A munkavállalók javadalmazási rendszerének fejlesztése a vállalkozásnál. A javadalmazási rendszerek fejlesztése a vállalatnál. A javadalmazás fogalma és lényege

Egy vállalkozásnál a javadalmazás új szervezetének kidolgozásakor vagy a meglévő javadalmazási rendszer fejlesztésekor a vállalkozás fejlesztési stratégiájára, a vállalati személyzet és a strukturális részlegek személyzete előtt álló jelenlegi célokra és célkitűzésekre kell összpontosítani, valamint megfelelő elemzést kell végezni. és felméri a jelenlegi javadalmazási és munkaösztönzési rendszer hatékonyságát és annak lehetőségét .

A javadalmazási rendszer javítására irányuló intézkedések megtétele előtt a vállalatvezetőknek meg kell határozniuk álláspontjukat a következő kérdésekben:

• 1. Milyen időtartamra alakítják ki az új javadalmazási rendszert, és mennyiben van összhangban a vállalkozás előtt álló feladatokkal?
• 2. Ki fogja kidolgozni és bevezetni az új rendszert (humán erőforrás osztály, munkaügyi és bérosztály, külső tanácsadók stb.)?
• 3. Milyen arányban fogják összevetni a vállalkozás kulcsfontosságú munkavállalóinak bérszínvonalát a munkaerő piaci árával?
• 4. Mekkora részt fog a béralap a vállalkozás teljes személyi költségében és bruttó bevételében részt venni?
• 5. Mekkora lesz a főszakmában dolgozó minimálbér mértéke és milyen kapcsolata lesz a munkaképes lakosság regionális létminimumával?
• 6. Mennyi lesz a főszakmában dolgozó minimálbér és az átlag (maximális) bér aránya?
• 7. A teljes összegben mekkora részt fog a bérek tarifális része a dolgozók, alkalmazottak és vezetők esetében?
• 8. Alkalmazni fogják-e az egységes tarifatáblát minden személyi kategóriára, és tervezik-e az azonos kategóriájú munkavállalók tarifáinak (béreinek) differenciálását a különböző termelési típusok vagy egyéb szempontok szerint?
• 9. Tervezik-e fix fizetések megállapítását, vagy személyi kategóriánkénti fizetési tartomány lesz?
• 10. Bevezetnek-e személyi értékelési rendszert a javadalmazás mértékének meghatározásakor, és melyek a kiépítésének alapelvei?
• 11. Melyek a bérindexálás elvei és mechanizmusa?
• 12. Függ-e a munkavállalók javadalmazásának mértéke a vállalkozás és a strukturális részlegek teljesítményétől? Ha igen, milyen mechanizmussal határozzák meg a különböző kategóriájú személyzet javadalmazását?
• 13. Átlátható lesz-e a javadalmazási és ösztönzési rendszer?

A javadalmazási és munkaerő-ösztönzési szervezési innovációk bevezetésekor célszerű elsősorban az innovációk hatékonyságát a különböző egyéni és kollektív munkaeredményekre vonatkozó fizetési lehetőségek kiszámításával biztosítani, ami lehetővé teszi az esetleges hiányosságok azonosítását és kiküszöbölését, valamint a munkavállalók elégedetlenségének elkerülését. , valamint a termelékenység munka és termékminőség változásainak a bérek és prémiumok szintjére gyakorolt ​​hatásának kiszámítása; ellenőrizze, hogy a munkavállalók ösztönzésére vonatkozó új szabályok hogyan egyeztethetők össze a tervezett béralappal.

Másodszor, mivel az új javadalmazási és munkaerő-ösztönző rendszer bevezetése megköveteli, hogy az alkalmazottak még teljesebben kiaknázzák potenciáljukat, és ez sértheti a kialakult érdekeket is, fontos meggyőzni a munkavállalókat az innováció szükségességéről, amely nélkül nem lehetséges a növekedés. munkabérek vagy garantálják foglalkoztatásukat egy adott vállalkozásnál.

Harmadszor, gondoskodjon arról, hogy az elvégzett munka összetettségétől, a munka egyéni és kollektív eredményeitől függő keresetek kiszámításának módszertana egyszerű és világos nyelvezetű legyen.

A javadalmazási rendszerbe történő újítások bevezetésekor a következő feltételeket kell betartani:

• - Az új javadalmazási és munkaerő-ösztönző rendszer bevezetését a munkatársak képzése előzze meg.
• - Az egyéni munkaeredményektől függő javadalmazási differenciálással kapcsolatos új munkavállalói ösztönző rendszereket célszerű szakaszosan, az egyes szerkezeti felosztásoktól kezdve megvalósítani.
• - Ahhoz, hogy az új rendszert pozitívan fogadják a dolgozók, szükséges a képzés.
• - Az új bérrendszer működésének kezdeti szakaszában célszerű figyelemmel kísérni, és szükség esetén módosítani.

Jelenleg a munkavállalók teljes pénzbeli javadalmazása a bérek, a negyedéves prémiumok és az év végi javadalmazás összegéből áll („13 fizetés”).

A fizetések megállapítása az osztályvezetők elképzelései alapján történik a munkavállaló megfelelő beosztásának (munkahelyének) piaci értékéről, az egyes munkahelyek relatív (osztályon belüli) értékének, valamint a szakképzettség és érdemek szintjének összehasonlításával. alkalmazott egy adott pozícióban.

A jól kidolgozott és indokolt beosztási hierarchia és a munkavállalók objektív értékelési rendszerének hiánya ahhoz vezet, hogy a vezetők nem tudnak időben és szisztematikusan megalapozott döntéseket hozni az egy beosztáson belüli alkalmazottak fizetési szintjének változásáról. Általános szabály, hogy a megfelelő döntés meghozatalához módosítani kell a létszámtáblázatot, mert a munkakör fizetése szigorúan meghatározott alkalmazottra vonatkozik.

A fizetés változó részének ösztönöznie kell az alkalmazottak termelési magatartását, a vállalati célok elérése felé irányítva azt. Általában a vállalat általános hatékonyságával, a részleggel és az alkalmazottak teljesítményével függ össze.

A hatékony ösztönző rendszernek a következőnek kell lennie:

• · Egyszerű
• · Érthető azok számára, akiknek szánják és akik kezelik
• · Célzott, azaz. célorientált társaság
• · Rugalmas, i.e. nyitott a változásra.

A jelenlegi javadalmazási rendszerben a pénzbeli javadalmazás változó része egy bónuszalap, amely fix fizetésből (beleértve a betöltetlen álláshelyek miatti) megtakarítások összegeként jön létre. Bizonyos értelemben nem jár negyedéves bónusz, hanem formálisan a megtakarítások újraelosztása történik az osztály béralapjában. Ez az alap a vezető rendelkezésére áll, aki saját belátása szerint szétosztja a munkavállalók között.

Az első probléma ebben a mechanizmusban a formálisan létrehozott bónuszalap hiánya, pl. a javadalmazás változó része, amely a munkavállalók szükséges termelési magatartásának ösztönzésére szolgál.

A második probléma a dolgozókkal közölt és dokumentált munkavégzés értékelési szempontjainak hiánya - mit jutalmaznak, mekkora összeget, milyen pénzbírságot kapnak, és mennyibe kerül az elkövetett hiba. Ennek eredményeként minden vezető szubjektív módon határozza meg a „személyes hatékonysági együtthatót”, saját elképzeléseit felhasználva az alkalmazottak előléptetésre méltó tulajdonságairól és tulajdonságairól. Ezen túlmenően ezeket a kritériumokat nem mindig közlik az alkalmazottakkal, és ennek megfelelően nem mindig szolgálhatnak hatékony mechanizmusként az alkalmazottak termelési magatartásának kiigazítására. A negyedéves bónusz kifizetésének gyakran van büntető jelentése, amikor a bónuszt a jogsértések és hibák miatt csökkentik, pl. nem ösztönző, hanem negatív szerepet tölt be. Bár a munkamotiváció elméletéből és gyakorlatából ismert, hogy a pozitív stimuláció a leghatékonyabb, vagy inkább a pozitív és negatív stimuláció optimális egyensúlya (úgymond a „bot” és a „répa” közötti egyensúly) .

A bónuszok kifizetésének kritériumai gyakran a következők:

• · A munkavállalók betartják a munkafegyelmi szabályokat,
• · Súlyos hibák és jogsértések hiánya a munkafolyamatban,
• · Feldolgozás - i.e. megnövekedett munkamennyiség egy adott munkavállalónál az átlagos szinthez képest,
• · A betöltött pozíció szintje (azaz minél magasabb a pozíció szintje, annál magasabb a negyedéves bónusz),
• · Vállalatban (divízióban) szerzett munkatapasztalat,
• · Összetettség (változó intenzitású és elvárt végzettségű munka) és az elvégzett feladatok jellege (tipikus, standard munka és nem szabványos, eredeti és összetett feladatok),
• · a munkavállaló aktivitása és kezdeményezőkészsége, szorgalma,
• · Az elvégzett munka minősége,
• · stb.

Könnyen belátható, hogy a negyedéves jutalmak megállapításának kritériumaiban keverednek a fegyelmi követelmények, a képesítési követelmények, a munka (beosztás) összetettségi foka és a tevékenységek tényleges minősége és hatékonysága.

Így a jelenlegi bónuszrendszer keveri azokat a kritériumokat, amelyeket általában a beosztások szintekre történő szétválasztására (amelyekért általában alapbért kell fizetni) a munkavállaló munkafolyamatának minőségi kritériumaival. Ezekben a kritériumokban nincsenek konkrét (egyéni vagy csoportos) teljesítmény-fizetési mutatók.

Problémát jelent a munkavállalók hozzászokása a bónuszokhoz, amikor a negyedéves bónuszt (definíció szerint változó, jövedelmük változó részét) a hivatalos fizetésükhöz fix kiegészítő kifizetésként kezdik felfogni. Ebben az esetben a „rendes” bónusz be nem adása vagy elmaradása negatívan érzékelhető, neheztelve, hogy elvették a kötelező befizetést.

A fentiek mindegyike teljes mértékben vonatkozik az év végi javadalmazásra („13. fizetés”), amely kötelező kifizetésnek minősül, és nem kisebb, mint az éves átlagbér.

Általánosságban elmondható, hogy a jelenlegi javadalmazási rendszer „erkölcsileg” elavult, nem teljesen képes megbirkózni a vállalat által megkívánt termelési magatartás serkentő funkciójával, és módosítási munkát igényel.

Ezért az új javadalmazási rendszer bevezetését egy jól átgondolt, a pénzbeli javadalmazás új szabályairól szóló tájékoztatási mechanizmusnak és a bevezetett motivációs rendszer hatékonyságának folyamatos nyomon követésének kell kísérnie.

A javadalmazási rendszer kialakításának alapelvei:

• · Az anyagi ösztönzők összegének kiszámítását az egyes munkavállalók munkaerő-hatékonyságának többszempontú értékelésének elve alapján kell elvégezni úgy, hogy e kritériumok jelentése és alkalmazásának gyakorlata számára világos legyen;
• · Biztosítani kell, hogy az egyes alkalmazottakra vonatkozó pénzügyi ösztönzők összege összekapcsolódjon a teljes osztály egészének teljesítménymutatóival;
• · A bevezetett alapkritériumok (nevezetesen a kritériumok, és nem azok súlyértékei) összhangja a fizetések hosszú távú kiszámításához;
• · Az egyes alkalmazottak és a teljes osztály egészének teljesítményértékelésével kapcsolatos információk átláthatósága valós időben;
• · Az összes munkavállaló bérkiegyenlítésének elvének hiánya;
• · A tárgyi ösztönző és erkölcsi ösztönző rendszerek rendszeres, legalább évente egyszeri ellenőrzése, működési kiigazítása.

Tekintsük a munkavállalók javadalmazásának javításának egyik lehetőségét.

A munkavállalók pénzbeli javadalmazása három elemből áll: alapbér, változó rész (prémium), éves prémium - a évi munkaeredményen alapuló javadalmazás.

Az alapbér nagysága arra szolgál, hogy ösztönözze a munkavállalót munkaköri feladatai hatékony és lelkiismeretes ellátására.

A munkavállaló havi alapbérét az (1.3) képlet határozza meg:

BZp = BO+ összeg (Hi), (1,3)

ahol BO az (1.4) képlettel meghatározott alapbér:

BO=Kr*Zplmin (1,4)

ahol Kr a beosztási együttható, minden beosztáshoz a fizetési skálán a beosztás kategóriájának és rangjának megfelelően beállítva

Zplmin - a társaságban megállapított minimálbért a főigazgató külön rendelete alapján állapítják meg és módosíthatják.

Нi - alapbér utánpótlás:

Könyv - prémium együttható százalékban kifejezve

A bónuszok lehetnek rendszeresek vagy egyszeriek. A bónuszok fajtái: vezetésért, nyelvtudásért, tudományos fokozatért stb.

A munkavállaló pénzbeli javadalmazásának változó része a személyes teljesítmény függvénye.

Ennek az elvnek a működéséhez meg kell találni a végeredmény azon mutatóit, amelyekre a Társaságnak szüksége van, és amely a munkavállaló munkatevékenységének célja.

A változó (bónusz) rész közvetlenül függ a munkavállaló teljesítményétől és az osztály (üzlet) mért teljesítményétől. Így a végső fizetést az (1.5) képlet alapján számítják ki:

ZP = Okl + (TarPrem * Res) + (TarPrem * ResDepartment * Kotd), (1,5)

ahol ZP a munkavállaló utolsó fizetése a hónapban;

Okl - a megfelelő kategóriájú munkavállaló alapbére;

TarPrem - prémium tarifa (egy opció lehetséges, ha TarPrem = Okl);

Res - a munkavállaló általános teljesítményének együtthatója.

ResDepartment - egy osztály (üzlet, részleg) mért teljesítményének együtthatója;

Kotd - együttható 0,25-0,30 szinten.

Az alapbérek úgy vannak megállapítva, hogy a kb. 0,7-es teljesítményért a végbére megfeleljen a megfelelő munkavállaló piaci átlagkeresetének, pl. a munkavállaló valójában csak akkor kezdett jutalmat (a piaci átlagot meghaladó jövedelmet) kapni, amikor a teljesítmény meghaladta a 70%-ot.

Ahhoz, hogy a motivációs rendszer hatékonyan működjön, be kell vezetni az úgynevezett minimumteljesítményt (REMin), amely alatt meglehetősen meredeken esnek a bérek. Általában a minimális teljesítmény 0,7. Ha a munkavállaló nem éri el a minimális teljesítményszintet, akkor csak alapbért kezd kapni. Ráadásul az alapbérnek 30-40%-kal kevesebbnek kell lennie, mint a megfelelő szakember átlagos piaci jövedelme.

A végleges változatban a bérképlet kiegészül egy minimális teljesítményfeltétellel.

Így a javadalmazási rendszer (WRS) fejlesztése (fejlesztése) az egyik legfontosabb, stratégiai feladat a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásában, és megköveteli a javadalmazási rendszer folyamatos nyomon követését, hogy megfelel-e a szervezet céljainak és célkitűzéseinek. a cég.

BEVEZETÉS 3

FEJEZET 1. A JADAZÁSI RENDSZER ELMÉLETI ALAPJAI 5

1.1. A javadalmazási rendszer szerepe a motivációs rendszerben 5

1.2. A banki személyzet javadalmazási rendszerének jellemzői 10

2. FEJEZET. AZ "ALFA BANK" ALFA BANK ALKALMAZOTTAI JUTTATÁSI RENDSZERÉNEK ELEMZÉSE 14

2.1. Az OJSC "ALFA Bank" rövid leírása 14

2.2. Az OJSC "ALFA Bank" szakemberei javadalmazási rendszerének elemzése és a meglévő problémák azonosítása 18

FEJEZET 3. A JADAZÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA 23

3.1. Intézkedések a szakemberek javadalmazási rendszerének javítására 23

3.2. A hatékonyság számítása az intézkedések végrehajtásából 27

KÖVETKEZTETÉS 29

IRODALOM 31

PÁLYÁZAT 33

BEVEZETÉS

A javadalmazás a személyzeti menedzsment egyik legfontosabb összetevője. A munka termelékenysége, gazdasági hatékonysága és a szervezet jövedelmező működése attól függ, hogy az adminisztráció mennyire hatékonyan motiválja alkalmazottait.

A bérreform céljainak megválasztásakor két teljesen eltérő megközelítés fogalmazódott meg: az első a munkaszervezési és javadalmazási kérdések középpontba helyezése; a második a vállalati szintű. Utóbbi megkapta a jogot, hogy szinte minden munkaszervezési és fizetési kérdést egyéni vállalkozás szintjén megoldjon. A következmények a következők: mindkét esetben kizárásra került a munkaerőpiac szabályozási befolyásának a fizetési szintre gyakorolt ​​hatása, figyelembe véve a munkaadók és a munkavállalók ágazati és területi érdekeit a fizetés szintjének és dinamikájának objektív megállapítása terén. a dolgozók javadalmazását, valamint a szükséges bérarányok fenntartását kizárták.

Tétel kutatás ehhez a kurzusprojekthez - a szakemberek javadalmazási rendszerének kidolgozása.

Egy tárgy– OJSC „ALFA Bank”.

A kurzus projekt célja– elméleti ismeretek megszilárdítása és gyakorlati készségek elsajátítása az OJSC ALFA Bank szakembereinek fejlettebb javadalmazási rendszerének kutatásában és kialakításában.

Feladatok tanfolyam projekt:

elméleti ismeretek elmélyítése a szakemberek javadalmazási rendszerének alkalmazásával kapcsolatos kérdések tanulmányozásában;

a szervezetben meglévő javadalmazási rendszer megismerése;

a javadalmazási rendszer elemzése és az ezzel kapcsolatos problémák azonosítása;

fejlettebb javadalmazási rendszer kialakítása a szakemberek számára;

a javasolt tervezési megoldások gazdasági hatékonyságának azonosítása és kiszámítása.

A kurzusmunka 1. fejezetében a javadalmazási rendszer jelentését, funkcióit és a bankszektorban való alkalmazásának jellemzőit vizsgáltam.

A 2. fejezet elemzi az OJSC ALFA Bank szakembereinek javadalmazási rendszerét, értékeli a szakemberek munkájával és különösen a keresettel való elégedettségét, és azonosítja az ezzel kapcsolatos problémákat.

1. FEJEZET A JADAZÁSI RENDSZER ELMÉLETI ALAPJAI

1.1. A javadalmazási rendszer szerepe a motivációs rendszerben

Javadalmazási rendszer- így össze lehet hasonlítani a munkadíj összegét annak eredményeivel (vagy költségeivel).

A legtöbb nagy és közepes méretű szervezet használja díjszabási rendszer, amely azt feltételezi, hogy a díjazás mértéke függ az elvégzett munka összetettségétől, a munkakörülményektől, a munka természeti és éghajlati viszonyaitól, a munka intenzitásától és jellegétől. Lehetővé teszi a munkaerő minőségi értékelését is, alapul szolgál a dolgozók bérének megszervezéséhez, és a munkavállalók képzettségétől és a javadalmazási formától függően épül fel.

A díjazás tarifarendszere egy sor szabványt tartalmaz:

az óra- vagy napibér mértékét meghatározó tarifák és a bérezési rendek;

bértáblák, amelyek a különböző munkakategóriák és munkavállalók (képzettségek) közötti bérek arányát mutatják;

tarifa- és képesítési kézikönyvek, amelyek segítségével a tarifatáblázatnak megfelelően meghatározhatja a munka típusát és a dolgozókat;

regionális együtthatók és különféle tarifális jellegű pótlékok és pótlékok, amelyeket a munkavállalók díjának és fizetésének megállapítására, valamint az elvégzett munkáért fizetett díjazás összegének meghatározására szánnak.

Anyagi monetáris motiváció.

A pénz a legkézenfekvőbb és leggyakrabban használt módja annak, hogy egy szervezet jutalmazza az alkalmazottakat. A bérek fő funkciói ebből adódnak: 1

Reproduktív;

Állapot;

Serkentő.

A reproduktív funkció, mint ismeretes, abból áll, hogy a munkavállaló számára a fogyasztás elfogadott társadalmi-normatív szintjén a munkaerő kiterjesztett újratermelését biztosítja. Innen ered ennek a funkciónak a kezdeti jelentése, meghatározó szerepe más funkciókkal szemben, különösen orosz viszonyok között, amikor lényegében minden javadalmazási kérdés kizárólag a tisztességes életszínvonal elérésének lehetőségére összpontosul. A munkabér fő tulajdonsága, hogy a munkavállaló megélhetési alapjának fő részét képezze. E nélkül nem tud sem reproduktív, sem stimuláló funkciókat ellátni. Sajnos a gyakorlatban ez történik.

A bérek reproduktív funkciója tovább romlik, ha fizetésük késik.

A bérek státuszfüggvénye akkor tekinthető megvalósultnak, ha a kereset összege által meghatározott státusz a vizsgált társadalmi struktúra keretein belül megfelel a munkavállaló munkaügyi helyzetének, a „státusz” általában az egyénnek egy adott társadalmi rendszerben elfoglalt pozícióját jelenti. kapcsolatok és kapcsolatok; Ennek megfelelően a munkaügyi státusz az adott munkavállaló elhelyezkedése a többi munkavállalóhoz képest, mind vertikálisan, mind horizontálisan. Ennek a státusznak az egyik legfontosabb mutatója a munkadíj összege. Például egy szervezet részlegének vezetője magasabb státuszú, mint ennek az osztálynak a közönséges alkalmazottja. Ezért a státusz funkció akkor teljesül, ha a főnöknek felhalmozott fizetés magasabb, mint egy átlagos alkalmazott fizetése.

Ez egyrészt az alacsonyabb beosztású munkavállalókat hatékonyabb munkavégzésre ösztönözheti a magasabb beosztás és ennek megfelelően magasabb kereset (vagy bármely más magasabb fizetésű pozíció) megszerzése érdekében, természetesen feltéve, hogy a fizetés mértéke A vállalkozás alkalmazottai nem tartoznak a bizalmas információk kategóriába.

Ezzel szemben az indokolatlan, méltánytalan (egy hétköznapi munkás szemszögéből nézve) bérdifferenciálás a motiváció és ennek megfelelően a munkaeredmény csökkenéséhez vezet. Sok fizetést, amelyet a vezetők kapnak, a munkavállaló tisztességtelennek és meg nem érdemeltnek ítél meg, ami ismét az igazságosság elmélete szerint a munkaeredmények csökkenéséhez vezet.

A vezetői pozícióból az ösztönző funkció a legfontosabb: a munkavállaló számára előnyös, ha feladatait a legnagyobb hatékonysággal látja el. A várakozási elmélet alapján megállapíthatjuk, hogy a béremelés csak bizonyos feltételek mellett serkenti a munkatermelékenység növekedését. Az első ezek közül, hogy az embereknek nagy jelentőséget kell tulajdonítaniuk neki, i.e. mint fentebb említettük, ez legyen a fő bevételi forrás. A második az, hogy az embereknek el kell hinniük, hogy egyértelmű kapcsolat van a bérek és a termelékenység között, és konkrétan a termelékenység növekedése szükségszerűen a bérek növekedéséhez vezet, i.e. a javadalmazás összegét az egyénnek az összeredményhez való hozzájárulása alapján kell meghatározni. Ez a hozzájárulás a professzionalizmust, a kezdeményezést és a kemény munkát testesíti meg.

Sok hazai tudós és szakember megjegyzi, hogy a bérek rosszul, és gyakran egyáltalán nem kapcsolódnak a munka végső eredményeihez. A munkások kiváló munkaerõfeszítéséért járó fizetés elkülönítése a fogyasztói bérek munkaalapjának felváltását idézi elõ tudatukban, azaz. a javadalmazás értékét nem a személyes munka-hozzájárulás határozza meg, hanem az, hogy a kapott bérért mit lehet megvásárolni, és ez a bérek ösztönző funkciójának gyengüléséhez, tompításához vezet. Ráadásul a munkavállaló követeléseiben nem abból indul ki, hogy mennyit tud keresni, hanem a kívánt fizetési „plafonból”, amit az ember hajlamos egyre magasabbra emelni, aminek következtében állandósul a fizetés méltánytalanságának érzése. . Ennek megfelelően a bérekkel való elégedettség is csökken, még ha teljes mértékben a törekvésekre koncentrálva nőne is, akkor sem lehetne lépést tartani velük.

Az említett negatív trendek (a munkaerő leértékelődése, a bérek indokolatlan differenciálódása és alacsony ösztönző szerepe) olyan erőre kaptak, hogy az orosz gazdaságban, mint gazdasági kategóriában a bérek eltűnéséről, egyfajta szociális fizetéssé való átalakulásáról beszélhetünk. nem kapcsolódik a nyilvános értékeléshez, sem mennyiségi, sem minőségi, sem a munka eredményeihez nem kapcsolódik. 2

A fentiekből arra a következtetésre juthatunk, hogy a pénzjutalom hatékonyabbá teszi az embert a munkavégzés során, feltéve, hogy a munkavállaló ennek nagy jelentőséget tulajdonít, közvetlenül kapcsolódik a munka eredményéhez, és ha a munkavállaló biztos abban, hogy stabil kapcsolat van a kapott anyagi jutalmat és a munka termelékenységét, de sokszor nehéz vagy gazdaságilag nem kifizetődő, sőt elvileg lehetetlen a munkavállaló egyéni hozzájárulását értékelni, és ennek megfelelően bért rendelni. Ezért az anyagi pénzjutalom sok esetben nem motiválja az embereket a produktívabb munkavégzésre, és az ösztönzési rendszer egészének éppen ez a feladata.

Feltételezzük, hogy a pénzbeli jutalmat ösztönző formájában azok részesítik előnyben, akiknek az alacsonyabb szükségletei nincsenek kielégítve (egészségtelen táplálkozás, rossz lakhatás, bizonytalanság a jövővel kapcsolatban stb.). Ha ezeket az igényeket kielégítik, akkor a higiéniai tényezővé váló béreket erősebb ösztönzők váltják fel - belsőek, amelyek hatására az ember sokkal sikeresebben dolgozik, hogy a tevékenységéből származó haszon többet fizet, mint a vállalat által az alacsonyabbak kielégítésére fordított pénzeszközök.személyzeti igények. 3

A munkáltatók számára tehát előnyös, ha az alacsonyabb igények kielégítésére (magas bérek, biztosítás, egészségügy) minden feltételt kielégítenek, illetve megteremtenek, hogy a legerősebb – belső – ösztönzőkre rátegyék a kezüket.

A fentiek alapján azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a dolgozók számára a legfontosabb az anyagi ösztönzés, nevezetesen a bér.

a válság elleni küzdelem javítása...

Marketing szolgáltatás létrehozása és működtetése a OJSC Alpha-Bank

Tanfolyam >> Marketing

Keresztül javulás karbantartás, új szolgáltatások nyújtása. A legjelentősebb versenytársak OJSC « Alpha-Bank" ... fizetés munkaerő, ösztönzők és a személyzet képzése. Egy jól megtervezett cselekvési program, egy jól működő szervezeti struktúra ill rendszer ...

Tevékenységek fejlesztése a javulás a személyzet felmérése és motiválása a vállalatnál

Tanfolyam >> Egyéb munkák

... OJSC"AlfaStrakhovanie" TIN 7713056834 BANK BEFOGADÓ OJSC « Alpha-Bank", ... Kilátás, rendszerek fizetés munkaerő, méretek... javulás rendszerek stimuláció munkaerő V OJSC"AlfaStrakhovanie" A fent leírtak szerint a meglévő rendszer stimuláció munkaerő ...

Javulás az FCB Uniastrum magánszemélyeknek nyújtott hitelezési gyakorlata bank OOO

Absztrakt >> Banki

... javulás a hitelműveletek a banki működés legfontosabb feltétele rendszerek...szint emelése vagy csökkentése fizetés munkaerő; - a stabilitás értékelése... p. A magánszemélyek hitelezésének szabályai OJSC « Alpha – Bank"és annak ágai. 229-es szám...

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Munkaerő-motivációs rendszer. A bérek társadalmi-gazdasági tartalma és funkciói. Állami minimum szociális normák a bérekhez kapcsolódóan. A munkaerő megszervezésének és anyagi ösztönzésének módszerei, elemei egy vállalkozásnál.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.10.16


A javadalmazás fogalma, elvei, formái és rendszerei. A tarifák és a fizetések funkciói. Kiegészítő kifizetések, kompenzációk és juttatások rendszere, alkalmazottak bónuszainak szervezése. A bérek finanszírozásának tervezése. A bérszervezés javításának módjai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.09.01


A bérek elvei és funkciói, formái és rendszerei. A munka értékelése, motiválása és ösztönzése. Díjazás a MUP "Housing Economy" vállalkozásnál. A béralap felhasználásának elemzése. Anyagi ösztönzők javítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.01.30


A javadalmazás formái és rendszerei. Díjazás szervezése a Kontaktor vállalkozásnál, költségelszámolás. A havi átlagbér számításai. A hatékony ösztönző rendszer kialakításának alapelvei egy vállalkozásnál, a szociálpolitika fejlesztését szolgáló intézkedések.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.09.18


A díjazás megszervezésének elve. Nem költségvetési szervezetek alkalmazottainak javadalmazása. Díjazási formák az iparban. Közvetett darabbér rendszere. A bérrendszer fejlesztése. A béralap tervezése a vállalkozásnál.

absztrakt, hozzáadva: 2010.08.06


A munkásbér fogalma és lényege. A javadalmazás megszervezésének elvei egy vállalkozásnál modern körülmények között. A díjazás formái, rendszerei, a tarifarendszer jellemzői. Bérek kiszámítása a vállalati alkalmazottak bizonyos kategóriái számára.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.11.19


A bérezés lényege és elvei egy vállalkozásban. A díjazás tarifarendszerének jellemzői. A béralap összetételének és szerkezetének felmérése a vállalkozásnál. A bérek fix és változó részének változását befolyásoló tényezők.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.24

A díjazás javításának elsődleges célja a javadalmazás olyan szintű kialakítása, amely biztosítja a munkaerő normális újratermelését, garantálja a tulajdonosnak a biztos eredményt, megszünteti a fennálló egyensúlytalanságokat, biztosítja a munkavállaló szociális biztonságát, valamint az adminisztráció és a munka teljes függetlenségét. a javadalmazás formáinak, rendszereinek és összegének meghatározásában.

E feladatok teljesítése megköveteli az oroszországi régiók és övezetek szerint differenciált minimálbér indoklását és nemzeti szintű megállapítását. A minimális összeget kell kiindulópontnak tekinteni a megfelelő képzettségű munkavállalók bérének megállapításához.

A minimálbér iránymutatásul szolgál majd a külön díjak és fizetések meghatározásához a kollektív szerződésekben, amelyek minden tulajdonosi formára vonatkoznak. Így az egységes bérrendszert az iparági munkakörülményeket figyelembe vevő kollektív szerződések fogják módosítani.

A bérreformot szorosan össze kell kapcsolni az adórendszer fejlesztésével, hiszen az adókon keresztül az állami költségvetés a kapott bérek legalább 50%-át viszi el.

Az elmúlt években új javadalmazási formák és rendszerek jelentek meg az iparban. Megkülönböztethetünk bérrendszereket az osztály béralapjának megoszlása ​​alapján, attól függően, hogy a munkavállaló milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás végeredményéhez, a bérek kiigazítása az értékesítési volumen változásaitól, a szerződéses feltételektől, valamint a saját tarifamunkájuk alakulásától függ. körülmények.

Az egyik új javadalmazási forma a munkaerőköltség-együttható alapján történő fizetés. Ennek az együtthatónak a kiszámításakor az elmúlt 3-6 hónap bérét veszik figyelembe, mindenféle kiegészítő kifizetéstől megtisztítva. A munkabér összegét elosztják az ebben az időszakban ledolgozott napokkal. Ez lesz a munkaerőköltség vagy munkaerőköltség (LCST) együtthatója. Magas üzleti tulajdonságok esetén az RKST tört része egész számra növekszik, alacsonyaknál pedig egész számra csökken. A munkaerőköltség-tényezőt évente egyszer, a tanúsítás során felülvizsgálják.

A vezető dolgozók érdeklődésének növelése érdekében bérüket az egyes szakosztályok önfenntartó tevékenységétől teszik függővé. Ehhez a munkaerőköltség-együtthatóik összegét elosztják a teljes szervezet együtthatóinak összegével, azaz. meghatározzák az egyes tagozatok bérlistájában való részesedésüket a bérből. E paraméter alapján meghatározzák a vezetői személyzet alapját, az egyes alkalmazottak kifizetésének összege mostantól függ a csapat béralapjától, valamint az egyes alkalmazottak munkaköltségének teljes együtthatóitól, a napok számához igazítva. dolgozott.

Figyelembe kell venni az iskolai végzettséget, a munkatapasztalatot és a munkavállaló azon képességét, hogy tudását és tapasztalatát konkrét cselekvésekké tudja lefordítani, amikor a munkaerőért fizet a munkaerő-minősítés szerint, amely magában foglalja az iskolai végzettség, a munkatapasztalat és a munkatapasztalat együtthatóinak használatát. az a képesség, hogy tudását és tapasztalatát konkrét cselekvésekké alakítsa.

Az iskolai végzettséget a K o együttható jellemzi, és a munkavállaló tudásának növekedésével, a racionalizálásban és a feltalálásban való részvételével arányosan növekszik.

A munkatapasztalatot a K-együttható jellemzi, amelynek számértékeit úgy választják ki, hogy csökkentsék a munkaerő fluktuációját a munka első éveiben, és biztosítsák a bérek éves stabil növekedését bizonyos százalékos arányban. Az első hat évben ez a növekedés 0,3, a következő években pedig 0,05 lesz.

A tudás és tapasztalat konkrét tettekké való átültetésének képességét a Kz együttható jellemzi, amelyet úgy határoznak meg, hogy a béralapot elosztják az összes alkalmazott minősítésének összegével, és az alapbér az „egységár” alapján alakul ki. az együtthatóból.” A tarifatáblázattal összehasonlítva ez a vállalkozásnál egy adott időszakra megállapított minimálbér lesz.

A munkavállalónak a vállalkozás tevékenységének eredményéhez való hozzájárulásának figyelembe vétele érdekében az alapbérhez három változó együtthatót vezetnek be, szorozva a munkaerő-minősítéssel: a tervezett együtthatót - KP, a munkaerő minőségi együtthatót - KKT, amely a munkaügyi besorolás alapján alakul ki. a vállalkozás jelenlegi normái, valamint a biztosítási együttható, amelyet az újonnan érkezők munkaerő-kifizetéséhez szükséges biztosítási tartalék képzésére vezetnek be.

A kidolgozott és működő javadalmazási rendszerek közül a piaci viszonyoknak leginkább megfelelő a nem tarifális díjazás (NTW), amely a javadalmazásra szánt pénzeszközök megosztott elosztásán alapul.

A piaci modellben a béralap egyéni bérekből áll, és a fizetési formák és rendszerek, valamint az egyes munkavállalók munkaeredményeinek összessége határozza meg. A béralap azt fejezi ki, hogy egy vállalkozásnak mekkora az összköltsége a munkavállalók fizetésével kapcsolatban. A vállalkozás tulajdonosa vagy munkáltatója által képviselt vezetése jogosult eldönteni, hogy milyen béralapot engedhet meg, figyelembe véve a piaci viszonyokat, a munkaerő-piaci munkaerőköltséget, biztosítva a termékek árupiaci versenyképességét, az infláció szintje és sok más tényező.

A piacgazdasággal rendelkező országok tapasztalatai azt mutatják, hogy ma már lehetetlen a béreket megfelelően megszervezni egy vállalkozásnál annak fő eleme, a munkaerő-adagolás nélkül. Lehetővé teszi, hogy megfeleltetést hozzon létre a munkaerőköltségek mennyisége és a kifizetés összege között meghatározott szervezeti és technikai feltételek mellett. A reform kezdetén azonban, amikor radikális változásra volt szükség a bérek szervezésében, a szabványosítás problémája sokkal kevesebb figyelmet kapott mind a gazdálkodó testületek, mind a gyakorlati dolgozók részéről. Széles körben elterjedt az a vélemény, hogy a piaci kapcsolatokra való átállás során a normák elvesztik jelentőségüket, hiszen elsősorban bérszabályozási funkciót töltenek be.

Az új körülmények között a munkaügyi normák javítására irányuló munkának maximálisan a szabványok minőségének javítására kell irányulnia, és mindenekelőtt a szabványok egyenlő intenzitásának biztosítására minden munkatípus (kézi, gépesített, gépi stb.) és valamennyi munkavállalói csoport számára. (munkások, szakemberek, vezetők).

A normák egyenlő intenzitása a különböző termelési területeken úgy érhető el, hogy a munkafolyamat egyes elemeire (fogadás, üzemeltetés stb.) vagy munkatípusokra azonos vagy hasonló számértékű intenzitási együtthatókat állapítanak meg, vagy egy bizonyos normák figyelembevételével. munkaintenzitás szintje.

A feszültségi együtthatók többféleképpen határozhatók meg:

A. a vállalkozásnál érvényben lévő normák és a szabványként elfogadott normák arányából, amely a legproduktívabb teljesítmény körülményei között végzett konkrét munka kutatása és szabványosítása alapján, vagy matematikai statisztika módszereivel állapítható meg;

b. a munkaerőköltségek szintjének (a teljesített szabványok százalékos arányának) reciprokjaként.

A vállalkozásoknál kidolgozott bónuszrendszerek célja lehet a termelés növekedésének ösztönzése vagy ennek korlátozása (regresszív bónuszrendszer). Mindenesetre bónuszokat kell fizetni az alkalmazottaknak, ha magas munkaarány mellett elérik vagy meghaladják a megállapított munkaügyi normákat.

Minden vállalkozásnak meg kell határoznia a megnövekedett munkaügyi normák kompenzációjának formáit. Ezek lehetnek:

• - a tarifák (bérek) emelése a vállalkozás kollektív szerződésben elfogadott díj- és bérrendszerének megfelelően; a kompenzációnak ez a legracionálisabb formája lehetővé teszi, hogy a szabványok felülvizsgálata által érintett valamennyi munkavállaló kiterjedjen;
• - az intenzív munkaügyi normák melletti munkáért járó prémiumok mértékének növelése, ha a tarifák emelése nem elegendő a teljes kompenzációhoz, miközben megengedett a kezdeti bónuszalap megállapítása az új szabvány teljesítési szintje alatt;
• - egyéni többletfizetések megállapítása az egyes alkalmazottak számára az intenzív munkavégzési normák mellett végzett munkáért, teljes mértékben kompenzálva a bérkiesést.

Három fő lehetőség kínálkozik a munkavállalók és alkalmazottak javadalmazásának javítására:

• - a tarifafizetés ösztönző hatásának jelentős növekedése alapján;
• - a tarifán felüli fizetések ösztönző hatásának növelése alapján (bónuszok, normák túllépése, pótlékok, a kollektív fizetési alap tarifán felüli részének felosztása a CTU szerint);
• - a béralapok képzési és elosztási mechanizmusa ösztönző szerepének megerősítésén alapul a vállalkozási részlegek között.

Ebből arra következtethetünk, hogy az első lehetőségnél a bérek javítására irányuló munka a magasabb tarifák (fizetések) alkalmazásával a munkaügyi szabványosítás szintjének jelentős emelése, a mesterséges bónusz- és pótlékfizetési rendszerek eltörlése, amelyek mechanikus béremelést biztosítanak, a munkaügyi szabványosítás megnövekedett szintjének megerősítése a munkaszervezés, a termelés és a munkafegyelem irányítás szintjét emelő intézkedésekkel. Ezzel a megközelítéssel minden tarifán felüli kifizetést, és mindenekelőtt prémiumot kell fizetni a munka színvonalát meghaladó eredményekért vagy az elért átlagos progresszív szintet meghaladó mutatók elérése után. A bérszervezés javításának megfontolt lehetőségének gyakorlati megvalósítása egyértelmű, ütemes, a termelés garantált anyagi és technikai támogatásán alapuló munkával lehetséges.

A második lehetőség objektíve akkor szükséges, ha a tarifális fizetési feltételek valamilyen okból nem módosíthatók. Vagy csak kismértékben növelhetők (például a szabványok merevségének túlzottan nagy tartománya és annak meglehetősen elfogadható időn belüli megszüntetésének lehetetlensége esetén. És a munkavállalók munka-hozzájárulásának eltérő megítélése esetén is , amely előre meghatározza a meglehetősen heterogén kereseti szerkezetet). Ez a lehetőség jellemző azokra az iparágakra, ahol alacsony a termelésszervezés és a munkavállalók egyenetlen leterheltsége a hónap folyamán. Ugyanakkor a munkaügyi szabványosítás merevségének növekedése, a munkaintenzitás követelményei és a munkavállalók magasabb leterheltsége leggyakrabban a tarifák enyhe növekedésével (vagy annak teljes hiányával) jár együtt, mivel a kompenzáció fő formája a a megnövekedett munkaeredmény a tarifán felüli kifizetések (prémiumok, pótlékok, többletórák). A bérek emelésének ezt a lehetőségét a munkavállalók meglehetősen óvatosan érzékelik, mivel ez kevésbé garantált jellegű, és lényegében a munkavállalóra hárítja a termelésszervezés minden tévedését a munkáltató részéről. A munkavállalók számára jobb, ha a béreket a tarifafizetés emelése alapján javítják, növelve a keresetben való részesedését, nem pedig a bér változó részének nagyságát és arányát.

A harmadik lehetőség a bérszervezés javítására előnyösebb, ha az meghatározott végeredmények ösztönzésére irányul. A legnagyobb hatás akkor lehet, ha a munkát széles körben elterjedt felcserélhetőség, kollektív felelősség és meglehetősen szabad és rugalmas munkamegosztás jellemzi.

0

Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kar

Személyzetgazdálkodási, Szolgáltatási és Idegenforgalmi Tanszék

TANFOLYAM MUNKA

az "Emberi erőforrás menedzsment" tudományágban

A személyi javadalmazási rendszer fejlesztése (az OKO cég példáján)

annotáció

A tanfolyam témája „A személyi javadalmazási rendszer fejlesztése”. A munka 48 oldalt, 10 táblázatot, 2 grafikát, 26 felhasznált forrást tartalmaz.

Az elméleti rész információkat tartalmaz a javadalmazási rendszerek felépítéséről és szabályozásáról, a javadalmazás formáiról és hagyományos rendszereiről, valamint a szervezet személyzetének motivációjáról és ösztönzéséről.

A munka második fejezetében a javadalmazás elemzése történik az OKO cég példáján, amely tartalmazza a szervezet szervezeti és gazdasági jellemzőit, a javadalmazás jelenlegi állapotát, a bérek elemzését munkavállalói kategóriánként és a a vállalat jelenlegi javadalmazási rendszerének fő hiányosságait.

Bevezetés

2 A javadalmazás szervezésének és szabályozásának elemzése az OKO társaság példáján

3 A vállalat javadalmazási rendszerének fejlesztése

3. 3 A tervezett rendezvény gazdasági hatékonyságának számítása

Következtetés

A Függelék

Bevezetés

A piacgazdaságban a bérek a munkavállalók, a munkaadók és az állam közvetlen érdekét fejezik ki, gazdasági és társadalmi céljuk van. A bérek gazdasági célja a termelés fejlődésének ösztönzése, hatékonyságának növelése. Társadalmi célja az emberek jólétének biztosítása a termelés hatékonyságának növekedésével és bővítésével szoros összefüggésben.

A hatályos munkaügyi jogszabályok a „bér” fogalmát nemcsak a munkavállaló számára megállapított munkabér összegének tekinti, hanem annak a teljes kapcsolatrendszernek is, amely annak biztosításához kapcsolódik, hogy a munkáltató a munkavállalók munkájáért a munkaviszonyban meghatározottak szerint állapítsa meg és fizesse ki kifizetéseit. törvények, egyéb szabályozó jogszabályok, kollektív szerződések, megállapodások, helyi szabályozások és munkaszerződések. A bér az egyik fő eszköze annak, hogy a munkavállalók érdeklődést tanúsítsanak munkájuk eredménye, termelékenysége iránt, növeljék az előállított termékek mennyiségét és javítsák azok minőségét.

A munkabér pénzbeli vagy természetbeni díjazások összessége, amelyet a munkavállaló a ténylegesen elvégzett munkáért, valamint a munkaidőbe beszámított időszakokért kap. A bérek egyrészt a fő bevételi forrást és a dolgozók életszínvonalának emelését jelentik, másrészt a termelési hatékonyság növekedésének anyagi ösztönzésének eszközei. Mivel a munkavállalók fő bevételi forrása a bér, folyamatosan fejleszteni kell a bérrendszert, hogy az teljes mértékben biztosítsa a munkaerő újratermelését, figyelembe véve a munka feltételeit és eredményeit, ösztönözze a készségek, a termelékenység javulását, termékminőség, ésszerű felhasználás és mindenféle erőforrás megtakarítása.

Minden munkavállaló munkajövedelmét a személyes hozzájárulása határozza meg, figyelembe véve a vállalkozás végeredményét, adók szabályozzák, és nem korlátozódnak a maximális összegekre. A munkavállalók minimálbérét minden szervezeti és jogi formában törvény határozza meg.

A cégvezetés önállóan választja ki és alkalmazza a különféle munkavállalói javadalmazási rendszereket. Ezen a tevékenységi területen az adminisztráció HR szakembereire vagy HR vezetőire támaszkodik, akiknek szakmai képességei gyakran korlátozottak és nem felelnek meg a modern követelményeknek.

A gyakran alkalmazott bérszervezési formák nem hatékonyak, kevéssé ösztönzik a dolgozókat a munkára

képességeik legteljesebb mértékben, ami negatív hatással lehet a szervezet versenyképességére.

Ez a téma azért aktuális, mert az ország, a munkaerő és az egyén társadalmi-gazdasági életének egyik fő tényezője a bér.

Ez a téma a következő szerzők munkáiban tükröződik: K. S. Azizyan, N. A. Veshchunova, L. A. Fomina, Yu. A. Babaev és mások. A vizsgálat tárgya az OKO cég, amely műanyag nyílászárók gyártásával és beépítésével foglalkozik.

Jelen munka célja a vállalati javadalmazási problémák átfogó elemzése, valamint a szervezeten belüli javadalmazás javításának hatékony irányaira vonatkozó javaslattétel. A célnak megfelelően a következő feladatokat oldjuk meg:

A díjazás lényegének és kialakításának rendjének meghatározása;

A javadalmazásszervezés elemeinek tanulmányozása vállalati példán keresztül;

Egyéb, korszerű javadalmazási rendszerek alkalmazásának lehetőségének mérlegelése:

Új javadalmazási formák, elemek alkalmazásának eredményességének mérlegelése.

1 A javadalmazási rendszer elméleti alapjai a vállalatnál

1. 1 A javadalmazás szervezési és szabályozási alapelvei

A javadalmazás olyan kapcsolatrendszer, amely összekapcsolódik azáltal, hogy a törvényekkel, egyéb rendelkezésekkel, megállapodásokkal, kollektív szerződésekkel, helyi szabályozásokkal és munkaszerződésekkel összhangban biztosítja a munkáltató által az összes munkavállalónak a munkájukért fizetett kifizetését.

A bérek a munka, mint termelési tényező árán alapulnak, amelyet a határtermelékenységére redukálnak. A határtermelékenység elmélete szerint a munkásnak olyan terméket kell előállítania, amely kompenzálja a bérét, ezért a béreket közvetlenül a munkások hatékonyságától teszik függővé.

A javadalmazásnak két formája van: pénzbeli és nem pénzbeli. A monetáris forma a fő, mert ez a pénznek a piaci alanyok áru-pénz viszonyában betöltött univerzális megfelelőjének köszönhető.

A díjazás lehet természetbeni vagy kiegészítő fizetett szabadság formájában is. Ha egy vállalkozásnak nincs készpénze, akkor az általuk előállított termékekkel fizethet a munkavállalóknak, amelyeket közvetlenül elfogyasztanak, más árukra cserélnek vagy eladnak. A szabadidőért fizetni kell. Ennek az űrlapnak a célja a magas színvonalú és intenzív munka ösztönzése, és lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy ezt az időt pihenésre, kiegészítő jövedelemszerzésre vagy tanulásra fordítsa.

Fontos sajátosságot jelentenek a kreatív dolgozók (irodalom, művészet, tudomány) javadalmazási formái, akiknek jogdíjat fizetnek az általuk megrendelt művekért - azok létrehozása, megvalósítása és gyakorlati felhasználással vagy nyilvános előadással történő terjesztése a hatályos szabályozási dokumentumoknak megfelelően.

A munkabér a munkaszerződés (szerződés) alapján végzett munkáért járó készpénzfizetés és a természetbeni kifizetés összege.

A bérszámfejtés fő funkciói:

1) reproduktív;

2) mérés;

3) stimuláló;

4) szabályozási;

5) társadalmi.

A reprodukciós funkció olyan mennyiségű anyagi javakkal és szolgáltatásokkal látja el a munkavállalót, amely elegendő a munkaerő normális újratermeléséhez és a szellemi potenciál növeléséhez, a termelés változó technikai és társadalmi tényezőinek megfelelően. A munkaerő újratermelésének összköltsége szempontjából értéke a munkavállaló életének olyan aspektusait foglalja magában, mint például az élelmezési, lakhatási, oktatási, orvosi ellátási szükségletek kielégítésének költségei, és meg kell egyeznie vagy meg kell haladnia a munkavégzés költségeit. „fogyasztói kosár”.

A mérőfüggvény az egyes munkavállalók munkaerő-hozzájárulásának és a munkatermék előállítása során felmerülő munkaerőköltségeknek a becsült mutatója. Különböző bérelemek felhasználásával különböző minőségű és mennyiségű munkaerőköltségeket mérnek. Ennek a funkciónak a hatékonysága a bérdifferenciálás elvének betartásától függ.

Stimuláló funkció - anyagi ösztönzés a munka iránti érdeklődésre és a munka termelékenységének és a munka minőségének növelésére. Ennek a funkciónak a megvalósítását a munkaügyi normák, tarifa- és bónuszrendszerek meghatározott bérrendszerekbe történő kombinálása biztosítja, amelyek biztosítják a bérszint változását a munkavállalók egyéni és kollektív eredményeitől függően.

A szabályozó funkció a munkavállalók és a munkaadók érdekeinek egyensúlyát játssza. Szabályozza a vállalat termékei és szolgáltatásai, valamint a munkaerő iránti keresletet a munkaerőpiacon. A szabályozási funkció megvalósításának alapja a bérek differenciálása munkavállalói csoportok, tevékenységi prioritások vagy egyéb megkülönböztető jellemzők szerint. Így egy bizonyos politikát dolgoznak ki a munkavállalók különböző kategóriáinak bérszintjének meghatározására meghatározott termelési körülmények között.

A társadalmi funkció bérszínvonalbeli különbségeket állapít meg. Ennek a különbségnek kellően jelentősnek kell lennie, és biztosítania kell a továbbképzés iránti érdeklődést, valamint a fizetés mértékét a munka súlyosságától és felelősségétől függően differenciálnia kell. Ennek a differenciálásnak azonban meg kell felelnie az adott vállalkozásnál és régióban dolgozó társadalmi csoportok közötti bérek méltányosságáról szóló elképzeléseknek.

A munkabér a munkaerő árát jelenti, amely megfelel a munkaerő újratermelését biztosító, a munkavállaló és családtagjai testi és lelki szükségleteit kielégítő fogyasztási cikkek és szolgáltatások költségének. Vannak nominális és reálbérek.

A névleges bér az a pénzösszeg, amelyet a munkavállaló a munkájáért kap. A nominálbér nagyságával meg lehet ítélni a kereset és a jövedelem szintjét, de nem a fogyasztás és a jólét szintjét. Kétféle névleges bér létezik: a felhalmozott (a teljes esedékes összeg) és a kifizetett (adókkal csökkentett).

A reálbér az anyagi javak és szolgáltatások azon mennyisége, amely az áruk és szolgáltatások adott árszintjén nominálbérért megvásárolható. A reálbérek a nominálbérek tényleges vásárlóerejét tükrözik. A mennyiségek közötti kapcsolatot a következő képlettel fejezzük ki:

Lv. h. n. = Un. h. p./Fel., ahol Ur. h. n. - reálbér-index; ENSZ. h. n - nominális bérindex; Up az áruk és szolgáltatások árindexe.

A piacgazdaságban a bérek a munkaadók, a munkavállalók és az állam egészének legfőbb és közvetlen érdekeit tükrözik.

A javadalmazás eredményes megszervezésének egyik feltétele, hogy megfelelő mechanizmust találjunk e háromoldalú partnerség szükséges érdekegyensúlyának megvalósítására és fenntartására.

Egy vállalkozás javadalmazásának általános szintje a következő fő tényezőktől függhet:

1) a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményei, jövedelmezősége;

2) a vállalkozás személyzeti politikája;

3) a munkanélküliség szintje a régióban és régióban;

4) a bérek és a szakszervezetek tevékenységének állami szabályozása;

5) a munkaerő-piaci verseny, a munkaerő-kínálat és a kereslet helyzete a megfelelő szakterületeken.

A piaci viszonyok között a bérek megszervezése egy vállalkozásnál két probléma megoldására szolgál:

Garanciafizetés a munkavállalónak a munkája eredményének és a munkaerő-piaci munkaerőköltségnek megfelelően;

Gondoskodjon arról, hogy a munkáltató olyan eredményt érjen el a termelési folyamatban, amely lehetővé teszi számára a költségek megtérülését és a nyereséget.

A munkaszervezés a következő elveken alapul:

1 Munkadíj fizetés mennyiségtől és minőségtől függően;

2 A bérek differenciálása a munkavállaló képzettsége és a munkakörülmények függvényében;

3 A munka végső eredményei iránti egyéni és kollektív érdeklődés maximális kombinációja;

4 A társadalombiztosítás erősítése, vagyis a reálbérek módszeres emelése;

5 A munkatermelékenység növekedési ütemének túllépése az átlagbérek növekedési üteménél;

6 Vállalkozások különféle pénzkereseti lehetőségeinek felhasználása a munkaerő fizetésére;

7 A fizetés időszerűsége;

8 Egységes állami politika folytatása a bérszabályozás terén.

A javadalmazás szervezése négy alkotóelem alkalmazásán alapul:

1 Műszaki munkaügyi szabványosítás - ésszerű munkaügyi normák (idő-, gyártási, karbantartási, szolgáltatási idő, személyzeti normák) megállapítása, amelyek szükségesek a munkaerőköltségek objektív mennyiségi felméréséhez, egy adott munka elvégzéséhez. Az egységnyi munkabér meghatározásához szabványokat használnak.

2 Díjszabási rendszer, amely tarifákból, tarifatáblázatokból, tarifa- és minősítési segédkönyvekből, alkalmazottak hatósági fizetéséből, pótlékokból és tarifabér-kedvezményekből, regionális együtthatókból áll. A munkaerőpiac a kereslet-kínálat törvényein keresztül elsősorban a tarifák és a hatósági fizetések mértékét befolyásolja. A kiegészítő kifizetések és juttatások célja a munka jellemzőinek – súlyossága, intenzitása, fontossága, kedvezőtlen körülmények között végzett munka, sürgősség és mások – teljesebb felmérése.

3 Olyan javadalmazási formák és rendszerek, amelyek integrálják a munkaügyi normák alkalmazásának módszereit és a munkavállalók bérszámításának tarifarendszerét, figyelembe véve munkájuk jellemzőit.

4 A béralap kialakításának mechanizmusa, amely a források meghatározásában, a bérekre és ösztönző kifizetésekre szánt összeg indokolásában nyilvánul meg.

A standard béralap kiszámítása a vállalkozásnál növekményes és analitikus módszerekkel történik. Az első esetben az alapalapból és a termelési volumen növekedéséből indulnak ki; a másodikban - a termelési program munkaintenzitása alapján.

A standard béralap analitikus tervezésénél két módszer alkalmazható: közvetlen - a termékek (szolgáltatások) és a munkaszakaszok bérintenzitásának standardokon alapuló számítása; közvetett: a termelési egység objektív szervezeti és műszaki jellemzőivel arányos számítás.

A vállalkozás eredményességének és jövedelmezőségének ösztönzésére kialakított ösztönző alapot a szabályozói béralapok maradványalapon, a műszaki fejlesztés, a társadalomfejlesztés és az osztalékalap kötelező befizetéseinek levonása után ténylegesen befolyt bevételből alakítják ki.

A tarifarendszer hagyományosan a munkavállalók bérezésének alapja, és a munkakörülményektől, a munkavállalók képzettségétől, a javadalmazási formától és az ágazat nemzetgazdasági jelentőségétõl függõen épül fel.

A tarifarendszer olyan szabványok összessége, amelyek segítségével a különböző kategóriákba tartozó munkavállalók bérét differenciálják. Segítségével egyenlő gazdasági feltételek mellett biztosított a munka mértékének és fizetésének egysége, egyenlő munkáért egyenlő bérezés, valamint a bérek fő részének differenciálása a munka minőségét jellemző tényezők függvényében. Így fizetése a munka-hozzájárulás becsült összegéből áll, és kis mértékben függ az adott részleg, ahol dolgozik, és a vállalkozás egészének munkájának végeredményétől.

Nézzük meg közelebbről a tarifarendszer fő elemeit. A tarifa- és képesítési referenciakönyv olyan normatív dokumentum, amely a munka minősítésére, a munkavállalók képesítési kategóriáinak kijelölésére, valamint a szakképzési rendszerben dolgozók képzésére és továbbképzésére vonatkozó programok elkészítésére szolgál. közvetlenül a termelésben. Tartalmazza azokat a szükséges képesítési jellemzőket és követelményeket, amelyek a különböző tartalommal, összetettséggel és pontossággal, munkaprofillal rendelkező dolgozókra vonatkoznak, a termelési készségekkel, felhalmozott tudással kapcsolatban, valamint figyelembe véve a munkavállalót a munkavégzésért háruló felelősség jellegét is. a munka helyes elvégzése.

A munka díjszabásának ágazatközi egysége érdekében kidolgozásra került a Munkavállalók és Szakmák Egységes Díj- és Képesítési Jegyzéke (UTKS), amely megtartja normatív dokumentum szerepét a munkadíj tarifázási kérdéseiben. Ezen kívül további 72 tarifa- és minősítési segédkönyvet dolgoztak ki a különböző iparágak és munkatípusok számára, figyelembe véve azok iparági jellemzőit. Az ETKS díjszabása 6195 munkavállalói foglalkozás. Ezen hivatkozások alapján:

1) a szakma neve megállapításra kerül;

2) a munkavégzés összetettségétől, jellegétől és sajátos munkakörülményeitől, valamint a munkavállalók képzettségétől függően munkakategóriákat határoznak meg, vagy a munkát egyik vagy másik bércsoporthoz rendelik;

3) minősítési fokozatot rendelnek hozzá, amely meghatározza a munkavállaló tarifa mértékét;

4) tanterveket és programokat dolgoznak ki a munkavállalók képzésére, átképzésére és továbbképzésére a gazdaság valamennyi ágazatában;

5) munkakörök és szakmák listái készülnek a kedvezményes nyugdíjellátáshoz stb.

Az egyes szakmák és kategóriák tarifa- és képesítési jegyzéke három részből áll: „Munka jellemzői”, „Meg kell ismerni”, „Munkapéldák”. A jellemzők jelzik a munka összetettségét, a gyártás szervezeti és műszaki feltételeit, a technológiai berendezéseket, valamint az ilyen jellegű munkavégzés során szükséges függetlenség mértékét. Megadjuk az egyes szakterületek megfelelő tarifakategóriájában végzett munka legjellemzőbb példáit.

Mivel a fizetésemelésről, a vezetők, szakemberek és alkalmazottak prémiumainak bevezetéséről (törléséről) legalább háromévente végzett minősítés eredményeként születik döntés, munkaköri minőségüket elsősorban a képesítési jegyzék követelményei alapján határozzák meg. .

A tarifakulcs (bér) a munkaidő egységenkénti díjazásának abszolút összegét fejezi ki a munkavállalók különböző csoportjai és kategóriái számára. A díjtételek kategóriánkénti meghatározásának kiinduló alapja az 1. kategória díjtétele, amely a legegyszerűbb munkáért járó díjazás mértékét határozza meg. A tarifák segítségével a bérek ágazatközi szabályozása valósul meg. Ez magában foglalja a megemelt tarifák megállapítását a gazdaság vezető ágazataiban. A legmagasabb díjakat a kitermelő iparban dolgozó munkavállalókra határozzák meg, akik meghatározzák a tudományos és technológiai fejlődést. A nem állami tulajdonú vállalkozásoknál a tarifák nagysága elsősorban a vállalkozás pénzügyi helyzetétől függ, és azt önállóan határozzák meg. Vannak óránkénti, napi és havi tarifák. Minden minősítési kategóriára megállapítják.

1. ábra - Díjszabás kialakulása

A tarifakategória olyan érték, amely tükrözi a munka összetettségét és a munkavállaló képzettségét.

A képesítési kategória egy olyan érték, amely a munkavállaló szakmai képzettségi szintjét mutatja.

Díjszabás - a munkadíj-kategóriák (szakmák, beosztások) halmaza, amelyeket a munka összetettségétől és a munkavállalók képesítési jellemzőitől függően határoznak meg tarifális együtthatók segítségével. A megfelelő kategória óradíjának az 1. kategória óradíjához viszonyított arányát tarifaegyütthatónak nevezzük, és azt mutatja meg, hogy egy adott kategória munkadíjának (munka) szintje hányszor haladja meg a munkadíj mértékét. az 1. kategória. Ebben az esetben az első kategória tarifa-együtthatóját egynek kell tekinteni.

1. táblázat - Példa egy tarifatáblázatra

Tarifa együttható

A tarifatáblázatok jellemzői a következők: tarifatáblázat tartománya, kategóriák száma, tarifaegyütthatók, a tarifaegyütthatók abszolút és relatív növekedése.

A tarifakategóriák száma a munkavállalók leggyakoribb skálájában 6, a költségvetési szervezetek alkalmazottainak egységes tarifájában - 18.

A tarifaegyütthatók abszolút növekedése a szomszédos kategóriák tarifaegyütthatói közötti különbséget jelenti. Az együtthatók relatív növekedése a nagyobb és a kisebb együttható aránya mínusz egy, százalékban kifejezve.

2. táblázat - A tarifatáblázatok típusai

A tarifatáblázat szélső számjegyeinek arányát tartománynak nevezzük. Meghatározza az arányt a magasabb és alacsonyabb képzettségű munkavállalók komplexitásában és javadalmazásában.

A regionális béregyütthatók tükrözik a bérek változását a vállalkozás helyétől függően, és a kerületek közötti szabályozás eszközei. Az ilyen szabályozás szükségességét a fogyasztási cikkek jelentős részének kiskereskedelmi árszintjének területi különbségei, a fogyasztás anyagi összetételének a régiók természeti és éghajlati adottságaiból adódó különbségei, valamint a termelés fejlődésének egyenlőtlen üteme magyarázza. illetve a munkaerő-szükséglet és a helyi munkaerő-forrásokon keresztüli kielégítési lehetőség kapcsolata a különböző területeken. A regionális együtthatót az alkalmazottak bére alapján számítják ki, annak maximális összegének korlátozása nélkül. A regionális együtthatók nem képezik a hivatalos fizetéseket és az új tarifákat.

Így a bérek a munkaerő költségeként (áraként) alakulnak ki, biztosítva a munkaerő normális újratermelését, motiválva a dolgozókat a munkahelyükön történő hatékony munkavégzésre. Minimális szintjét az állam a gazdasági fejlettség figyelembevételével szabályozza, megállapítva: a minimálbér összegét és az I. kategóriás tarifa mértékét; a vállalkozás bevételének bérekre fordított részének meghatározásának feltételei; a költségvetési szervezeteknél és intézményeknél a díjazás feltételei és mértéke; indexelő mechanizmus.

1. 2 A javadalmazás formái és hagyományos rendszerei

A bérek megszervezésének szükséges elemei azok a javadalmazási formák és rendszerek, amelyek kapcsolatot teremtenek a kereset összege, a munka minősége és mennyisége között, meghatározva a számítási eljárást a termelés szervezeti feltételeitől és a munka eredményeitől függően.

A bérrendszerek jellemzik a bérelemek: tarifarész, pótlékok, pótlékok, prémiumok közötti kapcsolat számítását.

A munkaerő mennyiségének mérési módszere szerint a fizetési rendszereket osztályozzák:

Darabmunka (a munka mennyiségét a munkavállaló által előállított termékek vagy elvégzett munka mennyiségével mérik);

Időalapú (a munka mennyiségét a munkavállaló által ledolgozott idővel mérik);

Egyetértés (a munka mennyiségét egy bizonyos munkamennyiséggel mérik).

A munkaeredmények kifejezési és értékelési formái szerint a fizetési rendszereket a következőkre osztják:

Kollektív (a kollektív munka értékelése alapján);

Egyéni (az egyes munkavállalók munkaeredményeinek értékelése alapján).

A munkavállalók munkaerő-hozzájárulásának értékelésekor figyelembe vett mutatók száma szerint a fizetési rendszereket a következőkre osztják:

1) egytényezős vagy egyszerű (egyszerű darabmunka, egyszerű időalapú);

2) többtényezős, vagy bónusz (darab-bónusz, darab-bónusz, idő-bónusz, darab-progresszív és mások).

A munkavállaló munkaeredményre gyakorolt ​​hatásának természete alapján a fizetési rendszereket közvetlen és közvetett csoportokra osztják.

Az időarányos bérek olyan bérek, amelyekben a munkavállalókat meghatározott tarifa vagy fizetés alapján fizetik a termelésben ténylegesen ledolgozott időért.

A fizetési mechanizmus alapján az időalapú forma elsősorban a dolgozók készségeinek fejlesztését és a munkafegyelem erősítését ösztönzi.

3. táblázat – A javadalmazás formái és rendszerei

Időarányos javadalmazási formát alkalmazunk ilyen esetekben, ha:

A dolgozó nem tudja közvetlenül befolyásolni a kibocsátás növekedését, amelyet a gépek, készülékek vagy egységek termelékenysége határoz meg;

Nincsenek olyan mennyiségi kibocsátási mutatók, amelyek szükségesek a darabár megállapításához;

Olyan munkahelyeken és területeken, ahol a termékek és a munka magas minőségének biztosítása a munka fő mutatója;

Olyan munkakörökben, ahol a munkaerő elszámolása és arányosítása nagy költségeket igényel, és gazdaságilag nem megvalósítható, valamint ahol a munkavállaló munkája nem határozható meg pontosan;

Berendezés karbantartási munkák végzésekor, valamint szabályozott ritmusú szállítószalagokon.

A darabbéres javadalmazási forma olyan forma, amelyben az alkalmazottak bérét előre meghatározott mérték szerint számítják ki minden egyes elvégzett munkaegység vagy előállított termék után.

Az árakat az ilyen típusú munka kategóriájának megfelelő tarifa és a megállapított idő (gyártás) alapján számítják ki:

Рс=Тс*Нр,

ahol Рс - darabár, dörzsölje.; Тс - óránkénti (napi) tarifa, dörzsölje; Az NVR az idő norma.

Рс=Тс/Нvir,

ahol Рс - darabár, dörzsölje.; Тс - óránkénti (napi) tarifa, dörzsölje; Nvyr a termelési norma.

A darabdíjak nem függnek attól, hogy az árazott munkát mikor végezték el - nappal, este vagy éjszaka, valamint a túlóráktól (különleges típusú többletfizetések vannak, amelyek figyelembe veszik ezeket a munkatényezőket). Ha a munkaügyi normák vagy tarifák változnak, ez az egyes árak újraszámítását vonja maga után.

A darabos fizetési forma elsősorban a munka volumetrikus, mennyiségi mutatóinak javítását ösztönzi, ezért olyan termelési területeken alkalmazzák, ahol túlsúlyban van a kézi vagy gépi-kézi munka. Ilyen feltételek mellett lehet figyelembe venni az előállított termékek mennyiségét és minőségét, biztosítani a termelési mennyiség növekedését és a megállapított munkaügyi normák érvényességét.

A darabbér-forma a legmegfelelőbb az alábbi esetekben:

Olyan mennyiségi teljesítménymutatók jelenléte, amelyek közvetlenül függenek egy adott munkavállalótól vagy csapatától;

Lehetőségek a dolgozók számára a teljesítmény vagy az elvégzett munka mennyiségének növelésére;

Lehetőség az elvégzett munka mennyiségének (volumenének) pontos rögzítésére;

Ezen a területen a munkavállalók ösztönzésének szükségessége a termelési teljesítmény vagy az elvégzett munka mennyiségének további növelésére;

Szilárd munkaügyi szabványok alkalmazása;

A darabdíjfizetésnek nincs negatív hatása a termékek (munka) minőségi szintjére, a technológiai biztonsági követelményeknek és módoknak való megfelelés mértékére, az alapanyagok, energia és anyagok ésszerű felhasználására.

A darabdíjazás formája a termelés rögzítésének módjától és az alkalmazott kiegészítő ösztönzők típusától (bónuszok, emelt árak) függően direkt darabmunkára, progresszív darabmunkára, darabbónuszra, darabmunkára, közvetett darabmunkára oszlik.

Attól függően, hogy a munkavállaló keresetét hogyan határozzák meg - egyéni vagy csoportos teljesítménymutatók alapján -, mindegyik rendszer lehet egyéni vagy kollektív.

Közvetlen egyedi darabbér-rendszer esetén a munkavállaló keresete a következő képlettel határozható meg:

3=Z Р iqi,

ahol P i az i-edik típusú termék vagy munka ára, dörzsölje. q i az i-edik típusú feldolgozott termékek száma.

Közvetlen kollektív darabmunka rendszerben a dolgozók bére hasonló módon határozható meg egyéni és kollektív darabmunkaarányok, valamint a csapat teljes kibocsátásának (végzett munka) mennyiségének felhasználásával.

A csapatmunka végeredményének egyedi darabáron történő fizetését olyan esetekben alkalmazzák, amikor a csapatmunka szigorú munkamegosztást követel meg a technológiailag összekapcsolt munkavállalók között. Az egyes szakmákra egy csapatban egyedi darabdíjakat állapítanak meg a tarifák és a csapat általános termelési aránya alapján.

A kollektív darabdíjakkal történő fizetést gyakrabban alkalmazzák összetett csapatokban, ahol az általános munkavállalók egyértelműen meghatározott munkamegosztás nélkül, a felcserélhetőség elvén dolgoznak.

A darabbéres progresszív bérrendszerben a munkás normák teljesítésének határain belüli munkáját közvetlen darabbérrel, az ezen kezdeti normákat meghaladó termelésért pedig emelt díjakkal fizetik.

A darabbéres progresszív rendszer alkalmazása során a fő követelményeknek magukban kell foglalniuk a kiindulási alap helyes felállítását, az árak emelésére szolgáló hatékony skálák kidolgozását, a termékkibocsátás és az egyes munkavállalók által ténylegesen ledolgozott idő pontos elszámolását.

A darabbéres bónuszrendszerrel a darabmunkásnak vagy dolgozói csapatnak a közvetlen darabbéres keresete mellett a meghatározott mennyiségi és minőségi mutatók teljesítéséért vagy túllépéséért jutalom jár, amelyekről a jutalékszabályzat rendelkezik.

Az egyösszegű javadalmazási rendszernél a mértéket nem egy egyedi műveletre, hanem a teljes munkamennyiségre határozzák meg. Az egyösszegű kifizetés összegét a mindenkori idő (gyártás) és árak, ezek hiányában a hasonló munkákra vonatkozó szabványok és árak alapján határozzák meg. Jellemzően egyösszegű kifizetéssel jutalmazzák a dolgozókat a feladatok elvégzéséhez szükséges idő lerövidítéséért, ami erősíti e rendszer ösztönző szerepét a munka termelékenységének növelésében.

A közvetett darabbéres rendszerben, amelyet elsősorban a főmunkások kiszolgálásával közvetlenül foglalkozó segédmunkások fizetésére használnak, a közvetett darabbéres árakat határozzák meg.

A díjazás egyik vagy másik formája a termelési feltételektől függ. Minden egyes esetben azt a javadalmazási formát kell alkalmazni, amely a legjobban megfelel a termelés szervezeti és technikai feltételeinek, és ezáltal hozzájárul a munkavégzés eredményeinek javításához.

Az új technológiák és piaci viszonyok körülményei között a darabmunka díjazási forma (tiszta formájában) alkalmazási körének folyamatos csökkenésének jelenlegi tendenciája szükségessé teszi olyan javadalmazási rendszerek alkalmazását, amelyek időarányos formán alapulnak. a munkaidő szükséges gazdasági indoklása a munka termelékenységének, hatékonyságának vagy jövedelmezőségének kritériumai szerint, a munkavállaló által végzett funkcióktól és munkától függően. Ebben az esetben a javadalmazás szintjének egyetlen mérőszáma lehet az 1 szabványos munkaóránkénti bér tarifális mértéke, amely bizonyos összetettségi fokon van a különféle tevékenységek és munkavállalói kategóriák vonatkozásában.

1. 3 A személyzet motiválása és ösztönzése a javadalmazási politika részeként

A bérek egyénre szabása magában foglalja a munka anyagi javadalmazását, a munkakörülmények káros hatásainak kompenzációját, a munkavállalók kedvezõtlen munkakörülményekkel jellemzõ területekre vonzását, a járulékos munkaeredményekért járó fizetést, valamint a jobb munkavégzés gazdasági értékelését.

A szervezet dolgozóinak munkájának ösztönzésére (motiválására) a következő fő irányok vannak:

1) a tarifa szerinti fizetés, amely jellemzi a munkavállaló hozzájárulásának értékelését a szervezet tevékenységének eredményéhez (abszolút érték és arány a vállalkozás többi alkalmazottjának fizetési szintjével).

2) kiegészítő kifizetések és juttatások rendszere, amely közbenső helyet foglal el a tarifarendszer és a bónuszfizetés között. A kiegészítő kifizetések és juttatások leggyakrabban egy adott munkavállaló speciális munkakörülményeit jellemzik.

Fizetésük összegét és feltételeit kollektív szerződések határozzák meg. Az ösztönző kifizetések (kiegészítő kifizetések és pótlékok) sajátossága, hogy kompenzálják a többlet energiaköltségeket vagy a munkavállaló munkanapi leterheltségét.

A kiegészítő kifizetések minden típusa a következő csoportokba sorolható:

Az elvégzett munka sajátos jellegéhez kapcsolódó kiegészítő kifizetések (túlóra, ünnepnapi és hétvégi munka, műszakos munkavégzés és a munka utazási jellege);

Kiegészítő kifizetések és prémiumok a szokásostól eltérő munkakörülményekért (nehéz munkakörülmények, intenzitás a futószalagon, éjszakai, földalatti munkavégzés, vészhelyzetekben);

További fizetések és pótlékok többletmunkaeredményekért (szakmák összevonásáért, szolgáltatási területek bővítéséért, csapatvezetésért, szakmai kiválóságért, munkában elért eredményekért, sürgős munkáért).

3) munkavállalói bónuszrendszer. A bónusz alatt az alapkeresetet meghaladó pénzösszeg kifizetését értjük az alkalmazottaknak bizonyos eredmények elérésére, kötelezettségeik teljesítésére, valamint további növekedésük (kötelezettségük, eredményük) ösztönzése érdekében. Így a bónuszok egyfajta ösztönző kifizetésnek és juttatásoknak tekinthetők.

4) a vállalkozás munkavállalóinak nyújtott vállalaton belüli juttatási rendszerek a következők:

Élelmiszer-támogatás, kedvezményes étkezés, meleg ital és snack automaták telepítése a vállalkozásnál;

Lakhatási, lakhatási és kommunális szolgáltatások költségeinek megtérítése;

Képzés és továbbképzés fizetése;

A cég termékeinek értékesítése alkalmazottai számára kedvezményes áron (10% vagy több);

a munkavállaló munkába és hazautazási költségeinek teljes vagy részleges kifizetése;

Kamatmentes vagy alacsony kamatozású kölcsönök biztosítása alkalmazottai számára;

Céges közlekedés igénybevételi jogának biztosítása, élettér biztosítása;

Betegszabadság kifizetése egy bizonyos szint felett, a munkavállalók egészségbiztosítása a vállalkozás költségére, kedvezményes utalványok biztosítása szanatóriumok számára.

Ezek az intézkedések lehetővé teszik a vállalati alkalmazottak szociális biztonságának és rendkívül hatékony tevékenységeik munkaerő-motivációjának növelését.

5) az immateriális (nem gazdasági előnyök) és a személyzet kiváltságai a következők:

Csúszó, rugalmas munkarendhez való jog biztosítása;

Szabadidő biztosítása, a fizetett szabadság időtartamának növelése bizonyos teljesítmények, munkában elért sikerek esetén;

Korábbi nyugdíj és mások.

A többletszabadidő biztosításának lehetőségeinek kihasználása, a szabadságok differenciálása és a munkaidő újraelosztása a nem produktív munkaidő csökkenéséhez, a munkatársak érdeklődésének növekedéséhez a termékminőség javítása iránt, végső soron pedig a kieső munkaidő csökkenéséhez vezet.

6) az alkalmazottak erkölcsi ösztönzése magában foglalja: előléptetést; karriertervezés; bármilyen értékes ajándékot; becsület- és hálajelvények.

A személyzeti menedzsment eredményessége, amely az elért eredményekben nyilvánul meg, a megtett intézkedések hatékonyságának mértékétől függ, amelyek között a legfontosabb szerepet a javadalmazás játssza.

A munkavállaló anyagi javadalmazásának megállapítása során egyrészt figyelembe kell venni a munkavállaló tevékenységét, másrészt motiválni kell őt a kívánt tevékenységi szint elérésére.

A személyi díjazás a munkáltatónál munkaszerződés alapján felmerülő összes költséget jelenti.

Bár az anyagi jutalom vezető szerepet játszik a motivációban, más tényezők figyelembevétele nélkül nem éri el céljait. Ezt szociálpszichológiai és szervezeti-adminisztratív tényezőkkel kell kombinálni: a csapat elismerése, részvétel a vezetői döntésekben, hatalom, kiváltságok, érdekes munka, előléptetés, kényelmes munkakörülmények stb.

Az anyagi motivációt nemcsak a fiziológiai szükségletek kielégítésének eszközének tekintik, hanem a biztonság iránti igényt is. A javadalmazás mértéke a megbecsülés mértékét és a betöltött pozíció szintjét is tükrözi. Ha növekedése a munkavállaló érdemeit tükrözi, akkor ez a vezetés magas szintű értékelését, presztízsét és különleges státuszát jelzi. Egyes szerzők hajlamosak a jutalmat az önbecsülés iránti igény kielégítésének eszközének tekinteni. A jutalom minden, amit az ember értékesnek tart a maga számára. Az embereknek sajátos értékfogalmaik vannak, ezért a jutalmak értékükhöz viszonyított megítélése is eltérő.

A nem hatékony jutalmazási rendszer elégedetlenséget válthat ki a munkavállalók körében, és negatív következményekkel járhat a szervezetre nézve a munkavállalók demotivációja, a termelékenység stagnálása vagy hanyatlása, magas fluktuáció és az alkalmazottak közötti kapcsolatok feszültsége formájában. Az elégedetlen munkavállalók nyílt konfliktusba keveredhetnek a szervezet vezetőivel, abbahagyhatják a munkát, sztrájkot szervezhetnek, vagy teljesen elhagyhatják a szervezetet.

A hatékony jutalmazási rendszer növeli az alkalmazottak termelékenységét, és a szervezet számára megfelelő irányba tereli tevékenységüket.

A javadalmazás területén minden változtatást alaposan át kell gondolni és ennek megfelelően előkészíteni, hiszen ez egy rendkívül érzékeny, a munkavállalók anyagi érdekeit közvetlenül érintő terület, amelyben rendkívül magas a hibaköltség. A javadalmazás célja, hogy ösztönözze a munkavállalók magatartását, irányítsa őket az előttük álló stratégiai célok elérésére, és összekapcsolja a munkavállalók anyagi érdekeit a szervezet stratégiai céljaival.

Ez a kulcsbeállítás a jutalmazási rendszer következő céljait határozza meg:

1 Személyzet bevonása a szervezetbe. A szervezetek versenyeznek egymással a munkaerőpiacon, igyekeznek magukhoz vonzani a stratégiai célok eléréséhez szükséges szakembereket. Ebben az értelemben a javadalmazási rendszernek versenyképesnek kell lennie a szervezet által igényelt munkavállalói kategóriához képest.

2 Az alkalmazottak megtartása a szervezetben. Ha egy szervezet jutalma nem egyezik azzal, amit a munkaerőpiac kínál, az alkalmazottak elhagyhatják a szervezetet. A vezetőknek biztosítaniuk kell a javadalmazási rendszer versenyképességét, hogy ne veszítsék el azokat az alkalmazottakat, akiknek szakmai képzésére és fejlesztésére a szervezet bizonyos forrásokat fordított.

3 A produktív viselkedés ösztönzése. A javadalmazásnak azokra a tevékenységekre kell összpontosítania az alkalmazottakat, amelyek a szervezet számára szükségesek. A termelékenységet, a kreativitást, a tapasztalatot, a szervezet iránti elkötelezettséget jutalmazási rendszeren keresztül kell jutalmazni.

4 A munkaerőköltségek ellenőrzése. Mivel a munkaerőköltségek a legtöbb modern szervezet számára jelentős kiadást jelentenek, ezek hatékony kezelése alapvető fontosságú a szervezet általános sikeréhez. A jól megtervezett kompenzációs rendszer lehetővé teszi a szervezet számára, hogy kézben tartsa a munkaerőköltségeket, miközben biztosítja a szükséges alkalmazottak rendelkezésre állását. Az indokolatlanul magas bérköltségek sok szervezet csődjéhez vezettek.

5 Hatékonyság és egyszerűség. A javadalmazási rendszert a szervezet minden dolgozójának jól ismernie kell (egyébként nem megfelelő reakciót válthat ki a személyzet részéről, és olyan tevékenységeket vonhat maga után, amelyeknek nem célja az ösztönzés), és nem igényel jelentős anyagi erőforrásokat a működéséhez.

6 A jogszabályi előírásoknak való megfelelés. Az alkalmazottak javadalmazását minden országban valamilyen mértékben állami jogszabályok szabályozzák, ennek figyelmen kívül hagyása bírósági és közigazgatási szankciókat vonhat maga után a szervezettel szemben, ami jelentős anyagi és erkölcsi költségekkel jár. A javadalmazási rendszer fenti céljai ütközhetnek egymással (például költségszabályozás, szakképzett munkaerő bevonása). A szervezet vezetésének meg kell találnia az optimális egyensúlyt e problémák megoldási fokai között (szervezetenként a fejlődés minden szakaszában eltérő). Amikor pedig egy új céget hoznak létre, a munkaerőköltségek minimalizálásának feladatát általában feláldozzák a képzett munkaerő bevonásának feladatára. A gazdasági nehézségek idején a szervezetek gyakran késleltetik az új alkalmazottak felvételét, és a bérköltségek csökkentésére összpontosítanak.

Így a javadalmazás fő célja a szervezet stratégiai céljainak megvalósításának biztosítása a személyzet vonzásával, megtartásával és motiválásával.

Minden szervezet saját munkavállalói javadalmazási rendszerét alkalmazza, amely tükrözi céljait, vezetői vezetési filozófiáját, hagyományait, és figyelembe veszi a rendelkezésére álló erőforrásokat is. Ebben a tekintetben nehéz általános ajánlásokat adni a rendszer felépítésére. Csak egy szervezet vezetése (esetenként szakmai segítséggel) tudja meghatározni, hogy mely kompenzációs módok a legmegfelelőbbek számára. A kutatások azonban kimutatták, hogy a meglehetősen stabil külső környezetben működő szervezetekben a hagyományos kompenzációs módszerek hatékonyabbak, míg a nagy instabilitás és kiszámíthatatlanság körülményei között működő vállalatoknál sikeresebben működnek a nem hagyományos rendszerek. Ez az állítás a belső szervezeti struktúrákra is igaz: a merev hierarchikus szervezetekben hatékonyabb a hagyományos szervezetek alkalmazása; módszereket, a gyorsan változó vagy diffúz struktúrájú szervezetekben pedig jobban működnek a nem hagyományos módszerek.

A gyakorlat hét általános szabályt dolgozott ki a személyzet anyagi ösztönzésére, amelyek az anyagi és erkölcsi ösztönzők egységén alapulnak az anyagiak dominanciájával:

Az anyagi ösztönző rendszereknek egyszerűnek és minden munkavállaló számára érthetőnek kell lenniük;

A rendszereknek rugalmasnak kell lenniük, lehetőséget adva minden pozitív teljesítmény azonnali díjazására;

Az ösztönzők mértékének gazdaságilag és pszichológiailag indokoltnak kell lennie (egyre ritkábban; gyakrabban, de kevésbé);

Fontos a személyi ösztönzést mindenki által helyesnek ítélt mutatók szerint megszervezni;

A jutalmazási rendszereknek méltányosságot kell biztosítaniuk az alkalmazottaknak az anyagi jutalmazás terén;

A jutalmazási rendszereknek segíteniük kell a munkavállalók érdeklődésének növelését nemcsak az egyéni munka javítása iránt, hanem a többi alkalmazottal való „üzleti kapcsolatokban” is;

Az alkalmazottaknak egyértelmű kapcsolatot kell látniuk munkájuk eredménye és a vállalat tevékenysége között (mihez vezethetnek a munkavállalók hibái, és mihez vezet mindegyikük sikere).

A szabályok a munkavállalók anyagi ösztönzési rendszerének kialakítására szolgálnak. Nagyon fontos meghatározni, hogy a munkabér mellett hányszor (hetente, havonta, negyedévente, évente kétszer vagy egyszer) és milyen összegekben kerül sor pénzbeli javadalmazásra. Az általános rendszer egyesíti az egyéni munkáért járó fizetést a profit bizonyos százalékos munkavállalók közötti egyenlő arányú felosztásával, érdekükben a közös ügy sikerében. Ez a kombináció teremti meg az anyagi alapokat annak, hogy minden alkalmazott azonosuljon a szervezet céljaival.

A munkaerő-ösztönzők akkor hatékonyak, ha a vezető testületek képesek elérni és fenntartani azt a szintet, amelyért fizetést kapnak. Az ösztönzők célja egyáltalán nem az, hogy az embert munkára ösztönözzék, hanem arra, hogy jobb (többet) tegyen, mint amit a munkaviszony meghatároz. Ezt a célt csak szisztematikus megközelítéssel és a munka ösztönzésével lehet elérni.

A munkaerő erkölcsi és anyagi ösztönzőinek rendszere egy sor intézkedést foglal magában, amelyek célja a munkavállalók üzleti tevékenységének növelése, és ennek eredményeként a munka hatékonyságának és minőségének növelése. Ugyanakkor a munkavállalónak tudnia kell, milyen követelményeket támasztanak vele szemben, milyen jutalmat kap, ha azokat szigorúan betartják, és milyen szankciókkal jár, ha megsértik őket.

Az ellenőrzött és a motivált viselkedés közötti határ azonban feltételes és gördülékeny, hiszen az erős munkamotivációval rendelkező munkavállaló önfegyelme, szokása, hogy a követelményeket lelkiismeretesen teljesítse, és azokat saját magatartási standardjaként kezelje.

A jutalmak hatékonysága nem csak a típusuktól függ, hanem az időzítéstől és a gyakoriságtól is. Így a javadalmazásnak szinte semmilyen hatása nincs a munkavállalókra, ha hosszabb ideig eltér a teljesítési időszaktól. Fontos, hogy olyan légkört alakítsunk ki a csapatban, amelyben bármely alkalmazott biztos abban, hogy javadalmazása megfelel a ráfordított erőfeszítéseknek és az elért eredményeknek, összehasonlítva más alkalmazottak eredményeivel.

Az anyagi jutalmak tervezésekor a következő általános rendelkezéseket kell betartani:

Ösztönözze az alkalmazottakat, hogy keményen dolgozzanak a szervezetben;

A bónuszokat vagy az erkölcsi bátorítást kellően gyorsan biztosítsa, hogy a munkavállaló ne veszítse el a kapcsolatot a kiegészítő hozzájárulása és az adminisztrációtól kapott elismerés között;

Ne az erőfeszítésekért fizessen, hanem az eredményekért, főleg azokért, amelyek a nyereségben tükröződnek;

Ha lehetséges, a munkavállaló által a felelősségi körében elért eredmények szerint fizessen;

Fizessen többet, ha a vállalat jól megy, és csökkentse a fizetést, ha az eredmények nem elég jók;

A szükséges alkalmazottak szervezetben való megtartása érdekében gondoskodni kell az adott évben felhalmozott összegek egy részének kifizetéséről a következő években, feltéve, hogy a munkavállaló továbbra is a szervezetnél dolgozik. Távozás esetén ezeket az összegeket (részben vagy egészben) elveszíti;

Az anyagi javadalmazást a munkavállaló számára legelfogadhatóbb és legvonzóbb formában kell biztosítani.

Ezek a munkaerő-motivációt növelő intézkedések lehetővé teszik a vállalkozás munkaerő-potenciáljának hatékonyabb kihasználását és piaci versenyképességének növelését.

2. A bérek szervezésének és szabályozásának elemzése az OKO cég példáján

2. 1 A vállalat szervezeti és gazdasági jellemzői

Az OKO céget 2007-ben alapították Meleuz városában, a Baskír Köztársaságban. Az elmúlt évek során kiterjedt tapasztalatra tett szert a kifogástalan és felelősségteljes kiszolgálásban, ami sok ügyfélben is meglátszik. A cég minden ügyfél számára egyedi megközelítést, szakképzett tanácsadást, a rendelés költségének pontos kiszámítását, valamint a megfelelő termékek kiválasztásában segítséget nyújt.

Az OKO cég egy megbízható, aktívan fejlődő cég, amely kiváló minőségű fém-műanyag termékek fejlesztésével, gyártásával és beépítésével foglalkozik elit, környezetbarát, minősített PROPLEX profillal (Ausztria), az európai környezetvédelmi követelményeknek megfelelően. program „Felelősség a holnapért”.

A cég küldetése, hogy az ablakrendszerek fejlesztése és gyártása, átfogó alkatrészellátás, valamint átfogó szakmai szolgáltatások nyújtása révén védelmet és kényelmet garantáló, minőségi PVC ablakokat biztosítson a fogyasztóknak.

Az OKO cég fő tevékenységei jelenleg:

PROPLEX profilrendszer műanyag nyílászárói;

REHAU profilrendszerű műanyag nyílászárók (Németország);

Erkélyek és loggiák befejezése;

Vidéki házak üvegezése;

Műanyag csúszórendszer Slidors (Oroszország);

Alumínium tolórendszer Provedal (Oroszország).

A cég elsősorban Proplex műanyag profilokat használ, amelyeket osztrák technológiával gyártanak Oroszországban.

A Proplex műanyag profilrendszert bármilyen helyiségbe történő ajtók és ablakok gyártására tervezték, és kifejezetten az orosz működési feltételekhez igazították. A rendszer megfelel az összes orosz hőszigetelési követelménynek, valamint minden fontosabb nemzetközi szabványnak.

A végfelhasználó számára nyilvánvaló az ilyen széles termékskála előnyei. Az ablak megrendelésekor a vevő lehetőséget kap arra, hogy pontosan az igényeinek leginkább megfelelő rendszert válassza ki, és természetesen pénzügyi lehetőségeinek is megfelel. A PVC szerkezetek gyártója számára is számos előnnyel jár, ha többféle PROPLEX rendszert alkalmaz. Először is lehetőséget ad arra, hogy több fogyasztói szegmensben dolgozzon, hogy szélesebb termékválasztékot kínálhasson. Másodszor, minden PROPLEX profilrendszert úgy terveztek, hogy minimálisra csökkentsék azokat a kényelmetlenségeket, amelyek az egyik rendszerről a másikra való áttérés során a berendezések cseréjével járhatnak.

A cég mindig arra törekszik, hogy csak a legjobb és minőségi termékeket kínálja, figyelembe véve az ügyfelek minden követelményét és kívánságát.

A vállalat lineáris-funkcionális irányítási struktúrát alkalmaz. Minden részleg élén egy vezető áll, akinek a kezében összpontosul az összes irányítási funkció. Egyedüli vezetést gyakorol a neki beosztott vállalati alkalmazottak felett. Az általa adott parancsok alacsonyabb szinteken kötelezőek. Minden menedzser a cég igazgatójának tesz jelentést. Az OKO vállalat felépítése adminisztratív és vezetői személyzetből, termelő személyzetből, kiszolgáló személyzetből és támogató személyzetből áll.

A cég létszáma 27 fő: főigazgató - 1 fő, főkönyvelő - 1 fő, könyvelő - 3 fő, termelési vezető - 1 fő, marketing vezető - 2 fő, értékesítési vezető - 2 fő, összeszerelő - üvegező - 5 fő, szerelők - 5 fő, beszállító - 1 fő, asszisztens - 2 fő, sofőr - 2 fő, takarító - 2 fő.

2. ábra - Az OKO cég szervezeti felépítése

Néhány vállalati alkalmazott felelőssége és funkciói:

A vezérigazgató irányítja a társaság pénzügyi-gazdasági tevékenységét, gondoskodik a rábízott feladatok és funkciók végrehajtásáról, megszervezi a társaság valamennyi szerkezeti részlegének munkáját és hatékony együttműködését, gondoskodik a társaság tevékenységében a jogszabályok betartásáról, szervezi. foglalkozik a cég szakképzett személyzettel való ellátása, szakmai tudásuk, tapasztalataik és képességeik ésszerű felhasználása, a munkavállalók minősítésének és képzésének lebonyolítása, ellátja a társaság működési és gazdasági tevékenységével kapcsolatos egyéb vezetői és adminisztratív feladatokat.

A könyvelők felelősek azért, hogy a cég tevékenységéről és vagyoni helyzetéről megbízható és teljes körű információkat állítsanak elő, amelyek szükségesek a pénzügyi kimutatások felhasználóinak: vezetőknek, szervezőknek, a társasági vagyon résztvevőinek és tulajdonosainak, valamint a külsősöknek: befektetőknek, hitelezőknek és egyéb felhasználóknak. pénzügyi kimutatások. A könyvelők feladatai közé tartozik az olyan információk szolgáltatása is, amelyek a pénzügyi kimutatások belső és külső felhasználói számára szükségesek ahhoz, hogy figyelemmel kísérhessék az Orosz Föderáció jogszabályainak betartását, amikor a vállalat üzleti tevékenységet folytat, az ingatlanok és szerződések meglétét és mozgását, valamint az anyagok felhasználását. , munkaerő- és pénzügyi erőforrások a jóváhagyott normákkal, szabványokkal és becslésekkel kapcsolatban. Ezenkívül az ilyen feladatok közé tartozik a társaság gazdasági tevékenységének negatív eredményeinek kiküszöbölése és pénzügyi stabilitásának biztosítása.

A termelési vezető közvetlenül a főigazgatónak van alárendelve. Megtervezi a gyártási folyamat technikai fejlesztését, megszervezi a munkát, és minden szükséges erőforrást előkészít a gyártási folyamat megvalósításához. A termelési vezető teljes körű ellenőrzést gyakorol a vállalat termelési tevékenységének megvalósítása, szállítása és eredményeinek dokumentálása felett is. Nyilvántartást vezet a termelési tevékenységről, az anyagfelhasználásról, valamint elkészíti a szükséges dokumentációt a felső vezetés felé történő beszámolókhoz. Figyeli a gyártás minőségét.

A marketinges közvetlenül a vezérigazgatónak számol be. Ez egy olyan szakember, aki az OKO cég leghatékonyabb működését biztosítja, és a teljes marketingkomplexum segítségével növeli tevékenységének hatását. A marketingszakember részt vesz a termékek promóciójával és értékesítésével kapcsolatos tervek kidolgozásában, a célközönség és a piac elemzésében, a kereslet és kínálat változásainak előrejelzésében, promóciók, rendezvények, kutatások szervezésében, választék kialakításában és árképzésben.

Az értékesítési vezető reklámszolgáltatást nyújtó és népszerűsítő tevékenységet végez, szerződéseket köt, új ügyfeleket keres, új megrendeléseket fogad, tanácsot ad az ügyfeleknek, a számviteli előírásoknak megfelelően elszámoltat, kölcsönösen előnyös ügyleteket köt, egyedi hatósági megbízásokat hajt végre közvetlen vezető, betartja a cégben elfogadott munkaügyi szabályzatot.

A szállító a műszaki előadók kategóriájába tartozik. Dokumentációt készít az átvett és feladott rakományokról, előre nem tervezett anyagvásárlást végez, a rakományt az útvonalon végigkíséri, gondoskodik a biztonságról és elősegíti azok korszerű kiszállítását, ellenőrzi a rakományok állapotát, meghatározza a szállítás módját, intézkedéseket tesz a működés hatékonyságának javítására az anyagi erőforrások beszerzésével, szállításával és tárolásával kapcsolatos költségek csökkentésével.

A cég jelenleg két területen tevékenykedik: műanyag nyílászárók gyártása és beépítése. Készítsünk előrevetített értékelést a cég értékéről 2013-ra.

Itt a 2011-2012-es pénzügyi kimutatások kerülnek felhasználásra. Ezen kimutatások főbb tételeit összehasonlítjuk az értékesítési volumennel. 2013-at választották előrejelzési időszaknak.

A paraméterértékek előrejelzése során a következő fő feltételezéseket hajtottuk végre:

Az árbevétel növekedési üteme 10%-os lesz, figyelembe véve a kedvező makrogazdasági folyamatokat;

Az energiaárak és a bérek emelkedése miatt a költségek aránya az árban 75%-ról 80%-ra nő;

Az árbevétel és a forgótőke aránya nagyjából a korábbi szinten marad;

Az effektív jövedelemadó kulcsa 8-ról 12%-ra emelkedik;

Az irányítási költségek szintje változatlan marad;

Az amortizáció mértéke a korábbi szinten marad;

Az ország gazdasági helyzetének javulása miatt a kintlévőségek szintje 6%-kal csökken;

A szállítók 8%-kal csökkennek az árbevétel növekedése és a vállalati nyereség növekedése miatt (lásd 2. táblázat).

4. táblázat - A modell paramétereinek előrejelzése 2013-ra, %.

2. 2 A javadalmazás jelenlegi helyzete a vállalatnál és egyes munkavállalói kategóriák bérének elemzése

A társaság a munkavállalók díjazását a megkötött szerződések szerint elfogadott tarifadíjakkal (hivatalos fizetések) és a szervezetben a bónuszokra vonatkozó előírásokkal összhangban állapítja meg, ha képzettségük megfelel az elvégzett munka konkrét eredményének. Ez megkötött kollektív szerződés alapján történik.

A munkáltató a munkavállalóknak a minimálbérnél nem alacsonyabb fizetést garantál. Az ő felelőssége továbbá a munkavállalók egészségének és életének biztonságának biztosítása a munkavégzés során. Ő felelős ezért az Orosz Föderáció jogszabályai szerint.

A szervezet igazgatója kötelezettséget vállal arra, hogy pénzeszközök rendelkezésre állása esetén olyan anyagi segítséget nyújt, mint:

Szociális kifizetések gyermek születésekor;

Saját esküvő és gyermekesküvők kifizetése;

Családtagok halálával kapcsolatos kifizetések és a szükséges szállítás biztosítása.

A megkötött kollektív szerződés szerinti munkabér kifizetése határidőben, legkésőbb a következő hónap 25-éig történik. Kivételes esetekben az egyéni munkavállalók előre nem tervezett bérelőleget kaphatnak, de legfeljebb egyhavi fizetést.

A munkaügyi jogszabályoknak megfelelően a munkavállalók számára pihenőidőt biztosítanak. Ezenkívül fizetés nélküli pihenőidőt biztosítanak a következő esetekben:

Saját gyermekeinek kiküldése a hadseregbe (legfeljebb két nap);

Gyermek esküvő (legfeljebb három nap).

Fizetés nélküli szabadságot a munkavállaló írásbeli kérelme alapján is biztosítanak (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 128. cikke):

Dolgozó öregségi nyugdíjasok (évente legfeljebb 14 naptári nap);

A katonai szolgálat során szerzett sérülés vagy sérülés, valamint a katonai szolgálat során szerzett betegség következtében elhunyt katona feleségek és szülei esetében - legfeljebb 14 naptári nap);

Házasság bejegyzése vagy gyermek születése, rokonok halála esetén - legfeljebb 5 naptári napig.

A szervezet munkaidő-nyilvántartást vezet a munkaügyi előírások betartásának ellenőrzésére és a munkaidő rögzítésére. A munkaidő-nyilvántartás rendszeresen tükrözi az egyes munkavállalók munkába érkezésének és távozásának idejét, munkaidejének időtartamát, valamint az állásidőt, a távollétet vagy a munkából való késést.

A munkaidő-felhasználás és a munkahelyen való jelenlét elszámolása folyamatos regisztrációs módszerrel történik, azaz minden megjelent, késésben lévő és bármilyen okból hiányzó munkavállalót feljegyeznek.

5. táblázat - Bérszámfejtés beosztás szerint

Munka megnevezése	Személyzeti egységek száma	Hivatalos	kifizetendő	Átlagos havi fizetés, dörzsölje.
vezérigazgató
Főkönyvelő
Főnök Termelés
Marketingszakember
Értékesítési vezető
Könyvelő
üveges
Telepítők
Asszisztensek
Támogató
Raktáros
Takarítónő

A táblázat a 2012-es adatokat tartalmazza. Ez a cég hivatalos fizetéseken alapuló fizetési rendszert alkalmaz. Összességében az alkalmazottak száma 25 fő, az átlagos havi fizetés pedig körülbelül 13 880 rubel. Minden alkalmazott bizonyos fizetést kap a betöltött pozíciótól függően. Az alkalmazottak további pénzeszközöket kapnak, azaz prémiumok és juttatások formájában, saját fizetésük 20%-ának megfelelő összegben.

6. táblázat - Az OKO munkavállalóinak egyes kategóriáinak béralapja

	dolgozók	Bérszámfejtési alap, ezer rubel.
				Növekedési üteme, %
	vezérigazgató
	Főkönyvelő
	Főnök Termelés
	Marketingszakember
	Értékesítési vezető
	Könyvelő
	Üveg összeszerelő
	Telepítők
	Asszisztensek
	Támogató
	Raktáros
	Takarítónő
	Teljes bérszámfejtés

Ezen számítások alapján megállapíthatjuk, hogy a béralap átlagkeresetének nagy része a marketingesekre esik. A marketingesek fizetése 2011 és 2012 között átlagosan 17,1% volt. A főigazgató fizetése 12,1%-kal, a főkönyvelőké 13%-kal, a termelési vezetőké 7%-kal, az értékesítési vezetőké 8%-kal, a könyvelőké 10,9%-kal, az üvegösszeszerelőké, ill. szerelőknél - 7,3%-kal, kisegítőknél - 6,2%-kal, beszállítóknál - 7,7%-kal, raktárosoknál - 7,8%-kal, takarítóknál - 5,7%-kal 2012-ben 2011-hez képest. a 2011 és 2012 közötti időszakban 9,2% volt.

A dolgozók és alkalmazottak fizetését a havi hivatalos fizetések alapján állapítják meg. Ugyanígy a munkavállalók bónuszt is kapnak, vagyis az alapkeresetüket meghaladó pénzkifizetéseket. A prémiumok fő célja az elért eredmények és a munka sikerének ösztönzése, valamint az alkalmazottak motiválása a későbbi munka sikeres elvégzésére. Ezenkívül a szervezet alkalmazottai bónuszt kapnak a vállalkozás végeredménye alapján. Az év során végzett összes munka eredménye alapján járó prémium kifizetése a termelési és pénzügyi tevékenységek eredményeinek összesítésekor történik. Ezt minden dolgozónak fizetik, attól függően, hogy mindegyikük hozzájárult a vállalat céljainak és eredményeinek eléréséhez, és évente egyszer kerül kifizetésre.

A szervezet évente kiszámítja a munkaidő költségvetését. A munkaidő időtartamát a következő képlet határozza meg: Trv = (Tk-Tv-Tprz-To-Tb-Tu-Tg-Tpr) x Psm-(Tkm+Tp+Ts), ahol Trv a munkaidő időtartama ;

Tk - naptári napok száma egy évben;

TV - szabadnapok száma évente;

Tprz - ünnepek száma évente;

Ez a rendszeres és kiegészítő szabadságok, napok időtartama;

TB - szülés és betegség miatti munkahelyi hiányzás, napok;

Tu - a tanulmányi szünetek időtartama, napok;

Tg - köz- és állami feladatok ellátásának ideje, napok;

Tpr - törvény által engedélyezett egyéb távollétek, napok;

Psm - a műszak időtartama, óra;

Tkm - munkaidő-kiesés a szoptató anyák munkaidejének csökkenése miatt, óra;

Тп - munkaidő-kiesés a serdülők munkanapjának, óraszámának csökkenése miatt;

Ts - a munkaszüneti napok lerövidített munkaideje miatti munkaidő-kiesés, óra.

Az éves időkeret számítását (8 órás munkahéttel) a táblázat tartalmazza.

7. táblázat - Évi munkaidő-költségvetés

Névleges
Hiányzás
Beleértve:
a) következő és további
b) betegség és szülés
c) tanulás miatti szabadság
d) egyéb hiányzások, megengedett
Munkaidő-kiesés a munkanap folyamán megalapozott okból
Beleértve:
a) szünetek a gyermekek étkeztetéséhez
b) a tinédzserek munkaidejének lerövidítése
Tervezett hatékony alap
munkaórák

8. táblázat – Tervezett és jelentett időkeretek egy dolgozóra vonatkozóan

		Tervezett év		Beszámolási év
			munkás		A munkaidő %-ában
	Naptár alap
	Hétvége
	Nominee Fund
	Hiányzás
	Beleértve:
	a) betegség miatt
	b) újabb nyaralás
	c) szülési szabadság
	d) állami és közfeladatok ellátása
	e) a tanulók szabadsága
	e) hiányzás tiszteletteljes okokból
	Hasznos (valós) munkaidő alap
	Munkanapon belüli szünetek, órán belül
	Átlagos munkanap, óra
	Munkanapi költségvetés az évre, óra

2. 3 A szervezetben meglévő javadalmazási rendszerek hátrányai

A társaság meglévő javadalmazási rendszerét néhány hiányosság jellemzi. Az egyik fő hátrány, hogy a bérek néha nem teljesen vagy egyáltalán nem felelnek meg a munkavégzés végeredményének. Ezenkívül a bónusz kifizetések nem mindig felelnek meg az elvégzett munka eredményének. Vannak olyan helyzetek egy szervezetben, amikor a menedzser maga osztja ki a bónuszokat, és fennáll annak a lehetősége, hogy a bónusz a vezető értékelésének szubjektivitásától függ. A munka eredménye lehet kollektív, az eredményalapú fizetés pedig egyéni. Ezért a szervezet azzal a kérdéssel szembesül, hogy az eredményeknek egyéninek kell lenniük, vagy kollektív javadalmazást kell bevezetni?

Véleményem szerint, ha elválasztjuk a munka eredményét a kollektív összetevőtől, akkor a stabilitás és a kollektív egységesítés elveszik. Számos példa van arra, hogy a vállalkozások a magánérdekekre figyeltek, majd egyesületi formákat próbáltak létrehozni. Szinte minden létező rendszer nem összpontosítja figyelmét a kollektív együttműködésre, és ezzel összefüggésben a dolgozók, pontosabban a menedzserek és az irányítottság széthúzása tapasztalható. Felmerül tehát egy másik kérdés: hogyan lehet ösztönözni a munka termelékenységének és minőségének növekedését? Mit érdemes ehhez használni? A modern gazdaságra jellemző, hogy a profitmegosztáson és a jövedelemelosztáson alapuló bérrendszerek közelítik meg. A „Profit Sharing” elnevezésű rugalmas javadalmazási rendszer előnye, hogy előre meghatározzák a nyereségrészesedést, és ebből bónuszalapot képeznek, amelyből a dolgozók rendszeres kifizetéseket kapnak. A nyereség mértékét a profit szintje, valamint a kereskedelmi és termelési tevékenységek összesített eredménye határozza meg. Egyes esetekben az ilyen rendszer részben vagy egészben részvények formájában történő kifizetést foglal magában. A „Profit Sharing” rendszerben bónuszokat fizetnek a sikerért és a szervezet termelési tevékenységének konkrét eredményeiért. A jutalmak a bérek arányában kerülnek kiosztásra, figyelembe véve a munkavállaló munkáját és személyes jellemzőit: hiányzások és késések hiánya, szolgálati idő, racionalizálási tevékenységek, céghűség stb. De ennek a rendszernek számos hátránya is van. A bónuszok összege számos külső tényezőtől függ, amelyek befolyásolják a vállalat nyereségének mértékét. Ezek a tényezők nem közvetlenül a szervezet alkalmazottaitól függenek. Egy ilyen rendszer alkalmazásakor figyelembe kell venni, hogy a megnövekedett nyereség piaci tényezőktől függhet, és rövid távú lehet. Ezért a vállalat jövedelmezőségi mutatója nem mindig a legjobb alap a bérek emeléséhez. Egy ilyen rendszer esetén fennáll a veszteségek elszenvedésének kockázata a vállalatnál, mivel a vállalatot számos olyan tényező érinti, amelyek nem befolyásolják.

A jövedelemelosztási rendszer azt feltételezi, hogy a bónuszok olyan mutatóktól függenek, mint az anyagok minősége és gazdaságossága, a munka termelékenysége és az elvégzett munka megbízhatósága. Ennek eredményeként a munkavállaló szoros kapcsolatot fog érezni a haszonkulcs és a munkája eredménye között.

A fenti első rendszer pozitív hatással van az alkalmazottak fluktuációjának csökkentésére és új munkavállalók bevonására. A második rendszer elsősorban a minőség növelésének ösztönzését, a termelékenység növelését és az esetleges költségek csökkentését érinti. Ezen információk elemzése után azt látjuk, hogy a jövedelemmegosztási rendszernek nagyobb az előnye. Megállapítható, hogy a meglévő rendszer hiányosságai annak egyéni sajátosságaiból fakadnak. És ha ezeket legyőzik, maga a rendszer gyökeresen megváltozik.

3 A vállalat javadalmazási rendszerének fejlesztése

3. 1 Az optimális javadalmazási rendszer kiválasztásának szakaszai

Minden cég szívesebben választ az igényeinek megfelelő javadalmazási rendszert. Vannak olyan szabályok, amelyek hasznosak lehetnek egy vállalat számára a javadalmazási rendszer kiválasztásakor. Ahhoz pedig, hogy az OKO cég aktívan és eredményesen fejlődjön, szükséges ezeket az alapvető módszereket alkalmazni. A javadalmazási rendszert általában a szervezet hivatalos tevékenységének megkezdése előtt választják ki, de ha a cég már hivatalosan működik, és a korábban kialakított javadalmazási rendszer nem hatékony, akkor módosítható.

A javadalmazási rendszer kiválasztásának a következő főbb lépései vannak:

1 Létre kell hozni egy munkacsoportot, amely felméri a javadalmazási rendszerek hatékonyságát a szervezetben érintett valamennyi munkavállalói kategória esetében. Ez segít elkerülni a szubjektív véleményeket, ellentétben azokkal a helyzetekkel, amikor egy szakember felelős az értékelésért.

2 A társaság összes alkalmazottját csoportokba kell osztani, amelyek számára javadalmazási rendszert alakítanak ki. Ebben az esetben el kell dönteni, hogy a szervezet egységes javadalmazási rendszert alkalmaz-e, vagy azt a munkavállalói kategóriák szerint hajtják végre, és eltérő rendszereket alakítanak ki számukra. Ha a második lehetőséget választják, akkor a szervezet alkalmazottait csoportokra kell osztani. Az egyik csoportba azok a munkavállalók tartoznak majd, akik ugyanolyan hatással vannak a vállalat eredményére. A személyzetet nem csoportok, hanem osztályok és osztályok szerint is figyelembe veheti.

3 Az egyes munkavállalói csoportok felelősségi köre fel van tüntetve. Ebben a szakaszban a vállalat vezetésének el kell döntenie, hogy az egyes munkavállalói csoportok milyen mutatókért felelősek - kiadások, nyereség, bevétel és még sok más.

4 A vállalat minden csoport számára kiválaszt néhány elfogadható javadalmazási rendszert a felelősségi körüktől függően. Például a munkavállalók felelősek lehetnek a bevételek és a bevételek mennyiségéért. Ez értékeli a javadalmazási rendszer bónuszrendszerként vagy jutalékos alapon történő alkalmazását. Ha bizonyos mutatókat határoznak meg a csoportok számára, akkor a kiválasztott mutatók bizonyos szintjének elérésekor bevezethet egy bónuszrendszert.

5 Minden egyes kiválasztott javadalmazási rendszernél értékelni kell a minőségi mutatókat. Például, hogyan lesz kényelmesebb a könyvelőnek a bérszámítás, és milyen javadalmazási rendszer alapján derül ki, hogy mitől függ a munkavállalóknak fizetett kifizetések összege.

6 Értékelje ötfokú skálán az egyes munkavállalói csoportokhoz kiválasztott javadalmazási rendszereket. A javadalmazási rendszerek mindegyikét elemzik a hatáskörnek való megfelelés, a munka sajátosságai és a minőségi mutatók szempontjából.

7 Olyan javadalmazási rendszereket kell választani, amelyek maximális besorolást kaptak. Ha több rendszer azonos pontszámot ér el, akkor a menedzsmentnek meg kell határoznia, hogy melyik HR rendszer lesz a leghatékonyabb.

8 A végül kiválasztandó javadalmazási rendszereket külön dokumentumokban kell rögzíteni: szabályzatokban, kollektív vagy munkaszerződésekben. Ezután minden alkalmazottat meg kell ismertetnie a számára kiválasztott javadalmazási rendszerrel.

Az A. függelék táblázat mutatja a meglévő kompenzációs rendszerek előnyeit és hátrányait, amelyek segítenek a szervezet számára megfelelő rendszer kiválasztásában.

3. 2 A házon belüli javadalmazási rendszer fejlesztésének főbb irányai

Az összes hiányosság figyelembevételével meg kell határozni a fejlődési irányt a bérválságból való kilábalás érdekében. Vissza kell állítani a béreket, mint a piacgazdaság valódi, hatékonyan működő gazdasági kategóriáját.

A vállalat első számú prioritása a reálbérek emelése a munkaerőköltségekhez igazodva. A bérek nemcsak gazdasági, hanem társadalmi kategória is, mert az embernek bizonyos társadalmi státuszt garantál. A munkadíj-térítés költségei nem tartalmazhatják a munkavállaló szociális szükségleteit, kivéve az élelmezési, ruházati, lakásfenntartási, oktatási, egészségügyi ellátás költségeit. Megállapíthatjuk, hogy a minimálbérek és az átlagbérek szintjével kapcsolatos kérdések megoldásához a minimális fogyasztói költségvetésre kell összpontosítani, amelyet a munkavállalók és termelési típusok esetében eltérően számítanak ki.

A bérválság leküzdése érdekében fokozatosan fel kell számolni a munkaerő területén tapasztalható magas differenciáltságot minden munkavállalói kategória esetében, valamint vissza kell állítani egy fontos funkciót - a munkaerő ösztönzését. A díjazás differenciálódása növekszik, ezért meg kell találni a módokat a bonyolult, illetve az egyszerű munkavégzés racionális díjazási arányának kialakítására és fenntartására.

Az OKO vállalatnál a meglévő rendszereket úgy kell kialakítani, hogy a munkavállalók szervezeten belüli egységesülését, nem pedig széthúzását biztosítsák, az együttműködést, nem pedig a dolgozók közötti konfliktusokat kell ösztönözni. Az új javadalmazási rendszerekben csökkenteni kell a szolgálati idő alapján meghatározott alapbér mértékét, és növelni kell a fizetés mértékét, amely arányos a fizetéssel.

Az egész vállalatnak a termelékenységre és a termékminőségre kell összpontosítania. Hatékony követelményeket kell kialakítani és meghatározni a termelés megszervezésére vonatkozóan: az egyes alkalmazottak feladatait és felelősségeit határidőre vagy határidő előtt kell teljesíteni; a termék minőségének kell az első helyen állnia; igyekezzen minden munkát a legalacsonyabb költséggel elvégezni a vállalat számára; a legmodernebb és leghatékonyabb eszközöket, módszereket és technológiákat kell használnia. A személyzeti politikának hozzá kell járulnia a személyi állomány stabilitásához, további fejlődésük lehetőségéhez, valamint a kedvező szociálpszichológiai légkör kialakításához a csapatban.

Tervezik egy anyagi kamatozású rendszer bevezetését, amely a munkavállalói befektetés rendszereként épül fel, és a szervezet által bevezetett objektív értékelési szempontok, valamint a munkaerőköltségek és eredmények összehasonlítása alapján a magas hatékonyságot célozza. Olyan megközelítést kell bevezetni, ahol a bérek a befektetés, mint munka funkcióját veszik át, mert a beruházások jóval szélesebb kört jelentenek, mint a hagyományos bérek, nem korlátozódnak és nem korlátozódnak rá. Fő forrásuk a végső bevétel. A munkavállalók anyagi ösztönzésének rendszerét az elvégzett munka képzettségi szintjén kell alapul venni, nem pedig az oklevéllel megszerzett képesítéseken. A munkavállalók kreativitásának és kezdeményezőkészségének ösztönzését „személyes hozzájárulásért” és „szervezeti szolgálatért” kell fizetni. A társaság maga határoz meg egy bizonyos kritériumrendszert, amely alapján a személyes hozzájárulás és érdemek értékelése megtörténik. Az érdemek és hozzájárulások a munkavállaló személyes tulajdonságainak, munkahelyének megnyilvánulását, tevékenysége eredményének értékelését jelentik. Bár a munkavállaló személyes hozzájárulásának kifizetése ellentétes a munka kollektív jellegével, mégis felhasználható a munkavállaló képzettségének felmérésére, figyelembe véve a teljes hozzájárulást. A kollektivizmus legyen a munkaerő-ösztönzés kialakulásának elve.

Az OKO cég használhatja a „lebegő fizetések” nevű javadalmazási rendszert. Ez abban rejlik, hogy a szervezet alkalmazottai minden hónapban új fizetést kapnak, a következő havi fizetéseket pedig a munkavállalók előző havi munkájának eredménye alapján határozzák meg. Például bizonyos feladatok elvégzése során a munka termelékenységének minden százalékos csökkenéséhez vagy növekedéséhez a fizetések csökkennek vagy emelkednek. Vagy az alkalmazottak fizetését a tényleges nyereség rovására alakítják ki.

A cég egyik jelentős problémája a késés, ami sérti a munkafegyelmet. Ezek elkerülése érdekében pedig olyan bírságrendszert kell bevezetni, amely csökkenti a késések, a fegyelemsértések százalékos arányát és növeli a cég hatékonyságát. A finom rendszer több módszert is tartalmazhat.

1 Bírságok - pénzbeli levonás, bónuszok levonása.

2 edzés.

3 Érkezési jelentés. Ebben az esetben, ha bizonyos felszerelések rendelkezésre állnak, rögzítésre kerül a munkába érkezés és indulás időpontja. Hátránya, hogy ez a módszer nagyon drága és nagy pénzügyi befektetéseket igényel.

4 „Szégyentábla” – információs tábla, amelyen kifüggesztik a későn dolgozók listáját. Ez a módszer csak akkor lesz hatékony, ha a késõbbi alkalmazott ezt problémának tekinti. Ennek a módszernek a fő hátránya, hogy poénokká alakulhat a kollégákkal.

5 Beszélgetés. A vezetőség magyarázó munkája kései beosztottakkal, szóbeli figyelmeztetés.

6 Megrovások és figyelmeztetések.

7 Elbocsátás. Extrém módszer a dolgozók befolyásolására olyan esetekben, amikor a fenti módszerek nem működnek.

3. 3 A rendezvény gazdasági hatékonyságának számítása

Számítsuk ki az egyik javasolt intézkedés várható gazdasági hatékonyságát. Ilyen esemény a bírságrendszer bevezetése a társaságban. Ez az esemény csökkenti a munkavállalók hibájából adódó munkaidő-kiesést.

9. táblázat - Kiinduló adatok a gazdasági hatékonyság kiszámításához

1) Az időmegtakarítás meghatározása:

Evr=(Prv*Chokhv*Fvr)/60,

Evr=(59*10*165)/60=1622, 5 óra.

2) A számok gazdaságosságának meghatározása:

Ech=Evr/Fch,

Ech = 1622, 5/1320 = 1, 22 fő.

3) Az esemény által érintett munkavállalók munkatermelékenységében bekövetkezett változások meghatározása:

Ppt=(Ech*100)/(chohv-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(10-1, 22)=122/8, 78=13,9%, azaz az esemény által érintett munkavállalók munkatermelékenysége 13,9%-kal nő

4) A munkavállalók munkatermelékenységében bekövetkezett változások meghatározása a szervezet egészére nézve:

Ppt=(Ech*100)/(Chtotal-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(27-1, 22)= 122/25, 78=4, 73

5) A termelési mennyiség növekedésének meghatározása:

Ppr=(Evr*100)/(Fch*Chokhv);

Ppr=(1622,5*100)/(1320*10)=162250/13200=12,3%, azaz a termelési mennyiség 12,3%-kal nő.

6) A bérmegtakarítás meghatározása:

Ez/p=Ech*Fsr,

Ez/p =1, 22*1617, 12=1972, 8864 rub.

7) Megtakarítások meghatározása költségvetésen kívüli alapok levonása alapján: Evn. f. =Ez/p*K,

Evn. f=1972, 8864*0, 36=710, 2391 dörzsölje.

8) A költségcsökkentésből származó megtakarítás meghatározása:

Esn. seb. =Ez/p+Evn. f

Esn. seb. = 1972, 8864+710, 2391=2683, 1255 rubel.

9) Az éves gazdasági hatás meghatározása:

Pl.=Esn. seb. -En*Zed,

Pl.=2683, 1255-0, 15*0=2683, 1255.

Így megállapítható, hogy az általam javasolt, a javadalmazási szervezés javítására javasolt lehetőség (a munkavállaló hibájából kiesett munkaidő kiküszöbölése) gazdaságilag megvalósítható, hiszen a számítással kapott várható gazdasági hatékonyság pozitív.

Következtetés

A piacgazdaságra való átállás keretében a szervezetek olyan új javadalmazási modelleket keresnek, amelyek teret adnak a személyes anyagi érdekek fejlesztésének.

A tanfolyami munkám elkészítése és a téma szakirodalmának tanulmányozása során kiderült, hogy a bérek közvetlenül összefüggenek a munkaerőpiaccal. A bér a munkavállaló jövedelmének legfontosabb eleme, a munkatevékenységhez tartozó erőforrások tulajdonjogának gazdasági megvalósításának egyik formája.

Az állam az adórendszeren és a minimálbér megállapításán keresztül közvetetten befolyásolja a bérek összegét, mind az egyéni munkavállalók, mind a szervezet béralapjának nagyságában.

A szociális munka jellege sokrétű, és annak eredményeit egyetlen szempont alapján sem lehet figyelembe venni a munkavállaló díjazásának meghatározásánál. Ezért különféle módszereket alkalmaznak annak megállapítására, hogy a javadalmazás összege mennyire függ az eredménytől. A javadalmazási rendszer a munka díjazásának mértéke annak eredményeivel vagy költségeivel való mérésére szolgáló módszer.

A javadalmazási rendszer a vizsgált cég példájában nem ideális, a munkavállalói jogsértés nem biztosítja a motivációt, a saját munkáért járó díjazási igény kielégítését.

A javadalmazási rendszernek ösztönöznie kell a termelékenység növekedését, és kellő motivációs hatással kell lennie. A bérek növekedése nem haladhatja meg a termelékenység növekedési ütemét.

A teljes bérszervezési rendszer fejlesztésének fő iránya a bérek közvetlen és szigorú függése a csapat gazdasági tevékenységének végeredményétől. A probléma megoldásában fontos szerepet játszik a bérformák és -rendszerek helyes megválasztása, ésszerű alkalmazása.

A munkaerő elszámolását és fizetését az alábbiakkal kell biztosítani:

Munkatermelékenység nyomon követése; a munkaerő mennyisége és minősége; munkaidő felhasználása; béralap;

Korszerű és korrekt bérszámítások megvalósítása;

A munkaerőre és fizetésére vonatkozó adatok beszerzése tervezéshez és működési szabályozáshoz;

A munkaerőről és annak kifizetéséről szóló elszámolás és statisztikai jelentés időben történő elkészítése.

A probléma megoldása csak egy megfelelőbb, korszerűbb, a vállalaton belüli helyzetet figyelembe vevő javadalmazási rendszer választása lehet.

A szervezet a munkabér mellett különféle kiegészítő juttatásokat is biztosít dolgozóinak. Manapság az olyan juttatások, mint a fizetett szabadság, a táppénz, az egészség- és életbiztosítás, valamint a nyugdíjazás minden teljes munkaidős munka részét képezik. A béren kívüli juttatások érzékelt értéke olyan tényezőktől függ, mint az életkor, a családi állapot, a család mérete stb. Például a nagycsaládosok általában nagyon aggódnak az egészségügyi és életbiztosítási ellátások miatt, az idősebbek pedig a végkielégítések miatt. , fiatal munkavállalók - készpénz azonnali átvétele. A kutatások azt mutatják, hogy a jutalmak befolyásolják az emberek azon döntéseit, hogy csatlakozzanak egy álláshoz, a távollétekkel kapcsolatos döntéseiket, döntéseiket arról, hogy mennyit kell termelniük, és mikor és ki kell-e hagyni a szervezetet. Számos tanulmány kimutatta, hogy a hiányzások száma és az alkalmazottak fluktuációja közvetlenül összefügg a kapott javadalmazással való elégedettséggel.

Ahhoz, hogy a vállalat alkalmazottait még nagyobb eredmények elérésére ösztönözze, hatékony kiegészítő jutalmazási rendszert kell kidolgozni, például:

1) bónuszok kifizetése különösen fontos munkák elvégzéséért;

2) a munkában elért eredményekért járó jutalmak kiosztása;

3) a teljesítményért járó prémiumok növelése;

4) a szolgálati időért járó béremelés;

5) köszönet a legjobb alkalmazottaknak;

6) informális rendezvények és csapattalálkozók tartása a csapat pszichológiai légkörének biztosítása érdekében;

7) a kereset százalékos arányának növelése, amikor a munkavállaló elér egy bizonyos összeget a szervezet teljes nyereségében;

8) versenyek tartása az alkalmazottak között.

Ezen intézkedések célja a termelékenység növelése, a munka minőségének javítása és költségeinek csökkentése, a termelési feladatok időben történő elvégzése, a munkarend betartása, a munkaszervezés javítása és a munkavállalók munkára ösztönzése.

A felhasznált források listája

1 Aleksandrova A. B. Fizetések egy modern vállalkozásnál. - M.: Könyvvilág, 2009. - 424 p.

2 Androsova L. A. Munkagazdaságtan: Tankönyv. - Penza: Penz. állapot Univ., 2009. - 160 p.

3 Babaev B. D., Karyakin A. M., Terekhova N. R. Javadalmazás a vállalatnál: elméleti és gyakorlati kérdések. - Ivanovo: Iván. állapot energia univ., 2011. - 266 p.

4 Bogatko A. N. Egy gazdálkodó szervezet közgazdasági elemzésének alapjai. -M.: Pénzügy és Statisztika, 2009.

5 Volgin N. A. Díjazás: termelési, szociális. szféra, kormány szolgáltatás. (Elemzés, problémák, megoldások) / N. A. Volgin. - M.: Vizsga, 2011. - 222 p.

6 Vorobjova E. V. Bérek az adóhatósági követelmények figyelembevételével: Gyakorlati ajánlások könyvelőnek. - M.: „AKDI Gazdaság és Élettudomány”, 2011. - 592 p.

7 Vyazgin V. A., Luchinkina L. Ya. Munkaügyi szabályozás: folyamatszemlélet // Oroszországban kutatott. - 2008. - 23 p.

8 Genkin B. M. Közgazdaságtan és munkaszociológia: tankönyv egyetemek számára. - 5. kiadás, add. - M.: NORM, 2009. - 416 p. - ISBN 5-89123-779-2

9 Gubanov S. A munkaszervezés és ösztönzés rendszere (módszertani fejlesztés tapasztalatai). //Közgazdász. 2008. - 3. sz.

10 Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V., Batkaeva I. A. A munka gazdaságtana és szociológiája Grif MO RF M.: Infra-M, 2010. - 592 p.

11 Minin E.B., Shcherbakov V.I. „Bérkérdések és válaszok”, Referencia és módszertani kézikönyv - Moszkva: Profizd, 2009-160 p.;

12 A munkaerő szervezése, szabályozása és díjazása egy iparági vállalkozásnál: Oktatási és módszertani anyagok / Szerző-összeáll. S. A. Kordyukova. - M.: MIEMP, 2007. - 84 p.

13 A munkaerő megszervezése és díjazása egy vállalkozásnál: Referencia kézikönyv/A. I. Rofe, A. M. Shunikov, N. V. Yasakova. - M.: Profizdat, 2010. - 144 p.

14 Bérek szervezése. Tapasztalatok, problémák, ajánlások / L. F. Alekseenko, AN. Zaikin, V. G. Loktev és mások; Szerk. V. I. Matusevich - Mn.: Munkaügyi Kutatóintézet, 2009. - 400 p.

15 Panfilova N. Yu., Medvedeva Yu. N., Markov M. V. Vizuális segédeszközök albuma a „Szervezet, arányosítás és díjazás” tudományághoz. -Jekatyerinburg: Állami Szakmai Felsőoktatási Intézmény USTU-UPI, 2005. - 75 p.

16 Pashuto V.P. A munkaerő szervezése, arányosítása és javadalmazása egy vállalatnál: oktatási és gyakorlati útmutató. - M.: KNORUS, 2005. - 320 p. - ISBN 5-85971119-0.

17 Jövedelem- és bérpolitika: Tankönyv / Szerk. P. V. Savchenko és Yu. P. Kokina. M.: Ügyvéd, 2011

18 Posherstnik N.V., Meiksin M.S. Fizetések modern körülmények között (12. kiadás). - Szentpétervár: „Gerda Kiadó”, 2010. - 768 p. - ISBN 5-94125-049-5.

19 Salikova, N. M. Díjazás az Orosz Föderációban. Jogi kutatás: Monográfia. - Jekatyerinburg: UrGUA kiadó, 208. - 364 p.

20 Sklyarenko V. K, V. N Prudnikov. Vállalkozásgazdaságtan: Tankönyv/Szerk. V. M. Prudnikova - Moszkva. INFRA-M 2010.

21 Trenenkov E. M. „A dolgozók és alkalmazottak javadalmazásának megszervezése”, Kézikönyv szakszervezeti aktivisták számára - M.: Profizd, 2008 -176 p.;

22 Shchadilova S. M. „Bérszámfejtés minden tulajdonformájú vállalkozásnál”, gyakorlati útmutató. Novoszibirszk - M.: 2008

24 Shestak O. N. A pénzeszközök bérfelhasználásának optimalizálása a vállalkozásoknál. // Számvitel és elemzés, 2008. 11. szám - 43-45.

25 Shepelenko ST. „Szervezet, szabványosítás és díjazás a vállalatnál-M: ICC „Mart””;, Rostov n/D, 2010 -160 p.;

26 Yakovlev R. A bérek reformja hosszú folyamat. // Ember és Munka, 2009. 10. szám - 18-26.

A Függelék

10. táblázat – A meglévő javadalmazási rendszerek előnyei és hátrányai

Javadalmazási rendszer		Előnyök	Hibák
Idő alapú		Könnyű bérszámfejtés, teljes fizetési arányok és információk a ledolgozott órákról	A fizetés nem függ a teljesítménytől
Idő alapú prémium		Könnyen kiszámítható, a bónuszok kiosztásánál a munkaeredmények is figyelembe vehetőek	A bónuszok nem mindig a teljesítménytől függenek. A bónuszokat a menedzser osztja ki, így lehetőség van szubjektív értékelésre
Darabmunka		A bérek összege egyértelműen az előállított termék mennyiségétől függ, a dolgozók érdeke nyilvánvaló a munkatermelékenység növelésében	Az előállított termékek minőségét nem veszik figyelembe, csak a mennyiséget
prémium	Azoknak a munkavállalóknak, akiknek munkaeredménye fizikai értelemben értékelhető	Ugyanaz, mint a darabbér-rendszer. Ezen túlmenően, ha bónuszokat határoznak meg a termék minőségéért, a munkavállaló abban érdekelt, hogy több terméket állítson elő anélkül, hogy a minőséget veszélyeztetné.	Ugyanaz, mint a darabbér-rendszer, feltéve, hogy a prémiumok nem kapcsolódnak az előállított termékek minőségéhez
Bónusz	Azoknak az alkalmazottaknak, akiktől közvetlenül függ a szervezet profitja vagy jövedelme	Az alkalmazottak közvetlenül érdekeltek a szervezet bevételének vagy profitjának növelésében	A bevétel és a profit növekedése nem mindig függ közvetlenül a munkavállalótól
Díjazás a jutalék	Azoknak az alkalmazottaknak, akiktől a szervezet bevétele közvetlenül függ	Ugyanaz, mint a bónusz-javadalmazási rendszer esetében. Minél magasabb a kapott jövedelem, annál magasabb a fizetés. Maga a munkavállaló hozzávetőlegesen ki tudja számítani a fizetését	Ugyanaz, mint a bónuszbérrendszer

Vámmentes	Csoportban dolgozó és hasonló feladatokat ellátó szakemberek számára	A csoport tagjait érdeklik a magasabb fizetések, ami azt jelenti, hogy a kollektív munka hatékonyabbá válik	Nehéz felmérni a csoport egyes tagjainak hozzájárulását. Lehet "kiegyenlítés"
Csoportos bónuszrendszer	Szakemberek számára, akik csoportban dolgoznak egy adott projekt megvalósítása érdekében	Ugyanaz, mint a nem tarifális bérrendszernél. A szakemberek szívesebben vesznek részt egy új projektben, és segítik egymást annak mielőbbi befejezésében	Ugyanaz, mint a nem tarifális bérrendszernél
Díjazás tudásért és kompetenciáért járó bónuszokkal	Olyan szakembereknek, akiknek munkája speciális ismereteket, készségeket és magas szintű professzionalizmust igényel	A szakemberek anyagilag érdekeltek szakmai színvonaluk javításában	A hozzáértés és tudás nem mindig esik egybe a hatékony munkával