Módszertan 360 fokos kérdőív. A „360 fokos” módszerrel végzett személyértékelés jellemzői. Mit kell feltüntetni a jelentkezési lapon

A 360 fokos személyzetértékelési módszert a HR vezetők nagyon gyakran használják az alkalmazottak erősségei és gyengeségei azonosítására, valakinek egy pozícióba való előléptetésére vagy bónusz kiadására. Érdemes megjegyezni, hogy ez a módszer nem olyan régen jelent meg Oroszországban, és még most sem minden vállalat kezdte el használni. Azonban már egyre népszerűbb, és egyben sok kérdést is felvet.

Árnyalatok

A karrier növekedésének fő akadálya az, hogy az ember egyszerűen nem tudja kívülről nézni magát, és józanul felmérni képességeit. Kiderült, hogy évek óta egy helyen jelöli az időt, és egyszerűen nem tud mozogni. A „360 fokos” módszer az, amely képes lesz a munkavállalót minden oldalról a lehető legobjektívebben és adekvátabban értékelni. Az értékelők a következők:

• A munkavállalónak magának kell értékelnie magát. Vagyis gondoljon arra, hogyan látja magát.
• Kollégák.
• Közvetlen felettes.
• Beosztottak, ha a munkavállaló rendelkezik velük.

A szakértők úgy vélik, hogy a módszer sikerességét a kérdőív és a benne lévő kérdések száma határozza meg. Legyen belőlük elég, hogy objektív üzleti értékelést adjon a munkatársaknak, de ne legyen túl sok, különben egyszerűen elfáradnak a válaszadók. Ideális esetben legfeljebb 50 kérdés lehet, a kérdőív kitöltése nem tarthat tovább 45 percnél. A nagyobb mennyiség végül ahhoz vezet, hogy a résztvevők nem fordítanak különös figyelmet az utolsó kérdésekre, ami azt jelenti, hogy minimális lesz az objektivitás.

Állítási kérdések

A kérdőívre maximális figyelmet kell fordítani a helyes összeállítás érdekében. Ha a kérdéseket nem a szükségesnek megfelelően választják ki, ez egyszerűen azt a tényt eredményezi, hogy az eredmény nem lesz helyes. A kérdéseknek fontos kompetenciákra kell vonatkozniuk, és nem tartalmazhatnak olyan összetett kifejezéseket, amelyek esetleg nem egyértelműek valakinek. A lehető legegyszerűbb nyelvet kell használni. Nem kell bonyolítani a dolgokat, különben az ember gyorsan elfárad, ha minden mondatot nagyon figyelmesen el kell olvasnia. Válaszként ne használjon szélsőséges „igen” és „nem” vagy „soha” és „mindig” megfogalmazásokat. Egy ilyen korlátozás nem túl objektív értékeléshez vezethet.

Osztályozási skála

Az ötfokú értékelési skálát kerülni kell. A lényeg az, hogy sokan elkerülik a "2"-t és az "5-öt". Ez az asszociációknak köszönhető, mert kettő mindig nagyon rossz, öt pedig kiváló, ami azt jelenti, hogy nagyon ritkán fordul elő. Ez is elfogultsághoz vezet. Ideális lenne egy 10 pontos rendszer. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy az embereknek lehetőséget kell adni arra, hogy azt válaszolják, hogy rendelkeznek az információval. Nem minden kollégának vagy beosztottnak van lehetősége mindig és minden helyzetben megfigyelni egy másik embert. Ha a válaszadók előtt csak egy értékelési skála van, az elfogultsághoz vezet.

Vizsgálat

Annak érdekében, hogy megtudja, mennyire őszintén válaszolnak az emberek a kérdésekre, tesztelni kell őket. Ehhez több olyan kérdést kell elhelyeznie a kérdőívben, amelyekre egyszerűen nem lehet „mindig” vagy „soha” választ adni. Nagyon különbözőek lehetnek. Az alábbiakban példákat mutatunk be, hogy egyértelmű legyen:

• Még a legkisebb dolgokban sem hibázik.
• Minden vezetői döntést csak pozitívan érzékel.
• Nincsenek személyes preferenciái – tetszik vagy nem tetszik.

Néha az emberek őszintén válaszolnak a másik személy iránti részvétből, és szándékosan emelik a pontszámot. Ha csak kettő van belőlük a teljes kérdőívben, akkor egyszerűen csökkentse az összpontszámot 2 ponttal. Ha úgy alakulnak a dolgok, hogy a személyzeti értékeléseket nagyon gyakran túlbecsülik, akkor jobb, ha az eredmények összesítésekor kizárjuk a kérdőívet, mert az elfogultságával elrontja a végeredményt.

Fontos! A válaszadók figyelmességét fordított kérdésekkel ellenőrizheti. Vagyis ismét olyan kérdéseket tesznek fel nekik, amelyek már korábban is benne voltak a kérdőívben, de ezek egy kicsit másképp vannak megfogalmazva. Ha valaki figyelmetlenül tölt ki egy kérdőívet, vagy őszintén válaszol a kérdésekre, akkor nagy valószínűséggel hibát követ el. Itt ismétlődő kérdésekre is szükség lesz; ezekre is szükség van a figyelmesség ellenőrzéséhez.

eredmények

Érdemes megjegyezni, hogy a „360 fokos” módszerrel végzett értékelés továbbra is szubjektív, és nem ad 100%-ban helyes eredményt. Ez a módszer kiegészítő lehet az ellenőrzés során, de nem a fő, mivel nem praktikus, vagyis a gyakorlatban nem derül ki az emberek munkája. Például itt nem értékelhető a termelékenység vagy a függetlenség. Ehhez már más bevált módszereket is alkalmaznak. Az eredmények alapján azonban néhány problémapont azonosítható:

• Felfújt önbecsülés. Ebben az esetben maga a munkavállaló sokkal jobban értékeli magát, mint a körülötte lévők.
• Az értékelt alkalmazott alacsony önértékelése.
• Alacsony és magas pontszámú kategóriák.
• A különböző csoportok pontszámai közötti különbségek.
• Egyes esetekben még a munkavállaló viselkedési mintáját is meghatározhatja bizonyos helyzetekben.

Ennek eredményeként néhány probléma megoldható. Például, ha egy személy biztos volt abban, hogy mindent helyesen csinál, és most rámutattak a hibáira. Képes lesz kijavítani őket, és a megfelelő irányba dolgozni. Néha megesik, hogy egy alkalmazottnak nem volt önbizalma az előrelépéshez, de aztán kiderült, hogy kollégái sokkal magasabbra értékelik, mint ahogyan ő maga is várta.

Az eredmények elemzésével jelentősen javíthatja a vállalkozás működését. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy ez a módszer nem alkalmas a munkavállalók jutalmazására vagy bírságolására, mivel kizárólag mások véleményén alapul. Nem a teljes valós képet mutatja. A munkavégzés gyakorlati értékeléséhez a legjobb egy rangsorolási módszert használni, ahol a dolgozók elvégzik bizonyos feladatokat, és pontokat kapnak érte. Így felmérheti, mennyire fegyelmezett, független és például eredményes egy alkalmazott. Ez megmutatja valódi tulajdonságait. Az eredmények alapján egyes alkalmazottakat ösztönözni vagy akár előléptetni is lehet.

Fontos, hogy a „360 fokos” technikához tartozó kérdéseket hozzáértő szakemberek állították össze, különben a kitöltött kérdőívnek nem lesz értelme. A kérdések csak a munkavállaló legfontosabb kompetenciáira vonatkozhatnak. Ebben az esetben meg kell határoznia a prioritásokat. Azaz minél fontosabb a kompetencia, annál több kérdés van ezzel kapcsolatban a kérdőívben. Az űrlap kitöltésekor nem szabad túlzottan odafigyelni a lényegtelen dolgokra. Rendkívül hasznosnak kell lennie, és a lehető legkompetensebben és tömörebben kell összeállítania. A felmérés során a legapróbb részletekre is oda kell figyelni, a kérdések a következők legyenek:

• Nem túl sokáig, hogy az ember ne veszítse el a fő gondolatot.
• Nem tartalmazhatnak összetett vagy kétértelmű kifejezéseket. Abszolút mindenki számára érthetőnek kell lenniük, függetlenül attól, hogy az ember milyen végzettséggel rendelkezik.
• A válaszlehetőségek nem lehetnek kategorikusak vagy szélsőségesek.
• Az illető nem gondolja, hogy valahogy félreértette a kérdést.

Csak az összes szabály betartása esetén feltételezhetjük, hogy az eredmények a lehető legpontosabbak és objektívebbek lesznek.

Népszerű módszer a szakmai kompetenciák felmérésére. Meg fogjuk érteni, hogy egy átfogó értékelés milyen problémákat old meg, mik az előnyei és hátrányai, és hogyan szervezzünk felmérést.

A módszer lényege

A 360 fokos értékelés jó módja annak, hogy visszajelzést adjon az alkalmazottnak mindenkitől, akivel kapcsolatba kerül a munka során. Ez a vezető, a kollégák, a beosztottak, esetenként az ügyfelek is. Teljes anonimitás mellett válaszolnak az értékelt személy azon tulajdonságaira vonatkozó kérdésekre, amelyek fontosak a munkájában. Például kezdeményezőkészség, csapatmunkára való készség, felelősségvállalás.

A cél az, hogy segítse a munkavállalót szakmai önértékelése és mások értékelése közötti összefüggésben, meglátni gyenge és erős oldalait, problémáit, lehetőségeit. Ezt követően az ember magabiztosan tudja alkalmazni a fejlett kompetenciákat, és „felhúzza” a gyengéket. Ennek érdekében az értékelés eredményei alapján egyéni fejlesztési tervet készítenek.

Problémák, amelyeket az értékelés segít megoldani

Tervezze meg az alkalmazottak képzését

Miután meghatározta egy személy kompetenciáinak fejlettségi szintjét, meg lehet határozni, hogy mely tanfolyamokra vagy szemináriumokra küldje el, szüksége van-e mentorra a vállalaton belül stb.

Növelje az alkalmazottak hatékonyságát öntudatának növelésével

Ha többet tud meg erősségeiről és gyengeségeiről, a munkavállaló hatékonyabban tud majd cselekedni. Talán mások sokkal magasabbra értékelik egyes tulajdonságait, mint ő maga. Miután megismerte ezt, magabiztosabb lesz a használatukban.

Kiválasztás a projektcsapatba, új fiók, személyi tartalék

A 360 fokos módszer jó módja annak, hogy betekintést nyerjünk nem csak az egyén sajátos tulajdonságaiba, hanem abba is, hogyan lépnek kapcsolatba az emberekkel a csapaton belül. De ne feledje, hogy a személyzeti tartalékba való kiválasztáshoz vagy egy összetett projekten való munkához egy 360 fokos értékelés nem lesz elegendő. A kompetenciák mellett fontos a hard skillek, azaz a szakterületre és pozícióra jellemző szakmai készségek, képességek értékelése.

Adjon a vezetőnek reális képet a munkavállalóról

A beosztott kompetenciáinak átfogó áttekintése objektívebbé teszi a vezető róla alkotott véleményét. Ez azt jelenti, hogy elősegíti az irányítás minőségének és a munka hatékonyságának javítását. Az eredmény különösen extrém esetekben lesz észrevehető: ha az alkalmazottat tisztességtelenül választották ki, vagy éppen ellenkezőleg, „kedvenceket játszott”.

Korlátozások

1. Tanúsítvány.
2. Karrierdöntések: elbocsátások, előléptetések.
3. Fizetési megoldások.

A tanúsításhoz objektív értékelési módszerekre van szükség, nem pedig mások szubjektív véleményére. Vagyis a speciális szakmai készségek (hard skillek) teszteléséhez vizsgákra van szükség, nem csak az általános kompetenciákra.

Ha a 360 fokos módszert próbálja végrehajtani az utolsó két célnál - karrier- és fizetési döntéseknél, akkor azt kockáztatja, hogy nem őszinte válaszokat kap, ami megbízhatatlan adatokat jelent. Egyes alkalmazottak alábecsülik az értékeléseket, hogy rendezzék a személyes pontszámokat, míg mások túlbecsülik azokat, nehogy „elrontsák a kapcsolatot”.

Előfeltételek és alapelvek

A válaszadóknak világosan meg kell érteniük a felmérés célját

Fontos elmagyarázni a válaszadóknak, hogy a 360-as technika egy módja annak, hogy visszajelzést adjunk egy kollégának az erősségeiről és gyengeségeiről. Az értékelés eredménye CSAK a munkavállaló fejlesztési programját érinti.

Ezért nincs értelme:

• Alulbecsülje, hogy leszámoljon. Végül is az értékelés nem befolyásolja a fizetését vagy a szakmai előmenetelét.
• Felfújja az értékeléseket, hogy legyen szíves. Hiszen akkor az ember nem látja át és nem fogja át a problémát.

Biztosítani kell a teljes anonimitást

Még a felmérést végző HR-vezető sem tudhatja, hogy pontosan ki milyen válaszokat adott. Emellett fontos megnyugtatni a válaszadókat, hogy lehetetlen lesz kideríteni, ki milyen értékelést adott. Ellenkező esetben erősen megnő az őszintétlen válaszok és a konfliktusok valószínűsége a csapatban.

Az értékelésben csak olyan személyek vesznek részt, akik közvetlen kapcsolatban állnak az értékelt személlyel.

Például csak akkor csatlakoztasson ügyfeleket, ha az illető közvetlenül dolgozik velük. Például értékesítési menedzser.

A 360 fokos értékelő jelentés csak az értékelt alkalmazott és a vizsgálatot végző HR vezető számára állhat

Az eredményeket a vezetőnek is meg lehet mutatni, ha erről előzetesen egyeztettünk a munkavállalóval.

A módszer előnyei

Lehetőség a munkavállaló kompetenciáinak átfogó felmérésére

A látomást különböző pozíciókból ismerjük fel. Az eredmény egy összetett, meglehetősen valósághű kép. Ez alapján egyéni fejlesztési programot tud felépíteni egy adott személy számára.

Az alkalmazottak szervezet iránti lojalitásának növelése

A válaszadók úgy látják, hogy véleményük fontos a vezetés számára, és részt vesznek a szervezet belső folyamataiban.

A vásárlói hűség növelése

Az ügyfelek elégedettek, hogy részt vesznek a cég belső ügyeiben, és meghallgatják véleményüket. Emellett azt látják, hogy a szervezet a személyzet fejlesztésén és munkájának javításán dolgozik.

A módszer hátrányai

Korlátozott alkalmazás

A 360 fokos személyzetértékelés célja elsősorban a munkatársak fejlesztése. Személyi döntéseknél - előléptetés, felmondás, fizetésmódosítás - a módszer nem alkalmazható.

Feszültség

Az ember „fegyver alatt” érzi magát: tudja, hogy most mindenki osztályzatot ad neki, aki vele dolgozik. Ezért fontos, hogy a HR egyértelműen beszéljen a munkavállalóval a történések céljairól, és világossá tegye, hogy az eredmények semmilyen módon nem befolyásolják a fizetést vagy az előléptetésről szóló döntést, hanem csak segít körvonalazni a jövőbeli vektort. fejlesztés.

A teljes anonimitás biztosításának szükségessége

Ezt speciális szoftver nélkül nehéz megtenni. Az optimális megoldás egy automatizált szolgáltatás igénybevétele.

Munkaintenzitás az eredmények feldolgozásában

Ezt a problémát is megoldják az automatizált szolgáltatások, amelyek adatokat gyűjtenek, dolgoznak fel, majd kész jelentést készítenek. Lehetőség van a 360-as értékelési adatok önálló elemzésére, de ez sok időt vesz igénybe egy HR-szakértőtől.

Az értékelés lebonyolítása: szakaszok

1. Meghatározzuk, hogy milyen kompetenciákat fogunk tanulmányozni. A munkavállalónak csak azokat a tulajdonságait választjuk ki, akiknek fejlettségi szintje közvetlenül befolyásolja munkájának eredményességét. Ehhez használhatja a vállalatnál meglévő munkaköri profilokat, vállalati kompetenciamodelleket, vagy az értékelt munkavállalóra vonatkozó felelősségi köröket és a legfontosabb követelményeket.
2. Kérdőívet fejlesztünk. Minden kompetenciát több kérdésen keresztül kell értékelni, ez növeli az eredmények valósághűségét.
3. Az anonimitásra gondolunk.
4. Kiválasztjuk az értékelőket. Ezek csak azok lehetnek, akik közvetlen kapcsolatban állnak az értékelt személlyel.
5. A felmérés minden résztvevőjével megbeszéljük a 360 fokos értékelés céljait.
6. Elemezzük az eredményeket.
7. Visszajelzést adunk az értékeltnek, és segítünk a fejlesztési program összeállításában. Fontos, hogy maximális tapintatot mutassunk, és próbáljuk érzékeltetni, hogy bármely kompetencián elért alacsony pontszám a fejlesztési területek kijelölése, nem pedig mondat.

Adjon meg ismétlődő kérdéseket

Az őszintétlen, meggondolatlan, véletlenszerű válaszok kiküszöbölése érdekében duplikáljon néhány kérdést: fogalmazza meg őket különböző szavakkal. A lényeg az, hogy a teszt során ismétlődő kérdések legyenek elhelyezve: az egymást követő kérdések észrevehetők lesznek.

Ne tegyél fel 50-nél többet

Ha a kérdőív túl hosszú, a válaszadók elfáradnak, és gondolkodás nélkül válaszolnak.

Pontos, egyértelmű megfogalmazás

Használja a legegyszerűbb, jól ismert szavakat, adja meg a definíciókat. Ha mindenki másképp érti a kérdéseket, akkor nem kap releváns képet. Például a „Kötelezőnek tartja az A.-t?” helyett kérdezd meg: "Igaz, hogy A. mindig betartja a megállapodásokat?"

"Nem tudom" opció

Ügyeljen arra, hogy a válaszlehetőségek között szerepeljen a „nem tudom” vagy a „nincs információm” kifejezés - nagyon valószínű, hogy a válaszadó nem tudta megfigyelni a munkavállaló egyes tulajdonságainak megnyilvánulását.

A 360 fokos technika abban segít, hogy a cégvezető és a HR vezető a lehető legszélesebb szemszögből szemlélje az alkalmazottak képességeit és képességeit. Használja a 3 kész értékelő kérdőívet sablonként, adaptálva azokat az Ön céljaira.

A cikkben:

Kész dokumentumok:

Mi az a 360 fokos módszer?

A munkavállaló jellemzően közvetlen felettesétől kap visszajelzést és értékelést szakmai kompetenciáiról. A 360 fokos értékelési módszert arra használják, hogy bizalmas, névtelen visszajelzéseket kapjanak azoktól az emberektől, akik a munkafolyamat során kapcsolatba kerülnek a munkavállalóval.

Azok a válaszadók, akiket egy 360 fokos kérdőív kitöltésére kértek fel, hogy értékeljék a munkavállaló kompetenciáit:

1. közvetlen és közvetlen vezető;
2. kollégák, beleértve az általa irányítottakat is;
3. ügyfelek, beszállítók, ügyfelek stb.

A felmérésben az értékelt munkavállaló is részt vesz. Erre azért van szükség, hogy összehasonlítsuk az önfelmérésben adott és a visszajelzések eredményeként kapott értékelést. Ez azért fontos, mert az átlagosan teljesítő munkavállalók hajlamosak túlbecsülni a kompetenciáikat, míg a produktívan dolgozók éppen ellenkezőleg, alábecsülik kompetenciáikat, hiszen perfekcionizmus és önigényes magatartás jellemzi őket.

Milyen további feltételeknek kell teljesülniük a sikeres értékeléshez?

A 360 fokos értékelést azért hívják így, mert egy személy professzionalizmusát és személyes tulajdonságait különböző státuszú emberek értékelik. A felmérésben résztvevők száma 4-15 fő között mozoghat. Ők azok, akik munkájuk során leggyakrabban kommunikálnak a felmérés alanyával. Mielőtt kiosztaná nekik a kérdőíveket, győződjön meg arról, hogy a kérdőív tárgyához való hozzáállásuk elfogulatlan.

Mikor kell használni a 360 fokos személyzeti értékelést

Ez az értékelési módszer önállóan vagy más értékelési módszerek mellett használható. Az alkalmazási területeket lásd a táblázatban.

A 360 fokos értékelési rendszert olyan vezetők és menedzserek számára használják, akik szeretnék megérteni és értékelni erősségeiket és gyengeségeiket. A felmérések eredményei alapján fejlesztési terveket készítenek.

A 360 fokos módszert olyan személyek értékelésére is használják, akik nem tartoznak a vezetők kategóriájába. Ezekben az esetekben a visszajelzés lehetővé teszi a vonal munkatársai számára, hogy javítsák teljesítményüket jelenlegi szerepkörükben. Az alkalmazottak betekintést nyernek abba, hogy milyen kompetenciákat kell fejleszteniük a karrier növekedéséhez. A HR Director magazin szakértői adnak tanácsot

Két módja a 360 fokos értékelési módszer használatának

A vállalatok a 360 fokos módszert kétféleképpen használják:

1. Fejlesztési eszközként, amely segít az embernek azonosítani az erősségeit és gyengeségeit az anonim visszajelzések eredményei alapján, amelyeket általában kényelmetlen a kollégáknak adni. A visszajelzés címzettje betekintést nyer abba, hogy mások hogyan látják őt, és képes arra, hogy módosítsa a viselkedését, és olyan készségeket fejlesszen ki, amelyek lehetővé teszik számára, hogy kiválóan teljesítsen a munkájában.
2. Teljesítményértékelési eszközként a termelékenység mérésére alkalmazottak. Ebben az esetben a 360 fokos teszt nem mindig jó ötlet, mert a visszajelzés inkább a viselkedésre és a kompetenciákra összpontosít, mint az alapvető készségekre, a munkaköri követelményekre és a teljesítménycélokra.

Miért tanácsos 360 fokos értékelést használni:

Célszerű	Nem tanácsos
Viselkedés és kompetenciák felmérése	Teljesítménymérés
Betekintést nyerhet abba, hogy a kollégák, beosztottak és vezetők hogyan látnak Önt	A megfelelőség meghatározása szakmai hozzáértés
Az olyan készségek felmérése, mint a hallgatás, a tervezés és a célmeghatározás	Annak felmérése, hogy a munkavállaló megfelel-e a munkakör alapvető követelményeinek
Összpontosítson az olyan szubjektív jellemzőkre, mint a csapatmunka, a kommunikáció, a karakter és a vezetői hatékonyság	Szigorúan objektív dolgok mérése, például forgalom, értékesítési kvóták stb.

Felhívjuk figyelmét, hogy a 360 fokos értékelési rendszer nem hatékony azokban a vállalatokban, amelyek parancsoló, tekintélyelvű vezetési stílust alkalmaznak. Ilyenkor a vezetés általában elhatárolódik a beosztottaktól, nem élvez különösebb bizalmat a csapattal, a kollektív együttműködésnek, segítségnyújtásnak nincs hagyománya.

360 fokos értékelés: alapelvek és szabályok

A 360 fokos értékelés és módszertan alapelve az az anonimitás szigorú betartása a válaszadók, ha természetesen meg akarják tartani.

A 360 fokos értékelés csak akkor hozza meg a kívánt eredményt, ha a csapat nem használja a felméréseket az egymás közötti pontszámítás eszközeként. Nagyon óvatosan használja a 360 fokos módszert, ügyelve arra, hogy ne legyen probléma a csapatban, és az anonimitás ne legyen ok a sikeresebb kollégák „temetésére”.

360 fokos értékelés, megvalósításának módszertana speciális képzést igényel. Kövesse az értékelési tevékenységek előkészítésének és lebonyolításának lépésenkénti megközelítését. A HR rendszer szakértője hasznos tippeket ad a helyes végrehajtáshoz 360 fokos személyi felmérés elkészítése és megszervezése

A 360 fokos személyzeti felmérés elvégzésének négy szakasza

1. szakasz. Magyarázat és képzés

Ha a 360 fokos értékelést egy képzetlen válaszadónak adja, irreleváns eredményeket kaphat. A felmérésben résztvevőket készítse fel az értékelésre úgy, hogy elmondja nekik az értékelés célját és szabályait. Magyarázza el, miért van szükség az értékelésre, és hogyan használják fel annak eredményeit. A válaszadóknak meg kell érteniük az értékelés fontosságát, és úgy kell felfogniuk, mint a szakmai fejlődés eszközét, a vállalat és a munkavállalók közös céljainak elérését.

2. szakasz. Kérdőívezés 360 fokos módszerrel

Ossza szét a kérdőíveket, és kérje meg a válaszadókat, hogy bizonyos határidőig töltsék ki azokat. Ha sok a résztvevő, és a kérdőívek hosszadalmasak, automatizálja az eredmények feldolgozását olyan online platformok segítségével, mint a SurveyMonkey, a Google Forms vagy a MindMiners.

3. szakasz. A 360 fokos személyzetértékelési eredmények feldolgozása és elemzése

Az online keresőeszközökkel történő táblázatosítás vagy elemzés után a kapott eredményeket csak az érdeklődővel és a munkavállaló közvetlen felettesével ossza meg. Egyik alkalmazottnak sem szabad tudnia, hogyan értékelte őt valamelyik kollégája. A felmérés alanya csak általános adatokhoz és statisztikai eredményekhez férhet hozzá.

4. szakasz. Visszacsatolás és fejlesztési terv

Ez a 360 fokos értékelési módszer alkalmazásának végső célja. A munkavállalóval közösen készítsen fejlesztési tervet, és hangolja össze a közvetlen felettesével. A Sistema Personnel szakértője megmondja hogyan kell megfelelően lefolytatni egy cég 360 fokos értékelését, hogyan kell tervet készíteni és az eredményeket feldolgozni

360 fokos értékelés: 3 kész kérdőív

Amikor saját maga készíti el a kérdőíveket, gondolja át, hogy pontosan mit szeretne értékelni. Ha szakmai kompetenciákról van szó, a kérdőívben legfeljebb 50 tétel szerepeljen. Válassza ki pontosan azokat, amelyek megfelelnek a célnak.

Ne bonyolítsa le a kérdéseket, hanem fejtse meg azokat, hogy a válaszoló megértse, mire is gondolnak pontosan. Például amikor értékelni szeretné stresszállóság , írja be a következő formában: " Sima, nyugodt kapcsolatot ápol az ügyfelekkel, nem reagál a durvaságra».

Döntse el, melyik értékelési skálát használja. Ha 360 fokos numerikus kompetenciaértékelési skálát használ, ne tegye azt ötfokozatú skálává, hogy az 1-es vagy 2-es értékelés ne legyen negatív mutató. Jobb, ha betűket, semleges szimbólumokat használunk, vagy növeljük a lehetséges pontok számát 8-10-re.

1. számú kérdőív. A szakmai kompetenciákra vonatkozó kérdőív 360 fokos értékelési példája

A Sistema Personnel szakértői a kérdőív egy másik változatát kínálják, amely lehetővé teszi felméri a munkavállaló szakmai kompetenciáit

Abban az esetben, ha a 360 fokos módszert alkalmazzák a munkatársak vezetői tulajdonságainak felmérésére, a kérdőív sokkal rövidebb lesz, korlátozza magát 10-15 pozícióra, ez elegendő ahhoz, hogy képet kapjon a jelenlétről, ill. vezetői hajlamok hiánya a munkavállalóban. Ebben az esetben az értékeléshez használja a „Soha”, „Néha”, „Mindig” fogalmakat.

2. számú kérdőív. 360 fokos módszer példa egy vezetői tulajdonságokkal kapcsolatos kérdőívre

Az új alkalmazott próbaidő kitűzésével a cég vezetése meg akar győződni arról, hogy valóban megvannak azok a személyes tulajdonságai, amelyekre kereslet lesz. Az alkalmazkodási időszakot befejező újoncok számára a 360 fokos értékelő kérdőív rövidített változatát használhatják.

3. számú kérdőív. 360 fokos kérdőív próbaidőn áteső új munkavállaló felmérésére

Minden cégnek kétféle tőkéje van: emberek és pénz. Mindkettőt meg kell őrizni, növelni és okosan kell használni. Segít megérteni, mennyire erős a munkalánc, melyek az erős és gyenge láncszemei „360 fokos” személyzetértékelési módszer. Lehetővé teszi, hogy tágabb pillantást vethessen a csapatra, megtudja, mi a munkavállalók motivációja, és mennyire vesznek részt a közös ügyben. Az értékelési rendszer lehetővé tette társaságunk számára a személyi változások megkezdését és az egészséges verseny fenntartását a munkavállalók között.

Mi a „360 fokos” módszer lényege és előnyei?

A cégek 95%-ában a vezető és a helyettese értékeli a személyzetet. Az eredmény egyoldalú információ egy olyan munkavállalóról, aki a „felülről jövő” szemlélet szubjektivitása miatt nehezen tud valamit megváltoztatni szakmai tevékenységén és munkahelyi magatartásán. A menedzser nem mindig tud teljesen belemerülni a csapat életébe, és nem tudja elemezni, hogyan viselkednek az alkalmazottak, jól értik-e a rábízott feladatokat, ki érdemel előléptetést, és kit érdemes képzésre küldeni. A 360 fokos technika segít meghatározni az értékelés fókuszát, és lehetővé teszi a vezetés számára, hogy minden beosztottról részletes portrét készítsenek.

A hónap legjobb cikke

Ha mindent magad csinálsz, az alkalmazottak nem tanulnak meg dolgozni. A beosztottak nem fognak azonnal megbirkózni az Ön által delegált feladatokkal, de delegálás nélkül időzavarra vagy ítélve.

Ebben a cikkben közzétettünk egy delegálási algoritmust, amely segít megszabadulni a rutintól és abbahagyni az éjjel-nappali munkát. Megtanulja, hogy kiket lehet és kikre nem bízhat munkát, hogyan kell helyesen kiosztani egy feladatot, hogy az elkészüljön, és hogyan kell felügyelni a személyzetet.

A módszer lényege. A csapat minden személyről véleményt alkot a kérdőívben meghatározott kompetenciák alapján. Az alkalmazottak nemcsak egymást, hanem önmagukat is értékelik. Ezenkívül a vezetőségnek értékelést kell adnia. Így megértheti, hogyan néz ki egy alkalmazott a kollégák és a beosztottak szemében.

Előnyök. A 360 fokos értékelési rendszernek négy fő előnye van:

• objektivitás (különböző nézőpontokat vesznek figyelembe);
• egyszerűség (a kérdőív bármely céghez igazítható);
• költséghatékonyság (nem vonnak be külső szakértőket);
• anonimitás (az alkalmazottak nem félnek kifejteni véleményüket).

Példa. Cégünknek két ügyvezető partnere van: jómagam és Giulio D'Erme. Mindig azt hittük, hogy keményebb főnök vagyok, Giulio pedig nyugodt és lágy volt. Így mutatkoztak be munkatársaik szemében. 360 fokos mérlegelés után azonban kiderült, hogy a céges dolgozók többsége ennek ellenkezőjét gondolja. Így szembesülünk az önbecsülés és mások véleménye közötti különbséggel Értékelési algoritmus

A módszer nem rendelkezik egyértelmű utasításokkal. Az interneten rengeteg sablont és példát találhat arra vonatkozóan, hogy a különböző cégek hogyan végeztek értékeléseket és milyen eredményeket értek el. Különböző forrásokat elemeztünk, munkatervünket „360 fokos” módszerrel készítettük el.

Frekvencia. Félévente felmérést végzünk. Ez az optimális időszak arra, hogy az alkalmazottak dolgozzanak a hiányosságaikon és fejlesszék készségeiket. Emellett kényelmes számunkra, hogy félévente figyelemmel kísérjük a csapat helyzetét.

Ki vesz részt a felmérésben? Esetünkben az értékelés résztvevői a vállalat teljes személyzete, beleértve az osztályvezetőket és az alapítókat is. Annak érdekében, hogy mindenki nyugodtan értékelhesse kollégáit anélkül, hogy a munkáját veszélyeztetné, egy hetet szánunk a teljes értékelési folyamatra.

Az információgyűjtés módja. Előnyben részesített felmérési lehetőségünk az online. Gyors, kényelmes és névtelen.

Kompetenciamodellek és kérdőívek. Mivel a cégnek több mint 150 alkalmazottja van, azonnal világossá vált, hogy egy-két kérdőív nem lesz elég. Összességében három kompetenciacsoportot határoztak meg: vállalati (mindenkinél közös), szakmai (osztályonként) és vezetői (osztályvezetők esetében). Minden blokkhoz tartozik egy lista a releváns kérdésekről.

Az első értékelés dátuma. Egy hónapot szánunk az alapos felkészülésre. Ez alapján határozzuk meg az elbírálás kezdő időpontját.

Ki kit értékel? A munkatársak szakmai kompetenciák alapján értékelik egymást: vezetők - beosztottak, alkalmazottak - osztály kollégái és önmaguk. A vállalat vezetőinek és alapítóinak értékelést kell kapniuk vezetői kompetenciáikról. Ezután az osztályvezetők értékelik saját beosztottaikat, más osztályok vezetőit, cégalapítókat és önmagukat. Végül az osztályok közötti keresztértékelést végzik el.

Hogyan történik az értékelés? Az értékelést hétfőn kezdjük. A HR osztály minden munkatársnak levelet küld a SurveyMonkey elektronikus platformra mutató hivatkozásokkal, ahol előzetesen kiküldjük a kérdőíveket. Összesen 11 kérdőív készült: az egyik a vezetők vezetői kompetenciáit, a második a vállalati kompetenciákat az osztályok közötti általános keresztértékelés részeként, a maradék kilenc pedig az egyes osztályokon belüli szakmai kompetenciákat értékelte.

Az online kérdőíves formátumnak köszönhetően a munkatársak mobiltelefonról, számítógépről vagy céges táblagépről töltenek ki kérdőíveket, amelyeket szükség esetén adunk ki. Egy főre több tucat kérdőív jut, mert a munkatársat vállalati és szakmai kompetenciák alapján értékelik. Legalább négy napot adunk kollégáinak és osztálya vezetésének értékelésére. Egy ilyen sejten belül szorosabb az interakció, mert a „szemben ülők” sokkal jobban ismerik egymást. Emiatt nő az egyes munkavállalók értékelésének objektivitása. Ezért az osztályok saját kérdőíveiket használják az értékeléshez.

Ezt követően három napon keresztül az osztályok közötti keresztértékelésre kerül sor. Ebben a szakaszban a különböző részlegek alkalmazottai értékelik egymást általános kompetenciák alapján, és válaszolnak a csapatmunkával kapcsolatos kérdésekre. Azért szabunk ilyen határidőket, mert alkalmazottainknak eltérő a beosztása: van, aki ötnapos, van, aki műszakban dolgozik. Egy hét elteltével az elektronikus platformon a felmérés automatikusan lezárul. A következő két-három napban a HR részleg adatokat tölt fel, elemzi az eredményeket, és Excel-táblázatokat állít össze minden, a felmérésben részt vevő alkalmazottról. Az értékelés kezdetétől a befejezésig - két hét.

Mit kell feltüntetni a jelentkezési lapon

A kérdőív elkészítéséhez el kell döntenie, hogy az alkalmazottak milyen szakmai és személyes tulajdonságait fogják értékelni. Például a vállalati kompetenciák értékelése magában foglalja a kommunikációs készségekkel, a kezdeményezőkészséggel, az időgazdálkodással, a kritikával és stresszel szembeni ellenállással kapcsolatos kérdéseket. Minden kompetenciatípushoz 10-16 értékelő állítást állítottunk össze. Ráadásul szinte minden kijelentés igével kezdődik: például „Új ötleteket kínál és megvalósítja azokat” vagy „Időben elvégzi a feladatokat, betartja a határidőket”. Az értékeléshez jobb tízfokú skálát használni. Az ötpontos rendszer iskolai sztereotípiák megnyilvánulásához vezethet.

Hogyan készítsük fel az alkalmazottakat a 360 fokos értékelésekre

Bármilyen bizonyítvány és értékelés megterhelő az emberek számára: emlékezzen az iskolára vagy a főiskolára. Ezért néhány nappal a tesztelés előtt beszéljen a teljes csapattal vagy az egyes osztályok személyzetével. Beszélj a titoktartásról, ígérd meg, hogy senki nem fogja tudni, ki milyen minősítést adott kinek és miért. Győzze meg az alkalmazottakat arról, hogy ez az esemény pozitív hatással lesz a csapat környezetére és motivációjára. Fontos, hogy közöljék a beosztottakkal, hogy az értékelést maguk végzik el, ezért a lehető legőszintébben kell válaszolnia. Az alkalmazottaknak azt is meg kell érteniük, hogy az értékelés eredményei nem befolyásolják fizetésüket, és nem okoznak drasztikus változásokat a csapatban.

Hogyan értékeljük az eredményeket

Minden alkalmazotthoz készítünk egy táblázatot az eredményekkel (asztal), amely alapján kompetenciaelemzést végzünk. Az alkalmazottak teljesítményét először az osztályvezetők, majd a vezérigazgató és a cég alapítói vizsgálják. Mindig meghallgatjuk kollégáink véleményét, és minden észrevétel után véleményt adunk. Először az egyes kérdőíveket külön-külön nézzük meg, majd - a különböző részlegek alkalmazottainak kérdőíveinek csoportjait. Például, ha egy alkalmazott hosszú ideje dolgozik a cégnél, akkor összehasonlítjuk a jelenlegi mutatókat a tavalyival. Mivel a korábbi felmérések eredményei nyilvánosak, az alkalmazottak és vezetőik nyomon követhetik egy adott időszak pozitív vagy negatív dinamikáját.

Így mindig megnyithat egy táblázatot az alkalmazottak értékelésével, és összehasonlíthatja a különböző időszakokra vonatkozó számokat. Fontos megjegyezni, hogy a mutatók a beosztástól és az értékelt kompetenciák halmazától függenek. Például egy sushief esetében a csapatmunka kell, hogy legyen prioritás, míg egy marketingigazgatónál nem ez a fő mutató. Mindig ügyeljen azokra a kulcskompetenciákra, amelyek alapján következtetéseket vonunk le a munkavállaló professzionalizmusáról, eredményességéről. Néha csak egy szám lehet döntő, nem pedig a számtani átlag. Nézzük meg a marketing igazgató értékelésének eredményét (táblázat).

Az összes marketingigazgatói kompetencia átlagpontszáma 8,6. Önbecsülés - 7.9. A 7-es és a feletti értékeket pozitívnak tekintjük. De minden mutatót külön kell figyelembe venni. Például azt látjuk, hogy egy alkalmazott sok hetest és hatost adott az önértékelés során – ez riasztó jel. A munkatárs meglehetősen alacsonyra értékelte az innovatív módszerek kidolgozására és megvalósítására, valamint a rohanómunkák nélküli munka tervezésére való képességét. A következtetés az, hogy a marketing igazgatónak nincs elég ideje a napi munkára, aminek következtében nincs lehetőség kellő figyelmet fordítani az innovációra és a cég fejlesztésére. Ezeket a szempontokat elsősorban személyes formában hoztuk szóba. Kiderült, hogy az osztályon rendszeresen előfordulnak rendkívüli helyzetek. Sőt, annak a ténynek köszönhetően, hogy a beosztottaknak rendelt bizonyos mennyiségű munkát nem teljesítik időben. Az alkalmazott maga próbált megbirkózni a problémával, de időről időre a munka egy részét későbbre halasztották. A befejezetlen feladatok ilyen ciklusában nem kell újítások bevezetésére gondolni.

Mit csináltak? A helyzet elemzése után arra a következtetésre jutottunk, hogy a marketingigazgató feladatainak egy részét, vagyis a riportokkal való munkát át kell adni egy kevésbé elfoglalt kollégához. A bejelentés miatt olyan vészhelyzetek fordultak elő, amelyek miatt a munkavállaló nem tudta megfelelően értékelni eredményeit. A többi értékelés alapján az igazgató kommunikációs készsége nagyon fejlett, ezért javasoltuk, hogy munkánk során erre helyezzük a fő hangsúlyt. Emellett az elbírálás után néhány dolgozó munkarendjét is módosítottuk, illetve a teljes részleget időgazdálkodással, innovációval és kreatív gondolkodással kapcsolatos képzésekre küldtük.

Példánkból Sushef az egyik legjobb eredményt mutatta be kollégái körében. Összesített értékelés - 8,7, önértékelés - 7,4. A mutatók közelebbi vizsgálata során azonban kiderült, hogy a munkavállalónak továbbra is problémái vannak a csapaton belüli kapcsolatokkal (6), valamint saját szakmai felkészültségének értékelésével (6). Az okok felderítésére a kérdőíveket átnéztük kollégáink eredményeivel. Ugyanakkor figyelembe vettük, hogy minden munkatársunk, bár profi, fiatal és ambiciózus ember. Egy több vezetőből álló csapatban gyakran előfordulnak olyan helyzetek, amikor mindenki magára húzza a takarót, és nem köt kompromisszumot. Kiderült, hogy a kollégák a szakmaiság szintjét figyelembe véve hiányolják a feladatkörök egyértelműbb megosztását. Ennek eredményeként mindenki önállóan, senkire nem hallgatva hozott döntéseket. Így van ez a motivációval is.

Hogyan javították ki. Gondosan választjuk ki munkatársainkat, és igyekszünk a legjobbakat megtartani. Ezért kínáltunk Sushef haladó képzést. A makacs karakterhez magas szintű ambíció társul, ami azt jelenti, hogy az ember minden erejével önfejlesztésre és karrier növekedésre törekszik. Szakmai fejlődésének eredményeit a következő felmérés eredményei alapján tudjuk majd meghatározni a „360 fokos” módszerrel.

Negatív példa a személyzet értékelésére a „360 fokos” módszerrel

2015-ben az első felmérés eredményei alapján azonosították azt a hat fős csoportot, akiknek a teljesítménye a legalacsonyabb. Ezek az alkalmazottak kaptak a legtöbb „negatív megjegyzést” munkájukkal és szakmai tulajdonságaikkal kapcsolatban. Rosszabbul viselték a kritikát, mint mások, késtek, és nem akartak felelősséget vállalni.

Az eredmények értékelése után a konkrét indikátorok fejlesztésén dolgoztunk (képzések, időszerű visszajelzések, konkrét feladatok végrehajtásának ellenőrzése). Két alkalmazott megváltoztatta munkastílusát, és előléptették őket. Még ketten maradnak a cégnél, és jó eredményeket mutatnak. De meg kellett válnunk attól a két alkalmazotttól, akik a legrosszabbul teljesítettek.

Egyszer még egy alkalmazott sikertelen előléptetése is előfordult. Az értékelés eredménye szerint a séf nagyon magas pontszámot kapott. Úgy döntöttünk, hogy vezetői pozícióba helyezzük át. Az alkalmazott azonban nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, és hat hónappal később vissza kellett helyeznünk eredeti pozíciójába, mert nem volt elég vezetési képessége. Természetesen az ilyen döntés meghozatala előtt maximális támogatást nyújtottunk a dolgozónak. Amikor kiderült, hogy ez nem segít, közös döntésre jutottunk, hogy mindent visszaadunk. Az alkalmazott maga is megértette, hogy az emberek irányítása meglehetősen nehéz volt számára, de korábbi pozíciójában igazi szakember volt, és sokkal nagyobb örömet szerzett a munkájában. Amint az adminisztratív feladatokat megvették a séftől, minden energiáját és lelkesedését arra fordította, amit szeretett, és további munkát vállalt. Ennek köszönhetően nem szenvedtem a fizetést.

eredmények

2015 óta félévente használjuk a 360 fokos személyzetértékelési rendszert, és elégedettek vagyunk az eredménnyel. Munkatársaink 15%-a kiemelkedő teljesítményt nyújt és magas (9,5 pont feletti) összesített értékelést kap. 80%-a hatékony dolgozó. Átlagpontjaik 8-9,5 pont között mozognak. A legfontosabb jellemzők számukra a fejlett kulcskompetenciák, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy hatékonyan tudják ellátni feladataikat és eredményeket érjenek el. Az alkalmazottak 5%-a különböző okok miatt nem hozza meg azt az eredményt, amelyre a vállalatnak szüksége van. Számukra igyekszünk a leghatékonyabb megoldást megtalálni: kiválasztjuk a másik pozícióba, más területre való áthelyezési lehetőségeket, és képzéseket szervezünk képességeik fejlesztésére.

A gyakorlat azt mutatja, hogy az emberek általában nem tudják, hogy viselkedésükben pontosan mi irritál vagy gyönyörködtet másokat. Az önmaga kívülről való láthatatlansága, a különböző társadalmi szerepekben és szinteken való viselkedésbeli különbség nemcsak a munkavállalók, hanem a vezetők fejlődését is gátolja. A menedzser sem mindig tudja, hogy a csapatnak mi a véleménye a beosztottról. A globális menedzsment és HR gyakorlat egyik legjobb módszere, amely lehetővé teszi ezen problémák megoldását, az alkalmazottak értékelése "360 fokos" módszer.

Az elnevezés tükrözi a módszer lényegét: lehetővé teszi, hogy minden oldalról (360 fokos körben) értékelje a munkavállalót. Ideális esetben az értékelők listája így néz ki:

• maga a munkavállaló, aki adott szempontok és kérdések alapján minősíti magát;
• a munkavállaló közvetlen felettese;
• a munkavállaló kollégái vagy vezetői, de nem a közvetlen felettese;
• beosztottak (ha vannak).

Ennek eredményeként egy személy egyértelműen össze tudja hozni az önbecsülését a külső értékeléssel, és összehasonlítja az értékelés eredményeit különböző szinteken. Közvetlen felettese is hasznos információkat kaphat.

elsődleges cél

Célunk, hogy a saját szubjektív értékelésünket összehasonlítsuk a különböző szintű szubjektív értékelésekkel: megértsük, hogyan látnak minket kívülről. Ez lehetővé teszi, hogy felismerje erősségeit és gyengeségeit, ha összehasonlítja önbecsülését mások véleményével. Hiszen ha nem értjük, hogy tetteink, szokásaink, jellemvonásaink, a világhoz való hozzáállásunk milyen benyomást kelt másokban, akkor nem tudunk hatékonyan fejlődni.

Emlékezzen benyomásaira, amikor először hallotta hangját rögzítve, vagy látta magát videón. Általában az emberek megdöbbennek. A benyomások negatívak, nem szeretjük magunkat. Mi azonban sokszor belenéztünk a tükörbe és hallottuk a hangunkat, de a körülöttünk lévők mást látnak és hallanak. Hajlamosak vagyunk úgy látni magunkat, ahogy szeretnénk, valamit nem észrevenni, valami kellemesre koncentrálni. Folytatva a videó- ​​vagy hangrögzítés témáját, azt mondhatjuk, hogy ha abbahagyod magadat idegesíteni a felvételen, az azt jelenti, hogy megtanultad megfelelően látni magad kívülről.

Alapvető szabályok: hogyan tervezzünk és végezzünk felmérést

Kezdjük a végéről – a felméréssel. Teljesen kell garantálja az anonimitást válaszadók, különben válaszaik nem őszinték lehetnek, és újabb probléma merülhet fel - a negatív értékelést adók megtalálása. Tapasztalataink szerint ez gyakran megtörténik, és konfliktusokkal végződik. Fontos, hogy a kérdőív kitöltése előtt a munkavállalók bizalmas kezelést kapjanak. Ha ez nem történik meg, a válaszok nem biztos, hogy megbízhatóak.

A felmérés során az embereknek is kell magyarázza el a célokat ilyen értékelést. Javasoljuk, hogy ezeket a célokat előre ismerjék, és tisztázó kérdéseket tegyenek fel az emberek. Íme egy példa arra, hogyan lehet ezt az információt bemutatni.

Útmutató a kérdőívre válaszolók számára

Ez a felmérés segít kollégájának (az értékelt személynek) jobban megérteni erősségeit és gyengeségeit, és meglátja a további növekedés és fejlődés lehetőségét. A tanulmány eredményei alapján nem szabnak ki ösztönzőket vagy büntetéseket. A válaszok névtelensége és bizalmas kezelése garantált. Ezért arra kérjük Önt, hogy a lehető legőszintébb, őszinte és legmegfontoltabb válaszokat adja meg. Ha az ezzel a személlyel folytatott interakció jellege alapján nem látja bizonyos viselkedéstípusok megnyilvánulását, és nem tudja megítélni, hogyan viselkedik ez a személy a leírt helyzetekben, kérjük, válassza a „Nincs információm” választ. Legyen óvatos, mert bizonyos kérdések megválaszolásakor a legjobb megoldás az, ha a „Mindig megjelenik”, néhány másik esetében pedig a „Soha nem jelenik meg” választ. Több pont is lehetővé teszi az eredmény megbízhatóságának felmérését, alacsony megbízhatóság esetén a felmérést újra el kell végezni.
Átlagosan 30-45 percet vesz igénybe a kérdőív kitöltése, javasoljuk, hogy válasszon időpontot és töltse ki a kérdőívet az elejétől a végéig azonnal, zavaró tényezők nélkül. Így időt takaríthat meg, és növelheti az eredmények megbízhatóságának szintjét.
Most valóban jelentős segítséget nyújthat kollégájának az erősségek és gyengeségek megértésében, valamint a további fejlődés és növekedés megtervezésében. Előre is köszönöm megfontolt és őszinte válaszukat.

A kérdések száma és a kitöltési idő egy másik jelentős tényező a technika sikerében. Ha túl sok a kérdés (több mint 50), vagy nagyon nehezen érthetőek, akkor az emberek hamar elfáradnak, és formálisan közelítik meg a kitöltést. Ez csökkenti az eredmények megbízhatóságát.

A kérdőív összetétele

1. Kérdések-állítások megfogalmazása

A nyilatkozatkérdéseknek ki kell terjedniük az értékelni kívánt alapvető kompetenciákra. Minél fontosabb a kompetencia, annál több kérdéssel kell foglalkozni vele. Nagyon fontos, hogy maguk a kérdések világosak, egyértelműek legyenek, és ne tartalmazzanak bonyolult vagy kétértelmű kifejezéseket.

Az állításokkal kapcsolatos kérdések írásakor ne feledje, hogy sok esetben nem kívánatos a „fekete/fehér” válasz megkövetelése, mivel nem minden megfogalmazás tartalmazhat őszinte és tárgyilagos válaszokat, mint például „mindig megjelenik” vagy „soha nem jelenik meg”, például: „ Soha semmilyen formában nem kritizálja a vállalati stratégiákat és vezetői döntéseket”, „Mindig kész feláldozni a saját érdekeit a közös érdekek érdekében”, vagy „Soha nem ingerült vagy mutat negatív érzelmeket”.

Vagyis a kérdések-állítások összeállításánál a következő szabályokat kell betartani: kerülje a kifejezéseket és a kétértelműségeket, használjon érthető szavakat, kerülje a szélsőségeket.

2. Értékelési skála

Mindenképpen kerülni kell az ötfokozatú skálát, mert ez iskolai és tanulói sztereotípiánk megnyilvánulásához vezet. Hiszen ha egy 15-16 éves embernek az járt a fejében, hogy a 3 a rossz és az 5 az jó, akkor nem lehet rövid időn belül rájönni, hogy a 3 a norma (nem ideális, de megfelel a munkavállalókkal szemben támasztott követelményeknek). ), az 5 pedig kiváló, és rendkívül ritkán fordul elő. Ezért a pontszámoktól a leíró jellemzők felé haladhatunk. Az értékelési skála leíró változatának tartalmaznia kell egy „Nincs információm” részt. Nem minden értékelő látja a kompetenciák megnyilvánulását. Ezért, ha ezt az oszlopot belefoglalja a skálába, növeli az értékelés tisztaságát és pontosságát. Ezeket a válaszokat nem veszik figyelembe az átlagpontszámok kiszámításakor.

3. Gondoskodjon arról, hogy a válaszok megbízhatóságát értékeljék

Őszinteség skála. Egy ilyen skála jelenléte az „extrém” készítmények jelenléte miatt válik lehetővé. Íme néhány példa:

• Még kis dolgokban sem hibázik.
• Soha nem részrehajló, és tudja, hogyan kerülje el a személyes tetszéseket és ellenszenveket.
• Minden vezetői döntést pozitívan érzékel.

Ha ezekre az állítási kérdésekre válaszolva az értékelő „szélsőséges” választ ad, akkor ez vagy az őszintétlenségét (általában a legjobb szándékkal való túlbecslés), vagy a kérdőív formális megközelítését jelzi (a legmagasabb vagy legalacsonyabb pontot adja). mindenhol). Ha ez 1-2 alkalommal fordul elő, akkor a pontok kiszámításakor egyszerűen csökkentse a számított pontszámot 1 egységgel. Ha sok ilyen eset van, akkor ezt a kérdőívet ki kell zárni az általános elemzésből, mivel komoly kétségek merülnek fel a válaszok megbízhatóságával kapcsolatban.

Flip-flop kérdések. Ez a módszer átgondoltabb és informálisabb megközelítést tesz lehetővé az értékelők részéről. Az a tény, hogy egyesek hajlamosak az „átlagpontszámot” választani egy kolléga értékeléséhez, és mindenhová vagy szinte mindenhová felteszik. Ezzel a megközelítéssel az értékelő nem olvas bele a kérdés-állításokba, és pusztán formálisan ad választ. Ha egy személyt előre figyelmeztetnek a váltókra ("Légy óvatos, mert bizonyos kérdések megválaszolásakor a legjobb megoldás az, ha a "Mindig megjelenik", másokban pedig a "Soha nem jelenik meg" választ választja), akkor a helyes válaszok valószínűsége markánsan növekedni fog.

Ismétlődő kérdések. Egy másik lehetőség, amely lehetővé teszi az értékelés objektivitásának és megbízhatóságának felmérését, és eltávolítja azokat a kérdőíveket, amelyek kétségbe vonják megbízhatóságukat. A duplikált kérdések azt sugallják, hogy két vagy három olyan kérdés hangzik el, amelyek szóbeli megfogalmazása eltérő, de tartalmi szinten teljesen azonosak. Fontos, hogy ne sorban jöjjenek, mivel ilyen helyzetben az eszköz hasznossága csökken, mert az ember általában emlékszik az utolsó válaszára, vagy egyszerűen össze tudja hasonlítani a kérdéseket. Nézzünk példákat:

• Tudja, hogyan kell az összeférhetetlenségeket „együttműködési” pozícióból kezelni, vagyis úgy, hogy minden fél a lehető legnagyobb haszonhoz jusson.
• Általában nem törekszik arra, hogy csak a saját érdekeit érvényesítse egy konfliktusban.

Létezik egy másik ilyen típusú kérdés is – ezek a témához kapcsolódó kérdések. Mivel nem teljes ismétlődésről van szó, legfeljebb 1 pont hiányt jelentenek a válaszban, ellenkező esetben az eredményt alacsony megbízhatóságúnak értékelik.

Mit kell elemezni és mire kell figyelni?

A kérdőívek kitöltése előtt fontos egyeztetni, hogy az eredmények alapján milyen döntéseket lehet és nem. Érdemes előre jelezni, hogy egy ilyen értékelés mindenképpen szubjektív, így nem tekinthető adminisztratív döntések alapjának – jutalom, büntetés, előléptetés stb. Ha a válaszadók tisztában vannak a az értékelést, akkor a kérdőívre adott válaszok vagy túlértékelődnek (a kollégák felállításától való vonakodás miatt), vagy pontozás esetén alulértékelődnek. Az értékelés eredményei és elemzése alapján megállapítható:

1. Felfújt önértékelés területei mások értékeléséhez képest.
2. Alacsony önértékelésű területek mások értékeléséhez képest.
3. Magas és alacsony pontszámú zónák.
4. Különbségek a különböző szintű értékelőkhöz kapcsolódó azonos kompetenciák értékelésében.

Az első és a második esetben érdemes elgondolkodni, elemezni a világról alkotott felfogását, és esetleg megbeszélni kollégáival, vezetőjével, hogy megértsük az eltérés okait. A fő következtetés az, hogy az ember kívülről rosszul látja magát. Mindenképpen kezdeményeznie kell, hogy gyakrabban kapjon visszajelzést másoktól, és hasonlítsa össze viselkedését azok viselkedésével, akiket ebben a társaságban a pozitív kompetenciák etalonjának tekintenek.

A harmadik betekintést enged erősségeinkbe és gyengeségeinkbe. Ebben az esetben az a nagy előny, hogy kívülről látjuk magunkat, és helyesen értékeljük mások saját magunkra adott reakcióját.

A negyedik nagyon fontos mind az értékelt személy, mind a felettese számára. Egyértelműen meg kell határozni az ilyen eltérések okát, és módosítani kell viselkedését azokon a szinteken, ahol alacsonyabb a pontszám. A vezetőnek, ha az értékelési szintje jelentősen eltér a társak vagy beosztottak értékelési szintjétől, gondosan figyelje meg a munkavállaló viselkedését: fordítson nagyobb figyelmet az érdemekre (ha a vezető értékelése alacsonyabb volt), vagy tanulja meg szűrni a társadalmilag kívánatos viselkedést (ha a vezető értékelése magasabb volt).

Példa kérdőívre

Próbáljuk próbára tenni magunkat, és kiemelni:

• a felmérés által tesztelt kompetenciák;
• kérdések, amelyek az őszinteségi skálához kapcsolódnak;
• lapozható kérdések;
• kérdések (lehet 2 vagy több is), amelyekre adott válaszok eltérése nem lehet nagyobb 1 pontnál (példa ismétlődő kérdésekre).

Dőlt a fordított skálázású kérdések kiemelve vannak (a többi válasz 4-5-ös átlagpontszáma esetén a megfelelő válaszok 1-2 pontok legyenek; ha a válaszok két vagy több esetben 4-5 pontosak, akkor az érvényesség alacsonynak minősül) .

Bátor A kérdések betűtípussal vannak kiemelve, amelyekre az egyértelműen pozitív válaszok több mint két esetben a társadalmilag kívánatos válaszok nagy valószínűségét jelzik. Ha kettőnél több ilyen válasz van, azt javaslom, hogy ne számolja az eredményeket, és töltse ki újra a kérdőívet.

Válaszok a 10. és 12. kérdésre; 18., 22., 25., 43. és 44.; 34., 38., 40. és 41.; A 39 és 45 legfeljebb egy pont eltérést adhat. Két eltérés lehetővé teszi, hogy az érvényességet alacsonynak tekintsük.

1. Szükség esetén képes népszerűtlen döntéseket hozni és megvédeni.



Az ügyfelekkel kapcsolatos problémák esetén mindig mindent maga old meg, igyekszik egy adott problémát a lehető leggyorsabban megoldani.




Megérti, hogy a beosztottak eredményessége a vezetőjükön múlik, és kudarc esetén törekszik a helyzet azonnali korrigálására és a jövőbeni megelőzésére.

2. Kezdeményezés indoklása során mérlegeli a döntés előnyeit és hátrányait, és helyesen számolja a forrásokat a helyzet javítására.
3. Csak akkor javítja a képesítést, ha azt akár a vezetés, akár a személyzetfejlesztési osztály javasolja.



A prioritások felállításakor megérti, hogy az a fontos, ami a vállalkozás szempontjából alapvető és nehezen kivitelezhető, ezért arra törekszik, hogy ezt maga végezze, a többit pedig a beosztottjaira bízza.

4. Problémák felmerülésekor önállóan igyekszik megoldani azokat, többféle megoldást talál, és ezek mindegyikének előnyeit és hátrányait meg tudja indokolni.



Hosszan tartó stressz esetén tudja, hogyan találjon enyhülést és tartsa fenn a jó alakját.

5. Probléma esetén először részletesen elemzi annak okát, és azonosítja a felelősöket.
6. A kollégák és beosztottak gyakran fordulnak hozzá tanácsért és segítségért, és a vele való kommunikáció során pszichológiailag jól érzik magukat.
7. Az ügyfelekkel kapcsolatos problémák esetén, amelyek más személyek vagy osztályok hibájából merültek fel, azonnal átirányítja az ügyfelet a probléma hibásához.
8. Nehéz kommunikációs helyzetekben könnyen ingerlékeny és kemény lehet a kommunikációjában.
9. Arra törekszik, hogy a legteljesebb információkat szerezzen a piacról és a kapcsolódó területekről, és ezeket az információkat hatékonyan használja fel.



Képes hatékonyan fellépni a bizonytalanság körülményei között.




Még az apró részletekben sem hibázik.




Pozitívan jellemzi a céget és annak értékeit a másokkal folytatott beszélgetésekben.

10. Képes beismerni hibáit és felelősséget vállalni értük.
11. Soha nem lesz ingerült vagy nem mutat negatív érzelmeket.



A közös problémák megoldása során igyekszik megtalálni a közös érdeklődési köröket és a közös nyelvet a kollégákkal.




Felismeri felelősségét az eredményért.

12. Ügyfélközpontúságot, ügyfélproblémák megoldására irányuló vágyat, felelősséget vállal nehéz helyzetekben.
13. Soha semmilyen formában nem kritizálja a vezetői döntéseket és a vállalati stratégiákat.
14. Nem fogadja szívesen a változtatásokat, előnyben részesíti a bevált megoldásokat, amelyeket hosszú távú tapasztalatok igazolnak.
15. Mindig kész feláldozni saját érdekeit a közös érdekekért.
16. Nem téved el a stresszben, hanem megoldásokat keres és talál.
17. Ha a beosztottak helytelen cselekedetei miatt problémák merültek fel az ügyféllel, megpróbálja bevonni őket a megoldásba, és megtanítani nekik, hogyan kerüljék el az ilyen helyzeteket a jövőben.
18. Proaktív, osztálya munkáját előre igazítja a vállalat változó stratégiáihoz.
19. Átlátja a szervezet különböző részlegeinek, funkcióinak egymáshoz való viszonyát, egymásra utaltságát, megérti a szervezet egészének érdekeit.
20. Képes a lehetőségek, veszélyek elemzésére, valamint erőforrások kiszámítására és tervezésére.



Soha nem törekszik arra, hogy csak a saját érdekeit védje egy konfliktusban.

21. Eredményeik alapján motiválja az embereket.
22. Úgy véli, hogy a dolgozóknak kész szakembereknek kell lenniük, és egyértelműen munkaköri kötelezettségeik keretein belül kell eljárniuk, más esetekben meg kell válni az emberektől.



Soha nem pártfogó az emberekkel szemben, és tudja, hogyan kerülje el a személyes tetszéseket és ellenszenveket.

23. Képes a beosztottak egyéniségének azonosítására és figyelembe vételére interakció és motiváció során.
24. Szisztematikus, a szervezet érdekeit egészében látja, tudja, hogyan látja át a különböző funkciók, részlegek érdekeit.



Túlnyomórészt kontroll funkciókat használ, úgy véli, hogy az irányítás, a bírálat és a büntetés a leghatékonyabb módszerek az emberekkel való munkavégzésre.




Karizmatikus, személyisége erejét használja népe motiválására.

25. Ennek a személynek a beosztottjai jelentős előrelépést tettek a céghez való csatlakozása óta.
26. Helyesen és előre formálja a személyzetet és meghatározza a toborzás szükségességét.
27. Eltökélt szándéka a munkatársak motiválása, bölcsen választja meg a bátorítás és a megrovás arányát.



Képes az összeférhetetlenségeket együttműködő szemszögből kezelni, hogy minden fél a lehető legnagyobb előnyhöz jusson.

28. Képzéseket szervez és coachingot biztosít dolgozói számára, fejleszti az embereket.
29. Jól tud koncentrálni a feladatra és figyelmes a részletekre.
30. Ismeri a szervezet és a versenytársak külső környezetét.
31. Ragaszkodik álláspontjához, ha a beszélgetőpartner véleménye eleinte helytelennek tűnt, megpróbálja lerövidíteni a beszélgetést.



Kezdeményezést mutat, ha a folyamat valóban javításra szorul.

32. Követi a vállalat értékeit és érdekeit a viselkedésben és a döntéshozatalban.
33. Mindig kezdeményez és racionalizálási javaslatokat tesz.



Kizárólag egysége érdekeit veszi figyelembe, és versenyez az erőforrásokért.




Arra törekszik, hogy a problémát a lehető leggyorsabban és leghatékonyabban oldja meg, és nem mindig egyedül teszi ezt, ha kell, szakértőket vonz.

Kompetenciacsoport-kérdések szerinti megoszlás

Motiváció, vállalati értékekhez való ragaszkodás - 1-29., 43-50. kérdések

• Ügyfélközpontúság – 11, 21, 26.
• Hűség a céghez, hazaszeretet - 16, 22, 47.
• Eredményorientáció, eredményfelelősség -17, 20, 24, 49, 50.
• Kezdeményezés - 23, 46, 48.
• Alkalmazkodóképesség, nyitottság az új dolgokra - 27.
• Függetlenség és döntéshozatali készség - 14, 29.
• Az üzleti környezet megismerése - 13, 19, 28, 44.
• Ellenállás az eljárásoknak és a részletes munkának - 15, 43.
• Feszültségállóság - 25.
• Kommunikációs vágy és kommunikációs készségek a szervezetben lévő emberekkel - 12, 18, 19, 45.



Vezetési készségek – 26–42. kérdések

• Jelenlegi munka irányítása - 30, 35, 41.
• Csapatvezetés - 28, 33, 34.
• Tervezés - 27, 29, 39.
• Képzés - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motiváció - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Az egyes kompetenciákhoz tartozó kérdések-állítások számát azok jelentősége határozza meg. Azt is meg kell jegyezni, hogy példaként egy adott vállalat vállalati kompetenciáinak halmazát vettük, így az nem tekinthető univerzálisnak, bármely szervezet számára alkalmasnak.

Gyakorold a kérdőív használatát

Íme néhány példa a 360 fokos felmérések sikeres és sikertelen felhasználására, valamint az azt követő eseményekre.

Boszorkányüldözés. Egy cégnél a 360 fokos felmérésnél nem vették figyelembe, hogy két-három beosztottnál a vezető elég könnyen kitalálja, hogy ki mit válaszolt, vagy „elfogult kihallgatást” kezdeményez. Így is történt: a menedzser, egy meglehetősen nárcisztikus, kritikát nem tűrő nő, valódi vizsgálatot szervezett, ami nem javított a csapat hangulatán. Ezért azt javasoljuk, hogy a beosztottakat külön részben emeljék ki (azaz válaszaikat külön mutassák meg az egyenlő státuszú válaszoktól), ha háromnál több van belőlük.

A „ne üsd a gyengéket” elve Az egyik osztályvezető számára a felmérés eredménye kinyilatkoztatás és jelzés volt, hogy valamit változtatni kell a munkahelyi viselkedésén. A beosztottak értékelési eredményei nagyon magasnak bizonyultak, közvetlen felettese átlagosra, kollégái nagyon alacsonyra értékelték. Amikor elkezdték elemezni az okokat, kiderült, hogy a kemény karakterű vezetőnek volt egy vasszabálya - hogy ne sértse meg a gyengéket, ezért a beosztottaival való kommunikáció során rendkívül korrekt volt, visszafogta magát, de egyenlőkkel... A felmérés eredményei alapján az illető megfelelő következtetéseket tudott levonni arra vonatkozóan, hogy a kollégák ilyen negativitása zavarja a döntéshozatalt és a csapatmunkát, és fokozatosan megváltozni kezdett.

lenni vagy látszani. Az egyik felsővezetőt meglepetésként érte, hogy egyik beosztottját, egy középvezetőt átlagosan 1,5 ponttal magasabbra értékelte, mint társai és beosztottjai. A társadalmilag kívánatos viselkedés és kommunikáció alaposabb megfigyelése és szűrése bizonyos következtetésekre vezetett. Ennek eredményeként a topmenedzser felhagyott a kedvencekkel való pacsizással, és objektívebben értékelte munkájukat.

Nem látom kívülről. Ez nagyon jellemző. A felmérés eredményei sokak számára váratlannak bizonyulnak, és nem az a meglepő, hogy mit jegyeznek meg jobbnak vagy rosszabbnak, hanem az, amit mások pontosan. Ez azt jelzi, hogy gyakrabban kell kezdeményezned és visszajelzést kapnod, nem arra figyelve, hogy mit akartál megmutatni, hanem arra, hogy mások hogyan látták. Ugyanakkor teljesen értelmetlen arról beszélni, vagy elemezni, hogy másoknak van-e igaza. A kívülről jövő értékelés ugyanolyan objektív valóság, mint minden más.

Nagy a kísértés. Egy olyan cégnél, ahol egy ilyen felmérés már hagyománynak számított, feltűnt, hogy még a nagyon tisztességes és adekvát emberek is gyakran vágynak rá, hogy ki mit írt. Így ismét meggyőződtünk a szigorú névtelenség szükségességéről.

Ne kopogj. Sokak számára, ha egy kollégát a csillagoknál alacsonyabb minősítéssel látnak el, az azt jelenti, hogy „kirángatják” őt. Így egy kis cégnél körülbelül 20 főt értékeltek, akik közül 18-an kaptak 4,9-es átlagpontszámot a lehetséges 5,0-ból. Meggyőzni az embereket, hogy azzal, hogy igazat mondanak a kollégáknak, elősegítik a fejlődést, a hamis visszajelzésekkel pedig megakadályozzák, hogy az ember felismerje fejlődési területeit és korrigálni tudja azokat.

Jelena Mihajlova

• Vállalati kultúra

Kulcsszavak:

1 -1