Personalo mokymas ir vertinimas valdymo sistemoje. Personalo kontrolės esmė, tikslai, uždaviniai ir funkcijos. Kontroliavimas yra būtinas norint įtvirtinti įmonės verslo padėtį

27.03.2020

Personalo kontrolės samprata ir esmė

1 apibrėžimas

Personalo kontrolė yra sąvoka personalo valdymas organizacija, kuri siekia patenkinti naujus, in Pastaruoju metužymiai išaugęs žmogiškųjų išteklių vaidmuo įmonėje. Pažymėtina, kad dėl daugybės visuomenės ir technologijų pokyčių pastaruoju metu visose veiklos srityse išaugo žmogiškųjų išteklių svarba.

Personalo kontrolė – tai įmonės vidaus kontrolės ir planavimo sistema darbo su žmogiškaisiais ištekliais srityje, kurios pagalba planuojamos organizacijos strategijos „paverčiamos“ į konkrečias priemones ir planuojamas vertybes bei pagrindines personalo valdymo nuostatas. taip pat susidaro.

Personalo kontrolė apima įrankių, užtikrinančių darbo našumo augimo veiksnius organizacijoje, sukūrimą. Pagrindinis personalo kontrolės uždavinys yra nuolatinės stebėsenos ir grįžtamojo ryšio tarp planų planavimo ir analizės bei nukrypimų nuo jų sistemų įgyvendinimas.

Personalo valdymo funkcijos

Personalo valdymo sistemoje išskiriamos šios funkcijos:

Informaciją palaikanti funkcija. Jį sudaro pastatas informacinė sistema, kuriame pateikiama visa svarbi ir reikalinga informacija: personalo išlaidos, produktyvumas ir kt. Ši funkcija įgyvendinama sukuriant organizacijoje dirbančio personalo duomenų bazę, su galimybe generuoti ataskaitas.
Planuojama personalo kontrolės funkcija – gauti nuspėjamąją, reguliavimo ir tikslinę informaciją, pavyzdžiui, nustatant organizacijos darbuotojų poreikį (įgūdžių lygį, skaičių) naujiems produktams išleisti.
valdymo funkcija Personalo kontrolė – tai daugybės pasiūlymų, kuriais siekiama pašalinti neigiamas tendencijas, rengimas. Taigi, pavyzdžiui, kai atsiranda nenumatytas nukrypimas tarp faktinių ir planuojamų vienam darbuotojo mokymo išlaidų per metus, tokiu atveju personalo kontrolės tarnyba savo rekomendacijas dėl planų ir biudžetų koregavimo siunčia finansų skyriui ir personalo skyriui.
Personalo kontrolės sistemos kontrolės ir analitinė funkcija – tikslo pasiekimo lygio matavimas, esamų ir planuojamų organizacijos personalo rodiklių analizė. Kai nustatyti nukrypimai neviršija kontroliuojančio skyriaus nustatyto intervalo, tada kontrolės veiksmų taikyti nereikia. Tuo atveju, kai pastebima priešinga tendencija, personalo kontrolės tarnyba praneša apie nerimą keliančias tendencijas atitinkamiems įmonės padaliniams. Pavyzdžiui, kai darbuotojų kaita įmonėje patenka į priimtiną ribą (4-5%), tačiau yra tendencija didėti rodiklį, apie tai būtina informuoti personalo skyrių.

Personalo kontrolės užduotys

Kad galėtų įgyvendinti aukščiau nurodytas funkcijas, personalo valdymo tarnyba turi išspręsti keletą pagrindinių užduočių:

teikti informaciją, paslaugas ir paslaugas žmogiškųjų išteklių skyriaus vedėjui;
peržiūrėti organizacijos personalo panaudojimo efektyvumą ataskaitiniu laikotarpiu (dažniausiai kartą per metus). Šį vertinimą atlieka įmonės vadovybė, remdamasi kontrolės tarnybos sukurtais įrankiais ir metodais;
nustatyti personalo poreikį įvairiais aspektais (strateginiu, operatyviniu ir taktiniu). Šiuos skaičiavimus personalo kontrolės tarnyba atlieka vadovaudamasi šiais planais ir organizacijos ataskaitomis: veiklos ir strateginiais planais, gaminių tipais ir kiekiais, rinkos segmentais;
vykdyti darbuotojų tobulinimą, skatinimą, atranką ir atleidimą, taip pat valdyti personalo išlaidas.

Personalo valdymas apima pagrindines valdymo fazes. Efektyviam konkurencingumą užtikrinančios funkcijos vykdymui yra sukurta personalo kontrolės sistema. Daugiau apie kūrimą ir įgyvendinimą skaitykite straipsnyje.

Iš straipsnio sužinosite:

Personalo kontrolė: funkcijos ir užduotys

Personalo kontrolė – tai įmonės vidaus planavimo ir kontrolės sistema darbo su žmogiškaisiais ištekliais srityje. Tai leidžia paversti strategijas į suplanuotas vertybes, konkrečias veiklas, suformuoti nuostatas personalo valdymui. Personalo kontrolė apima priemonių kūrimą, aprūpinimą darbo našumui užtikrinti.

Atsisiųskite susijusius dokumentus:

Informacijos rinkimo valdymo apskaitai ir personalo kontrolei taisyklės

Vertindami darbuotojo veiklą, naudokite tiek kiekybinius, tiek kokybinius rodiklius. Naudokite skirtingi instrumentai. Kiekybiniai palyginimai susiję su darbuotojų veiklos rodikliais. Kokybiniai atspindi lojalumo laipsnį, pasitenkinimo lygį.

Kokybiniams rodikliams įvertinti ir matuoti naudokite neaiškių aibių įrankius ir metodus, žodinius ekspertinius vertinimus ir intervalų duomenis. Žodiniai vertinimai yra naudingi, kai neįmanoma išmatuoti reiškinio. Nustatyti tiesioginį ir netiesioginį ryšį tarp organizacijos veiklos rezultato ir duomenų apie darbuotojus taikyti priemones ir koreliacinės bei regresinės analizės metodai. Jie nustato kiekybinį rodiklių ryšį, nustato tikslus, uždavinius personalo kontrolei.

Personalo kontrolė – moderni personalo valdymo samprata, siekianti atitikti naują, ženkliai išaugusį žmogiškųjų išteklių vaidmenį firmoje (įmonėje). Žmogiškųjų išteklių vaidmuo visose veiklos srityse pastaruoju metu išaugo dėl daugybės technologijų ir visuomenės pokyčių.

Personalo kontrolė yra įmonės vidaus planavimo ir kontrolės sistema darbo su žmogiškaisiais ištekliais srityje, padedanti strategijas „paversti“ suplanuotomis vertybėmis ir konkrečia veikla, taip pat suformuoti pagrindines personalo valdymo nuostatas. įmonė.

Personalo kontrolė apima priemonių, skirtų padidinti veiksnius, kūrimą ir teikimą darbo našumas įmonėje. Pagrindinis personalo kontrolės uždavinys – nuolatinis grįžtamasis ryšys tarp planų ir nukrypimų nuo jų planavimo ir analizės.

Yra šie pagrindinės personalo kontrolės funkcijos :

- Informacijos palaikymo funkcija- tai informacinės sistemos sukūrimas, apimantis visą reikiamą informaciją: produktyvumą, išlaidas personalui ir kt. Ši funkcija, kaip taisyklė, įgyvendinama įmonėje sukuriant personalo duomenų bazę su galimybe generuoti ataskaitas.

- Planuojama funkcija- tai prognozės, tikslinės ir reguliavimo informacijos gavimas, pavyzdžiui, darbuotojų poreikio (skaičiaus, įgūdžių lygis) nustatymas naujiems produktams išleisti.

- valdymo funkcija yra pasiūlymų, kaip pašalinti neigiamas tendencijas, rengimas. Pavyzdžiui, jei yra nukrypimas tarp planuojamų ir faktinių mokymo išlaidų vienam darbuotojui per metus, tai personalo kontrolės tarnyba teikia rekomendacijas personalo skyriui ir finansų skyriui koreguoti atitinkamus planus ir biudžetus.

- Kontrolės ir analitinės funkcijos- tai tikslo pasiekimo laipsnio matavimas, planuojamų ir faktinių personalo rodiklių analizė. Jei nuokrypiai neviršija kontroliuojančio skyriaus apskaičiuoto intervalo, tada jokių kontrolės veiksmų nereikia. Bet jei pastebima priešinga tendencija, ši tarnyba susisiekia su atitinkamais įmonės padaliniais ir praneša apie nerimą keliančias tendencijas. Pavyzdžiui, jei darbuotojų kaita išlieka priimtinų dydžių (4-5%) ribose, tačiau yra tendencija ją didėti, apie tai reikia pranešti personalo vadovybei.

Išvardintoms funkcijoms įgyvendinti personalo kontrolės tarnyba turi išspręsti šias užduotis :

teikti informaciją, paslaugas ir paslaugas viršininkui personalo departamentas;
patikrinti ataskaitinio laikotarpio personalo panaudojimo efektyvumą (dažniausiai kartą per metus). Vertinimą atlieka įmonės vadovybė, remdamasi kontrolės tarnybos sukurtais metodais ir priemonėmis;
nustatyti personalo poreikį strateginiais, taktiniais ir veiklos aspektais. Šiuos skaičiavimus personalo kontrolės tarnyba atlieka remdamasi šiais duomenimis: strateginis ir veiklos planas, produktų (paslaugų) rūšys, jų skaičius, rinkos segmentai;
vykdyti darbuotojų tobulinimą, atranką, skatinimą ir atleidimą bei personalo išlaidų valdymą.

Kad personalo valdymas būtų laikomas sistemos objektu, reikia išsiaiškinti šiuos parametrus:

tikslus ir jų hierarchiją kontroliuojantys darbuotojai;
elementų, sudarančių sistemą, sąrašas;
elementų tarpusavio ryšiai (veikimo ir vystymosi mechanizmas);
reikalavimai personalo kontrolei kaip sistemai;
personalas, kontroliuojantis ryšius su išorinė aplinka(veiksnių įtakos personalo kontrolės sistemos pokyčiui išaiškinimas, įtraukimas į įmonių kontrolės sistemą).

Kadangi personalo kontrolė yra neatsiejama įmonių kontrolės dalis, jo tikslai turi ne prieštarauti organizacijos veiklai, o, priešingai, būti išvesti iš jos tikslų.

Tai ypač svarbu, nes organizacijos valdymo ir personalo valdymo tikslų sutapimas yra bendras efektyvumo parametras: kadangi personalo valdymo sistema yra integrali įmonės valdymo sistemos dalis; jos efektyvumą lemia galutinis organizacijos veiklos rezultatas.

Personalo kontrolėje, kuri yra visos įmonės kontrolės dalis, veiklos ir strategines kryptis(1 lentelė).

Strateginis personalo kontrolė personalo perspektyvas derina su įmonės valdymo strategija. Pavyzdžiui, jeigu planuojama žengti į naujas rinkas ir gerinti gaminių kokybę, tuomet reikėtų numatyti priemones aukštos kvalifikacijos specialistams pritraukti (rengti).

Operatyvaus personalo kontrolė įgyvendina taktines priemones, sutelkdamas dėmesį į strateginius tikslus. Veiklos lygmeniu prioritetas yra pasiekti ekonominis efektyvumas rėmų naudojimas.

Pavyzdžiui, matuojami ir vertinami tokie rodikliai kaip vienam asmeniui tenkanti produkcija rubliais arba fiziniais vienetais (tonomis, metrais ir kt.), personalo sąnaudos gamybos struktūroje arba pilnos savikainos, pinigų srautai vienam darbuotojui ir kt.

Neatsiejama visų minėtų užduočių dalis yra darbo laiko kontrolė (ji turi derėti su kita personalo kontrolės veikla).

Pagrindinės darbo laiko kontrolės kryptys :

tikslų išsikėlimas, pavyzdžiui, per dvejus metus darbo laiko nuostolių gamyboje sumažinimas 10 proc.;
rinkti aktualią informaciją apie veiklą, pavyzdžiui, pravaikštų priežastis ar žemą produktyvumą ir pan.;
rezultatų pristatymas vadovybei, dalyvavimas diskusijose ir pasiūlymų teikimas;
grįžtamojo ryšio įgyvendinimas, klausiant darbuotojų, ką, jų nuomone, turi daryti pirmieji įmonės asmenys, kad padidėtų darbo našumas ir sumažėtų darbo laiko praradimas. Taigi, pavyzdžiui, pagrindinė pravaikštų priežastis gali būti žemas darbo prestižas ir darbuotojai nebijo, kad bus atleisti, nes sunku rasti naujų darbuotojų šiems darbams;
vykdomos veiklos rezultatų aptarimas jų atitikimo užsibrėžtiems tikslams požiūriu.

Vertinant personalo darbo efektyvumą, naudojami tiek kiekybiniai, tiek kokybiniai rodikliai. Patartina naudoti įvairias priemones, pavyzdžiui, kiekybiniai vertinimai gali būti susiję su tokiais personalo veiklos rodikliais kaip pinigų srautai vienam darbuotojui; kokybinis – personalo lojalumo vadovybei laipsnis, pasitenkinimo darbo vietos organizavimu lygis.

Norint išmatuoti ir įvertinti kokybės rodiklius personalo kontrolės sistemoje, vertinimo metodų pasirinkimą reikia žiūrėti neoficialiai. Patartina naudoti neaiškių aibių, intervalų duomenų ir žodinių ekspertų vertinimų metodus ir priemones.

Pavyzdžiui, ne visai teisinga vidutinį personalo amžių matuoti skaičiuojant aritmetinį vidurkį. Gali pasirodyti, kad ne vienas asmuo įmonėje neatitiks gautų skaičių. Jei pusė darbuotojų yra 25–30 metų amžiaus, o likusiems – 50–60 metų, tai vidutinis amžius bus apie 40 metų, tuo tarpu įmonėje tokie žmonės iš viso nedirba. Todėl teisingiau yra nustatyti vidutinio amžiaus intervalą, šiuo atveju tai bus 30-50 metų.

Verbaliniai (žodiniai) vertinimai turėtų būti naudojami tada, kai sunku išmatuoti reiškinį. Pavyzdžiui, darbuotojų atsakomybės lygis negali būti pavaizduotas skaičiais – dažniausiai jis apibūdinamas kaip „žemas“, „vidutinis“, „aukštas“ ir pan.

Norint nustatyti ryšį tarp įmonės rezultato ir personalo duomenų, verta naudoti metodus ir priemones koreliacinė ir regresinė analizė kai nustatomas kiekybinis ryšys tarp rodiklių, pavyzdžiui, darbuotojo produktyvumo (produkto per laiko vienetą) ir kvalifikacijos ar darbo patirties.

Visa informacija apie personalą personalo kontrolės sistemoje kaupiama vienoje duomenų bazėje, struktūrizuota ir dokumentuota. Ji skirta gauti, kaupti, apdoroti, vertinti ir perduoti duomenis apie personalą ir darbo vietas.

Kontrolės dokumentas personalą sudaro:

Veiklos tikslų formulavimas. Tikslų apibrėžimas ir aiškus suformulavimas yra būtina valdymo technologijos naudojimo sąlyga. Vieneto valdymo tikslai gali būti, pavyzdžiui, aukštesnio lygio įmonės vadovybės sprendimu.
Šių tikslų atspindys rodiklių sistemoje. Rezultatų kortelė yra tam tikra koordinačių sistema, kurioje tikslas yra nustatytas rodiklių tikslinių verčių pavidalu.
Veiklos planavimas ir rodiklių planinių (tikslinių) verčių nustatymas. Veiksmų planas atspindimas kaip judėjimo tikslo trajektorija, išdėstyta laiku.
Reguliarus rodiklių faktinių verčių kontrolė (matavimas). Plano vykdymo kontrolė vykdoma reguliariai ir pakartotinai per planavimo laikotarpį matuojant faktines rodiklių vertes.
Faktinių rodiklių verčių nukrypimų nuo planuotų priežasčių analizė ir nustatymas.
Šiuo pagrindu priimami valdymo sprendimai, siekiant sumažinti nukrypimus.

Įmonėje gali būti teikiama personalo valdymo tarnyba tokiu būdu:

kaip centralizuotos valdymo tarnybos dalis. Tokiu atveju kyla pavojus, kad jos valdymas, labiau orientuotas į ekonominius ir finansinius rodiklius bei atskaitomybę, neleis sukurti personalo kontrolės sistemos, kurioje būtų atsižvelgiama į personalo valdymo ypatumus;
kaip personalo struktūra atsiskaitymas tiesiogiai pirmiesiems įmonės asmenims;
Būkite žmogiškųjų išteklių skyriaus dalimi, turinčiu tokį patį rangą valdymo hierarchijoje kaip, pavyzdžiui, plėtros tarnyba. Tačiau yra rizika, kad personalo kontrolė praras ypatingą koordinavimo vaidmenį ir informacinė pagalba kiti padaliniai darbuotojų valdymo srityje;
kaip būstinės struktūra, tiesiogiai atskaitinga vadovui, atsakingam už įmonės personalą.

Pažymėtina, kad personalo kontrolė neturėtų virsti centralizuota ir standartizuota sistema, apsiribojančia tik piniginiais rodikliais iš finansų ir valdymo apskaita.

Personalo kontrolės skyrius savo darbe turi naudoti ir fiziologines bei socialines-psichologines darbuotojų savybes, kurios turėtų prisidėti prie objektyvumo augimo matuojant ir vertinant pagrindinį išteklius – įmonės personalą.

Personalo kontrolė, kaip vienas svarbiausių bendros įmonių personalo valdymo sistemos komponentų, pradėtas diegti palyginti neseniai. Šiuolaikiniam valdymui įprasta darbo schema įmonėse buvo naudojama ir anksčiau, tačiau ji nebuvo kuo efektyvesnė, kokybiškesnė ir produktyvesnė. Tokiomis sąlygomis tinkamą personalo kontrolę užtikrinančių metodų integravimas į įmonių valdymo politiką tapo kompetentingu žingsniu tobulinant verslo subjektų personalo strategiją.

„Protingas“ žmogiškųjų išteklių valdymas

Kadangi daugelis įmonių kontrolės diegimo patirtį personalo valdymo sistemoje pradėjo išbandyti visai neseniai, šią veiklos sritį galima visiškai pavadinti vadybos politikos naujove. Atsižvelgiant į tokią padėtį, būtina išsamiai suprasti, kokia yra personalo kontrolės esmė, kokie pagrindiniai šios sistemos tikslai.

Personalo kontrolės sistema visų pirma skirta sukurti efektyvią, gerai apgalvotą žmogiškųjų išteklių valdymo strategiją įmonėje. Juk kas yra žmogiškasis išteklius? Tai yra pats sudėtingiausias komponentas kompetentingo valdymo kūrimo požiūriu. Personalo svertus taip sunku valdyti (žmogus – ne mašina, valdyti jį – visas menas; ne veltui egzistuoja vadinamojo „žmogiškojo faktoriaus“ samprata), kad specialūs mechanizmai ir gerai apgalvoti. Norint sukurti šios srities metodus, reikalingi metodai. Todėl įmonėse reikia skubiai įdiegti personalo kontrolės sistemą, leidžiančią sukurti kokybišką vadybinį klimatą.

Tokios sistemos tikslai (čia išvardijame tik pagrindinius komponentus, pažymint, kad šis modelis dėl savo mastelio ir daugiapakopiškumo turi visą eilę aktualių tikslų) yra personalo strategijos planavimas ir „totalinis“ pratimas. kontroliuoti jos įgyvendinimą. Kompetentingas valdymas yra sukurtas taip, kad šie du pagrindiniai tiksliniai komponentai būtų glaudžiai tarpusavyje susiję ir, kaip sakoma, gerai „dirbtų“ vienas kitam.

Čia svarbu pabrėžti, kad personalo darbo kontrolė, atsižvelgiant į visus strategiškai reikšmingus taškus, susijusius su šia veiklos sritimi, yra būtina aukščiausiai įmonių vadovybei. Tai yra, įmonių vadovui, taip pat aukščiausių „viršūnių“ valdymo ešelonų atstovams. Pasitelkdami valdymo mechanizmus, aukščiausio lygio vadovai ir aukščiausio lygio specialistai kuria personalo valdymo politiką, įveda šiuos mechanizmus į bendrą įmonės sistemą, aiškiai stebi įdiegtos sistemos efektyvumą, nustato trūkumus ir kliūtis. Jie taip pat modeliuoja ir modernizuoja personalo politiką, atsižvelgdami į nustatytus darbo su komanda metodų trūkumus.

Trumpai tariant, personalo kontrolė yra valdymo paslauga. Ją naudodami aukščiausio lygio vadovai gali efektyviai koordinuoti ir reguliuoti personalo strategiją, kompetentingai nutiesti darbo laiko organizavimo liniją.

Kontroliavimas yra būtinas norint įtvirtinti įmonės verslo padėtį

Be grynai utilitarizmo, kontrolė turi ir daugiau globalių tikslų. Per valdymo įrankius darbo išteklių galima sustiprinti įmonės dalykinę reputaciją. Kaip?

Kuriant personalo valdymą „protingai“, pagal šiuolaikiniai reikalavimai ir novatoriškų tendencijų rinkinį, vadovas sukuria gerą mikroklimatą įmonės komandoje.

Pirma, psichologinė. Antra, tiesiogiai darbuotojas. Darbas komfortiškai psichologines sąlygas, reikiamu darbo ritmu, atitinkančiu įmonės tikslus ir uždavinius, kolektyvo darbuotojai užtikrina aukštą darbo našumą ir vertus savo darbo rodiklius. profesinę veiklą. Gerai sureguliuotoje darbo sistemoje nelieka vietos tokiems neigiamiems reiškiniams, būdingiems šiuolaikiniams personalo reikalavimams prieštaraujantiems įmonių praktikai, tokiems kaip gamybos incidentai, prastovos, gedimai, komandos narių nepasitenkinimas vieni kitais, ir tt

Dėl to gerai veikianti komanda užtikrina ne tik vadovybės nubrėžtų veiklos planų įgyvendinimą, bet ir sukuria naują savo įmonės „veidą“ – turintį padorią dalykinę reputaciją, platų patikimų verslo partnerių ratą (pasitikintų savimi). savo sandorio šalies kokybe ir mobilumu), aukštas lygis konkurencingumas, pasitikintis naujų specializuotų rinkų užkariavimu. Ir taip pat ilgalaikis sėkmingas vystymasis savo profesinę veiklą.

Kaip sukurti „žmogiškojo kapitalo“ valdymo modelį?

Šis klausimas, jei turėsime omenyje personalo kontrolės mechanizmų naudojimą, gali būti lengvai išspręstas. Tokiu keliu turėtų eiti vadovybė, iškėlusi uždavinį įdiegti profilinio personalo kontrolės sistemą. Pirmiausia reikia suformuoti ir į bendrą įmonės veiklos schemą integruoti šiuos darbo modelius:

Informacija. Jis reikalingas siekiant užtikrinti efektyvų informacijos apie personalo politikos būklę rinkimą, komandos veikimo efektyvumą (darbo našumo lygį, potencialą šioje srityje, išlaidas personalui, apkarpymo galimybes arba atvirkščiai). , didinant finansinių injekcijų į šią sritį lygį ir pan.) .
Tiesioginis vadovas. Šis modelis reikalingas personalo politikos priemonių kūrimui ir koordinavimui, darbo su komanda sistemos modernizavimui.
Kontrolė ir analitinė. Šis komponentas leidžia išmatuoti užsibrėžtų tikslų pasiekimo laipsnį, judėjimo link tikslų kokybę ir mobilumą. Be to, jis skirtas sukurti pagrindą analizuoti vykdomus darbus, vertinti personalo veiklą, generuoti naujas idėjas, tobulinančias komandos valdymo sistemą.

Vadovybės nuožiūra šių modelių tipai gali skirtis priklausomai nuo nustatytų tikslų ir uždavinių. Siūloma schema gali būti remiamasi ir, atsižvelgiant į konkrečius tikslus, ją keisti.

Suformavus šiuos kontrolės ir valdymo modelius, įmonės valdymas turėtų būti orientuotas į antrą svarbų žingsnį. Tai yra gilus supratimas, kas įtraukta į personalo kontrolės tarnybos (arba specialisto, paskirto atsakingas už šią sritį) funkcijas. Tokios paslaugos užduotys yra didelės, tarp jų svarbu atkreipti dėmesį į:

rinkti ir teikti informaciją įmonės vadovybei ar personalo skyriaus vadovui;
patikrinti personalo efektyvumą konkrečiam laikotarpiui;
nustatyti įmonės personalo poreikius (tiek vidutinės, tiek ilgalaikės trukmės laikotarpiu);
prisidėti prie veiksmingo kuriamos sistemos veikimo profesinės kompetencijos darbininkai;
padėti vadovybei įvertinti personalo „kaitos“ procesus, nustatyti tikrąsias šių procesų priežastis, koreguoti situaciją, susijusią su personalo išvykimu;
valdyti personalo išlaidas;
pasiūlyti skatinamųjų priemonių kompleksą, didinantį darbo našumą ir komandos efektyvumo lygį;
inicijuoti skatinimo priemonių kompleksą, leidžiantį švelniai, neįkyriai, bet konkrečiai išryškinti pasižymėjusius darbuotojus.

Rizika ir klaidos

Žinoma, bet kokia veikla neapsaugota nuo klaidingų veiksmų ir iš jų kylančios rizikos bei problemų.

Esant kontrolei, tokių trūkumų turėtų būti mažiausiai.

Kokios pagrindinės klaidos daromos įmonėse, einančiose personalo „audito“ įvedimo keliu? Čia reikėtų pabrėžti pagrindinę problemą. Tai siejama su įmonės vadovybės nenoru realiai taikyti į nagrinėjamą sritį integruotus valdymo svertus.

Dažnai pasitaiko, kad vadovų komandos atstovai pavaldiniams išsikelia tikslą įvesti personalo kontrolę. Tačiau toliau už tai reikalai nevyksta: vadovybė nestebi sistemos diegimo procesų, netaiko gautų rezultatų praktikoje.

Dėl to kontroliuojančioji tarnyba dirba veltui, jos veikla tampa savotišku „muilo burbulu“, kuris egzistuoja, tačiau realios pagalbos nesuteikia.

O koks efektyvumas?

Dėl to personalo kontrolė padeda įmonės vadovaujančio personalo atstovams tobulinti esamą organizacinė struktūra savo komandos, sumažinti personalo atliekamų funkcijų dubliavimosi skaičių, didinti darbo ir veiklos drausmės lygį bei optimizuoti verslo procesus.

Tai sukuria kliūtis krizinėms situacijoms vystytis – tiek susijusioms su realiais santykiais komandoje, tiek su pramoninėmis ekstremaliomis situacijomis.

Kas labai svarbu, personalo kontrolė veikia ne tik įmonės interesais – leidžia pagerinti darbuotojų darbo sąlygas, tai yra, veikia pačiam įmonės personalui, kiekvienam jos nariui.

Visų pirma, vadovybė žmogiškasis kapitalas» modernizuoja personalo tarnybos veiklą, teigiamai veikia darbo apmokėjimo, skatinimo, motyvavimo sistemą.

Strateginė personalo kontrolė susieja perspektyvas darbo su personalu srityje su įmonės valdymo strategija. Pavyzdžiui, jeigu planuojama žengti į naujas rinkas ir gerinti gaminių kokybę, tuomet reikėtų numatyti priemones aukštos kvalifikacijos specialistams pritraukti (rengti).

Operatyvinis personalas kontroliuojantis įgyvendina taktines priemones, orientuodamasis į strateginius tikslus. Veiklos lygmeniu svarbiausia yra užduotis pasiekti ekonominį efektyvumą naudojant personalą. Pavyzdžiui, matuojami ir vertinami tokie rodikliai kaip produkcija vienam asmeniui rubliais arba fizine išraiška, personalo sąnaudos gamybos struktūroje arba pilnos savikainos, pinigų srautai vienam darbuotojui ir kt.

Įvertinus personalo valdymo sistemą, galima daryti išvadą, kad ši sistema yra sudėtinga ir leidžia sėkmingai išspręsti daugelį įmonės personalo politikos uždavinių.

Taigi, atsižvelgiant į šiuolaikinės rinkos ekonomikos reikalavimus, šalies įmonių personalo tarnybų veikla turėtų apimti įvairius personalo politikos tobulinimo būdus. Savo ruožtu turėtų būti siekiama suformuoti tokią darbo su personalu sistemą, kuri būtų orientuota į ne tik ekonominio, bet ir socialinio efekto gavimą, kuris vėliau leistų organizacijai sėkmingiau funkcionuoti ir aktyviau siekti savo tikslų. .

3.2. Užsienio patirtis personalo politikos valdymo srityje

JAV. JAV kreditų ir finansų sistema yra daug jaunesnė nei panašios sistemos Europoje. Pagrindiniai Amerikos bankininkystės valdymo bruožai yra šie:

banko darbuotojų mokymai vyksta pagal įvairias programas, dėl to kartais atsiranda bankų praktinės veiklos neatitikimų;

didesnis personalo tarnybų dėmesys testavimo problemoms, kurios ne visada atspindi objektyvias kandidatų į laisvas darbo vietas savybes;

bankų vadovų atranka iš išorės iš kitų kredito ir finansinių struktūrų;

padidino darbuotojų kaitą, siekdama 20-25% per metus, ne efektyvus darbas su rezervu paaukštinimui;

nepakankamas dėmesys banko darbuotojų kvalifikacijos kėlimo klausimams, specializuotų mokymo programų šiems tikslams trūkumas;

sutarčių sistema su įdarbinimo apribojimu lyginant su Europa 3-4 metams;

plačiai praktikuojama socialinių išmokų sistema, atitinkanti 60-65% banko darbuotojų metinių pajamų.

Japonija. Japoniškas mentalitetas leidžia įdarbinti ir valdyti bankų darbuotojus daug efektyviau, nei tai daroma Europos ir JAV bankuose. Japonų valdomuose JAV bankuose darbo našumas yra 30-40% didesnis nei bankuose, kurių vadovai yra amerikiečiai.

Išvardijame svarbiausias Japonijos bankininkystės valdymo ypatybes:

valdymo specialisto prieinamumas bankų personalui. Veiksmingos įmonės, konsultuojančios bankų veiklą finansų ir valdymo srityse;

būsimų banko darbuotojų atranka į pirmuosius specializuotų mokymo įstaigų kursus. Kandidatai į darbą bankuose papildomai klauso praktikų paskaitų iš bankų vadovybės. Perspektyvių studentų bankas skiria papildomų lėšų už visą ar dalinę studijų kainą ir padidintas stipendijas. Išleistos lėšos gali būti ilgalaikės paskolos arba neatšaukiamai grąžinamos po kelerių metų darbo;

tėvai, dirbantys bankuose ir norintys būti tvarkingi šeimos tradicija rengia savo vaikus bankininkystės specialistais, suteikiamos paskolos ir ruošiamos darbo vietos;

bankuose naudojama „visą gyvenimą trunkančio užimtumo“ sistema garantuoja nuolatinį didėjimą darbo užmokesčio ir gauti įvairias socialines pašalpas priklausomai nuo stažo;

darbuotojų kvalifikacijos kėlimas vykdomas specializuotuose mokymo centruose su pertrauka nuo darbo;

plačiai praktikuojama darbuotojų moralinio skatinimo sistema, taikoma paaukštinimo rangų sistema;

lygiagrečiai su vadovų teikiamais vertinimais naudojami darbuotojų įsivertinimo metodai;

nuolat praktikuojamas horizontalus darbuotojų judėjimas, prisidedantis prie giminingų profesijų studijų;

nuolat rengiami seminarai ir konferencijos bankų vadovams;

bankų buvimas valstijose, vadinamieji krikštatėviai – patyrę vadovai, kelerius metus globojantys jaunus darbuotojus.

Dar visai neseniai Rusijos bankai turėjo tradicinį požiūrį į personalo valdymo paslaugas, kaip ir į kitas būstinės paslaugas. Šių paslaugų struktūra daugumoje bankų yra panaši į teikiamas kitose pramonės šakose. Ir tik keli dideli bankai, kuriems vadovauja žmonės, sugebėję pasimokyti iš didžiausių Vakarų šalių bankų patirties, pakeitė požiūrį į personalo valdymo tarnybų veiklą.

Bankai savo turte neturi ilgalaikės personalo valdymo strategijos. Dauguma personalo valdymo tarnybų atlieka tik technines funkcijas, o personalo klausimus sprendžia funkcinių padalinių ir tarnybų vadovai, kurie savarankiškai ieško reikalingų specialistų, rūpinasi kvalifikacijos kėlimu ir parengia rezervą paaukštinimui, taip vykdydami personalo pareigas. valdymo paslauga.

Personalo valdymo tarnybos darbuotojų statusas labai žemas. Vakarų bankuose tokių tarnybų vadovai yra viceprezidentai. JAV pastaraisiais metais ne tik bankuose, bet ir kitų veiklos sričių įmonėse į atsidariusių firmų prezidentų darbo vietas pirmiausia pretenduoja personalo valdymo tarnybos vadovai, t.y. tie, kurie yra išmokyti dirbti su žmonėmis.

Aukštas personalo valdymo tarnybų vadovų statusas leidžia pastariesiems žinoti visus bankų ar įmonių reikalus. Organizacijos strategijos ar politikos pokyčiai iš karto atsispindi personalo valdymo tarnybos darbo strategijoje ir taktikoje. Personalo valdymo tarnybos statusas nustatomas specialiu reglamentu. Reglamentas numato pavaldumą, vadovų ir specialistų skyrimo ir perkėlimo tvarką, teises atitinkančią atsakomybę, funkcijų vykdymą erdvėje ir laike.

Personalo valdymo tarnyba, kaip ir kiti padaliniai, turi nustatyti banko plėtros strategiją.

Pagrindinis šios strategijos tikslas – aprūpinti banką aukštos kvalifikacijos specialistais.

Strategija ir taktika pagrindinės užduoties kryptimi apima šiuos pagrindinius dalykus:

personalo politika turėtų atsižvelgti į konkretaus banko ypatumus, jo materialines ir organizacines galimybes;

personalo politiką turėtų vykdyti visi banko vadovai, o ne tik personalo valdymo tarnybos ir aukščiausiojo valdymo ešelono darbuotojai;

personalo politikoje turi būti informacijos apie visus banko darbuotojus bylas, atspindinčias jų verslo savybes, žinių lygis ir sveikata, charakterio savybės ir kt.

Personalo politika bankuose turi vieną labai svarbią savybę – darbuotojas turi būti nuolat stebimas. Svarbu žinoti apie charakterio pokyčius, žalingų santykių atsiradimą ir kt.

Šiuo tikslu parengiamas dokumentas, atspindintis atskirą dokumentaciją. Šis dokumentas reikalingas, nes banko darbuotojai turi prieigą prie įslaptintos informacijos. Tokios kontrolės patirties turi saugumo agentūros, vidaus reikalai ir ginkluotosios pajėgos. Dokumentacija nuo asmens bylos skiriasi tuo, kad šio dokumento turinys yra uždarytas net ir stebimam objektui. Dosjė pateikiami duomenys apie asmeninius ryšius, elgesį, pasipūtimą, pavydo apraiškas, aistrą moterims, polinkį į alkoholį, azartinius lošimus, nepagrįstai spartų turto augimą ir kt. Darbuotojui įėjus į banką iš karto surašoma individuali dosjė.

Tikrinant kandidatus į laisvas darbo vietas banke labai efektyvus yra „melo detektorius“ – poligrafas. Išsivysčiusių Vakarų šalių privačiame sektoriuje ir kai kuriuose Rusijos bankuose šis metodas sėkmingai naudojamas:

už patikrinimus ir darbuotojų atranką įmonėje; tikrinti kandidatų sąžiningumą ir nuoširdumą atsakant apie jų patirtį pagal specialybę, kurią anksčiau teko dirbti, susijusią su sveikata, priklausomybe nuo alkoholio ir narkotikų;

už planinius įmonės darbuotojų patikrinimus, susijusius su šiai pareigybei keliamų reikalavimų laikymusi;

vagysčių ir kitų piktnaudžiavimų banke ar kitais žalos atvejais.

Daugelyje JAV bankų ir įmonių dirba profesionalūs poligrafo operatoriai, kurie teikia tam tikrą žmogiškųjų išteklių ir saugumo programas. Tos įmonės, kurios įsigijo poligrafus ir pasamdė aukštos kokybės specialistus, pastebėjo, kad sumažėjo vagysčių įmonės viduje ir gerokai sumažėjo tyrimų laikas bei sąnaudos. Kaip pavyzdį galime nurodyti aptikimo greitį naudojant poligrafą, nuslepiantį faktus apie teistumą samdant į darbą bankų įstaigose ir juvelyrinių dirbinių parduotuvėse. Šis skaičius yra 95%.

JAV Nacionalinio saugumo agentūra paskelbė 20 000 kandidatų į įvairias pareigas, susijusias su įslaptintais dokumentais, apklausos rezultatus. Apklausos metu paaiškėjo, kad suklastotus duomenis anketose pateikė 7,7 proc. Už klastojimo slypi suėmimai ir teisti už nusikalstamo pobūdžio nusikaltimus, atleidimo priežastys ir abejingas požiūris į darbą, suklastotų dokumentų apie išsilavinimą pateikimas, nepatenkinama karo tarnyba.

Jungtinėse Amerikos Valstijose susiformavo rizikos laipsnio samprata. Pagal šią koncepciją visi šalies gyventojai skirstomi į rizikos grupes. Jų yra trys: maža rizika, toleruotina rizika ir didelė rizika.

Pirmajai grupei priklauso labai padorūs žmonės, besirūpinantys savo garbe ir orumu. Greičiausiai šie žmonės nekels kompromisų (12 % JAV gyventojų).

Antrajai grupei priklauso žmonės, kurie tam tikroje situacijoje gali atsisakyti savo principų. Jų elgesys yra greta pirmosios grupės žmonių, todėl jie nepadarys nusikaltimų esant aukštai kontrolei ir didelei rizikai (60–70% JAV gyventojų).

Trečiajai grupei priklauso amoralūs žmonės, nusikaltėliai, kurie naudojasi kiekviena proga pasišildyti rankas. Jų yra 13 proc.

Tačiau poligrafo testas neišnaudoja visų esamų įdarbinimo būdų. Profesinės žinios o įgūdžiai tikrinami kandidatui susisiekus su ekspertais ir specialistais, kurie pateikia nuomonę dėl vieno ar kito tinkamumo laisvai darbo vietai.

Iki šiol Rusijos teisės aktai nedraudžia naudoti „melo detektoriaus“, todėl šis metodas vis sėkmingiau naudojamas bankuose ir įmonėse. Bankų samdyti darbuotojai yra bandomasis laikotarpis: techninis personalas - 2-3 mėn.; specialistai - iki 6 mėnesių; vadovai - 1 metai. Šiame etape priimamas galutinis sprendimas dėl darbuotojo įdarbinimo ar atleidimo.

Tokia praktika leidžia bankams be didelių sunkumų laiku išleisti balastą. Bandomasis laikotarpis turi būti numatytas sutartyje.

Stambūs Rusijos bankai turi ryšių su specializuotomis finansinėmis ir ekonominėmis institucijomis bei kolegijomis. JAV ir Japonijoje darbas su studentais pradedamas nuo 2 ar 3 studijų kurso aukštosiose mokyklose. švietimo įstaigos ir kolegijose. Laimi tie bankai, kurie sudaro ilgalaikes sutartis su mokymo įstaigomis, kuriose būsimus specialistus ruošia ir jų atranką pradeda pirmiausia dėstytojai ir universiteto administracija. Nustačius perspektyvius studentus, pastariesiems vasaros atostogų metu reikia treniruotis įvairiose pareigose bankuose, kuriuos sieja sutartys su universitetais. Patartina atlikti specializuotų universitetų absolventams tezės dėl banko, kuris ketina aprūpinti absolventus darbu, medžiagų.

Vakarų verslininkai mano, kad kol verslininkas dirba, jis privalo mokytis. Finansų institucijos nėra išimtis. Bankinių paslaugų sfera nuolat plečiasi, organizacinės struktūros keičiasi atsižvelgiant į rinkos sąlygas, bankas investuoja į įvairius ūkio sektorius, diegiama nauja įranga, naudojamas internetas. Visa tai sukuria prielaidas nuolatiniam darbuotojų profesiniam tobulėjimui. IN Vakarų šalys kvalifikacijos kėlimo kaina svyruoja nuo 7 iki 12% darbuotojų darbo užmokesčio sumos. Dideli bankai, kaip taisyklė, organizuoja pažangius mokymus patys arba pritraukia mokytojus dirbti organizacijoje su darbo pertraukomis arba be jo. Mažesni bankai naudojasi centralizuotų mokymo kursų paslaugomis. Aukštesnio lygio mokymai bankuose Vakarų šalyse yra prestižiniai ir tiesiogiai susiję su verslo karjera. Baigę studijas darbuotojai paaukštinami arba padidinamas atlyginimas.

Deja, dauguma Rusijos bankų neturi strateginių darbuotojų perkvalifikavimo planų, nėra būtinos motyvacijos ir objektyvaus mokymosi rezultatų vertinimo. Tokių mokymų organizavimas yra vienas svarbiausių personalo valdymo paslaugų uždavinių.