A személyzeti kontrolling lényege, céljai, céljai és funkciói. Személyzeti kontrolling: lényeg, funkciók, feladatok. A személyzeti kontrolling dokumentációs támogatása A személyzeti kontrolling elméleti vonatkozásai

A munkakörök specifikációjával és a személyi menedzsment szerepének növekedésével összefüggésben egyre fontosabbá válik a személyi jellegű költségek tervezése és szisztematikus felmérése. Ebben a tekintetben még fontosabb a személyi állomány kiválasztása és képzése, ahol a költségkontroll is szükséges, aminek elvileg a teljes szervezeti struktúrára és létszámra kell kiterjednie.

Ezek a célok a tervezési rendszerek, valamint az információs és kontrollrendszerek integrálásával érhetők el, amelyeknek adott esetben magának a szervezetnek kell megfelelniük. A személyzeti kontrolling funkció ellátásának hátterében a személyzeti területen a költségkontroll termelési és gazdasági elveinek ismerete áll.

A személyzeti kontrolling (PC) legfontosabb feladata az egymással szoros kapcsolatban lévő személyzet tervezése és ellenőrzése. Figyelembe kell venni a tervezés minden típusának és területének szoros kölcsönös függését, beleértve a beruházást, a terméket, az innovációt, a finanszírozást, valamint az üzleti tervezést. A KP-nak fel kell ismernie és gondoskodnia kell a külső környezet változásairól, a munkaerőpiac dinamikájáról, és a szükséges előfeltételekkel kell ellátnia a személyi személypolitikai stratégiát, előre látva az új igényeket és költségeket. A CP egy olyan szolgáltatási funkció, amely egy vállalkozás felső vezetése számára szükséges a túléléshez. A CP a személyzeti menedzsment koordináló és szabályozó funkciója (12.2. ábra).

12.2. ábra

A KP koordinációs funkciója kiterjed a létszám, a minőségi összetétel és a személyi költségek, valamint a személyi struktúra tervezésére.

Operatív szinten a CP a tényleges és a tervezett állapot összhangjának figyelésére, az eltérések elemzésére, valamint a személyi állomány és általában a személyi politika szabályozásának javítására irányuló javaslatok bevezetésére összpontosít.

Létezik egy univerzális kapcsolati lánc, amely a CP számára elfogadható: célok - funkciók - feladatok.

A célok elérésének mutatói az egyes részfunkciók, amelyeket a megfelelő feladatok megoldása során hajtanak végre. Az ilyen mutatók dinamikájának elemzése lehetővé teszi, hogy időben tájékozódjunk arról, hogy a kitűzött célok milyen mértékben valósulnak meg. Például a „pozícióra pályázók minőségének javítása” cél indikátora lehet ezen jelöltek felmérése szakterület-csoportok és egyéb céljellemzők szerint. A „szükséges szakemberek bevonásának költségeinek szabályozása” cél indikátora lehet a kaució ígérete a felvetteknek anélkül, hogy erről más jelölteket értesítenének.

A „képzett munkaerővel való munkahely biztosítása” cél mutatói a jelöltnek szóló személyes bónusz ígérete, a jelölt minősége és a szerződés időtartama.

Adjunk példákat a célokra és azok meghatározóira a CP részfunkcióinak végrehajtása során (12.1. táblázat).

12.1. táblázat- A személyzeti kontrolling céljai

Alfunkciók és célok	Mutatók (a teljesítmény eszközei)
Toborzás
A szükséges jelöltek kiválasztása. A kiválasztási költségek optimalizálása. Új munkatársak minőségi vonzása	Kiválasztási módszerek elemzése. Kiválasztási technológiák felmérése jelölt felmérések alapján, visszajelzések elemzése. Kiválasztás költségei. A pozíciót betöltők kezdeti munkafázisának előnyeinek elemzése
Személyzeti integráció
Új munkatársak hatékony bevezetése. Új alkalmazottak „kötése” a vállalkozáshoz	Munkavállalói felmérések. Egy alkalmazottra jutó költségek alakulása. Új munkavállaló egyéni karrierjének tervezése a vállalkozásnál. Új alkalmazotti jelentés
Az egyéni személyzet fejlesztésének ellenőrzése
Költségbecslések kidolgozása, csökkentve a „drága” szakemberek bevonzásának költségeit a vállalatnál. Munka fiatal szakemberekkel. A képesítések időben történő igazítása a változó igényekhez. Továbbképzések szervezése. A szervezet humán erőforrás potenciáljának fejlesztése. Az alkalmazottak egyéni potenciáljának fejlesztése	Megrendelői felmérések a szükséges munkaerő (osztályvezetők) igényeiről. Részvétel az egyetemet végzettek elosztásában. A piaci aktivitás és a diverzifikációs stratégiák elemzése. A szemináriumokon és tanfolyamokon résztvevők tudásminőségének felmérése. Menedzserek felmérése. Külső tanácsadók és szemináriumvezetők felmérése. A munkaköri követelmények és az alkalmazottak teljesítésének mértéke

A táblázat vége. 12.1

Alfunkciók és célok	Mutatók (a teljesítmény eszközei)
Kommunikáció vezérlése
Az igények növelése és a kezdeményezőkészség elősegítése. A közös üzleti és gazdasági összefüggésekről szóló ismeretek elmélyítése	Vezetők és alkalmazottak összehasonlítása – ki az aktívabb. Megfigyelés „pletyka” csatornákon keresztül, informális kommunikációból származó információk értékelése
Ismertesse meg alkalmazottait a vállalat céljaival és stratégiájával. A munkavállalókban rejlő lehetőségek, tapasztalatok, ötletek felhasználása problémás döntések meghozatalához	Munkavállalói felmérések. A munkavállalói döntéshozatal körének bővítése (a vezetési stílus értékelése)
A motiváció ellenőrzése
Motivációs lehetőségek mobilizálása, racionális javadalmazási rendszerek felkutatása. Az alkalmazottak csoportokba osztása sikerességi szintjük szerint. Morális stimuláció	A bérek és a munkatermelékenység kiigazítása, a bérek összehasonlítása egymással. Alkalmazottak és vezetők felmérései. A pszichológiai klíma állapota, a munkával való elégedettség

KP koncepció és eszközök. A konkrét munkaterületek tervezése és a célmutatók aktívan befolyásolják a személyzettel folytatott stratégiai munkát. Megteremtik a stratégiai személyzeti menedzsment előfeltételeit. Ezen előfeltételek közé tartozik a személyi ellenőrzés.

A személyi ellenőrzés saját koncepciót igényel. Az „ellenőrzés” koncepció keretein belül számos termelési és gazdasági problémát vizsgálnak. Ennek a fogalomnak nincs egyértelmű meghatározása. Ugyanígy a személyzeti kontrollnak sincsenek szigorú határai a személyzetirányítási rendszerben. A kontrolling fogalmának magját az irányítani ige jelentéstartalma határozza meg, ami „irányítani”, „szabályozni”, „irányítani”, „elszámolni”. A controlling, mint szabályozási rendszer fő elemei a tervezés, az ellenőrzés és az információ-előkészítés.

12.3. ábra

A személyi ellenőrzés jelentheti a belső gyártásirányítási rendszerhez való csatlakozást, a személyzettel végzett munkaterület tervezését és szabályozását.

A személyi ellenőrzés differenciált:

• - célok meghatározása (például személyi költségek, munkakör);
• - speciális személyzeti menedzsment funkciók (például továbbképzés, minősítés);
• - módszertani eszközök (például személyi értékelési módszerek).

A személyi ellenőrzés folyamatát a decentralizált (operatív) és centralizált (stratégiai) eszközök egyidejű alkalmazása optimalizálja a közös eredmények elérése érdekében.

A központosított és decentralizált személyi irányítás négy fő eszközcsoporttal rendelkezik (12.4. ábra).

12.4. ábra

A személyzeti kontrolling operatív és stratégiai formái mellett létezik mennyiségi és minőségi formája is. A kontrolling minden formáját, eszközét és funkcióját egyesíti a szervezet első emberének a személyzetért és minden személyért egyéni felelőssége.

A személyi kontrolling feladatokat a pénzügyi, tervezési és gazdasági osztályok, valamint a személyügyi és társadalomfejlesztési osztályok munkatársai látják el. Szervezeti és tartalmi szempontból nagyon eltérnek a kontrollhoz képest (12.5. ábra).

12.5. ábra

A személyi költség-ellenőrzési funkció egy központosított funkció, amely magában foglalja a teljes vállalat személyi költségeinek tervezését. Ezen túlmenően a személyzettel kapcsolatos munkák befejezése után jogi és üzleti kérdésekről is megbeszéléseket folytatnak a különböző osztályok által meghatározott digitális anyagok bemutatása alapján. Ennek eredményeként olyan költségstruktúra alakul ki, amely figyelembe veszi, hogy minek kellene lennie, és mi van már.

A tervért folytatott „küzdelem” következő szakasza egyrészt az előző időszak hagyományos statisztikáiból származó kvantitatív személyzeti gazdaságtani adatok tisztázásával, összehasonlításával, másrészt azzal, hogy mit tartalmaznak a tervezési előfeltételek. termelési feladatok alapján.

A decentralizált kontrollingot a HR és a társadalomfejlesztési osztály végzi. Ez az ilyen egységek fontos funkciója. A vállalat központi irányítása alá tartozik, és magában foglalja a különböző típusú költségköltségek számításait és elemzését, amelyek előfeltételei a munkafolyamatok általános elemzésének és optimalizálásának.

A munkavállalói potenciál felhasználásának decentralizált ellenőrzése. A HR részleg segíti az üzletágakat a munkavállalók képességeinek megfelelő igénybevételében, valamint magukat a munkavállalókat fejlesztésükben (12.2. táblázat).

A controlling alapelvei a bizalom, a nyitottság és őszinteség, a csoportmunka, a minőség iránti elkötelezettség, a rugalmasság, valamint az innovációban vezető szerepre való törekvés. Ezek az elvek a vezetés minden szintjén minden alkalmazottra vonatkoznak, és egyesítik őket a közös célok elérése érdekében.

A személyzeti kontrolling és szerepének megértése 1987-ben kezdődött.

Nézzük meg a vezérlés konkrét funkcióit:

• - alkalmazottak, mint üzleti partnerek;
• - a PR-kultúra szerepének növelése;

Szint menedzsment	A személyzeti kontrolling sikertényezői
	monetáris, számviteli	gazdasági mutatók és számok	minőség szubjektív értékelések
Stratégiai	Költségalapú személyzetfejlesztési eszközök. A szociális támogatás költségeinek pénzügyi és matematikai elemzése	A személyi struktúra és az oktatás szintjei. A személyzet összetétele	Az egyéni potenciálok elemzése
Taktikai	Az oktatási program költségvetésének ellenőrzése. Szociális kiadások	Az oktatás és a továbbképzés költsége egy alkalmazottra vonatkoztatva. Tartalékok száma	Munkavállalói értékelés vizsgálati módszerekkel
Működőképes	Egyéni alkalmazottak költsége. HR osztály költségvetése	Munkaidő és költségei	A személyzet fejlődésének napi nyomon követése (szemináriumok stb.)

HR osztály értékelése

• - személyzeti tervezés; külső pozíciók:
• - fokozott verseny;
• - piaci tevékenység.

Maradjunk a kontrolling koncepció céljainál:

• - a munka értékelése tevékenységének és minőségének mérése alapján;
• - az egyes alkalmazottak hozzájárulásának növelése a vállalkozás sikeréhez;
• - az információáramlás integrációja;
• - projektcsapatok kialakítása.

A CP kiterjed a személyzeti együttműködés szisztematikus elemzésére, ellenőrzésére és tervezésére. A CP eszközöket arra tervezték, hogy diagnosztizálják a személyzettel végzett munka állapotát a múltban, a jelenben és a jövőben a vállalati stratégia kialakítása érdekében. Ebben az esetben jelentős szerepet kapnak a munkavállalói felmérések, amelyek a vezetési stílus, a termelési klíma és a munkával való elégedettség felmérését szolgálják.

Személyzeti ellenőrzés

Ellenőrző kérdések

1. Fogalmazza meg a logisztika fogalmát!

2. Adja meg a logisztikai kontrolling célfeladatát.

3. Sorolja fel a logisztikai kontrolling eszközöket!

4. Milyen mutatókkal jellemezhető a logisztikai szolgáltatás eredményessége?

A személyzeti menedzsment egy vállalatnál olyan folyamatként értendő, amely minden fő fázist lefed: tervezést, ellenőrzést és szabályozást. Ennek a folyamatnak a hatékony menedzseléséhez, a vállalkozás versenyképességét hosszú távon biztosítva szükséges a személyi ellenőrzési rendszer kialakítása és bevezetése.

Alatt személyzet ellenőrzése megérteni a személyzeti területen a vállalaton belüli tervezés és ellenőrzés rendszerét, amely segít a stratégiai irányelvek tervezett értékekké és konkrét tevékenységekké alakításában, valamint a személyzeti menedzsment alapvető rendelkezéseinek megfogalmazásában.

A személyzeti kontrolling tevékenységi körébe tartozik a szükséges munkatermelékenység fenntartásához szükséges stratégiai és operatív kapacitás biztosítására szolgáló eszközök fejlesztése és biztosítása a vállalkozásban.

A személyzeti kontrolling fő feladata a tervezés és a varianciaanalízis közötti szisztematikus és integrált visszacsatolás. Jellemzően a személyzeti kontrolling következő alapvető funkcióit különböztetjük meg:

· információ-támogató egy olyan információs rendszer felépítése, amely szisztematikusan lefedi az összes szükséges adatot: termelékenységi potenciál, személyi költségek stb.

· tervezett – előrejelzési, cél- és szabályozási információk beszerzése;

· menedzsment – ​​a negatív eltérések kiküszöbölésére irányuló intézkedések kidolgozása és koordinálása (javaslatok javítására);

· kontroll és elemző - célelérés mértékének mérése, eltérések elemzése.

A személyzeti kontrolling fenti funkcióinak megvalósításához a következő feladatokat kell megoldani:

· információk, szolgáltatások és létesítmények biztosítása;

· a személyi felhasználás hatékonyságának ellenőrzése;

· a személyzeti igények meghatározása taktikai, stratégiai és hadműveleti szempontból;

· a személyi állomány fejlesztése, vonzása, ösztönzése és elbocsátása, valamint a személyi költségek kezelése.

A személyi kontrollingban, amely a vállalat egészének kontrolling funkciói közé tartozik, működési és stratégiai területeket különböztetnek meg. A stratégiai személyzeti ellenőrzésnek össze kell kapcsolnia a személyi kilátásokat a vállalatirányítási stratégiával. A stratégiai személyzeti ellenőrzés feladatai:

· személyi fejlesztési koncepció kialakítása;

· figyelemmel kíséri a személyzeti igények alakulását;

· a HR-stratégia megvalósításának nyomon követése.

Az operatív személyzeti kontroll a stratégiai személyzeti tervezés céljaira összpontosít, és végrehajtja a szükséges tevékenységeket. Üzemi szinten a személyi állomány költséghatékonysága a prioritás.

Az operatív személyzeti ellenőrzés feladatai:

· személyzet bevonása;

· személyzet fejlesztése;

· személyzeti menedzsment;

· a személyzet kiszolgálása;

· személyzeti marketing;

· a személyzet motiválása;

· a személyzet elbocsátása.

A személyzetre vonatkozó információkat és a személyzeti kontrolling rendszerben lévő indikátorokat egyetlen információs bázisba gyűjtjük, rendszerezzük és dokumentáljuk. A személyzeti irányító információs rendszer a személyzettel és a munkahelyekkel kapcsolatos információk fogadására, felhalmozására, feldolgozására, értékelésére és továbbítására szolgál. A vállalkozás vezetésének, a személyzeti osztály dolgozóinak és a munkacsoportok képviselőinek a szükséges információkkal való ellátásához megfelelő technikai, módszertani és szervezési eszközöket alkalmaznak. Ez lehetővé teszi a vállalatvezetés egészének és a HR vezetők célfeladatainak információs és elemző támogatását.

Szervezetileg a személyzeti felügyeleti szolgáltatás (PCS) a következő konfigurációkban helyezhető el a vállalatban:

· Az SKP a központosított kontrolling szolgáltatás része. Ebben az esetben fennáll annak a veszélye, hogy a controlling szolgálat vezetőségének sajátos, inkább a gazdasági-pénzügyi számvitelre és beszámolásra koncentráló gondolkodása nem teszi lehetővé a személyzeti menedzsment sajátosságait figyelembe vevő személyzeti kontrolling rendszer kialakítását;

· Az SKP egy központi struktúra, amely közvetlenül a vállalat vezetőjének tartozik beszámolási kötelezettséggel. Ez elvileg ésszerű döntés az SKP munkájának aktív elutasításához és bojkottjához vezethet a személyzeti szolgálat részéről;

· Az SKP szerkezetileg a vezetési hierarchiában azonos ranggal szerepel a személyzeti szolgálatban, mint például a személyzetfejlesztési szolgálat. Fennáll azonban annak a veszélye, hogy a személyzeti kontrolling elveszíti különleges szerepét - koordinációs és információs támogatást nyújt más részlegeknek a személyzeti menedzsment területén;

· Az SKP egy központi struktúra, amely közvetlenül a vállalat személyi állományáért felelős vezető alá tartozik.

A jövőben a személyzettel való munka egyre inkább decentralizált lesz, ami a személyzeti menedzsment centralizálásának és szabványosításának növelését fogja eredményezni. Ugyanakkor a személyzeti kontrolling nem válhat csak a pénzügyi és vezetői számviteli rendszerek monetáris mutatóira korlátozódó mechanikus rendszerré.

A személyzeti kontrolling fogalma és lényege

1. definíció

A személyzeti kontrolling egy olyan szervezet személyzeti menedzsment fogalma, amely a humán erőforrás új, a közelmúltban jelentősen megnövekedett vállalati szerepkörének igyekszik megfelelni. Megjegyzendő, hogy a humán erőforrás jelentősége a közelmúltban minden tevékenységi területen megnövekedett a számos társadalmi és technológiai változás miatt.

A személyzeti kontrolling egy vállalaton belüli ellenőrzési és tervezési rendszer a humán erőforrásokkal végzett munka területén, melynek segítségével a szervezet tervezett stratégiái konkrét tevékenységekké, tervezett értékekké „átalakulnak”, valamint a személyzetre vonatkozó alapvető rendelkezések. menedzsment alakul ki.

A személyi ellenőrzés magában foglalja olyan eszközök kifejlesztését, amelyek biztosítják a munkatermelékenység növelését szolgáló tényezőket a szervezetben. A személyzeti kontrolling kiemelt feladata a tervezési rendszerek közötti folyamatos monitoring és visszacsatolás, valamint a tervek, illetve az azoktól való eltérések elemzése.

Személyzeti ellenőrzési funkciók

A személyzeti vezérlőrendszer a következő funkciókat tartalmazza:

1. Információt támogató funkció. Ez egy olyan információs rendszer felépítéséből áll, amely minden fontos és szükséges információt lefed: személyi költségek, termelékenység stb. Ezt a funkciót úgy valósítják meg, hogy létrehoznak egy adatbázist a szervezetben dolgozó személyzetről, amely képes jelentéseket készíteni.
2. A személyzeti kontrolling tervezett funkciója az előrejelzési, normatív és célinformációk megszerzése, például a szervezet alkalmazotti igényének meghatározása (készségszint, mennyiség) új termékek előállításához.
3. A személyzeti kontrolling irányítási funkciója számos olyan javaslat kidolgozása, amelyek célja a negatív tendenciák kiküszöbölése. Így például, ha nem várt eltérés lép fel az egy alkalmazottra jutó évi tényleges és tervezett képzési költségek között, ebben az esetben a személyzeti kontrolling szolgálat elküldi a tervek és költségvetések módosítására vonatkozó javaslatait a pénzügyi osztálynak és a humánerőforrás osztálynak.
4. A személyzeti kontrolling rendszer ellenőrzési és elemző funkciója a cél elérési szintjének mérése, a tényleges és tervezett mutatók elemzése a szervezet személyzete számára. Ha az azonosított eltérések nem esnek a vezérlő osztály által meghatározott tartományon kívülre, nincs szükség szabályozási intézkedések alkalmazására. Fordított tendencia esetén a szolgálatot irányító személyzet riasztó tendenciákat jelent a vállalat illetékes részlegeinek. Például, ha egy vállalkozásnál a személyzeti fluktuáció az elfogadható határok közé esik (4-5%), de tendencia mutatkozik a mutató növekedésére, akkor erről tájékoztatni kell a személyzeti vezetést.

A személyi kontrolling feladatai

A fenti funkciók megvalósításához a személyzeti irányító szolgálatnak számos kulcsfontosságú feladatot kell megoldania:

• tájékoztatást, szolgáltatást, szolgáltatást nyújt a humánerőforrás osztály vezetőjének;
• A szervezet személyi állományának beszámolási időszakra vonatkozó felhasználásának eredményességének ellenőrzése (általában évente egyszer). Ezt az értékelést a vállalkozás vezetése végzi el a kontrolling szolgálat által kidolgozott eszközök és technikák alapján;
• meghatározza a személyi igényeket különböző szempontok szerint (stratégiai, hadműveleti és taktikai). Ezeket a számításokat a személyzeti kontrolling szolgálat végzi a szervezet tervei és beszámolói alapján: operatív és stratégiai tervek, terméktípusok és mennyiségek, piaci szegmensek;
• végzi a dolgozók fejlesztését, ösztönzését, kiválasztását és elbocsátását, valamint kezeli a személyi költségeket.

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment fő fázisait fedi le. A versenyképességet biztosító funkció hatékony ellátása érdekében személyi ellenőrzési rendszert alakítanak ki. A létrehozásról és a megvalósításról bővebben a cikkben olvashat.

A cikkből megtudhatja:

Személyzeti kontrolling: funkciók és feladatok

A személyzeti kontrolling egy vállalaton belüli tervezési és ellenőrzési rendszer az emberi erőforrásokkal való munka területén. Lehetővé teszi a stratégiák tervezett értékké, konkrét tevékenységgé alakítását, valamint a személyzeti menedzsmentre vonatkozó előírások megfogalmazását. A személyi ellenőrzés magában foglalja a munka termelékenységét biztosító eszközök fejlesztését és biztosítását.

Dokumentumok letöltése a témában:

A vezetői számvitelhez és a személyi kontrollinghoz szükséges információgyűjtés szabályai

Az alkalmazottak teljesítményének értékelése során mennyiségi és minőségi mutatókat egyaránt használjon. Használat különböző hangszerek. A mennyiségi összehasonlítások a munkavállalói teljesítménymutatókra vonatkoznak. A minőségiek a lojalitás mértékét és az elégedettség szintjét tükrözik.

A minőségi mutatók értékeléséhez és méréséhez használjon fuzzy halmazeszközöket és módszereket, szóbeli szakértői értékeléseket és intervallumadatokat. Célszerű szóbeli értékelést alkalmazni, ha egy jelenség mérése lehetetlen. Közvetlen és közvetett kapcsolatok kialakítása a szervezet tevékenységének eredményei és az alkalmazottak adatai között eszközöket használni valamint a korrelációs és regresszióanalízis módszerei. Meghatározzák az indikátorok, a kitűzött célok és a személyi ellenőrzés feladatai közötti mennyiségi kapcsolatot.

A stratégiában és a fejlesztésben a legfontosabb annak bemutatása, hogy egy-egy részlegen egy projekt keretében meghozott döntések hogyan hatnak a szervezet egészének munkájára.

Craig Watters, A Capsim Management Simulations Inc. elnöke.(Norfield, Illinois állam, USA), üzleti szimulációkra szakosodott

A téma tanulmányozása után a hallgatónak tudnia kell:

• ? a személyzeti kontrolling helye egy modern szervezet irányítási rendszerében;
• ? a személyzeti kontrolling felépítése és tartalma;
• ? a személyi ellenőrzés típusai és gyakorlati alkalmazásuk feltételei;

képesnek lenni:

• ? kialakítja a személyzeti irányítás elemi struktúráját és az alrendszerei közötti hatékony kapcsolatokat;
• ? használja a személyzeti kontrolling objektív törvényeit az ilyen típusú irányítási tevékenység hatékonyságának növelésére;

saját

Fogalmi apparátus a személyzeti kontrolling területén.

A HR CONTROLLING HELYE EGY SZERVEZET SZEMÉLYI IRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉBEN

A kontrolling különböző tudományágak tudományos eredményein alapul: közgazdaságtan, üzletelemzés, számvitel, tervezés, menedzsment, kibernetika, szociológia. A kontrolling elsajátításához széles látókörre és analitikus gondolkodási képességre van szükség, emellett ismeretekre van szükség a közgazdaságtanhoz, menedzsmenthez és kibernetikához kapcsolódó tantárgyak széles körében. Ne feledje, hogy nincs kész megoldás minden olyan problémára, amellyel egy HR-vezető találkozhat.

A vezérlő szerkezet sematikusan az ábrán látható. 1.1. Célok kitűzése - a vállalkozás minőségi és mennyiségi céljainak meghatározása és kritériumok kiválasztása, amelyek alapján értékelhető a célok elérésének mértéke.

Rizs. 1.1.

A tervezés a vállalati célok előrejelzésekké és tervekké történő átalakítása. A tervezés első lépése a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek, a lehetőségeknek és a veszélyeknek az elemzése (ún. S WOT elemzés). Ennek alapján készül először a vállalati stratégia, majd a terv. A terv lehetővé teszi a vállalat számára, hogy felmérje, mennyire reális céljainak elérése, mi segíti és mi akadályozza meg azok elérését. A terv a vállalkozás céljainak mennyiségi kifejeződése és az ezek elérésének módjainak kidolgozása. A terveket mind a teljes vállalkozás egészére, mind az egyes részlegekre vonatkozóan készítik. A controlling részt vesz a tervezési módszerek kidolgozásában, koordinálja a tervezési folyamatban a vállalkozás különböző részlegeinek, szolgálatainak tevékenységét, valamint értékeli a terveket, meghatározva, hogy azok mennyire felelnek meg a vállalkozás céljainak, mennyire ösztönzik a cselekvést, és hogyan. megvalósításuk reális.

A könyvvizsgálat és a vezetői számvitel a vállalkozás minden pénzügyi és gazdasági tevékenységét tükrözi a terv végrehajtása során. A kontrolling rendszer elemeként alapvetően különbözik a számviteltől. A vezetői számvitel sajátossága, hogy a vállalati és osztályvezetők információigényére fókuszál, a vezetői döntéshozatal támogatására, a számvitel pedig elsősorban a külső felhasználókat (kormányzati szervek, bankok stb.) célozza meg.

Az információáramlási rendszer a vállalati kontrolling rendszer legfontosabb eleme. Magát a vezetési folyamatot gyakran információátalakítási folyamatnak tekintik: a vezetési hatások egy speciális információ. Az információelméletben matematikailag bebizonyosodott, hogy létezik egy bizonyos minimális információmennyiség, amely nélkül a hatékony menedzsment nem lehetséges. Sőt, minél változatosabb a vezérlőobjektum reakciója, annál több információra van szükség. Ez egy vállalkozás vonatkozásában azt jelenti, hogy minél ingatagabb a gazdasági környezet, minél bonyolultabb magának a vállalkozásnak a belső szerkezete, annál több információra van szükség a hatékony irányításhoz. A controlling egyik fő feladata a menedzsment információs támogatása, ez csak akkor oldható meg, ha a vállalkozásban az információáramlási rendszer világos és összehangolt működése működik.

A controlling a vállalat irányítási rendszerének működéséhez szükséges információk szolgáltatója. Az információ olyan információgyűjtemény, amely csökkenti a bizonytalanság mértékét. Ezért a vezérlőrendszer által szolgáltatott információknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

• ? megbízhatóság;
• ? teljesség;
• ? relevancia (lényegesség);
• ? hasznosság (az információ felhasználásának hatásának meg kell haladnia az információszerzés költségeit);
• ? érthetőség;
• ? időszerűség;
• ? rendszeresség.

Minden információnak, beleértve a hagyományos számviteli (pénzügyi) számvitelből származó információkat is, meg kell felelnie ezeknek a követelményeknek. A különböző követelmények jelentősége azonban eltérő lehet: ha a számviteli (pénzügyi) számvitelnél az információ megbízhatósága a legfontosabb, akkor a kontrolling rendszerben az információ relevanciája (mekkora jelentősége van a meghozandó vezetői döntés szempontjából). ). A kontrolling keretein belül minden egyéb információs követelmény alárendelt szerepet tölt be: a nem lényeges információk, még ha teljesen megbízhatóak is, nem segíthetnek a vezetői döntések meghozatalában; ugyanakkor jelentős, de csak 95%-ban megbízható, nagy segítség lehet a vezetőnek.

Csak az ehhez a döntéshez közvetlenül kapcsolódó információ tekinthető relevánsnak a vezetői döntés meghozatalához:

• ? a döntés meghozatalának feltételei;
• ? célkritériumok;
• ? lehetséges alternatívák összessége (elvileg milyen döntéseket lehet hozni);
• ? az egyes alternatívák elfogadásának következményei (mi történik, ha ilyen vagy olyan döntés születik).

Az információk birtokában a menedzser nyomon követheti a vállalkozás összes pénzügyi és gazdasági tevékenységét - valós időben követheti nyomon a vállalkozásban lezajló folyamatokat; operatív jelentések készítése a vállalkozás munkájának eredményeiről a legrövidebb időre (nap, hét, hónap); a kitűzött eredmények összehasonlítása a ténylegesen elértekkel. Egy ilyen összehasonlítás alapján következtetéseket vonnak le a vállalkozás erősségeire és gyengeségeire, ezek változásának dinamikájára, valamint a vállalkozás működéséhez szükséges külső feltételek alakulásának kedvező és kedvezőtlen tendenciáira. A vállalkozás külső és belső környezetének feltételeinek megváltoztatása a célparaméterek felülvizsgálatát vonja maga után: ellenőrizni kell, hogy az új körülmények között mennyire optimálisak a kitűzött célok, a vállalkozás képes lesz-e elérni a kitűzött célokat az elvárásokra tekintettel. bekövetkezett változásokat. A célparaméterek változásai, valamint magának a vállalkozásnak az erősségei és gyengeségei változásának előrejelzése alapján a célok elérését szolgáló cselekvési tervet kiigazítják, és ezt az új, felülvizsgált tervet a gyakorlatba ültetik át, azaz. a kör bezárul.

A kontrolling rendszer keretein belül végzett monitoring modellt az ábra mutatja be. 1.2.

Az összes összegyűjtött információ alapján a kontrolling rendszer végzi az ellenőrzést.

A kontrolling nem azonos a kontrollal: a kontroll a vállalkozás tevékenységében már megvalósult tények rögzítésére és értékelésére vonatkozik, a kontrolling pedig a jövőre irányul. Megjegyzendő, hogy ebben az esetben a kontrolling bizonyos ellenőrzési funkciókat lát el (miközben maga a kontroll jellege jelentős változásokon megy keresztül).

Előzetes ellenőrzés:

• ? a célok ellenőrzése (jól vannak-e kitűzve a célok, helyesen épül-e fel a vállalkozás céljainak fája, ellentmondanak-e a különböző célok egymásnak, mennyire tükrözik a mennyiségi kritériumok megfelelően a vállalkozás minőségi céljait);
• ? az előrejelzések ellenőrzése (mennyire reálisak, indokoltak, informatívak, hogyan segítik a vállalkozást problémái megoldásában);
• ? a cél és az előrejelzett értékek közötti különbség figyelése (az események előrejelzése milyen mértékben nem felel meg a céloknak);
• ? a korlátozások ellenőrzése (milyen külső vagy belső körülmények akadályozzák a vállalkozást céljainak elérésében, milyen tendenciák vannak e feltételek alakulásában);
• ? a tervek ellenőrzése (a vállalkozás különböző tervei mennyire optimálisak a céljainak elérése szempontjából, ellentmondanak-e egymásnak a különböző tervek stb.);
• ? költségvetési ellenőrzés (a vállalati részlegek költségeinek ellenőrzése költségvetések kialakításával).

Rizs. 1.2.

Jelenlegi vezérlés:

• ? a vállalkozás külső környezetének ellenőrzése és felügyelete a „gyenge jelzések” azonosítása érdekében;
• ? a belső környezet figyelése a problémák korai felismerése érdekében.

Végső ellenőrzés:

A tervek megvalósításának nyomon követése (a tényleges értékek tervezett értékektől való eltérésének kiszámítása, ezen eltérések okainak elemzése).

Így a kontrolling rendszerben a múlt tényeinek egyszerű rögzítéséről az előretekintő, előrelátó kontrollra, valamint az aktuális események operatív monitorozására tolódik el a hangsúly; az irányítás középpontjában nem a múlt, hanem a jelen és a jövő áll.

A kontrolling rendszer minden korábbi eleme - a tervezéstől a tervek megvalósításának nyomon követéséig - elsősorban a tervek, eredmények, eltérések elemzéséhez szükséges.

Elemezheti a múltat, jelent és jövőt. A múlt elemzése a vállalkozás korábbi tevékenységeinek eredményeinek felmérésére irányul (elérte-e a vállalkozás a célját, mi segítette, mi akadályozta, mik a vállalkozás erősségei és gyengeségei?). A jelen elemzése segít meghatározni, hogy jelenleg mi történik a vállalkozásnál, és milyen irányba fejlődik. A jövőelemzés felméri, hogy a vállalkozás képes lesz-e elérni céljait, milyen lehetőségek nyílnak meg előtte, milyen kockázatokkal kell szembenéznie. Valamennyi ilyen típusú elemzés a kontrolling rendszer keretein belül történik.

Az elemzés alapján ajánlásokat dolgoznak ki a vezetői döntések meghozatalára. A jelenlegi helyzetet, valamint a jövőbeni lehetőségeket és veszélyeket figyelembe véve a kontrolling meghatározza, hogy a vállalkozásnak jelenleg milyen cselekvési alternatívái vannak, és ezeket az alternatívákat a vállalkozás céljainak elérése szempontjából értékeli. Az ilyen ajánlások alapján a vezető értelmesen cselekedhet.

A controlling fő feladata tehát az, hogy a vállalatirányítási rendszert a céljainak elérésére irányítsa. Ezért a controlling egy olyan összetett struktúra, amely olyan különböző elemeket egyesít, mint a célok kitűzése, tervezés, számvitel, ellenőrzés, elemzés, információáramlások kezelése és a vezetői döntések meghozatalára vonatkozó ajánlások kidolgozása. Integrációjának köszönhetően a controlling szintetikus, holisztikus képet ad a vállalkozás múltban, jelenben és jövőbeni tevékenységéről, integrált megközelítést biztosít a vállalkozás előtt álló problémák azonosításához és megoldásához.

Másodszor, a globális gazdasági rendszer kötelező követelményeket támaszt az irányítási rendszerek nemzetközi szabványoknak megfelelő tanúsítására, amelyek megkülönböztető jellemzője a kontrolling alkalmazása a vezetési funkciók (tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés) sikeres fejlesztése érdekében, beleértve a fejlesztést is. személyzeti menedzsment funkciók.

Harmadszor, a személyzeti irányítási stratégia sikeres megvalósítását nemcsak a tervezés minősége határozza meg, hanem az ellenőrzési folyamat hatékony megszervezése is, amelynek célja a tantárgyi tevékenység fő paramétereinek szabályozása annak érdekében, hogy időben reagálni lehessen a külső, ill. a szervezet belső környezete.

Negyedszer, a megalapozott vezetői döntések meghozatala a modern üzleti környezetben a folyamatosan növekvő információáramlás és a lehetséges megoldások sokasága miatt egyre nehezebbé válik. E tekintetben szükség van az irányítási rendszerek információs és módszertani támogatására szolgáló eszközökre, beleértve a személyzetirányítási rendszert is.

A globalizáció és a hazai munkaerő-piaci integráció összefüggésében a szervezet személyzete értékes társadalmi-gazdasági erőforrásként működik, amelynek szakmai kvalitásai és kompetenciáinak költsége folyamatosan növekszik, mivel a munkavállalók új, gyakorlatorientált tudást sajátítanak el. készségek és képességek.

A kontrolling szervezeti formáját több szempont alapján választjuk, figyelembe véve a személyzetirányítási rendszer sajátosságait. A személyzeti szolgálat szervezeti felépítése a vállalkozás felépítésétől és a vállalat előtt álló üzleti feladatoktól függ. Az egységek – a személyzeti irányítási funkciók hordozói – sajátos helyét és szerepét a szervezet átfogó irányítási rendszerében az egyes személyzeti menedzsmentre szakosodott egységek helye és szerepe, valamint közvetlen vezetőjének szervezeti státusza határozza meg (ez a szervezeti státusz megerősítést nyer a szervezet első vezetőjének személyügyi szolgálattal kapcsolatos beosztása által meghatározott jog- és felelősségi körrel).

A HR rendszer kontrolling szolgáltatás szervezeti felépítése többféleképpen is felépíthető. A nagyvállalatok számára külön egységet (részleget, szolgáltatást) kell létrehozni. A személyzetirányítási kontrolling szolgáltatás létrehozása előtt meg kell határozni a szolgáltatás helyét a vállalkozás szervezeti felépítésében. A controlling szolgáltatás igénybevételéhez a következő típusú szervezeti felépítés javasolható: lineáris, funkcionális, központos. A vonalstruktúra azt jelenti, hogy a kontrolling szolgáltatás ugyanolyan státuszú, mint egy osztály (vagy menedzsment). Ebben az opcióban az ellenőrző szolgálat tisztviselőinek joguk van az irányadó utasításokhoz. A lineáris struktúra arra irányul, hogy nagy mennyiségű információ áramoljon az egyik vezetési szintről a másikra, valamint csökkentse az alacsonyabb szintű alkalmazottak kezdeményezőkészségét. A funkcionális struktúra azt feltételezi, hogy a vállalat személyzeti irányításával kapcsolatos egyes irányítási funkciókhoz külön részlegek jönnek létre, amelyek alkalmazottai rengeteg készséggel és tudással rendelkeznek ezen a menedzsment területen. Ennek a struktúrának az előnyei közé tartozik, hogy csökkenti a cselekvések ismétlődését, fejleszti az üzleti specializációt, valamint javítja a tisztviselők tevékenységének összehangolását. Ha a személyzeti irányító szolgálat (részleg) személyzeti egységként van megszervezve, akkor a vezető a vállalkozás közvetlen vezetőjének tesz jelentést.

A személyügyi kontrolling szolgáltatás székhelyi struktúrán keresztül történő igénybevétele feltételezi, hogy a kontrolling szolgálat tisztségviselőit külön osztályokon vezetik be. Ezen túlmenően minden szolgálati tisztviselő a szolgálat vezetőjének tartozik beszámolási kötelezettséggel, a kontrolling szolgálat pedig parancsnokságként működik. Ugyanakkor a parancsnokságnak a sortisztekkel kapcsolatban nincs parancs- és döntési joga. Így a kontrolling szolgálat vezetője meglehetősen magas státuszt és függetlenséget kap más szolgálatok vezetőitől.