заключение..................................................... ................................................. . ......

Библиография.

Приложения ................................................. ................................................. . .....

Въведение.

Организациите съществуват, за да постигат своите цели. Степента на изпълнение на тези цели показва колко ефективно работи организацията, т.е. колко ефективно се използват организационните ресурси.

Индикаторът за печалба ви позволява да оцените ефективността на организацията като цяло, която се състои от ефективността на използването на всички организационни ресурси, включително всеки служител. Естествено, служителите не изпълняват производствените си задължения по същия начин - във всяка организация или отдел има лидери, аутсайдери и средни селяни. За да се осъществи тази градация обаче, е необходимо да има единна система за оценка на ефективността на изпълнение на трудовите функции на всеки служител.

Такава система подобрява ефективността на управлението на човешките ресурси на организацията чрез:

¨ положително въздействие върху мотивацията на служителите. Обратната връзка има благоприятен ефект върху мотивацията на служителите, позволява им да коригират поведението си на работното място и да постигнат повишена производителност.

¨ планиране професионално обучение. Оценката на персонала позволява да се идентифицират пропуските в работата на всеки служител и да се предложат мерки за отстраняването им.

¨ професионално развитие и планиране на кариерата. Оценката на служителите разкрива техните слаби и силни професионални качества, което ви позволява внимателно да изготвяте индивидуални планове за развитие и ефективно да планирате кариерата си.

¨ вземане на решения за възнаграждение, повишение, уволнение. Редовното и систематично оценяване на служителите предоставя на ръководството на организацията информацията, необходима за вземане на информирани решения за повишаване на заплатите (награждаването на най-добрите служители има мотивиращ ефект върху тях и техните колеги), повишение или уволнение.

Ползите, споменати по-горе, не идват автоматично в организацията в момента на внедряване на системата за оценка. Те се реализират при изпълнение на серията допълнителни условия:

¨ На първо място, системата за оценяване и най-важното, реалната оценка на работата на служителите трябва да бъде възможно най-обективна и да се възприема от служителите като обективна. За да се придаде обективност на системата за оценка, нейните критерии трябва да бъдат открити и разбираеми за служителите.

¨ Второ, резултатите от оценката трябва да бъдат поверителни, т.е. известен само на служителя, неговия ръководител, отдел човешки ресурси. Огласяването на резултатите създава напрежение в организацията, насърчава антагонизма между мениджъри и подчинени и отвлича вниманието на служителите от подготовката и изпълнението на плана за коригиращи действия.

¨ Приемането на системата за оценяване от служителите и тяхното активно участие в процеса на оценяване също е условие за нейното ефективно функциониране.

Много е трудно да се създаде система за оценка, която е еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и яснота, поради което днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци.

Най-разпространена обаче е системата за оценка на персонала.

Общи подходи за оценка на служителите

Сертификация е процес на оценка на ефективността на изпълнението на задълженията на служителя, извършван от неговия непосредствен ръководител. Сертифицирането включва няколко етапа: определяне на датата на сертифициране, обучение на служителя и ръководителя, сертификационно интервю и попълване на формуляра.

Личен план на служителя . Един от резултатите от интервюто за сертифициране е одобрението на личния план на служителя за следващия период на сертифициране. Основната цел на плана е да се разработи "рецепта" за подобряване на ефективността на служителя. Има няколко форми на такива планове, но най-често срещаните (и допълващи се) в момента са индивидуален план за развитие и лични цели.

Индивидуален план за развитие (фиг. 1) представлява самооценката на служителя (във връзка с неговата позиция), неговата визия за това как би могъл да подобри резултатите от професионалните си дейности и дейности, които биха могли да му помогнат в самоусъвършенстването. Често индивидуалният план съдържа клауза за дългосрочното професионално развитие на служител, т.е. развитие на кариерата му.

Фиг. 1. Индивидуален план за развитие

Лични цели - това е ограничен набор от ключови задачи за служител за периода на сертифициране. Поставянето на лични цели е елемент от системата управление чрез целеполагане(MVO в английско съкращение). Целите, включени в личния план, трябва да бъдат конкретни, измерими, напрегнати и свързани със задачите, които стоят пред организацията като цяло и звеното, в което работи служителят. За да се постигне това, поставените от служителя цели се обсъждат с ръководителя. Резултатът от такова обсъждане е съгласуван личен план на служителя, от който той се ръководи по време на атестационния период.

Много организации днес използват както индивидуални планове за развитие, така и лични цели за провеждане на сертифициране. Първият дава възможност за планиране и оценка Професионално развитиеи растеж на служителя, вторият поставя конкретни професионални цели и предоставя инструмент за оценка на тяхното представяне.

текущ контрол. През целия период на атестиране ръководителят осъществява контрол върху работата на служителя, включително изпълнението на индивидуалния план. За тези цели мениджърът може да използва специална форма за записване на постиженията, което позволява по-обективно оценяване на служителя в края на периода и по-добра подготовка за сертификационното интервю.

ПЪЛНО ИМЕ. служител _______________________ Период на квалификация ______ - ______

2. Форми за оценка на персонала

Един от най-важните методически проблеми - СЗОтрябва да оцени работника. В практиката на повечето фирми това се извършва от мениджър - мениджър. В допълнение към него, в някои случаи те правят това:

1. комисия от няколко контрольори. Този подход има предимството, че елиминира отклонението, което може да възникне, когато оценката се извършва от един надзорен орган;

2. колеги на оценявания. За да даде резултат тази система, е необходимо те да знаят нивото на производителност на работата му, да се доверяват един на друг и да не се стремят да печелят взаимно възможността за повишаване на заплатите и повишения;

3. подчинени на оценявания;

4. някой, който не е пряко свързан с работната ситуация. Тази опция е по-скъпа от останалите и се използва главно за оценка на работник на много важна позиция. Възможно е да се използва тази опция и в случаите, когато е необходимо да се борим с обвиненията в пристрастност и предразсъдъци. Трябва да се има предвид, че при използването на този подход лицето, извършващо оценката, няма да разполага с такъв обем информация, както при предходните четири варианта;

5. самочувствие. В този случай служителят оценява себе си, като използва методите, използвани от други оценители. Този подход се използва за развиване на умения за интроспекция у служителите, а не за оценка на представянето;

6. използването на комбинация от изброените форми на оценка: оценката на контрольора може да бъде потвърдена чрез самооценка, а резултатите от оценката от шефа могат да бъдат сравнени с оценката на подчинени или колеги. Двустранно (оценено от оценител) обсъждане на резултатите от оценката дава добри предложения за висшето ръководство.

3. Два подхода за оценка на персонала

Методите за оценка, при които служителите се оценяват от прекия ръководител, са традиционен за повечето модерни компании. Те са ефективни в големи йерархични организации, работещи в доста стабилна външна среда.

Въведение

Оценяването започва с набирането на човек. В момента не е необичайно човек да бъде нает, ръководен единствено от интуицията, съветите на познати, насоките от бюрото по труда и заетостта и външните данни на кандидата. Липсата на доказани практики за набиране на персонал означава, че някои фирми не могат да намерят подходящи кандидати за определена позиция дълго време поради страх да не наемат грешния човек.

За правилния подбор на кандидат за работа е необходимо първо да се създаде кръг функционални задължениякоито бъдещият служител ще трябва да изпълни при заемане на длъжността, както и да реши какви качества, знания и умения трябва да притежава кандидатът определена работаза да го завършите успешно. Едва след това следва да се назначи конкурс за заемане на свободна длъжност. Резултатът от подбора ще бъде положителен, ако администрацията на предприятието правилно е изградила модел на бъдещия служител и е провела компетентно проучване на всички кандидати за тази позиция, като е избрала най-достойния.

Отговорността за подбора на служители пада изцяло върху плещите на служителите на отделите по персонала или мениджърите по персонала. Процесът на обучение и приемане на служители е доста сложен, поради факта, че е един от компонентите управленски дейности. На този етап е особено важно пълно и правилно да се определи и обясни на кандидата същността на бъдещата му работа, в противен случай има вероятност разговорите с кандидатите за свободно мястоще бъдат просто разговори без видими резултати.

В резултат на това можем да заключим, че за правилния и полезен подбор на персонал е необходима експертна оценка, която се формира в резултат на прилагането на различни теоретични методи на изследване и анализ, използвани в управленската дейност. Използването им обаче е препоръчително не само на етапа на формиране на персонала, но и във вече сформиран и ефективен екип за оценка на дейността на всеки от неговите служители, което е необходимо за правилното управление на кадровата политика на предприятието.

Видове оценки на персонала

На модерно предприятиеОценката на работата на персонала се извършва в две посоки:

• отчитане на резултатите от труда (директна оценка);
• анализ на деловите и личностни качества на служителя, които влияят върху тези резултати (косвена оценка).

Директните видове оценки изискват ръководителят и подчинените заедно да определят съгласувани специфични цели, които впоследствие да се използват като стандарт за бъдещи оценки.

Косвените оценки са традиционни, те са фокусирани върху такива черти на характера на служителя като инициативност, способност за добра работа с екип, надеждност, отношение към хората, т. личните качества на служителя се разглеждат в сравнение с възложените му задължения.

Нека разгледаме по-подробно преките и непреките оценки на ефективността.

Директен тип оценка на работата на персонала може да бъде предоставен като система за оценка на резултатите от работата и управлението по цели. Процедурата за оценка на резултатите от работата на персонала е доста сложна и в много отношения прилича на процедурата за извършване на качествена оценка на работата. Разликата се състои в това, че във втория случай за основа на оценката се взема самата работа, а в първия случай нейното изпълнение и деловите качества на персонала. Чрез оценка на резултатите от работата се определя колко ефективно служителят изпълнява работата си в сравнение с крайните цели на организацията (тази процедура е приложима само за постоянни (на пълно работно време) служители).

За да бъде ефективна оценката на изпълнението, тя трябва:

• установяване на "стандарти" на производителността на труда за всяко работно място;
• установява процедура за оценка на производителността на труда (кога, колко често и кой оценява, критерии и методи за оценка);
• насърчават оценителите да събират информация за представянето на служителите;
• обсъждане на резултатите от оценката със служителя;
• вземете решение и документирайте оценката.

Отчитането на резултатите от труда под една или друга форма се практикува по отношение на почти целия персонал, тъй като е в основата на възнаграждението. За работниците и част от служителите резултатите от труда се изразяват в установяването на ясни и точни целеви показатели, които служителят трябва да достигне след определен период от време. За тези категории персонал, чиято работа не може да бъде строго регламентирана, основните критерии за ефективност на тяхната работа могат да бъдат:

• производителност на труда;
• съответствие с предварително поставени цели за определен период.

Изпълнението в този контекст се отнася до количествените и качествени резултати от работата на персонала за определен период.

Работите от определен вид и качество могат да бъдат измерени по отношение на броя на предоставените услуги за единица време. Съизмеримостта на различните видове резултати от труда и тяхното качество може да се осигури чрез сравнение със стандарта.

Резултатът от труда по принцип зависи от производителността на работника, производителността на използваните фактори и условията на труд.

Обективните фактори на производителността включват средствата на труда (машините), спомагателните и производствените материали, методите и организацията на производството, организацията на работното място и условията на труд, времето и структурата на труда.

Субективните фактори за изпълнение могат да се коренят в самия служител (способност и желание за производителност) или в социалната структура на предприятието (отношения между началници и подчинени, работен климат, групов климат). Производителността се определя от способностите (тип тяло, надареност, образование, опит) и продуктивните възможности в даден момент (здраве, умора, биоритъм). Желанието за производителност постоянно зависи от субективната оценка на стимулите за дейност (удовлетворение от работата), като важна роля играят факторите възнаграждение, възможности за развитие, участие във вземането на решения, условия на труд, безопасност и др.

За проста оценка на изпълнението могат да се използват показатели за изпълнение (например за работа на парче). В случай на диференцирана оценка на работата на служителя, оценката трябва да включва преди всичко неговото представяне (количеството и качеството на резултатите от труда или постигането на целта на работата, постиженията като личност), поведението му. при извършване на работа (по отношение на персонала на предприятието и външни лица, спазване на инструкции и инструкции , надеждност, работа с предмети) и неговата годност за използване в работата (независимост, гъвкавост). Индивидуалните критерии могат да бъдат оценени с помощта на претеглена точкова скала.

Критериите, по които може да се измери участието на служителите в резултата са:

• работа, извършена от служителя (часове, количество продукция, качество);
• социален статус и принадлежност на служителя към предприятието;
• участие в създаването на стойност;
• позиция с поръчки;
• развитие на оборота;
• резултатът от предприятието;
• разпределение на печалбата.

Критериите могат да бъдат относително обективно определени от счетоводната система на организацията (например годишния баланс).

Управление чрез цели (MBM) е добре познат процес на управление, който разчита на постигане на поставени цели за предприятието като цяло, за всеки отдел, за всеки мениджър във всеки отдел и за всеки служител. UOC не е мярка за представянето на служителите, тя е мярка за приноса на всеки служител за успеха на организацията.

Управление по цели - система за планиране и контрол. Оценката на представянето на персонала при постигане на целите е ефективна само ако индивидуалните и организационните цели са съвместими и интегрирани в единна система, което включва създаването на механизъм за взаимодействие на официален процес на корпоративно планиране със система за индивидуална отговорност и стимули за служителите .

Оценяването по цели се състои от следните стъпки:

1. Определяне на няколко основни задължения (функции) на служителя.
2. Спецификацията на всяка от тези функции е определена икономически показатели(печалба, разходи, обем, време, качество и др.).
3. Установяване на мерни единици (проценти, дни, тенге) и система от показатели, отразяващи резултатите от дейността (намаляване на сроковете, намаляване на брака, ръст на печалбата като процент от предходната година - за мениджъри и др.)
4. Определяне на минимални и максимални „стандарти за изпълнение“ за всеки индикатор.
5. Съотношение на максималните и минималните резултати от изпълнението с приетите стандарти (над максимума, на неговото ниво, под минимума) и извеждане на оценката.
6. Средната оценка за всички показатели.

Тъй като позицията на служител в предприятието се определя от неговото работно място или длъжност, неговият принос към дейностите на хотела трябва да се основава на това колко добре се справя със задълженията си.

Анализът на изискванията на длъжността и съдържанието на работата на работното място е от основно значение за определянето на целите. Трябва да се направи в следния ред:

1. Помислете за необходимостта или целесъобразността на определен вид трудова дейност и нейния принос за резултатите на единицата (или организацията).
2. Идентифицирайте ключовите аспекти на тази дейност, от които зависи успехът за постигане на крайните цели, и ги подредете по приоритет. Ако целите на дейността са разнообразни и многобройни, те трябва да бъдат подредени по такъв начин, че да е ясно за служителя какво изисква приоритетни усилия и специално внимание.
3. Обосновете нормите на трудово поведение, които отразяват желания резултат. Трябва да е приемливо за организацията, т.е. отговаря на изискванията му за изпълнение на служебните задължения на определени работни места.
4. Изберете система от мерни единици за оценка на служителите. (Необходимо е да се разработят показатели, които позволяват да се определят количествено дори онези аспекти от дейността или качествата на служителите, които са трудни за измерване).
5. Определете какво е необходимо за подобряване на работата и начина, по който тя се извършва, и как това може да бъде постигнато от служителя за определен период.

Анализът на дейността на служителите, основан на качеството на изпълнение на функционалните задължения, ви позволява да установите причините или "тесните места", довели до неизпълнението на планираните цели. Възможността обаче е оправдана. Да се ​​разпредели отговорността между ръководители и подчинени се появява, ако въпреки ефективна работаизпълнители, общите цели на организацията са неизпълнени.

За контрол на напредъка на постигане на целите е необходимо да се съсредоточите върху стандартите.Като норматив се приема такова ниво на изпълнение на задълженията, което се счита за приемливо безизходица или друго работно място, съгласувано между ръководители и подчинени. Спрямо нормативните действителни резултати диференциацията може да се оцени под формата на ниво на постигане на целите.

Когато формирате стандарти, можете да се ръководите от следните общи настройки за:

• анализ на резултатите от дейността за редица предходни периоди;
• оценка на осъществимостта на предложените стандарти;
• определяне на разликата в нивата на трудова активност под формата на отклонение от стандартите от едната или другата страна;
• оценка на въздействието на съдържанието на функционалните задължения върху стандартите и премахване на ненужни, непродуктивни елементи на работа или начини за извършването й.

Съдържанието и структурата на изискванията към служителите на работното място влияят върху стандартите на трудова дейност. Фиксирането на грешни методи за извършване на работа като нормативни може да доведе до изкривяване на очакваните резултати, следователно анализът на съдържанието на изпълняваните функции трябва да предшества нормирането на трудовите операции. Участието на служителите в разработването на предложения за подобряване на изпълняваните функции, тяхното опростяване, комбиниране или разделяне е задължително условие за подобряване на ефективността на работата.

В момента оценката на представянето се превръща в един от основните инструменти за формиране и развитие на работната сила. Задълбочените познания в тази област са един от основните компоненти на лидерския стил на съвременния мениджър. Говорейки за методологията на оценяване, HR специалистите подчертават значението на т. нар. обратна връзка, т.е. довеждане на резултатите до самите работници, така че те да могат да сравняват своите успехи с резултатите на другите. Публичността е едно от най-важните условия за повишаване на ефективността на всяка система за оценка. Оценката на изпълнението изисква от мениджърите да събират информация за това колко ефективно всеки служител изпълнява делегираните отговорности. Съобщавайки тази информация на своите подчинени, ръководителят им дава възможност да коригират поведението си, ако то не съответства на приетото. В същото време оценката на ефективността позволява на ръководството да идентифицира най-забележителните служители и наистина да повиши нивото на техните постижения, прехвърляйки ги на по-привлекателни позиции.

Освен прекия ръководител и службата по персонал, в оценяването все по-активно участват самите оценявани и техните колеги. Самооценката задължително трябва да се вземе предвид, тъй като информацията, докладвана от служителите, не само дава по-точна картина, но и значително подобрява вътрешните индустриални отношения. Освен това индивидуалното самочувствие допринася за развитието на служителя.

За постигане на максимална точност при оценката на резултатите от трудовата дейност е желателно интервюто да бъде двупосочно.

И накрая, мениджърът трябва да се опита да възприеме работата на подчинените възможно най-обективно.

Когато, например, ръководителят е помолен да оцени своите подчинени според някои свойства на техния характер (надеждност, взаимоотношения с хората и т.н.), тогава в оценките се появява ефектът „ореол“, т.е. някой човек получава еднакви оценки за всички черти на характера, въпреки че някои от чертите му са по-изразени, а други не.

Вече се признава, че оценката на изпълнението е необходимо, но явно недостатъчно условие за вземане на кадрови решения. Не по-малко значение придобива оценката на деловите и личностни качества, разкрити в самия трудов процес. Този вид оценка характеризира дейността на работника по критерии, които съответстват на идеалните представи за изпълнение на задълженията и необходимите качества за постигане на максимална производителност на труда. Тези качества включват преди всичко професионални умения, както и психологически способности.

Оценката на бизнес и личните качества за всички категории (от квалифицирани работници до мениджъри) може да се извърши по следните фактори:

• познаване на работата, дали служителят има ясно разбиране за съдържанието на работата и нейните цели;
• необходимостта от контрол върху действията му от шефа (колко е усърден при изпълнение на задачи, дали спазва трудовата дисциплина - време за обяд, почивки и др.);
• стил на работа (винаги ли взема обмислени решения, склонен ли е към самонаблюдение, способен ли е да доведе нещата докрай);
• инициативност (има ли желание да поеме допълнителна отговорност, как възприема новите задачи, готов ли е да поема рискове);
• склонност към сътрудничество (показва ли желание и способност за съвместна работа с колеги и подчинени, умее ли да поддържа благоприятно психологическо настроение в екипа).

Всеки фактор се оценява по 5-степенна скала. Освен това ръководителят е длъжен да потвърди оценката - да разкрие писмено конкретните действия на служителя, отношението към изпълнението на задълженията в дадена ситуация, както и да посочи конкретните резултати от дейността на служителя, които биха потвърдили оценката.

Оценката на бизнес и личните качества практически не се прилага за нискоквалифицирани работници и редица офис служители, т.е. тези категории, които лесно могат да бъдат заменени на пазара на труда. С други думи, "качественият рейтинг" е пряко свързан с продължителността на заетостта на работника.

Методи за оценка на персонала

Оценката на бизнес и личните качества на служителя може да се извърши с помощта на рейтингови методи, насочени към сравняване на поведението и трудовите постижения на служителите един с друг (относителна рейтингова система) или върху сравняване на представянето на всеки със стандарта (абсолютна рейтингова система ). Други методи за рейтинг са насочени към оценка на представянето на служителите (системи, ориентирани към резултата).

Най-простият тип абсолютна рейтингова система е наративното есе, в което оценяващият описва силните, слабите страни и потенциала на служителя и прави предложения за подобрение. Този подход включва директно заявление от оценителя, чиито познания за работата на служителя са добре установени.

Ако есетата са добре подготвени, те предоставят подробна обратна връзка на подчинените относно тяхното представяне. От друга страна, сравнението между хора, групи или отдели е почти невъзможно, тъй като различните есета се занимават с различни аспекти от работата на всеки работник. Това затруднява използването на тази информация за кадрови решения, тъй като подчинените не се сравняват обективно. Методите, които сравняват служителите един с друг, изискват само едно нещо: оценителят да вземе предвид всички служители - от най-високите до най-ниските, от най-добрите до най-лошите. Алтернативна класификация изисква оценителят първо да изброи всички служители на лист хартия. От този лист той избира най-добрият работник, след това най-лошият служител, след това вторият най-добър, след това вторият най-лош и така нататък, движейки се надолу в списъка, докато всички служители бъдат класифицирани.

Крайният метод за сравняване на работниците един с друг е разпределението на „силата“. Както подсказва името, цялостното разпределение на оценките е принудено от нормално към предположението, че сравнително малка група работници са наистина изключителни, сравнително малка част са незадоволителни, а всички останали са по средата.

Този подход се използва, когато много работници трябва да бъдат оценени. Един от най-популярните методи за оценка е поведенческият контролен списък. Оценителят събира информация, която описва свързаното с работата поведение. Неговата задача е просто да "провери" тази информация. При този подход оценителите не толкова дават оценка, колкото описват: трудовото поведение. Описателните оценки изглеждат по-приемливи от оценъчните оценки (добър срещу лош). При този метод декларативното твърдение се оценява в категории като „винаги“, „много често“, „сравнително често“, „понякога“ и „никога“. Всяка категория е "претеглена", например, от 5 ("винаги") до 1 ("никога"), ако изявлението описва желаното поведение. Като цяло числените оценки (или резултати) за всеки работник дават обща сума, която след това се проверява спрямо всеки елемент.

Специален тип поведенчески контролен списък е известен като система за избор на сила. Тази технология е разработена специално, за да намали снизходителността на оценителите и да осигури обективна оценка на стандартите за сравняване на индивиди. За да направите това, елементите в списъка за проверка са подредени в групи, от които оценителите избират твърдения, които най-добре или най-малко описват всеки служител. Общата оценка за всеки работник се получава с помощта на специален ключ за оценка към описанието на класатора.

Методът на принудителен избор се използва малко (и дори може да има отрицателен ефект) при интервюта за оценяване за оценители, които не знаят нивото на представяне. За преодоляване на тези трудности могат да се използват методи за критични случаи.

Критичните случаи са кратки доклади за ефективността на извършената работа. Те се фокусират върху голямата картина, а не върху детайлите.

Критичните случаи също са привлекателни в интервютата за оценка, тъй като ръководителите могат да се насочат повече към текущото работно поведение, отколкото към неясното подчертаване.

Подобно на други методи за оценка, критичните случаи имат своите недостатъци. Първо, оценителите може да решат, че записването на инциденти от подчинени на ежедневна или дори седмична база е твърде натоварващо. Второ, оценителите определят стандартите, по които се оценяват подчинените; обаче, мотивацията ще бъде по-висока, ако подчинените могат да участват в определянето на стандартите, по които ще бъдат оценявани. И третото - наративната форма не позволява да се сравняват работника и организацията. Графичните скали за оценка могат да се използват за преодоляване на тези проблеми.

Графичните скали за оценка могат да бъдат толкова дълбоки, колкото есета или критични случаи, а резултатите могат да бъдат точно количествено определени и тъй като скалите са стандартизирани, могат да се правят сравнения между работниците. Графичните скали за оценка често са критикувани, но в сравнение с по-фалшифицираните скали за избор на „сила“, графичната скала за оценка убеждава със своята валидност и е по-приемлива за оценяващите.

незадоволителен

Условно

Задоволително

изключителен

присъствие

Външен вид

Пристрастяване

Качество на работа

Брой работа

Връзка с хората

Познание за работата

Днес се използват четири основни метода за цялостна оценка на трудовото представяне: точкуване, системи за сравняване на характеристиките на работниците,

Последните два метода са най-широко използвани.

Методите за точкуване за оценка на трудовото представяне включват сравняване на показатели за трудово представяне и бизнес характеристики на служителите с предварително определени стандарти. За целта са внимателно подбрани факторите за оценка и броя на степените на всеки фактор, както и оценката им в точки. Използват се две големи разновидности на точкови системи - графични скали и многостепенни скали. И двете разновидности се характеризират с използването на рейтингови скали като средство за технически изчисления. Ако с метода на графичната скала броят на градусите е предварително определен (като правило 4-5 под формата на числа - количествени скали, под формата на букви - азбучни скали, под формата на проценти - процент или в описателна форма - лош, задоволителен, нормален, добър и отличен, след което при метода на многостепенните скали броят на степените е диференциран и не е дефиниран в диаграмата.

Методът на контролния лист се използва самостоятелно и в комбинация с методите на графичните скали. При този метод в специални контролни списъци се записват подробни въпроси относно различните фактори за оценка на изпълнението на работата и бизнес качестваслужители, на които оценяващият трябва да даде отговори и заключения.

Целта на такива контролни списъци е не само да се установи към коя група по отношение на бонусите за заслуги трябва да бъде причислена определена длъжност или служител, но и да се определят силните и слабите страни на служителя, за да се постигне по-голяма ефективност на работата му.

Естеството на извършената работа може да варира значително в сравнение със същите иновативни структури. Следователно ще са необходими напълно нови качества (например новаторство, предприемчивост и т.н.), чието наличие може само да се предполага. В резултат на това един добре установен служител ще бъде неподходящ за нова работа. Въпреки това, по възможно най-добрия начинразкриването на потенциала на служителя остава да се наблюдава (и оценява) в нова производствена среда, на ново място. Значение изпитателен срок, ротация на млади кадри по фирмени отдели, временно заместване, което позволява развиване на способности за специфични видове работа. За същите цели се практикува краткосрочно включване на млади работници в работата на целевата иновационна група. За мениджъри различни ниваИзключително полезна е временната работа в малки предприятия, разположени в "зоната на интереси" на компанията, където способността за вземане на самостоятелни решения в критични ситуации се увеличава драстично. Вярно е, че има опасност необходимите качества да нямат време да се проявят. Същите по-ниски целеви структури като кръговете за качество позволяват да се идентифицира потенциалът на служителя, без да се променят трудовите функции, тъй като иновативна дейностизвършва се успоредно с основната

Основното изискване към всеки оценител е способността да наблюдава изпълнението на работата в рамките на определен период (например 6 месеца). Следните категории персонал могат да действат като възможни оценители:

1. Пряк ръководител, който е по-запознат с индивидуалното представяне и има най-добри възможностиза оценка на текущото изпълнение на работата на персонала. В допълнение, той може най-добре да свърже индивидуалното представяне с организационните цели. Тъй като той отговаря и за награждаването (порицанието), изглежда съвсем логично прекият ръководител да бъде отговорен и за оценката на представянето.

2. Равни по позиция (колеги). При определени видове работа, като външни продажби, правна дейности обучение, мениджърът рядко може да наблюдава специфичната дейност на служителя. Понякога очевидни показатели, като например броя на продадените артикули, могат да предоставят полезна информация за оценка на ефективността, но при други обстоятелства мненията на колегите са дори по-добри. Колегите може да притежават перспективи за изпълнение, които ги отличават от преките ръководители.

3. Подчинени. Оценката от подчинените може да се използва при развитието на непосредствения ръководител. Подчинените знаят какво правомощие имат в действителност, колко добри са техните връзки, вида на лидерския стил, способността им да планират и организират.

4. Самочувствие. Следните аргументи говорят в полза на широкото използване на самооценката: възможността за участие в процеса на оценка на представянето, особено ако оценката е съчетана с поставяне на цели, подобрява мотивацията и намалява съпротивата по време на интервюто за оценка. От друга страна, самочувствието води до повече угаждане, по-малко разнообразие, повече излагане на влияние, по-малко съгласие с мненията на другите. Тъй като служителите са склонни да се оценяват по-високо от своя ръководител, самооценката е по-приложима за консултации и развитие, отколкото за решения в областта на човешките ресурси.

5. Клиенти. В някои ситуации „купувачите“ на индивидуални или организирани услуги може да имат уникална гледна точка за изпълнението. В съвременния бизнес оценката на клиента е много важен аспект. Въпреки че не може да се очаква целите на клиентите и хотелите да бъдат абсолютно еднакви, обратната връзка от клиентите може да бъде полезна при вземането на решения в областта на човешките ресурси, като повишение, преместване и нужди от обучение, и като основа за саморазвитие.

По този начин могат да се използват няколко различни източника на информация за оценка, както е показано в таблица 2.

Таблица 2 Източници на използване на оценките

Източници

Ръководител

подчинени

Кадрово решение

Саморазвитие

Проучване на персонала

В текущия план се оценяват отделно количествените и качествени резултати от труда, от една страна, и бизнес и лични качества, от друга. Заедно те (както и личните данни) се обобщават на базата на единна оценка - атестация, която има и общото наименование "оценка по заслуги". В повечето случаи сертифицирането се извършва веднъж годишно; в някои компании, ако прилагат много опростени процедури за оценка, на всеки шест месеца.

Сертифицирането на служител на организация се разбира като определяне на неговата квалификация, ниво на знания или обратна връзка за неговите способности, бизнес и други качества. Атестацията е форма на оценка на лице, която може да бъде дадена само от друго лице (за разлика от техническо средство, параметри и спецификациикоито могат да бъдат измерени с технически средства). Следователно резултатът от удостоверяването на лице от лице винаги е субективен, тъй като носи отпечатъка на личността на този, който удостоверява. Очевидно противоречие: желанието да се оцени обективно това, което не може да бъде обективно оценено.

Еволюцията на сертификационната процедура обаче е очевидна и нейното прилагане в развитите фирми не е официално събитие, а основа на динамиката на персонала.

В световната практика най-разпространена е сертификацията на "белите якички". Характеристиките на работата на мениджърите и специалистите, на първо място, са свързани с предмета на тяхната работа - информация; второ, тяхната работа съдържа творчески компонент; трето, резултатът от труда може да не зависи от продължителността на изпълнението; четвърто, има „забавен резултат” – удължаване във времето на конкретно въплъщение на генерираните идеи.

Развитието на системите за сертифициране върви към по-голяма валидност партньорска проверкаслужител. Най-лесният начин да оцените приноса на лидер или специалист е неговият преки началник. Само той знае това даден служителповерени са му условията, в които работи, как се контролира, стимулира работата му, каква помощ му се оказва или какви препятствия трябва да преодолява. Но тясното взаимодействие между шефа и подчинения може да не доведе до възникване на негативни отношения между тях, което прави делата на шефа повече или по-малко предубедени.

Изследванията показват, че колкото по-дълго един служител работи на същата работа, толкова по-ниска е оценката му. Една от причините е очакването, че с годините служителят ще върши работата си по-бързо и по-добре. Ако това не се случи, тогава разочарованият мениджър подценява служителя. Често причината за подценяването е раздразнението на лидера от липсата на ентусиазъм сред ветераните за иновации.

Процедурата по атестиране трябва да ограничи по определен начин този субективизъм. Еволюцията на развитието на процедурата показва как се е случило на практика: от лична субективна оценка на шефа до методи за експертна групова оценка (има много технологии, най-често се използва техниката „група за възпоменание“), до напълно автоматизирано сертифициране на ръководители и специалисти.

Безспорен интерес представлява опитът на германските фирми, който позволява на базата на редовно сертифициране на персонала не само да мотивира персонала, но и да определи неговия заплатино и визуално планиране на кариерата на служителите.

Същността на методологията е да се определят онези приоритетни качества на служителите, които са най-ценни от гледна точка на постигане на крайната цел на компанията.

Световната практика не дава недвусмислен отговор на въпроса какви личностни черти на характера на служителите трябва да се оценяват при анализа на тяхната дейност. Често се предлагат за атестационни оценки такива черти на служителите като интерес към работата, инициативност, внимание, такт, лоялност, способност за адаптиране към променящите се условия на труд, трудолюбие и дори външен вид.

В разглежданата методология всички служители, специалисти и ръководители се оценяват по определени критерии (изисквания), необходими в определена сфера на дейност. Критериите се ранжират по важност от експертната група, в резултат на което на всеки критерий се определя тежест на значимост и съответна оценка в точки.

За да разработи видовете критерии и съответните им характеристики, експертната група съставя речник на бизнес характеристиките, обхващащ всички специализации (или тази, чиито специалисти се сертифицират). Характеристиките се класират в границите, съответстващи на всеки критерий.

Заключение

От всичко гореизложено можем да заключим, че оценката на персонала се извършва, за да се определи съответствието на служителя със свободна или заета позиция, което се извършва по три начина:

1. Оценка на потенциала на служителя. При попълване на свободна работа е важно да се установят професионалните умения, знания, производствен опит, моралните и бизнес качества на кандидата, неговите психологически характеристики и мироглед.

2. Оценка на индивидуалния принос. При използване на специално разработени методи ви позволява да установите качеството, сложността и ефективността на работата на конкретен служител, което ви позволява да направите заключение относно съответствието му със заеманата длъжност.

3. Сертифициране на персонала. Този метод е вид комплексна оценка, която отчита както потенциалните бизнес възможности, които дадено лице има, така и приноса, който реално има за крайния резултат.

Изброените по-горе методи за оценка се използват широко от служители на отделите по персонала на различни предприятия и организации за оптимизиране на управлението и работната сила. По този начин тяхното използване е оправдано в хотелиерската индустрия и в резултат на това в Akmo-Laturist OJSC като субект на тази индустрия.

Ръководството на организацията, заедно с компетентна и добре организирана система за набиране на квалифициран персонал, който може да доведе компанията до просперитет и всеобщо признание, трябва преди всичко да се грижи за своите служители, като прави условията на работа удобни и удобни, което има положителен ефект върху резултатите от работата. Подборът на служители за работа обаче е основната задача за формиране на работна сила и бъдещето на компанията зависи от това колко правилно се извършва тази работа.

Списък на използваните източници

1. Г. А. Папирян "Мениджмънт в хотелиерството" - М.: Еко-номика, 2000 г.

2. M.V.Kaming "Теория и практика на управление на персонала" - М .: Новини, 1995 г.

3. Войл П. "Изкуството на управление. Нови идеи за свят на хаотична промяна" Превод от английски - М .: Новини, 1993 г.

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Мениджмънт на хотели и ресторанти" Минск: Ново знание, 2000 г.

5. Джон Р. Уокър "Въведение в гостоприемството" Превод от английски M .: Unity, 1999

6. A.D. Чудновски „Туризъм и хотелиерство“-М .: Екмос, 2000

7. И.В.Бизюкова И.В. "Персонал. Подбор и оценка" - М .: Московски работник, 1984 г

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Управление на персонала" Справочно издателство на Смолни университет, 2000 г.

9. Ю. Г. Одегов, М. Ф. Журавлев, М.: Финстатинформ, 1997 г.

10. Я. Кибинов "Управление на персонала в организацията" М.: Икономика, 1994 г.

11. R. Marr, G. Schmidt "Управление на персонала в социалната пазарна икономика" - M .: MSU, 1997

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Ефективността на всяко предприятие зависи от това колко компетентен е неговият персонал. За да се установи ефективността на изпълнението на задълженията на всеки служител на компанията, да се идентифицират силните и слабите страни на всеки член на екипа, както и да се изпълнят изискванията за потвърждаване на квалификацията на служителите, е необходимо да оценяват персонала. За тази цел предприятието трябва да разработи система за оценка на персонала, която позволява не само да се оценят неговите умения, способности, опит, но и да се изготви програма за подобряване на работата с персонала, повишаване на квалификацията му, професионален подбор и създаване на кадрови резерв.

Оценка на персонала. Защо е необходимо това?

В процеса на работа в предприятието всеки служител не само прилага съществуващите си умения, но и придобива опит, който е необходим за решаване на нови, по-сложни задачи. Съответно е необходимо оценката на персонала да се извършва по комплексен начин, като се изучават особеностите на конкретен трудов процес. Това ви позволява да определите на първо място съответствието на служителя с неговата позиция, а също така помага да се идентифицира неговият потенциал, който трябва да се използва рационално за решаване на основните цели и задачи, поставени пред компанията.

Служителят се наема в съответствие с определени изисквания, установени за квалификация и опит, които се потвърждават (или не се потвърждават) изключително по време на трудова дейност. Още в процеса на съвместно сътрудничество се разкриват уменията на служителя, декларирани при приемане на работа, допълнителни знания, проявяват се характеристиките на неговата личност. Само на практика е възможно да се определи доколко тези данни отговарят на критериите за производствените цели на организацията.

Също така е важно самият служител сам да оцени способностите си. В резултат на такъв анализ ще бъде възможно да се установи доколко реалните способности на служителите съвпадат с нуждите на предприятието и какъв принос за неговия успех може да има дейността на всеки отделен човек.

Само извършването на оценка на персонала ви позволява да създадете рационално работеща структура, да разпределите трудовите ресурси на компанията по най-ефективния начин, както и да повишите тяхната ефективност. Постоянният контрол и възможностите, които се откриват пред всеки служител в резултат на оценката на неговата работа, позволяват да се оптимизира работата на всеки член на екипа, стимулирайки го да изпълнява работните си задължения с голямо усърдие.

За да оцените работата на служителите, можете да използвате не само програми за наблюдение на работното време. Вижте кой какво прави работно времемногофункционална DLP система помага .

Цели на оценката на персонала

Оценката на работата на персонала ви позволява да постигнете следните цели:

• мач разходи, насочени към извършване на определено количество работа и средства, предназначени за поддръжка на служителя, неговото работно място. Ако даден специалист има ниска производителност на труда, неговото съдържание става нерентабилно за работодателя. В този случай е необходимо да се извърши пренареждане на персонала възможно най-скоро, така че този служител да поеме работно мястов съответствие с реалните му възможности и умения;
• идентифицирайте функционалната роля на конкретен служителв цялата организация според неговите умения. Има вероятност определен служител да се справя отлично с работата в екип, активно да се развива, да се стреми да покаже най-добрите си работни качества. Такъв човек може да се превърне в ценна връзка в определена посока от дейността на компанията. Това може да повлияе положително на икономическия компонент на успеха на предприятието, ако се създадат подходящи условия;
• оцени потенциала на служителя, които могат да се прилагат в полза на предприятието без допълнителни инвестиции. Определен брой обикновени служители през годините на работа придобиват опит, знания и умения, които са важни за компанията, които се превръщат в силна основа, за да могат тези хора да работят ефективно на ръководни позиции. В този случай собственикът на предприятието не трябва да харчи пари за намиране и обучение на нов управленски персонал.

Задачи за оценка на персонала

По време на оценката на работата на персонала се решават важни производствени задачи:

• създава се силен кадрови резерв, състоящ се от щатни служители на предприятието, което намалява разходите за набиране на нов персонал;
• провежда се обучение на специалисти с високо професионално ниво, идентифицират се потенциални средни мениджъри директно в компанията, извършва се тяхната преквалификация или повишаване на квалификацията;
• подобряват се методите на управление на предприятието, засилва се контролът върху производствената дисциплина, нараства интересът на персонала към повишаване на производителността на труда;
• оптимизиран персоналблагодарение на рационалното разпределение на функциите и отговорностите въз основа на резултатите от оценката: прехвърляне на служители на други длъжности, намаляване в съответствие с отрицателните показатели за производителност на труда, идентифицирани по време на оценката на работата;
• въвеждане на допълнителни мотивационни лостове, способни да стимулират служителите да подобрят своята производствена компетентност и квалификация. Резултатът може да бъде кариерно израстване, подобряване на финансовото състояние, реализация на потенциала на служителите по отношение на изпълнението на предложените от тях проекти.

Оценката на работата на персонала на компанията изпълнява административни, информационни, мотивационни функции.

1. Административна функциясе извършва за затваряне на свободни работни места чрез пренасочване на персонала, в резултат на което:

• служителят може да бъде преместен на друга длъжност в съответствие с резултатите от оценката;
• служител е повишен;
• изготвя се план за професионално обучение;
• е взето решение за уволнение;
• работниците са възнаградени.

1. информативна функциясе прилага за подобряване на методите за управление на работата с персонала чрез информиране за съществуващите изисквания към показателите за качество и обем на труда. В тази посока:

• разкрива се степента на натоварване на производствения персонал;
• определя се ефективността на работата му, степента на съответствие на квалификацията с изискванията на компанията;
• възможност за увеличаване на заплатите.

1. Мотивационна функцияви позволява да увеличите интереса на всеки член на екипа към увеличаване на производителността на труда. Оценката на производствения персонал има положителен ефект върху развитието не само на всеки служител, но и на компанията, тъй като наличието на обратна връзка е мощен инструмент за подобряване на ефективността на предприятието.

Като мотивация се използват стимулиращи лостове на влияние:

• кариера;
• възможността за самореализация.

Кога е необходима оценка на персонала?

За да може системата за оценка на персонала да даде значителен резултат, е необходимо да се определи преди нейното разработване и внедряване:

• какви параметри ще се оценяват, в каква скала да се измерват;
• какви методи да използвате за събиране на реалистична информация;
• на кого да поверите работата по оценка на персонала, дали има компетентни служители за това;
• какво да правим с неизмеримите аспекти на процесите;
• как да избегнем влиянието на личните симпатии.

Необходимостта от оценка на персонала при разработването и внедряването на системата най-често се дължи на:

• появата на стабилен отлив на персонал;
• липса на система за оценка на персонала в предприятието;
• необходимостта от вземане на управленски решения относно УЧР на компанията;
• планирано по-интензивно развитие на определени направления в работата на дружеството с насочване на инвестиции за тези цели;
• промяна (планиране на смени) на екипа на управленския сектор на предприятието;
• промяна (промяна на планирането) на стратегически насоки в работата на компанията;
• необходимостта от формиране на проектен екип, предназначен да решава стратегически проблеми;

• възникването на законови приоритетни основания за движение на служители в рамките на компанията;
• промени в структурата на предприятието, оптимизация чрез намаляване на числеността;
• значението на оптимизирането на процесите в компанията;
• необходимостта от преструктуриране на дружеството;
• необходимостта да се разбере за формирането на програмата и плана за обучение колко компетентен е персоналът;
• необходимостта от формиране на план за развитие на персонала, създаване на резерв от персонал;
• намаляване на показателите за трудова дисциплина;
• засилени конфликти между служителите;
• жалби на служители на фирмата срещу работодателя до съответните инспекции;
• необходимостта от промяна или създаване на система за стимулиране на служителите.

Методи за оценка на персонала

За оценка на работния персонал се използват различни методи, за да се оцени най-точно всеки служител. Тези методи включват:

• анализ на документацията:запознаване с автобиографии, писмени препоръки, документи за образование, квалификация, характеристики на ръководители и др. Надеждността на предоставените материали се оценява въз основа на определянето на действителни показатели за изпълнение, свързани с изпълняваните задължения, ниво на умения, опит, постижения и др. ;
• анализ на установените изисквания нормативни документи, стандарти, изисквания към вътрешните производствени процеси, качеството на произвежданите продукти и изпълнението на тези изисквания от персонала. За целта се разработва стандартна рейтингова скала;
• психологическо тестванеда се получат резултатите от оценката на характеристиките на личността по количествен и описателен начин. Чрез количествени резултати е възможно да се сравнят специфичните качества на служителите. Проучване на личностни тестове може да се проведе от специалист, запознат с методологията, обработката на резултатите трябва да се извърши от специалист, обучен в методологията за използване на специфични въпросници;
• оценка на характеристиките на трудовото поведение, интервю със служител за неговата оценка;
• професионално тестванеза конкретни работнически професии, длъжности, основни умения и знания. Разработването на тестове обикновено се поверява на преките ръководители на оценявания персонал, възможно е да се включат външни експерти, които са специализирани специалисти;
• бизнес есе- оценка на възможността за решаване на определен производствен проблем в ограничен период от време, идентифициране на способностите на служителя за стратегическо виждане, способността да се намери алгоритъм за решаване на конкретни работни проблеми;
• вариращи- задържане сравнителен анализслужители в конкретно подразделение, между структури, свързани в процеси, изграждане на рейтингова верига по предварително избрани критерии;
• оценка на персонала по компетенции- избрани характеристики на поведение, показващи колко добре се изпълняват задачите на определена длъжност в предприятието;
• 360 градуса- обработка на информация за действията на служителя в натур работна среда, наличието на необходимите бизнес качества. Тези данни идват от служители, клиенти, колеги, подчинени и др.;
• цялостна оценка на компетенциите по метода Assessment-center, при което се оценява набор от позиции. Екипът за наблюдение следи изпълнението на различните задачи на групата. По време на този процес действията и поведението на всеки член на групата се оценяват спрямо предварително подготвени сценарии на поведение, свързани с работата. Получените резултати се обсъждат съвместно, след което се вземат решения;
• MBO (Управление чрез цели)- управление по цели, включващо съвместно (шеф-подчинен) определяне на ключови цели за служител за определен период от време (от шест месеца до една година). Броят на целите не трябва да бъде голям, основното е те да отразяват най-важните задачи, присъщи на длъжността на служителя за планирания период. Необходимо е да се придържаме към определени критерии при поставяне на целите – конкретност, измеримост, значимост, времева насоченост, постижимост на поставените на служителя задачи;
• KPI (ключови показатели за ефективност)оценка на работата на персонала по основните критерии за изпълнение. Необходимо е да се установи как работи тази оценка като контрол на резултатите и подобряване на работата на персонала. В същото време е необходимо да се вземат предвид основните цели на предприятието, критериите за оценка трябва да са ясни за всеки служител, по отношение на когото този методприлагат се оценки;
• одит на персонала- ви позволява да оцените състоянието на човешките ресурси в предприятието, колко ефективно работи системата за управление на персонала по отношение на изпълнението на стратегията, задачите, постигането на целите, поставени пред компанията. Този метод също ви позволява да идентифицирате области на риск и развитие;
• атестация- преценява се доколко дейността на служителя отговаря на стандартните изисквания за изпълнение на работата на конкретното работно място в съответствие със заеманата длъжност;
• тестови случаи- методология, която е структурирано описание на конкретна производствена ситуация, която служителят трябва да анализира, за да намери най-приемливите решения. Това ви позволява да обучавате или оценявате служител по определени параметри. В този случай се определя реалното състояние на професионалните знания, умения, компетентност, лични характеристики.

Изборът на метод за оценка на персонала зависи от системата за мотивация, която се прилага в организацията. За теорията и практиката на мотивацията на служителите ...

Каква е ползата от оценката на персонала в една организация

Резултатите от оценката на работата на персонала трябва да бъдат систематизирани, структурирани, за да се получи реална картина за състоянието на човешките ресурси в организацията. Тази процедура позволява:

• установи актуалното състояние на компетентността на персонала;
• определят квалификации трудови ресурситактически задачи и цели на предприятието;
• оценяват професионалния принос на персонала за ефективната работа на организацията;
• да прилага в адекватни размери възнагражденията на служителите в съответствие с тяхната квалификационна степен;
• идентифицирайте съответствието на зоната на отговорност на служителя с неговата служебни задължения;
• идентифициране на функционалния дисбаланс на организацията по отношение на човешките ресурси;
• идентифициране на приоритетите по време на следващата оценка на изпълнението;
• идентифициране на възможни правни рискове (трудови спорове, наказания от проверяващи органи) в съответствие с определени разпоредби;
• анализирайте слабостите и силни странипроцедури, използвани за оценка на персонала;
• разработва препоръки за отстраняване на нарушенията, установени по време на оценката;
• разработване на препоръки за подобряване на работата по обучението на персонала;
• очертават насоки за развитие, обръщат внимание на рисковите области на човешките ресурси в организацията.

Внедряване на система за оценка на персонала: грешки и трудности

При извършването на оценка на персонала е необходимо да се избере правилната методология, тъй като често избраните методи на практика не съответстват на нивото на зрялост на организацията. Често системата за оценяване не е обвързана със системата за мотивация – материална и нематериална. Освен това служителите могат да имат негативно отношение към изпълнението на тези дейности, а мениджърите не искат да отделят време за тяхното изпълнение. Често обратната връзка от ръководителите, провеждащи оценката със служителите, е ниска и последните не могат да я възприемат. Някои служители имат надценено или подценено самочувствие, което понякога затруднява идентифицирането на реалните умения и компетенции.

Прилагането на мерки за оценка на персонала е сериозна стъпка, която ви позволява да оптимизирате дейността на предприятието във всяка от неговите области. В резултат на това се повишава ефективността на работата на служителите и тяхната мотивация, персоналът става по-компетентен и продуктивен.