Személyzetfejlesztési stratégia kidolgozása. Személyzetfejlesztési stratégia kialakítása egy szervezetben Személyzetfejlesztési stratégiák cikkek

Napjainkban a szervezetek úgy tekintenek személyzetük fejlesztésére, mint az alkalmazottak tudásának, készségeinek és képességeinek szisztematikus fejlesztésére a szakmai képzésen keresztül. A személyzeti fejlesztés eredményei az egyik legfontosabb tényező a szervezet stratégiai hatékonyságának növekedésében. A szervezet személyi állományának fejlesztése a szakmai képzés fogalmának egyfajta általánosítása és kiterjesztése, amelyben magát a tanulási folyamatot általában úgy definiálják, mint „minden olyan tevékenységet, amelyet szándékosan azért végeznek, hogy javítsák a jelenlegi munkavégzéshez szükséges személyzet képességeit. vagy a munkavállalók jövőbeni munkavégzéséhez szükséges potenciáljának fejlesztése."

A szervezet személyi állományának stratégiailag orientált fejlesztésének célja az az általános versenypotenciál növelése és a személyi munka minőségének javítása új ismeretek, eszközök és technológia, irányítási módszerek fejlesztésével, figyelembe véve a szervezet jövőbeni fejlődésének érdekeit. Ugyanakkor szükséges, hogy ez az előleg figyelembe vegye a termelés új követelményeit és szükségleteit, valamint harmonizálja a munkavállalók személyes hajlamait és fenntartsa vonzerejét a munkáltatók számára.

A szervezeti személyzetfejlesztés problémájának modern megközelítéseinek elemzése alapot ad a megértéshez a szervezet személyzeti fejlesztési stratégiája olyan cselekvések és meghozott döntések sorozata, amelyek lehetővé teszik a személyzetre gyakorolt ​​szükséges hatásrendszer értékelését, elemzését és fejlesztését annak érdekében, hogy elérjék a szervezet választott fejlesztési stratégiájának megvalósításához szükséges teljes versenypotenciált. Ugyanakkor a szervezet személyzetének stratégiailag orientált fejlesztésének a következő célok elérésére kell irányulnia:

• a személyzet időben történő alkalmazkodása és hozzáigazítása az új (változó) munkakörülményekhez;
• a szervezet eredményes működéséhez, versenyelőnyeinek kibontakozásához szükséges ismeretek, képességek, készségek és magatartási jellemzők elmélyítése, fejlesztése;
• a személyzet önmegvalósítással és önfejlesztéssel kapcsolatos igényeinek kielégítése, beleértve a munkavállalók képzettségi szintjének javítására irányuló vágyának fenntartását;
• az egyéni és/vagy csoportos stratégiai orientációjú személyzeti képesítések fenntartása és bővítésének elősegítése;
• személyi tartalék létrehozása és a további személyi szükségletek fedezésének biztosítása.

Az egyedülálló szakmai személyzet minden olyan szervezet versenyelőnye, amely meg akarja erősíteni piaci pozícióját. A vállalatirányítás jelenlegi változásai, amelyeket a piacok globalizációja és az ipar szerkezeti változásai, a munkahelyi architektúra és a munkaerő demográfiai változásai, a tulajdonosok magas megtérülésének előtérbe helyezése, valamint a gyors, folyamatos szervezeti és technológiai változások okoznak, nemcsak a az üzlet egészét, hanem a szervezetekben végzett személyzeti munka gyakorlatát is. A változások összetett természetűek, érintik a tevékenység külső és belső szféráját, a munkavállalók kollektív és személyes érdekeit, és ennek következtében fontos okot jelentenek a szervezet személyi állományának fejlesztésére. A szervezet személyzetének stratégiai célú fejlesztésének szükségességét meghatározó fő objektív tényezők jellemzőit a táblázat tartalmazza. 19.

19. táblázat

A szervezet személyzetének stratégiailag orientált fejlesztésének objektív igényének tényezői

	Tényező befolyásolása
	Környezeti tényezők
Tudományos és műszaki előrehalad	Az NTP feltételeket teremt bizonyos típusú munkák 3-5 éven belüli megszüntetésére vagy megváltoztatására. Változások különösen a technológiában, a technológiában, a vásárlók vágyaiban, a társadalmi norma- és értékrendszerben következnek be. Ezért a szükséges végzettséget az alapképzés nem tudja garantálni. Ezzel párhuzamosan a dolgozók szakmai tudásának gyors „elöregedésének” folyamata zajlik, és ennek eredményeként a képzettségük is csökken. Ezt a helyzetet a szervezet személyzetének képzettségének javításával, átképzésével, vagy kívülről képzett szakemberek meghívásával lehet korrigálni.
A munkaerő-piaci helyzet és a népesség szakmai szerkezete	A magasan kvalifikált szakemberhiány gyakran megkívánja, hogy a szervezet saját továbbképzési rendszert alakítson ki (például Személyzeti Átképző Központ létrehozása).
Társadalmi-politikai viszonyok	A személyi fejlesztés a munkavállalók szakmai előmenetelének alapját képezi, és ezzel tompítja a társadalmi rétegek közötti határokat. Nem lehet figyelmen kívül hagyni egy olyan fontos modern trendet, mint a globalizáció, amely a gyakorlatban az üzlet nemzetközivé válásához és a nemzetközi piacokon működő multinacionális vállalatok számának rohamos növekedéséhez vezet. Az üzlet nemzetközivé válása speciális követelményeket támaszt a személyzet fejlesztésével szemben: globális gondolkodás, különböző kultúrák és idegen nyelvek ismerete, stratégiai gondolkodás képessége stb.

A táblázat folytatása. 19
	Tényező befolyásolása
A külső környezet dinamikája	A külső környezet határok nélküli piactá alakul, ahol a szervezetek között nagy a verseny. A dinamikus piacokon működő szervezeteket az innovációval versenyelőny megszerzésének vágya jellemzi. Ezek a változások folyamatos alkalmazkodást és a személyzet tudásának frissítését igénylik. A modern CPD rendszerekkel és programokkal rendelkező szervezetek élen járnak ebben a versenykörnyezetben azáltal, hogy folyamatosan adaptálják és megváltoztatják meglévő készségeiket, hogy segítsenek az alkalmazottaknak megbirkózni a változó feladatokkal és igényekkel.
Belső környezeti tényezők
A szervezet versenyképességének megőrzése	A szervezet versenyelőnyei nagymértékben függnek az innovációk fejlődési sebességétől, az innovációs folyamattól, melynek fő résztvevői a szakmailag hozzáértő, képzett munkatársak.
Egy új kialakulása szervezeti szerkezetek	Speciális továbbképzési programok segítik a munkatársakat abban, hogy aktívan bekapcsolódjanak a munkába és leküzdjék a kommunikációs akadályokat, mivel a változások következményei közvetlenül az egyes munkahelyeken érezhetők, a folyamatban lévő változások pedig rugalmasságot követelnek meg a munkatársaktól. Az alkalmazkodáshoz és a kommunikációs képességek fejlesztéséhez szükséges vágy és képesség megfelelő képzési tevékenységek során fejleszthető
A szervezet stratégiájának áttekintése	A magasan képzett munkavállalók tömeges alkalmazásának megtagadása és a képzett általános munkások elsőbbsége. A nem strukturális koordinációs mechanizmusok alkalmazása különösen a szakmai továbbképzési és képzési programokon keresztül segít csökkenteni a strukturális koordinációs mechanizmusok iránti igényt, i. a szervezeti szabályozásról

	Tényező befolyásolása
A szervezet termékeinek sajátosságai, változásai	Maga a termék, különösen a karbantartási és vevőszolgálati intenzitása jelentős hatással van a szakmai fejlődésre. A termék értékesítés utáni és műszaki karbantartása speciális személyzeti képesítést igényel. A termékek jellemzőinek változása új specialitások megjelenését, a régiek korszerűsítését okozza
A szervezet és a személyzet stabilitásának biztosítása	Egy szervezet számára gyakran hatékonyabb és gazdaságosabb egy meglévő alkalmazott termelékenységének növelése folyamatos képzése alapján, mint új munkatársak felkutatása, bevonása és felvétele.

A külső környezet objektív tényezői, amelyek a személyi fejlesztés szükségességét okozzák, úgynevezett makrookok, amelyek szinte minden modern szervezetben megnyilvánulnak. A személyzetfejlesztési folyamatra gyakorolt ​​befolyásuk abban nyilvánul meg, hogy egy modern szervezet köteles aktív pozíciót felvenni a piacon, új munkaerőt keresni, ugyanakkor saját humánerőforrásait képzési mechanizmusokkal és dinamikusan a megnövekedett követelményekhez igazítani. szervezeti átalakítás. Ebben a tekintetben rendkívül fontos a szervezeti személyzet fejlesztésének problémájának stratégiai megközelítése, mivel ez nemcsak a szervezet egyes alkalmazottainak fejlődését biztosítja, hanem az egész szervezet személyzetének kompetenciájának növekedését is.

A kompetencia növelése az új készségek, gyakorlati ismeretek és szervezési képességek fejlesztésének fő feladata a szervezet munkatársai körében, amelyek megbízható alapot jelentenek további versenyelőnyök megszerzéséhez. Ebben az esetben kulcsfontosságú készségek és ismeretek halmazáról beszélünk, amelyek a szervezet különböző részlegeiben alakulnak ki, és együttesen egyedi szervezeti tulajdonságokat alkotnak, amelyek csak egy adott szervezetben rejlenek. A kulcsfontosságú készségek és ismeretek különböző munkacsoportok, funkcionális osztályok és szolgálatok közös erőfeszítései eredményeként alakulnak ki. A kulcskészségek kialakítása magában foglalja: a személyzetirányítás nem hagyományos módszereit, figyelembe véve a megoldandó feladatok körét, minőségileg új megközelítéseket a munkacsoportok és szervezeti egységek munkájának összehangolására az egész értékteremtési ciklusban stb. Leggyakrabban az új készségek fokozatosan fejlődnek, a múltbeli tapasztalatok felhalmozásával és általánosításával, valamint új ismeretek megszerzésével.

Ahhoz, hogy a készségek és tudás tartós versenyelőnyké váljanak, több figyelmet és erőfeszítést kell fordítani fejlesztésükre, mint a versenytársak. Ugyanakkor az új készségek és ismeretek bázisának kellően kiterjedtnek és rugalmasnak kell lennie, ami a jövőbeli eseményekre gyors reagálást jelent. A kulcskészségeket folyamatosan bővíteni és elmélyíteni kell, hogy figyelembe vegyék a szervezet belső és külső környezetében bekövetkező változásokat. A szervezet vezetőségének figyelme a stratégiailag orientált kulcskészségek kialakítására és a munkatársak új ismeretek elsajátítására irányuló igénye a kulcsa a szervezet személyzetének sikeres stratégiai irányultságú fejlesztésének.

Nem szabad megfeledkeznünk a személyes tényezőkről, amelyek az egyes szervezetekben eltérően jelenhetnek meg, és általában a személyi képesítések objektív követelményeinek növekedéséhez, a munkakör gazdagodásához, a munkavállalók szakmai előmeneteléhez, az önmegvalósítás személyes szükségleteihez kapcsolódnak, stb.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

BEVEZETÉS

1. 1. SZAKASZ ELMÉLETI KERET A SZERVEZET SZEMÉLYZETFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK KIALAKÍTÁSÁHOZ

1.2 Személyi stratégia kialakítása

2. 2. SZAKASZ A TRINITY LLC SZERVEZET SZEMÉLYI ÉRTÉKELÉSE

3. 3. SZAKASZ A TRINITY LLC SZEMÉLYZETI FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK KIALAKÍTÁSA

KÖVETKEZTETÉS

BIBLIOGRÁFIA

BEVEZETÉS

Emlékszel Sztálin elvtárs szavaira: „A káderek mindent eldöntenek”? Igaza volt az elvtársnak. Csak a magam módján értelmeztem [12, 52. o.].

A gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában a világ legtöbb országában az egyik legfontosabb probléma a személyzettel való munka problémája. A probléma létező megközelítéseinek sokfélesége mellett a fő, legáltalánosabb tendenciák a következők: a személyzet kiválasztására szolgáló módszerek és eljárások formalizálása, értékelésük tudományos kritériumainak kidolgozása, a vezetői szükségletek elemzésének tudományos megközelítése, előléptetés a fiatal és ígéretes munkavállalók fejlesztése, a személyi döntések érvényességének növelése, átláthatóságuk bővítése, a gazdasági és kormányzati döntések szisztematikus összekapcsolása a személyzetpolitika fő elemeivel.

Ezeket az általános tendenciákat a piacgazdaság kialakulása során figyelembe kell venni a hazai termelésirányítási gyakorlatban. Nem valószínű, hogy bárki is vitatja azt az állítást, hogy bármely szervezet bevétele elsősorban attól függ, hogy szakemberei milyen szakszerűen dolgoznak. A társadalmi termelés fejlesztésében és hatékonyságának növelésében a tudományos és technológiai fejlődés mellett a munkaerő-erőforrásé a vezető szerep. Az anyagi javak előállítása nem lehetséges munka nélkül. A termékek előállítása során az első helyre kell helyezni. A termelőeszközök, bármennyire is tökéletesek, önmagukban értéktelenek, és nem tudnak semmilyen gazdasági hatást kifejteni.

Számos vállalkozás tevékenységének eredménye és a személyzettel végzett munka során felhalmozott tapasztalatok azt mutatják, hogy a termelési csapatok kialakítása és a magas színvonalú személyi potenciál biztosítása döntő tényező a termelés hatékonyságában és a termék versenyképességében. A közeljövőben folyamatosan a menedzsment figyelmének középpontjába kerülnek a személyzeti menedzsment és a napi munkavégzés problémái a szakemberek szerint. stratégia kidolgozó személyzeti szervezet

Hazánkban a piacgazdaság kialakulásával összefüggésben kiemelt jelentőséggel bír a személyi fejlesztési irányítás korszerű formáinak gyakorlati alkalmazása, amelyek lehetővé teszik bármely termelés társadalmi-gazdasági hatékonyságának növelését, ez megerősíti a termelés relevanciáját. a választott témát.

A kurzus célja a szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakításának elméleti és gyakorlati vonatkozásainak tanulmányozása.

E célnak megfelelően a tanfolyami munka céljai a következők:

A szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakításának elméleti alapjainak mérlegelése;

Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment Kutatás;

A szervezet humán erőforrás kezelésének főbb stratégiáinak átgondolása;

A Trinity LLC termelési tevékenységének eredményeinek elemzése;

A vállalkozás személyzetének mennyiségi és minőségi összetételének elemzése;

A személyzet kiválasztásának, értékelésének, elhelyezésének és képzésének folyamatainak tanulmányozása;

A Trinity LLC szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakítása.

A kurzusmunka kutatási tárgya a Trinity szervezet. A vizsgálat tárgya a vizsgált szervezetben a személyzetfejlesztési stratégia kialakításának folyamata.

A személyzeti menedzsment területén elért modern fejlesztések alapján a kurzusmunka intézkedéseket javasol a vezetői munka megszervezésének javítására, a jelenlegi szervezeti irányítási struktúra korszerűsítésére, valamint a Trinity LLC alkalmazottainak munkaerő-piaci ösztönzésére. A vállalkozás tevékenységének elemzéséhez a fő információforrás a vállalkozás 2007-2009-es pénzügyi kimutatásai.

A munka felépítése megfelel a tervnek. A munka bemutatása: bevezetés, három rész, következtetés és mellékletek.

1. SZAKASZ ELMÉLETI KERET A SZERVEZET SZEMÉLYZETFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK KIALAKÍTÁSÁHOZ

1.1 Vállalati humánerőforrás-menedzsment stratégiák

Köztudott, hogy az embermenedzsment mennyire fontos a szervezetek számára – nagy és kicsi, kereskedelmi és nonprofit, ipari és szolgáltató iparágak számára. Emberek nélkül nincs szervezet. Megfelelő emberek nélkül egyetlen szervezet sem tudja elérni céljait és fennmaradni. Kétségtelen, hogy az emberi erőforrás menedzsment a vezetéselmélet és -gyakorlat egyik legfontosabb szempontja.

A szervezetekben a humánerőforrás-gazdálkodás általános irányításáért általában a szakmailag képzett személyzeti részleg alkalmazottai hárulnak, általában a központ szolgálatain belül. Ahhoz, hogy a szakemberek aktívan hozzájárulhassanak a szervezeti célok eléréséhez, nem csak saját szakterületük tudására és kompetenciájára van szükségük, hanem az alsóbb szintű vezetők igényeinek tudatára is. Ugyanakkor, ha az alsóbb szintű vezetők nem értik a humánerőforrás-gazdálkodás sajátosságait, a lehetőségeket és a hiányosságokat, akkor nem tudják teljes mértékben kihasználni a HR-szakemberek szolgáltatásait. Ezért fontos, hogy minden vezető és szakember megértse az emberek irányításának módjait és módszereit.

Az emberi erőforrás menedzsment a következő szakaszokat tartalmazza (1.1. ábra):

1. Erőforrás tervezés: Terv kidolgozása a jövőbeni humánerőforrás-szükségletek kielégítésére.

2. Toborzás – potenciális jelöltek tartalékának létrehozása minden pozícióra.

3. Kiválasztás: az állásra jelentkezők értékelése és a toborzás során létrehozott tartalékból a legjobbak kiválasztása.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Rizs. 1.1 Emberi erőforrás menedzsment folyamat

4. Fizetések és juttatások meghatározása: Fizetési és juttatási struktúra kialakítása az alkalmazottak vonzása, toborzása és megtartása érdekében.

5. Pályaorientáció és adaptáció: bérmunkások bevezetése a szervezetbe és annak részlegeibe, a dolgozók megértésének fejlesztése arról, hogy a szervezet mit vár el tőle, és milyen munkavégzés kap megérdemelt értékelést.

6. Képzés: programok kidolgozása a munka eredményes elvégzéséhez szükséges munkavégzési készségek elsajátítására.

7. Munkatevékenység értékelése: a munkatevékenység értékelésére és a munkavállalóval való kommunikálására szolgáló módszerek kidolgozása.

8. Előléptetés, lefokozás, áthelyezés, felmondás, a munkavállalók kisebb-nagyobb felelősséggel járó munkakörökbe történő áthelyezésének, szakmai tapasztalatuk fejlesztésének módszereinek kidolgozása más munkakörbe vagy munkaterületre való áthelyezéssel, valamint a munkaszerződés megszüntetésének eljárási rendje.

9. Vezetői állomány képzése, szakmai előmenetel irányítása: a vezetők képességeinek fejlesztését, hatékonyságának növelését célzó programok kidolgozása.

Ha egy menedzser olyan szervezetet szeretne, amely valóban értékeli a minőséget és a vevőt, akkor nem csak a személyzetet kell átképeznie, hanem át kell tekintenie a szervezeti felépítést, a kommunikációs, értékelési és jutalmazási rendszereket is. Az alábbiakban bemutatunk egy egyszerű, de hatékony tervet az emberek stratégiájának kidolgozásához. Jól ismert és egyszerű stratégiai modellekkel segítette a meglévő és potenciális emberi erőforrások felmérését. A kulcs az, hogy helyesen fogalmazzuk meg a vitapontokat, és összpontosítsunk arra, hogy a jövőbeni HR-programok összhangban legyenek a vállalat általános stratégiájával.

Az emberstratégia kialakításának hét lépése van, amelyek mindegyike megköveteli a felsővezetők aktív részvételét. Ez biztosítja a HR szakemberek és a vállalati stratégák közötti egyensúly fenntartását, ami a hatékony eredmények eléréséhez szükséges.

Természetesen a menedzser szívesebben tárgyalja meg az egyes kérdéseket külön-külön, az alábbiakban ismertetett intézkedéseknek az átfogó tervezési folyamat részét kell képezniük. Néha a szükséges emberi erőforrások hiánya aláássa az üzleti stratégia megvalósítását. A menedzser valószínűleg gyakran hallott ilyesmit: „A helyzet elemzése után rájöttünk, hogy nem áll rendelkezésünkre a szükséges emberi erőforrás a kitűzött növekedési és profitcélok eléréséhez.”

Öt tényező befolyásolja a szervezet HR stratégiáját: társadalmi, politikai, jogi, gazdasági és környezeti tényezők. Bármilyen formát is választ a szervezet a személyzettel való munkavégzésre, ezen elemek mindegyikét gondosan elemezni kell, és tükrözni kell benne.

A vállalatok HR stratégiáját az Egyesült Államokban fejlesztették ki a legteljesebben. Az amerikai tapasztalatokat sikeresen felhasználják és modernizálják más országokban. Ukrajnában a személyzettel végzett munka stratégiai tervezésének gyakorlata kezd elterjedni. A HR menedzsment más területeihez hasonlóan a külföldi cégek képviseletei kezdték meg elsőként a személyzeti stratégia kialakítását. Fokozatosan az ukrán szervezetek egyre nagyobb figyelmet fordítottak erre a tervezési területre.

A személyzeti stratégia nemcsak az üzletvezetés gyakorlati megközelítése, hanem elméleti szempontból is fokozott érdeklődésre tart számot. Így Európában nagyjából a múlt század 80-as éveinek közepe óta élénk vita folyik az üzleti stratégiák és a személyzeti menedzsment kapcsolatáról. Különösen az a kérdés kerül előtérbe, hogy a HR-stratégia az üzleti stratégia vetülete legyen, vagy fordítva. Így négy koncepció létezik a személyzettel végzett munka tervezésére egy vállalatnál:

A HR-stratégia az üzleti stratégiától függ;

Az üzleti stratégia az emberek stratégiájától függ;

A HR-stratégia és az üzleti stratégia független egymástól;

A HR stratégiát és az üzleti stratégiát interaktív módon határozzák meg.

A típus. A HR-stratégia és az üzleti stratégia kölcsönösen függenek egymástól.

Jelenleg három elmélet létezik, amelyek leírják az ilyen típusú személyzeti stratégiát. Ezek Pfeffer „legjobb gyakorlatai”, Walton „konszenzusos stratégiája” és von Eckardstein „integrált HR stratégiája”. Pfeffer „legjobb elméletek” koncepciója hét módszert javasol, amelyek biztosítják a kapcsolatot a HR és az üzleti stratégia között:

A munkavállalók hosszú távú foglalkoztatásának garanciája,

Szigorú személyválasztás,

Csapatmunkamódszert alkalmazva,

a javadalmazás eredményétől való függése,

Fejlett képzési rendszer,

Kisebb állapotbeli különbségek

A csapat tájékoztatásának intenzitása.

Von Eckardstein elmélete azon a tényen alapul, hogy van egy bizonyos egységes nézet a szervezetben a személyzeti kérdésekről, amelyet a „személyzetért felelős személyek” fejeznek ki. Von Eckardstein elmélete a munkavállalók szigorú kiválasztását, kezdeményezőkészségük ösztönzését, nem anyagi motivációt, csapatmunkát, jól működő képzési rendszert feltételez.

Walton „beleegyezési stratégiája” az embert eszköznek tekinti, ezért munkáját optimalizálni kell. Az ezt használó szervezetek stílusát a „hire and fire” mottó határozza meg. Ebben a tekintetben a személyzettel szembeni követelmények alacsonyak, és a kiválasztás megközelítése felületes.

B típus. Üzleti stratégiától függő HR stratégia (piac alapú nézet).

Sok gyakorló azon a véleményen van, hogy ez a leghatékonyabb formája a személyzettel végzett munka megszervezésének. 1987-ben Ackermann tanulmányt végzett a nagyvállalatok körében, melynek eredményeként négyféle stratégiát azonosítottak a személyzettel kapcsolatban:

Fejlesztés;

Ellenőrzés;

Tanulmány;

Más kutatók a szervezetfejlesztési fázisok, az üzleti stratégia és az emberi erőforrás menedzsment tervezése közötti kapcsolatot vizsgálták. Szóval, T.Yu. Bazarov a következő típusú szervezeti stratégiákat azonosítja: vállalkozói, dinamikus növekedés, jövedelmezőség, felszámolás, forgalom. Ugyanakkor bevezeti a személyi állományú munka hosszú távú (stratégiai), középtávú (vezetői) és rövid távú (operatív) tervezésének fogalmait.

Meg kell jegyezni, hogy a modell a T.Yu. Bazarova kizárólag a személyzeti politikát írja le, anélkül, hogy figyelembe venné a megfelelő stratégiát.

A szakértők úgy vélik, hogy „...ez a módszer a gyakorlatban irreálisnak bizonyul, és gyakran a merész stratégiák összeomlásának egyik oka. Az olyan erőforrások, mint például az emberi erőforrások igényelnek hosszú távú ellenőrzést...” A folyamatok ilyen megszervezésének másik negatív oldala az, hogy a munkavállalók nagy valószínűséggel szembehelyezkednek az új vezetési irányvonallal.

B típus. Személyzetfüggő üzleti stratégia (erőforrás alapú nézet).

E stratégia alkalmazását az magyarázza, hogy a munkáltatónak nem mindig van lehetősége a munkaerőpiacon motivált, megfelelő végzettséggel rendelkező munkaerőt találni, és ezek szervezeten belüli fejlesztése időbe telik.

D típus. A személyzeti stratégia interaktív meghatározása.

Sok szerző fontolóra veszi az üzleti stratégia és a munkavállalói menedzsment tervezés integrálásának lehetőségét. Így Henry Mintzberg bevezette az „ernyőstratégia” fogalmát. Véleménye szerint a vállalkozói stratégia mint „ernyő” korlátozza a szervezet alkalmazottainak tevékenységi körét. Az American School of Personal Management azt javasolja, hogy a stratégiai tervezést a következő tényezőkre alapozzák:

A vállalkozás erősségei és gyengeségei,

Piaci esélyek és kockázatok.

A csapatfejlesztés a szervezetirányítás nélkülözhetetlen tárgya és egyben a személyzetirányítási rendszer szerves része.

A társadalom egészét tekintve a személyi fejlődés a kevésbé érett állapotból egy magasabb szintre való átmenetet jelenti. Egy-egy szervezet fejlesztése környezetének jobbá tételét jelenti, a munkavállalók munka-, élet- és szabadidő-körülményeiben a kívánt változások elérését.

Ennek megfelelően a csapatfejlesztés fő céljai a következők:

A személyzeti struktúra fejlesztése;

Ergonómiai, pszichofiziológiai, egészségügyi, higiéniai, esztétikai és egyéb munkakörülmények, a munkavállalók munkavédelmének és biztonságának javítása;

A munkavállalók társadalombiztosításának biztosítása, jogaik és szociális garanciáik tiszteletben tartása;

Ösztönzés anyagi jutalmak és erkölcsi ösztönzés révén a hatékony munkára;

Egészséges erkölcsi és pszichológiai légkör kialakítása és fenntartása a csapatban;

A munkavállalók és családjaik életszínvonalának emelkedése;

A munkaerő potenciáljának fejlesztésére számos módszert alkalmaznak: pályaorientáció, csapatban való alkalmazkodás, termelési tevékenységek értékelése, jutalmazási rendszer, szakképzés és oktatás, előléptetés.

Így a vezetésnek mind magának a szervezetnek, mind a szervezete dolgozóinak személyes haszna érdekében folyamatosan azon kell dolgoznia, hogy teljes mértékben javítsa a személyzetében rejlő lehetőségeket.

1.2. Személyzeti stratégia kialakítása

Ismeretes, hogy a stratégiai irányítási rendszer kialakításában négy fő fázis különíthető el:

Kaotikus válasz a külső környezet állandó változásaira;

A szoros értelemben vett stratégiai tervezés a szervezet tevékenységének külső körülményei között felmerülő új bonyodalmak előrejelzése és a válaszstratégiák előzetes kidolgozása;

Stratégiai lehetőségek kezelése - a szervezet belső potenciáljának azonosítása a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodásra;

Stratégiai feladatok valós idejű kezelése - folyamatosan igazodó program kidolgozása és megvalósítása.

A személyzeti politika hosszú távon meghatározza a személyzettel való munka általános irányvonalát és alapelveit.

A hatalom típusa jelentős hatással van a vezetés stratégiájára és stílusára, valamint a személyzettel szemben támasztott követelményekre. Nyilvánvaló, hogy az emberi kreatív potenciál legteljesebb kihasználása csak demokratikus társadalomban lehetséges. A vállalkozásnál a személyzeti politikát az igazgatóság, az igazgatóság és a vállalkozás igazgatója alakítja ki.

A vállalat személyzeti politikája a következő elemeket tartalmazza: a hatalom típusa a társadalomban, vezetési stílus, a vállalkozás filozófiája, belső munkaügyi szabályozás, kollektív szerződés.

A személyzeti menedzsment hatékonysága és a kitűzött célok legteljesebb megvalósítása nagymértékben függ a vállalati személyzetirányítási rendszer felépítésének lehetőségeinek megválasztásától, a működési mechanizmusának ismeretétől, valamint a legoptimálisabb technológiák és módszerek kiválasztásától. emberek.

A korábbi években nagyrészt politikai (ideológiai) felhangok jellemezték, ami már tartalmában és meghatározásában is megmutatkozott. „A személyzeti politika a személyi munka általános irányvonala, amelyet a párt és a kormány döntéseiben megfogalmazott legfontosabb, alapvető rendelkezések összessége határoz meg hosszú távra vagy külön időszakra.

Jelenleg ez egy tudatos, céltudatos tevékenység olyan munkaerő megteremtésére, amely a legjobban járulna hozzá a vállalkozás és a munkavállalók céljainak és prioritásainak ötvözéséhez.

Mivel egy vállalkozás személyi állományának kialakítása nem egyértelmű döntéssel, hanem a lehetséges utak alternatívájával, a leghatékonyabb kiválasztásával jár, jogos a munkaerő-utánpótlási stratégia megválasztásának kérdése, figyelembe véve a jelenre és a jövőre jellemző összes tényező és körülmény.

A személyzeti politika kiválasztásakor figyelembe veszik a vállalat külső és belső környezetében rejlő tényezőket, például:

Gyártási követelmények, vállalkozásfejlesztési stratégia;

A vállalkozás pénzügyi lehetőségei, az általuk meghatározott személyi gazdálkodási költségek elfogadható szintje;

A meglévő személyzet mennyiségi és minőségi jellemzői és változásuk iránya a jövőben stb.;

A munkaerő-piaci helyzet (a munkaerő-kínálat mennyiségi és minőségi jellemzői a vállalkozás foglalkozása szerint, kínálati feltételek);

A versenytársak munkaerő-kereslete, a bérszínvonal alakulása;

A szakszervezetek befolyása, merevség a munkavállalók érdekeinek védelmében;

A munkaügyi jogszabályok követelményei, a bérelt személyzettel való munkavégzés elfogadott kultúrája stb.

A személyzeti politika általános követelményei modern körülmények között a következők:

1. A személyzeti politikának szorosan kapcsolódnia kell a vállalkozás fejlesztési (vagy túlélési) stratégiájához.

2. A személyzeti politikának kellően rugalmasnak kell lennie. Ez azt jelenti, hogy egyrészt stabilnak kell lennie, hiszen a stabilitás bizonyos elvárásokkal jár a munkavállalóval szemben, másrészt dinamikusnak, pl. a vállalkozás taktikájában, a termelésben és a gazdasági helyzetben bekövetkezett változásoknak megfelelően módosítani kell.

3. Mivel a szakképzett munkaerő képzése bizonyos költségekkel jár a vállalkozás számára, a személyzeti politikának gazdaságilag indokoltnak kell lennie, pl. valós anyagi lehetőségei alapján.

4. A személyzeti politikának egyéni megközelítést kell biztosítania alkalmazottai számára.

A személyzeti politika a következő elemeket tartalmazza: a hatalom típusa a társadalomban, vezetési stílus, a vállalkozás filozófiája, belső munkaügyi szabályzat, kollektív szerződés alapja. A személyzeti politika tehát az új körülmények között egy olyan személyzeti munkarendszer kialakítására irányul, amely nemcsak a gazdasági, hanem a társadalmi juttatások megszerzésére is irányulna, a hatályos jogszabályok, rendeletek és kormányhatározatok betartása mellett. Ez utóbbiak az állami munkaerő-újratermelési politika tükreként a munkaerő-piaci helyzet szabályozásán, valamint a munkavállaló megfelelő szociális védelmét biztosító követelményeken keresztül befolyásolják a személyzeti politikát.

A személyi tervezés célja, hogy a dolgozók képességeinek és hajlamainak, valamint a termelés követelményeinek megfelelő időben és mennyiségben kapjanak munkát. A személyzeti tervezést az egymással összefüggő tevékenységek egész komplexumának végrehajtása révén hajtják végre, kombinálva a személyzettel való munka operatív tervében. A személyzeti tervezési algoritmus a következő eljárásokat vagy szakaszokat tartalmazza: a vállalat emberi erőforrásainak elemzése; új alkalmazottak szükségleteinek előrejelzése; terv és program kidolgozása ezen igények kielégítésére. A vállalkozás személyzeti állapotának elemzése magában foglalja az adott cél elérése érdekében elvégzendő funkciók tanulmányozását, valamint az egyes funkciók ellátásához szükséges személyek számának felmérését. Személyzeti szabályzat nyomtatványai:

A munkaerővel szemben támasztott követelmények a felvétel szakaszában (végzettség, nem, életkor, szolgálati idő, speciális képzettség szintje stb.);

A munkaerőbe történő „befektetéshez”, a foglalkoztatott munkaerő egyes aspektusainak fejlesztésére gyakorolt ​​célzott hatáshoz való hozzáállás;

Attitűd a csapat stabilizálásához (az egészhez vagy annak egy részéhez);

Hozzáállás a vállalatnál az új munkavállalók képzésének természetéhez, annak mélységéhez és szélességéhez, valamint a személyzet átképzéséhez;

A gyáron belüli személyi mozgáshoz való hozzáállás stb.

A vállalkozás személyzeti szolgálata a vállalatirányítási területre szakosodott szerkezeti egységek összessége, a bennük foglalkoztatott tisztségviselőkkel (vezetők, szakemberek, előadóművészek) együtt, akik a választott személyzeti politika keretein belül a személyzet irányítására hivatottak.

A nagy- és középvállalkozások személyzeti osztályának feladatai a következők:

Személyzet biztosítása: személyi szükséglet megállapítása, szakember felkutatása, szerződéskötés, a munkahely és a munkakörülmények megismerése, szerződésbontás, személyi áthelyezés;

Személyzet képzése, átképzése és továbbképzése;

Munkaügyi kapcsolatok nyilvántartása;

A javadalmazás szervezése, amely magában foglalja a munkakörök hitelesítését, a javadalmazási szerkezet és a juttatások szerkezetének meghatározását, munkaügyi mutatórendszert, munkaerő-piaci elemzést;

A társadalmi feszültség azonosítása a csapatban és annak megszüntetése;

A munkavállalói önkormányzati szervekkel való kapcsolatok fejlesztése;

A munkakörülmények stabilizálása és a biztonsági előírások betartása érdekében végzett munka összehangolása;

A szervezet minden szolgáltatásának biztosítása szakképzett személyzettel.

Mint látható, a személyzeti menedzsment szolgáltatás funkciói meglehetősen szerteágazóak, és a személyzeti munka meglehetősen sok vezetési időt vesz igénybe. Ezért a vállalkozásoknak külön osztályt kell létrehozniuk a személyzettel való együttműködéshez.

Egy multifunkcionális személyzeti szolgáltatás kialakításáról beszélünk a vállalkozásnál.

Modern körülmények között a személyzeti szolgálatnak kell szervezőnek és koordinátornak lennie a vállalat személyzetével végzett munkának. A személyzeti menedzsment mennyiségi összetételét a szervezeti felépítés és a szervezet alapszabálya határozza meg. A teljes munkaidős HR alkalmazottak szükséges számának kiszámításakor a következőket veszik figyelembe:

A szervezet teljes alkalmazottainak száma;

A szervezet sajátos feltételei és jellemzői a tevékenységi körrel, mérettel, az egyes iparágak típusaival, ágazatok jelenlétével kapcsolatban;

A szervezet társadalmi jellemzői, alkalmazottainak szerkezeti összetétele, képzettsége;

A személyzetirányításban megoldandó feladatok összetettsége, összetettsége;

A vezetői munka technikai támogatása stb.

Mivel a modern vállalkozás egyik legfontosabb területe a személyzeti politika, szükséges a vállalatnál a személyi munka sajátosságainak javítása, és mindenekelőtt egy személyzeti menedzsment szolgáltatás létrehozása.

A személyügyi munka tartalmából következik, hogy azt a közgazdasági, szervezési, szociológiai és pszichológiai, jogi ismeretekkel rendelkező szakemberek végezzék, a személyzeti szolgálat vezetőjének pedig kiterjedt személyzeti menedzsment szakirányú képzettséggel kell rendelkeznie.

A személyzeti tevékenységek olyan tevékenységek, amelyek célja annak elérése, hogy a személyzet megfeleljen a szervezet feladatainak, figyelembe véve a szervezet fejlődési szakaszának sajátos feladatait.

Így a személyzeti stratégia egy modern vállalkozás egyik legfontosabb területe. Javítani kell a vállalatnál a személyzeti munka sajátosságait, és mindenekelőtt egy személyzeti menedzsment szolgáltatást kell létrehozni.

Minden szervezetnek számos lehetősége van a stratégiai HR tervezésre. Az egyik vagy másik modell előnyeiről szóló vita elsősorban elméleti szempontból érdekes. A gyakorlatban gyakran megfigyelhető, hogy a vezetés több rendszer egyes elemeit használja fel a személyzeti stratégiának a vállalkozás követelményeihez való igazítására. Az egyik ilyen rendszert általában alapul veszik.

2. SZAKASZ A SZERVEZET TRINITY LLC SZEMÉLYI ÉRTÉKELÉSE

2.1 A szervezet szervezeti és gazdasági jellemzői Trinity LLC

Ennek a munkának a tárgya a "Trinity" Korlátolt Felelősségű Társaság.

A szervezet cégneve: Trinity LLC, a szervezet székhelye:

Jogi cím: 01001, Kijev, Pechersky kerület, st. Khreshchatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Tényleges cím: 04073, Kijev, Kurenovsky lane, 17

A "Trinity" Korlátolt Felelősségű Társaságot 2000. szeptember 4-én jegyezte be a kijevi Pechersk kerületi államigazgatás.

A társaság jogi személy, vagyoni és nem vagyoni személyiségi jogokat szerez, ennek megfelelő kötelezettségeket vállal, szerződéseket köt, rendelkezik: külön vagyonnal, önálló mérleggel, elszámolási és egyéb számlákkal a pénzintézeteknél mind hrivnyában, mind devizában, kerek pecsét és bélyegek a nevével.

Teljes név: Trinity Korlátolt Felelősségű Társaság.

Rövid név: Trinity LLC.

Cégnév: Korlátolt Felelősségű Társaság "Trinity".

A cég igazgatója: Zagrebelnaya Irina Yurievna

Főkönyvelő: Olga Vladimirovna Kulikova

A társadalom a közszükségletek kielégítése és a haszonszerzés érdekében termékek előállítására, munkavégzésre és szolgáltatások nyújtására jött létre.

A társaság az alábbi tevékenységekkel foglalkozik:

Lábbeli gyártás;

Rövidáru és utazási termékek gyártása bőrből és egyéb anyagokból;

Felsőruházat gyártása;

Textilkésztermékek gyártása a ruházat kivételével;

Más csoportokba nem sorolt ​​textiltermékek gyártása;

Bőrruházat gyártása;

Munkaruha gyártása;

Fehérnemű gyártása;

Ruházat és kiegészítők gyártása;

Egyéb ruházati cikkek és kiegészítők gyártása.

A társaság jegyzett tőkéje 7731,0 ezer UAH.

A Társaság önállóan tartalékalapot képez az alaptőke 15%-ának erejéig. A tartalékalapot a Társaság nettó nyereségének 5%-ának megfelelő éves hozzájárulásból képezik, amíg az alap el nem éri a méretét. A tartalékalap forrásai a saját forgótőke-hiány helyreállítására, a fogyasztási alapból elégtelen forrás esetén a munkaerő kifizetésére, valamint a Társaság előre nem látható kiadásainak és veszteségeinek fedezésére szolgálnak. A munkabérre felhasznált tartalékalap forrásait a Társaság nyereségéből kell pótolni a következő időszakokban.

A Társaság vezető testületei a következők:

Főkönyvelő;

Rendező;

Igazgatóhelyettes.

Az ukrán piacon végzett sokéves munka során a Társaság számos adásvételi szerződést írt alá nagyvállalatokkal, mint például:

Feodosia olajraktár (1998-2010);

- Lukoil-Ukrajna (1999-2010);

Odesszai Vasút (2009);

- „Szevasztopoli tengeri halászkikötő” (2010);

Ukrajna Védelmi Minisztériuma (2004, 2006, 2008);

Ukrajna Állami Vámszolgálata (2003-2008);

Állami Környezetvédelmi Szolgálat (2008);

Zaporozhye Atomerőmű (2001-2002);

"Electrovazhmash" üzem (2009).

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

2.1. ábra A Trinity LLC szervezeti felépítése

Összességében 87 alkalmazott dolgozik, ebből 9 adminisztrációs, 13 irodai dolgozó, 5 folyamatmérnök, 60 dolgozó.

A Trinity LLC minden alkalmazottja középfokú szakirányú végzettséggel rendelkezik. A Trinity LLC irányítási struktúrája lineáris-funkcionális, a vállalatnál 3 vezetési szint van.

Így a Trinity LLC szervezetének jelenlegi vezetési szervezeti felépítése megfelel a szervezet céljainak és célkitűzéseinek, azonban nem tartalmaz olyan funkcionális osztályt, amely a marketingért, a termékek és áruk promóciójáért és a fogyasztói hitelezésért felelne, ami létfontosságú a modern szervezet piaci viszonyok között.

2.2 A Trinity LLC szervezet jelenlegi helyzetének elemzése és diagnózisa

A gyakorlatban a műszaki-gazdasági elemzés egy olyan vezetési tevékenység, amely megelőzi a döntéshozatalt, és e döntések megindokolása a rendelkezésre álló információk alapján. A műszaki-gazdasági elemzés tárgya a gazdasági folyamatok és jelenségek a vállalkozásokon, termelő társulásokon és szervezeteken belül.

Tekintsük a Trinity LLC szervezet tevékenységének főbb műszaki és gazdasági mutatóit a 2.1. táblázatban, és mutassuk be azok elemzését.

2.1. táblázat

A Trinity LLC tevékenységének fő műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája

A mutatók neve		Növekedési üteme,%
1. Eladott termékek mennyisége, ezer UAH.
2. Költség, ezer UAH.
3. Anyagköltségek, ezer UAH.
4. Anyagkibocsátás, UAH. / UAH
5. A tárgyi eszközök átlagos éves költsége, ezer UAH.
6. Tőketermelékenység, UAH. / UAH
7. Tőkeintenzitás, UAH. / UAH
8. Bérszámfejtési alap, ezer UAH.
10. Egy dolgozó átlagos havi fizetése, UAH.
11. Eladott termékek mennyisége 1 alkalmazottonként, ezer UAH.
12. Értékesítési nyereség, ezer UAH.
13. Adózás előtti eredmény, ezer UAH.
14. Tevékenységek jövedelmezősége, %

A 2.1. táblázat alapján megállapítható, hogy a Trinity LLC termékek értékesítési volumene 2007-2009-ben növekedett. Az értékesítési volumen növekedését elsősorban a szervezet által nyújtott szolgáltatásokra vonatkozó megrendelések számának növekedése okozza. A szerződéses árakon 2008-ban értékesített termékek és szolgáltatások volumene 2007-hez képest 11,58%-kal nőtt, és 3.282 ezer hrivnyát tett ki. 2009-ben a szervezet értékesítési volumene 4.919,67 ezer hrivnyára nőtt, ami 49,91%-kal haladja meg az előző évi eredményt.

Az előállított termékek és szolgáltatások költsége 2008-ban 11,43%-kal nőtt 2007-hez képest, majd 2008-hoz képest 2005-ben 39,55%-kal nőtt. A költségek növekedése a szervezet termékeinek értékesítési volumenének arányos növekedésével magyarázható. 2007-2009 A Trinity LLC 2009-es munkájának pozitívuma az a tény, hogy a termékköltségek 2009-es növekedési üteme - 139,55% - elmaradt a szervezet bevételének növekedési ütemétől - 149,91%, ami a hatékonyság növekedését jelzi. a cégtől.

Az egy alkalmazottra jutó munkatermelékenység 2008-ban 33,9%-kal nőtt 2007-hez képest. Ez a növekedés a szervezet termékeinek 2008-as termelési volumenének és értékesítésének növekedéséhez kapcsolódik. 2009-ben az egy alkalmazottra jutó munkatermelékenység szintén 66,57%-kal nőtt 2008-hoz képest.

A béralap 2008-ban 7,27%-kal nőtt 2007-hez képest, amit a bérek növekedése befolyásol, ami viszont az emelkedő árak hatására nő; 2009-ben a béralap is 34,46%-kal nőtt 2008-hoz képest. A Trinity LLC dolgozóinak munkatermelékenységének növekedési üteme meghaladja a bérek növekedési ütemét, ami pozitívan értékelhető a szervezet munkájában.

A cég alkalmazottainak havi átlagkeresete 1145,9 UAH-ról nőtt. 2007-ben 2204 UAH-ra. 2009-ben

A fenti elemzés alapján megállapítható, hogy a Trinity LLC termelési és pénzügyi tevékenysége javulást mutat a vizsgált időszak végére.

Egy vállalkozás termelésének, értékesítésének és pénzügyi tevékenységének különböző aspektusai teljes pénzbeli értéket kapnak a pénzügyi teljesítménymutatók rendszerében. Egy vállalkozás pénzügyi eredményeit a kapott nyereség mértéke jellemzi.

A profitmutatók a legfontosabbak a vállalkozás termelési és pénzügyi tevékenységének értékeléséhez. Ezek jellemzik üzleti tevékenységének mértékét és pénzügyi jólétét.

A Trinity LLC pénzügyi eredményeit különböző forrásokból származó nyereség formájában a 2.2. táblázat mutatja be

A Trinity LLC profitmutatóinak változásának dinamikája 2007-2009 között. ábrán látható 2.2

2.2. táblázat

A Trinity LLC pénzügyi teljesítménymutatóinak szintjének és dinamikájának elemzése 2007-2009, ezer UAH.

A jelző neve		Változás, +/-
Áruk és termékek értékesítéséből származó bevétel.
Az eladott áruk költsége.
Bruttó profit
Értékesítésből származó nyereség (veszteség).
Fizetendő százalék
Az egyéb működési bevételek
Egyéb működési költségek
Nem működési bevétel
Nem működési költségek
Adózás előtti eredmény (veszteség).
Jövedelemadó és egyéb hasonló kötelező befizetések
Nettó nyereség

A cég termékeinek értékesítéséből származó bevétel 2008-ban 341 ezer UAH-val nőtt. (11,58%), 2009-ben - 1638 ezer UAH-val. (49,9%)

Az eladott termékek ára 2008-ra 325 ezer UAH-val nőtt. (11,43%), 2009-re - 1255 ezer UAH-val. (39,55%).

A szervezet évente növeli a termelési volument, különösen az elmúlt évben. A termelés és a szolgáltatások értékesítésének növekedési üteme meghaladja a költségek növekedési ütemét, ami pozitív fejlemény a szervezet tevékenységében, és az értékesítésből származó nyereség növekedéséhez vezet.

A szervezetnek vannak tartalékai piaci pozíciójának megtartására és megerősítésére. Ehhez minden szükséges gyártási feltétellel rendelkezik: gyártótér, tapasztalat és gyártástechnológia, képzett személyzet és személyzet.

A Trinity LLC tevékenységének pénzügyi-gazdasági elemzéséből tehát azt látjuk, hogy a vállalkozás tevékenységének, jövedelmezőségének és fizetőképességének minden legfontosabb mutatója elsősorban a külföldi és a hazai normákba illeszkedik, tovább nő, és pénzügyileg jellemzi a céget. stabil és ígéretes.

2.3 A vállalat személyzeti menedzsmentjének elemzése és értékelése

A termelési volumen növelése és a termelés hatékonyságának növelése szempontjából nagy jelentősége van a vállalkozások megfelelő munkaerő-forrásokkal való ellátásának, ésszerű felhasználásának, valamint a magas szintű munkatermelékenységnek.

Az elemzés fő céljai a következők:

A szervezet és strukturális részlegeinek munkaerő-forrásokkal való ellátottságának tanulmányozása, értékelése általában, valamint kategóriánként;

A fluktuáció mutatóinak meghatározása, tanulmányozása;

Munkaerőforrás-tartalékok azonosítása, teljesebb és hatékonyabb felhasználása.

A vállalkozás munkaerő-forrás-ellátottságának elemzésének célja a munkaerő-erőforrások számának és felhasználásának változási tendenciáinak azonosítása és azok gazdasági értékelése.

2.3. táblázat

A szervezet személyzeti összetételének elemzése iskolai végzettség szerint a 2007-2009 közötti időszakra.

Az oktatás szintje		Eltérés +/-
1. Általános alap (9 évfolyam)
2. Középfokú általános (11 évfolyam)
3. Befejezetlen felsőoktatás
4. Szakközépiskola (műszaki iskola)
5. Felsőfokú szakember

A 2.3. táblázat adatai alapján a vállalkozás dolgozóinak iskolai végzettsége jó szinten van: 7%-uk felsőfokú, 78%-a középfokú, 5%-a nem végzett felsőfokú, 10%-a középfokú végzettséggel rendelkezik.

A vizsgált szervezet alkalmazottainak képesítési összetétele megfelel a szervezet személyzetének munkaköri követelményeinek és felelősségének.

táblázatban 2.4. A Trinity OJSC szervezet alkalmazottainak mennyiségi összetételét a szolgálati idő szerint mutatják be.

A táblázat adatai azt mutatják, hogy a vizsgált időszakban a Trinity LLC összes alkalmazotti létszáma 25%-kal, azaz 17 fővel csökkent.

2.4. táblázat.

A JSC "Trinity" szervezet alkalmazottainak mennyiségi összetétele

Tekintettel arra, hogy a Trinity OJSC szervezetet 2000-ben alapították, nincs 10 évnél több tapasztalattal rendelkező alkalmazott. Pozitívum, hogy a szervezetben magas a létszámmegtartás, ezért a cég munkatársai szeretnek dolgozni, elégedettek a fizetéssel, a szervezeti csapat légkörével.

2009 végén a legfeljebb 10 éves gyakorlattal rendelkezők létszáma 57 fő, az 5 év alatti gyakorlattal 30 fő volt.

A vállalkozás vezetőjének lehetőség szerint rendelkeznie kell a csapat teljes társadalmi felépítésével, hogy stratégiai döntéseket hozhasson a vállalkozás fejlesztésével, az irányítási rendszer javításával és a hatékony személyzeti irányítással kapcsolatban.

Tekintsük a Trinity LLC személyi struktúráját a 2007-2009 közötti időszakra vonatkozóan, amelyet a 2.5. táblázat mutat be.

Az elemzési folyamat során nem csak a munkaerő mennyiségi, hanem minőségi összetételét is ellenőrzik. Az ipari termelők aránya a tárgyidőszakban 1,49%-kal csökkent, a nem ipari létszám aránya ennek megfelelően csökkent. A dolgozók és a foglalkoztatottak aránya az összlétszámon belül szinte változatlan maradt.

2.5. táblázat

A Trinity LLC személyi struktúrája

Az összes személyzet
beleértve:
Munkások
Alkalmazottak
Nem ipari személyzet

A foglalkoztatottak aránya a teljes létszámon belül a tárgyidőszakban 2,18%-kal csökkent, 2009-ben pedig 68,97%-ot tett ki.

Az elemzésben a munkatermelékenység meghatározásának költségmódszerét alkalmazzuk. A termelés meghatározásából áll, azaz. az egy alkalmazottra vagy munkavállalóra jutó elvégzett munka mennyisége vagy egyéb költségmutatója pénzben kifejezve.

A vizsgált vállalkozás alkalmazottainak munkatermelékenységének dinamikáját összehasonlítható árakon a 2.6. táblázat mutatja be.

A 2.6. táblázatból jól látható, hogy a PPP egy alkalmazottra jutó kibocsátása 2008-ban 51 ezer UAH-val nőtt. a 2007-es szintről 2009-ben 127,45 ezer UAH-val. a 2008-as szintről. Ez a növekedés a termelés magas, 71,23%-os növekedésének köszönhető, szemben az éves átlagos foglalkoztatottak számának 25%-os csökkenésével.

Az egy dolgozóra jutó átlagos napi és átlagos óránkénti termelés szintén nő.

2.6. táblázat

Munkatermelékenységi mutatók a Trinity LLC alkalmazottai számára

A jelző neve		Változás +/-
1. TP kiadása, ezer UAH.
2. PPP alkalmazottak száma, fő.
3. Dolgozók száma, fő.
4. Dolgozók aránya, %
5. Évente 1 dolgozó által ledolgozott napok száma
6. Munkanap hossza, óra
7. Átlagos éves termelés ezer UAH. /személy
7.1. Egy PPP alkalmazottonként
7.2. Munkásonként
8. Átlagos napi termelés 1 dolgozónként, ezer UAH. / fő
9. Átlagos óránkénti termelés 1 dolgozónként, UAH. /személy

Elemezzük a személyi felhasználás hatékonyságát a 2.7. táblázatban

Az egy alkalmazottra jutó termékek és szolgáltatások értékesítéséből származó nyereség 2008-ban 1,68 ezer UAH-val nőtt. és 5,81 ezer UAH volt, 2009-ben 23,25 ezerrel nőtt. UAH és az év végén 29,06 ezer UAH lett.

Az egy alkalmazottra jutó árbevétel növekedését a szervezetnek a tárgyidőszakban folytatott eredményes pénzügyi tevékenysége, a vállalkozás termékeinek értékesítési volumenének növekedése, az árak emelkedése, valamint a megnövekedett kereslet okozza a feldolgozott termékek iránt.

2.7. táblázat

Személyzeti hatékonyság elemzése

A jelző neve		Változás +/-
1. A termékek értékesítéséből származó nyereség, ezer UAH.
2. PPP alkalmazottak száma, óra.
3. Az értékesítésből származó bevétel ezer UAH.
4. TP, ezer UAH.
5. A bevétel részesedése a TP költségéből,%
6. Átlagos éves tőkeösszeg, ezer UAH.
7. Profit egy alkalmazottra, ezer UAH. /személy
8. Termék jövedelmezősége, %
9. Értékesítési megtérülés,%
10. Tőkeforgalmi arány
11. Tőkeösszeg 1 alkalmazottonként, ezer UAH. /személy
12. Átlagos éves termelés 1 alkalmazottonként, ezer UAH. /személy

A vállalkozás 1 alkalmazottra jutó össztőkéjének összege is emelkedett - 79,96 ezer UAH volt. 2007-ben és 131,23 ezer UAH. 2009-es eredmények alapján.

A bérekre elkülönített pénzeszközök helyes felhasználása szükséges feltétele a normális kapcsolatok biztosításának a vállalkozás felhalmozási és fogyasztási alapjai között, az árutömeg és a lakosság tényleges kereslete között, növelve a munka termelékenységét és a termelés jövedelmezőségét.

A bérszámfejtés fontos része a vállalat egésze teljesítményének elemzésének. Fő feladata az improduktív fizetések különféle típusainak azonosítása és megszüntetése, biztosítva a bérek szintjének a ráfordított munkaerő mennyiségétől és minőségétől való nagy függőségét.

Az első szakaszban a munkaerőköltségre fordított források teljes összegének felhasználását elemzik, függetlenül a fedezeti forrásoktól. Ezt követően a vállalkozás egy alkalmazottjának átlagkeresetének változását elemzik.

Egy hatékonyan működő szervezethez a munkatermelékenység növekedési ütemének meg kell haladnia a bérek növekedési ütemét. Ebben az esetben úgy tekintjük, hogy a munkavállalók által létrehozott értéktöbblet egy része a szervezet rendelkezésére áll, és fejlesztésére fordítható. Ha a bérek növekedési üteme összehasonlítható árakon felülmúlja a munkatermelékenység növekedési ütemét, akkor egy ilyen szervezet eladja meglévő pénzeszközeit, és nem az elvégzett munkáért fizet bért.

Határozzuk meg a 2007-2009-es átlagbérek nagyságát és dinamikáját. a Trinity LLC alkalmazottai a 2.8. táblázatban.

Az átlagos létszám 2009-ben 17 fővel csökkent 2007-hez képest. Az éves béralap 2009-ben 44,23%-kal, azaz 97,3 ezer UAH-val nőtt. 2007-hez képest 317,3 ezer UAH-t tett ki. E tekintetben a dolgozók havi átlagbére 92,3%-kal nőtt, és 2009-ben 2204 ezer hrivnya volt.

2.8. táblázat

A Trinity LLC alkalmazottainak átlagbérének dinamikája

Így nőtt a béralap, és ezzel együtt nőtt az átlagbér is, de ez elsősorban az infláció és a cég termékeinek drágulásának, valamint a munkatermelékenység növekedésének köszönhető.

3. SZAKASZ A TRINITY LLC SZEMÉLYI FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK KIALAKÍTÁSA

3.1 Személyzetfejlesztési stratégia kidolgozása

A személyzeti menedzsment lényegét képező fő dolog a szisztematikus, szisztematikusan szervezett befolyásolás, egymással összefüggő szervezeti, gazdasági és társadalmi intézkedések segítségével a munkaerő kialakításának, elosztásának, vállalati szintű újraelosztásának folyamatára, a munka feltételeinek megteremtésére. a munkavállaló (munkaerő) munkaképességének felhasználása a vállalkozás eredményes működése és a munkavállalók átfogó fejlesztése érdekében. Minden vállalkozásnak hatékony személyzeti politikával kell rendelkeznie, amely összhangban van a vállalatfejlesztési stratégiával.

A személyzetfejlesztési stratégiák kidolgozásához SWOT elemzést alkalmazunk.

SWOT elemzés (az angol Strengths - stronges, Weaknesses - gyengeségek, Opportunities - lehetőségek, Threats - fenyegetések kifejezésből).

A SWOT-elemzés a marketing és a stratégiai menedzsment egyik legelterjedtebb elemzési típusa, amely lehetővé teszi a vállalat erősségei és gyengeségei, valamint a potenciális lehetőségek és veszélyek azonosítását és strukturálását.

A Trinity LLC stratégiai személyzeti menedzsment programjának tartalmaznia kell a következő tevékenységek végrehajtását.

Javítani kell a munkavállalók képzettségét és képzését, továbbképzésekre küldve őket.

Így a Trinity LLC személyzeti menedzsmentjének tartalmának a következőnek kell lennie:

A személyzeti igények meghatározása a szervezet fejlesztési stratégiájának és fluktuációjának figyelembevételével;

A személyi állomány számszerű és minőségi összetételének kialakítása;

Személyzetpolitika (kapcsolat a külső és belső munkaerőpiaccal, a személyzet felszabadítása, újraelosztása és átképzése);

Általános és szakmai képzési rendszer;

Alkalmazottak alkalmazkodása a szervezetben;

Munkadíjazás és ösztönzők, anyagi és erkölcsi ösztönzők rendszere;

A személyzet teljesítményértékelése és tanúsítása, a munkavállalók ösztönzése és előléptetése a munka eredménye és a munkavállaló vállalkozás számára való értéke alapján;

Személyzetfejlesztési rendszer munkapálya-tervezésen keresztül;

Személyközi kapcsolatok az alkalmazottak, a közigazgatás és az állami szervezetek között.

A Trinity LLC szervezet személyzeti irányításának céljai a következők:

A termelés és a munka hatékonyságának növelése, különösen a maximális haszon elérése;

A csapat működésének magas társadalmi hatékonyságának biztosítása.

A kitűzött célok sikeres eléréséhez az adott szervezetben olyan problémák megoldása szükséges, mint:

A szervezet munkaerő-igényének biztosítása a szükséges mennyiségben és az előírt képzettségben;

Ésszerű kapcsolat elérése a kereskedelmi potenciál szervezeti struktúrája és a munkaerő-potenciál szerkezete között;

A rendkívül eredményes munkavégzés feltételeinek biztosítása, magas szintű szervezettség, önfegyelem, a munkavállalók interakciós és együttműködési szokásainak kialakítása;

Munkavállaló megszilárdítása egy szervezetben, stabil csapat kialakítása a munkára fordított pénzeszközök megtérülésének feltételeként;

A munkavállalók vágyainak, igényeinek, érdekeinek megvalósulásának biztosítása a munka tartalmát, munkakörülményeit, foglalkoztatás típusát illetően;

A személyzeti menedzsment hatékonyságának növelése, a vezetési célok elérése a munkaerőköltségek csökkentése mellett.

Így minden vállalkozásnak hatékony személyzeti politikát kell alkalmaznia, amely összhangban van a vállalatfejlesztési stratégiával.

3.2 A vezetői munka szervezettségének javítása

A főnök-beosztott viszony minden szervezetben előfordul. Kellő figyelmet fordítanak rájuk mind a vállalkozásokon belül, mind a munkafolyamatokat tanulmányozó tudósok részéről.

Ez a jelenség annak a ténynek köszönhető, hogy a közelmúltban a vállalkozások tevékenységét világszerte az irányítási apparátus és annak költségeinek növekedése, az adminisztratív munka volumenének növekedése, új típusú irányítási funkciók megjelenése jellemzi. vállalkozásoknál, valamint az információ- és dokumentumáramlás volumenének növekedése.

A vezetői munka megszervezésének javításának igénye különböző fogalmak és definíciók megjelenését váltotta ki a vezetési tevékenységek minőségének javítását célzó halmozott cselekvések jelölésére. Az egyik ilyen fogalom a vezetői munka kultúrája, amely a versenyképesség, a termelés hatékonyságának és a szervezet irányításának egyik tényezője.

Jelenleg a Trinity LLC szervezet vezetése olyan új irodai berendezésekkel rendelkezik, amelyek megfelelnek az elvégzett munka követelményeinek.

A szervezet vezetése egy kétszintes épületben végzi munkáját, amely 42 irodából áll, egyenként 4 munkahelytel.

A szervezet vezetőségének alkalmazottai a munkahelyükön figyelembe veszik az őket körülvevő környezetet:

Világítás - kényelmes;

A gépek és berendezések rendelkezésre állása kiváló;

A munkakörülmények általában jók.

A vezetői munka megszervezésének javítása érdekében megfontoljuk a Trinity LLC szervezet vezetői pozícióinak tartalékképzésének folyamatát. A vezetői szolgálat munkatársait ki kell jelölni ennek a munkaterületnek a felelősei.

A következő sémát javasoljuk a Trinity LLC szervezetben a személyzeti tartalékkal való együttműködéshez.

A vezetők tartalékának elkészítésének több szintet kell tartalmaznia:

1. Együttműködés az alsó vezetés közvetlen vezetőivel. Ebben a szakaszban a kiválasztott alsóbb szintű vezetőkhöz (szakértői műhelyvezető, menedzser, műszaki műszaki osztályvezető) néhány egyetemet végzett, csapatukban sikeresen dolgozó és tesztelésen átesett munkatárs is csatlakozik. . A szakmai gyakorlat letelte után a kiválasztást sikeresen teljesítő vezetőket a megüresedett strukturális egységvezetői, helyettesi pozíciókra ajánlják fel, vagy tartalékba sorolják, és ha megüresednek, beosztásra kerülnek.

2. Munkavégzés a középvezetés közvetlen vezetőivel. Ebben a szakaszban a jelenlegi ígéretes osztályvezetők és helyetteseik csatlakoznak a már kialakult fiatal vezetők csoportjához. A munka egyéni tervek alapján történik. A középszintű vezetőt évente tesztelni kell, amely azonosítja szakmai készségeit, csapatvezetési képességét és professzionálisan megoldja az összetett termelési problémákat. Egy adott vezető teszteredményeinek elemzése alapján javaslatokat tesznek a további előléptetésre.

3. Együttműködés a felső vezetés közvetlen vezetőivel. A rotációt előre meg kell kezdeni, amikor a vezetők alsó és középvezetői pozícióban vannak. A megüresedett felsővezetői pozíciók jelölésére és betöltésére versenyeztetés alapján kell kiválasztani. Ezzel egy felsővezetőkből álló külön bizottság foglalkozik majd az érintett személyzeti menedzsment osztályok szakembereinek részvételével, és szükség esetén független szakértők bevonásával.

Hasonló dokumentumok

A szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának kialakításának és a személyzeti stratégia kialakításának elméleti alapjai. Az LLC "SG-Consult" szervezetének általános jellemzői és személyzetének értékelése. A jelenlegi szervezeti irányítási struktúra korszerűsítése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.03.13


A személyzet képzésének jelentősége a szervezet fejlesztési stratégiájában. A szakképzés folyamata, eredményességének értékelése. A képzési folyamat irányítása és a szervezet hatékony személyzetének kialakítása a JSC SB "Bank of China in Kazahstan" példájával.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.27


A személyzet fejlesztése és képzése elméleti szempontjainak elemzése egy szervezetben. A személyi fejlesztés lényege, céljai. A szakképzési folyamat irányítása. A JSC "EST" vállalkozás tevékenységének tanulmányozása. Problémák a vállalati személyzeti menedzsmentben.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.12.08


A szervezet személyi állományának fejlesztési formái. A személyzet képzésének megszervezésének főbb szakaszai. A képzés eredményességének felmérése, értékelési módszerek. Képzési igények meghatározása. A személyzet munkahelyen kívüli képzésének módszerei. A személyzet képzésének jelentősége.

bemutató, hozzáadva 2012.03.24


Emberi erőforrás menedzsment stratégia kialakítása. Szervezeti és technikai intézkedések tervei. A személyzet tanúsítása a szervezetben. Az értékelési eljárások végrehajtásának módszerei. Szakmai képzés és személyi költség tervezés folyamata.

teszt, hozzáadva: 2009.02.19


Az emberi erőforrás menedzsment elmélet történeti fejlődése. A személyzeti tervezési folyamat lényege egy modern szervezetben. A személyzeti tervezés szakaszai. Toborzási koncepció. Személyzet kiválasztása és elhelyezése. Személyi kompetenciák kialakítása.

előadások tanfolyama, hozzáadva 2014.06.30


A személyzeti politika kialakítása válság idején. A Stroy-Alliance tevékenységének és személyzeti irányításának általános jellemzői. A szervezet menedzsmentjének, szerkezetének, minőségi összetételének és személyi összetételének elemzése és a problémás kérdések azonosítása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.08.08


A szervezet életciklusainak változását befolyásoló fő tényezők. A szervezet fejlődésének szakaszai. A személyi fejlődés jellemzői az életciklus szakaszaitól függően. A szervezet méretének hatása az emberi erőforrás menedzsment jellemzőire.

absztrakt, hozzáadva: 2014.12.19


A személyzet képzésének módjai és módszerei ékszeripari vállalkozásoknál. A Pandora cég szervezeti irányítási struktúrája. Szakmai kompetencia kialakítása egy szervezet humánerőforrás menedzsment területén ékszerszalonban.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2014.11.26


Az emberi erőforrás menedzsment, mint menedzsment funkció. Személyzetpolitika a stratégiai irányítási rendszerben. A szervezet személyi állományának fogalma és lényege. A munkaerő-gazdálkodási rendszer hatékonysága a JSC STS Teknovud példájával.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Személyzetirányítási stratégia kidolgozása; az „Adaptációs és Fejlesztési Osztály” létrehozása az OJSC Mostotrest cégnél: a személyzeti politika elvei; az osztályvezető céljai; adaptációs program egy új alkalmazott számára, a mentor munkájának normái a személyzettel.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.04.22


A női személyzet irányításával kapcsolatos hazai és külföldi tapasztalatok elemzése. A női vezető szerepe a modern gazdasági viszonyok között. A "női" üzlet fejlődésének szakaszai Oroszországban. A gazdasági tervezési osztály közgazdászának munkaköri leírása.

teszt, hozzáadva: 2010.12.26


A tervezési-gazdasági osztályvezetői munkakör követelményei, munkaköri feladatai és képesítési követelményei (szakirányú végzettség és munkatapasztalat). Az osztályvezető munkaköri leírása, jogai, szakmai felelőssége.

absztrakt, hozzáadva: 2012.12.19


Az Orosz Vasutak JSC személyzeti menedzsment részlegének felépítése, céljai és célkitűzései. A HR osztály főszakemberének főbb funkciói, tevékenységei. A vállalkozás tevékenységi típusai. A HR osztály tevékenységének elemzése.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2015.12.05


Egy vállalkozás HR osztályán dolgozó szakember munkaköri leírása. A PMO fő- és segédfunkcióinak funkcionális elemzése és megvalósításuk költségei. Jelentőségük mértékének meghatározása. Javaslatok a munkafolyamat optimalizálásához.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.04.19


A stratégiai menedzsment fogalma. A személyzetirányítási stratégia lényege, célja és főbb céljai. Személyzetirányítási stratégia kialakítása. A személyzeti stratégia szervezése. A szervezet személyzeti menedzsment rendszerének felépítésének módszerei.

teszt, hozzáadva 2013.06.27


A vállalati személyzeti struktúra tanulmányozása és a személyzetirányítási rendszerek kutatása. A Virma Kft. személyzeti irányítási rendszerének elemzése és eredményességének értékelése. A személyzeti menedzsment automatizálása és indikátorok tervezése a vállalati személyzet használatához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.09.17


A személyzetirányítási rendszer kialakításának elméleti alapjai. A Glamur LLC munkaerő-potenciálja. A személyzeti menedzsment elemzése a vállalatirányítási stratégia keretében. Stratégia kidolgozása és megvalósítása társadalmi-gazdasági hatásának számítása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.05.06

A számokban van biztonság…

Még egy bölcs vezetőnek is erős, magasan képzett és összetartó csapatra van szüksége az előttünk álló feladatok megvalósításához.

Bármely cég valamilyen céllal végzi tevékenységét, például létrejöhet egy kereskedelmi bányászati ​​vállalkozás ásványlelőhely fejlesztésére, nonprofit szervezet - közhasznúság elérése érdekében, kormányhivatal - a lakosság különböző szolgáltatásaira.

De ahhoz, hogy a szervezet tevékenysége eredményes legyen, nem elég csak az alkalmazottakat felvenni, hanem rendszeresen javítani kell a személyzet képzettségét, meg kell szervezni az alkalmazottak tevékenységét úgy, hogy azok összességében a lehető leghatékonyabbak legyenek. E tekintetben oda kell figyelni a HR stratégiára.

Emberi erőforrás menedzsment stratégia és stratégiai menedzsment célok

A humánerőforrás-menedzsment stratégia egy olyan irányítási eszköz, amelynek célja a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez szükséges fő fejlesztési blokkok azonosítása, figyelembe véve a külső és belső környezet jövőbeni változásait.

Tekintsük a stratégiai személyzeti menedzsment fő céljait:

1. A személyi állomány felcserélhetőségének biztosítása, személyi tartalék képzése.
2. Olyan bérek meghatározása, amelyek megtarthatják és motiválhatják az alkalmazottakat a hatékony munkára.
3. A munkavállalók szükséges készségeinek és kompetenciáinak fejlesztése.
4. Hatékony kommunikációs eszközök kialakítása a szerkezeti felosztások között.
5. A vállalati kultúra biztosítása.
6. A „pszichológiai időjárás” azonosítására és megoldására szolgáló módszerek meghatározása egy szervezetben.

A személyzetirányítási stratégia típusai

• Innovációs stratégia. Ez a fajta stratégia azokra a cégekre jellemző, amelyek célja új szolgáltatások nyújtása vagy innovatív áruk előállítása. Ezért a stratégia fő célkitűzései: fiatal, ambiciózus, új ötletek generálására és megvalósítására képes szakemberek toborzása; munkavállalói ösztönzők; a szakemberek szakmai készségeinek fejlesztése.
• Növekedési stratégia. Ez a stratégia olyan professzionális alkalmazottakat céloz meg, akik készek dolgozni az eredményekért.
• Profit stratégia. A profitstratégiával rendelkező cégnek nagy figyelmet kell fordítania a munkatársak munkájának figyelemmel kísérésére, a fegyelem betartására.
• Kiküszöbölési stratégia. A vállalatok akkor választanak felszámolási stratégiát, amikor a nyereség zuhan és a költségek emelkednek. Ebben az esetben a menedzsment döntést hoz a cég átszervezéséről: létszámcsökkentés, munkaidő csökkentése stb.

A vezetési stratégia fő összetevői

A stratégiai menedzsment alkalmazása során figyelembe kell venni a vállalatirányítás általános strukturális összetevőit.

Alkatrészek	Leírás
Stratégiai cél	Amit a szervezet el akar érni
Stratégiai célok	Szükséges események, amelyek befolyásolják egy stratégiai cél elérését
Tevékenységek a cél elérése érdekében	Konkrét cselekvések, amelyekre az erőfeszítések irányulnak: létrehozandó termék, nyújtandó szolgáltatások
Szervezeti erőforrások	Minden típusú erőforrás (emberi, anyagi, felszerelési, anyagi stb.)
Sikermutató (KPI)	A vezetés által létrehozott szabványos mutató, amely azt tükrözi, hogy egy feladat milyen jól sikerült.

A személyzetirányítási stratégia kialakításának szakaszai

1. szakasz Elemzés

Annak megértéséhez, hogy mit kell tartalmaznia a stratégiának, meg kell válaszolnia 5 kérdést:

• Milyen gyengeségei vannak a szervezetnek a személyzeti menedzsment terén? A kérdés megválaszolásához használhatja a SWOT elemzést (stratégiai tényezők elemzésére, a külső környezetben fenyegetett veszélyek és lehetőségek azonosítására, a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek azonosítására szolgáló eszköz).
• Milyen céllal szünteti meg az azonosított problémákat?
• Milyen problémák megoldása járul hozzá a cél eléréséhez?
• Mit várnak el tőlünk a munkatársak?
• Milyen intézkedéseket kell tenni annak érdekében, hogy a munkatársak sikeresen tudják ellátni a szervezet új feladatait?

Miután megválaszoltad vagy válaszokat kaptál a feltett kérdésekre, már világos képed van arról, hogy „mivel és mivel” kell dolgozni.

2. Színpad Tervezés

Minden stratégiai célnak egy adott stratégiai célhoz kell kapcsolódnia (egy stratégiai célhoz több stratégiai cél is lehet). Annak meghatározása érdekében, hogy milyen intézkedéseket kell tenni a cél elérése érdekében, meghatározzák az érintettek követelményeit. A HR-stratégiához össze kell hangolnunk az elvárásokat a vállalat dolgozóinak elvárásaival.

3. szakasz Mérhetőség

De honnan tudod, hogy az esemény megfelelően lezajlott? Ehhez minden eseményhez KPI-t (célértéket) állítanak fel, amely a stratégia és a kívánt eredmények megértése alapján történik.

Példa a HR-stratégiára

Felajánlás előtt készen példa, nézzük meg, milyen területek szerepelhetnek a személyzetirányítási stratégiában:

• Személyzeti adaptációs, pályaorientációs, karrier-előrelépési rendszerek;
• A személyzet személyes és szakmai készségeinek fejlesztése rendszeres képzéssel, kompetenciamátrix kialakításával stb.;
• Eszköz létrehozása a munkatársak anyagi és erkölcsi motiválásához;
• Információs források fejlesztése a személyzeti menedzsment összefüggésében.

Az információk jobb asszimilációja érdekében valódi példát kínálunk a személyzeti menedzsment stratégiára (az információfelhasználás korlátozása miatt a szervezet neve el van rejtve).

Kulcsszavak

STRATÉGIAI MENEDZSMENT / SZEMÉLYZET-FEJLESZTÉSI STRATÉGIA/ MUNKAMOTIVÁCIÓ / STRATÉGIAI MENEDZSMENT / A SZEMÉLYI SZEMÉLYZET FEJLESZTÉSÉNEK STRATÉGIÁJA/ A MUNKA MOTIVÁCIÓJA

annotáció tudományos cikk a gazdaságról és az üzleti életről, a tudományos munka szerzője - Abdukarimov Vjacseszlav Ismatovics

A cikk a problémákat tárgyalja személyzetfejlesztési stratégiákés annak kezelése. Ma egy szervezet vagy vállalkozás hatékony irányítása lehetetlen olyan légkör kialakítása nélkül, amelyben minden munkatárs egy közös cél elérésében érdekelt, mindenki érzi személyes érintettségét a csapat győzelmeiben és vereségeiben. Ma az üzleti élet sikere vagy kudarca nagymértékben függ a szervezet dolgozóinak kreatív tevékenységétől és a meghozott döntésekért való felelősségvállalási hajlandóságtól. Meg kell érteni, hogy általánosan magas szintű irányítás csak akkor érhető el, ha mindenki azon dolgozik, hogy a benne rejlő lehetőségeket maximálisan kiaknázza. Az emberi tényezők problémáját a világ legtöbb országában különböző szinteken tárgyalják, beleértve a kormányzati szintet is. Mind a vezetéselméleti szakemberek, mind a gyakorló szakemberek erőfeszítései arra irányulnak, hogy megtalálják a megoldási módokat. Ma stratégiai menedzsment Tudományos tudományágként, amelynek fegyvertárában a munka tervezésének és megszervezésének minden szükséges módszere megtalálható, célja a hatékony személyzeti menedzsment gyakorlati módszereinek és mechanizmusainak megtalálása. A fő cél a lehető legmagasabb szintű munkaerő-hatékonyság biztosítása. Eddig nem találtak konkrét megoldást ennek a problémának a megoldására. Fontos megjegyezni, hogy az embergazdálkodás a szervezetekben nagyrészt nem tudáson, nem egy hatékony vezetési módszeren alapul, hanem az intuíción, a vezető személyes tapasztalatán és a munkaerő-motivációs rendszer kialakításán, valamint hatékony rendszer személyzetfejlesztési stratégiák.

Kapcsolódó témák közgazdasági és üzleti tudományos munkák, tudományos munka szerzője - Abdukarimov Vjacseszlav Ismatovics

• Személyzetfejlesztés az ipari vállalkozások stratégiai irányítási rendszerében

• Az innovációmenedzsment problémái és megoldásuk módjai Oroszország jelenlegi fejlődési szakaszában

  2014 / Abdukarimov Vjacseszlav Ismatovics

• Innovációs tevékenységek irányítása Oroszország WTO-csatlakozásával összefüggésben

  2011 / Abdukarimov Vjacseszlav Ismatovics, Menscsikova Vera Ivanovna

• A személyi motivációs rendszer optimalizálása, mint az üzleti tevékenységek versenyképességét növelő tényező

  2014 / Drobysheva Victoria Gennadievna, Kostylev Alexander Alekseevich

• A tehetséggondozás, mint a szervezet személyzeti fejlesztési stratégiájának szükséges eleme

  2017 / Panova Alexandra Georgievna, Baurchulu Tatyana Sergeevna

• A szervezet szellemi tőkéjének kialakítása, mint stratégia a személyzet minőségi szintjének növelésére

  2014 / Sedova Tatyana Vladimirovna

• Munkaerő felmérése és a megbízások végrehajtásának ellenőrzése az irányítási rendszerben

  2011 / Abdukarimov Vjacseszlav Ismatovics

• Az üzleti teljesítménymenedzsment fogalmi kerete

  2015 / Dos Santos Lino Marques Coimbra

• Kölcsöntőke: szerepe és jelentősége a modern körülmények között, indikátorok és módszerek a felhasználás állapotának, biztonságának és hatékonyságának felmérésére

  2014 / Abdukarimov Ismat Tukhtaevich, Abdukarimov Ljudmila Georgievna

• Az adaptív szervezeti struktúra, mint a vállalkozói szervezet versenyelőnyeinek legfontosabb tényezője

  2014 / Drobysheva Victoria Gennadievna

A cikkben a szerző a személyzet és a menedzsment fejlesztési stratégiájának problémáit vizsgálta. Ma a szervezet vagy a vállalkozás hatékony irányítása lehetetlen olyan légkör létrehozása nélkül, amikor minden munkatárs egy közös cél elérésében érdekelt, mindenki személyes részvételét érzi a kollektíva győzelmeiben és vereségeiben. Ma az üzleti élet sikere vagy kudarca sok tekintetben a szervezet alkalmazottainak kreatív tevékenységétől, a meghozott döntésekért való felelősségvállalási hajlandóságtól függ. Meg kell érteni, hogy a menedzsment általános magas szintje csak akkor alakulhat ki, ha mindenki dolgozik, a lehetőségekhez mérten kihasználva. Az emberi tényező problémáját a világ legtöbb országában a legkülönbözőbb szinteken, így kormányzati szinten is tárgyalják. Az erőfeszítések a döntési módok keresésére irányulnak, mind a menedzsment teoretikusai, mind sok gyakorló. Napjainkban a stratégiai menedzsment, mint tudományos tudományág, amely a tervezés és a munkaszervezés minden szükséges módszerével rendelkezik az arzenálban, a gyakorlati módszerek és mechanizmusok keresésére összpontosít a személyzet hatékony irányítására. Fő cél a legmagasabb munkaerő-hatékonysági szint biztosítása. Erre a feladatra egyelőre nem születtek konkrét megoldások, fontos megjegyezni, hogy a szervezetekben az emberek irányítása nem a tudásra, vagy a hatékony vezetési módra épül, hanem az intuícióra, a személyes tapasztalatra. a munka motivációs rendszerének vezetője és kialakítása, valamint a személyzet hatékony fejlesztési stratégiai rendszere.

Tudományos munka szövege „Személyfejlesztési stratégia a stratégiai irányítási rendszerben” témában

AKTUÁLIS KÉRDÉSEK A GAZDASÁGTUDOMÁNYBAN ÉS VEZETÉSBEN

A GAZDASÁGTAN ÉS VEZETÉS NYOMTATOTT KÉRDÉSEI

SZEMÉLYZETFEJLESZTÉSI STRATÉGIA A STRATÉGIAI IRÁNYÍTÁSI RENDSZERBEN

ABDUKARIMOV VJACSLAV ISMATOVICS

G. R. Derzhavinról elnevezett Tambov Állami Egyetem, Tambov, Orosz Föderáció, e-mail: [e-mail védett]

A cikk a személyzetfejlesztési stratégia és menedzsment problémáit tárgyalja. Ma egy szervezet vagy vállalkozás hatékony irányítása lehetetlen olyan légkör kialakítása nélkül, amelyben minden munkatárs egy közös cél elérésében érdekelt, mindenki érzi személyes érintettségét a csapat győzelmeiben és vereségeiben. Ma az üzleti élet sikere vagy kudarca nagymértékben függ a szervezet dolgozóinak kreatív tevékenységétől és a meghozott döntésekért való felelősségvállalási hajlandóságtól. Meg kell érteni, hogy általánosan magas szintű irányítás csak akkor érhető el, ha mindenki azon dolgozik, hogy a benne rejlő lehetőségeket maximálisan kiaknázza. Az emberi tényezők problémáját a világ legtöbb országában különböző szinteken tárgyalják, beleértve a kormányzati szintet is. Mind a vezetéselméleti szakemberek, mind a gyakorló szakemberek erőfeszítései arra irányulnak, hogy megtalálják a megoldási módokat. Napjainkban a stratégiai menedzsment, mint tudományos tudományág, amelynek fegyvertárában minden szükséges tervezési és munkaszervezési módszer megtalálható, a hatékony személyzeti menedzsment gyakorlati módszereinek és mechanizmusainak megtalálására irányul. A fő cél a legmagasabb szintű munkaerő-hatékonyság biztosítása. Eddig nem találtak konkrét megoldást ennek a problémának a megoldására. Fontos megjegyezni, hogy a szervezetekben az embergazdálkodás nagyrészt nem tudáson, nem egy hatékony vezetési módszeren alapul, hanem az intuíción, a vezető személyes tapasztalatán és a munkaerő-motivációs rendszer kialakításán, ill. hatékony személyzetfejlesztési stratégia rendszere.

Kulcsszavak: stratégiai menedzsment, személyzetfejlesztési stratégia, munkaerő-motiváció.

Az oroszországi piacgazdaság versenykörnyezetének fejlődésével szükség van a stratégiai irányítási feladatok fejlesztésére a vállalatirányítási rendszerben.

Mindeközben, mint a tanulmány mutatja, az orosz gazdálkodás gyakorlatában ez a probléma sem módszertani, sem módszertani szempontból nem megoldott, figyelembe véve az orosz gazdaság sajátosságait.

Ismeretes, hogy az orosz piacon a munka kiszámíthatatlansággal és nagy bizonytalansággal jár, és ebben a tekintetben a stratégia kidolgozásakor figyelembe kell venni ezeket a tényezőket.

Így véleményünk szerint egy vállalat fejlesztési stratégiájának az orosz gazdaságban való kidolgozásának tartalmaznia kell e tényezők előre nem látható hatásából eredő kockázatot, és rugalmasabb alapokkal kell rendelkeznie a piacon működő nyugati cégek kiszámíthatóbb gazdálkodásához képest. , az általánosan elfogadott „játékszabályok” alapján. Az orosz piacon működő, sajátosságait figyelmen kívül hagyó nyugati vállalat a fejlesztési stratégia kidolgozásakor hibákat követett el a menedzsment által meghatározott feladatok végrehajtása során.

A stratégiai irányítási folyamat köztudottan három fő tevékenységet foglal magában, mint például a stratégiai tervezést, a stratégia végrehajtását és a kapott eredmények értékelését, valamint a megfelelő szakaszokat:

A szervezet jelenlegi küldetésének és céljainak meghatározása;

SWOT analízis;

Stratégia megfogalmazása;

Stratégia végrehajtása;

A stratégia eredményeinek értékelése.

A stratégiai tervezés feladatai méltatlanul kevés figyelmet kapnak az orosz menedzsment gyakorlatában.

Mindeközben a stratégiai tervezés és menedzsment hatékonyságát vizsgáló kutatások kimutatták, hogy a világosan szervezett stratégiai tervezési rendszerrel rendelkező vállalatok általában nagyobb pénzügyi megtérülést kapnak, mint azok, akik nem rendelkeztek ilyen rendszerrel.

A szervezet jelenlegi küldetésének és céljainak meghatározása képezi a stratégiai tervezés alapját.

V. I. ABDUKARIMOV

Ha a vállalat vezetése nem tudja megfogalmazni, vagy nem látja világosan a küldetést és a célokat, hogy merre induljon, akkor ez a vezetés alapvető hibája, és előbb-utóbb helyrehozhatatlan hibákhoz, veszteségekhez vezet.

A külső környezet elemzése, a rendelkezésre álló erőforrások, lehetőségek és veszélyek, erősségek és gyengeségek azonosítása és értékelése – mindez a stratégiai menedzsment folyamatának meghatározó állomása. Ha egy vállalat stratégiája nem felel meg a külső környezet realitásainak, akkor kudarcra van ítélve.

Ebben a tekintetben fontos probléma az információs támogatási rendszer kialakítása, a teljes, megbízható releváns információk időben történő beérkezése.

További probléma a nagy mennyiségű információból a szükséges és fontos információk kiválasztása és értékelése.

A vállalat küldetésének, fejlesztési céljainak meghatározása, valamint a SWOT elemzés lehetővé teszi a fejlesztési stratégia megfogalmazását. Gyakori hiba a vállalat fejlesztési stratégiájának megfogalmazásakor a bemutatás homályossága. A vállalat megfogalmazott fejlesztési stratégiájának érthetőnek kell lennie mind a felső vezetői, mind a közép- és alsó vezetési szinten.

A stratégiai menedzsment másik fontos eleme a stratégia megvalósítása. Nagyon gyakran a kitűzött célok papíron és csak kívánságok maradnak. A választott stratégia azonban csak akkor jó, ha helyesen és hatékonyan hajtják végre, és ez alapján elérik a kívánt eredményeket.

A stratégia megvalósítása egyrészt attól függ, hogy a rábízott feladatok hogyan oszlanak meg az irányítási struktúrában, hogyan delegálják a hatásköröket, milyen értékelési, ellenőrzési és munkamotivációs rendszer létezik, másrészt attól, hogy rendelkezésre állnak-e a feladatok. megfelelő munkaerő-erőforrás, mennyiségi és minőségi összetételben. Az utolsó feladatot az emberi erőforrás menedzsment rendszer tartalmazza.

A stratégiai menedzsmentet megfelelő stratégiai humánerőforrás-menedzsmenttel kell támogatni.

Általánosan elfogadott, hogy a stratégiai humánerőforrás-menedzsment egy szervezet szándékaival és terveivel kapcsolatos döntések meghozatalának megközelítése a foglalkoztatási kapcsolatok stratégiájával, politikájával és gyakorlatával, a toborzással és kiválasztással, a képzéssel, a fejlesztéssel, a teljesítménymenedzsmenttel, a javadalmazással és az iparral kapcsolatban. kapcsolatokat.

A stratégiai személyzeti menedzsment fontos feladata a megvalósítás módjainak meghatározása.

Ide tartozik a kitűzött célok figyelembevételével a szükséges személyi állomány felkutatása, toborzása, kiválasztása, karrierfejlesztési terv készítése és végrehajtása, a személyi állomány képzése, átképzése, a személyi potenciál egy adott ponton történő felmérése.

Ez utóbbi visszacsatolási eszközként szolgál, lehetővé téve, hogy információkat kapjon a személyzet megfeleléséről a kijelölt feladatoknak, és szükség esetén megfelelő vezetői döntéseket hozzon.

A humánerőforrás-potenciál felmérése mind a tervezett, mind az egyszeri, operatív eseményekre épüljön. A tervezett vállalkozások közé tartozik a tanúsítások és interjúk lebonyolítása.

Az egyszeri feladatok közé tartozik a megbízások időbeni és minőségi végrehajtásának figyelemmel kísérése, a beosztottak munkájáról való beszélgetés a közvetlen vezetőkkel, valamint szükség esetén a nem tervezett minősítés lebonyolítása.

Fontos szempont az elért eredmények elemzése a kitűzött stratégiai feladatok megoldásának és az időszerű vezetői döntések eredményességének megfelelősége kritériuma szerint.

Véleményünk szerint a kitűzött célok elérésében és a rábízott feladatok hatékony végrehajtásában fontos szempont a megfelelő munkaerő-motivációs rendszer kialakítása.

Csak egy motivált munkavállaló tud nemcsak hatékonyan dolgozni, hanem a szükséges ismereteket és készségeket is fejleszteni, szakmai fejlődését a vállalat céljai felé haladva valósíthatja meg.

Az egy adott pillanatra és egy konkrét munkára vonatkozó motiváció mellett véleményünk szerint fontos szempont az úgynevezett „leendő motiváció”.

A munkavállalónak látnia kell, hogy a vállalat fejlődésének érdekei egybeesnek az érdekeivel, és a kitűzött stratégiai célok elérésével anyagi és erkölcsi motivációja növekedhet.

Sőt, a motivációs rendszert úgy kell felépíteni, hogy a munkavállaló láthassa és érezze, hogyan növekszik a motivációja, ahogy sikeresen halad céljai felé.

A szervezet stratégiai céljainak elérésében kiemelt szerepe van a személyzetfejlesztési stratégiának.

Ez azzal magyarázható, hogy a kidolgozott stratégia sikeres megvalósítása elsősorban a

V. I. ABDUKARIMOV

a releváns intellektuális erőforrásokra, azaz nemcsak a releváns munkatársak jelenlétére, hanem azok intellektuális szintjére, tudására és kompetenciáira, amelyek egy adott pillanatban megfelelhetnek a vezetési rendszer követelményeinek, de egy bizonyos idő elteltével már nem lesznek elegendőek a stratégiai megvalósításhoz célokat.

Ennek kapcsán szükséges egy hatékony rendszer létrehozása a munkavállalók meglévő szellemi és szakmai színvonalának felmérésére, a szükséges ismeretek és kompetenciák meghatározására, valamint a személyi fejlesztés egységes és átfogó struktúrájának kialakítására. Ezen túlmenően ennek a rendszernek dinamikusnak kell lennie, reagálnia kell a stratégiai célok változásaira, a piaci feltételek megváltozásakor és az ezek elérésének módjaira.

Az orosz cégek gyakorlatában azonban számos probléma van. Egyrészt a felsővezetők gyakran nem látják és nem értik a szellemi erőforrásokba és azok fejlesztésébe történő tőkebefektetés előnyeit. Másrészt sok vállalat fektet be a személyzet képzésébe, de nem értékeli annak hatékonyságát.

Ezért rendkívül fontos, hogy a képzési programok a kidolgozott üzleti stratégia megvalósítását célozzák.

A személyi fejlesztésnek kapcsolódnia kell a teljesítménymutatókhoz, nevezetesen azok javításához, mind a szervezet egészében, mind az egyes alkalmazottakban.

E tekintetben véleményünk szerint a személyzeti képzés és fejlesztés eredményességének értékelési módszertanának a következő szakaszokat kell tartalmaznia:

1. szakasz. A kidolgozott vállalatfejlesztési stratégia és személyzetfejlesztési stratégia alapján a dolgozók szükséges tudásának és kompetenciáinak meghatározása.

2. szakasz. A képzés résztvevőinek kiválasztása.

3. szakasz. Intellektuális és szakmai színvonaluk felmérése.

4. szakasz. Egyéni tanulási térképek kidolgozása.

5. szakasz. A személyzet képzése egy oktató cégnél.

6. szakasz. A képzés értékelése.

Első lépésben a közvetlen vezetők a humánerőforrás-gazdálkodási szervezeti egység érintett munkatársaival közösen összeállítják a munkatársak ismereteiről és kompetenciáiról szóló listát a kitűzött stratégiai célok eléréséhez.

A második szakaszban azonosítják azokat az alkalmazottakat, akiknek fejleszteniük kell tudásukat és készségeiket, hogy hatékonyan elláthassák feladataikat. Ráadásul

itt a munkatársak kiválasztásánál a kitűzött stratégiai célok elérésében betöltött kulcsszerepük szempontja alapján kell történnie.

A harmadik szakaszban egy interjú, megfelelő tesztek és esettanulmányok elemzése révén a leendő tutor (oktató) a közvetlen vezetővel és a humánerőforrás-menedzsment szervezeti egység képviselőjével közösen értékeli az egyes személyek szellemi és szakmai színvonalát. a képzési programban résztvevő, és ez alapján egyéni edzéstérkép készül.

Ez a térkép az alapja a tutor (oktató) számára a képzési program résztvevőinek tanításához. A képzésnek az egész csoportra és minden résztvevőre kell irányulnia.

Szeretném megjegyezni, hogy egy oktató cég, vagy egy konkrét tanár kiválasztásánál nem csak az ő tanári képességeire, az interaktív oktatási módszerek alkalmazására javasolt támaszkodni (esettanulmányok, szerepjátékok, csapatmunka stb.). ), hanem a folyamaton alapuló képzési tanácsadási szolgáltatások igénybevételének lehetőségeiről is.

Az utolsó szakasz a képzés hatékonyságának felmérése. Véleményünk szerint a képzést követően három-négy hónappal a tutor (oktató), a közvetlen vezető és a humánerőforrás-gazdálkodási szervezeti egység képviselőjének közös részvételével kell lebonyolítani az egyes résztvevők teljesítményjavulásának megállapításában. képzési program az egyéni képzési kártyáknak megfelelően.

Így a vállalat fejlesztési stratégiájának információsan és funkcionálisan kapcsolódnia kell a személyzetfejlesztési stratégiához.

A személyzetfejlesztési stratégia kialakítása a stratégiai menedzsment kitűzött céljaira és célkitűzéseire kell, hogy épüljön.

E tekintetben a személyzetfejlesztési stratégia magában foglalja a célok kiválasztását, a feladatok kitűzését, a személyzet tervezését mennyiségi és minőségi összetételben, a választott stratégia megvalósítási módjainak meghatározását, értékelést és szükség esetén a vállalati stratégiában bekövetkezett változások figyelembevételével történő kiigazítást.

A célok kiválasztásakor és a célok kitűzésekor figyelembe veszik a vállalat küldetését és céljait, amelyek magukban foglalják: a tevékenység típusának megváltoztatását, diverzifikációt, termelési mennyiségek növelését, új piacok fejlesztését, új technológiák elsajátítását stb.

A személyzeti tervezés magában foglalja a meglévő személyzeti potenciál felmérését, annak mennyiségi és minőségi összetételét - a megfelelő szakemberek elérhetőségét, szakmai tudását.

V. I. ABDUKARIMOV

nális szinten, megfelelőségét a kijelölt feladatoknak. Az elbírálás alapján megoldódik a humánerőforrás közvetlen tervezésének problémája, évenként meghatározva a szükséges szakemberlétszámot, minőségi összetételüket, valamint a szükséges szakmai tudás és készségek szintjét.

Meg kell jegyezni, hogy a legtöbb orosz üzleti vállalkozásban ez a feladat nem kapott kellő figyelmet a vezetők részéről, a személyzetet kaotikusan, rendszertelenül veszik fel, anélkül, hogy figyelembe vennék a kiosztott feladatokat. Mindez nem befolyásolhatja a menedzsment hatékonyságát.

Ebből arra következtethetünk, hogy a stratégiai menedzsment sikere nagymértékben függ és kell is alapulnia egy hatékony személyzetfejlesztési stratégia rendszerén.

Irodalom

1. Armstrong M. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata. 8. kiadás sáv angolról / szerk. S.K. Mordovina. Szentpétervár: Péter, 2005.

2. Mondi Wayne R., Robert M. Know, Shane R. Premo Személyzeti menedzsment: ford. angolról / szerk. I. V. Andreeva, S. V. Kosheleva. Szentpétervár: "Neva" kiadó, 2004.

3. Abdukarimov V. I. A vállalkozói tevékenységek stratégiai irányítása // Társadalmi-gazdasági jelenségek és folyamatok. Tambov, 2011. 12. sz.

4. Menedzsment: tankönyv. pótlék / koll. szerzők: Groshev I.V., Stepicheva O.A., Radyukova Ya.Yu. [és mások] / tudományos. szerk. AZ ÉS. Abdukarimova; Szövetségi Oktatási Ügynökség, Tambov állam. Erről elnevezett egyetem G. R. Derzhavin. Tambov: A TSU kiadója névadója. G. R. Derzhavina, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-ye izd. per. s engl. hüvely vörös S. K. Mordovina. SPb.: Piter, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. s engl. hüvely vörös I. V. Andrejevoj, S. V. Koselevoj. SPb. Izdatel "Skiy dom "Neva", 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel "skoy deyatel"nostyu // Sotsial"no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. 12. sz.

4. Menedzsment: ucheb. posobiye/koll. Avtorov: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod nauch. piros. V. I. Abdukarimova; Szövetségi "noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009.

A SZEMÉLYZET FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA STRATÉGIAI IRÁNYÍTÁSI RENDSZERBEN

ABDUKARIMOV VJACSLAV ISMATOVICS G. R. Derzhavinról elnevezett Tambov Állami Egyetem, Tambov, Orosz Föderáció, e-mail: [e-mail védett]

A cikkben a szerző a személyzet és a menedzsment fejlesztési stratégiájának problémáit vizsgálta. Ma a szervezet vagy a vállalkozás hatékony irányítása lehetetlen olyan légkör létrehozása nélkül, amikor minden munkatárs egy közös cél elérésében érdekelt, mindenki személyes részvételét érzi a kollektíva győzelmeiben és vereségeiben. Ma az üzleti élet sikere vagy kudarca sok tekintetben a szervezet alkalmazottainak kreatív tevékenységétől, a meghozott döntésekért való felelősségvállalási hajlandóságtól függ. Meg kell érteni, hogy a menedzsment általános magas szintje csak akkor alakulhat ki, ha mindenki dolgozik, a lehetőségekhez mérten kihasználva.

Az emberi tényező problémáját a világ legtöbb országában a legkülönbözőbb szinteken, így kormányzati szinten is tárgyalják. Az erőfeszítések a döntési módok keresésére irányulnak, mind a menedzsment teoretikusai, mind sok gyakorló. Napjainkban a stratégiai menedzsment, mint tudományos tudományág, amely a tervezés és a munkaszervezés minden szükséges módszerével rendelkezik az arzenálban, a gyakorlati módszerek és mechanizmusok keresésére összpontosít a személyzet hatékony irányítására. Fő cél a legmagasabb munkaerő-hatékonysági szint biztosítása. Erre a feladatra egyelőre nem születtek konkrét megoldások, fontos megjegyezni, hogy a szervezetekben az emberek irányítása nem a tudásra, vagy a hatékony vezetési módra épül, hanem az intuícióra, a személyes tapasztalatra. a munka motivációs rendszerének vezetője és kialakítása, valamint a személyzet hatékony fejlesztési stratégiai rendszere.

Kulcsszavak: stratégiai menedzsment, személyzetfejlesztési stratégia, munkamotiváció.

TÁRSADALMI ÉS GAZDASÁGI JELENSÉGEK ÉS FOLYAMATOK