Hazánk sok polgára felteszi a kérdést: mik azok az ösztönző kifizetések? Ki követelheti őket?

Milyen formában adhatók ki? Lehetséges-e önállóan kiszámítani ennek az ösztönzőnek az összegét? Ha igen, hogyan?

A kérdés jogszabályi keretei

Az „ösztönző kifizetések” definíciója olyan pénzbeli ösztönzőket jelent, amelyek a polgárok számára adhatók munkájuk során elért bármely teljesítményért.

Saját maga biztosításának alapja az anyagi ösztönző a munkajog vagy a közvetlen munkáltatóval kötött kollektív szerződés.

Ha beszélünk róla jogszabályi keret ez a kérdés, akkor szabályozva van:

• Szövetségi törvény, amely lehetőséget biztosít további készpénzfizetésre az alkalmazottak jutalmaként munkájukért;
• Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve, amely meghatározza az ösztönző kifizetések eljárását, feltételeit és összegének meghatározását.

Fajták

Fő fajták Az ilyen típusú fizetések a következők:

Az ilyen típusú ösztönzőket a közvetlen munkáltatók foglalkoztatási és egyéni szerződésekben állapíthatják meg, vagy feltüntethetik a vállalkozások és cégek belső szabályozó dokumentumaiban (ebben az esetben az alap lehet a munkáltató által a bónusz kiosztására vonatkozó utasítás).

Azt is érdemes hangsúlyozni, hogy az ilyen jellegű ösztönzők kérdése semmi esetre sem érintheti maguknak az őket kapó munkavállalóknak a jogainak megsértését. Egyszerű példa erre, hogy a hivatalos fizetésből nem lehet levonni a bónusz összegét.

Tekintettel arra, hogy ez a kérdés magán a vállalkozáson belül is szabályozható, az ösztönző kifizetéseket gyakran csak állami intézményekben (például) alkalmazzák, míg a bónuszokat a magáncégek munkáltatói kizárólag munka- és kollektív szerződés alapján veszik igénybe. a bér százaléka .

A munkájuk során kitüntetett polgárok anyagi bónuszainak megvalósítása érdekében magának az ösztönzőnek az összegét regionális és szövetségi szinten alakítják ki.

Különösen, állami és önkormányzati intézmények alkalmazottai teljes mértékben jogosultak erre a pénzbeli ösztönzőre.

Pontosabban ösztönző kifizetések joguk van kapni:

• köztisztviselők;
• egészségügyi intézmények alkalmazottai;
• kulturális dolgozók;
• óvodai intézmények tanárai, tanári kar (felső és középszint), szanatóriumok dolgozói.

Az alkalmazottak jutalmazásának egyéb módjai

Nem ritka, hogy a munkáltatók ösztönzőket alkalmaznak alkalmazottaik motiválására. bónusz 13 fizetés formájában.

Ez a fajta segítség nyújtható kollektív szerződés alapján, vagy az előző évi sikeres munka eredménye alapján (például a termelési volumen növelése). Az ilyen jellegű kifizetések a munkavállalók részére kizárólag a vállalkozás vezetésének megbízása alapján adhatók ki.

Átvételi kritériumok

Ösztönző kifizetést a vállalkozás vezetése rendelhet ki a szakszervezet vagy a munkaerő képviselőinek kötelező részvételével.

Attól függően, hogy az adott alkalmazott milyen konkrét munkaköri feladatokat látott el, az értékelési szabályok is változhatnak.

Fő kritériumok amelyekhez ösztönző kifizetések rendelhetők:

• egy vállalkozás vagy intézmény működési módjai bevezetésének hatékonysága;
• munkaköri kötelezettségeik teljesítésének mértéke (a munkavállaló hogyan látja el azokat jóhiszeműen vagy sem, részben vagy egészben);
• az eredményekre összpontosítani (ha szükséges, a munkavállaló túlórázik vagy sem);
• a betöltött pozíció és az adott munkavállalóhoz rendelt felelősség mértéke;
• milyen értékelést kapott a munkavállaló a munkahelyén a naptári évre vagy beszámolási időszakra vonatkozóan.

Tól től további kritériumok a következőket lehet megkülönböztetni:

• a legmagasabb képesítéssel rendelkező alkalmazott teljesítménye;
• a munkavállaló munkaköri feladatai ellátása során egyénileg kidolgozott, munkahatékonyságot növelő módszereit alkalmazta;
• az alkalmazott vagy alkalmazottak által közvetlenül a szakmai munka megszervezésében elért eredmények.

Különbség a kártérítési kifizetésektől

Ha az ösztönző kifizetések és a kompenzációs kifizetések közötti különbségről beszélünk, az előbbi közvetlenül a közvetlen munkáltató vágyától függ.

Viszont kompenzációs típusú kifizetések közvetlenül függ a munkavállalók munkakörülményeitől. Például kártérítés halmozódhat fel. Sőt, ez a fajta fizetés nincs korlátozva méretében.

Egyszerűen fogalmazva, az ösztönző kifizetések a munkáltató saját vágya, hogy ösztönözze a munkavállalókat, a kompenzációs bónusz pedig kényszerintézkedés.

Felhalmozási eljárás

Algoritmus az ösztönző kifizetések kiszámításához az alábbiak:

1. Külön bizottság alakul.
2. A bizottság elemzi egy adott alkalmazott munkáját, és javasolja bizonyos érdemek jutalmazását.
3. Megfelelő parancsot adnak ki.
4. A megrendelés alapján ösztönző kifizetések kerülnek kiadásra.

A bizottság megalakítása

Annak érdekében, hogy az ösztönző kifizetések elosztása a vállalkozás alkalmazottai között nyílt formában, buktatók nélkül történjen, külön jutalékot hoznak létre, rész amelynek tartalmaznia kell:

Magát a bizottság összetételét a munkaerő általános szavazata hagyja jóvá. Ebből a célból általános termelőgyűlést tartanak.

A beérkezett szavazási eredmények bekerülnek az ülés jegyzőkönyvében a vállalkozás alkalmazottai, amelyet maguknak a résztvevőknek alá kell írniuk. Itt nem szabad elfelejteni, hogy csak az egyes műhelyek képviselői írhatnak alá (ha nagyvállalatról beszélünk).

A megalakított bizottságnak jogában áll dönteni egy vagy másik alkalmazott jutalmazásáról a munkában elért eredményei alapján. Nem a teljes bizottsági összetételű döntés meghozatala megengedett (ha a bizottság összetétele legalább 50%, akkor jogosult ilyen döntést hozni).

Jegyzőkönyv készítése

Az ösztönző kifizetések elosztásának kérdésében a bizottság rögzíti döntéseit az ülés jegyzőkönyvében.

A következő információkat kell tartalmaznia:

• az egyes bizottsági tagok kezdőbetűi;
• az ösztönző kifizetésben részesülő alkalmazottak személyes adatai;
• hogyan döntöttek a bónuszokról (szavazással, egyéni teljesítmények alapján stb.);
• ösztönző kifizetés összege.

A jegyzőkönyvet az ülés valamennyi résztvevőjének alá kell írnia.

A kifizetések indokai

Az ülést követően az ülés jegyzőkönyve átkerül a vállalkozás közvetlen vezetésének, amely köteles megalkotni. készpénzes bónusz kiadása érdekében jóváhagyott alkalmazotti névjegyzék.

Magamat a rendelés tartalmazza magadba:

• a vállalkozás vagy intézmény neve;
• azon alkalmazottak adatai, akiknek ösztönző kifizetésben kell részesülniük;
• vezetőség aláírása és a megrendelés aláírásának dátuma.

Mikor lehet ösztönzőket biztosítani?

Valójában az előző hónapra, beszámolási időszakra vagy naptári évre vonatkozó kifizetést az alapbérrel együtt vagy külön formában kaphatnak a munkavállalók.

Ebben a kérdésben minden közvetlenül függ magának a vezetőségnek a döntésétől.

Számítási eljárás

Önmaga számítási módszer 1 pont költsége a következő:

1. Meghatározzák az ezekre a kifizetésekre elkülönített teljes összeget.
2. Meghatározzák a bónuszra jelentkező összes alkalmazott által elért pontszámok teljes számát.
3. A költséget a következő képlet határozza meg: a teljes összeget elosztjuk az összes megszerzett munkavállalói pont számával.

A kapott szám az 1 pontot ér.

Magukat a pontokat a munkavállaló bizonyos teljesítményekért kapja. Az adott teljesítményért járó pontok összegét kifejezetten egy intézményre vagy vállalkozásra határozzák meg, és nem lehet pontosan megmondani, hogy mit és hány pontot kapnak.

Például, ha 1 pont költsége 100 rubel, és egy alkalmazott egy bizonyos időszak alatt 100 pontot gyűjtött össze, a fizetés összege 10 ezer rubel lesz.

Ösztönző Fizetési Alap

Az „ösztönző fizetési alap (IFF)” meghatározása azt jelenti bizonyos alapok, amelyet egy vállalkozás vagy bármely intézmény alkalmazottainak ösztönző pénzbónuszok kifizetésére lehet fordítani.

Ez az összeg a béralaptól függ. Konkrét méretét nem lehet megnevezni, hiszen minden intézménynek megvan a sajátja.

Mérete például a béralap (bérjegyzék) 30%-a lehet. Ha a bérszámla mérete körülbelül 1 millió rubel, akkor ebben az esetben kiderül, hogy az alap mérete 300 ezer rubel.

Ennek összege közvetlenül függ az adott intézmény megállapított szabályzatától.

Az alkalmazottak ösztönzői kifizetésének kiszámításáról a következő videóban olvashat:

A vezetőség és a kollégák elismerése növeli az emberek elégedettségét a munkájukkal, a cégnél való tartózkodásukkal és a mindennapi üzleti életben a környezetükkel való kapcsolataikkal. Az elismerés lehetővé teszi az ember számára, hogy higgyen a vállalat pozíciójának megbízhatóságában és stabilitásában, hogy elégedettséget kapjon státusából, a csapatban betöltött pozíciójából. Végül az elismerés lehetővé teszi, hogy mindenki átérezhesse egyéniségét, és törekedjen annak továbbfejlesztésére. A munkavállalói ösztönzésnek többféle formája van.

1. Anyagi kompenzáció a megnövekedett munkaerőköltségekért. Különféle formákban jelentkezhetnek. A fizetés és az anyagi kompenzáció különböző típusú jutalékok, névértéken történő részvényvásárlási lehetőségek és nyereségben való részvétel formájában jelentkezhet. Az anyagi kompenzáció típusa lehet különféle szociális garanciák - képzés, orvosi ellátás, élelmezés a cég költségén stb.
2. Pénzjutalom a kiváló teljesítményért, a vállalat számára meghatározó jelentőségű jelentősebb mérnöki és tudományos eredmények, a különböző problémák megelőzésével kapcsolatos javaslatokhoz. A nyereményeknek nem kell feltétlenül nagyoknak lenniük, a lényeg, hogy váratlanok legyenek, és olyanok, hogy mindenki tudjon róluk.
3. promóció. De ez csak azokat érinti, akik karriert csinálnak, és belőlük a szűkös állások miatt nem lehet sok.
4. Jutalom szabadidővel.
5. A csapat érdemeinek nyilvános elismeréseés az egyes dolgozók széleskörű tájékoztatása a nagy példányszámú sajtóban és a speciális standokon, emléktáblák és oklevelek bemutatása, köszönetnyilvánítások értekezleten, jutalmazása turistautakkal és jegyekkel.
6. Személyes elismerés egy vállalat vagy részleg vezetése által.

Íme néhány hasznos tipp a hatékony alkalmazottak motiválásához D. Yankelovich és D. Imerver amerikai tudósoktól. Úgy vélik, hogy a javadalmazásnak közvetlenül kapcsolódnia kell azokhoz a tevékenységekhez, amelyek a vállalat egésze teljesítményének javulását eredményezik. Ezen túlmenően minden alkalmazottnak kifejezetten meg kell kapnia a keresete „saját” részét. Nyilvános, kézzelfogható elismerésben kell részesíteni az embereket az átlagon felüli teljesítményért. Ugyanakkor el kell kerülni a munkavállalók érdekkonfliktusát és azok ellentmondását a vállalat céljaival. Javasoljuk, hogy ösztönözzék a beosztottakat, hogy vezetőikkel együtt dolgozzák ki azokat a mutatókat, amelyek alapján értékelni fogják őket. Ugyanakkor nem szabad jelentős szakadékot teremteni a menedzsment ígéretei és a munkavállalók tényleges javadalmazása között, vagy különleges kiváltságokat teremteni a vezetés számára, növelve az amúgy is nagy szakadékot közöttük és a mindennapokat ténylegesen végzők között. munka.

A közelmúltban Oroszországban prémium javadalmazási modelleket vezettek be a munkavállalók vonzásával:

• bevételben való részvétel: a jövedelem összegéből minden alkalmazott díjazásban részesül, amelynek összege a termelési feladat ellátásának értékelése alapján kerül megállapításra (a díjazás akkor is jár, ha a termelésből nincs nyereség tevékenységek);
• nyereségrészesedés: a munkavállalók a vállalati nyereségből differenciált éves díjazásban részesülnek;
• a tőkében való részvételhez: a munkavállalók névértéken jutalmakat kapnak részvények formájában.

Az elmúlt években leggyakrabban a megnövekedett termelékenységhez kapcsolódó csoportos bónuszrendszereket alkalmazták az alkalmazottak számára:

• a Scanlon rendszer, amely szerint az eladott termékek önköltségének csökkenése következtében megtakarított összeg egy része a munkavállalók munkaerőköltség-hányadában (a szabványhoz képest) kerül felosztásra a munkavállalók között;
• a Rucker-rendszer, amely az összes munkaerőköltség nettó termelésben való részarányának a standard értékéhez képest megtakarított pénzeszközeinek egy részének kifizetését írja elő az alkalmazottaknak;
• az „Improsher” rendszer, amely az alkalmazottaknak fizetett bónuszokat a termelési normák túllépésétől teszi függővé.

Emellett széles körben alkalmazzák az egyéni bónuszrendszereket, mint például a hibamentes munkavégzésért, az innovációért, egy konkrét feladat elvégzéséért (termékminőségért, hibacsökkentésért stb.) járó bónuszok.

A vállalkozások és strukturális részlegeik végeredményei iránti érdeklődés felkeltése érdekében sok esetben ezektől az eredményektől teszik függővé a munkavállalóknak kifizetett prémiumok összegét. A javadalmazás összege általában meredeken növekszik a végeredményre gyakorolt ​​​​növekvő mértékben (például a munkavállalók állandó bérrészének 5–7%-áról a felső vezetésnél 50–120%-ra). A teljesítményeredmények romlása esetén a legnagyobb bérkiesést a vezetői apparátus szakemberei és a vezetők viselik, és minél nagyobb a veszteség, annál magasabb a rangjuk.

Elemezve a bérek problémáját az orosz vállalatok társaságosításával kapcsolatban, meg kell jegyezni a következőket. Az állami tulajdonú vállalkozás részvénytársasággá alakulásával gyökeresen megváltozik a nyereségfelosztás elve. Mostantól minden dolgozó részvényes valódi gazdasági felelősséget visel a vállalkozás sikeres működéséért, és a nyereség egy részét meg kell kapnia, elsősorban a részvényei után járó osztalék formájában. Ebben a tekintetben nagyon fontos, hogy a harmadik fél részvényesek ne engedjék meg a nyereség túlzott újraelosztását a munkaerő javára, amint az gyakran előfordul a privatizált oroszországi vállalatoknál. Az ilyen vállalkozások gyakorlatilag nem fizetnek osztalékot, nem fektetnek be elegendő forrást a termelés fejlesztésébe, de bérszínvonaluk lényegesen magasabb a régióban uralkodónál, kedvezményes feltételekkel építenek és adnak el lakást munkavállalóiknak, kedvezményes hitelt nyújtanak nekik stb.

Bármely kereskedelmi szervezet fő feladata azonban az, hogy minden résztvevő érdekében profitot termeljen, és a munkaerő társadalmi fejlesztése, annak profitból való ösztönzése csak az egyik eszköze ennek a célnak.

Ugyanilyen fontos szempont a munkaügyi normák radikális javítása. Ez a tarifák állami szabályozásának megszűnése miatt vált lehetővé, amelyben a normák szokatlan bérszabályozási funkciót töltöttek be (szándékosan alábecsülve dolgozták ki őket). A javadalmazás ésszerűsítése érdekében felül kell vizsgálni az alkalmazandó gyártási szabványokat.

A bónuszrendszerek használatát csak azokra az iparágakra vagy szakmai csoportokra kell korlátozni, ahol ténylegesen „dolgoznak” a hatékonyság javításán.

Ebben a tekintetben meg lehet fogalmazni a privatizált vállalkozások bérfejlesztésének fő irányait, figyelembe véve az orosz irányítási gyakorlatot:
Csökkenteni és szigorúan korlátozni kell a profitnak azt a részét, amely a csapat ösztönzésére és szociális szükségleteire fordítódik. A megnövekedett munkatermelékenység eredményeként kapott nyereségnek csak egy részét kell a végső teljesítményért járó jutalmakra fordítani.

A legtöbb alkalmazott fizetésének fő részét állandó részének kell lennie (tarifa kiegészítő kifizetésekkel). A prémiumok mértéke a dolgozók esetében jelentéktelen (7-10%), a többi szakmacsoportnál pedig növekedjen, ahogy a végeredményre gyakorolt ​​befolyásuk növekszik (a vállalatvezetés szintjén akár 50-100%).

A munkaügyi normáknak fontos elemmé kell válniuk, és le kell fedniük a munkavállalók és alkalmazottak maximális számát.

A „merev” tarifatáblázatokat „rugalmas” táblákra kell felváltani, amelyek minden egyes tarifakategóriához több tarifát biztosítanak.

Az esetleges speciális bónuszrendszerek (üzemanyag-takarékosság, szerszámok hosszú távú üzemeltetése stb.) alkalmazását azokra az iparágakra és szakmákra kell korlátozni, ahol azok valóban befolyásolják a termelés hatékonyságának növelését, a személyi csoportokon belüli bónuszméreteket a szerint differenciálva. a dolgozók befolyásának mértéke.

A vállalkozások vezetőit és részlegeiket arra kell ösztönözni, hogy mind a jelenlegi eredményeket (nyereségmaximalizálás), mind a hosszú távú eredményeket (nagy hatékonyság a jövőben) érjék el. A hosszú távú eredmények ösztönzése érdekében ajánlatos opciós rendszert használni.

A munka minden gazdasági rendszerben tudatos, célszerű, energiaigényes, hasznos emberi tevékenység, amelyet bizonyos társadalmi és személyes szükségletek kielégítésére végeznek. A munkát az elégedettség jellemzi, hiszen minden tevékenység bizonyos eredménnyel zárul, pl. fizetését. A javadalmazás összege az egyes alkalmazottak és a csapat egészének munkájának mennyiségi és minőségi mutatóitól függ. Ilyen mutatók az elvégzett munka mennyisége, az előállított termékek mennyisége, minősége, valamint a munka hatékonysága.

A munkaerő-motiváció megvalósításának gazdasági mechanizmusa az érdekek befolyásolásának formáit és módszereit képviseli annak érdekében, hogy az embert társadalmilag hasznos tevékenységekre ösztönözze, és minden szervezetben központi láncszem a személyzetirányítási rendszerben. A hatékony személyzeti menedzsmenthez vezető út az egyén munkával kapcsolatos motivációinak vagy motivációinak megértése révén halad, ami olyan belső és külső erők összessége, amelyek bizonyos cselekvések végrehajtását ösztönzik.

Az alkalmazottak motivációjának hatékonyságát egy adott vállalkozásnál a fő gazdasági és társadalmi célok elérésének mértéke határozza meg. Ezért a dinamikus piaci viszonyok jelenlegi szakaszában a munkaerő-motiváció a következő feladatok elérését célozza:

összpontosítani a gazdasági és munkaerő-hatékonyság, a termékek versenyképességének növelésére, valamint a gazdasági növekedésre;

a tudományos és technológiai vívmányok termelésbe való bevezetésének ösztönzése;

minden típusú erőforrás gazdaságos és ésszerű felhasználása;

minden alkalmazott és csapat munkájának ösztönzése a mennyiséggel, a minőséggel és az eredménnyel egyenes arányban;

ésszerű bérarányok biztosítása a különböző szakmai képesítési kategóriák és munkavállalói csoportok számára;

a vállalati csapatok számára a megkeresett pénzeszközök teljes körű rendelkezési jogának biztosítása;

a gazdasági társaságok felelősségének növelése a munkaerő ösztönzésében.

A fenti célok elérése érdekében a vállalati személyzeti menedzsment társadalmi-gazdasági mechanizmusának olyan motívumkészlet kialakítására kell irányulnia, amely biztosítja a belső személyes célok megvalósítását és az emberek viselkedését a munkafolyamatban az általános célokkal. a szervezet. Ehhez egy módszert alkalmaznak a személyzet igényeinek és érdeklődésének mérésére, amelyet a személyzet munkájukkal való elégedettsége alapján mérnek.

A munkával való elégedettség mértéke azonban sok munkavállaló között változhat személyes céljaiktól, a termelés szervezettségének szintjétől, a gazdasági, társadalmi és motivációs tevékenységektől függően.

A szervezet személyzetére gyakorolt ​​motivációs hatás és munkatevékenységük fő eredményei szempontjából a legnagyobb érdeklődés a munkavállaló teljesítménye vagy munkaképessége és munkakészsége, valamint a munkakörülmények kell, hogy legyen. Az ember képességei tükrözik munkaképességét, amelyet tudásszint, készségek, egészség, állóképesség és egyéb tulajdonságok jellemeznek. A munkavállalási hajlandóság az embernek a munkavégzés iránti hajlandóságára utal, munkamagatartásának motivációtól, a munka jellegétől, a várható díjazástól és egyéb tényezőktől való függését jellemzi. A munkakörülmények közé olyan tényezők tartoznak, amelyek befolyásolják a munkavégzést, és kívül esnek annak közvetlen befolyásán.

A munkatársak teljesítményét olyan motiváló tényezők is befolyásolják, mint a vezetési stílus, a munka céljának világos megértése és mások. A személyzet motiválása a szervezetben magyarázattal, oktatással, személyes példamutatással, valamint az alkalmazottak jutalmazási és büntetési rendszerével valósul meg. Sőt, egyes módszerek jobban működnek egyeseknél, mások - másoknak.

A személyi motiváció rendszerében a munkatermelékenység két szintjét különböztetjük meg: elfogadható és ösztönző. Az elfogadható teljesítményszint az emberi erőfeszítés bizonyos fokát jelenti, amely megfelel a jelenlegi munkaügyi normáknak. Ezt minden alkalmazott szubjektíven elfogadhatónak tartja, és nem szabad ösztönözni. Az ösztönző szint a munkaügyi normák több mint 100%-os túllépésének mértékét jelenti. A legtöbb munkavállaló számára ezt a szintet a munkatermelékenység növekedéséből adódó anyagi jutalmak újraelosztása ösztönözheti.

A munkavállalói teljesítmény kívánt szintjének ösztönzése vagy megfelelő belső motivációval rendelkező munkatársak kiválasztásával valósul meg, akik számára kiemelten fontos az elért eredményekkel való belső elégedettség, vagy külső motivációval, amelyben az ember vágyait és szükségleteit kielégítik anyagi és erkölcsi ösztönzők rendszere.

A piacgazdaságban a munkavállalók hatékonyságának serkentésében különösen fontos az anyagi pénzbeli javadalmazás, vagyis a javadalmazás, mivel a pénzbeli jövedelem meghatározza az áruk vásárlásának, az oktatás megszerzésének, az orvosi szolgáltatásoknak és egyebeknek a lehetőségét.

A lakosság fő bevételi tételei a bérek és a transzferek, amelyek közötti kapcsolatok jelentősen befolyásolják az emberek viselkedését. Amikor a bérek dominálnak a jövedelmi szerkezetben, ez motiválja az ember munkatevékenységét, kezdeményezőkészségét és vállalkozó kedvét. A transzferek (társadalombiztosítási befizetések, munkanélküli segélyek, ösztöndíjak, szubvenciók, veterán nyugdíjak és egyebek) szerepének növekedésével az emberek relatíve passzívabbá válnak a termelő tevékenységekkel kapcsolatban, és megjelennek a függőségi érzelmek. Ez utóbbi körülményt szem előtt kell tartani és figyelembe kell venni a szervezet tevékenysége során, hiszen a transzferek aránya a háztartások jövedelmében növekszik.

Ami a munkabér motiváló szerepét illeti, mint a munka anyagi jutalmazásának fő formája, az számos körülménytől függ. Az állam törvényesen határozza meg a minimálbér szintjét és az első kategória tarifáját, amely a munkaerő ösztönzésének kiinduló alapja. A vállalkozásoknál közvetlen kapcsolat jön létre a javadalmazás mértéke és a munkavállaló képzettsége, valamint az elvégzett munka összetettsége között. A bérek motiváló szerepét jelentősen befolyásolja a munkaerő-piaci kereslet és kínálat. Így növekszik a közép- és felsőfokú szakképzettségű, számítástechnikai eszközök használatához járatos munkavállalók iránti kereslet, ugyanakkor csökken az alacsonyan képzett munkaerő iránti igény.

A piacgazdaságban számos rugalmas és hatékony munkaerő-ösztönző rendszer alakult ki. Ez az alapbérek és a pótbérek felosztása, amelyben a kereset első részét, a teljes összegének körülbelül 70-80%-át a munkavállaló képzettségének megfelelően fizetik ki, a második pedig különféle kiegészítő és prémium kifizetéseket biztosít.

Széles körben fejlesztik a vállalkozói tevékenység ösztönzését. A vállalkozó munkája jutalma vállalkozási bevétel. A termelési tényezők összekapcsolásáért, gazdasági működésük és hatékony felhasználásuk megszervezéséért, felelősségért és kockázatért kapják, ami minden üzletben elkerülhetetlen. Ha a kockázat indokolt, a vállalkozó bevételhez jut, amelynek szerkezeti elemei: 1) a vállalkozó termelésirányítási fizetése; 2) bérleti díj (ha például saját telkét használta); 3) kamat (ha magának a vállalkozónak a tőkéjét használta fel a termelésben, valamint a vállalkozása megszervezése során vállalt kockázatért prémiumot).

A világ és a hazai gyakorlat azt mutatja, hogy a javadalmazásnak számos formája létezik - anyagi ösztönzési rendszer, de egy vállalkozásnak ne legyen több formája és ösztönzési rendszere, és a legjelentősebb a bevételben a tarifarész legyen, és legalább 50-60% legyen. .

A modern gazdaságban jelentős szerepet játszanak az erkölcsi ösztönzők, amelyek az emberre, mint egyénre gyakorolt ​​demokratikus befolyás módszereinek rendszerét jelentik a munkatevékenység hatékonyságának növelése érdekében. Minél inkább kreatív tevékenységgé válik az ember munkája, annál szembetűnőbb az erkölcsi ösztönzők szerepe.

Ha az erkölcsi ösztönzőkről beszélünk, figyelembe kell venni, hogy ezek egyrészt magából a munkafolyamatból származó kreatív inspiráció által kiváltott ösztönzők, másrészt ezek olyan ösztönzők, amelyek az emberekben a társadalmi-gazdasági feltételektől, erkölcsi és politikai helyzetüktől függően merülnek fel. nézetek és hiedelmek.

Csapatokban egyéni erkölcsi stimulációt hajtanak végre, melynek hatása minden emberre egyénileg irányul. A csapatnak és a társadalomnak nyújtott szolgáltatásokért, magas termelési mutatók eléréséért, a társadalmi jólét növeléséhez való hozzájárulásért végzik.

A munkaerő-ösztönzés folyamatában nagy jelentőséggel bír a prioritások, a gazdasági érdekek rangsorolása és sorrendje, amelyek kifejezik az embereknek az anyagi javak és szolgáltatások előállításával és kisajátításával kapcsolatos attitűdjét. Megjegyzendő, hogy a piaci viszonyok átalakítják a gazdasági érdekeket, többen vannak, változatosabbak, tartalmilag jelentősebbek. E folyamatok középpontjában a tulajdonviszonyok reformja áll, amely új tartalommal tölti meg azokat a személyes, kollektív és közérdekeket, amelyektől a jövedelem függ. Sőt, minél több bevételhez jutnak az egyéni dolgozók és csapatok (cégek), annál könnyebben tudja a társadalom az adórendszeren keresztül megoldani a nemzetgazdasági, társadalmi és környezeti problémákat.

Össz-oroszországi pedagógiai fesztivál

kreativitás 2015-2016 tanév

Jelölés: Az oktatási folyamat szervezése, irányítása

Munka megnevezése:

Munkavállalói munkaerő-ösztönző rendszer

oktatási intézmény MBOU "Középiskola No. 20"

A végrehajtás helye: MBOU Középiskola 20, Angarsk

Angarszk

Tartalom

Bevezetés……………………………………………………………………………………………….

1. fejezet A munkaerő-ösztönzés elméleti vonatkozásai……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.1 Az ösztönzés fogalma és lényege………………………………………………………

1.2 Munkaerő-ösztönző rendszer, koncepció, tartalom …………………...….8

1.3 Az ösztönzők típusai…………………………………………………………

1.3.1 Anyagi és pénzbeli ösztönzők…………………………………15

1.3.2 Társadalmi ösztönzők……………………………………………………………

1.3.3 Erkölcsi ösztönzés………………………………………. ………18

Következtetések az 1. fejezethez………………………………………………………………………21

2. fejezet A szülés ösztönzése oktatási intézményben

MBOU "20-as középiskola" Angarsk ………………………………………………………..22

2.1 Az MBOU szervezet általános jellemzői„20. számú középiskola” …………………………….22

2.2 Munkaerő-ösztönző rendszer az MBOU "20. számú középiskolában"................................23

2.3 A munkavállalók elégedettségét befolyásoló tényezők

MBOU "20. számú középiskola" díjazási és ösztönző rendszere................................29

az MBOU „20. számú középiskola” oktatási intézmény dolgozói …….………..30

Következtetés a 2. fejezethez……………………………………………………………………32

Következtetés…………………………………………………………………………………….33

Hivatkozások……………………………………………………………………………………………………………………

Függelék………………………………………………………………………………………..37

Bevezetés

Mind a vezetés elméletében, mind gyakorlatában az egyik legnehezebb pillanat a vállalati személyzet irányításának módszereinek helyes megválasztása. Az ember hatékony irányításához vezető út a motivációjának megértésében rejlik. Csak az emberi tevékenység hátterében álló motívumok ismeretében alakítható ki az emberi irányítás hatékony formáinak és módszereinek rendszere. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek, illetve keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet azokat működésbe hozni, hogyan motiválják az embereket.

Az alkalmazottak motiválására szolgáló módszerek széles skálájával az intézményvezetőnek meg kell választania, hogyan ösztönözze az egyes alkalmazottakat a fő feladat – a munka minőségének javítása – teljesítésére. Ha ez a választás sikeres, akkor a vezető lehetőséget kap arra, hogy sok más ember erőfeszítéseit összehangolja, és közösen megvalósítsa egy embercsoport potenciális képességeit az intézmény és a társadalom egészének jóléte érdekében.

Az oktatói tevékenység jelentőségének és fontosságának elismerése, eredményeinek nyilvános jóváhagyása bátorítás formájában fejeződik ki. A szakmai tevékenységekben a bátorítás a munkafegyelem egyik legfontosabb eleme, nagy szerepet játszik a tanári tevékenység fokozásában, és a tanárra gyakorolt ​​pozitív hatás összessége, hozzájárulva az erkölcsi és anyagi ösztönzők fejlődéséhez. dolgozni.

A munkavállalók motiválásának problémája jelenleg az egyik fő probléma, hiszen egy megfelelően kidolgozott ösztönző rendszer nemcsak a munkavállalók társadalmi, üzleti és kreatív aktivitásának növelését, hanem az intézmény tevékenységének sikeres eredményét is segíti. és általában javítja a teljesítményt.

A munka célja a nevelési-oktatási intézményben dolgozók ösztönzési rendszerének elemzése a „20. Sz. Középiskola” Önkormányzati Költségvetési Oktatási Intézmény példáján, és javaslatok kidolgozása annak fejlesztésére.

Munkacélok:

Fontolja meg az oktatási intézmény alkalmazottai munkájának ösztönzésének elméleti alapját, adja meg a stimuláció definícióját;

Határozza meg az ösztönző rendszer fogalmát és tartalmát;

Fedezze fel az ösztönzők típusait;

Elemezze a munkaerő-ösztönző rendszert az MBOU „20. számú középiskolában”;

Az elégedettséget befolyásoló tényezők azonosításaÖnkormányzati Költségvetési Oktatási Intézmény „20. Sz. Középiskola” dolgozói ösztönző rendszerrel;

A tanulmány tárgya a tanári kar munkájának ösztönzésének folyamata.

A tanulmány tárgya a „20. számú Középiskola” Önkormányzati Költségvetési Oktatási Intézmény dolgozóinak hatékonyságát és munkaminőségét ösztönző rendszer.

Alkalmazott kutatási módszerek:

a téma szakirodalmának elméleti elemzése;

leíró módszer;

összehasonlító módszer;

elemzés;

kérdőíves felmérés;

vizuális: elemző táblázatok, diagramok, grafikonok.

Hipotézis – a munkaerő hatékonyságát és minőségét ösztönző részletes rendszer lehetővé teszi a „20. számú középiskola” önkormányzati költségvetési oktatási intézmény alkalmazottai munkaerő-potenciáljának mozgósítását.

1. fejezet A munkaerő-ösztönzés elméleti vonatkozásai

1. A stimuláció fogalma és lényege

A munka ösztönzése megteremti a feltételeket ahhoz, hogy a munkavállaló felismerje, hogy termelékenyebben tud dolgozni, és kialakuljon egy vágy, ami viszont előidézi az igényt a termelékenyebb munkavégzésre, pl. a munkavállalóban a hatékonyabb munkavégzés motivációinak megjelenése és ennek a motívumnak (motívumoknak) a munkafolyamatban való érvényesülése.

Doronina I.V. „A személyzet motiválása és ösztönzése” című munkájában , amely számos pszichológiai szótárra hivatkozik, számos definíciót ad a stimulációra. A legteljesebb közülük:

az ingerlés az a motiváció, amely a test aktivitását kiváltja és annak irányát meghatározza;

A stimuláció olyan pszichológiai okok összessége, amelyek megmagyarázzák az emberi viselkedést, annak kezdetét, irányát és tevékenységét.

Így az egyén aktív életének minden fő aspektusa a „stimuláció” kifejezéshez kapcsolódik: bizonyos indítékoknak köszönhetően megszervezi viselkedését, munkát és egyéb tevékenységeket végez, vágyakat tapasztal, azok teljesítésére törekszik stb.

Tekintsük a munkaerő-ösztönzés fogalmát és annak lényegét, figyelembe véve az orosz sajátosságokat. A hazai motivációs menedzsment egyik vezetője E.A. Utkin. a munkaerő-stimulációt az embert munkára ösztönző belső és külső hajtóerők összességeként határozza meg, meghatározva a tevékenység határait, formáit, intenzitásának mértékét, az erőfeszítés, a szorgalom, a lelkiismeretesség, a kitartás mértékét és irányt adva annak bizonyos elérése felé. célokat .

A munkaerő-ösztönzés hasonló definícióját adta meg egy nagy gazdasági szótár szerzője, A. N. Azriliyan, amely szerint a munkaerő-stimulálás egy egyén vagy embercsoport belső ösztönzőinek összessége a szervezet céljainak elérését célzó tevékenységekre. .

Khromovskikh N.T. a munkaerő-ösztönzést úgy definiálja, mint a munkavállaló azon vágyát, hogy munkatevékenységen keresztül szükségleteit kielégítse (azaz bizonyos előnyökhöz jusson). .

A munkaerő-ösztönzés kialakulása akkor következik be, ha az irányítás alanya rendelkezik a szükséges árukészlettel, amely megfelel az ember társadalmilag meghatározott szükségleteinek; a juttatások megszerzéséhez a munkavállaló személyes erőfeszítésére van szükség; A munkavégzés lehetővé teszi, hogy a munkavállaló alacsonyabb anyagi és erkölcsi költségek mellett szerezze meg ezeket a juttatásokat, mint bármely más tevékenység.

A szükségleteken keresztüli munkaerő-ösztönzés legegyszerűbb modelljét az 1.1. ábra mutatja be.

Szükség (valaminek hiánya)

Motiváció, ösztönzés

Viselkedés

(akció)

Eredmény (gól)

Teljes elégedettség

Részleges elégedettség

Az elégedettség hiánya

1.1. ábra. A szükségleteken keresztüli stimuláció egyszerűsített modellje

A munkavállalói magatartást meghatározó vezető ösztönzők csoportját motivációs magnak (komplexumnak) nevezzük, amelynek saját struktúrája van, amely az adott munkahelyzettől függően változik. A stimuláció erősségét az határozza meg, hogy egy adott szükséglet mennyire releváns a munkavállaló számára. Minél sürgetőbb szükség van egy adott juttatásra, minél erősebb a vágy annak megszerzésére, annál aktívabb lesz a munkavállaló.

Így a személyiség fontos tényezője szükségleteinek, ösztönzőinek, érdekeinek rendszere, i.e. hogy mi határozza meg az egyén viselkedésének okait, az segít megmagyarázni a meghozott döntéseket. Az egyén szükséglete annak tudata, hogy hiányzik valami, ami cselekvésre készteti az embert.

Ennek megfelelően a motiváció valami olyan hiányérzete, aminek van egy bizonyos iránya. Ez egy szükséglet viselkedési megnyilvánulása, és egy cél elérésére összpontosít. A cél ebben az értelemben olyasvalami, amit egy szükséglet kielégítésének eszközeként érzékelünk. Amikor egy személy elér egy ilyen célt, szükséglete kielégített, részben kielégített vagy kielégítetlen. A cél elérésével elért elégedettség mértéke befolyásolja az ember viselkedését hasonló körülmények között a jövőben.

A jutalmazási rendszert arra használják, hogy hatékonyan motiválják az embereket. Az „ösztönző” fogalmával együtt a „jutalom” kifejezés tágabb jelentéssel bír, mint a pénz vagy az öröm, amellyel ezt a szót leggyakrabban társítják. A jutalom minden, amit az ember értékesnek tart a maga számára. De az érték fogalma minden emberre sajátos, ezért a jutalom és annak relatív értékének megítélése is más. Az ösztönzők típusait az 1.2. ábra mutatja be.

Stimuláció

Külső

Belső

Eredmény elérése, jelentősége, önbecsülése, kommunikáció a kollégákkal

Jutalom

1.2. ábra. Az ösztönzők típusai

A belső jutalom magából a munkából származik. Ez lehet az eredmény elérésének érzése, az elvégzett munka tartalma és jelentősége, valamint az önbecsülés. Belső jutalomnak számít az azonos munkacsoport tagjai közötti barátság és a munkafolyamat során felmerülő egyszerű kommunikáció a kollégákkal. A belső jutalmazás legegyszerűbb módja a megfelelő munkakörülmények megteremtése és a feladat pontos meghatározása.

A külső jutalom a jutalom azon típusa, amely leggyakrabban kapcsolódik a jutalom fogalmához. Nem magából a munkából fakad, hanem a szervezet adja. Motivációs szempontból a munka ösztönzéseként definiálható. Az ösztönzőknek a munkavállaló értéktörekvésének és érdeklődésének szerkezetére, valamint a meglévő munkaerő-potenciál teljes kiaknázására kell összpontosítani.

A motivációt és az ösztönzést mint munkaerő-gazdálkodási módszereket a fókuszuk különbözteti meg: az első a fennálló helyzet megváltoztatását célozza; a második a megszilárdítás, ugyanakkor kiegészítik egymást.

Az ösztönzők funkciója az, hogy a munkaerőt hatékony munkavégzés, társadalmi befolyásolás, kollektív és egyéni ösztönző intézkedések formájában befolyásolja.

Ezek a befolyásolási formák aktiválják a vezető testületek munkáját, és növelik egy vállalkozás vagy szervezet teljes irányítási rendszerének hatékonyságát. Az ösztönzés lényege, hogy a munkavállalók a rájuk ruházott jogoknak és kötelezettségeknek megfelelően, a helyzet megváltoztatását célzó vezetői döntéseknek megfelelően végezzék a munkát.

És így:

1. A hatékony ösztönző rendszer kialakításához meg kell érteni a mozgatórugókat.

2. A munkastimuláció az embert munkára ösztönző belső és külső hajtóerők összessége, meghatározva a tevékenység határait, formáit, intenzitásának mértékét, az erőfeszítés, a szorgalom, a lelkiismeretesség, a kitartás szintjét és irányt adva, az elérésre való orientációt. bizonyos célokat.

1.2. Munkaerő-ösztönző rendszer, koncepció, tartalom

Különböző forrásokban a rendszer a következőképpen értendő:

Olyan objektum, amelynek tulajdonságai nem redukálhatók maradék nélkül az alkotóelemeinek tulajdonságaira ;

Bármi, ami egymáshoz kapcsolódó részekből áll ;

Kölcsönhatásban lévő komponensek komplexuma ;

Sok kapcsolódó aktív elem ;

Nem csupán egységek gyűjteménye, hanem ezen egységek közötti kapcsolatok gyűjteménye ;

Olyan objektumok halmaza, amelyek tulajdonságokkal rendelkeznek, valamint az objektumok és tulajdonságaik közötti kapcsolatok halmaza ;

Szelektíven bevont komponensek komplexuma, amelyben a kölcsönhatás és kapcsolat felveszi a komponensek interakciójának jellegét a célzott hasznos eredmény elérésére. .

Így a rendszer következő tulajdonságai különböztethetők meg:

A rendszer elemek gyűjteménye;

Bizonyos feltételek mellett ezek az elemek rendszernek tekinthetők;

A rendszerre jellemző az elemek közötti kapcsolatok (kölcsönhatások) jelenléte, amelyek természetesen meghatározzák a rendszer integratív tulajdonságait, megkülönböztetve a rendszert az egyszerű konglomerátumtól, és mint integrált képződményt a környezettől.

A munkaerő-ösztönző rendszerek szakirodalmának tanulmányozása a munkaerő-ösztönzés három egymással összefüggő összetevőjének (módszercsoportjának) jelenlétét tárta fel. Ezek között vannak adminisztratív, gazdasági és szociális elemek. A szülésingerlés módszereinek és formáinak általános felépítését az 1.3. ábra mutatja.

A szülés stimulálásának módszerei

Szervezeti és adminisztratív

Gazdasági

Szociálpszichológiai

Feltételek, eredmények értéke, önmegvalósítás, elismerés, hála, hibáztatás.

Anyagi javak

Szervezeti ügyek

1.3. ábra. M a szülés stimulálásának módszerei és formái

A szervezési és adminisztrációs módszerek mindenekelőtt a munkavállalók bevonását jelentik a szervezet ügyeibe és a testületi testületek munkájába: például szavazati jogot kapnak számos kérdés eldöntésekor.

Az új ismeretek és készségek elsajátításának lehetőségével való ösztönzés szintén fontos szerepet játszik. Függetlenebbé, önellátóbbá teszi a dolgozókat, és bizalmat ad a jövőben. Ebbe a csoportba tartozik a munka tartalmának gazdagításával történő stimulálás is. Ez abból áll, hogy a munkavállalóknak tartalmasabb, fontosabb, érdekesebb, társadalmilag jelentősebb munkát biztosítunk, amely megfelel személyes érdeklődési körüknek és hajlamaiknak, széles körű munkahelyi és szakmai fejlődési kilátásokkal, valamint lehetővé teszi számukra, hogy megmutassák kreatív képességeiket, kontrollt gyakoroljanak az erőforrások felett. és saját munkájuk feltételeit.

A gazdasági ösztönző módszerek mindenekelőtt olyan tevékenységeket foglalnak magukban, amelyek során a munkavállalók bizonyos anyagi juttatásokat kapnak vagy megfosztanak a munkavállalóktól. Ide tartoznak a különféle típusú bónuszok, különféle típusú állandó kifizetések és juttatások, valamint juttatások. Ebbe a csoportba tartozik még az olyan anyagi juttatások biztosítása, mint az idegenforgalmi utalvány, a szanatóriumi kezelések kifizetése stb.

A stimuláció szociális és pszichológiai módszerei a következő fő elemeket tartalmazzák:

Olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek szakmai büszkeséget érezhetnének arra, hogy a rábízott munkával másoknál jobban meg tudnak birkózni, az abban való szerepvállalás, annak eredményeiért való személyes felelősség, átéreznék az eredmények értékét, sajátos fontosságát;

Kihívás jelenléte, lehetőséget biztosítva mindenkinek a munkahelyén, hogy megmutassa képességeit, megvalósítsa magát a munkában, bebizonyítsa, hogy tud valamit;

Elismerés, amely lehet személyes és nyilvános;

Magas célok kitűzése, amelyek hatékony munkára ösztönzik az embereket;

A kölcsönös tisztelet, bizalom légköre, az ésszerű kockázatok bátorítása, valamint a hibák és kudarcok toleranciája; figyelmes hozzáállás a vezetőség és a kollégák részéről;

Előléptetés olyan pozícióba, amely egyesíti az összes figyelembe vett ösztönző módszert, mert magasabb bért (gazdasági ösztönző), érdekes és tartalmas munkát (szervezeti ösztönzést) biztosít, és tükrözi az egyén érdemeinek és tekintélyének elismerését a magasabb státuszú csoportba való áthelyezés révén(szociális ösztönző). Ugyanakkor ez az ingerlési mód belsőleg korlátozott: nem sok magas beosztású poszt van a szervezetben, még kevésbé szabadok; nem minden ember képes vezetniés ez nem minden törekedni; az előléptetés megnövekedett átképzési költségeket igényel;

Dicséret at nagy mennyiségű munka elvégzése, új munkamódszerek elsajátításavagy új termékek, racionalizálási javaslatok végrehajtása;

Jóváhagyás az eljárás során, ha a munkát hatékonyan végzik;

Támogatás abban az esetben, ha a munkavállalónak kétségei vannak, nem biztos benne, nem tud dönteni a célok, a célkitűzések, a viselkedési és cselekvési módszerek megválasztásáról;

A hibáztatás, i.e. a lelkiismeretre való hivatkozás használata egy személlyel való kommunikáció során.

A mindennapi erkölcsi és pszichológiai stimuláció megszervezésében nagy jelentőséget kell tulajdonítani a csapat legtekintélyesebb tagjainak. Dicséret, jóváhagyás, támogatás nem csak a vezetőtől származhat.

Vegyük észre, hogy az egyén munkaösztönzési rendszerének minden egyes eleme mindenképpen kapcsolatban áll más elemekkel. Egyszerűen a magas bérek nem motiválhatják a dolgozókat a munkára. Ha ez így lenne, akkor a személyzet irányítása rendkívül egyszerű lenne.

Konkrét vizsgálatok szintjén azonosítani lehet azokat az embereket, akiket tevékenységükben nagyon korlátozott ösztönzők vezérelnek, például csak a bérek, a többinek pedig vagy nincs jelentősége, vagy befolyásuk rendkívül alacsony. Más munkavállalók magatartási lehetőségeik indokolásakor az ösztönzők széles skáláját hasonlítják össze – fizetés, munka iránti érdeklődés, képzettségi szintjük emelésének lehetősége, kollégákkal, vezetővel való kapcsolat stb. Az ösztönzők sokfélesége az egyén fejlettségétől függ. és lehetővé teszi számunkra, hogy meghatározzuk a vezetési folyamatban a dolgozókra gyakorolt ​​hatások körét. Az ösztönzők változatossága, kapcsolataik és megnyilvánulási módjai az egyes munkavállalókban olyan jelentősek, hogy gyakorlatilag lehetetlen olyan ösztönző rendszert létrehozni, amely figyelembe veszi ennek a rendszernek az összes változóját.

A munkaerő-ösztönző rendszer kialakításának és fejlesztésének gyakorlati problémáinak megoldásának egyik módja az ösztönzők hierarchiájának kialakítása a csapat, az egyes szakmai csoportok és az egyes munkavállalók számára.

Ha ezt a megközelítést alkalmazzuk, az ingerek teljes halmaza a személy számára fontosságuk sorrendjében van elosztva, pl. az ösztönzők hierarchiája jön létre. Az irányítási folyamatban az ösztönzők hierarchiája lehetővé teszi az ösztönzési módszerek fontossági sorrendbe állítását, a személyzeti menedzsment koncepciójának és politikájának kidolgozását és a menedzsment egyéb vonatkozásait.

Az ösztönzők hierarchiájának kialakulása közvetlenül kapcsolódik egy olyan kategóriához, mint az indítékok erőssége. Ez a mérték határozza meg az egyes ingerek relatív fontosságát a hierarchiában. A motívumerő kategória használatának szükségessége abból adódik, hogy a hierarchiában szorosan elhelyezkedő két inger közötti szignifikancia-rés nagysága eltérő lehet.

Emellett a munkaerő-ösztönző rendszer hatékony felhasználása érdekében figyelembe kell venni, hogy egyes motívumok erőssége fokozatosan változik, és ennek megfelelően maga az ösztönzők hierarchiája is változhat. Természetesen a motívumok és azok változása jelentős időt igényel, hiszen szorosan összefügg az értéknormatív mechanizmusokkal. Az ösztönzők hierarchiájának (abszolút fontosság) és a motívumok erősségének (relatív fontosság) összehasonlítása a dinamikában különböző időszakokban, valamint különböző helyzetekben lehetővé teszi a különböző ösztönzők stabilitásának felmérését és a „horgony” motívumok meghatározását. az egyén és a csapat ösztönző magját alkotják.

Miután meghatároztuk az egyes alkalmazottak és a csapat egészére vonatkozó ösztönzők szerkezetét, olyan emelőkosár-rendszert kell alkalmazni, amely az adott helyzettől függően bizonyos ösztönzőket aktivál.

1.3 Az ösztönzők típusai

Tekintsük az ösztönző típusok meglévő osztályozását (lásd 1.4. ábra). Az ösztönzés legfontosabb típusa az anyagi, amelyet úgy alakítottak ki, hogy vezető szerepet töltsön be a munkavállalók munkaerő-aktivitásának növelésében. Ez a típus anyagi-pénzbeli és anyagi-nem pénzbeli ösztönzőkből áll, utóbbiak a társadalmi ösztönzők egy részét.

Az ösztönzők típusai

Anyag

Lelki

Anyagi és pénzbeli

Szociális

Erkölcsi

1.4. ábra. A stimuláció típusainak osztályozása

A második fontos dolog a spirituális stimuláció, amely társadalmi, erkölcsi, esztétikai, társadalompolitikai és információs ösztönzőket tartalmaz. Pszichológiai megközelítésben az erkölcsi stimuláció a munka spirituális ösztönzésének legfejlettebb és legszélesebb körben használt alrendszere.

Az egyik kiterjesztett értelmezés szerint az erkölcsi ösztönzőket az emberi viselkedés etikai és morális indítékainak teljes halmazával azonosítják. Az etikai kategóriáknak azonban csak egy része tartozik az erkölcsi ösztönzés területéhez, nevezetesen azok, amelyek tükrözik egy személy és viselkedésének mások és ő maga általi értékelését.

1.3.1 Anyagi és pénzbeli ösztönzők

A tarifarendszer a munka minőségének elszámolásának és a bérekben való tükrözésének fő eszköze. Ez egy olyan szabványkészlet, amelynek segítségével a munkavállalók különböző csoportjainak bérének differenciálása és szabályozása a bonyolultságtól és a munkakörülményektől függően történik annak érdekében, hogy biztosítsák a munka mértékének és fizetésének szükséges egységességét.

Az anyagi és pénzbeli ösztönzők a munkavállalók munkatevékenységük eredménye alapján készpénzfizetéssel járó ösztönzők.

Az anyagi és pénzbeli ösztönzők alkalmazása lehetővé teszi a menedzsment objektumok viselkedésének szabályozását különféle pénzbeli kifizetések és szankciók alkalmazása alapján.

A munkavállaló jövedelmének nagy részét a bérek teszik ki, amelyek szerkezetükben heterogének. Két részből áll: állandó és változó. Néha ezek a részek erőteljes inger státuszát kapják. A pszichológusok szerint azonban a megnövekedett keresetek hatása három hónapig pozitív. Ezután a személy ugyanabban a nyugodt üzemmódban kezd dolgozni, mint amilyen a számára ismerős. A kiegészítő kifizetéseket az anyagi ösztönző ösztönző formáinak sajátosságai jellemzik, a kiegészítő kifizetés a munka többleteredményeinek, egy adott területen elért hatásának díjazásának formája. Kiegészítő kifizetést csak azok kapnak, akik részt vesznek a többletmunkaeredmények és a további gazdasági hatás elérésében. A pótlékfizetés a tarifától eltérően nem kötelező és állandó eleme a béreknek. A kiegészítő kifizetések összegének növekedése elsősorban az adott munkavállaló egyéni munkahatékonyságának növekedésétől és a kollektív eredményekhez való hozzájárulásától függ. Ha a teljesítménymutatók csökkennek, a kiegészítő kifizetések nem csak csökkenthetők, hanem teljesen törölhetők is. A kiegészítő kifizetések a bérek önálló elemének minősülnek, és a tarifa és a prémium kifizetések között köztes helyet foglalnak el.

A keresetkiegészítés a fizetést meghaladó készpénzes kifizetés, amely képesítésének, szakmai készségeinek fejlesztésére, valamint az összevont munkaköri feladatok hosszú távú ellátására ösztönzi a munkavállalót.

A kompenzáció olyan pénzbeli kifizetés, amelyet az alkalmazottak munkavégzésével vagy a szövetségi törvényben meghatározott egyéb feladataik ellátásával kapcsolatos költségek megtérítésére hoznak létre..

A pénzügyi és pénzbeli ösztönzők legfontosabb területe a bónuszok. A bónusz speciálisan megnövekedett munkaeredményeket ösztönöz, forrása az anyagi ösztönző alap. A bérek egyik legfontosabb összetevője.

A bónuszok célja elsősorban az egyes mutatókban kifejezett végső teljesítményeredmények javítása. A díj a maga részéről instabil jellegű. Értéke lehet nagyobb vagy kisebb, vagy egyáltalán nem halmozódik fel. Ez a tulajdonság nagyon fontos, és ha elveszíti, akkor a bónusz elveszti értelmét. Lényegében egyszerű bérkiegészítéssé válik, szerepe ebben az esetben a tarifarendszer hiányosságainak kiküszöbölésére korlátozódik.

A menedzsernek figyelembe kell vennie néhány pszichológiai tendenciát, amelyek a stimuláció során megjelennek:

először is, minél magasabb az ilyen magatartás eredményeként kapott jutalom értéke és rendszeressége, annál nagyobb a valószínűsége a hatékony munkavállalói magatartásnak;

másodszor, a munkavállaló hatékony viselkedésének valószínűsége késleltetett jutalmazás esetén kisebb, mint azonnali jutalmazás esetén;

harmadszor, ha a hatékony munkavégzést nem jutalmazzák megérdemelten, a munkavállaló eredményes magatartásának valószínűsége fokozatosan gyengül, és elveszíti a hatékonyság jellemzőit. Az ösztönző rendszerben a központi hely a bónusz nagysága. Meghatározza a kapcsolatot a munkaeredmények és az ösztönzők összegének növekedése között. Az alkalmazott bónuszrendszer hatékonyságát a bónusz formájában kapott pénzösszegben látja.

1.3.2 Társadalmi ösztönzők

A stimuláció második fontos típusa a szociális, amely anyagi és nem pénzbeliként jelenik meg. A fő hangsúly az emberek közötti kapcsolaton van, ami abban nyilvánul meg, hogy a vezetés értékeli a munkavállaló érdemeit.

Ez anyagi és nem pénzbeli ösztönzők, valamint a csapaton belüli társadalmi kapcsolatok révén történő bátorítás.

Az anyagi és nem pénzbeli juttatások ösztönzőként használhatók fel, mivel ezek bármelyikének megszerzése összefüggésbe hozható a munkavállalók munka- és társadalmi tevékenységének eredményeivel. Képesek megkülönböztetni a bátorított munkavállalót a környezettől. Mindenki figyelmét felkelti, és értékelés és megbeszélés tárgya az alkalmazottak között.

Sőt, az az általános tendencia, hogy minél ritkábban oszlik el a környezetben egy ösztönző funkciót betöltő tárgy (anyagi tárgy, szolgáltatás, előny, haszon), annál magasabb presztízskomponense, egyéb dolgok egyenlősége mellett.

Az anyagi és nem pénzbeli előnyökben rejlő hatalmas ösztönző potenciál hatékony felhasználása szó szerint elképzelhetetlen egyéni megközelítés nélkül.

Számos anyagi és nem pénzbeli juttatás munkaösztönzőként való felhasználása komoly erkölcsi indoklást igényel, és a jövőben sok-sok tudatosság-átalakítási munkát igényel. A vezetés érdeke, hogy olyan környezetet alakítson ki, amelyben az embernek minden értelemben előnyös, ha jól dolgozik, és hátrányos a rosszul dolgozni. Az igények kielégítésének ez a sorrendje, amely teljes mértékben megfelel a munka szerinti elosztás elvének, igazságosabbnak tűnik, mint az egyszerű fontossági sorrend.

1.3.3 Morális ösztönzés

Az erkölcsi stimuláció a munka spirituális ösztönzésének legfejlettebb és legszélesebb körben használt alrendszere, és az ember sajátos lelki értékein alapul.

Az erkölcsi ösztönzők azok az ösztönzők, amelyek cselekvése a személy társadalmi elismerés iránti igényén alapul.

Az erkölcsi stimuláció lényege az egyén érdemeiről és a társadalmi környezetben végzett tevékenységének eredményeiről szóló információk átadása. Információs jellegű, olyan információs folyamat, amelyben a munkavállalók érdemeiről szóló információforrás a menedzsment tárgya; a vevő az ingerlés tárgya, a munkavállaló és a csapat, a kommunikációs csatorna az információtovábbítás eszköze. Ezért minél pontosabban továbbítják az ilyen információkat, a rendszer annál jobban látja el funkcióját.

Az erkölcsi ösztönzők az emberek munkába vonzásának eszközei, amelyek a munkához, mint legmagasabb értékhez való hozzáálláson, a munkaérdemek főként való elismerésén alapulnak. Nem korlátozódnak ösztönzőkre és díjakra, használatuk olyan légkör, közvélemény, erkölcsi és pszichológiai légkör megteremtését jelenti, amelyben a munkakollektíva jól tudja, ki és hogyan dolgozik, és mindenkit a sivatagja szerint jutalmaznak. Ez a megközelítés megköveteli, hogy a lelkiismeretes munka és a példamutató magatartás mindig elismerést és pozitív értékelést kapjon, tiszteletet és hálát hozzon.

A vállalatnál kialakított munkavállalói erkölcsi ösztönzőknek az alábbi követelményeknek kell megfelelniük:

Ösztönözni kell azokat a konkrét mutatókat, amelyekre az alkalmazottak közvetlen hatást gyakorolnak, és amelyek a legteljesebben jellemzik az egyes munkavállalók részvételét az előttük álló problémák megoldásában;

Ösztönző intézkedéseket kell hozni a sikeres munka érdekében, hogy jelentősebb ösztönző intézkedéseket alkalmazzanak a magasabb eredmények érdekében;

Biztosítson abban, hogy a megnövekedett kötelezettségvállalások teljesítése esetén a résztvevőket az elért eredményeknek megfelelően jutalmazzák;

Erősítse meg minden alkalmazott érdeklődését termelési teljesítményének folyamatos javítása iránt;

Legyen egyszerű, közérthető és érthető az alkalmazottak számára;

Figyelembe kell venni a növekvő társadalmi-politikai aktivitást, valamint a szakmai és technikai felkészültséget, a magas munkavégzési eredmények fenntarthatóságát;

Az erkölcsi ösztönzők leértékelődésének megakadályozása.

Az erkölcsi ösztönzők hatékony használatához szükséges:

Az erkölcsi ösztönző státuszokra vonatkozó rendelkezések rendelkezésre állása és ezek ismerete a munkavállalók által;

Az erkölcsi ösztönzés különböző formáinak szélesebb körű alkalmazása a kreatív kezdeményezés és tevékenység fejlesztése érdekében;

Az erkölcsi ösztönzést anyagi ösztönző intézkedésekkel kell támogatni, biztosítani kell az anyagi és erkölcsi ösztönzők helyes kölcsönhatását, az új feladatoknak, a tartalmi, szervezeti és munkakörülmények változásainak megfelelően folyamatosan fejleszteni;

A munkaerőt széles körben tájékoztatni kell minden egyes alkalmazottnak adott erkölcsi bátorításról;

Díjak átadása és köszönetnyilvánítás ünnepélyes légkörben;

Ösztönözze az alkalmazottakat időben - azonnal bizonyos munkasikerek elérése után;

A bátorítás új formáinak kidolgozása és minden alkalmazott szigorú erkölcsi felelősségének megállapítása a rábízott munkáért;

Az ösztönzők hatékonyságának elemzése;

Szigorúan tartsa be az alkalmazottak munkakönyvében a jutalmakra vonatkozó bejegyzések rögzítésének szabályait.

Az erkölcsi ösztönzők magas hatékonyságának egyik fő feltétele a társadalmi igazságosság biztosítása, vagyis az egyes munkavállalók munka-hozzájárulásának pontos elszámolása és objektív értékelése. A munkavállaló munkaérdemei elismerésének megalapozottságában és méltányosságában, jutalmazása helyességében való meggyőződés emeli a munka erkölcsi tekintélyét, emeli a személyiséget, aktív élethelyzetet alakít ki.

Különösen fontos az erkölcsi bátorítás nyilvánosságának elve, vagyis az egész csapat széles körű tudatosítása. Átfogó tájékoztatás a dolgozók által elért eredményekről és ünnepi hangulat a díjak átadásakor.

Az erkölcsi ösztönzés megszervezése során fontos az ösztönző intézkedések kombinációja a munkaeredményekért való fokozott felelősséggel, ami a csapat felelősségének növekedését vonja maga után.

A munkafegyelem erősítésének hatékony módszere a lelkiismeretes munka jutalmazása. Az alkalmazott ösztönzők száma még nem biztosítja a magas tekintélyt és hatékonyságot. Ezért figyelmet kell fordítani az előléptetésre jelöltek minőségi kiválasztására. A csapat legjobb embereit jutalmazni kell az ösztönzési szabályok szigorú betartásával. Az erkölcsi ösztönzők akkor hatékonyak, ha elosztásukat a munkavállalók igazságosnak ítélik meg. A méltányosság attól függ, hogy milyen pontossággal tükrözik a teljesítményeredmények szintjét.

Számos szociológiai tanulmány kimutatta, hogy a munka motívumai, az erkölcsi ösztönzők hatása a munkavállalókra nagymértékben függ az életkortól, nemtől, végzettségtől, iskolai végzettségtől, a vállalatnál eltöltött időtől és a tudatosság szintjétől. Ezt figyelembe kell venni az ösztönző feltételek kialakításakor.

Az 1. fejezet következtetései: Egy hatékony ösztönző rendszer létrehozásához meg kell érteni a hajtóerőt.

Az oktatási intézmény dolgozóinak munkáját ösztönző hatékony rendszer kiépítése feltételezi, hogy figyelembe kell venni és ösztönözni kell a tanári karban meglévő tulajdonságokat.

A fő motiváló tényezőnek a béreket kell tekinteni. Ezt a következtetést közvetve megerősíti az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve, amelyben külön cikket szentelnek a béreknek..

E cikk szerint minden alkalmazott fizetése a képzettségétől, az elvégzett munka összetettségétől, a ráfordított munkaerő mennyiségétől és minőségétől függ, és nem korlátozódik a maximális összegre. Vagyis az elvégzett munka mennyiségének és minőségének mindenekelőtt a munkavállaló fizetésének összegében kell tükröződnie, bár nem szabad megfeledkeznünk a munkavállalók munkáját ösztönző egyéb mechanizmusokról sem.

A munkastimuláció olyan belső és külső hajtóerők összessége, amelyek munkára ösztönzik az embert, meghatározva a tevékenység határait, formáit, intenzitásának mértékét, az erőfeszítés mértékét, a szorgalmat, a lelkiismeretességet, a kitartást és irányt adnak, irányt adnak bizonyos célok elérése felé. .

Az oktatási intézmény dolgozóinak ösztönző rendszerének tartalmaznia kell mind az anyagi, mind a nem anyagi ösztönző intézkedéscsomagját, amely egyértelmű és egyértelmű kapcsolatot feltételez a munkavállaló tevékenysége és az intézmény egészének tevékenységének törvényesen megállapított eredményei között. A munkavállalók munkájukért járó különféle ösztönzők típusait kollektív szerződés vagy belső munkaügyi szabályzat, valamint charták és fegyelmi szabályzatok határozzák meg..

fejezet II. A munka ösztönzése az oktatásban

az MBOU "20. számú középiskola" létrehozása

2.1 A szervezet általános jellemzői MBOU "20. számú középiskola"

MBOU "20. számú középiskola" Angarsk városában. Az iskola alapítója Angarsk önkormányzata.

Postai és jogi cím: 665808, Irkutszki régió, Angarszk, 95. blokk, 20. épület

Az iskola Angarsk városának földrajzi központjában, a 95. negyedben található.

Az iskola szerepel a jogi személyek egységes állami nyilvántartásában a 20-as számú önkormányzati oktatási intézmény formájában, amelyet az Oroszország Szövetségi Adószolgálatának Felügyelősége az Irkutszki régió Angarszk városára jegyeztetett be szeptemberben. 30, 2010, 2103801066191 állami nyilvántartási szám alatt.

Az iskola tevékenységét az Orosz Föderáció Alkotmánya, az Orosz Föderáció oktatási törvénye, valamint az ezeknek megfelelően elfogadott egyéb törvényi és szabályozási aktusok, az általános oktatási intézményre vonatkozó mintaszabályzat, az Orosz Föderáció oktatási törvénye, valamint az Orosz Föderációval kötött megállapodás vezérli. Alapító és az Alapokmány.

A 2015-2016-os tanévben 26 osztályban 651 tanuló tanul a Városi Költségvetési Oktatási Intézményben „20. Sz. Középiskola”. Az iskola alapfokú általános nevelési programokat valósít meg, melyeket 316 tanuló teljesít sikeresen (időkeret - 4 év), 288 tanuló tanul alapfokú általános oktatási szakon (időkeret - 5 év), 10-11. évfolyamon 47 tanuló készül. középiskolai bizonyítvány megszerzése (teljes) általános iskolai végzettség (elvégzési idő - 2 év). Az általános iskolákban különféle oktatási rendszereket és oktatási és módszertani komplexumokat valósítanak meg: „School 2100”, „Orosz iskola”, „A tudás bolygója”.

Az 5-9. évfolyamon a nevelési programok, a tanítási módszerek, módszerek megvalósításában folyamatosság mutatkozik.

A középiskolában a 11. évfolyamon szakirányú (orvosi) tanterv valósul meg.

Az MBOU "20-as középiskola" további oktatási programokat is kínál művészeti és esztétikai, testnevelés és sport, tudományos és műszaki, sport és műszaki területeken.

Az MBOU "20-as középiskola" referenciaiskola státuszával rendelkezik a gyermekek közúti közlekedési sérüléseinek megelőzésére irányuló hálózati önkormányzati projekt megvalósításában.

Az MBOU "Sounddary School No. 20" két idegen nyelven nyújt oktatást: angolul és németül.

Az MBOU "20. számú középiskola" hierarchikus rendszere:

Rendező;

igazgatóhelyettesek nevelő-oktató munkáért - 4 fő;

gazdasági ügyekért felelős helyettes;

Tanárok – 35 fő;

Egyéb dolgozók: logopédus, tanár-pszichológus, tanár-szervező, szociálpedagógus, programozó;

Technikai személyzet – 13 fő.

2 .2. Munkaerő-ösztönző rendszer az MBOU "20. számú középiskolában"

Az emberi erőforrás menedzsment (személyi menedzsment) fontos része oktatási intézményünkben a munkaösztönzés menedzselése. Ebben az értelemben egy oktatási intézmény nem különbözik bármely más szervezettől. A munkaerő-ösztönzés általában úgy értendő, mint „az a folyamat, amelynek során az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy a szervezet céljainak elérése érdekében dolgozzanak”.

Jelenleg nincs egyetemes ösztönző elmélet. Minden alkalmazott különböző ösztönző tulajdonságokkal rendelkezik, ezért a vezetőknek nem mindig sikerül motiválniuk az alkalmazottakat. Azonban minden vezető hatáskörébe tartozik, hogy olyan környezetet teremtsen, és olyan lehetőségeket találjon, amelyek elősegítik az alkalmazottak motivációjának magas szintjét.

Így az összes ösztönző tényező többre redukálható:

Elismerés és jóváhagyás;

Személyes fejlődés;

Biztonságos és kényelmes munkakörülmények;

A tevékenység jelentősége;

Méltányosság a munkaeredmények értékelésében;

Fizetés, beleértve az ösztönző kifizetéseket;

Szociális csomag (pl. orvosi vizsgálat, gyermekek kikapcsolódásának szervezése, egyéb szociális támogatás stb.).

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve lehetővé teszi mind az anyagi, mind a nem anyagi ösztönző tényezők alkalmazását egy oktatási intézményben. Így az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 191. cikke szerint a munkáltató ösztönzi azokat a munkavállalókat, akik lelkiismeretesen végzik munkavégzési kötelezettségeiket (hálát adnak, jutalmat adnak, értékes ajándékot, díszoklevelet adományoznak, jelölik őket a munkaadói címre). a szakma legjobbja, más típusú ösztönzőket alkalmaz).

Szervezetünkben az egyenlő bérezés ellehetetlenülése miatt elterjedt a munkavállalók rugalmas juttatási rendszere (képzés a szervezet költségén, alkotói szabadság biztosítása a feladatok ellátása során, éves orvosi vizsgálat, éves fizetett szabadság, további pihenőnapok). , oklevelek, hálalevelek, ösztönző pontok).

Az MBOU „20. számú középiskola” fő ösztönző tényezőjének a béreket kell tekinteni. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének cikke szerint minden alkalmazott fizetése a képzettségétől, az elvégzett munka összetettségétől, a ráfordított munkaerő mennyiségétől és minőségétől függ, és nem korlátozódik a maximális összegre.. Vagyis az elvégzett munka mennyiségének és minőségének mindenekelőtt a munkavállaló fizetésének összegében kell tükröződnie, bár nem szabad megfeledkeznünk a munkavállalók munkáját ösztönző egyéb mechanizmusokról sem.

A vizsgált oktatási intézmény dolgozóinak ösztönző rendszere magában foglalja mind az anyagi, mind a nem anyagi ösztönző intézkedések összességét, amelyek egyértelmű és egyértelmű kapcsolatot feltételeznek a munkavállaló tevékenysége és az intézmény egésze tevékenységének törvényesen megállapított eredményei között. .(lásd a 4. függeléket).

Az MBOU "20. számú középiskola" rendelkezik olyan dokumentumokkal, amelyek leírják a munkavállalók munkavégzésének különböző típusú ösztönzését, és ezeket a kollektív szerződés, a belső munkaügyi szabályzat, valamint az iskolai alkalmazottak javadalmazására vonatkozó előírások határozzák meg (lásd 1., 2. melléklet). , 3).

Minden ösztönző rendszer hatékonysága, különösen a miénk, azon múlik, hogy milyen lehetőségek állnak rendelkezésre a konfliktushelyzetek minimalizálására, ugyanakkor a munka minőségének javítására a legkiválóbb munkatársak jutalmazásával. Ezeket a lehetőségeket az határozza meg, hogy a munkaerő, valamint az oktatási folyamat más résztvevői milyen mértékben vesznek részt a kialakított ösztönző rendszer elfogadásának eljárásában.

Az MBOU "20. számú középiskola" oktatási intézményben alkalmazott munkatevékenység lehetséges ösztönzőinek listája az oktatási intézmény alkalmazottai, valamint a közigazgatás képviselői, valamint az oktatási hatóságok képviselői közötti megállapodás tárgya és eredménye.Nyitott marad az a kérdés is, hogy a pedagógusok javadalmazási rendszerei milyen módon teszik lehetővé a szakma presztízsének, a pedagógus társadalmi státuszának emelését, illetve a pedagógusok méltó anyagi helyzetét.

Az oktatási dolgozók javadalmazási rendszerének alapja, beleértve az MBOU „20-as középiskolát”, egy tarifarend, amely tükrözi a tanár tapasztalatát, párhuzamosan leterheltségét, a tanulók otthoni tanítási óraszámát, a regionális és északi együtthatókat. A vizsgált oktatási intézményben a prémiumokat az iskolai alkalmazottak javadalmazására vonatkozó szabályzat szabályozza, és a magas teljesítmény, a legösszetettebb munka sikeres elvégzése, a munka magas minősége, az intenzitás, a munka intenzitása, azaz a minőségi teljesítmény érdekében állapítják meg. mutatók. Az oktatási intézményben többletfizetést állapítanak meg az írásbeli munka ellenőrzéséért, a tantermek kezeléséért és más olyan többletmunkáért, amely nem tartozik közvetlenül a munkavállaló munkaköri feladatai közé..

Ennek a javadalmazási rendszernek az egyik hátránya a tanórán kívüli, nevelő-oktató munka gazdasági elhanyagolása. Mivel a pedagógusok tényleges tarifái kizárólag a közvetlen tanítási órákat foglalják magukban, ezért az összes tanórán kívüli, tanórán kívüli, nevelő-oktató munka, szülőkkel végzett munka (kivéve a tanórai vezetési pótlékok) stb. a pedagógiai elmélet szerint a nevelés prioritást élvez a tanítással szemben.

Az MBOU "20-as középiskolában" meglehetősen nagy figyelmet fordítanak a személyzet motiválására. Az oktatási intézmény kollektív szerződéssel rendelkezik, amelyben az adminisztráció vállalja, hogy:

A „20. Sz. Középiskola” Önkormányzati Költségvetési Oktatási Intézményben dolgozók szakmájuknak, végzettségüknek és munkaszerződésüknek megfelelő stabil foglalkoztatás biztosítása;

Biztonságos munkakörülmények kialakítása;

Munkavédelmi intézkedések végrehajtása, a kollektív és egyéni védekezés, az ipari sérülések és a foglalkozási megbetegedések megelőzése;

Biztosítani kell a megfelelő egészségügyi, háztartási és egészségügyi és megelőző szolgáltatások megszervezését a dolgozók számára.

A kollektív szerződés több tucatféle szociális juttatást és juttatást ír elő az önkormányzati költségvetési nevelési-oktatási intézmény „20. számú középiskola” dolgozói számára, amely fontos tényező az oktatási intézmény dolgozóinak ösztönzésében, ami hozzájárul a társadalmi vonzerő növeléséhez (lásd 1. sz. melléklet). .

A kollektív szerződés mellett az Önkormányzati Költségvetési Oktatási Intézmény „20. Sz. Középiskola” a dolgozók munkájuk jobb eredményének motiválása érdekében fejlesztettepozícióa javadalmazásról, amely az önkormányzati költségvetési nevelési-oktatási intézmény „20. számú középiskola” dolgozóinak ösztönző kifizetések megállapításának rendjét rögzíti (lásd 3. számú melléklet).

Az MBOU „20. sz. Középiskola” az árösztönző módszerek mellett kiemelt figyelmet fordít a szociálpszichológiai módszerekre. Az intézmény a társasági szellem fejlesztését célzó rendezvényeket tart.

Különös figyelmet fordítanak az alkalmazottak képzettségének javítására.

Folytatva az MBOU "20. számú középiskola" munkaerő-ösztönző rendszerének elemzését, felmérés készült a munkavállalók meglévő ösztönző rendszerrel való elégedettségéről. Az elégedettség szintjét jelző kilenc kulcsparamétert ötfokú skálán értékelték. Az értékeléseket csoportok szerint különböztették meg: „vezetők” és „szakemberek és dolgozók”. A felmérés végeredményét az 1. táblázat tartalmazza.

1. táblázat: Munkaerő-ösztönző elemek értékelése az MBOU „20. számú középiskolában”

Ösztönző elem

Átlagos pontszám

ötfokú skálán

Menedzserek

Szakemberek és munkások

1. Szociális problémák megoldása: a szociális ellátások minden formájának (betegszabadság, szabadság, nyugdíj, stb.) biztosítása beosztástól függetlenül; megfelelő szintű munkavédelem, egészségvédelem, segítségnyújtás stb.)

5,0

5,0

2. A munka tartalma (a nap intenzitása, eredményessége, a munkaköri kötelezettségeknek való megfelelés, elégedettség)

3,0

3,0

3. Munkavégzője objektív értékelése, kölcsönös megértés vele

5,0

4,5

4. Fizetés, anyagi ösztönzés

3,0

2,5

5. Növekedési kilátások (tervezés, promóció, továbbképzés, képzés)

3,5

3,0

6. Kapcsolatok a csapatban (a csapatában, a szervezet egészében)

4,5

4,5

7. Munkakörülmények (munkahelyi szervezet)

4,5

4,0

8. Vezetési stílus és munkamódszerek (kultúra, a szervezet céljainak megértése, kapcsolat a csapattal)

4,5

4,5

9. Az alkalmazottak tájékozottsága (a vállalkozás ügyeiről, a munkavállalókról, a kilátásaikról)

4,5

4,0

Az elemzés szerint az ösztönzési rendszer legtöbb elemét a munkavállalók és a vezetők átlag feletti szinten értékelik. Ennek a rendszernek azonban számos hiányossága van, amelyek döntéseket igényelnek:

A növekedési kilátásokat mind a vezetőség, mind a hétköznapi alkalmazottak alacsonynak értékelik;

A munkaerő-tartalom értékelése a szakemberek és a dolgozók részéről alacsony;

A bérek szintjét a szakemberek és a dolgozók alacsonyan értékelik.

Ez a „20. számú középiskola” önkormányzati költségvetési nevelési-oktatási intézmény alkalmazottainak ösztönzésére szolgáló tartalékok meglétét jelzi.

Az MBOU „Sounddary School No. 20” vizsgálatának következő eleme egy felmérés volt az iskolai alkalmazottak szempontjából az ösztönzés növelésének leghatékonyabb módszereinek meghatározására, amelyre az iskolai alkalmazottak válaszoltak.kérdésre: „Mely motivációnövelő módszerek a leghatékonyabbak.”A felmérés eredményeit a diagram mutatja be.

Diagram. Önkormányzati Költségvetési Oktatási Intézmény „20. Sz. Középiskola” dolgozói körében végzett felmérés eredményei

Ebben az esetben a becslések összege meghaladja a 100%-ot, mert a dolgozókat arra kérték, hogy válasszanak több lehetőséget. Ne feledje, hogy a vezető a bérek növekedése (az alkalmazottak 79%-a). A második helyen a bérek munkaeredménytől való függése (70%), valamint a csapatépítő intézkedések állnak, ezt követi a munkakörülmények javítása.

Általánosságban fontos megjegyezni, hogy az MBOU „20. számú középiskola”-ban alkalmazott ösztönző módszerek egybeesnek azzal, hogy az iskolai alkalmazottak a leghatékonyabbnak értékelték őket.

2.3. A „20. Sz. Középiskola” Önkormányzati Költségvetési Oktatási Intézmény dolgozóinak a javadalmazási és ösztönzési rendszerrel való elégedettségét befolyásoló tényezők

A 20. számú Önkormányzati Költségvetési Oktatási Intézményben a személyzeti motiváció terén kialakult helyzet elemzése után számos olyan tényezőre mutatunk rá, amelyek befolyásolják a munkavállalók bérezési és ösztönzési rendszerekkel való elégedettségét. Ez:

A munkavállaló fizetésével való elégedettsége részben attól függ, hogy elvárásai mennyire egyeznek azzal, amit ténylegesen kap. Az elégedettség vagy elégedetlenség érzése akkor keletkezik, amikor egy személy munkáját, képzettségét, oktatását és munkaerõfeszítéseit összehasonlítják a munkát ösztönzõ külsõ és belsõ tényezõkkel, vagyis a munka megtérülésével;

A munkavállalók javadalmazással való elégedettsége összefügg azzal is, hogy más szervezetekben hogyan fizetik a hasonló munkát, pl. a munkavállaló összehasonlítja a saját hozzájárulás/kibocsátás arányát a többi dolgozó hasonló arányával. Itt meg kell jegyezni, hogy a különböző emberek eltérően értékelik a termelési tevékenységekhez való hozzájárulásukat. Hajlamos túlbecsülni a munkához való hozzájárulását azokon a területeken, ahol a munkavállaló a legmagabiztosabbnak érzi magát; ugyanez a tendencia azokra az esetekre is jellemző, amikor egy-egy munka különösen sikeresen befejeződött. Gyakori, hogy a dolgozók munkajárulékukat lényegesen magasabbra értékelik, mint feletteseikét. A főnökökre jellemző, hogy túlértékelik a beosztottaikhoz való hozzájárulásukat. A problémát súlyosbítja a kommunikációs készségek hiánya: a beosztottakkal való baráti kapcsolatok, a beosztott munkájának őszinte értékelésének képtelensége ahhoz a tényhez vezet, hogy a munkavállaló elkezdi túlbecsülni az üzlethez való hozzájárulását, ami viszont okot ad. elégedetlenség a munkájáért fizetett fizetéssel;

A munkatársak gyakran rosszul értelmezik a kollégáik munka-hozzájárulásának értékelését, ami szintén elégedetlenség forrása. Emellett megfigyelhető a kollégák bérének túlbecslésére való hajlam, ami nem teszi lehetővé számukra, hogy mérlegeljék a munkavállalási hajlandóságukat. A fizetéssel kapcsolatos elégedetlenség és a kollégákkal szembeni ellenségeskedés gyakran abból fakad, hogy nincs pontos információ a többi alkalmazott fizetéséről vagy béréről;

Végső soron az alkalmazottak elégedettsége az ösztönző intézkedések csomagjától függ. Nyilvánvaló, hogy az erkölcsi és anyagi ösztönzők egyformán fontosak, és nem helyettesíthetők egymással. Azok a munkavállalók, akik ismétlődő munkáért kapnak bért, elégedetlenségüket fejezhetik ki az erkölcsi ösztönzők hiányával kapcsolatban; az érdekes munkáért fizetést kapó dolgozók pedig éppen a munkájuk anyagi ösztönzésének hiányával lehetnek elégedetlenek.

2.4 Javaslatok a rendszer fejlesztésére

az oktatási intézmények dolgozóinak ösztönzése

MBOU "20. számú középiskola"

Az alkalmazottak hatékony ösztönzéseMBOU "20. számú középiskola"

a következő feltételeknek kell teljesülniük:

3. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy egy bizonyos szintű személyes munka-hozzájárulás az oktatási intézmény egésze hatékonyságának növekedéséhez vezet.

A fenti intézkedések végrehajtása, figyelembe véve a munkavállalók javadalmazási és ösztönzési rendszereivel és a hatékony ösztönzés feltételeivel kapcsolatos megelégedettségre vonatkozó azonosított tényezőket és a hatékony ösztönzés feltételeit, a mi szempontunkból lehetővé teszi számunkra a személyzet motivációs és ösztönző rendszerének fejlesztését, és ebből következően , az oktatás minősége.

Az MBOU „20. számú középiskolában” további felmérést végeztek a kiemelt ösztönző típus meghatározására, a felmérésben 53 iskolai alkalmazott vett részt (lásd 2. táblázat, 1. ábra).

2. táblázat: Az MBOU "20. számú középiskola" kiemelt ösztönzőtípusai

Az ösztönző típusa

A tanárok száma

(Ember – %)

jegyzet

Anyagi és pénzbeli

41 – 77%

műszaki személyzet, fiatal szakemberek, egyéb dolgozók, tanárok

Szociális

4 – 8%

nyugdíjas tanárok

Erkölcsi

8 – 15%

tanárjelöltek, nyugdíjas tanárok

A feldolgozott adatokból kitűnik, hogy a „20. Sz. Középiskola” Önkormányzati Költségvetési Oktatási Intézményben dolgozók 77%-a előnyben részesíti munkájának anyagi és pénzbeli ösztönzését. Nyolc százalék a szociális stimulációt helyezi előtérbe, és csak 4 százalékuk hajlamos a szociális stimulációra.

Következtetés a 2. fejezethez: Oktatási intézmények dolgozóinak ösztönző rendszereMBOU "20. számú középiskola"tartalmaznia kell és tartalmaz is egy sor anyagi és nem anyagi ösztönző intézkedéscsomagot, amely egyértelmű és egyértelmű kapcsolatot jelent a munkavállaló tevékenysége és az intézmény egészének eredményei között, és figyelembe veszi az egyes iskolai alkalmazottak egyéniségét.

Következtetés

Befejezésül megjegyezzük, hogy a munka célja megvalósult, a leglényegesebb pontokat szeretném kiemelni.

Az iskolában a pedagógusok munkáját ösztönző rendszernek végső soron hozzá kell járulnia az oktatási szolgáltatások minőségének javításához, a javadalmazás javításához és a vezetési módszerek javításához. A korlátozott finanszírozás körülményei között ez a megközelítés tűnik az egyetlen lehetséges útnak a problémák megoldására. Ez a munka nem igényel jelentős erőfeszítést vagy anyagi ráfordítást, és az eredményeket meglehetősen rövid idő alatt lehet elérni.

A munkavállalói ösztönző rendszernek tartalmaznia kell a fizetésen felüli javadalmazási formákat.

Ezen jutalmak célja, hogy:

a munkavállalók motiválása és felelősségük növelése;

a munkavállalók tényleges vagy vélt szükségleteinek kielégítése, ideértve a biztonsággal, anyagi segítséggel, béren felüli jövedelem biztosításával kapcsolatos igényeket;

bemutatva, hogy az intézmény mennyire törődik alkalmazottai igényeinek kielégítésével.

A munkavállaló hatékony motiválásához a következő feltételeknek kell teljesülniük:

1. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy a hatékony munkát ennek megfelelően értékelik.

2. A munkavállalónak az általa kapott ösztönzés típusát kell a legfontosabbnak tekintenie. Egyes alkalmazottak azért érdeklődnek az előléptetésben, mert hatalomra vágynak; másokat azért érdekel a nyugdíjemelés, mert elérték az öregkort, és szeretnének pihenni anélkül, hogy a pénz miatt aggódnának.

3. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy a személyes munka-hozzájárulás bizonyos szintje az oktatási szervezet egészének hatékonyságának növekedéséhez vezet.

A kontroll a stimuláció szerves része. Sok esetben csak az ellenőrzés biztosítja a bérek megszerzését. Végső soron nem maga a fizetés ösztönöz, hanem annak valószínűsége, hogy megkapja-e vagy nem. Ezt pedig a kontroll határozza meg. Az ellenőrzés szükségessége az anyagi ösztönzők hiánya a munkavégzés társadalmi és erkölcsi ösztönzéséhez képest. Ha egy alkalmazott szenvedélyesen szereti a munkáját, és kreatívan közelíti meg azt, akkor minimális kontrollra van szüksége. Az anyagi munkaösztönzés keretein belül kötelező az ellenőrzés, elősegíti a munka hatékonyságának serkentését, a munkához való helyes attitűd kialakítását és elősegítését.

Ennek az ösztönző rendszernek az egyik hátránya, hogy figyelmen kívül hagyja a pedagógus tanórán kívüli, nevelő munkáját, mert A pedagógus tényleges tarifája csak a tanítási órákat tartalmazza, és a tarifa nem tartalmazza a tanórán kívüli, tanórán kívüli, nevelőmunkát, a szülőkkel végzett munkát (az óravezetési pótlékok kivételével) stb.

A hipotézis beigazolódik, i.e. Ha a 20. számú önkormányzati költségvetési nevelési-oktatási intézményben dolgozók munkaerő- ösztönzési rendszere megfelelően felépített, akkor az pozitív eredményt ad. A tanulmány eredményei azt mutatták, hogy az MBOU „20. számú középiskola” egy meglehetősen fejlett munkaerő-ösztönző rendszert hozott létre (lásd a 4. mellékletet).

Felhasznált irodalom jegyzéke

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve. – M.: Omega, 2010. – 188 p.

Azriliyan A.N., Azriliyan O.M., Kalashnikova E.V. és mások Nagy közgazdasági szótár: 24,8 ezer kifejezés, M: Institute of New Economics, 2015, p.451

Armstrong M. Gyakorlati útmutató az optimális javadalmazási és személyi javadalmazási rendszer kiépítéséhez: ford. angolról / T. Stevens. – Dnyipropetrovszk: Balance Business Books, 2011. – 489 p.

Bertalanffy L. Általános rendszerelmélet: Kritikai áttekintés. - A könyvben. Általános rendszerelméleti kutatás. M.: Haladás, 2011, 33. o

Doronina I.V. A személyzet motiválása és ösztönzése: Proc. juttatás - Novoszibirszk: SibAGS, 2012, 52. o

Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment / A. P. Egorshin. - Nyizsnyij Novgorod: NIMB, 2014, 48. o

Zakharov N.L. „Az orosz lélek rejtélye”, avagy az orosz személyzet munkamotivációjának sajátosságai // Személyzeti menedzsment, 22. sz. - 2015

Ivanov Yu.V. Üzleti szocionika // Melléklet a Személyzetmenedzsment folyóirathoz, 9. sz. – 2013

Ivanov Yu.V. Szocionika és munkamotiváció / Személyzetmenedzsment, – 2013, 6. sz., 96. o.

Ivanov Yu.V. A vezetők szocionikus tipológiája // Személyzeti menedzsment, 10. sz. – 2013

Ivanova S.V. Motiváció 100%: Hol van a gombja? - M.: Alpina Business Books, 2015, 288. o

Kardanskaya N.L. Vezetői döntések meghozatala: Tankönyv. egyetemek számára. – M.: EGYSÉG, 2015, p. 14

MBOU "20. számú középiskola" kollektív szerződés

Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment / E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, 2010. -230 p.

Mesarovic M., Mago D, Tahara I. Hierarchikus többszintű rendszerek elmélete. Per. angolról M.: Mir, 2014, 63. o

Papkin A.I. A gyakorlati menedzsment alapjai: Tankönyv. kézikönyv egyetemek számára. – M.: EGYSÉG-DANA, 2012, 98. o

PozícióÖnkormányzati Költségvetési Oktatási Intézmény „20. Sz. Középiskola” dolgozóinak díjazásáról

Az MBOU "20. számú középiskola" belső munkaügyi szabályzata

Gyakorlati pszichológia menedzsereknek / Szerk. M. K. Tutushkona. – M.: „Filin” Információs és Kiadó, 2012, p. 59.

Utkin E., Butova T. Motivációs menedzsment. M.: Teis, 2014, 56. o

Chartaönkormányzati oktatási intézményMBOU "20. számú középiskola"

Khromovskikh N.T. A munka és az interperszonális kapcsolatok motivációja: Monográfia. Vlagyivosztok: DVGAEU, 2013, 78. o

Cvetaev V.M. Személyzeti vezető / V. M. Cvetaev. - M.: Prospekt, 2014. -285s.

Az előző fejezet anyagából nyilvánvalóvá válik, hogy az emberek azért dolgoznak, hogy szükségleteiket kielégítsék, és munkájukért jutalmat várnak. Jutalmat adhat mind maga a munkafolyamat, pl. a munkával való elégedettség és a menedzsment tárgya, i.e. annak a vállalkozásnak (vállalatnak) a vezetése, ahol a személy dolgozik, ha erre megfelelő felhatalmazással rendelkezik. A munka díjazását gyakran ösztönzőnek nevezik.

Munkaügyi ösztönzők ez a menedzsment alanya által alkalmazott intézkedések összessége a dolgozók hatékonyságának növelése érdekében. Eszköz a munkások sajátos, többnyire anyagi szükségleteinek kielégítésére. Ugyanakkor olyan megfoghatatlan terhelést hordoz, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy egyszerre valósítsa meg önmagát emberként és munkavállalóként. A stimuláció gazdasági, társadalmi és erkölcsi funkciókat tölt be.

Gazdasági A funkció abban fejeződik ki, hogy a munkaerő-ösztönzés elősegíti a termelés hatékonyságának növelését, ami a munka termelékenységének és a termékminőség növekedésében fejeződik ki.

Erkölcsi a funkciót az határozza meg, hogy a munkára való ösztönzés aktív élethelyzetet és erősen erkölcsös társadalmi légkört alakít ki a társadalomban. Fontos ugyanakkor a helyes és indokolt, a hagyományokat és a történelmi tapasztalatokat is figyelembe vevő ösztönzőrendszer biztosítása.

Szociális A funkciót a társadalom társadalmi szerkezetének kialakítása biztosítja a különböző jövedelemszinteken keresztül, ami nagymértékben függ az ösztönzők különböző személyekre gyakorolt ​​hatásától. Ezenkívül a szükségletek kialakulását, végső soron a személyiség fejlődését előre meghatározza a munkaerő kialakulása és ösztönzése a társadalomban.

A munkaerő-ösztönzés általános rendszerét a 12. ábra mutatja be.

2.3. ábra. A munkaerő-ösztönző típusai

Az ösztönzést gyakran úgy jellemzik, mint a munkavállalóra gyakorolt ​​külső hatást (kívülről), hogy hatékony teljesítményre ösztönözzék. Az ingerben rejlik egy bizonyos dualizmus. Az ösztönzés kettőssége, hogy egyrészt a vállalati adminisztráció pozíciójából egy cél elérésének eszköze (a dolgozók termelékenységének, az általuk végzett munka minőségének növelése stb.), másrészt viszont a munkavállaló pozíciójából az ösztönzés további juttatások megszerzésének lehetősége (pozitív ösztönző), vagy azok elvesztésének lehetősége (negatív ösztönző). Ebben a vonatkozásban megkülönböztethetünk pozitív stimulációt (valami birtoklásának, valaminek elérésének lehetősége) és negatív stimulációt (valamilyen előny elvesztésének lehetősége, amely lehetővé teszi egy tényleges szükséglet kielégítését).

Amikor az ösztönzők áthaladnak az emberek pszichén és tudatán, és átalakulnak, akkor belső ösztönzőkké vagy indítékokká válnak a munkavállaló viselkedésében. Az indítékok tudatos ösztönzések. Az inger és az indíték nem mindig egyezik meg egymással, de nincs közöttük „kínai fal”. Ez két oldal, két rendszer a munkavállaló befolyásolására, bizonyos cselekvésekre ösztönzésre. Ezért a személyzetre gyakorolt ​​ösztönző hatás elsősorban a vállalkozás dolgozóinak működésének javítására irányul, és a probléma megoldásának taktikája, a motiváló hatás pedig a munkavállalók szakmai és személyes fejlődésének fokozására irányul, és a probléma megoldására irányul. stratégiai feladat a munkavállaló munkahatékonyságának hosszú távú növelése.

A gyakorlatban szükség van olyan mechanizmusok alkalmazására, amelyek kombinálják a munkával kapcsolatos indítékokat és ösztönzőket.

Ösztönzők lehetnek anyagi és immateriális.

Az első csoportba tartoznak a pénzbeli (bérek, prémiumok stb.) és a nem pénzbeliek (utalványok, ingyenes kezelés, szállítási költségek stb.). Az ösztönzők második csoportjába tartozik: szociális (munka presztízse, szakmai és karrier növekedési lehetőség), erkölcsi (mások tisztelete, jutalmazás) és kreatív (önfejlesztés és önmegvalósítás lehetősége).

Vannak bizonyos követelmények a munkaerő-ösztönzés megszervezésére. Ezek a komplexitás, a differenciáltság, a rugalmasság és a hatékonyság.

Bonyolultság magában foglalja az erkölcsi és anyagi, a kollektív és az egyéni ösztönzők egységét, amelyek jelentése a személyzeti menedzsment megközelítési rendszerétől, a vállalkozás tapasztalatától és hagyományaitól függ.

Különbségtétel egyéni megközelítést jelent a munkavállalók különböző rétegeinek és csoportjainak ösztönzésére. Ismeretes, hogy a gazdag és az alacsony jövedelmű munkavállalók megközelítésének jelentősen eltérőnek kell lennie. A szakképzett és fiatal munkavállalókkal szembeni megközelítésnek is eltérőnek kell lennie.

Rugalmasság és válaszkészség az ösztönzők állandó felülvizsgálatában nyilvánulnak meg a társadalomban és a csapatban bekövetkező változások függvényében.

Az ösztönzők alapja bizonyos elveket.

Elérhetőség. Minden ösztönzőnek minden alkalmazott számára elérhetőnek kell lennie. Az ösztönzés feltételeinek világosnak és demokratikusnak kell lenniük.

Tapinthatóság. Az ösztönzés hatékonyságának van egy bizonyos küszöbértéke, amely csapatonként jelentősen eltér. Ezt figyelembe kell venni az alsó ingerküszöb meghatározásakor.

Fokozatosság. Az anyagi ösztönzés folyamatosan felfelé igazodik, amit figyelembe kell venni, azonban a meredeken megemelkedett, utólag meg nem erősített javadalmazás negatívan befolyásolja a munkavállaló motivációját a megnövekedett javadalmazási elvárás kialakulása és az új fizetés megjelenése miatt. alacsonyabb ösztönző küszöböt, amely megfelel a munkavállalónak.

A szakadék minimalizálása a munka eredménye és annak kifizetése között. Például a hetibérre való átállás. Ennek az elvnek való megfelelés lehetővé teszi a javadalmazás szintjének csökkentését, mert A „kevesebb jobb, de azonnal” elv érvényesül. A megnövekedett jutalmazás és annak egyértelmű kapcsolata a munka eredményével erős motiváció.

Pozitív és negatív ösztönzők kombinációja. Ezek ésszerű kombinációja szükséges. A gazdaságilag fejlett országokban az anti-ösztönzésről (a munkahely elvesztésétől való félelem, éhség, pénzbírságok) az ösztönzőkre való átmenet érvényesül. Ez a társadalomban kialakult hagyományoktól, a csapattól, a nézetektől és az erkölcstől függ.

A munkavállalói ösztönzés főbb formái anyagi jutalmak és további ösztönzők. A dologi javadalmazás alapja a munkavállaló fizetése.

A munkabér a fizetési és munkaösztönzési rendszer legfontosabb része, a munkavállalói hatékonyság befolyásolásának egyik eszköze. Ez a cég személyi ösztönző rendszerének jéghegyének csúcsa, de a bérek a legtöbb esetben nem haladják meg a munkavállaló jövedelmének 70%-át. Az anyagi ösztönzés formái között a munkabér mellett a jutalom szerepelhet. A bónuszok sok esetben helyettesítik a tizenharmadik fizetést. A bónuszokat személyi értékelés vagy minősítés előzi meg. Egyes szervezetekben a bónuszok az alkalmazottak évi jövedelmének 20%-át teszik ki. Az olyan ösztönzők jelentősége növekszik, mint a profitmegosztás és a tőkerészesedés.

A nem pénzbeli ösztönzők is nemcsak azért válnak fontossá, mert társadalmi harmóniához vezetnek, hanem lehetőséget adnak az adóterhek legális csökkentésére is.

A nem pénzbeli ösztönzők közé tartoznak az olyan alapvető formák, mint a szállítási költségek kifizetése, az olyan cégek által előállított áruk és szolgáltatások vásárlásának kedvezményei, ahol emberek dolgoznak, egészségügyi ellátás, életbiztosítás, átmeneti rokkantság kifizetése, szabadság, nyugdíj és néhány más.

A javadalmazás, annak lényege, meghatározó szerepe a javadalmazási rendszerben.

A javadalmazás főbb jellemzői.

A bérek ellentételezést jelentenek a munkavállalóknak a vállalat tevékenységéhez való munka-hozzájárulásáért. Ezért a bérek fő funkciója a dolgozók hatékony munkavégzésre ösztönzése. A fizetés motiváló tényező, ha:

Egyedülállóan kapcsolódik az elvégzett munka eredményéhez (darabmunka);

A munkavállaló nem találkozik a bérből származó előnyöknél jelentősebb negatív jelenségekkel (fizikai túlterhelés, mások negatív megítélése);

A bérek szorosan összefüggenek az idővel végzett munkával (a munka elvégzése és annak kifizetése között ne legyen hosszú időköz);

A bérek valójában, nem szimbolikusan, növelik a munkavállaló jövedelmét.

A vállalati javadalmazási rendszer megszervezésének célja a bérek differenciáltsága, amely egyrészt hatékony munkavégzésre kell, hogy ösztönözze a dolgozókat, másrészt gazdaságilag indokolt legyen a munkájuk eredményének értéke szerint.

Az alapbér megállapításánál fontos tényező annak értékelése.

Az 1950-ben kidolgozott „genfi ​​séma” szerint a következő munkaerő-jellemzőket különböztetjük meg: neuropszichés és fizikai stressz; képesítések; a munkaeszközökért való felelősség, a munkafolyamat eredményei és a biztonság, a környezeti tényezők hatása a munkavállalóra.

Az alapjavadalmazásnak vannak tarifális és nem tarifális modelljei. A tarifák a központi vagy helyi szinten elfogadott tarifamegállapodások rendszere szerint határozzák meg az alapfizetést. Díjmentes - az egyes cégek egyedi fejlesztései.

A munkabér kompenzáció összetevői

A társaság munkavállalóinak javadalmazási struktúrája, a munka-hozzájárulásukat kompenzálva, a következő elemekből állhat:

Díjszabású alapfizetés és bérezés, amely díjmegállapodások alapján kerül megállapításra, figyelembe véve a munkakörülmények súlyosságát, tartalmát, felelősségét, piaci viszonyokat és egyéb tényezőket.

Kiegészítő kifizetések és kompenzáció a munkakörülményekért és a súlyosságért;

A piaci komponens, amely egy adott típusú munkaerő kereslet és kínálat viszonyát tükrözi;

Munkatermelékenységért járó juttatások és prémiumok;

Szociális kifizetések;

Osztalék.

Az első három összetevő fix jellegű, munkaszerződésben meghatározott, a többi változó, mert a vállalat képességeitől és motivációs politikájától függ.

A díjazás formái.

A hagyományos javadalmazási formákat a munkaidő, a munkatermelékenység és a kereset kapcsolata jellemzi. A bérezésnek két fő formája van darabmunka és időalapú. Darabmunkánál a pénzbeli díjazás mértéke az elvégzett munka mennyiségének arányában kerül meghatározásra. Az időalapú munkavégzésnél a fizetés mértéke a munkával töltött idő hosszához kapcsolódik. Ezen formák alapján különféle díjazási lehetőségek és kombinációk jönnek létre.

Napjainkban megjelent egy új javadalmazási forma - a „képesítésért” vagy a több szakképzettséget igénylő bér. A fizetés mértékét az alkalmazottak tudása és készségei, szakmai készségeik változatossága határozza meg. Alapja az átlagos órabér, amely a munkavállaló továbbképzésének megfelelően emelhető, mind az alapfeladatok ellátása során, mind az egyéb tevékenységek elsajátítása során. E forma megvalósításához képzési és továbbképzési lehetőségeket kell biztosítani a munkavállalóknak, valamint meg kell határozni a képzettség szintjének objektív értékelésének módszereit.

Az említett javadalmazási formák különböző kombinációkban több javadalmazási rendszert alkotnak.

1. Egyszerű időalapú bérrendszer. Azokban a vállalkozásokban alkalmazzák, ahol nehéz a munkaerő minőségét és mennyiségét mérni és ellenőrizni, vagy ahol a munkatermelékenység messze nem kritikus. Előnyök rendszerek az egyszerűség, a könnyű kivitelezés, az elhatárolás egyszerűsége, a dolgozók közötti jó kapcsolatok biztosítása. A tarifák és a munkavállalói kategóriák alapján. Hátrányok alacsony az ösztönzők szintje és a gyenge teljesítménnyel szembeni tolerancia.

2. Darab rendszer bérek. Meghatározott típusú munkákhoz használják, magas szintű pénzbeli ellentételezéssel a munkáért. Előnyök a javadalmazásnak a munkaeredményekkel való közvetlen kapcsolata, a magas munkatermelékenység ösztönzése és a munkavállalók közötti versenyszellem. Hátrányok konfliktushelyzetek és elégedetlenség lehetősége, ha nem garantált a csapat összes dolgozójának anyagi szükségleteit kielégítő minimáljövedelem.

3. Értékelés + bónusz magas egyéni eredményekért(bónuszok, jutalékok stb. formájában). Azokban a vállalkozásokban alkalmazzák, ahol a munkaeredmény mérhető, és a pénz a fő motivátor, a javadalmazási rendszer a munkavállalók által elfogadott és számukra érthető. Előnyök A rendszerek magas szintű munkaerő-motivációt biztosítanak, mivel a munka eredménye közvetlenül kapcsolódik a javadalmazáshoz, a rendszer hozzájárul a termelés növekedéséhez. Hátrányok nehezen használhatók, a konfliktusok lehetősége, és nem járul hozzá a csoportkibocsátás növekedéséhez.

4. Ár + bónusz csoportonként(a csapat, műhely, osztály magas teljesítménymutatóihoz). Olyan körülmények között használják, ahol nehéz meghatározni az egyéni mutatókat, és ahol jó szociálpszichológiai légkör van a munkacsoportokban. Előnyök jó motivációt jelent a munkához, feltéve, hogy a ráfordított erőfeszítés és a bónusz közötti összefüggés egyéni szinten érzékelhető. Hátrányok nehezen használhatók az egyenlőtlen egyéni erőfeszítések miatt, ami kritikátlanságot okozhat a gyenge mutatók irányában.

5. Rate + bónusz az egész cég teljesítménye alapján(a vállalati szintű kritériumok alapján). Jó pszichológiai légkör körülményei között használják az adminisztráció és az alkalmazottak közötti kapcsolatokban, ösztönözve az együttműködést. Előnyök változást kell biztosítani, elősegítve a munkavállalók nagyobb bevonását a vállalat ügyeibe. Hátrányok tisztázatlan összefüggés van az egyes munkavállalók egyéni hozzájárulása és a javadalmazás között, lehetséges a fel nem számolt tényezők hatása, amelyek hozzájárulnak a csoportközi és interperszonális konfliktusok kialakulásához.

6. A munkavállaló érdemeinek megfelelő pótlék. Egységes módszertan alapján számítva (szolgálati idő vagy besorolás alapján). Olyan esetekben használják, amikor nehézségekbe ütközik a végeredmény értékelése, vagy olyan helyzetekben, amikor a végeredményt több tényező befolyásolja. Előnyök: nemcsak a termelést, hanem más jelentős mutatókat is serkenti, elősegíti az alkalmazottak közötti interakciót. Hibák: Nehéz olyan általános módszertant megfogalmazni, amely biztosítja a heterogén esetek összehasonlíthatóságát, nagy a valószínűsége a munkavállaló érdemeinek szubjektív értékelésének.

7. A cég pénzügyi teljesítményére vonatkozó becsléseken alapuló nyereségmegosztás. Azoknál a cégeknél alkalmazzák, ahol pénzügyi teljesítménymutatókat tesznek közzé, és a munkavállalók részt vesznek a cég ügyeiben. Előnyök: biztosítja a munkavállalók bevonását a társaság ügyeibe, a díjazás a piaci viszonyokhoz kapcsolódik. Hibák: nincs egyértelmű kapcsolat a javadalmazás és a munkavállaló egyéni hozzájárulása között, a javadalmazás olyan tényezőktől függ, amelyeket a munkavállaló nem befolyásolhat (külső környezeti tényezők).

Minden javadalmazási rendszernek megvannak a maga sajátosságai, előnyei és hátrányai. Ez azt jelenti, hogy a választást nem lehet a vállalat személyzetével végzett munka egyéb területeitől elválasztva mérlegelni. Ez vonatkozik a munka építésére (csoportos vagy egyéni szintű munka), az oktatásra, képzésre, a vállalati személyzet szakmai előmozdítására és másokra. A javadalmazás motiváló funkciójának erősítésére alkalmazott alapelvek a következők:

Darabbér;

Munkaeredmény alapján egyéni fizetés;

Fizetés a csoport munkájának eredményéért;

Az egész vállalatra kiterjedő ösztönzők;

Fizetés érdemei szerint;

Részvétel a társaság nyereségében és bevételében.

Példaként említsük meg a szerző által 2007-ben az egyik távközlési üzletághoz kapcsolódó moszkvai cégnél végzett személyzeti motivációs tanulmány elemeit, amelynek célja a munkatársak motivációjának anyagi rendszerének kialakítása volt a vállalat több részlegén. .

A vizsgálatot vállalati alkalmazottak felmérésével végezték, akiknél szükséges volt egy anyagi motivációs rendszer kidolgozása a hatékony munkavégzésre.

Íme egy kérdőív elemei, amelyek a dolgozók anyagi szükségleteinek vizsgálatát célozzák.

KÉRJÜK KITÖLTENI AZ ÖNÖNEK AJÁNLOTT KÉRDŐÍVET!

1 Szakmája, szakterülete és beosztása (belépés)__________________________________________________________;

2 Iskolai végzettség (középfokú, középfokú/szakirányú, felsőfokú, egyéb)

(szükség szerint aláhúzva vagy beírva) _____________________________________________;

(18-25 éves korig; 26-35 éves korig; 36-45 éves korig)

5 Vállalatnál szerzett munkatapasztalat ______/összes tapasztalat/_____ év;

6 Milyen pénzügyi ösztönzők munkára ösztönöz (húzza alá az összes Önnek megfelelő lehetőséget, vagy azokat, amelyeket szeretne, vagy adja meg a sajátját)

a) pénzbeli

Folyamatos munkabér megszerzésének igénye;

A szolgálati időért járó díjazás az éves munkaeredmény alapján;

Jutalékok és bónuszok;

bérindexálás;

Egyéb _______________________________________________________;

b) nem pénzbeli

Szállítási költségek fizetése;

Egészségügyi biztosítás;

Mobiltelefonos fizetés;

Üdülési csomagok fizetése;

Egyéb _____________________________________________________;

A felmérés eredményeit a 14. ábra mutatja be, amely a szervezet alkalmazottai anyagi ösztönzésének szerkezetét mutatja be.

14. ábra A vállalati alkalmazottak anyagi ösztönzésének szerkezete

A tanulmány feltárta, hogy a munkavállalókat elsősorban az anyagi szükségletek ösztönzik munkára, ezért a vezetésnek kiemelt figyelmet kell fordítania a munkavállalók kompetens anyagi ösztönzésének megszervezésére. Tekintsük és elemezzük az anyagi ösztönzők főbb csoportjait. A béreket a szervezetben meglehetősen egyenletesen fizetik, mivel ez a tényező csak a munkavállalók egy kis csoportját aggasztja. A munkavállalók jelentős csoportja (18%) igényli a bérindexálást (annak fix részét), ami egy inflációs gazdaságban teljesen természetes. A válaszadók közel azonos százaléka elégedetlen a bér változó részét képező jutalékok és prémiumok kifizetésével. Nyilvánvaló, hogy a munkavállalók hatékony ösztönzése érdekében el kell magyarázni az alkalmazottaknak, hogy milyen kritériumok szerint teljesítik ezeket a kifizetéseket. A válaszadók 15%-a szolgálati idejéért és éves munkaeredménye alapján szeretne díjazást („tizenharmadik fizetést” vagy karácsonyi jutalmat) kapni. Ez a javadalmazás nagymértékben növeli a munkavállalók önbecsülését és éves munkájuk során szerzett érdemeik elismerését. Bár másrészt az újév és a karácsonyi ünnepek előtt mindenki igyekszik további anyagi jutalmakat kapni.

A nem pénzbeli ösztönzők csoportjában nincsenek egyértelműen kifejezett igények egy adott jutalom elnyerésére. A válaszadók 13%-a osztotta a fent említettek szerint az egészségbiztosítás fizetésének és a kedvezményes üdülési utalvány kiadásának szükségességét, valamint azt, hogy ez a probléma milyen módon megoldható. A szállítási költségek kifizetése csak a válaszadók 7%-át aggasztja, valószínűleg annak köszönhető, hogy a többiek saját autójukat vezetik. Ezt az igényt azonban meglehetősen könnyű kielégíteni, ha több egyedi jegyet vásárolnak a cégnek, és azokat kiadják azoknak a munkavállalóknak, akik hivatalos okokból helyi üzleti útra mennek. A munkavállalók 11%-a érzi úgy, hogy fizetnie kell a mobiltelefonokért. Ha a cégnek nincs vállalati tarifája, akkor el kell magyarázni ennek a munkavállalói körnek, hogy ez ilyen vagy olyan okból nem szükséges, de ha differenciált a mobiltelefonok fizetése, akkor az ezzel a körülménnyel elégedetlen munkavállalók is higgadtan magyarázza el a vezetőség álláspontját.

Az ösztönzési politika megtervezésekor nagyon fontos, hogy tanulmányozzuk a munkavállalók elvárásait, és magyarázó munkát végezzünk a munkatársakkal, elmagyarázva, milyen alapon alapulnak a munkájuk ösztönzése, hiszen az anyagi ösztönzésnek a vállalat hatékonyságát kell növelnie, nem pedig bevezetni. további pénzügyi költségek.

A Goskomstat által évente közzétett statisztikai adatok elemzése a következő következtetésekhez vezet:

Először is, a reálbért, amelyből meg lehet élni, vagy Moszkvában, ahol a bankok és kereskedelmi cégek zöme koncentrálódik, vagy az erőforrás-kitermelő régiókban, ahol még a képzetlen munkaerőre is van kereslet. A mezőgazdasági régiókban a lakosság jövedelme rendkívül alacsony, ami semmiképpen sem ösztönzi az embereket a magas termelékenységű munkára. Másodszor, a lakosság főbb jövedelmi típusai között továbbra is a bérek játsszák a főszerepet, az üzleti tevékenységből származó jövedelem alacsonyabb, mint a szociális transzferek (nyugdíj, ösztöndíj, juttatások stb.). Ez a lakosság gyenge gazdasági aktivitását és a legtöbb ember gazdasági motivációjának hiányát jelzi.

A munkaerő ösztönzésének innovatívabb módszere a részvételen alapuló személyzeti menedzsment.

A részvételen alapuló menedzsment olyan munkaerő-ösztönző programokra utal, amelyek célja a munkavállalók belső motivációjának és a munkafolyamat iránti érdeklődésének erősítése azáltal, hogy bővítik hatáskörüket a vállalat tevékenységében. Úgy is hívják termelő demokrácia vagy részvételi gazdaság.

A legtöbb javadalmazási rendszertől eltérően, amely a vállalat munkavállalóinak egyéni hozzájárulásának elismerésére épül, a részvételen alapuló menedzsment a társaság valamennyi tagja kölcsönös érdekeinek elismerésén alapul, ami segít ezen érdekek integrálásában és a munkavállalók érdeklődésének növelésében munkájuk eredményeit.

A részvételi menedzsment a következő formákban létezik.

Bevételmegosztás egy ösztönző program a vállalat költségeinek csökkentésére a megállapított kritériumok szerint: a munkaerőköltségek és a termelési egységenkénti munkaórák csökkentése, a termékminőség javítása stb. Ez a program segíti a munkaerõ-aktivitás erõsítését, a tevékenységek és interakciók összehangolására orientálja õket, leküzdi a specializáció hátrányait. Ez a részvételi forma a viszonylag kisméretű és stabil vállalatoknál a leghatékonyabb, ahol jól láthatóak az osztályok között meglévő kapcsolatok, és lehetőség nyílik a költségek kontrollálására és a teljesítménystandardok kialakítására. Előfordul, hogy az alkalmazottak nemcsak a nyereségből, hanem a vállalat veszteségéből is részt vesznek.

Az alkalmazottak részesedése a nyereségben és a tulajdonbanösztönző programot mutat be a vállalat nyereségének egy bizonyos részének felosztásával, akár teljesítményeredmények alapján feltételes kifizetések (bónuszok) formájában, akár egy bizonyos időszak elteltével a munkavállalók tulajdonában lévő részvények bizalmi kezeléséről szóló megállapodásoknak megfelelően. .

Ez a részvételi rendszer a gyorsan növekvő vállalatoknál a leghatékonyabb, amelyek magas nyereséget érnek el, lehetővé téve számukra, hogy jelentős ösztönzőket alakítsanak ki az alkalmazottak számára. Ezenkívül a rendszer akkor tekinthető hatékonynak, ha olyan vezetők és szakemberek esetében alkalmazzák, akik döntéseikkel jelentősen befolyásolják a vállalat tevékenységét. A vállalat számára ez a forma további hatást fejt ki, mivel lehetővé teszi a bérek változtatását a piaci viszonyokhoz való alkalmazkodás során. Ha a vállalat nyeresége csökken, akkor ez lehetővé teszi számára, hogy ésszerűen csökkentse a munkavállalóknak fizetett kifizetéseket, és fordítva.

Az alkalmazottak részvétele a menedzsmentben ez egy olyan program, amely ösztönzi őket azáltal, hogy lehetőséget biztosít számukra, hogy részt vegyenek a vállalat tevékenységével kapcsolatos vitákban és döntéshozatalban. Az ilyen részvételi rendszereket különböző szervezeti szinteken hajtják végre. Munkacsoportok szintjén (a vezetésben való részvételt e csoportok tagjai által a képviselt hatáskörök – minőségi körök – Japánban a döntések megvitatása és kidolgozása révén valósítják meg). Más szervezeti szinteken (termelési részlegek és a vállalat egészének vezetése) a képviselet elvét alkalmazzák, amelyet számos országban törvény is rögzít. Németországban az alkalmazottak a felügyelőbizottságokba és az igazgatóságokba tartoznak. A szakszervezeti tevékenységekben való részvétel lehetővé teszi a vállalkozás szociális és személyzeti politikájának meghatározását.

A részvételi sémák menedzsmentben való alkalmazása is problémákat okozhat:

A munka koordinálásának és elosztásának költségei (megbeszélések, értekezletek)

- A felelősség „eróziója” a kollektív döntéshozatal során

A csoport elszigetelése más munkacsoportoktól, konfliktusokat, fennakadásokat okozva a vállalat munkájában.

Hibák részvételi menedzsment.

A vállalati politikákban szereplő döntési jogok munkavállalókra való átruházása hozzájárul a gazdaságirányítás vállalkozói alapjainak lerombolásához.

Az alkalmazottak hajlamosak kisebb kockázattal járó döntéseket hozni, és a bevételek elosztása során a befektetések helyett a bérek emelésére koncentrálnak.

Az alkalmazottak kerülik az innovatív döntéseket.

A munkavállalók nehezen tudják összekapcsolni saját munkájukat a vállalat teljesítményével.

A részvételen alapuló menedzsment előnyei.

Leküzdjük a munkavállalók elidegenedését a munkájuk eredményétől, és erősödik a vállalati csapat tagjainak integrációja.

Növekszik a dolgozók tájékozottsága a vállalat tevékenységeivel kapcsolatban, ami hozzájárul a hatékonysághoz, a konfliktushelyzetek kiküszöböléséhez.

A makrogazdasági és makrotársadalmi stabilitás növekszik.

Így a munkavállalók munkatevékenységének ösztönzésére szolgáló módszerek elemzése azt mutatja, hogy mindenekelőtt a szükségletek kielégítési szintjének megfelelő, tisztességes fizetés miatt nő a munkavállalók munkájának hatékonysága.

A lakosság jövedelmének állami szabályozása

Mint már említettük, a bér az ösztönzés egyik fő formája. Ezenkívül a bérek határozzák meg az egyes dolgozók munkaerő-reprodukciójának szükséges szintjét. Mivel Oroszországban az állam domináns szerepet játszik a gazdaságban, és több millió ember bérpolitikáját határozza meg, megvizsgáljuk, hogyan befolyásolhatja a lakosság jövedelmét és bérét.

Állami jövedelempolitika

A jövedelemeloszlás jelentős egyenlőtlensége társadalmilag veszélyes. A gazdaságilag fejlett országokban elismerik az emberek jogát egy bizonyos szintű jóléthez. Az egyenlőtlenség és a szegénység leküzdésének eszköze az kormányzati jövedelempolitika. Két fő irányban hajtják végre:

1. A lakosság jövedelmének szabályozása;

2. A bevételek újraelosztása az állami költségvetésen keresztül.

Jövedelemszabályozási gyakorlat feltételezi:

· garantált minimálbér (vagy kulcs) megállapítása, amely fontos a lakosság olyan kategóriái számára, mint az alacsonyan képzett munkavállalók, a fiatalok, a nők, a külföldi munkavállalók, és gyakran használják kiinduló alapként a magasabb kategóriájú munkavállalók bérének meghatározásához, különféle prémiumokhoz és kiegészítő kifizetésekhez; 2009. január 1-től a minimálbér 4330 rubel;

Az alábbiakban a minimálbér változásának dinamikáját mutatjuk be 2000 óta (2.1. táblázat).

2.2. táblázat

A minimálbér változásának dinamikája 2000-2010-ben.

Bevezetés dátuma	Bérek szabályozása céljából	Egyéb célokra (bírságok stb.)

· szabályozás bizonyos esetekben a felső határt a nominálbérek növelése a termelési költségek csökkentése és ennek alapján az infláció visszaszorítása, a beruházások növelése és a nemzeti termékek versenyképességének növelése érdekében;

· a háztartások jövedelmének védelme az inflációs leértékelődéstől indexálással, azok. a nominális jövedelem növekedése az emelkedő árak függvényében. Az indexálás mind állami, mind vállalati szinten elvégezhető, a kollektív szerződésben foglaltak szerint, illetve a jövedelem nagyságától függően eltérően is.

Jövedelem-újraelosztási politika magába foglalja:

· pénzeszközök felhalmozása az állam kezében a szociálpolitika megvalósítása a lakosságtól és a vállalkozásoktól származó közvetlen és közvetett adók beszedésével; elhangzik a különböző közgazdászok véleménye, hogy szabályozni kell a fogyasztási alapok nagyságát vagy az egyéni adózás rendjét;

· lakosság ellátása szociális szolgáltatások által finanszírozás oktatási rendszerek, egészségügyi ellátás, kulturális intézmények, művészet, testnevelés és sport, szabadidő stb.

rendszerfinanszírozás szociális védelem, beleértve:

a) szociális garanciák;

b) társadalombiztosítási rendszer;

c) szociális támogatási (segélyezési) rendszer.

Társadalmi garanciák - szociális juttatások és szolgáltatások nyújtása a polgárok számára a munkaerő-járulék figyelembevétele nélkül, és a rászorultság vizsgálata azon az elven, hogy ezeket a juttatásokat a rendelkezésre álló állami források szükségletei szerint kell elosztani. Nálunk a szociális garanciák közé tartozik a minimálbér, a minimálnyugdíj, az ösztöndíj; szociális nyugdíjak (gyermekkoruk óta fogyatékosok, munkatapasztalattal nem rendelkező fogyatékkal élők, munkatapasztalattal nem rendelkező nyugdíjas korúak stb.); gyermek születése utáni ellátás, a gyermek 1,5 éves koráig tartó gondozási idejére, 16 éves korig; rituális haszon a temetéshez és mások.

Társadalombiztosítás - a gazdaságilag aktív lakosság védelme a társadalmi kockázatokkal szemben a kollektív szolidaritás alapján a károk megtérítésében. Hazánkban három olyan költségvetésen kívüli pénztár működik, amelyekből a kötelező társadalombiztosítási intézkedéseket finanszírozzák - a Nyugdíjpénztár, a kötelező egészségbiztosítási pénztár és a társadalombiztosítási alap.

Szociális támogatás a lakosság szociálisan veszélyeztetett csoportjainak nyújtanak, akik ilyen vagy olyan okból nem tudnak jövedelmet biztosítani maguknak.

A lakosság szociális védelme az állam által fizetett fizetéssel jár transzfer, azaz vissza nem térítendő kifizetések. A szociális transzferek olyan költségvetési források, amelyek a lakosságnak fizetendő kötelező kifizetéseket finanszírozzák: nyugdíjak, ösztöndíjak, juttatások, kompenzáció. Természetben és pénzben is végrehajthatók.

Az újraelosztási folyamatokba való állami beavatkozást optimális mennyiségben kell megvalósítani. A modern társadalom számára számos okból szükségesnek elismert jövedelemkiegyenlítés az adók túlzott növekedése következtében a gazdaság hatékonyságának csökkenéséhez vezethet, és ennek eredményeként alááshatja a vállalkozási, beruházási, valamint a munkavállalásra való ösztönzés csökkenése maguknak az átutalási kifizetések címzettjeinek. Ennek a politikának a megvalósítása jelentős forrásokat igényel a bürokratikus apparátus fenntartásához.

A szociálpolitika gyakorlása során az állam olyan eszközöket alkalmaz, mint a szociális normák, a fogyasztói költségvetések és egyéb szociális küszöbértékek. Szociális normák a polgárok jogait biztosító eszközök a szociális garanciák terén. Minimális állami szociális normák - olyan közszolgáltatásokról van szó, amelyeknek az állampolgárok számára bizonyos minimálisan elfogadható szinten történő biztosítását az állam ingyenesen és visszavonhatatlanul, a költségvetés terhére országszerte garantálja. A költségvetések és a költségvetésen kívüli alapok kialakításához szükséges pénzügyi normák meghatározására szolgálnak. A tudomány, az oktatás, a kultúra és az egészségügy társadalmi normái (küszöbmutatói) alapján határozzák meg finanszírozásuk mértékét.

Életszínvonal

A minimális szociális normák mellett az állam szociálpolitikájában a következő mutatók szerepelnek: megélhetési bér. A fejlett országok szociális jogszabályaiban ezt a mutatót használják a mérésre szegénység: a létminimum alatti jövedelemmel rendelkező lakosság szegénynek minősül, és jogosult az állami támogatásra. Sok szociális garancia a létminimumhoz kötődik: minimálbér, minimálnyugdíj, diákösztöndíj, egyes juttatások. Oroszországban még nem lát el ilyen funkciót, ugyanakkor az új Munka Törvénykönyve tartalmazza azt a rendelkezést, hogy a minimálbérnek biztosítania kell a megélhetést.

A megélhetési költségek számos mutatóját számítják ki a fogyasztói kosár méretétől és céljától függően.

Fiziológiai minimum (minimális élelmiszerkosár) tartalmazza az alapvető élettani szükségletek kielégítéséhez szükséges termékek költségeit. Ez egy természetes élelmiszer-készlet költségbecslése, amely figyelembe veszi az étrendi korlátozásokat, és biztosítja a minimálisan szükséges kalóriát.

A fogyasztói kosár tartalma:

1. Élelmiszeripari termékek (30 féle), i.e. élelmiszeripari termékek, például kenyér, gabonafélék, burgonya, gyümölcsök és zöldségek, hús, hal, tej stb. Meg kell jegyezni, hogy Oroszországban a családok élelmezési költségeinek aránya nagyon nagy, és elérheti az összes családi kiadás 50%-át vagy még többet is.

2. Nem élelmiszeripari termékek (41 féle) - ruházat, cipő, sapka, ágynemű, gyógyszerek stb.

3. Szolgáltatások (12 fajta), amelyek magukban foglalják a lakhatás, fűtés, vízellátás, villany (azaz rezsi), valamint a közlekedési, kulturális rendezvények és egyebek költségeit.

Ezeket az árukat és szolgáltatásokat az Orosz Föderáció 2006. március 31-i 44-FZ szövetségi törvényének „A fogyasztói kosár egészéről az Orosz Föderáció számára” melléklete sorolja fel.

Az alábbi 2.2. táblázat a fogyasztási cikkek és szolgáltatások rögzített készletének havi költségét mutatja az elmúlt 3 évben (Oroszország átlagában). Az árak rubelben értendők, havonta számítva.

2.3. táblázat

A fogyasztói kosár változásának dinamikája hónaponként 2007-ben/2010

Év/hónap
szeptember

A lakosság jövedelmét jelentősen befolyásolja az emelkedő árak. Ezt a hatást tükröző mutató az fogyasztói árindex (CPI) – az átlagos városi lakos fogyasztói kosarában szereplő áru- és szolgáltatáscsoportra számított árindex. A CPI-t a következő képlet alapján számítják ki:

Kiszámításához információra van szükség az árváltozásokról, amelyeket a az árak és tarifák nyilvántartása a fogyasztói piacon.

Szociális minimum az áruk és szolgáltatások azon minimumát jelenti, amelyet a társadalom szükségesnek ismer el az elfogadható életszínvonal fenntartásához. A minimális fiziológiai szükségletek kielégítése mellett tartalmazza a minimális anyagi és lelki szükségletek költségeit: a nem élelmiszer jellegű áruk és szolgáltatások költségeit, az adókat és a kötelező befizetéseket, az e célra fordított költségeknek az alacsony jövedelmű háztartások költségvetésében való részesedése alapján.

A dolgozó férfiak és nők, gyermekek és nyugdíjasok megélhetési költségeit külön számítják ki.

A fent említett törvényt 2006 márciusában fogadták el. Ez a törvény változtatásokat vezet be a fogyasztói kosár összetételében és költségében. 1999-ben alakult összetétele elavult. A 90-es évek végén kigondolt kosár térfogatát ötévente felülvizsgálták. A meglévő fogyasztói kosár érvényességi idejét azonban többször meghosszabbították. E törvény szerint a 2011-ben tervezett összetételű kosár táplálkozási és biológiai értéke a hús- és húskészítmények, a hal, a tej, a gyümölcsök és a bogyók fogyasztásának növekedése miatt nőtt. Ezzel párhuzamosan csökkent a kenyér, a liszt, a burgonya, a tészta, a gabonafélék és a hüvelyesek fogyasztása. Feltételezték, hogy az elmúlt öt évben egy munkaképes orosz állampolgár évente legalább 37 kg húst (22%-os növekedés), 16 kg halat (15%-kal), 23 kg-ot ehet. gyümölcs (31%-kal), mintegy 240 kg tej és tejtermék (10%-kal). Ami a nem élelmiszertermékeket illeti, egy fejdísz és hét pár zokni vagy harisnya elég egy orosznak (a jelenlegi szabványok szerint egy kalapnak, sapkának vagy sapkának hét évig, a zokninak vagy harisnyának hét évig kell bírnia , de évente öt pár). Egy szoknya legalább öt évig tartson, cipőt pedig évente csak két pár vásároljon. A fogyasztói kosár öltönyt öt évig, nadrágot négy évig javasol. Ezenkívül minden dolgozó orosz napi 285 liter hideg-meleg vizet költhet, havonta 10 köbméter gázt égethet el, és 50 kW áramot fogyaszthat. A fogyasztói kosárban 50 rubelt különítenek el a kulturális szabadidőre. havonta. Ugyanakkor a mozijegy ára nem kevesebb, mint 100 rubel.

A megélhetési költségek és annak dinamikája fontos, de nem az egyetlen indikátor, amelyet az értékelés során használnak a lakosság életszínvonala.

Életszínvonal – ez a lakosság jóléti szintje, az áruk és szolgáltatások fogyasztása, olyan feltételek és mutatók összessége, amelyek jellemzik az emberek alapvető életszükségleteinek kielégítését. Az életszínvonal fő mutatói a a lakosság jövedelme (az egy főre jutó átlagos nominális és reáljövedelem, a jövedelemdifferenciálás mutatói, a nominális és reálfelhalmozott átlagbérek, a hozzárendelt nyugdíjak átlagos és reálösszegei, a megélhetési költségek és a létminimum alatti jövedelmű lakosság aránya, minimálbér és nyugdíj stb.

Néha az életszínvonal kategóriájával együtt tágabb fogalmat is használnak életminőség. Ez egy általánosító társadalmi-gazdasági kategória, amely nemcsak az életszínvonal mutatóit tartalmazza, hanem a lelki szükségletek kielégítésének mértékét, az embert körülvevő környezeti feltételeket, az erkölcsi és pszichológiai klíma állapotát és a lelki komfortot is. A felsorolt ​​mutatók közül nem mindegyik mérhető statisztikailag, ami megnehezíti az ország életminőségének felmérését.

Az ENSZ 1990 óta számol egy aggregált mutatót, amellyel bizonyos mértékig felmérhető és összehasonlítható a különböző országok életminősége. Ezt a mutatót eredetileg hívták "Humán fejlettségi index". Jelenleg úgy hívják "Humán fejlettségi index". Három mutató súlyozott átlagaként számítják ki: egy főre jutó nemzeti jövedelem, a felnőtt lakosság iskolai végzettsége, várható élettartam. Ebben a mutatóban évek óta Kanada, az USA és Japán foglalta el a vezető pozíciókat. 2009-ben Norvégia lett az első, Ausztrália a második, Izland pedig a harmadik. Niger az utolsó helyet foglalja el. Oroszország a 71. helyet szerezte meg a rangsorban részt vevő 182 ország között. 2005-ben Oroszország a 62. helyen állt a 177 ország között.

A bérek állami szabályozása.

A jelenleg hatályos szabályozás a következőket tartalmazza:

A minimálbér jogszabályi megállapítása és módosítása;

A szervezetek által a munkáért fizetett pénzeszközök, valamint az egyének jövedelmének adószabályozása;

Állami garanciák kialakítása a bérekre.

A bérek lényege a munkaerő munkaerő-piaci ára, anyagi megtestesülése, amely a fogyasztási cikkek (élelmiszer és nem élelmiszer termékek), szolgáltatások, adók és egyéb kifizetések költsége, amelyek biztosítják a munkaerő újratermelését, az elégedettséget. testi és lelki szükségletek kielégítésére, mint maga a munkavállaló és családtagjai. A díjazás megszervezésének alapja a munkavállaló fogyasztói költségvetése. Oroszországban a minimálbér alapjául szolgáló alacsony szintű minimális fogyasztói költségvetést használják ilyen költségvetésként. Ez a szakképzetlen munkaerő költségének alsó határa, amelyet havi készpénzfizetés formájában számítanak ki, amelyet a munkavállalók normál munkakörülmények között végzett egyszerű munkavégzésért kapnak. A bérstruktúra a minimálbér függvényében szabályozott tarifarészen kívül prémiumokat és jutalmakat, pótlékokat és pótlékokat, valamint a munkaeredményhez közvetlenül nem kapcsolódó kifizetéseket tartalmaz. A költségvetési szervezetekben és a közgazdasági szektor vállalkozásaiban a bérszabályozás egyetlen tarifarendszer - az Egységes tarifarendszer - alapján történik. Az UTS egy tarifa- és javadalmazási skála a munkavállalók minden kategóriája számára – az alacsony beosztású munkavállalóktól a szervezeti vezetőkig. A tarifarendszer olyan szabványok összessége, amelyekkel a bérek szintjét szabályozzák. Ezek a tarifatáblázatok és a tarifa-minősítési jegyzékek.

Létezik továbbá a lakosság bérének és jövedelmének állami regionális szabályozása, amelyet regionális együtthatók és északi pótlékok alapján hajtanak végre. Ez a rendszer a merev tervgazdaság körülményei között alakult ki, ezért piaci körülmények között rosszul alkalmazható. Ez a rendszer két tényezőt vesz figyelembe:

Az egyenlő súlyosságú és komplexitású munkát végző lakosság (képzettség) szükségleteinek különbségei;

A fogyasztói árszintek régiónkénti különbségei.

Emellett figyelembe veszik azt a tényezőt is, hogy a lakosságot az ország távoli, legtöbbször munkaerőhiánnyal küzdő területeire kell vonzani. A szovjet időkben sok embert toboroztak az ország északi és távoli területeire, akiknek fő szükségletei anyagiak voltak, mivel e rendszer működését figyelembe véve jó pénzt kereshettek akkoriban.

Ennek a rendszernek a főbb tényezőit a létminimum költségvetése befolyásolja, ezért a regionális szabályozás rendszerének fejlesztése érdekében célszerűnek tűnik 12-15 költségvetés kialakítása, amely lehetővé teszi az ország területének 8 vámzónára zónával történő felosztását. együtthatók 1,0 és 1,6 között.

Jelenleg a természeti-klimatikus, gazdasági-földrajzi, szociálpszichológiai viszonyok és a lakóhely kockázati tényezője által értékelt kényelmetlenség mértékétől függően 5 együtthatós zónát különböztetnek meg:

I. zóna – 1,8 – 2,0;

II. zóna – 1,6 – 1,8;

III zóna – 1,4 – 1,6;

IV zóna – 1,15 – 1,4;

V zóna – kényelmes – 1.0.

Az északi bónuszokat a Távol-Északon és azzal egyenértékű területeken szerzett folyamatos munkatapasztalatért alkalmazzák. Minimális összegük a kereset 10%-a, maximuma pedig az ország régiónkénti differenciált, 5 év folyamatos munkatapasztalat után a kereset következő százaléka:

A Jeges-tenger tengereinek szigetein és Chukotkában - 100%;

A Távol-Észak más területein - 80%;

A Távol-Északnak megfelelő területeken - 50%;

Az európai északon, Szibéria déli régióiban és a Távol-Keleten - 30%.