Lásd az oldalakat, ahol a tervezési horizont kifejezés szerepel. Tervezési horizont – mi az? A tervezési horizont lehet

Ma lesz egy fontos, bár kissé unalmas bejegyzés, amely elmagyarázza az együtt induló emberek életszínvonalbeli különbségét. Tudod, hogyan történik – úgy tűnik, hogy ugyanabban az iskolában tanultunk, majd ugyanabban a szakközépiskolában, együtt dolgoztunk ugyanabban a gyárban... de most eltelt 20 év, és az egyiknek mindene megvan, a másik meg eszik. az utolsó torma só nélkül, némi vegyes irigységgel és tanácstalansággal figyelve az elsőt.

Ha a gyökeret nézzük, a tervezési horizontnak van a legnagyobb hatása az életszínvonal változásaira. Vegyük például az automata macskaápoló készülékeket, amik miatt tegnapelőtt megnevettettek néhány kommentelőt. Amikor vettem egy macska WC-t és egy automata etetőt, a számításaim a következők voltak:

1. Tegyük fel, hogy napi 10 percet vesz igénybe egy macska gondozása.
2. Ez évi 60 óra vagy 10 év alatt 600 óra.
3. Az átlagos fizetés Szentpéterváron 250 rubel óránként.
4. 10 év alatt a megtakarítás 150 ezer rubel lesz. El kell fogadnunk.

A gyakorlatban természetesen a számítások valamivel bonyolultabbak voltak - figyelembe kellett venni a patronok költségeit, a tálca napi tisztítása utáni morál csökkenését és néhány más kevésbé fontos tényezőt is. De érted a lényeget – a tervezési horizont ebben az esetben 10 év volt.

Egy másik valós élethelyzet. Autót kell venni. Használt Lada Grantát vehetsz 250 ezer rubelért, vagy vehetsz mondjuk egy új Peugeot 408-at millióért. Ha egy évvel előre számol, egy új autó még jövedelmezőbb - 5 év alatt kifizetheti, és kifizetheti a kölcsönt, mondjuk havi 17 ezer rubelt.

Körülbelül kétmilliót költ az, aki egy évre előre gondolkodik, hiszen 5 év után megtérül neki autót cserélni, aki pedig 10 évre előre számol, az a régi „támogatást” hajtja tovább. 10 év. Könnyen belátható, hogy 20 év alatt 3,5 millió rubel lesz a különbség, amivel Szentpéterváron most jó környéken lehet egyszobás lakást venni, majd a bérleten megspórolt pénzből jó autót vezetni. életed hátralévő részében.

Egy másik helyzet a szakmai területemről. A lány asszisztens könyvelőként dolgozik, 30 ezer rubel fizetéssel. Felnőhet 45 ezres fizetéssel teljes értékű könyvelő, de ehhez hat hónapos számviteli tanfolyamot kell végeznie, és 35 ezret kell fizetnie a képzésért.

Ha egy lány hat hónapra-egy évre előre gondolkodik, nyilván nem érdekli ez a kombináció - amíg tanul, addig munkahelyet vált, míg letelik a próbaidő... semmi értelme a fáradozásnak.

Ha egy lány 10 évre előre gondolkodik, a tanfolyamok sokkal érdekesebbek lesznek.

Költségek - 500 óra tanulási idő havi 30 ezer rubel fizetéssel 100 ezer rubelre becsülhető. Maguk a tanfolyamok költsége további 35 ezer. Összesen 135 ezer rubel. Jövedelem - egy év után a lány további 15 ezer rubelt keres havonta. 9 év alatt kiderül, hogy 1 millió 620 ezer rubel. A projekt minden bizonnyal kifizetődik, és hatalmas átfedéssel.

Már érted az ötletet. Összefoglalva, politikailag rendkívül inkorrekt dolgokat mondok, a „Roskomnadzor” határán.

A különböző országok másképp terveznek. A szegény afrikai országokban a tervezési horizont alig éri el a pár órát. Ha megkérsz egy feketét, hogy ásson egy kis gödröt egy óra múlva, és megígéred, hogy adsz neki egy dollárt, ha sikerül, akkor van esély arra, hogy a gödröt kiássák. Ha felajánl egy feketének, hogy dolgozzon egy hónapig 200 dollár fizetésért, akkor nagy valószínűséggel a fekete férfi visszautasítja. Egy hónap túl messze van neki.

Németországban ezzel szemben 20-30 évre előre szokás tervezni. Egy közönséges német szívesebben vesz egy drágább fém vízforralót abban a reményben, hogy az legalább 25 évig szolgálja majd. Egy komoly tekintetű német ingatlanvásárló 2050-ig kér az ügynöktől a terület fejlesztési tervet.

Valahol középen vagyunk a feketék és a németek között. Néhányan közülünk a „ne aggódj, holnap hirtelen egy tégla esik a fejedre, és te úgy tervezed a jövőt, mint egy bolond” elv szerint élünk. Mások éppen ellenkezőleg, már fiatal korukban kitalálják, hogyan élnek majd nyugdíjas korukban. Az előbbiek életszínvonala átlagosan a feketék életszínvonalához, az utóbbiak pedig a németek életszínvonalához közelítenek.

Ez érthető. Ha maratont futsz, de a következő 100 méteren csak az erődre hagyatkozol, nem sok esélyed van tisztességes eredményt felmutatni.

PS. Persze aki nem tervez semmit, annak megvan a maga oka. A legfontosabb ez: „miért tervezni, ha nincs 100%-os garancia arra, hogy a terv megvalósul”. Az időmegtakarítás kedvéért ezt a tézist rögtön a cikkben kifogásolom: még ha a terveknek csak 20-30%-a valósul meg, a tervezés akkor is kifizetődőbb, mint egy napot élni.

Tervezési horizont

Attól függően, hogy a szervezet által készített tervek milyen időhorizontot (időszakot) fednek le, a tervezést három típusra osztják:

hosszú távú tervezés;

középtávú tervezés;

rövid távú tervezés.

A tervezésnek a tervezési horizont időtartama szerinti besorolása nem tévesztendő össze a korábbi - az elképzelések időorientáltsága szerinti - osztályozással. Az elképzelések időbeli irányultsága szerinti típusok felosztása a múlthoz, jelenhez és jövőhöz való viszonyulástól függően alapvetően eltérő tervezési filozófiák létezésére utal. A tervezés hosszú-, közép- és rövid távúra bontása a tervezett célok eléréséhez szükséges időbeli különbségeket jelenti, és technikai jellegű.

Hosszú távú tervezésáltalában hosszú időtartamokat fed le - 10 és 25 év között. Valamikor a hosszú távú tervezést a stratégiai tervezéssel azonosították, most azonban ez a két fogalom külön létezik. A stratégiai tervezés tartalmilag sokkal összetettebb, mint a hosszú távú tervezés. Ez nem a tervezési időszak egyszerű meghosszabbításának módja, vagyis a stratégiai tervezés nem egyszerűen az idő függvénye. A stratégiai tervezésről részletesen a következő fejezetekben lesz szó.

Középtávú tervezés meghatározza a hosszú távú tervben meghatározott irányelveket. Néha rövidebb időszakra tervezték. A közelmúltig a középtávú tervezési horizont öt év volt. A külső környezet változásainak előre nem látható jellege és gyorsasága azonban sok céget arra kényszerített, hogy a tervek hosszát ötről három évre csökkentsék, ennek megfelelően az ötéves tervek hosszú távúakká váltak.

Rövid távú tervezés– ez az egy-két évre szóló tervek kidolgozása (általában a rövid távú tervek éves tervek). A rövid távú tervek konkrét módokat tartalmaznak a szervezet erőforrásainak felhasználására, amelyek a hosszabb távú tervekben meghatározott célok eléréséhez szükségesek. A rövid távú tervek tartalmát negyedévenként és hónaponként részletezzük.

Mindhárom tervezési típusnak össze kell kapcsolódnia, és nem szabad ellentmondani egymásnak.

A három jelzett osztályozási módszeren kívül létezik tervezési típusok felosztása aszerint, hogy az egyik vagy másik típus mennyire fontos a tervezési tevékenységek során. Ezért a tervezés két fő típusra oszlik: stratégiai és operatív.

Stratégiai és operatív tervezés.

Tervezési folyamat a gazdálkodó szervezetben

A teljes tervezési folyamat egy gazdálkodó szervezetben két fő szakaszra osztható: a vállalat tevékenységére vonatkozó stratégia kialakítása (stratégiai tervezés) és a kidolgozott stratégia megvalósítási taktikáinak meghatározása (operatív, vagy ami ugyanaz, taktikai tervezés).

Stratégiai tervezés

A „stratégia” fogalma görög eredetű. Kezdetben katonai jelentése volt, és a „tábornok művészetét” jelentette, hogy megtalálja a helyes utat a győzelem eléréséhez.

A gazdálkodó szervezet stratégiája fő céljainak összessége, valamint e célok elérésének főbb módjai. Vagyis egy vállalat stratégiájának kidolgozása a tevékenység általános irányainak meghatározását jelenti.

A stratégia nem lehet a kívánt célok és megvalósításuk kényelmes módjainak egyszerű meghatározása. A kívánságos gondolkodás nem azt jelenti, hogy stratégiát dolgozunk ki. A stratégia ne a kellemes álmokból fakadjon, hanem a vállalat fejlődésének valós lehetőségeiből. A stratégia tehát mindenekelőtt a szervezet reakciója tevékenységének objektív külső és belső körülményeire.

A stratégiai tervezés jellemzően hosszú távra készül, bár sok szervezetben a stratégia középtávú tervezésre épül (a második módszer a rendkívül nagy bizonytalanság körülményei között működő orosz szervezetek számára elfogadhatóbb). Ugyanakkor a stratégiai és a hosszú távú tervezés, mint már említettük, kétértelmű folyamatok. A stratégia nem az idő függvénye, hanem elsősorban irányfüggvény. Nem csak egy adott időszakra fókuszál, hanem egy sor globális ötletet tartalmaz a vállalat fejlesztésére.

A stratégia kidolgozásának felelőssége elsősorban a gazdálkodó szervezet vezetését terheli, mivel a stratégiai tervezés nagy felelősséget és széles körű cselekvési lefedettséget igényel a vezetőtől. A tervezőcsapat elemző megközelítéssel biztosítja a stratégiai tervezést a cég jövőjével kapcsolatos döntések meghozatalához.

Taktikai tervezés

A "taktika" kifejezés is eredetileg görög eredetű katonai kifejezés, ami az erők adott célok elérésére alkalmas manőverezését jelenti. A taktikai tervezés azon döntésekkel foglalkozik, hogy a szervezet erőforrásait hogyan kell elosztani a stratégiai célok eléréséhez. A taktikai tervezés általában rövid és középtávra terjed ki, vagyis a közép- és alsó vezetés aggálya.

 A stratégia egyik irányának konkrét példája lehet a gazdálkodó azon döntése, hogy saját márkanév alatt kezd el termékeket gyártani (különösen a csirkéket speciális csomagolásban). Ekkor a taktikai tervezés a következő feladatokat tartalmazhatja:

új termelőkapacitások létrehozása (például csirkefeldolgozó műhely megvásárlásával vagy egy szomszédos gazdaság átvételével, amely ilyen műhellyel rendelkezik);

speciális marketing és személyzeti képzés;

mobilabb disztribúciós rendszer kialakítása, kapcsolatfelvétel új kiskereskedelmi egységekkel.

Mik a főbbek különbségek stratégiai és taktikai tervezés között?

A stratégiai tervezés fő kérdése az mit amit a szervezet el akar érni. A taktikai tervezés arra összpontosít Hogyan a szervezetnek el kell érnie ezt az állapotot. Vagyis a stratégiai és a taktikai tervezés közötti különbség a célok és az eszközök közötti különbség.

Egyéb különbségek:

A taktikai tervezés szintjén a döntéshozatal általában kevésbé szubjektív, mivel a taktikai tervezési menedzserek jobban hozzáférhetnek a jó, konkrét információkhoz. A taktikai tervezésben a számítástechnikai alapú kvantitatív elemzési módszerek alkalmazhatók;

a taktikai döntések végrehajtása jobban nyomon követhető, és kevésbé van kitéve kockázatnak, mivel az ilyen döntések főként belső problémákra vonatkoznak;

A taktikai döntések könnyebben értékelhetők, mivel konkrétabb számszerű eredményekben fejezhetők ki (például a gazdálkodónak nehezebb felmérni a saját márkanév alatti termékek bevezetésének konkrét előnyeit, mint kiszámítani a csirkék kibocsátásának növekedését speciális csomagolásban új termelési létesítmények vásárlásakor);

A taktikai tervezést az egyes részlegek – termék, regionális, funkcionális – szintjei felé irányuló tendencia is jellemzi.

Operatív tervezés szinte ugyanazt jelenti, mint a taktikai tervezés. Az „operatív” kifejezés egyértelműbben, mint a „taktikai” azt hangsúlyozza, hogy ez az egyes műveletek tervezése az általános gazdasági áramlásban rövid és középtávon, például termeléstervezés, marketingtervezés stb. A működési tervezés a szervezeti költségvetések elkészítésére is vonatkozik.

Tervezési folyamat egy szervezetben

A tervezési tevékenységek több fő szakaszra oszthatók (3.1. ábra).

különbségek

Visszajelzés (helyesbítő információ)

Rizs. 3.1 Tervezési tevékenység gazdálkodó szervezetben

A tervkészítés folyamata, vagy a közvetlen tervezési folyamat, vagyis a szervezet jövőbeli céljairól és azok elérésének módjáról szóló döntések meghozatala. A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer (4).

A tervezett döntések végrehajtását szolgáló tevékenységek. Ennek a tevékenységnek az eredményei a szervezet valós teljesítménymutatói (5).

Az eredmények ellenőrzése. Ebben a szakaszban a valós eredményeket összehasonlítják a tervezett mutatókkal, valamint előfeltételeket teremtenek a szervezet cselekvéseinek megfelelő irányba történő kiigazításához. Annak ellenére, hogy az ellenőrzés a tervezési tevékenységek utolsó szakasza, jelentősége nagyon nagy, hiszen a kontroll határozza meg a tervezési folyamat hatékonyságát a szervezetben (3).

És így, A tervezési folyamat a vállalat általános tevékenységének első szakasza.

A tervezési folyamat nem egyszerű utósorozat a tervek elkészítéséhez szükséges műveleteket, és nem eljárás, aminek az a jelentése, hogy egyik eseménynek a másik után kell bekövetkeznie. A folyamat nagy rugalmasságot és vezetői készségeket igényel. Ha a folyamat bizonyos pontjai nem felelnek meg a szervezet céljainak, azok megkerülhetők, ami az eljárásban nem lehetséges. A tervezési folyamatban részt vevő emberek nem egyszerűen ellátják a rájuk ruházott funkciókat, hanem kreatívan cselekszenek, és képesek megváltoztatni a cselekvés jellegét, ha a körülmények úgy kívánják.

Az üzleti tervezés folyamata több, egymást követő szakaszból áll (3.2. ábra).

Rizs. 3.2 Tervezési folyamat a gazdálkodó szervezetben

Első fázis. A vállalat kutatásokat végez a szervezet külső és belső környezetével kapcsolatban. Meghatározza a szervezeti környezet fő összetevőit, azonosítja azokat, amelyek valóban fontosak a szervezet számára, információkat gyűjt és nyomon követ ezekről az összetevőkről, előrejelzéseket készít a környezet jövőbeli állapotáról, és felméri a vállalat valós helyzetét.

Második fázis. A társaság irányvonalakat határoz meg tevékenységéhez: jövőkép, küldetés, célrendszer. Néha a célmeghatározás szakasza megelőzi a környezeti elemzést.

Harmadik színpad. Stratégiai elemzés. A vállalat összehasonlítja a célokat (kívánt mutatókat) és a külső és belső környezeti tényezők vizsgálatának eredményeit (a kívánt mutatók elérését korlátozza), és meghatározza a köztük lévő különbséget. A stratégiai elemzési módszerek segítségével különféle stratégiai lehetőségeket alakítanak ki.

Negyedik szakasz. Az egyik alternatív stratégiát kiválasztják és kidolgozzák.

Ötödik színpad. Készül a cég végleges stratégiai terve.

Hatodik szakasz. Középtávú tervezés. Középtávú tervek, programok készülnek.

Hetedik szakasz. A stratégiai terv és a középtávú tervezés eredményei alapján a cég éves működési terveket és projekteket dolgoz ki.

Nyolcadik és kilencedik szakasz, nem a közvetlen tervezési folyamat szakaszai, mégis meghatározzák az új tervek elkészítésének előfeltételeit, amelyeknek figyelembe kell venniük:

mit sikerült elérnie a szervezetnek tervei megvalósítása során;

mekkora a szakadék a tervezett mutatók és a tényleges megvalósítás között.

Általánosságban elmondható, hogy a tervezési folyamat zárt ciklus, közvetlen (a stratégia kidolgozásától az operatív tervek meghatározásán át a megvalósításig és ellenőrzésig) és fordított (a megvalósítás eredményeinek figyelembevételétől a terv újrafogalmazásáig) kapcsolattal.

3.2 Vállalati tervek rendszere

A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer. A terv kulcsfontosságú teljesítménymutatókat tartalmaz, amelyeket a tervezési időszak végéig el kell érni. A terv lényegében a vezetőknek szóló utasítások összessége, amely leírja, hogy a szervezet egyes részeinek milyen szerepet kell játszaniuk a cég céljainak elérésében.

A tervezési folyamat összetett és változatos. Ez határozza meg a tervrendszer összetett jellegét, amely a következő elemekre bontható.

Stratégiai terv, más néven vállalati mesterterv (gyakran 5 évre előre elkészítve).

A stratégiai terv folytatásaként kidolgozott, a szervezet fejlesztésének főbb céljait meghatározó vállalati szintű tervek. Ezeknek a terveknek az alapja a kidolgozott terv.

A szervezet működési tervei:

a jelenlegi tevékenységekre vonatkozó, az egész vállalatra kiterjedő terveket, az úgynevezett „gazdasági terveket” vagy „profit terveket” egy évre számolják. Működési tervek segítségével árukat és szolgáltatásokat állítanak elő és szállítanak a piacra;

a divíziók jelenlegi tervei, ideértve a költségvetési terveket is, kiegészítik a jelenlegi tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű terveket.

A terveken kívül a tervezési folyamat eredményei is programokat(vagy tervek-programok) és projektek.

Stratégiai terv magában foglalja a jövőképet és a küldetést, a szervezet jövőbeli helyét meghatározó általános célokat és a kiválasztott cselekvési stratégiákat. A stratégiai terv szerves része a szervezet politikája. A stratégiai terv tartalmazza a szervezet globális programjait.

A stratégiai terv útmutató örökbefogadás alacsonyabb szintű döntések; A szervezet stratégiai tervben meghatározott átfogó céljai az aktuális tevékenységek céljaiban, úgynevezett célkitűzésekben kerülnek meghatározásra. Ezenkívül a stratégiai terv korlátozza az alacsonyabb szintű terveket, mivel korlátozza az operatív tervezési problémák megoldásához szükséges erőforrások számát.

Bármely szervezet cselekvési terve egyaránt jellemezhető támadóként vagy védekezőként. Támadó a tervek a szervezet fejlesztését foglalják magukban: új áruk és szolgáltatások előállítását, új piacokra lépést, versenyelőny megszerzését. Az offenzív terveket általában nagy gazdasági potenciállal rendelkező nagy cégek készítik.

A közepes és kis cégek sok esetben elégedettek védekező piaci pozíciójuk megőrzését és a társaság csődjének megelőzését célzó terveket.

Szervezetfejlesztési terv, támadó tervek kifejeződéseként a vállalat tevékenységének új területeinek kialakításához szükséges intézkedések összességét tartalmazza. A fejlesztési tervnek meg kell határoznia az új pozíciók betöltésének módjait, és meg kell tudnia válaszolni a következő kérdéseket.

Milyenek lesznek a keresleti viszonyok a jövőben, milyen árukat, szolgáltatásokat várnak el a fogyasztók ettől a gazdasági szervezettől?

Milyen jellegűek legyenek egy szervezet fejlődéséhez szükséges belső elemei?

Milyen új típusú termékekkel kell bővíteni a vállalkozás termékkínálatát, vagy a főbb termékek melyik részét kell új árukkal, szolgáltatásokkal helyettesíteni?

Tankönyv Mert hallgatók magasabb nevelési létesítmények NORMA Kiadó Moszkva, 2001 Szerzők tankönyv: M. A. Sazhina, orvos gazdasági... 162 5. §. Tervezésés a termelés... nagy üzleti; sokaság... Különösen Mert... felszerelés Mert befektetés. Vállalkozás...

A rendkívül eredményes ember első és alapvető készsége szerintem nem is a célok kitűzése, hanem a tervezési horizont. A célokat időben mérjük, nem mennyiségben; A tervezési horizont az, hogy egy személy hány évre lát előre. Természetesen közvetlen összefüggés van a sikerrel. Minden sikeres ember, kortól, nemtől, tevékenységtípustól stb. való tekintet nélkül, meglehetősen hosszú tervezési horizonttal rendelkezik.

Az általános és középiskolás diákok tervezési horizontja az, hogy elkészítse a házi feladatát, és ne kapjon rossz osztályzatot. Ez egy rövid tervezési horizont, a gyerek még nem igazán érti, hogyan befolyásolhatják az osztályzatok a jövőjét, a bizonyítványának versenyképességét, az érettségi és felvételi vizsgákat stb. A középiskolára a helyzet kezd megváltozni: egy gimnazista tudja, hogyan hogy akár hat hónap múlva is C-t szerezzen egy alaptárgyból, az befolyásolhatja (vagy nem), hogy ki lesz belőle és mit fog csinálni. A tervezési horizont olyan, mint egyfajta piramis: minél kisebb, annál kevésbé fontosak a benne szereplő célok, és fordítva.

Minden sikeres ember, kortól, nemtől, tevékenységtípustól stb., meglehetősen hosszú tervezési horizonttal rendelkezik

Egyik orvos elvtársam, amikor egyetemen tanult, többször is harmadéves maradt, a legjobb tanuló, kitűnő tanuló, átlagosan heti ötszáz oldalnyi szakirodalmat olvasott. Arra a kérdésemre, hogy miért nem lépett tovább a következő tanfolyamra, holott mindent tökéletesen tudott, és csak az időt vesztegette azzal, hogy minden alkalommal ugyanazt az anyagot tanulmányozza, azt mondta, hogy nem biztos benne, hogy készen áll a továbblépésre. szükséges a terápia alapjainak megszilárdításához. Ez egy nagy, erős tervezési horizont példája, mert az ember látja és megérti a kapcsolatot jelen és jövőbeli tevékenységei között, és meghatározott módon osztja be idejét és pénzét.

1.4. STRATÉGIAI MENEDZSMENT

Ha összehasonlítunk egy menedzsert egy hajó kapitányával, az útválasztás problémája világosabbá válik. Hová menjen? A kérdés megválaszolásához a stratégiai menedzsment biztosítja az eszközöket, i.e. stratégiai tervezés és menedzsment.

1.4.1. Tervezési piramis a stratégiai menedzsmentben

A menedzsment fő funkciói közül az első és legfontosabb (lásd 1.2. fejezet) az előrejelzés és a tervezés funkciója. Tekintsük ennek összetevőit a stratégiai tervezéssel kapcsolatban.

A stratégiai tervezést nem szabad összetéveszteni a hosszú távú – általában 10-15 éves – tervezéssel. A stratégiai tervezési horizont attól függ, hogy a szervezet milyen típusú munkát végez. Az atomenergia-ipar stratégiai tervezése évtizedekre, egy kereskedő cégnél pedig két-három évre előre. Az idő, amelyre a stratégiai tervezés vonatkozik, sokkal később jön el, mint a szervezet által jelenleg végzett munka befejezése. Ráadásul a stratégiai tervezés időkeretének határai elmosódnak.

Cég küldetése. A tervezésnél nyilván abból kell kiindulni, hogy mire való a cég, mi a „küldetése” az üzleti világban. Például az Avion cég küldetése az utasok és rakományok biztonságos és jövedelmező légi szállítása." A cég küldetése a Moszkvai Állami Műszaki Egyetem. N.E. Bauman” - egyetemi és posztgraduális hallgatók képzése az orosz mérnökképzési rendszer hagyományaira (a megfelelő szakterületeken).

A legáltalánosabb értelemben a stratégiai menedzsment egy eszköz annak biztosítására, hogy egy cég teljesítse küldetését. A célok kitűzése a tervezés legnehezebb és legfelelősebb szakasza. Egy vállalat küldetésének megfogalmazása a legfontosabb döntés az alapítók és a felsővezetők számára. A küldetés megváltoztatása tulajdonképpen azt jelenti, hogy bezárjuk az előző céget, és újat nyitunk helyette, akár ugyanazon a néven. A küldetés a cég magja, testének legstabilabb része. (Megjegyzendő, hogy a céget élő szervezettel kell összehasonlítani, nem pedig lélektelen, halott géppel!)

Stratégiai célok. A cég küldetésének specifikációja a stratégiai céljai, pl. hosszú időn át tartó állandó célok, amelyek érdekében stratégiai tervezést végeznek. Az Avion esetében ilyen célok lehetnek:

· a transzatlanti szállítás piaci szegmensének bővítése; a repülésbiztonság javítása;

· a személyzet (pilóták, technikusok, légiutas-kísérők, vezetők stb.) általános és szakmai képzésének növelése;

· kedvező társadalmi légkör kialakítása a csapatban;

· a légi flotta összetételének és a földi támogatásnak a versenytársakénál nem alacsonyabb szinten tartása stb.

A "Moszkvai Állami Műszaki Egyetem, N. E. Bauman néven" cég stratégiai céljai lehetnek:

· az oktatói gárda magas tudományos színvonalának (és ehhez az egyetemi tudományos kutatás világszintű fejlesztésének) növelése, a modern oktatási technológiák elsajátítása, módszertani anyagokkal ellátott papír és elektronikus médiában;

· jól felkészült, az intézetben oktatott szakterületek olyan szintű elsajátítására képes jelentkezők toborzásának megszervezése, amely a végzettek munkaerő-piaci versenyképességét biztosítja;

· a színvonalas oktatási folyamat megvalósításához szükséges tárgyi és technikai bázis megteremtése és fenntartása;

· a tanárok és tanulók munkaminősége feletti szükséges ellenőrzés biztosítása stb.

Nyilvánvalóan stratégiai célból szinte lehetetlen számszerűsíteni az elérni kívánt paramétereket, vagy azt az időkeretet, amelyen belül ezt meg kell tenni. Leegyszerűsítés lenne azt mondani, hogy a stratégiai cél elérésének időtartama mondjuk 10 év. Helyesebb, ha nem definiálunk időszakot, hanem a hosszú távú, határozatlan időre szóló tervezést tárgyaljuk. Egyes stratégiai célokat, mint például a versenytársakkal szembeni fölény kivívását, folyamatosan meg kell valósítani.

A társaság céljai. A specifikáció következő szintjét azok a feladatok jelentik, amelyeket egy adott stratégiai cél elérése érdekében meg kell oldani. Például az Avion cégnél a feladatok a következők lehetnek:

· A repülőgép időben történő érkezésének 99%-a;

· a pilóták és légiutas-kísérők éves átképzési rendszerének létrehozása;

· legalább 3 modern repülőgép éves vásárlása stb.

A "Moszkvai Állami Műszaki Egyetem, N. E. Bauman néven" cégnél a feladatok a következők lehetnek:

· az oktatói karban legalább 20%-os professzor - tudománydoktorok és 50%-os docens - tudományjelölt jelenlétének biztosítása;

· a pedagógusok kedvező életkori összetételének biztosítása (például a pedagógusok átlagéletkora nem lehet kevesebb 40 évnél és nem lehet több 50 évnél);

· az oktatók rendszeres tudományos munkájának biztosítása (például mindenkinek 5 éven belül legalább 5 tudományos közleményt kell publikálnia, és legalább 3 konferencián fel kell szólalnia összoroszországi és nemzetközi szinten);

· az egyetemi előkészítő képzés rendszerében évente legalább 4000 iskolásnak kell tanulnia különböző iskolákban, klubokban, szakokon;

· az intézet tanszékeit olyan elektronikus hálózatba integrált számítógépekkel kell felszerelni, amelyek az intézeten belül e-mailt biztosítanak, és közvetlen hozzáférést biztosítanak az oktatóknak, hallgatóknak a világhálóhoz stb.

A felsorolt ​​feladatok egy része ugyan tartalmaz számszerű paramétereket, de ezek még nem elegendőek a konkrét tervezéshez és ellenőrzéshez, így a tervezés következő szintjét a teljesen meghatározott konkrét feladatok jelentik, amelyek teljesítési foka egyértelműen értékelhető.

Konkrét feladatok. Vegyük például a fenti feladatot az Avion cég számára - a repülőgépek időben történő érkezésének 99%-ának teljesítése. Először is meg kell adnia egy esedékes dátumot, például 2 éven belül. A feladat ezután konkrét feladattá válik, amely további elemzést igényel. Először is, milyen okok miatt nem érkeznek meg időben a repülők? Egyes okok nyilvánvalóak: a szembeszél késlelteti a repülőgépeket, az oldalszél, amely eltéríti őket a szél hiányában kiszámított optimális útvonaltól, és a hátszél, amely a menetrend előtt eljuttatja őket a célrepülőtérre. A légijárművek érkezésekor a szél hatásának kiküszöbölése érdekében repülőgép-irányítási algoritmusokat kell kidolgozni, és azokat a földi szolgálatokkal egyeztetni. Feltehet ellenkérdést is – minden járatnak időben meg kell érkeznie? A pozitív válasz akkor kézenfekvő, ha egy nagy repülőtér a cél, ahol percenként 1-2 gép érkezik leszállni. Ha hetente 1-2 gép száll le egy tereprepülőtéren, és a repülés nem sürgős, akkor nyilván érdemes feláldozni az érkezés pontosságát például az üzemanyag-megtakarítás vagy a repülésbiztonság növelése érdekében. Egy konkrét feladatot, feladatot, stratégiai célt vagy akár a cég küldetését célszerű a tervezés során végzett alapos elemzés eredményeként igazítani.

Az N. E. Baumanról elnevezett Moszkvai Állami Műszaki Egyetem cégnél azt a feladatot jelölték meg, hogy az oktatói karban legalább 20%-ban professzorok - a tudományok doktorai és 50%-a docensek - tudományos kandidátusok legyenek. konkrét feladatokhoz szükséges:

Elemezze a jelenlegi személyzeti összetételt,

Természetes változásának előrejelzése (idősebb tanárok nyugdíjba vonulása, más alkalmazottak más munkakörökbe való áthelyezése stb.)

Felméri az egyes munkatársak szakmai színvonalának emelésének (dolgozatvédés) lehetőségét, valamint új munkaerő bevonásának lehetőségét.

Ezt követően lehetőség nyílik egy aktív személyzeti politika tervezésére és annak eredményeinek értékelésére a személyzet szakmai színvonalának javításában. Egyáltalán elérhető a cél? És ha megvalósítható, akkor milyen időn belül? És az összes leírt elemzés után egy konkrét cselekvési tervet kell jóváhagyni.

Megbeszéltük a teljes tervezési piramist - a tetejétől (felső küldetés) a második rétegig - a stratégiai célokat (általában nem lehet több 10-nél) és a harmadikat - a feladatokat (több tucat feladat irányulhat a stratégiai célok elérésére, így a vállalat összes feladatának száma 100-ra becsülhető) alulra - specifikus feladatok. Egy-egy probléma megoldásához egy tucat konkrét feladatra lehet szükség, így minden nagyvállalatnál összesen több ezer konkrét feladatot végeznek el. Az 1.2 fejezetben tárgyalt tervezési technológia lehetővé teszi, hogy több ezer egyedi konkrét feladatot alakítsunk át a vállalat általános munkatervévé, anyag-, személyi és pénzügyi költségek tekintetében kiegyensúlyozottan. Ez a terv nagyon specifikus a közeljövőre (mondjuk egy évre), és egyre általánosabb (nem specifikus, homályos, homályos) megfogalmazások felé halad, ahogy a jövőbe kerül.

Nyíl „Jelen – Jövő”. Mint már említettük, a tervezési folyamatot korábban részletesen megvitattuk. A stratégiai menedzsment esetében ennek a folyamatnak a sajátossága a távoli jövőre való összpontosítás. A sajátostól az általános felé haladunk, ami megfelel a jelen nyüzsgéséből a távoli tervezési horizont - a jövő hegycsúcsai - felé való mozgásnak:

konkrét feladatok - célok - stratégiai célok -

- a cég küldetése.

Ugyanakkor, ahogy a tervezési piramis aljáról felfelé haladunk, a megválaszolt kérdések a következőképpen változnak:

Pontosan mit kell tenni? - Általában mit kell elérni? - Miért dolgozunk?

Amikor a közvetlen jövőből a távoli jövőbe lépünk, a tervezés következő szakaszain megyünk keresztül:

működési tervezés – üzleti tervezés –

- stratégia kidolgozása.

Az operatív tervezés a közeljövőre vonatkozó terveket jelenti, amelyek elsősorban a meglévő szerződések (megrendelések) alapján folyamatban lévő munkák megvalósításához kapcsolódnak. Az operatív tervezés általában rövid távú – egy nap és egy év között.

A „hosszú távú” olyan változások elemzését és tervezését jelenti, amelyek várhatóan nem érnek véget egyhamar, mondjuk tíz év múlva. Ez a tipikus időszak egy új autó- vagy repülőgépmárka ötletétől a kiadásig.

A hosszú és a rövid távú tervezés közötti szakadékban a középtávú – 3-5 évre szóló – tervezés rejlik. A stratégiai és az operatív tervezés között pedig az üzleti tervezés, amely választ ad arra a kérdésre: „Mit fogunk tenni az összes meglévő megrendelés teljesítése után?”

A stratégiai és az operatív menedzsment összehasonlítása. A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment alapja Az előrejelzés és a tervezés funkciói mellett az 1.2 fejezetben tárgyalt egyéb irányítási alapfunkciók is helyet kapnak A stratégiai és az operatív irányítás kilenc szempont szerinti összehasonlítását az 1. táblázat mutatja be, amely a 1.2. monográfia.

Asztal 1.

A stratégiai és az operatív menedzsment összehasonlítása

Jelek	Stratégiai menedzsment	Operatív irányítás
Hierarchikus lépések	Főleg felsővezetői szinten	Minden szintet magában foglal, elsősorban a középvezetésre összpontosítva
Bizonytalanság	Jelentősen magasabb
A problémák típusa	A legtöbb probléma nem strukturált	Viszonylag jól felépített
Idö Horizont	Hangsúly a hosszú távú, valamint a közép- és rövid távú szempontokra	Fókuszáljon a rövid és középtávú szempontokra
Szükséges információ	Elsősorban a külső környezetből	Először is magától a vállalkozástól
Tervezz alternatívákat	Az alternatívák köre elvileg széles.	A spektrum korlátozott
	Koncentráció bizonyos fontos pozíciókra	Lefedi az összes funkcionális területet és integrálja azokat
Részletességi szint	Alacsony	Viszonylag nagy
Alapvető ellenőrzött mennyiségek	A siker lehetősége (például a piaci részesedés növekedése)	Profit, jövedelmezőség, likviditás

Az operatív irányítás magában foglalja például a nyereség felosztását az osztalék és a vállalkozásfejlesztési alap között. Itt ütközés van a részvényesek rövid távú érdekei és a vállalat stratégiai fejlesztése között. Nyilvánvaló, hogy az innovációk kidolgozására és megvalósítására fordított beruházások, kiadások csökkentik a tárgyévi eredményt. De ilyen kiadások nélkül a vállalkozás versenyképességének elvesztésére van ítélve a jövőben.

A menedzserek gyakran társtulajdonosai a vállalkozásnak. Miért előnyös a részvényesnek fizetést kapni? Mert a fizetés összege csökkenti a profitot, így a jövedelemadót. Mivel az osztalékból és a fizetésből (százalékban) ugyanazt a jövedelemadót vonják le, és a jövedelemadó kulcsa alacsonyabb, mint a nyereségadó kulcsa, a pénz fizetésekbe történő „pumpálása” növeli a vezető jövedelmét (és ennek megfelelően csökkenti a költségvetési hozzájárulást) .

Szakértői módszerek a stratégiai menedzsmentben. Mi lesz tíz év múlva? Elegendő a kérdés ezen megfogalmazásán gondolkodni, elemezni, hogyan képzeltük ma tíz évvel ezelőtt, hogy megértsük, száz százalékig megbízható előrejelzések egyszerűen nem létezhetnek. A konkrét számokat tartalmazó állítások helyett csak minőségi becslésekre számíthatunk. Olyan döntéseket kell hoznunk azonban, amelyeknek tíz, húsz stb. következményei lesznek. évek. Mit kellene tennem? Továbbra is a szakértői értékelés módszereire kell rátérni (3.4. fejezet).

1.4.2. Tervezési horizont probléma

a stratégiai menedzsmentben

Folytassuk a fent elkezdett vitát a tervezési horizont megválasztásának a meghozott döntésekre gyakorolt ​​hatásáról. Vegye figyelembe, hogy sok valós helyzetben például egy beruházási projekt időtartama nincs teljesen meghatározva, vagy a beruházó tervezési horizontja nem fedi le a projekt teljes időtartamát az ártalmatlanításig. Ilyen esetekben fontos megvizsgálni, hogy a tervezési horizont milyen hatással van a meghozott döntésekre.

Nézzünk egy hipotetikus példát. Tegyük fel, hogy egy gyár tulajdonosa vagyok. Ha a tervezési horizontom 1 hónap, akkor a legnagyobb pénzbevételt a vállalkozás eladásából kapom (beleértve az épületeket, alapanyagokat, technológiai berendezéseket, a vállalkozási területet - ha természetesen jogom van eladni) ). Ha egy évre tervezek, akkor először nyersanyag beszerzéssel és munkások fizetésével költségeket vállalok, és csak azután a termékek eladásával lesz nyereségem. Ha 10 évre tervezek, nagy kiadásokat fogok fordítani, engedélyeket és új berendezéseket vásárolok, azzal a céllal, hogy a következő években bevételt növeljek. 30 évre tervezve érdemes beruházni saját kutatóközpont létrehozásába, fejlesztésébe stb.

Hangsúlyozzuk, hogy a következő években megtérülő valós beruházások (befektetett eszközökbe - épületekbe, berendezésekbe, tervezési fejlesztésekbe stb.) a vállalkozás számos pénzügyi-gazdasági mutatóját rontják az idén, csökkentik a profitot, csökkentik. jövedelmezőségi mutatók, ennek eredményeként a részvényesek - adott évben - kevesebbet kapnak.

Így a népszerű állításnak, hogy „a cég a profit maximalizálása érdekében működik” vagy „a cég célja a profit maximalizálása” nincs pontos jelentése. Milyen időszakban kell maximalizálni a profitot - egy hónap, egy év, 10 vagy 30 év? A meghozott döntések a tervezési horizonttól függenek. Ezt felismerve számos nyugati közgazdász megtagadja, hogy a cégeket a profitszerzés eszközének tekintse, inkább kvázi élőlényként tekint rájuk, akik létük folytatását és további fejlődését próbálják biztosítani. Ennek megfelelően a stratégiai menedzsment a „vállalati küldetés”, „stratégiai célok” fogalmakból indul ki (egy stratégiai cél például így nézhet ki: „a vállalat által ellenőrzött piaci részesedés növelése”), amelyek nem fejezhetők ki közvetlenül pénzegységben ( további részletekért lásd: Például, ).

Mielőtt a tervezési horizontnak a vezető döntéseire gyakorolt ​​közvetlen hatását tárgyalnánk, áttekintünk néhány, a döntéshozatalban használt optimalizálási modellt (a 3.2. fejezet az optimalizálási módszerekről szól).

Modellek jellemzése diszkonttal. A bemutatás egyszerűsége érdekében hagyja, hogy az idő diszkrét értékeket vegyen fel. Ezután a gazdasági helyzet alakulását a változók sorrendje írja le x j feküdni valami térben x, talán meglehetősen összetett jellegű. Azt is meg kell jegyezni, hogy a következő pillanatbeli pozíció nem lehet tetszőleges, az előző pillanatbeli pozícióhoz kapcsolódik. A legegyszerűbb módja annak, hogy elfogadjuk, hogy van egy bizonyos halmaz NAK NEK olyan, hogy a gazdasági tevékenység eredménye a j Az idõszakot a mennyiség írja le. Nem csak a kiindulási és végállástól, hanem az idõszakszámtól való függést is az magyarázza, hogy az idõszakszámon keresztül összefüggés van az általános gazdasági helyzettel. A gazdasági tevékenység összesített eredményének maximalizálása érdekében elérkezünk egy szabványos dinamikus programozási probléma megfogalmazásához:

Ezért olyan tervet ( ) kell kiválasztani, amely megfelel a fenti korlátozásoknak, amelyen a funkcionalitás eléri a maximumot F m. Természetesen feltételezzük, hogy a lehetséges átmenetek halmaza NAK NEKúgy, hogy a funkcionális definíciós tartománya F m nem üres. Normál matematikai feltevések mellett a maximumot érjük el.

Mint ismeretes, az (1) probléma gyakran felmerül számos alkalmazott közgazdasági és ökonometriai területen, a makroökonómiában, a logisztikában (készletgazdálkodás) (lásd például a monográfiát).

Az (1) probléma következő speciális esetéhez vezető modelleket széles körben javasolják, tanulmányozzák és alkalmazzák:

Ezek diszkonttal (mint ismeretes, diszkonttényezővel) rendelkező modellek. Természetes, hogy megpróbáljuk kideríteni, milyen „belső” tulajdonságok különböztetik meg a (2) típusú problémákat az összes (1) típusú problémától. Konkrétan miért olyan népszerű egy beruházási projekt jellemzője? NPV (nettó jelenérték- nettó jelenérték), amely a diszkontált típus jellemzőihez kapcsolódik, és az alábbiakban részletesen tárgyaljuk (2.3. fejezet).

Érdekes tanulmányozni és összehasonlítani a lehetséges gazdasági magatartásra vonatkozó terveket k lépések És . (Természetesen feltételezzük, hogy az összes szomszédos elempár benne van a halmazban NAK NEK.) Természetes, hogy a gazdasági tevékenység eredményeit leíró, az (1) és (2) feladatokba bevont függvények segítségével végezzük az összehasonlításokat. Pontosan azt fogjuk mondani, hogy a terv X 1 jobb terv X 2 végrehajtása pillanatától kezdve én, Ha

Írni fog X 1 R(i)X 2, ha teljesül a (3) egyenlőtlenség, hol R(i)- egy bináris reláció a tervek halmazán, amely a tervek sorrendjét a „jobb” relációval határozza meg.

Nyilvánvaló, hogy a tervek rendezettsége k lépések, bináris relációval definiálva R(i), attól függhet én, azaz egy terv "jósága" attól függ, hogy mikor én kezd valóra válni. A reálgazdaság szempontjából ez teljesen érthető. Például a stabil fejlődés időszakára teljesen racionális cselekvési tervek nem használnak hiperinfláció idején. Ezzel szemben a hiperinfláció időszakában elfogadható műveletek nem lesznek hatékonyak stabil környezetben.

Azonban, amint az könnyen belátható, az akciós modellekben (2) minden rendelés R(i) mérkőzés , i = 1,2, …, m-k. Kiderül - ez ennek az alfejezetnek a fő elméleti eredménye - fordítva is igaz: ha a sorrendek egybeesnek, akkor a (2) - diszkontálási problémával van dolgunk, és az egybeesés csak akkor elegendő, ha k=1.2. Fogalmazzuk meg részletesebben a tervek rendezésének stabilitására vonatkozó feltételezéseket.

(ÉN). Hadd Két dolog közül az egyik igaz: bármelyik

mindenkinek vagy

mindenkinek

(II). Két dolog közül az egyik legyen igaz: bármelyik

mindenkinek vagy

mindenkinek

Amint az a munkában először részletesen bemutatásra került, a szabályosság bizonyos matematikán belüli feltételei mellett az (I) és (II) tervek rendezésének stabilitási feltételei konstansok, ill. oly módon, hogy

Mivel a konstans hozzáadása nem változtatja meg azt a pontot, ahol a függvény eléri a maximumát, az utolsó összefüggés azt jelenti, hogy az (I) és (II) tervek rendezésének stabilitási feltételei jellemzik (más szóval egyedileg megkülönböztetik) a modelleket diszkontálás mellett. minden dinamikus programozási modell.

Azok a matematikai feltételek, amelyek mellett a diszkontálási modellek jellemzésére vonatkozó tétel bizonyítást nyert, az 1970-es években fokozatosan gyengültek (erről lásd:), de ezek a matematikán belüli fejlesztések nem befolyásolták a dolog gazdasági oldalát.

Aszimptotikusan optimális tervek. Tekintsük a (2) modellt -val, azaz. modell leárazás nélkül

Természetes matematikai feltevések szerint, amelyeken nem fogunk elidőzni, mindegyik esetében m Van egy optimális terv, amelynél az optimalizált funkció eléri a maximumot. Mivel a tervezési horizont választása racionálisan nem indokolható, kívánatos lenne egy olyan akcióterv elkészítése, amely közel áll az optimálishoz a különböző tervezési horizontokhoz. Ez azt jelenti, hogy a cél egy végtelen sorozat felépítése úgy, hogy annak kezdeti szakasza legyen m, azok. , megközelítőleg ugyanazt az optimalizált funkcionális értéket adja meg, mint az optimális terv értéke Nevezzünk egy végtelen sorozatot aszimptotikusan optimális tervnek.

Nézzük meg, hogy lehetséges-e az optimális tervet közvetlenül felhasználni egy aszimptotikusan optimális terv elkészítéséhez. Javítsuk ki kés fontolja meg a sorrendet. Nem nehéz olyan példákat konstruálni, amelyek megmutatják, hogy először is, ebben a sorozatban az elemek megváltoznak; másodszor, lehet, hogy nincsenek korlátai. Ebből következően az optimális tervek rendkívül szabálytalanul viselkedhetnek, ezért ilyen esetekben nem használhatók fel aszimptotikusan optimális tervek készítésére.

Ennek ellenére igazolható (a megfelelő közgazdasági és matematikai elméletet a monográfia 5. fejezete fejti ki), hogy léteznek aszimptotikusan optimális tervek, i. végtelen sorozatokat adhatunk meg úgy, hogy

Ezzel a megközelítéssel megoldódik a tervezési horizont problémája - aszimptotikusan optimális, a tervezési horizonttól nem függő terveket kell alkalmazni. Érdekes, hogy az optimális mozgási pálya három részből áll - kezdeti, végső és fő, a fő szakasz pedig az autópálya mentén történő mozgás. Teljes analógia a járművek mozgásával: ahhoz, hogy eljussunk valahova, először fel kell állni az autópályára, egy jó úton haladni a célhoz lehető legközelebb, majd le kell győzni az utolsó szakaszt.

1.4.3. Néhány döntéshozatali módszer

a stratégiai menedzsmentben

Nézzünk meg több, a stratégiai menedzsmentben elterjedt gyakorlati döntéshozatali eszközt.

Stratégiai tervezési információk és eszközök. A stratégiai tervezés kiindulópontjai a következők:
- a versenytársak szerkezete;
- az értékesítési piacok szerkezete;
- a műszaki fejlődés és a divat evolúciójának trendjei;
- az ellátási piacok szerkezete;
- jogi, társadalmi, technológiai, gazdasági, környezeti és politikai környezet;
- saját erősségei és gyengeségei.

A felsorolt ​​adatok alapján a vállalat küldetésének megfelelően kiválasztják a hosszú távú célokat és elemzik az ehhez szükséges erőforrásokat. A stratégiai tervezési eszközök a fent említett szakértői értékelési módszeren túlmenően a hiányelemzést, esély- és kockázatelemzést (erősségek és gyengeségek), portfólióelemzést, ellenőrzőlista módszert, pontozási módszert, termékéletciklus-koncepciót és egyéb előrejelzési, tervezési és döntési módszereket tartalmaznak. készítése.

A „hézagok” elemzése során a vállalat fejlődésének három lehetséges forgatókönyvét hasonlítják össze:
- milyen árbevétel (nyereség és a vállalkozás egyéb jellemzői) érhető el, ha a jövőben semmi sem változik az értékesítési folyamatban (A forgatókönyv);
- milyen forgalmat érhetünk el, ha maximális erőfeszítéssel a meglévő termékkel próbálunk intenzívebben behatolni a meglévő piacokra (B forgatókönyv);
- ha ezen kívül (B forgatókönyv) új termékeket és/vagy új piacokat fejlesztünk (B forgatókönyv).

A B és A szcenáriók eredményei közötti különbséget működési résnek, a B és B forgatókönyv eredményei közötti különbséget pedig stratégiai résnek nevezzük. Ez a terminológia hangsúlyozza az innováció szerepét a vállalat stratégiai tervében – új termékek kifejlesztésében vagy új piacokra lépésben, vagy mindkettőben.

Boston Consulting Group Portfolio Matrix. A stratégiai tervezésben hasznos lehet a vállalati portfólió elemzése (2. táblázat). Nem szabad megfeledkezni arról, hogy nem az egész vállalkozás stratégiai tervezéséről beszélünk, hanem annak „stratégiai részlegeiről”. Ezeket a termék-piaci kombinációk különböztetik meg, amelyek:
· homogén, i.e. a fogyasztók egy bizonyos meglehetősen homogén körére irányulnak;
· a vállalkozás más részlegeitől függetlenül tud eljárni;
· kellően nagy piaci részesedéssel kell rendelkeznie ahhoz, hogy nyereséges legyen egy konkrét stratégia kidolgozására irányuló kutatás.

2. táblázat.

Boston Consulting Group Portfolio Matrix

A termékeket a 2. táblázat megfelelő celláiba beírva (figyelembe véve azok részesedését a vállalat forgalmában) kiszámíthatja a különösen sikeres 1-es típusú (Csillagok) termékek arányát, amelyek további finanszírozást igényelhetnek a siker növeléséhez és megszilárdításához. A 2-es típusú (Cash Cows) áruk iránti keresletnövekedés ugyan alacsony, de nagy piaci részesedésük miatt a kevéssé változó (stagnáló) piacokon hosszú ideig jó bevételt hozhatnak. A 3-as típusú áruk (Kérdőjel) sorsa tisztázatlan. Indokolt-e a piaci részesedés növelésének nagy pénzügyi költségei? A 4-es típusú termékek (Kutyák) csak a kenyerüket „keresik”.

A 2. táblázat elemzése alapján több lehetséges stratégia elemezhető:
- „építeni”, azaz. konvertálja a „kérdőjeleket” „csillagokká”;
- „tartás”, azaz. a "pénzes tehenek" meg kell őrizniük piaci részesedésüket, és növekedésre kell törekedniük, elsősorban a "csillagok" és a "kérdőjelek" támogatása érdekében;
- „betakarítás”, azaz a hosszú távú következmények figyelembevétele nélkül, le kell szedni a rövid távú krémet (a „gyenge” - „pénzes tehenek”, „kutyák” és „kérdőjelekről” beszélünk);
- „kiköltözni”, azaz. a „kutyákat” és a „kérdőjeleket” kivonják a forgalomból (már nem gyártják), mert nem hoznak semmit, és nem várható, hogy növekedni fognak, stb.

A további fejlesztési célok és stratégiák meghatározásakor a stratégiai részlegek kölcsönös koordinációra szorulnak, de eredetiségük elfojtása nélkül (vagyis az ellenőrzött decentralizált vezetést a vállalat vezetésének kell gyakorolnia). A vállalatvezetésnek az egyes részlegeket vonzó piacokra kell irányítania, feltárva és felhasználva kölcsönhatásuk szinergikus hatását, és racionálisan elosztva az erőforrásokat. Így a cégvezetésnek ösztönöznie kell a „pénzes teheneket”, hogy bevételük egy részét utalják át a „sztároknak”.

táblázatban A 2. ábra összehasonlítja a gyártott termék olyan jellemzőit, mint a „kereslet növekedése” és a „piaci részesedés”. Nyilvánvaló, hogy a magas növekedés a termék életciklusának korai szakaszának, az alacsony növekedés pedig a késői szakasznak felel meg. A magas piaci részesedés jellemzően hosszú, míg az alacsony piaci részesedés rövid nyereséget jelez. Így a magas piaci részesedés oka lehet a gyenge verseny. A piacvezető termékenkénti költségelőnyben lehet – méretgazdaságosság!

Lista és összefoglaló értékelési módszerek. Az ellenőrzőlista módszer és a pontozási módszer szintén széles körben használt és nagyon hasznos stratégiai tervezési eszközök. Az első nagyon egyszerű. Meghatároznak bizonyos számú „sikertényezőt”, és az összes vizsgált projektet (például egy szakértői bizottság segítségével) ezek alapján értékelik. Például a 3. táblázat egy ellenőrző lista űrlapot mutat be olyan projektekhez, amelyek bizonyos áruk kiadásának megszervezését foglalják magukban (termék-piaci stratégiák).

3. táblázat.

Ellenőrzőlista példa

Termékek
Az innováció foka
Lehetséges vásárlók száma
Felkészültség a kereskedelemben való együttműködésre
Az új eladók belépési akadályai
Nyersanyag ellátás

Kérjük, vegye figyelembe, hogy az értékelések minőségileg vannak megadva (sorrendi skálán mérve – lásd lent a 3.4. fejezetben). Bármilyen mennyiségi bizonyosság csak illúzió lenne ilyen becslésekkel.

Célszerű a tényezőket „kötelező”, „szükséges” és „kívánatos” kategóriákra osztani. Azok. adja meg a tényezők minőségi formában kifejezett súlyait. Egy döntési szabály így nézhet ki: „Kényszerítse azon termékpiaci stratégiák tervezését, amelyekben az összes szükséges tényező és a szükséges tényezők közül legalább kettő megfelel a „jó” minősítésnek.

Az ellenőrzőlista módszer, amelyben mind az egyes tényezők értékelése, mind a tényezők súlya és a döntéshozatali módszerek minőségi jellegűek, megfelel egy kvantitatív megfelelőnek - az összefoglaló értékelési módszernek.

Természetesen sokkal könnyebb számokkal operálni, mint kvalitatív becslésekkel. Nem hiába, a matematikusok általában szívesen „digitalizálják” a minőségi tényezőket és súlyokat. Ugyanakkor, amint azt a méréselméletből is tudjuk (lásd a lenti 3.4. fejezetet), a kvalitatív értékelések és skálák „digitalizálásának” módszerének megválasztásával összefüggő végső következtetésekbe bevezethető a szubjektivitás. A fentiekkel kapcsolatban fordítson figyelmet a szakértői értékelések felhasználásán alapuló döntéshozatali módszerek tárgyalására (3.4. fejezet), ahol különösen a szubjektivitás csökkentésére adnak ajánlásokat a faktorsúlyok kiválasztásánál egyetlen összefoglaló értékelésben. .

Tekintsünk egy feltételes példát egyetlen összefoglaló értékelés kiszámítására és használatára. Adjuk meg az A és B termékek 1. és 2. tényezőjének becslését a 4. táblázatban (a bemutatás egyszerűsége érdekében a 4. táblázatból kihagyjuk a számértékek megszerzésének módszereit, és nem vesszük figyelembe ezen értékek hibáit).

A teljes becsléshez ismerni kell a tényezők súlyát. Az 1-es faktort a szakértők kétszer olyan fontosnak ítéljék meg, mint a 2-es faktort. Mivel a faktorok súlyának összege 1, az 1-es faktor súlya 0,67, a 2-esé pedig 0,33.

4. táblázat.

Összes pontozási módszer

Termékek

Az A termék összpontszáma:

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%

és a B termék összpontszáma egyenlő

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Az összesített pontszámok megszerzése azonban csak egy lépés a döntéshozatali folyamatban. Szükségünk van egy kiválasztási kritériumra is – mely termékekkel foglalkozzunk és melyekkel ne. A legegyszerűbb megfogalmazás a határ megadása. Ha egy termék összértékelése meghaladja ezt a határt, akkor a hozzá kapcsolódó tervezési munka folytatódik, ha nem, akkor a termék kizárásra kerül, mint kilátástalan. Ha a vizsgált esetben ilyen határértéket 55%-os szinten választanak, akkor az A terméken végzett munka leáll, és a B terméken a munka folytatódik.

Vegye figyelembe, hogy a határon alapuló döntés némileg csökkenti a konkrét digitalizálási szabályok hatását. Például, ha az A termék esetében az A és B faktor pontszáma 10%-kal emelkedik, és eléri az 50%-ot, illetve a 60%-ot, akkor a teljes pontszám egyenlő lesz

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%

azok. az általános megoldás nem változik, az A termék továbbra is a kilátástalanok között marad.

A menedzser a fő személy a hosszú távú tervezésben. Ha az előrejelzés tudományos kutatómunka, eredményei összevethetők a jövő főbb jellemzőit megvilágító reflektorral, akkor a tervezés a döntéshozatal sajátos fajtája. A stratégiai tervezéshez és menedzsmenthez nemcsak a jelen fejezetben fentebb tárgyalt előkészítési és döntéshozatali módszerek használhatók, hanem a modern döntéshozatalelmélet teljes arzenálja is.

Mindezek az egyszerű vagy kifinomult számítógépes technikák azonban csak segítséget jelentenek a vezetőnek. Ő a felelős a vállalat sorsáért, és a tudására, az intuíciójára kell hagyatkoznia a stratégiai menedzsment döntései során.

Irodalom

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Kontrollálás az üzleti életben. A kontrolling kiépítésének módszertani és gyakorlati alapjai a szervezetekben. - M.: Pénzügy és Statisztika, 1998. - 256 p.
2. Menedzsment / Szerk. Zh.V. Prokofjeva. - M.: Tudás, 2000. - 288 p.
3. Orlov A.I. Fenntarthatóság a társadalmi-gazdasági modellekben. - M.: Nauka, 1979. -296 p.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. Pp. 63-81.
5. Shmalen G. A vállalatgazdaságtan alapjai és problémái. - M.: Pénzügy és Statisztika, 1996. - 512 p.
6. Khan D. Tervezés és irányítás: a kontrolling fogalma / Ford. vele. - M.: Pénzügy és Statisztika, 1997. - 800 p.
7. Manilovsky R.G. Üzleti terv. - M.: Pénzügy és Statisztika, 1998. - 160 p.
8. Üzleti tervezés: Módszerek. Szervezet. Modern gyakorlat. - M.: Pénzügy és Statisztika, 1997. - 368 p.

Ellenőrző kérdések

1. Ismertesse a tervezési piramist a stratégiai menedzsmentben!
2. Hasonlítsa össze a stratégiai és az operatív menedzsmentet.
3. Hogyan tűnnek ki a diszkontáló modellek az összes dinamikus programozási modell közül?
4. Miért indokolt aszimptotikusan optimális terv alkalmazása?
5. Ismertesse a Boston Consulting Group Portfolio Matrix tartalmát és használatát.
6. Mi a különbség az ellenőrző lista és a szummatív értékelési módszerek között?

Riportok és absztraktok témái

1. Ismertesse bármely Ön által ismert cég tervezési piramisát.
2. Optimális és aszimptotikusan optimális tervek kapcsolata.
2. Stratégiai menedzsment eszközök.
3. A következtetések stabilitásának problémája (a kezdeti adatok kis eltéréseivel és a kvalitatív értékelések szubjektív „digitalizálásával” kapcsolatban) a stratégiai menedzsment problémáinak megoldása során.
4. A projekt összefoglaló értékelésének elkészítésének módszerei az egyes tényezők értékelése alapján.
5. Súlyozási együtthatók kiválasztásának módszerei stratégiai menedzsment feladatokban.

Előző

Annak az időszaknak az időtartama szempontjából, amelyre a kidolgozott terv vonatkozik, a tervezésnek három különböző szintje különböztethető meg: stratégiai, taktikai, operatív (aktuális). A köztük lévő különbségeket a különböző erőforrások variálási lehetőségei, az előrejelzési eredmények időzítése és a vállalkozás gazdasági tevékenységének jellemzői határozzák meg. Stratégiai perspektíváról beszélünk, amikor bizonyos időszakokban lehetőség van az összes (vagy majdnem minden) erőforrás és termelési tényező megváltoztatására teljesítményvesztés nélkül. A taktikai perspektíva olyan időszakokat ölel fel, amelyek során egyes erőforrások széles körben változtathatók, de más erőforrások csak korlátozottan. A tervezés operatív szintje a rövid távúnak felel meg, amikor a szabályozási lehetőségek csak korlátozott számú termelési tényezőre, és akkor is csak bizonyos határok között léteznek. Természetesen a vállalkozás jellegétől és a vállalat méretétől függően a stratégiai, taktikai vagy operatív szempontként figyelembe vett időszakok nagyon eltérőek lehetnek. Például egy kis kereskedelmi szervezetnél, amely mondjuk egyetlen üzlettel rendelkezik, a stratégiai perspektíva 1-2 év, hiszen ezen idő után a cég radikálisan megváltoztathatja tevékenységi profilját, léptékét (egy egész kiskereskedelmi láncdá nőhet), ill. teljesen elhagyja a piacot, és a meglévő erőforrásokat egy másik iparágba fekteti be.

Ugyanakkor egy nagy hajóépítő vállalkozásnál, amelynek gyártási ciklusa több évig is elhúzódhat, és amelyhez magasan képzett (és magasan szakképzett!) személyzetre van szükség, 1-2 év lesz csak a jelenlegi időszak, míg a stratégiai tervek 5 éves időszakokra vonatkoznak. -10 év. A vállalat tevékenységében részt vevő erőforrások tervezési ütemezése szempontjából az irányítási folyamat dinamikája az alábbi ábrán képzelhető el (9.1. ábra). Ha a stratégiai tervezés során nagyobb figyelmet fordítanak a pénzügyi forrásokra, hiszen ezek határozzák meg a legtöbb egyéb erőforrás megszerzésének lehetőségét, akkor működési szempontból elsősorban anyagi és munkaerő-erőforrásokat terveznek.

A tervezés különböző időhorizontokban történő megszervezésének formái és a tervdokumentumok formátumai nagyon eltérőek.

A stratégiai tervezést hosszú távra hajtják végre, és magában foglalja a vállalkozás céljainak, célkitűzéseinek, léptékének és tevékenységi körének minőségi szinten vagy nagyon általános mennyiségi iránymutatások formájában történő megfogalmazását.

A taktikai tervezés középtávra (1-5 év) történik, és meghatározza a vállalkozás számára a választott stratégiai útra lépéshez szükséges erőforrásokat. Általában üzleti tervezés formájában hajtják végre.

Az operatív tervezés a vállalkozás jelenlegi tevékenységére terjed ki, és egy évnél nem hosszabb távra szól. Költségvetési formában valósul meg. Így a költségvetés olyan dokumentum, amely tartalmazza a szervezet tervezett teljesítménymutatóit a közeli (működési) jövőre vonatkozóan.

A különböző tervezési szintek helyét a vállalati döntéshozatali rendszerben az ábra szemlélteti. 9.2. Megállapítható, hogy a séma összes fő eleme (a célok kitűzésére szolgáló modul és azok ellenőrzésének folyamata kivételével) megfelel azoknak a funkcióknak, amelyek az ábrán látható zárt szabályozási kört alkotják. 2.3. A célok meghatározásának folyamata minden tervezési eljárásban kulcsfontosságú. Ezzel kezdődik minden tervezési ciklus, és a célokkal vetik össze a ténylegesen elért eredményeket.

A vállalkozás jelenlegi, mindennapi tevékenysége nem igényel bonyolult pénzügyi konstrukciókat, nagy beruházásokat, és általában meglehetősen kiszámítható. A hosszú távú tervezés a jövőbeni tevékenységek tényleges jellemzőivel kapcsolatos jelentős bizonytalanság körülményei között valósul meg, és ezért lehetetlen anélkül, hogy figyelembe vennénk számos kockázatot, amellyel a vállalkozás szembesülhet a fejlődése során. Az ilyen körülmények között lehetséges stratégiák elemzése meglehetősen összetett, statisztikai módszereket igényel, és nem olyan részletes, mint az operatív vagy taktikai elemzés.

A különböző időhorizontokra kitűzött célok nagymértékben változhatnak, de nem szabad elfelejteni, hogy a tervezési hibák bármely horizonton a másik kettő megvalósításának kudarcát vonják maguk után. Így a jelenlegi tevékenységgel kapcsolatos problémák negatívan befolyásolhatják a vállalkozás stratégiai kilátásait is, amikor a folyó fizetések és a szerződéses kötelezettségek teljesítésének nehézségei hosszadalmas jogi eljárásokba sodorhatják a vállalkozást, és a túlélés küszöbére sodorhatják. A helytelenül megválasztott stratégia pedig a taktikai és műveleti tervek végrehajtásának képtelenségéhez vezet, függetlenül attól, hogy milyen ügyesen dolgozzák ki azokat.

A különböző szintű tervek kidolgozása során elkövetett hibák költsége meglehetősen magas, ezért nagyon fontos a vállalkozás céljainak és azok elérésének módjainak előzetes mélyreható és átfogó elemzése, valamint azok időben történő felülvizsgálata a tervek tükrében. az üzleti környezet megváltozott feltételei (célok és előrejelzések ellenőrzési folyamatairól beszélünk).

A jelenlegi tervezés hibái meglehetősen gyorsan korrigálhatók és kiküszöbölhetők. Ha a rugalmas költségvetések nyomon követésére és kiigazítására szolgáló eljárások (varianciaanalízis) egyértelműen kidolgozottak és rendszeresen elvégzésre kerülnek, akkor a helyzet egy-két hónapon belül, sőt esetenként gyorsabban is korrigálható. Az ilyen nehézségek átmenetiek, és csak súlyosan befolyásolhatják a munkavállalók bérének és bónuszainak szintjét. Magának a vállalkozásnak a számára a költségvetés kialakítása során elkövetett hibák ahhoz vezethetnek, hogy a hitelezők kifizetésére nem áll rendelkezésre elegendő forrás. Hacsak ezek a nehézségek nem elhúzódnak, nagyon ritkák a súlyos hátrányos következmények (hitelezői perek, munkavállalói sztrájkok vagy állami szankciók formájában).

A középtávú hibák, és még inkább a stratégiai tervezés végzetessé válhatnak egy vállalkozás számára. A stratégiai tervben szereplő tevékenységi területek helytelen megválasztása esetén a vállalat piaci zsákutcába kerül. Ha azonban már jelentős tőkebefektetések történtek e rosszul megválasztott célok elérése érdekében, a vállalkozást csőd fenyegetheti. Például az autógyártók Európában és Amerikában a 20. század 60-as éveiben minden erőfeszítésüket és erőforrásukat egyre erősebb és gyorsabb autók létrehozására fordították, de a 70-es évek első felében az olajárak meredek emelkedése ilyen autókat eredményezett. nem vonzó a vásárlók számára a magas benzinköltségek miatt. A japán autógyártók hirtelen berobbantottak a piacra kisméretű, gazdaságos autóikkal, és a világ legnagyobb konszernjei, amelyek tévesen értékelték erre az évtizedre vonatkozó fejlesztési stratégiájukat, igen komoly pénzügyi nehézségekbe ütköztek. Talán a piaci helyzet – ideértve a kapcsolódó iparágakat is – alaposabb elemzése lehetővé tenné stratégiai céljaik és középtávú tőkebefektetési programjaik sikeresebb meghatározását.

A stratégiai és taktikai tervezési eljárások átgondolása most nem tartozik feladataink közé, áttérünk a rövid távú tervezési (költségvetési) rendszer részletes mérlegelésére.