Kinek az érdekeit érinti a mentori folyamat a vállalatnál? Hogyan építsünk fel mentori rendszert egy cégben. Szóval ki a mentor?

A vállalatnál bevezetett mentori rendszer lehetővé teszi a szükséges gyakorlattal nem rendelkező fiatal munkavállalók továbbképzését a munka megszakítása nélkül, valamint a tapasztalt alkalmazottak alkalmazkodási idejének csökkentését. A mentori rendszer bevezetésének célja az alkalmazott szakmai kompetenciák fejlesztése.

A cikkből megtudhatja:

• Mit jelent a „mentorálás” kifejezés?
• Mikor a legindokoltabb mentori rendszer kiépítése egy vállalkozásnál?
• Mit kell figyelembe venni a mentori rendszer bevezetésekor.

Mentori rendszer a cégben

A „mentorálás” kifejezés a tudás átadását és az asszimiláció feletti ellenőrzést jelenti egy tapasztaltabb szakembertől a szakmai tevékenységét kezdő újonchoz vagy a vállalat által felvett szakképzett munkatárshoz. Sőt, ha egy fiatal szakember esetében ez általános ismeretek és készségek lehetnek, akkor egy adaptációs időszakon áteső szakképzett munkavállaló esetében a vállalat termelési tevékenységének sajátosságaihoz, szervezeti felépítéséhez és kultúrájához kapcsolódó ismeretek kerülnek átadásra.

Feltéve, hogy a vállalkozás tapasztalt és szakképzett, speciális képzésen átesett munkatársakkal rendelkezik, akik hajlandóak részt venni és fejleszteni a vállalat mentori rendszerét, számos előnnyel jár a képzések, gyakorlatok, coaching, képzési és oktatási központok rendszeréhez képest. A fő előnyök közé tartozik a viszonylag alacsony költségek, valamint az, hogy az elsajátított ismeretek és készségek a vállalkozás sajátosságaihoz igazodnak, ami még magas színvonalú képzéssel sem érhető el.

Mikor szükséges mentori rendszert kiépíteni egy vállalkozásnál?

Természetesen abban az esetben, ha a cég csapata stabil, és nincs nagy szakadék a különböző korosztályú munkavállalók között, amikor a cég hatékony fejlődése nem igényli a legújabb technológiák bevezetését, nincs különösebb szükség egy mentori rendszer.

Ebben az esetben az újonc közvetlen felettese vagy munkatársai segíthetnek neki gyorsan alkalmazkodni, vagy elsajátítani a szakma alapjait. A mentori rendszer bevezetése a szakemberek szerint indokolt, sőt szükséges olyan esetekben, amikor:

• a cégnek szinte nincs középkorú alkalmazottja, a dolgozók zöme iskolai végzettség nélküli vagy oktatási intézményben végzett fiatalok, akiket „továbbtanulni” kell;
• Magas a fluktuáció, ugyanakkor a munkába érkezõ szakembereket a lehetõ leggyorsabban naprakésszé kell tenni;
• csökkenteni kell a szakemberek felkutatásának költségeit, növelve a felvett képzett munkavállalók alkalmazkodóképességét;
• a vállalat bővítést tervez, és sok új alkalmazottat gyorsan meg kell ismertetnie az alkalmazandó munkaügyi normákkal;
• a vállalatnál a munkakörülményeket magas fokú veszély és szakmai kockázatok jellemzik, és az újonnan érkezők tapasztalatlansága miatt elkövetett hibái szó szerint túl sokba kerülhetnek;
• a vállalkozás innovatív technikákat és technológiákat alkalmaz a know-how területéről, amelyek leírását a nyilvánosan elérhető oktatóanyagokban nehéz megtalálni;
• A vállalat minden alkalmazottjának karrier-növekedése, függetlenül a betöltött pozíció szintjétől, a vállalati kultúra és filozófia összpontosításán alapul.

Hol kezdjem a mentori rendszer bevezetését egy szervezetben

A fentiekből kitűnik, hogy a mentori rendszer alapkövét a tapasztalt és képzett mentorok jelentik. Ráadásul az ilyen szakembereket nem lehet kívülről felvenni vagy meghívni - a vállalaton belül kell őket nevelni, mert a vállalati értékek és kultúra hordozói. Ezen túlmenően, a mentornak rendelkeznie kell bizonyos tanári tehetségekkel, és hajlandónak kell lennie a meglévő ismeretek és gyakorlati tapasztalatok megosztására.

A vállalkozásnál kialakított mentori rendszernek nemcsak a magas színvonalú mentorálást kell biztosítania, hanem a mentorok lelkiismeretes hozzáállását is felelősségteljes küldetésük teljesítéséhez. A mentorálás minősége a mentorok speciális képzésével és motivációs rendszerének bevezetésével javítható. A mentorok számára belső és külső tréningeket, szemináriumokat, tapasztaltabb mentorkollégákkal való találkozókat tarthat. A megnövekedett presztízs és tevékenységük értékének elismerése nem anyagi ösztönzőként használható fel a mentorok motiválására. Az anyagi javadalmazásuk „köthető” mind a „szponzoráltak” számához, mind az eredményesség bizonyos szempontok szerinti értékeléséhez.

A mentori rendszert kezdetben a célközönség figyelembevételével kell kialakítani, és ennek figyelembevételével kell a mentorok kiválasztását megtenni. Például, ha a célközönség fiatal munkavállalók, tanácsos 50-60 éves tapasztalt, szakképzett munkaerőt vonzani mentornak; Ha az egyetem után fiatal szakemberekről van szó, a 30-50 év közötti mérnökök, technológusok és menedzserek mentorává válhatnak.

A vállalkozásnak ki kell dolgoznia egy helyi szabályozási törvényt - a mentorálásról szóló rendeletet, amely szabályozza a mentori rendszer kidolgozását és megvalósítását, és meghatározza annak hatékonyságának értékelésére szolgáló kritériumokat.

Mentori rendszer kialakítása

A mentori rendszer része a személyzetirányítási rendszernek, más HR rendszerekkel is össze van kötve, ezért fontos a jelen pillanat realitásának megfelelő naprakészen tartása is. Nemcsak annak optimalizálását kell elérni a mentori tevékenység eredményességének felmérésével, hanem a mentori rendszer fejlesztését is biztosítani kell annak eredményességének menedzselésével, a legújabb oktatási módszerek és technológiák alkalmazásával, visszajelzésekkel.

A vállalkozás mentori rendszerének fejlesztése és fejlesztése keretében az alkalmazott mentori modellt annak eredményességének rendszeres felmérésének eredményei alapján módosítják, kiigazítják az alkalmazott szabályozási rendszert, a mentorok kiválasztásának mechanizmusait és azok működését. kiképzés.

Csatolt fájlok

• Munkavállalói igazolásra vonatkozó előírások (űrlap).doksi
• Daktilológus oktató munkaköri leírása (forma).doksi
• A személyzeti képzési osztály vezetőjének munkaköri leírása (űrlap).doksi

Csak előfizetők számára elérhető

• Munkavállalói bizonyítványról szóló szabályzat (minta).doksi
• Daktilológus oktató munkaköri leírása (minta).doksi
• A személyzeti képzési osztály vezetőjének munkaköri leírása (minta).doksi

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

A választott téma relevanciája annak köszönhető, hogy jelenleg a legtöbb orosz vállalat személyzeti képzése különösen fontos.

Folyamatos személyi fejlesztésre van szükség, pl. feltételek megteremtése a munkavállalókban rejlő lehetőségek teljes kihasználásához és ahhoz, hogy kézzelfoghatóan hozzájáruljanak szervezetük tevékenységéhez.

Ebben a munkában a munkatársak munkahelyi képzésének egyik fajtáját, a mentorálást fogom figyelembe venni.

A munkavállalók mentori módszerrel történő képzése Oroszországban a múlt században kezdődött a feldolgozóipari vállalatoknál, azzal a céllal, hogy „fejlett munkaerő-módszereket adjanak át az újoncoknak”. A legtöbb nyugati tanulmány, amely ennek a képzési módszernek a hatékonyságát értékelte, mellette szólt: a mentorálást tartották a sikeres karrier kulcsának.

A tapasztalatátadás legrégebbi módszerét egészen a közelmúltig főleg a termelési területeken alkalmazták. Mostanra azonban sok olyan vállalat, amelynek tevékenysége nem kapcsolódik ehhez a területhez, egyre inkább a bevált gyakorlatok felé fordul. És az egyik iparág, ahol a munkaadók manapság mentori rendszert alkalmaznak, az értékesítés.

A mentorálás egy olyan személyzeti képzési rendszert foglal magában, amelyben a tudásátadás közvetlenül a munkahelyen történik, amikor egy tapasztaltabb alkalmazott átadja készségeit egy újoncnak.

1 . A mentorálás fogalma, funkciók, alapelvek, módszerek

A mentorálás a munkatársak képzésének egyik módszere, amikor egy tapasztaltabb munkatárs megosztja tudását, készségeit, képességeit egy tapasztalatlan újoncával egy bizonyos időtartamon keresztül.

Napjainkban a cégek mentorálási rendszere más funkciókat sajátít el, és új területekre költözik, például műszaki területen a mentorálás. A mentorok elsősorban a meglévő ismeretek vagy szakmai készségek fejlesztésére támaszkodnak. Más szóval, azt tanítják, amit maguk is tudnak.

Mentorálásra van szükség:

Támogatni és ösztönözni a munkavállalói képzések megvalósítását;

A szervezetben felhalmozott tudás és a vállalatban elfogadott magatartási normák átadása;

Szabadítsa fel a gyakornok potenciálját.

A mentorálás előnye a munkahelyi tanulás lehetősége. A képzéshez képest a módszer általában „individualizáltabb”, de gyakran több erőfeszítést és időt igényel.

A mentorálás lehet személyes, csoportos vagy kollektív. Leggyakrabban személyes mentorálással találkozhatunk, amelyben egy mentor egy alkalmazottat irányít. Ez a mentorálás másik előnye. Kevésbé elterjedt a csoportos mentorálás (egy mentor vezet egy alkalmazotti csoportot) vagy kollektív mentorálás (több mentor egy vagy egy alkalmazotti csoport számára).

Különbséget kell tenni a mentorálás, a coaching és a mentorálás között. Ezek a fogalmak kiegészítik egymást és lélekben közel állnak egymáshoz, de!

A coaching nem annyira az ismeretek átadására és a készségek fejlesztésére irányul, hanem az öntanulási és önfejlesztési folyamatok aktiválására. Ez a helyzetek és problémák közös elemzésének folyamatán keresztül történő folyamatos visszacsatolás révén valósul meg.

A mentorálás egyesíti a coaching és a tanítás jellemzőit. A visszacsatolás itt is fontos, de jó elméleti alapot adunk hozzá. A mentor először elmondja az elméletet, majd példát mutat, és csak ezután végzi el a hallgató a feladatot és kap visszajelzést.

A mentorálás a gyakorlati részt hangsúlyozza. A tapasztaltabb alkalmazott átadja tudását és készségeit egy kevésbé tapasztaltnak. Ideális esetben a mentorálás folyamatosan történhet.

A mentort mentornak hívják. A név az ókori görög mitológiából származik. Egy Mentor nevű hős bölcs tanácsadó volt, mindenki megbízott benne, kérdésekkel, tanácsért, segítségért jöttek.

A mentor jellemzően egy tapasztaltabb, tudással és szakmai tapasztalattal rendelkező munkavállaló, aki segít egy fiatal és tapasztalatlan munkavállalónak leküzdeni a karrier és a társadalmi növekedés minden nehézségét. A mentorálás során egy fiatal munkavállalót pártfogoltnak neveznek. Ez általában egy kevésbé tapasztalt alkalmazott, aki egy mentor tanácsára hallgatva igyekszik javítani az általa végzett munka minőségén.

A mentor különböző feladatokat lát el:

Mentor - figyelmes asszisztens

Figyelmet és empátiát mutat, támogat, inspirál. Kérdéseket feltenni. Bizalmi viszonyt alakít ki a „tanulóval”. Az ilyen mentor egy barát. És megbánja, ha nem sikerül, és megvitatja rossz hangulatát és családi problémáit.

Mentor - szamuráj

Szigorú mentor. Őszintén és közvetlenül ad visszajelzést. Világosan mutatja be az információkat, és pontos végrehajtást igényel. Talán szidni. Minőségi munkát igényel. Mintha kihívást jelentene. Egy ilyen mentor kezdetben félelmet kelthet a „tanulóban”. De egy ilyen mentori pozíció lehetővé teszi, hogy a lehető legrövidebb idő alatt összejöjjön és elvégezze a szükséges munkát.

A mentor munkájának fő elve az a vágy, hogy átadja a szükséges információkat, és segítse a fiatal szakembert azok asszimilálásában. Ez azt jelenti, hogy van értelme a mentornak:

Legyen összhangban a fiatal szakember kezdeti iskolai végzettségével;

Vegye figyelembe a fiatalokat jellemző korlátozott élettapasztalatot és nagy ambíciókat;

Ügyeljen arra, hogy az újonnan érkezőt bevonja karrierje tervezésébe, egyéni fejlesztési terv kidolgozásába, és érdeklődjön az ő nézőpontja iránt a történésekről;

Ne feledje, hogy minden ember más, és nem közelíthet két fiatal szakembert egyforma mércével;

Ne végezze el helyette az újonc munkáját, gyakran biztosítson lehetőséget a kontrollált, de önálló munkavégzésre, utólagos fejlődési visszajelzéssel.

mentoráló munkavállalói képzés

2 . Mentorálás. Munkahelyi képzés

A mentorálás a legfontosabb és legsikeresebb módszer a szakmai fejlődés elősegítésére. Emellett a vállalaton belüli szemináriumok, tréningek hatékonysága nő, ha azokat mentorálással egészítik ki.

A képzés közvetlenül a munkahelyen történik, egy tapasztalt szakember irányításával, akit az újonc jól ismer; munkahelyi helyzeteken és valós problémákon alapul. Ugyanakkor a hallgató kezdeti szakmai szintje nagyon eltérő lehet - a szükséges készségek teljes hiányától a „jelentős poggyászig”, majd a mentor tanácsaival segít csatlakozni a csapathoz, elsajátítani a munkavégzés normáit. ügyfelek, valamint a vállalat vállalati kultúrája.

A mentorálás témája különösen aktuális a tanuló cég koncepciójának kialakítása és megjelenése kapcsán. „A tanuló szervezet az, amely hatékonyan válaszol az üzleti környezet változásainak kihívásaira új technológiák létrehozásával, új ismeretek és készségek elsajátításával. Gyorsan integrálja az új ismereteket és készségeket, hogy átalakítsa alaptevékenységét. E tekintetben az alkalmazottaknak folyamatosan javítaniuk kell képzettségüket és professzionalizmusukat.”

A tanuló cég felépítése egy hatékony képzési rendszer kialakítását jelenti két hasonló feladatú és tartalmú, de eltérő megvalósítási formájú képzési rendszer párhuzamos működésével. Az első rendszer a szervezet saját belső iskolájának létrehozása, amely szemináriumokat, előadásokat, tréningeket tart belső trénerek vagy meghívott szakemberek segítségével. A második pedig egy mentorálási rendszer, amelyben a munkatársak képzése közvetlenül a munkahelyen történik, a tapasztaltabb munkavállaló átadja tudását, tapasztalatát és saját munkatechnológiáit a gyakornoknak. Következésképpen egy tanuló cégben a dolgozók fejlesztését nem csak szakoktatók végzik, hanem vezetők és cégvezetők is.

Jelenleg a cégek főként két módszert alkalmaznak a munkahelyi képzésben – a mentorálást és a történetmesélést.

A mentorálás alatt a tapasztalt munkavállalók egyéni vagy kollektív pártfogását értjük az egyes fiatal munkavállalók vagy csoportjaik felett, vagy a fiatal munkavállalók oktatásának (védnökségének), szakmai képzésének és adaptációjának egy formája a szervezetben, amely magában foglalja a mentor tapasztalatának átadását és a mentorok elsajátítását. munkakultúra és vállalati értékek egy újoncban.

A történetmesélés (az angol Story Telling szóból, szó szerint „történetek elmesélése”) azt jelenti, hogy a szervezetek életéből származó mítoszokat és történeteket használva megtanítja a fiatal alkalmazottakat a vállalati munkavégzés szabályaira. Ez a módszer már a megüresedett pozíciókra való kiválasztási folyamat során működik. Attól függően, hogy az adott jelölt mennyire alkalmas, a kérdező a cégről beszél, így készül fel annak hagyományaira, filozófiájára és vállalati kultúrájára. Használatakor nem szabad túlzásba vinni a pozitívumot, hogy ne legyen erős eltérés a jövőben a csapattól kapott információkkal.

A munkába állás előtt a munkavállaló megismerkedik az összes szükséges helyi előírással is: belső munkaügyi szabályzatokkal, személyzeti szabályzatokkal és egyebekkel.

Munkakezdéskor a közvetlen felettes segít az új munkatársnak gyorsan megismerkedni a kollégákkal, a cég szervezeti felépítésével (hol lehet kérdezni), a beállási tervvel (határidõkkel), a munkaköri leírással és a munkavégzéshez szükséges egyéb helyi elõírásokkal. , szabványokkal és filozófiával foglalkozó cégek. Az újonnan felvett munkavállaló próbaidő alatti tevékenységét a közvetlen felettes felügyeli, segíti, nyomon követi és formálja a cég iránti lojalitását.

A mentorálás abban különbözik a többi képzési módszertől, hogy a képzés a munkahelyen, munkaidőben történik, az új munkatársat folyamatosan tapasztaltabb és magasabban képzett munkatársak támogatják. Ennek a módszernek az a célja, hogy minimalizálja a részlegek újonnan felvett alkalmazottainak alkalmazkodási idejét és (vagy) az új technológiák munkahelyi alkalmazottak általi kidolgozásának időszakát, amelyek segítségével a következő feladatokat oldják meg:

A képzés minőségének és a személyzet képzettségének javítása;

A munkához való pozitív hozzáállás kialakítása az új munkatársakban;

Lehetőség biztosítása az új munkatársaknak a vállalat által elvárt teljesítménymutatók gyors elérésére;

Időt takaríthat meg az osztályvezetők számára az új alkalmazottak betanítására;

A mentorok karrier-növekedési lehetőségeinek biztosítása, jó munkára való ösztönzés, a cégnek nyújtott szolgáltatásaik elismerése;

Csökkent személyzet fluktuáció;

„A munkakör betöltésének terve” és „Kompetenciák felmérésére és fejlesztésére szolgáló lap” című dokumentum elkészítése.

A mentorálás jellemzői a következők:

1) rugalmasság.

A mentorálás sokféle módon és sokféle helyzetben történhet. A szükséges feltételek az idő és legalább két ember jelenléte;

2) alkalmazott természet.

A mentorálás a szakmai tevékenységekhez kapcsolódik, és lefedi e tevékenységek teljes körét;

3) egyéniség.

A mentorálás közvetlenül kapcsolódik az egyén szükségleteihez és érdekeihez;

4) ember orientáció.

Az embereket olyannak tekintik, amilyenek, minden értékükkel, indítékaikkal, érzéseikkel együtt;

5) a visszajelzések elérhetősége;

6) magas motivációs potenciál.

Ennek a képzési módszernek az előnyei a munkaköri kötelezettségek mentor és gyakornok általi teljesítése, munkaterv (személyi, osztály, céges) megvalósítása, a munkavégzés rövid időn belüli elsajátítása.

A mentori folyamatban a képzés 5 fő szakasza van, amelyek a következők szerint írhatók le:

- „Megmondom, te pedig hallgass”;

- „Megmutatom, te pedig nézd”;

- "Csináljuk együtt";

- „Csináld magad, és megmondom”;

- Csináld magad, és mondd el, mit csináltál.

A mentorálási folyamatot a próbaidő lejárta előtt beérkező kreditekkel és egyéni teljesítményértékeléssel követik nyomon, a bevezetési terv alapján.

A mentor szakképzett szakember, professzionális vagy tapasztalt alkalmazott, akitől a többi alkalmazott tanácsot kérhet.

Az egyik fő tulajdonság, amellyel a mentornak rendelkeznie kell, az a vágy, hogy saját tapasztalatait átadja az újonnan felvett alkalmazottaknak. Ezért a mentornak lojálisnak kell lennie a vállalathoz, ismernie kell az átadás tárgyát, folyamatosan fejlődnie kell és képesnek kell lennie tudásának helyes átadására. Ebben segíti a szociabilitás, a türelem, a humorérzék, a nyitottság, a felelősségvállalás, az igényesség, az arányérzék, a gyakornok tisztelete, a hozzáértés.

A hallgatóval való kölcsönös megértés és bizalom kialakítása érdekében a mentornak:

1) megtudja, mi érdekli a hallgatót, meghatározza az érdeklődési körök általános körét

2) próbálja meg azonosítani a közös ismerősöket;

3) határozza meg a távolságot a kommunikációban;

4) figyeljen a tanuló problémáira;

5) meghatározza a bizalom lehetséges „előrehaladását”;

6) magyarázó munkát végez;

7) el tudja oszlatni a tanuló kétségeit;

8) képes legyen együtt érezni a tanulóval;

9) pszichológiai támogatást nyújtani.

A mentornak barátságosnak, barátságosnak kell lennie a hallgatóval, érdeklődőnek kell lennie az iránt, amit és hogyan csinál, egészséges humorérzékkel kell rendelkeznie, és mindenben be kell tartania az ésszerű határokat.

A mentorok által használt fő módszerek a következők:

A tudás kezdeti szintjének meghatározása;

A tanuló típusának meghatározása;

Strukturáló képzés;

Személyes példa;

Elméleti anyag magyarázata egyszerű, érthető nyelven;

Képzési anyagok biztosítása (önképzéshez);

Az anyag bemutatásának sorrendje, a munka gyorsabb és jobb elvégzésének megtanítása;

Együttműködés;

Visszajelzés a köztes szakaszokban;

Állandó odafigyelés és támogatás, bizalom és felelősség az önálló munkavégzésért;

A gyakornokok időben történő ösztönzése.

Szintén fontos a mentor érdeklődése a képzés eredményei iránt - lehet anyagi (kifizetések minden próbaidőt sikeresen teljesítő gyakornok után) és (vagy) immateriális (például „Legjobb mentor” cím odaítélése).

Más típusú képzésekhez képest a mentorálás vonzza:

1) az alkalmazkodás sebessége egy új csapatban;

2) a megszerzett ismeretek gyakorlása a gyakorlatban;

3) állandó konzultáció nehéz kérdésekben;

4) a felmerülő kérdésekre adott válaszok időszerűsége;

5) a mentor motivációja (jelentősége, önfejlesztése).

Mit nyer a gyakornok, a mentor és a vállalat egésze ebből a képzési formából? A mentorrendszeren belül a mentor-mentált kapcsolat mindkét fél olyan tulajdonságaira lehet pozitív hatással, mint az önbizalom és az önbecsülés, különösen a hallgató szakmai fejlettségének és képességeinek emelkedésével. A hallgató állandó támogatást érez a mentor részéről, elemzi saját erősségeit (erősségeit - gyengeségeit), kevésbé lesz hajlamos a vezetőséggel való interperszonális konfliktusra, fejlődik a szakmai készségek, képességek, kompetenciák, amelyek befolyásolják a karrier növekedését, hajlandóságot vállalni saját tanulmányaiért és szakmai munkáiért. fejlettségi szint.

A mentor előnye, hogy:

Kommunikációi fokozódnak;

Lehetőséget kap az információ strukturálására;

A mentorálás során önértékelése, státusza növekszik;

A körülötte lévők elismerése és tisztelete, valamint a csapatban betöltött tekintélye nő;

Képes a „naprakész információk fogadására;

A mentorálás biztosítja aktív részvételét csapata fejlesztésében;

Személyes munkával való elégedettsége nő;

Folyamatosan fejlődik.

A mentori rendszernek köszönhetően a vállalat optimális alkalmazkodási idővel képzett személyzetet, növeli a vállalat kulturális szintjét, segíti a munkavállalók interakcióját mind vertikálisan, mind horizontálisan, pozitív hatással van a tanuláshoz való viszonyulásra.

Egy teljes értékű mentori rendszerhez egy cégben szükség van egy olyan eszközre, mint a mentorképzés, hiszen a mentor munkája nagyon felelősségteljes. Az erre a státuszra pályázó alkalmazottaknak barátságosnak, igényesnek és felelősségteljesnek kell lenniük. Fontos, hogy a leendő mentor mennyi ideig dolgozik a vállalatnál, és mennyire hűséges ahhoz.

A mentorokat különféle technikákra kell képezni a „képzők képzése” program keretében képzési formában. Ennek a képzésnek a céljai:

A mentori rendszer fontosságának és egyediségének tudatosítása;

Különféle oktatási módszerek bemutatása;

A javasolt módszertan gyakorlati tesztelése;

A szükséges készségek és kompetenciák elsajátítása.

A képzés során a következő feladatokat oldják meg: mentor jelölési kritériumok kialakítása, kapcsolatteremtési és hatékony interakciós módszerek kidolgozása.

Ha kombinálja a történetmesélést és a mentorálást, akkor a személyzet képzési rendszere a következő szakaszokra osztható:

1) Ismerkedés, beszélgetés kötetlen kapcsolatteremtésre (közös érdeklődés, hobbi).

2) Az egység személyzetének bemutatása és megismertetése.

3) A munkavállaló támogatása és informális kapcsolattartás folytatása (közös érdeklődési körök, hobbik), bizalmi kapcsolatok kialakítása, a munkatársak közötti funkciók, interakciók ismertetése, a helyi szabályozás megismertetése, a próbaidőre vonatkozó célok kitűzése.

4) Saját tapasztalat átadása.

5) A tudás tesztelése.

6) A bejövő teszt sikeres teljesítése (a beállási terv szerint).

7) Az alkalmazottak teljesítményének javítása.

8) A munkavállaló egyéni teljesítményének értékelése a próbaidő lejárta előtt.

9) A próbaidő lezárása.

Tehát a mentori rendszernek számos pozitív vonatkozása van.

A képzési módszer alkalmazása eredményeként a munkavállaló mélyen tudatában van felelősségének, teljes mértékben bekapcsolódik a cég ügyeibe, fejleszti magát és ezáltal fejleszti a céget.

Zackcsalogatni

A mentorálás a legközvetlenebb módszer a személyi állomány képzésére, fejlesztésére, aminek pozitívumai mellett negatív oldalai is vannak.

Ennek a módszernek a fő hátrányai a következők:

csökkentett munkahelyi biztonság a vezető beosztású alkalmazottak számára, akik közül a legtöbb esetben a mentorokat választják ki;

ennek a módszernek az üzleti életben való alkalmazása a belső munkaerőpiac rugalmasságának növeléseként elsősorban a mentorok motivációjának és lojalitásának csökkenésével jár a program megvalósításához;

harmadszor, a mentorálás kritikája a jelenlegi szakaszban a természetes szocializáció és a generációk folytonossága terén fennálló korlátaihoz kapcsolódik.

A mentorálásban nem kis jelentőséggel bír az a képesség, hogy megragadja és felkeltse a hallgatóját. Ami természetesen jelentősen növeli a tanulási folyamat motiváltságát és hatékonyságát. Hiszen a tanuló a tanulási folyamat befejezése után is bármikor a mentorhoz fordulhat, majd pedig segítséget nyújthat.

Ugyanakkor a mentor fő feladata, hogy állandóan közel legyen a hallgatóhoz, támogassa és saját példájával mutassa be a helyes munkaszemléletet.

A cég bevétele közvetlenül függ a munkatársak professzionalizmusától. A menedzserek azon képességétől, hogy az ügyfeleket időben ellássák a szükséges információkkal, mindent úgy szervezzenek meg, hogy az ügyfelek elégedettek legyenek.

A fejlesztő tanácsadás célja az egyén vagy a munkacsoport képességeinek és potenciáljának azonosítása és maximalizálása.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Ackoff R. A vállalat jövőjének tervezése. - M.: Haladás, 2011

2. Ansoff I. Stratégiai menedzsment. - M.: Közgazdaságtan, 2011

3. Bestuzhev-Lada N.B. A társadalmi innovációk előrejelzett indoka. - M.: Tudomány, 2010

4. Üzleti és menedzser. - M.: Azimut-Center, 2010

5. Blyakhman L.S., Sidorov V.A. Munka minősége: az emberi tényező szerepe. - M., 2010

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A személyzeti képzés lényege és célja. A munkavállalói képzés hatása a gazdasági növekedésre. A személyzet továbbképzése és átképzése a SpetsAvto LLC példáján. Távoktatási rendszer. A mentorálás használatának előnyei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.10.19


A személyzeti képzés fogalma és típusai. A szakképzés irányai. A személyzet képzése a munkahelyen és azon kívül. Módszerek a vezetők szakmai készségeinek fejlesztésére. Az oktatás módszerei attól függően, hogy a hallgató mennyire érintett benne.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.12.20


Az aktív tanulási módszerek fogalma. A személyi képzés módszerének megválasztásának értelme, elvei. Az oktatási módszerek típusai. Oktatási módszerek kidolgozása, megvalósítása. Az első kísérletek az alkalmazottak képzésére. A képzés formalizálása. Öntanuló szervezet.

tanfolyami munka, hozzáadva 2004.01.13


A személyi fejlesztés lényege, céljai, eszközei. A személyzet szakmai képzésének folyamata. A személyzet szakmai képzésének módszerei. Munkahelyi képzési módszerek. Munkahelyen kívüli képzés. A személyzet szociális fejlesztésének irányításának módszerei.

teszt, hozzáadva: 2007.12.05


Professzionális személyzeti képzés. A képzés hatékonyságának értékelése. Belső tudásmegosztó tevékenységek. A képzés, mint a személyi képzés egyik módszere. Képzések bevezetése a "Detki" LLC cég példáján. Stratégiai célok megvalósítása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.12.08


A személyzeti képzés helye, jelentősége a vállalkozásnál, forma- és szemléletválasztás szempontjai. Okok, amelyek miatt a személyzet elutasítja a képzést és a jelenség leküzdésére szolgáló módszereket. A képzésben résztvevők programhoz és trénerhez való alkalmazkodásának problémái, a képzés helye és ideje.

cikk, hozzáadva: 2010.11.09


Alkalmazkodás, fajtái. A vállalat személyzeti szabályzata. A mentorálás mint univerzális alkalmazkodási lehetőség, fizetési problémák. A mentori munka koordinálása, ellenőrzése. Munkavállalói orientációs program. A "coaching" fogalmának lényege. A PR-Plus LLC személyi struktúrája.

teszt, hozzáadva: 2013.11.06


A személyi képzés aktív módszereinek fogalma. Az aktív képzési módszerek elemzése a sztavropoli regionális klinikai onkológiai rendelő személyzete számára. Személyzeti képzési rendszer kialakítása a vállalkozásnál. Javaslatok a hatékonyság eléréséhez.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.02.18


Próbaidő, beiktatás, mentorálás, fiatal szakemberek adaptációja, tanácsadás, képzés. A személyzeti szolgáltatás jellemzői. Katajszk község személyzeti adaptációs folyamatának elemzése, problémák és megoldásuk módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.12.23


A személyzeti képzési rendszerek fő típusai. A képzés céljai, megvalósításának módszerei és technikái. A képzés eredménye egy önfejlesztő szervezet. Személyzeti képzési rendszer kialakítása a vállalkozásnál. Képzési rendszer kidolgozása a LIM-Technika LLC számára.

Anasztázia Csernyikova, az Avista-Module vállalatcsoport HR igazgatója, esettanulmányt mesél el arról, hogyan próbáltak mentori rendszert megvalósítani a termelésben, és mi lett belőle.
— A termelő vállalkozásnál bevezetett mentori rendszer hatékony eszköz lehet az új munkatársak gyors betanítására a termelési műveletek helyes végrehajtásának sajátosságaira. De sajnos nem mindig lehetséges első alkalommal mentorálást megvalósítani.

Mentori rendszer kidolgozása: A mentorálás szabályai, motivációs sémák, űrlapok – ez csak egy kis rész, a jéghegy csúcsa. A legnehezebb munka a végrehajtásban és a végrehajtás ellenőrzésében rejlik.

A legelső probléma, amellyel találkoztunk, a mentorválasztás problémája volt. Senki nem gondolta, hogy ebből probléma lehet, mert ez egy bizonyos státusz, a munkáltató bizalma + nagyon jó bónusz a fizetéshez, de kiderült, hogy ez nem elég.

Megértettük, hogy a mentornak a szakmai készségek mellett rendelkeznie kell bizonyos személyes tulajdonságokkal is: tanítani, segíteni, tapasztalatot átadni, idegenekkel kapcsolatot teremteni, felelősséget, stb. kritériumok alapján mentorokat választottunk.

A mentorok kiválasztásakor mindegyikhez új alkalmazottakat rendeltek, két-két fővel.

A mentor feladata a következő volt:

• az új alkalmazott megismertetése a termelési helyiségekkel: öltöző, zuhanyzó, menza, raktár stb.,
• a műszaki dokumentációval, a gyártási műveletek végrehajtásának technológiájával kapcsolatos kérdések tisztázása,
• bemutatni a termelési műveleteket
• naponta töltsön ki egyéni gyakorlati tervet

Sajnos ez a megközelítés a gyakorlatban hatástalannak bizonyult, mivel a mentort folyamatosan elvonták a munkától, hogy segítse a hallgatót, vagy irányítsa cselekedeteit, így nem volt ideje befejezni a munkáját és pénzt veszített, a mentorálás motivációs komponense nem. fedezi a keresetkülönbözetet.

Egy másik pont, amely szintén negatívan hatott a mentorálás bevezetésének tapasztalataira, az újoncok elbocsátása volt, sajnos nem mindenki volt kész a tanulásra, sokan a mentort megkerülve igyekeztek gyorsabban elvégezni a munkát, hogy lezárják a megbízást és többet kapjanak. jövedelem. Hibásnak bizonyult, és mindig is szigorú minőségellenőrzés volt, így gyakran olyan új munkatársak távoztak, akik nem voltak készek a mi szabályaink szerint dolgozni. Ez a mentorokat is demotiválta, hiszen továbbra is időt fordított a kiképzésre és a segítségnyújtásra, de nem lett eredmény, többek között anyagi bónusz formájában.

Egy idő után a mentorok elkezdték feladni a megbízatást, és azt a lehetőséget választották, hogy ismerős munkával keressenek pénzt.

A mentori rendszert felülvizsgálták, és a funkciók részeként átadták a telephelyvezetőknek. Jelenleg szakmai gyakorlat keretében zajlik.

A mentori rendszer bevezetése során megtanult legfontosabb tanulságok:

1. Nem spórolhatsz a mentorok motivációs komponensén.
2. Fontos a nem anyagi motivációra is gondolni, a mentorok támogatását, képzését biztosítani.
3. A megvalósítás során rugalmas megközelítést kell alkalmazni: azonnal kapjon visszajelzést a mentoroktól, dolgozza ki a kifogásokat, valamint felülvizsgálja és javítja a rendszert.
4. Ugyanakkor meglehetősen szigorú ellenőrzésnek kell lennie.

A mentori rendszer kidolgozásakor vonja be a termelésirányítást, hogy támogatást szerezzen a kezdeti szakaszban, és minimalizálja az új rendszer bevezetésével kapcsolatos ellenállást.

Csak az válhat mesterségének igazi mesterévé, aki egy ilyen mester mellett tanulta a szakmát, vagyis inas volt. Ezt az ősi képzési módszert ma már aktívan használják a modern vállalkozásokban, szinte mindenhol. Egyes szervezetekben a mentorálás intézménye szervezett és célirányosan működik, máshol „alapértelmezetten” történik, de alkalmazásának elvei nagyon hasonlóak.

Nézzük meg a terminológiát: miben különbözik a mentorálás a hasonló „képzés”, „coaching”, „mentorálás” stb. fogalmaitól. Elemezzük a mentori rendszer előnyeit és hátrányait, valamint a rá jellemző főbb hibákat. Tanácsot adunk azoknak, akik szervezetükben szeretnék megszervezni ezt a rendszert.

A mentorálás lényege

A felvett újoncnak elméletileg képzett szakembernek kell lennie - diplomával, megfelelő szakmai gyakorlaton ment keresztül, és néha van tapasztalata is hasonló pozíciókban. A kívánt hatékonyság eléréséhez azonban alkalmazkodásra van szükség. Sok éves tapasztalat azt mutatja, hogy az alkalmazkodás sokkal gyorsabb és sikeresebb egy tapasztalt munkatárs irányítása mellett, aki a közös munka során átadja a szükséges készségeket és tapasztalatokat a fiatal munkatársaknak, miközben figyelmeztet a súlyos hibákra.

Meg lehet határozni mentorálás a szervezetbenönkéntes segítségként egy új munkavállaló adaptációjában közvetlen felügyelet nélkül, gyakorlati készségek fejlesztésével. Pályázott formában ez úgy néz ki, mintha egy tapasztalt dolgozó gondoskodna egy újonnan érkezőnek egy bizonyos ideig.

Term kérdések

Nem szabad egyenlőségjelet tenni a mentorálás és a szakmai képzés, a mentorálás, a coaching és más hasonló kategóriák fogalmai közé. Próbáljuk megérteni az alapvető különbségeket.

1. Szakképzés. A mentorálás a szakmai képzéssel ellentétben nem a nulláról indul, hanem mindig egy bizonyos alapra épít. Ezenkívül mindig a munkavégzési feladatok ellátása során, a munkahelyen történik. Ha a képzésben a tévedés költsége alacsonyabb fokozat, akkor a mentorálásnál ez nemcsak a munkateljesítmény csökkenése, hanem a mentor és a felügyelt munkavállaló számára is súlyos hiba.
2. Coaching, annak ellenére, hogy ezt a szót „képzésnek, tanításnak” fordítják, nem azonos a mentorálással. A coaching visszacsatolást jelent, vagyis nem tudás és tapasztalat átadását, hanem az önálló tanulás, fejlődés elindítását. Egy fiatal szakember úgy tűnik, hogy a coaching során tanára szemével nézi a helyzetet. Ez a módszer hatékony a HR-szakemberek adaptációjában, de sokkal kevésbé releváns a termelési szakterületeken.
3. Mentorálás. Ez a tréning mentorok számára. Ahhoz, hogy a mentorálás eredményes legyen, a tanárnak legalább egy lépéssel a tanítványa előtt kell lennie. Ehhez pedig mind a szakmai, mind a tanítási készségek folyamatos fejlesztése szükséges, különben előbb-utóbb a mentor eléri a „plafonját”, és a hallgatónak nem lesz mit tanulnia tőle.

Mentor funkciók

A vezetés kívánságaitól, a fiatal munkavállaló kezdeti szintjétől és jövőbeli kompetenciáitól függően a mentor segíthet az alábbi problémák megoldásában:

• konzultáció újoncoknak;
• bevezetése a vállalati kultúrába;
• megfigyelni, hogyan oldja meg a kijelölt feladatokat;
• szakmai alkalmazkodási terv készítése;
• képzési rendezvények szervezése;
• „gyenge pontok” keresése, javaslatok kiküszöbölésére;
• pozitív példakép bemutatása.

Miért legyél mentor?

A hivatalos jogszabályok nem írnak elő ilyen koncepciót, vagyis lehetetlen egy tapasztalt alkalmazottat mentor feladatainak ellátására kényszeríteni. A munkáltató többféleképpen motiválhatja a potenciális mentort:

• kiegészítő díjazás;
• állapot javítása;
• lehetőség a vezetői készségek fejlesztésére;
• egyéb „bónuszok” a vezetőség jó hozzáállása miatt.

Aki sikeresen „mentorált” kevésbé tapasztalt munkatársakat, annak nagyobb esélye van arra, hogy a jövőben vezető pozíciót töltsön be, hiszen alaposan ismeri a funkcionális felelősséget, és tudja, hogyan kell irányítani az embereket. Hiszen azzal, hogy másokat tanítasz, saját magadat tanulod.

A mentori rendszer előnyei és hátrányai

Első pillantásra egy hatékonyan működő mentori rendszer a legjobb, amit egy szervezetbe be lehet vezetni a fiatal munkatársak sikeres adaptációja és fejlesztése érdekében. Nézzük meg közelebbről.

profik

A mentorálás a következő előnyökkel jár:

1. Alacsony költségű. A mentorálás nem igényel jelentős anyagi ráfordítást, más motivációs eszközök gyakran hatékonyabban működnek.
2. A hűség biztosítása. Minden újonc hálás lesz az első nehéz munkahónapokban neki tanúsított figyelemért és segítségért. A cég erőfeszítéseiből „kinőtt” pozitívabb hozzáállása lesz hozzá, belső igényt tapasztal a hála és a hatékonyabb munka iránt.
3. A vállalati szabványok folytonossága. A tapasztalt mentorok egy már kialakult, ezen a területen jóváhagyott magatartási és szakmai színvonalat adják át a fiatal munkatársaknak.
4. Gyors és hatékony alkalmazkodás. Csökken az az idő, amíg a munkavállaló eléri a hozzáértő szakember szintjét, aki maximális hasznot, és ezáltal profitot hoz.
5. A személyzet fluktuációjának csökkentése. Ez mind a jól képzett és pozitív gondolkodású fiatal szakembereknek, mind a tapasztalt dolgozóknak köszönhető, a „kiégési szindrómától” megszabadult mentor szerepnek köszönhetően.
6. Munkavégzési teljesítmény javítása. A mentorok, akik igyekeznek jó példát mutatni, maguk is jobban kezdenek dolgozni.

Mínuszok

A mentori rendszernek azonban vannak buktatói is. Milyen hátrányai lehetnek a szakmai interakció ilyen megszervezésének? Először is ez:

• a mentorálás és az alkalmazkodás azonossága - a tapasztalt munkavállaló nem mindig vigyázhat egy újoncra, egyszer el kell engednie „szabadúszásra”, míg a mentori időszak vége nem mindig jelzi az önálló munkára való gyakorlati felkészültséget;
• maga a mentor elégtelen felkészültsége és motivációja;
• visszajelzés hiánya (a mentor és a mentorált nem tudott „jól dolgozni”);
• a mentor elnyomása a mentorálttal szemben, helytelen tanítási módszerek alkalmazása (a „csináld, ahogy én csinálom, ne kérdezd miért” modell);
• a hallgató túlterhelése elmélettel a gyakorlat rovására;
• a külső kontroll hiánya és a sikeres mentorálás jelentős kritériumai.

Mentori rendszer szervezése a semmiből

Ha egy menedzser hivatalossá akarja tenni a mentorálási rendszert szervezetében, akkor annak főbb rendelkezéseit egy belső jogszabályban – a Mentorálási Szabályzatban – kell egységesítenie. Érdemes leszögezni a folyamat főbb pontjait:

• mentor kiválasztási kritériumok;
• motiváló tényezőik;
• a mentorok és mentoráltak jogai és kötelezettségei;
• mentori időzítés meghatározott pozíciókhoz;
• program a mentorálás hatékonyságának nyomon követésére és értékelésének kritériumai.

APROPÓ! Ez a folyamat tisztán önkéntes alapon is megszervezhető.

Javaslatok a vezetőségnek a hatékony mentorálás megszervezéséhez

1. A helyesen kiválasztott mentor a teljes folyamat sikerének 90%-a.
2. Érdemes önkénteseket igénybe venni, valamint olyan embereket, akik a legjobban megfelelnek a jó mentor kritériumainak, megfelelő motivációval támogatva őket.
3. Helyesen tűzd ki a mentori célokat és kritériumokat a sikeréhez.
4. Szilárd szabály: a beosztott sikere közvetlen hasznot jelent a mentor számára, és fordítva.
5. A mentorálás nem bonyolíthatja jelentősen magának a mentornak a szakmai tevékenységét.

A leggyakoribb hibák a mentorálás szervezése során

Az alkalmazkodás megszervezésével és a mentorálással a fiatal személyzet hatékonyságának növelésével járó negatív aspektusok elkerülése érdekében a vezetésnek figyelnie kell az elődök tapasztalatára, és igyekeznie kell elkerülni az alábbi tipikus hibákat:

• a mentorált számára az alkalmazkodás nehézségének alábecsülése (segít a figyelmes figyelem, visszajelzés, a mentor személyes érdeklődése);
• a mentorált újraértékeli kezdeti készségeinek szintjét (a személynek akarnia kell új dolgokat tanulni, csatlakozni a csapathoz és tanulni a tapasztalatokból);
• a mentor diktatúrája (az alternatívák magyarázata nélküli véleménynyilvánítás elfogadhatatlan; a mentor nem vezető);
• a rendszerszintű ellenőrzés hiánya (specifikus mentori feladatok és azok teljesítésének időbeni ellenőrzése szükséges);
• a mentor motivációjának hiánya a sikeres tevékenységekhez (ez abból adódhat, hogy a mentorált a főnök nyomására kellett vállalnia);
• a mentorjelöltek helytelen kiválasztása.

A vezetőség tudatos és hozzáértő hozzáállása a mentori rendszerhez, amely gyakran a vállalat egészének fejlődésének sikerét jelzi, segít elkerülni ezeket a hibákat.

Minőségirányítási rendszer

Szabályzat a mentorálásról

1.CÉL

1.1. A mentorálás célja az új munkatársak szakmai fejlődésének segítése.

1.2. A mentorálás fő céljai:

1) segítségnyújtás az új munkavállalónak a szakma elsajátításában és a munkaköri kötelezettségek teljes körének elsajátításában a modern munkamódszerek és technikák megismertetésével, valamint a mentor személyes tapasztalatainak átadásával;

2) az új munkavállaló minimális időn belüli képzése a szükséges szakmai készségek, a szabályozó dokumentumok követelményeinek való megfelelés terén, beleértve a munkavédelmet és a biztonságot;

H) a magas színvonalú munkavégzés érdekében új alkalmazottak segítése;

4) új munkavállaló munkaerőpiacra lépése, a vállalati kultúra elsajátítása és a hosszú távú munkaviszony kialakítása

5) az új munkavállalóba a személyes felelősség érzését a kijelölt munkaterületen végzett hatékony munkáért.

2. FELELŐSSÉG

2.1. Az osztályon a mentorálásért az osztályvezető felelős.

2.2. Az egységvezető elősegíti a mentorálás eredményes megvalósítását, a mentorok részvételét a tapasztalatcsere rendezvényeken, a mentorok szakmai fejlődést célzó irányítását és egyéb tevékenységek megvalósítását.

2.3. A mentorok tevékenységét és az új munkatársak képzésének eredményeit a strukturális egység vezetője értékeli, aki áttekinti a mentor által bemutatott új munkatárs jellemzőit, meghallgatja beszámolóját az új munkatárs szakmai gyakorlat során végzett munkájáról, mint valamint az új munkavállaló egyéni gyakorlati terv végrehajtásáról szóló, „A munkakör betöltésének terve” formanyomtatványon elkészített beszámolóját, és a mérlegelés eredménye alapján javaslatot terjeszt a Személyzeti Igazgatóság elé a szakmai továbbképzésre, ill. az új munkavállaló karrier-áthelyezése (jegyzetben).

2.4. A mentorálással kapcsolatos koordinációs munkát, elszámolást a Személyzeti Igazgatóság munkatársai végzik.

Személyzeti számviteli és adaptációs szakember:

• ellenőrzi a mentorok tevékenységét;
• mentorjelölteket választ ki az osztály dolgozói közül,
• szervezi a mentorok részvételét a szakmai továbbképzéseken.

3. FOLYAMAT MUTATÓK

3.1. A próbaidőt letöltő alkalmazottak százalékos aránya.

3.2. Képzési tervek megvalósítása a próbaidő alatt.

4. ÁLTALÁNOS RENDELKEZÉSEK

4.1. Jelen Szabályzat határozza meg a vállalkozásnál a mentori munka megszervezésének és lebonyolításának rendjét, a mentor és a hozzá rendelt új munkatárs, osztályszakértő jogait és kötelezettségeit.

5. MENTORSZERVEZÉS

5.1. A próbaidő alatt az új alkalmazottak felett mentorálás történik.

5.2. A mentorálás időtartama legfeljebb három hónap.

5.3. A mentorokat a legképzettebb munkatársak közül választják ki, akik magas szakmai kvalitásokkal, stabil teljesítménymutatókkal rendelkeznek, képesek és hajlandóak megosztani tapasztalataikat, szisztematikusan ismerik munkaterületüket és az osztály munkáját, elkötelezettek a vállalat, támogatja szabványait és munkaszabályait, valamint kommunikációs képességekkel és rugalmas kommunikációval rendelkezik.

Az alkalmazott (szakember) mentorként való jóváhagyása egy adott munkakör ismeretének maximális értékelése (üzemeltető esetében - Z besorolású művelet) és legalább 0,5 éves szakmai tapasztalat alapján történik.

A mentor kijelölésének alapja a közvetlen felettes bemutatása a javasolt mentor és az új alkalmazott közös egyetértésével, akihez beosztják. A mentori munkája eredményességének értékelésére szolgáló indikátorok, hogy az új munkatárs a próbaidő alatt elérte-e a kitűzött célokat.

5.4. Mentor motivációs rendszer:

Ha az új munkavállaló sikeresen teljesíti a próbaidőt, a mentor többletdíjazásban részesül, melynek mértékét a közvetlen felettes az általános/ügyvezető igazgatónak címzett feljegyzésben állapítja meg;

Ha a legalább három hónapot dolgozó új munkavállaló (bármilyen okból) nem teszi le a próbaidőt, a mentor nem kap ellentételezést az elvégzett munkáért.

5.5. A mentor köteles:

• Ismerje azokat a jogszabályok, tanszéki szabályzatok követelményeit, amelyek meghatározzák az új munkavállaló jogait és kötelezettségeit a beosztására.
• Egyéni képzési tervet dolgozzon ki és hagyjon jóvá az új alkalmazott közvetlen felettesével együtt.
• Átfogóan tanulmányozza az új alkalmazott üzleti és erkölcsi tulajdonságait, a munkához és a csapathoz való hozzáállását.
• Az új munkatársnak egyéni segítséget nyújtani választott szakma elsajátításában, gyakorlati technikákban, azonosítani és közösen kiküszöbölni az elkövetett hibákat.
• Személyes példával fejlessze az új alkalmazott pozitív tulajdonságait, vonzza be a csapat közéletében való részvételt, és segítse elő az általános kulturális és szakmai látókör fejlődését.
• Legyen anyagi felelőssége egy új alkalmazott próbaideje alatt tett lépéseiért, amíg ki nem nevezik egy adott pozícióba.
• Töltsön ki egy egyéni tervet az új munkavállaló képzésének kezdetén „Pályabelépési terv”, ismertesse meg az új munkavállalóval az elkészített tervet aláírásra.
• Töltsön ki egy egyéni tervet a képzési folyamat során, megjegyzésekkel az új munkavállaló munkájának minőségére és a „Munkahelybe lépési terv” nyomtatvány szerint megállapított teljesítési határidőkre vonatkozóan.

A próbaidő lejártakor kezdeményezzen időpontot az új munkavállaló teljesítményének felmérésére (az értékelést egy bizottság végzi, amely a következőkből áll: mentor, az új munkavállaló közvetlen felettese és a HR igazgatóság képviselője). Az értékelés egy gyakorlati feladat elvégzése alapján történik, amely megfelel annak a pozíciónak, amelyre az új munkatárs érkezett.

5.6. Az új munkavállaló próbaidő lejárta utáni teljesítményének értékelésének időpontját legkésőbb 10 nappal a próbaidő lejárta előtt kell megállapítani.

5.7. A próbaidő lejártával egy új munkavállaló munkájának értékelése után a bizottság tagjai a „Munkaállási terv” űrlapon jelölik meg az új munkavállaló próbaidejének lejártát.

5.8. A „Beállási terv” űrlapot a próbaidő alatt az osztályvezető, a mentor tölti ki, és a HR igazgatóság képviselője összesíti.

5.9. A mentor ezt a „Megállási terv” nyomtatványt a tesztidőszak sikeres letétele vagy sikertelensége jelzésével és a közvetlen felettes feljegyzésével (áthelyezésről, elbocsátásról stb.) benyújtja a Személyzeti Igazgatóságnak.

5.10. Az összeszerelő és szerelő műhely új dolgozóinak:

A képzés első hónapjában az új munkatársat a Tervezési és Diszpécser Osztály tervezett feladataiban nem veszik figyelembe, önálló munkavégzésre nem kerülhet sor. A mentor és az új munkatárs közösen végzi a munkát (műveletet), és egy egységként veszik figyelembe a Tervezési és Kiszállítási Osztály tervezésénél.

A teljes próbaidő alatt az új munkavállaló által végzett munka minőségét a gyártósoron a Minőségellenőrzési Osztály munkatársai is felügyelik.

A képzés első hónapja után az alábbi esetekben engedélyezhető az új munkavállaló egyéni munkavégzése az üzemben:

• az új munkavállaló napi műszakos feladatokat lát el;
• az elvégzett művelet pozitív tesztje, amelyet a „Munkahelybe lépési terv” űrlapon rögzítettek és a mentor aláírt;
• a munkavállalói képesítési mátrixban („Reálszemélyzeti képesítések mátrixa”) a művelet státuszára vonatkozó jelölések;
• A művelet végrehajtásának engedélyezése lehetetlen, ha nem ismeri a termékek speciális jellemzőit.

5.11. Mentorjogok:

A mentor a közvetlen felettes beleegyezésével bevonja az osztály többi dolgozóját is az új munkatárs továbbképzésére.

Csak akkor engedje meg az új alkalmazottnak az önálló munkavégzést, ha ismeri a munkát (vagy a működést), pozitív jelöléssel a „Bevezetési tervben” és a „Személyzet valós képesítéseinek mátrixában”. (CMS üzemeltetők számára a művelet elvégzésének engedélyezése nem lehetséges, ha nem ismerik a termékek speciális jellemzőit).

Munkajelentéseket kér az új munkatárstól szóban és írásban is.

Részt vesz az új munkavállaló hivatali és társadalmi tevékenységével kapcsolatos kérdések megvitatásában, javaslatot tesz a közvetlen felettesnek ösztönzésére, fegyelmi intézkedések alkalmazására, az indokolt igények, kérések kielégítésére.

5.12. Új munkavállaló jogai és kötelezettségei:

Az új munkatárs jogosult egyéni gyakorlati terv kidolgozásában részt venni és annak módosítására javaslatot tenni, részt venni a gyakorlati eredmények megvitatásában.

Az új alkalmazottnak:

1) eleget tenni a munkaszerződésben és a belső munkaügyi szabályzatban ráruházott feladatoknak;

2) ellátni az érintett munkavállalókra vonatkozó utasításokban és szabályzatokban meghatározott feladatokat;

3) heti jelentést nyújt be a mentornak az egyéni terv végrehajtásáról;

4) a mentori időszak lejártakor teljes körű beszámolót nyújt be az egyéni terv végrehajtásáról.

A termelési igazgatóság számára:

• Megkülönböztető jelzésként az új dolgozónak egy kitűzője van a következő felirattal: - 1. kategóriás kezelő.
• A próbaidő lejártával az új munkavállaló automatikusan átkerül a 2. kategóriás operátori munkakörbe.

6. A MENTORING EREDMÉNYEI

A munkáltató az értékelő bizottság döntésének és az új munkavállaló mentorának előterjesztésére figyelemmel, legkésőbb az új munkavállaló felvételétől számított három hónapon belül (próbaidő alatt) az alábbi döntések egyikét hozza meg:

a) a munkavállalót a jelenlegi munkakörülmények mellett korábbi beosztásában hagyja el;

6) a munkavállaló beleegyezésével előléptetéssel más munkakörbe helyezi át;

d) az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 71. cikkének első része, az Orosz Föderáció hatályos munkajogának szigorú betartása mellett elbocsátja a munkavállalót a beosztásából - a munkaszerződés nem kielégítő vizsgálati eredménye miatti felmondásával.

A munkaszerződés lényeges feltételeinek a Munkáltató kezdeményezésére történő megváltoztatása szervezeti vagy technológiai munkakörülmények változásával összefüggő okok miatt is lehetséges, amelyről a munkavállalót legkésőbb 2 hónappal korábban értesíteni kell (2. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 73. cikke).

Az új munkavállaló próbaidejének eredményeivel kapcsolatos munkaügyi vitákat a hatályos jogszabályokban az egyéni munkaügyi viták elbírálására megállapított eljárás szerint kell elbírálni.

A próbaidő eredményei alapján az osztályvezető frissíti a munkavállaló valós képzettségének mátrixát.