Производственная система синтез практик тойота. Дмитриенко А.С. Анализ системы управления Toyota Motor Corporation и возможности ее применения в России. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования
Главной задачей производственной системы «Тойота» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства , т.е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу.
Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. В то же время производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа , так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства , а также единичного (штучного ) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки , а единичное производство – использованием многофункциональных рабочих .
Система управления производством, разработанная и усовер-шенствованная для фирмы «Тойота», основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство). Снижение издержек производства достигается совместно с решением трех подзадач:
1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;
2) обеспечение качества , что позволяет снабжать каждую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;
3) активизация работников, что позволяет выявлять резервы совершенствования всех процессов и добиваться высокой эффективности реализации управленческих решений.
Основные принципы системы управления «Тойота»
1. «Точно вовремя» – производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.
2. Автономизация – самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.
3. Гибкое использование рабочей силы – изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса.
4. Развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей сотрудников .
3.1.1. Методы системы управления «Тойота»
Для реализации этих четырех принципов «Тойота» разработала следующие методы:
1. Система «Канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».
2. Метод выравнивания производства по объему бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.
3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.
4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.
5. Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих , владеющих несколькими профессиями.
6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.
7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте и др.
Система «Канбан»
В системе «Тойоты», как в любой «тянущей системе», рабочие получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан », которая обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тойоты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».
В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую, что позволяет лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции. Система «Канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Иногда систему «Канбан» отождествляют с системой «Точно вовремя», но система «канбан» является лишь частью системы «точно вовремя» и средством ее реализации.
Выравнивание производства
Метод выравнивания производства по объему, известный как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан», является наиболее важным условием минимизации потерь времени рабочих и простоев оборудования.
Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями .
Реальное производство обнаруживает конфликт между необходи-мостью разнообразить продукцию и сбалансированностью произ-водства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализи-рованное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек. Однако на «Тойота» производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений в широкой цветовой гамме. Примером может служить выпуск трех или четырех тысяч видов модификаций и комплектаций модели «Корона». Чтобы обеспечить производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или гибкое, оборудование.
Метод выравнивания по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера.
Сокращение времени переналадки оборудования
Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования с целью сокращения времени производства. Например, в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштампо-вочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены штампа для изготовления широкой номенклатуры деталей.
Для этого была усовершенствована технология снятия и установки штампов. В частности, для сокращения времени смены штампа необходимо заранее подготовить необходимые приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый (фаза внешней наладки ). Операции, которые происходят при остановленном прессе, составляют фазу внутренней наладкой . Очень важно максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки. На «Тойота» время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2–3 ч, благодаря предпринятым усовершенствованиям в 1955 и 1964 гг. оно было сокращено до 0,25 ч, а после 1970 г. – упало до 3-х минут.
Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих
Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь – только токарный станок и т.д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока, размещение оборудования пришлось изменить так, чтобы каждый рабочий мог обслуживать несколько разных станков, например, токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс.
На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством .
Эти преобразования позволяют устранить материальные запасы между операциями, сократить количество рабочих, повысить профессиональную самооценку рабочих, получить взаимозаме-няемость многофункциональных рабочих. Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках.
Нормирование работ
Производственные нормы указаны на технологических картах и содержат следующую информацию: последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником; порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок, штучное время, нормативный производственный задел. Синхрони-зация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.
Автоматический контроль качества на рабочем месте
Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования.
Слово «автономизация » («дзидока») следует понимать как организация и автономного контроля за нарушением процесса обработки. На заводах «Тойота» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тойота» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем, автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.
Активизация человеческого фактора
Активизация рабочих делает систему «Тойота» по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества, которые проводятся под руководством мастера на регулярной основе. Предложения рассматриваются инженерами, технологами, управленцами и максимально внедряются в производственный процесс. Предусмотрена система мер материального и морального поощрения активных рабочих.
В основе производственной системы Toyota лежит принцип постоянного совершенствования (Кайдзен). Это процесс постепенных но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери. Под потерями подразумеваются действия, которые увеличивают затраты и не приносят добавленной стоимости продукту, то есть не несут ценности и пользы потребителю.
Существует 8 основных видов потерь на производстве
1. Перепроизводство
2. Ожидание и потеря времени
3. Лишняя транспортировка и перемещение
4. Излишняя обработка
5. Избыток запасов
6. Лишние движения
7. Дефекты и брак
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников
Производственная система Тойота включает в себя множество самых разных и важных элементов. Но наиболее примечательно не то, что каждый из них работает сам по себе, а что все они взаимодействуют между собой в рамках этой системы. Часто Производственную систему Тойота изображают наглядной схемой «Дом TPS»:
Крыша дома — это цели, которые преследует компания: качество, низкие затраты и минимальная скорость выполнения заказов.
Две несущие колонны:
1. Система «Точно в срок» предотвращает перепроизводство.
2. Система контроля качества (Дзидока)
производственного процесса сводит к минимуму появление брака, повышая качество продукции.
В фундамент дома заложены стабильность и философия Тойота.
Внутри дома — люди, экспертная команда с высоким моральным духом и стремлением к постоянному совершенствованию.
Как это работает
Благодаря концепции «Точно в срок» не создаются излишки продукции, поэтому в линии производства не копятся запасы. При появлении дефекта на линии, подается сигнал — Андон — производство останавливается, начинается поиск решения проблемы на месте. Из-за отсутствия запасов, происходит остановка всего производства и ситуация становится критической. Это способствует необходимости быстрого решения проблемы. В поиске решения принимают участие все сотрудники, тем самым повышая свою квалификацию. В итоге проблема решается почти сразу, а не откладывается в долгий ящик.
Концепция «Точно вовремя»
Еще до того, как Тайити Оно положил начало TPS в 1950-х годах, заводы больше напоминали склады: снующие туда-сюда автопогрузчики перемещали кучи деталей, комплектующие складировали в переизбытке прямо возле станков и на рабочих местах, из-за чего последние находились в постоянном беспорядке. И основной причиной такого положения вещей было именно перепроизводство.
Перепроизводство — главный источник потерь, который приводит к потере времени, избытку запасов, лишним движениям и перемещениям. Чтобы исключить перепроизводство из производственного процесса, в Тойоте разработали концепцию «точно в срок». Ее идея заключается в том, чтобы нужные детали в нужном количестве были в нужном месте. Не больше, не меньше.
Наглядно этот принцип можно наблюдать в супермаркетах — товары на полку выставляют, когда их количество достигает определенного минимума. Точно так же и на заводе — не нужно хранить гору деталей на рабочем месте, если именно такое их количество не требуется прямо здесь и сейчас.
Дзидока — контроль качества на рабочем месте
Это умная автоматизация производства. В основе принципа лежит работа на качество и незамедлительная остановка производства при появлении дефекта. После этого незамедлительно начинаются работы по устранению причины дефекта на месте. Это исключает перепроизводство, появление и накопление бракованных изделий.
Дзидока — умная автоматизация производственных процессов
Во главе угла TPS потребитель и главный вопрос всегда один — чего он ждет от производственного процесса. Важно понимать, что имеется в виду не только конечный потребитель, то есть покупатель, но и внутренний — тот который работает с изделием на последующих операциях производственной линии. Важно передать потребителю качественный продукт, без брака. Для этого и служит дзидока.
Главное — люди
В центре системы Тойота всегда находятся люди. Обеспечение безопасности, обучения и развития персонала, а также возможность каждого рабочего принять участие в жизни целой компании. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде.
Люди — главное звено во всей философии Тойота
Философия Кайдзен подразумевает, что решение или предложение должно исходить от рабочих. Внедрение любого решения в производственный процесс выносится на открытое обсуждение, цель которого — прийти к разумному консенсусу. Эти принципы заложены с самого начала производственной системы Тойота. Ведь рабочий лучше знает оборудование, с которым работает каждый день, чем директор завода. Рабочий точно знает какие есть проблемы, и почти всегда знает, что нужно сделать, чтобы их исправить.
TPS тогда и сегодня
Производственная система Тойота начала зарождаться в 1950-х годах. Япония переживала один из сильнейших кризисов за свою историю: истощение от войны, взрыв атомных бомб, сильное падение экономики. Именно в это время, руководство корпорации Тойота приняло решение усовершенствовать производственные процессы. В таких условиях Тайити Оно, тогдашний директор завода Toyota начал разрабатывать производственную систему Тойота.
Тайити Оно придумывает TPS
В итоге эта система стала эффективной не только в автомобилестроительной индустрии, но также закрепилась в делопроизводстве, сфере услуг, продажах и т. д. Спустя 40 лет элементы производственной системы Тойота стали применять по всему миру.
Постоянное совершенствование, снижение потерь, повышение качества продукции, все это результат работы Производственной системы Тойота. Ее главная задача — сделать так, чтобы потребитель получил качественный продукт точно в срок. Тойота и все ее поставщики неустанно придерживаются этой концепции, что обеспечивает лидирующие позиции на мировом рынке . Будьте с лидерами — покупайте технику Тойота.
КАНБАН
Система организации производства компании «Тойота»
Одной из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок» явилась разработанная корпорацией «Тойота Моторс» микрологистическая система КАНБАН (что в переводе с японского означает «карта»).
Cистема Канбан (Kanban) - тянущая система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип точно вовремя (Just-In-Time).
Разработана и впервые в мире реализована фирмой "Тойота". В 1959 г. эта фирма начала эксперименты с системой Канбан и в 1962 г. начала процесс перевода всего производства на принципы Канбан. В основе Канбан - теоретические построения Ф. Тейлора (1856-1915); Г. Форда (1863-1947), а также некоторые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства.
Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий, максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.
Система Канбан предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом кол-во поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы Канбан предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.
Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект.
Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы Канбан.
Система используется такими известными фирмами, как "Дженерал моторс" (США), "Рено" (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему К., показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.
Однако внедрение Канбан за пределами Японии наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и заканчивая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии ср. расстояние от автосборочного завода до его осн. поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров) . По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы К., часто в комбинации с др. распространенными на Западе системами.
November 6th, 2017Достижение Качества за Счет Оптимального Использования Запасов
Когда вы думаете о Toyota , вы думаете о качестве мирового класса. Так в чем же причина успеха Toyota? Очень простая концепция под названием Toyota Production System (TPS).
Посмотрим, как все начиналось. Делегация официальных лиц из Toyota посетила автомобильные заводы в Мичигане, принадлежащие Ford Motor Company , мировому лидеру в автомобильном производстве на тот момент времени. Делегация, однако, не была впечатлена увиденным – было обнаружено, что большое количество запасов попросту не используется. Представителей Toyota потрясло также то, документооборот между подразделениям в компании отличался день ото дня, что указывало на неоптимальное использование ресурсов. Таксим образом были выявлены потенциальные возможности для автоматизации в компании Ford! Это заявление никоим образом не отменяет вклад Генри Форда в автоматизацию автомобильной промышленности, а лишь отражает недостаток внимания, уделяемого надлежащему управлению запасами.
Эта же делегация посетила американский супермаркет под названием Piggly Wiggly , и этот визит произвел на них огромное впечатление. Они обнаружили, что в супермаркете пополнение и реструктуризация запасов производилась после того, как имеющиеся запасы были проданы. Это заставило Toyota всерьез переосмыслить свои методы управления запасами.
Делегация вернулась в Японию и применила знания, полученные в Piggly Wiggly, к процессу автоматизации. Они сократили количество запасов до минимального уровня, после чего запасы стали реорганизовываться в зависимости от их потреления. Этот принцип заложил основу системы управления запасами «точно вовремя».
Философия управления, построенная на основе передового опыта, породила систему Toyota Production. TPS объединяет управление производством и логистикой, а также взаимодействие между клиентом и поставщиком. Есть два основных принципа, на которых основывается TPS. Первый называется «Джидока», что означает «автоматизация с использованием человеческого интеллекта». Когда на конвейере возникает проблема, операторы авторизованы остановить всю производственную линию. Это делается для предотвращения производства дефектной продукции. Второе – это понятие «точно вовремя». Система TPS была построена на принципах, которых придерживался основатель Toyota – Сакичи Тойода. Они были разработаны между 1948 и 1975 годами командой Toyota, включающей Эйдзи Тойода, Шигео Синго и Тайичи Оно.
Три «М» в TPS: Мури, Мура и Муда:
Что такое Мури? Дословный перевод Мури – перегрузка. Процесс должен быть спланирован таким образом, чтобы обеспечить максимальную производительность, без «muri» или перегрузки.
Что такое Мура? Процесс, разработанный таким образом, чтобы производить то, что вам нужно, без каких-либо отклонений или “mura”.
Что такое Муда? Логично, что любая несогласованность или стресс в процессе будут генерировать потери или “muda”, которые должны быть устранены.
Концепции Muri, Mura и Muda очень просты, но настолько глубоки, а их понимание является настолько критически важным – что неудивительно, что теперь Toyota является синонимом качества.
Конечным требованием для любого процесса – сокращение или полное устранение потерь. В TPS говорится о 7 видах потерь (Муда). Они проявляются в перепроизводстве, излишних движениях, ожидании, излишней транспортировке, ненужной клиенту дополнительной обработке или создании ненужных характеристик, излишних потерях и корректировке дефектов. Устранение потерь лежит в основе системы TPS. Применение этой концепции в Toyota привело к снижению затрат и сокращению времени ротации запасов. Это и стало причиной того, что Toyota стала одной из десяти ведущих компаний во всем мире.
Прибыль, получаемая компанией, постоянно возрастает, и в 2007 году Toyota, наконец, заняла лидирующую позицию в рейтингах производителей автомобилей по объему производства. В книге Джеффри Лайкера «Дао Тойота» подробно рассказывается о системе TPS.
Моё знакомство с Производственной системой Тойота (далее TPS) началось с книги "Дао Toyota" . Первое, что поразило - это сроки стратегического планирования Тойота
- 500 лет. Далее, по ходу чтения, я всё больше восхищался упорством компании в достижении поставленных целей. Ведь идеологу TPS Тайити Оно в 50-60 годы пришлось нелегко - из-за, казавшихся неэффективными, приёмов и низкой производительности заводов Тойота
, систему называли "отвратительная система Оно". Своей настойчивостью, компания Тойота
доказала всему миру, что TPS (также известная как Just-In-Time или Точно-В-Срок или Lean или Бережливое производство), при последовательном применении, позволяет достичь феноменальных результатов!
И вот, к нам в компанию пришёл новый директор, который постоянно упоминал о Теории ограничений (TOC) и посоветовал прочитать книги Голдратта "Цель" и
"Цель-2" . Автор показал каким образом Теория позволяет достичь отличных результатов, причем намного быстрее, чем предполагает TPS. Но для меня было совсем не понятно, насколько TOC согласуется с TPS? Или, наоборот, это два взаимоисключающих пути в управлении производством? Ведь, даже в Японии, TPS применяется всего на 20% предприятий, несмотря на готовность компании Toyota делиться знаниями, даже со своими конкурентами. В конце концов, ответ был дан создателем TOC -
TPS и TOC построены на основе одной концепции, но полноценно работать могут в различных производственных средах. Причем, возможно успешное комбинирование этих подходов.
Кому будет интересна статья
Руководителям проектов, бизнес-аналитикам и всем интересующимся организацией работы производства.
Примеры эффективного управления производством (очень кратко)
| Концепции эффективного производства | |
| Улучшение потока | |
| Механизм защиты от перепроизводства | |
| Отмена показателей локальной эффективности | |
| Действенный механизм балансирования потока | |
| Посылки для применения прикладных решений | |
| TPS | TOC |
| Стабильность производственной среды | Нестабильность производственной среды |
| Стабильный спрос на ограниченный ассортимент | Ассортимент с изменчивым спросом |
| Стабильность загрузки оборудования заказами | Обработка составляет 10% от времени нахождения в производстве |
Сама концепция организации эффективного производства была разработана Генри Фордом
в начале 20 века. Суть концепции состояла в том, чтобы организовать непрерывный производственный поток и устранить на всём пути сборки ограничения, которые бы негативно влияли на время создания автомобиля
. Форд внедрил механизм балансирования потока - ограничил площади между участками для складирования незавершенного производства. Этот шаг позволил методом наблюдения быстро выявить перепроизводство деталей и возникающие проблемы в потоке. Для движения автомобиля от начала сборки до выхода с завода использовали конвейер (который, оказывается, придумал не Форд - идею применения конвейера у скотобоен предложил перенять
директор по производству Форда)
. Самое интересное, что изначально конвейер был механическим и рабочие вручную перемещали автомобили от участка к участку. Уже со временем, конвейер сделали механизированным, и соединили им все участки. За счёт разделения этапов сборки на 84 операции, удалось сократить время сборки автомобиля, состоящего из 5 тыс. деталей, с 14 часов до 1,5 часа. А механизм управления потоком позволил добиться фантастической (до сих пор непревзойденной в массовом производстве автомобилей) скорости - через 81 час после добычи руды, автомобиль был готов к отправке покупателю. В результате эффективного управления потоком и снижения операционных затрат, цена автомобиля Форд-Т упала за три года с 950 до 360 долларов.
В компании Тойота занялись производством автомобилей в середине 20 века. Тайити Оно внимательно ознакомился с успешным опытом Генри Форда. После того, как Оно услышал об идее работы супермаркетов в Америке, пришло решение каким образом должно быть организовано производство автомобилей в Тойота . Отличие производственной среды Форда от Тойота состояло в том, что Форд массово производил одну модель автомобиля, а в Тойота одновременно производились несколько моделей небольшими количествами. Для управления потоком, пришлось отказаться от идеи Форда по ограничению пространства между участками и перейти к идее ограничения количества деталей между участками. В результате, между двумя участками производства, располагались контейнеры с деталями для каждой модели автомобиля. Практическим механизмом ограничения производимого количества стала Канбан (по-японски Канбан переводится как Карточка ). Когда заканчивались детали в контейнере, канбан с опустошенным контейнером передавались на предыдущий участок, что означало необходимость произвести очеред ную партию деталей. И так же как у Форда, Тайити Оно внедрил конвейер, что в те времена для производства малых партий было просто немыслимо. За 50 лет работы, TPS превратилась в фантастическое конкурентное преимущество Toyota. Низкая себестоимость автомобилей, высокий уровень прибыльности Toyota вкупе с отличным качеством уже 30 лет не дают спокойно жить другим автопроизводителям.
Теория ограничений (Theory Of Constraints - TOC или еще 1 название ББК - Барабан-Буфер-Канат ) была разработана Элияху Голдраттом для производств с незначительным временем обработки (менее 10%) по сравнению с текущим временем производственного цикла. TOC также отлично работает в производстве с любым количеством выпускаемой продукции. Почему многие производители терпели неудачи с внедрением у себя Производственной Системы Тойота ? Необходимо хорошо понимать, что Тайити Оно разработал практический механизм организации производства именно для Тойота , базируясь на концепциях эффективного производства Форда. Для Тойота характерно производство незначительного ассортимента автомобилей, модельный ряд меняется не чаще одного раза в год и поступление заказов от покупателей выравнено таким образом, чтобы не сорвать установленные сроки их исполнения. Однако, большинство предприятий работает в другой производственной среде: широкий ассортимент, который меняется чаще, чем 1 раз в год и сопровождается нестабильным поступлением заказов от покупателей. В результате, применение механизма ограничения от перепроизводства Тойота - Канбан, становится невозможным. Ведь при условии производства широкого ассортимента изделий, не получится держать между двумя участками контейнеры с деталями для каждого вида продукции. Исходя из указанного характера производственной среды, Голдратт предлагает отойти от ограничения перепроизводства по площади, как у Форда, и по количеству, как у Тойота, и использовать механизм ограничения по времени запуска в производство. Управление потоком следует организовать по приоритетам, например, выделить детали, которые находятся менее 30% в производстве зеленым цветом, более 70% - желтым и остальные красным цветом. И выстроить порядок обработки деталей строго согласно цветам красный-жёлтый-зелёный.
Заключение
Собственно говоря, это всё. Была цель познакомить с таким неожиданным открытием. Хотя концепции эффективного производства едины, но практические решения построены исходя из условий конкретной производственной среды. Поэтому, прежде чем взяться за применение практических подходов в своём производстве, необходимо чётко представлять себе для какой производственной среды разрабатывалось конкретное решение.
Все подробности по этой теме можете найти в источниках информации, указанных в конце статьи.