„Продуктовата гама е нашата основна разлика“ Älmhult Blåsippan се намира в сърцето на Älmhult и изглежда като сграда, в която обикновено се помещава администрацията на община в Швеция. Три етажа, фасадата е покрита с бяла мазилка, червена тапицерия. Включена табела

Втората група принципи включва повечето от инструментите на TPS, използвани за подобряване на производствените процеси, начина на разработване на новите продукти и предоставянето на услуги. Това често се нарича "философия на бережливото производство". Въпреки това, колкото и важни и ефективни да са тези инструменти и процеси, те са само тактически аспект от подхода на Toyota и могат да дадат дългосрочни резултати само когато се комбинират с подходяща философия за управление на цялата компания.

Принцип 2. Организация производствен процескато непрекъснат поток, който помага да се идентифицират проблемите.

Този принцип включва преструктуриране на технологичния процес по такъв начин, че да се създаде непрекъснат поток, който ефективно осигурява добавена стойност. В същото време времето, през което работата е без движение, трябва да бъде намалена до минимум.

Потокът означава, че поръчката на потребителя е сигнал за получаване на суровините, които са необходими за изпълнение на тази конкретна поръчка. Суровините се доставят незабавно до предприятията за доставка, където работниците произвеждат компоненти, които незабавно се доставят в завода. Там работниците сглобяват продукта, след което потребителят го получава в завършен вид. Целият процес отнема часове или дни вместо седмици или месеци, както при масовото производство. В същото време непрекъснато се работи за отстраняване на загубите в този поток.

За разлика от масовото производство, организирано на принципа на специализация (групиране на подобни произведения) и пускане на стоки на партиди, един от основните елементи на TPS са така наречените „клетки“, които създават поток от единични артикули.

Клетката е съвкупност от хора, машини или работни места, организирани и работещи в съответствие с последователността на технологичните операции.Те са създадени, за да осигурят потока от единични продукти (услуги), които един по единпретърпяват различни технологични операции. Скоростта на такава обработка се определя от нуждите на потребителя.На практика крайната цел на бережливото производство е организацията на потока от продукти от една част във връзка с всички видове работа, независимо дали става дума за проектиране, приемане на поръчки или само производство.

Образуването на клетки предполага т.нар многопроцесна система на организация на труда, тоест поддържането от всеки служител на няколко машини с различно функционално предназначение (за разлика от многомашинна система, в която един оператор обслужва едни и същи машини). Това ви позволява да намалите броя на производствения персонал (тоест да увеличите производителността на труда) и в същото време да гарантирате, че всеки служител придобива няколко квалификации вместо една.

Бедният начин на организиране на производството в сравнение с традиционния подход е схематично показан на фиг. 22 и 23 на примера на процеса на създаване на компютри.

Ориз. 22.

Ориз. 23.

Както можете да видите, създаването на поток от единични продукти включва почти пълното изоставяне на запасите. Според философията Lean, инвентаризацията предотвратява идентифицирането на проблеми. Всъщност при традиционния подход, ако една от стъпките в процеса се провали, другите стъпки ще продължат както преди, стига да има достатъчно инвентар. При организиране на потока от единични продукти, в случай на грешка в която и да е област, цялата клетка спира и това поражда необходимостта незабавнопремахване на причината за неуспеха. По този начин. потокът е ключът към непрекъснато подобрение ("кайзен")и развитието на хората.

За да се характеризира скоростта на клетката, се въвежда концепцията "такт",времето на което се определя от скоростта на придобиване на продукти от потребителя.

Така че, ако работният ден е 8 часа (480 минути), 20 дни в месеца и потребителят купува 19 200 единици продукти на месец, тогава трябва да се произвеждат 960 единици на ден, тоест един продукт за 30 секунди. При правилно организиран поток от една част, всеки етап от процеса трябва да отнеме 30 секунди. Ако работата върви по-бързо, това ще доведе до свръхпроизводство, ако върви по-бавно, ще се появи затруднение в процеса.

Непрекъснатият поток и времето за такт се прилагат най-лесно при серийно производство на стоки или услуги. По принцип обаче тези концепции са приложими за всеки повтарящ се процес, ако изброите неговите етапи и идентифицирате и елиминирате отпадъците.

Предимствата на такава организация на производството включват:

• 1) качествено вграждане- всеки оператор е едновременно контролер и се опитва да реши проблема на място, без да го предава на следващия етап; ако е пропуснал дефекти, те ще бъдат открити много бързо и проблемът ще бъде незабавно коригиран;
• 2) истинска гъвкавост- намаляването на времето за изпълнение на поръчката ви позволява да произвеждате това, от което потребителят наистина се нуждае в този конкретен момент;
• 3) повишаване на производителността- организацията на клетките ви позволява веднага да видите кой е претоварен и кой е оставен без работа. По този начин е лесно да се изчисли работата с добавена стойност и да се изчисли колко хора са необходими за постигане на дадена производителност;
• 4) освобождаване на пространство- в клетките всички блокове са монтирани един към друг и запасите не заемат почти никакво място;
• 5) подобряване на сигурността- намаляването на броя на движенията на материала автоматично намалява броя на трудовите злополуки;
• 6) повишаване на морала- служителите могат бързо да видят плодовете на своя труд, което повишава удовлетвореността от работата;
• 7) премахване на запасите, което води до намаляване на разходите за съхранение, физическо и остаряване на материалите, намалява броя на дефектите от прекомерни товарни и транспортни операции, а също така освобождава оборотни средства.

Говорейки за практиката на прилагане на TPS, J. Liker предупреждава бизнес лидерите срещу следните възможни грешки.

• 1) Създаване на псевдонишкасъстояща се в просто пренареждане на оборудването. Чрез плъзгане на блокове оборудване заедно, компаниите създават външно подобие на клетка, но на всеки етап те продължават да се произвеждат масово, без да мислят за времето за такт, което се определя от потребителя.
• 2) Незабавно изоставяне на потока, когато възникнат проблеми.Веднага щом стане ясно, че създаването на поток може да доведе до определени разходи, компанията се отказва от решението. Това може да се случи във всяка от следните ситуации:
  • - спирането на един от блоковете на оборудването води до прекратяване на клетката;
  • - смяната на един от блоковете оборудване отнема повече време от очакваното и забавя работата на клетката като цяло;
  • - трябва да инвестирате в технологична операция, която преди това е била извършена в друго предприятие, за да я произведете на място.

Поддръжката на клетките изисква дисциплина, която е много трудна за поддържане от много фирми. Въпреки това, в дългосрочен план всички проблеми и разходи се изплащат чрез постигане на високи резултати.

Принцип 3: Използвайте "издърпваща" система, за да избегнете свръхпроизводството.

Един от основните принципи на TPS е "дърпай"

- способността да проектирате и произвеждате това, от което клиентът наистина се нуждае, в точното време и в точното количество.

Тази система е алтернатива на "натискането", което се извършва на повечето съвременни предприятия: стоките се произвеждат по план, на партиди и се "избутват" на пазара за продажба.

Истинският поток от едно парче е система с нулева инвентаризация, която произвежда стоки само когато те са необходими на потребителя. Но тъй като такъв поток е почти невъзможно да се създаде, тъй като е невъзможно да се постигне еднаква продължителност на всички операции, като компромис между идеалния вариант и бутането, се създават малки запаси между етапите на процеса, чийто обем е строго контролирани.

Концепцията за изтегляне се основава на принципа на действие на американските супермаркети. Във всеки супермаркет запасите от стоки на рафтовете се попълват, когато се разглобяват от купувачите, тоест при консумация. Приложено в магазина, това означава, че производството или попълването на запасите на части в Етап 1 трябва да се извърши веднага след като следващият Етап 2 изразходва почти целия запас от части, произведени в Етап 1 (т.е. само малък резервен брой от останаха части). В TPS следващата партида части от Етап 1 се изисква само когато броят на частите, използвани в Етап 2, е намален до предварително определен минимум. По този начин, докато потребителят не е използвал определен продукт (не го „извади от рафта“), той лежи на склад и няма попълване на наличността. Свръхпроизводството не надхвърля ограничен брой продукти и се установява тясна връзка между нуждите на потребителя и обема на производството.

Специална алармена система ви уведомява, че наличността трябва да бъде попълнена. При икономично производство изглежда изключително просто: празни контейнери и специални карти се използват като сигнали. Ако ви бъде върнат празен контейнер, това е сигнал, че трябва да го напълните отново с определен брой части или да изпратите обратно карта с подробна информация за частта и нейното местоположение. Тази система на работа се нарича "канбан система"ви неговата цел - управляват материалния поток, осигуряване на безпроблемна работа на системата точно навреме.Функциите и правилата за използване на тази система са показани в Таблица 15.

Таблица 15

Функции и правила за използване на системата Канбан

• 1 Канбан има много значения: знак, карта, етикет, знак на вратата, плакат, табло за обяви. В по-широк смисъл обозначава сигнал.

По този начин, третият принцип на постното производство предполага, че:

вътрешният потребител, който приема работата, получава това, от което се нуждае, в точното време и в точното количество. В същото време запасът от продукти се попълва само при тяхното потребление;

• - WIP и складирането са сведени до минимум. Малко количество готови стоки се съхраняват на склад и се попълват, когато потребителят ги вземе;
• - производството е чувствително към реалните ежедневни колебания в търсенето на клиентите и не се основава на предварително изготвен график, който отразява само очакваните изисквания на клиентите.

Принцип 4. Равномерно разпределение на количеството работа („heijunka“).

Както вече беше отбелязано, основният принцип на TPS е елиминирането на отпадъците (мениджърите и работниците на Toyota използват термина „m#tsa“, за да се отнасят към тях). Това обаче е само едно от условията за успеха на постното производство. На практика предприятието трябва да се отърве от трите причини за неефективност, представляващи единна система.

• 1) Му да - дейности, които не добавят стойност.Те включват осемте вида загуби, споменати по-горе.
• 2) M$ri - претоварване на хора или оборудване.Мури принуждава машина или човек да работи до краен предел. Прехвърлянето на хора застрашава тяхната безопасност и създава проблеми с качеството. Претоварването на оборудването води до аварии и дефекти.
• 3) M$ra - неравномерен производствен график,по някакъв начин е резултат от първите две причини. Причини за неравномерност - неправилно планиране или колебания в обемите на производството, причинени от вътрешни проблеми (престой, липсващи части и т.н.) Неравномерното ниво на производство налага да се съпоставят наличните ресурси (оборудване, материали, хора) с максималния обем на поръчките , дори ако всъщност средното му ниво е много по-ниско и това води до свръхпроизводство – основният вид муда.

"Heijunka" е изравняване на производството както по отношение на обема, така и по отношение на продуктовата гамаЗа да се предотвратят внезапни възходи и спадове, продуктите не се пускат в реда, в който поръчват потребителите. Първо, поръчките се събират за определен период, след което се планират по такъв начин, че всеки ден да произвеждат същия асортимент от продукти в същото количество.

Помислете за системата за нивелиране, като използвате примера за производството на два вида продукти - A и B. Ако има поток от единични продукти, можете да ги произвеждате в реда на получаване на поръчки (например A, B, A, B, A, A, B, B, B, A .. .). Това обаче означава, че производството ще бъде произволно. Следователно, ако в понеделник има два пъти повече поръчки, отколкото във вторник, тогава на първия ден персоналът ще трябва да работи извънредно, а на втория ден ще трябва да се прибере преди края на работния ден. За да приведете графика в съответствие, трябва да разберете исканията на потребителите (например за една седмица), да вземете решение за номенклатурата и обема и да съставите балансиран график за всеки ден. Да предположим, че знаем, че за всеки пет A се правят пет B. Тогава можем да изравним производството и да ги произведем в последователността A, B, A, B, A, B. Това е изравнено производство със смесен запас, тъй като се произвеждат разнородни продукти, но в същото време на базата на прогнозата за търсенето се изгражда определена последователност на производство на различни продукти с балансирано ниво на обем и номенклатура.

Изравняването на графика дава на компанията възможност да:

• - балансиране на използването на трудови ресурси и оборудване;
• - балансиране на поръчките, издадени към предишни процеси и доставчици (на предишния етап се получава стабилен набор от поръчки, което намалява количеството наличности и следователно разходите).

По този начин използването на хейдзюнка елиминира мури и мура и стандартизира работата, което значително опростява откриването на загуби от други видове.

Освобождаването на различни продукти в малки партиди изисква използването на специализирани и в същото време лесно регулируеми машини и производствени механизми, както и максимално намаляване на времето за тяхната смяна. Ето защо Toyota е много внимателна при избора на оборудване. Освен това тя обучава всички свои работници в т. нар. техника „бърза смяна“ и непрекъснато работи за подобряването й.

Принцип 5. Спрете производствения процес, ако има проблеми с качеството.

Lean производство предполага, че качеството трябва да бъде вградено в производствения процес. Това означава прилагане на методи за бързо откриване на дефекти и автоматично спиране на производството при тяхното откриване(система джидока). Jidoka включва оборудване на оборудване с устройства, които откриват отклонения и автоматично спират машината. Такава система

е наречен "чао иго"- защита от грешки. Могат да се дадат следните примери за неговото действие:

в случай на грешка в работния процес, частта няма да пасне на инструмента;

ако се установи дефект на частта, машината няма да се включи;

• - в случай на грешка в работния процес, машината няма да започне обработка на детайла;
• - при грешки в работния процес или пропускане на една от операциите автоматично се извършват корекции и обработката продължава;
• - ако една операция бъде пропусната, следващият етап няма да започне.

Що се отнася до служителите, ако някой от тях забележи отклонение от стандарта, му се дава право да натисне специален бутон или да издърпа кабела и да спре поточната линия. Когато оборудването спре, светват знамена или индикаторни светлини, придружени от музика или звуков алармен сигнал, че е необходима помощ. Тази сигнална система се нарича "андон".

Системата джидока често се нарича автономия - надаряване на оборудването с човешки интелект.Автономизацията предотвратява производството на дефектни продукти и свръхпроизводството и автоматично спира ненормалния ход на производствения процес, което ви позволява да се справите със ситуацията. Този метод е много по-евтин от проверка на качеството и коригиране на дефекти след факта. В допълнение, автономизацията променя същността на работата на оборудването. Ако работният процес протича нормално, машината не се нуждае от оператор. Човешка намеса е необходима само в случай на неуспехи в производствения процес. Следователно един оператор може да обслужва няколко машини. Така благодарение на автономизацията се намалява броят на заетите работници и се повишава общата ефективност на производството. Обърнете внимание, че създателят на TPS, Taiichi Ohno, смята тази система за един от двата основни принципа на бережливото производство (другият е методологията точно навреме).

Трябва да се отбележи, че качеството на сградата зависи преди всичко от персонала, а след това и от използваните технологии. Служителите на компанията трябва да поемат отговорност за осигуряване на качеството – това трябва да бъде решаващо в тяхната ценностна система. Технологиите са само инструменти, които помагат за прилагането на философията за качество на практика.

И така, петият принцип на постното производство се описва със следните разпоредби:

• - качеството определя реалната стойност на продуктите;
• — използвайте оборудване, което може самостоятелно да разпознава проблемите и да спре, когато бъдат открити, както и визуална система за уведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, че дадена машина или процес изисква тяхното внимание. Jidoka (машини с елементи на човешкия интелект) - основата за "вграждане" на качество;
• - необходимо е да се използват всички налични съвременни методи за осигуряване на качеството;

организацията трябва да има система за поддръжка, готова за своевременно разрешаване на проблемите и предприемане на коригиращи действия;

Технологията за спиране на процеса при възникване на проблеми трябва да гарантира, че необходимото качество се получава „от първи път“ и да стане неразделна част от производствената култура на компанията.

принцип б. Стандартизиране на задачите за непрекъснато подобрение.

Основата на потока и изтеглянето в TPS е стандартизация, т.е. използване на стабилни възпроизводими работни методи, което ви позволява да направите резултата по-предвидим, увеличава съгласуваността на работата и еднородността на изхода на продукта и улеснява процеса на изграждане на качеството.

Три елемента формират основата на стандарта за работа в постното производство:

• - тактово време;
• - последователност на операциите;

количеството инвентар, който работникът трябва да има на разположение, за да завърши дадена стандартизирана работа.

Тези позиции са отразени в листове със стандартни операции, които висят над всяко работно място и са важно средство за визуален контрол на производствения процес.

Подходът на Toyota включва не само обединяването на задачите, изпълнявани от работниците в магазина, но и стандартизирането на работните процеси, които се извършват от служители и инженерни работници. В допълнение, Toyota прилага стандарти за разработване на продукти и промишлено оборудване.

Противно на общоприетото схващане, че стандартизацията прави работата механична, в бережливото производство, напротив, тя дава възможност на работниците и е основа за иновации на работното място.Според идеологията на TPS, непрекъснатото подобрение изисква стабилизиране на процеса, защото едва след като се научите как да изпълнявате стандартна процедура, можете да мислите за подобряването й. С други думи, невъзможно е да правите подобрения в работата, която вършите всеки път по нов начин.

Следователно, най-важната задача при стандартизирането на процесите в бережливото производство е да се намери оптималната комбинация от два компонента:

• 1) осигуряване на служителите на строга процедура, която те трябва да спазват;
• 2) давайки им свободата за иновации, позволявайки им да бъдат креативни при решаването на сложни проблеми по отношение на разходите, качеството, дисциплината на доставка и т.н.

Ключът към постигането на този баланс е в определен подход към създаването на стандарти.

Преди всичко, стандартите трябва да са достатъчно конкретни,

да служат като насоки за практически дейности, но все пак доста широк.за да позволи известна гъвкавост. Стандартите относно извършването на ръчна работа с повтарящ се характер имат високо нивоспецификация. При проектирането, където няма фиксирани количествени показатели, стандартът трябва да бъде по-гъвкав.

второ, подобряването на стандартите трябва да се извършва от хора, които сами вършат тази работа.Никой не обича да бъде принуждаван да следва правилата и процедурите, разработени от другите. Наложените и стриктно прилагани правила водят до търкания между ръководството и работниците. Но тези, които са доволни от работата си и разбират, че имат шанс да подобрят процедурата по нейното изпълнение, ще изпълнят изискванията, определени в стандарта, без недоволство. В същото време подходът на Toyota включва фиксиране на натрупаните знания и най-добри практики в новите стандарти. Така опитът, натрупан от един служител, се прехвърля на този, който ще го замести. И затова стандартизацията в бережливото производство е основата за непрекъснато усъвършенстване, иновации и развитие на персонала.

Принцип 7. Използване на визуални контроли, така че нито един проблем да не остане незабелязан.

За да могат служителите лесно да определят текущото състояние на всеки процес, бережливото производство използва редица визуални средства, съвкупността от които формира система за визуален контрол.

Визуалната проверка включва всички средства за комуникация, използвани в производството, които ви позволяват да разберете с един поглед как трябва да се извърши работата и дали има отклонения от стандарта. Може да предвижда определяне на място, запазено за всякакви обекти; индикация за броя на обектите, които трябва да бъдат инсталирани на това място; визуално описание на стандартните процедури за извършване на всякаква работа и други видове информация, важна за организиране на потока. В най-широк смисъл Визуалният контрол е набор от информация от всякакъв вид, предоставена от системата „точно навреме” с цел бързо и правилно извършване на операции и процеси.Системата за визуален контрол осигурява прозрачност на работната среда и по този начин минимизира възможните загуби.

Всъщност много от инструментите, свързани с бережливото производство, са инструменти за визуална проверка, използвани за идентифициране на отклонения от стандарта и осигуряване на плавен поток на продукти от една част. Примери за такива инструменти са kanban, andon и стандартните операции. Ако на контейнера няма kanban карта, която изисква тя да бъде напълнена, тогава контейнерът не е на мястото си. Пълен контейнер без kanban карта е знак за свръхпроизводство. Андонът сигнализира за отклонения от стандартните работни условия. Диаграма на стандартната процедура за завършване на дадена работа е публикувана, така че да може да се види с един поглед най-добрият познат метод за осигуряване на поток на всяка работна площадка. Забележимите отклонения от стандартната процедура са показателни за проблем.

Системата за визуален контрол е тясно свързана с т.нар програма« 5S“, широко използван в японските предприятия. Елементите на тази програма (наречени на японски seiri, seiton, seiso, seiketsu и shitsuke; сортиране, стабилизиране, блясък, стандартизиране, поддържане на английски) са изброени по-долу.

• 1) Вид(премахнете ненужното) - сортирайте обекти или информация и оставете само това, което е необходимо, като се отървете от ненужното.
• 2) пази реда(ред) - "всичко има своето място и всичко е на мястото си."
• 3) Пази чистота- Процесът на почистване често е форма на проверка, която ви позволява да идентифицирате отклонения и фактори, които могат да причинят злополука и повреда на качеството или оборудването.
• 4) Стандартизирайте- Разработване на системи и процедури за поддържане и проследяване на първите три S.
• 5) Подобрете- постоянно поддържайте работното място в ред, прилагайте непрекъснат процес на усъвършенстване.
• 5S заедно осигуряват непрекъснат процес на подобряване на условията на труд, както е показано на фиг. 24.

Ориз. 24.

Трябва да започнете, като подредите какво има в офиса или работилницата. Процесът на сортиране разделя необходимото за ежедневна работа с добавена стойност от това, което се използва рядко или изобщо не се използва. Рядко използвани елементи се маркират и премахват от работната зона. След това се определя постоянно място за всяка част или инструмент, като всички често използвани части трябва да са под ръка. Следващият елемент е чистотата, която трябва да се поддържа постоянно. Поддръжката на първите три S е стандартизация. „Подобряване“ е екипно ориентиран подход към преподаването и поддържането на първите четири S. Мениджърите играят решаваща роля в прилагането му и трябва да извършват редовни прегледи на прилагането му.

Един пример за визуализация в рамките на програмата 5S са щандовете за инструменти. На мястото, отредено за инструмента на стойката, е показан контурът му. Очертанията на чука показват къде трябва да бъде чукът и ако не е на място, веднага се вижда. По този начин тези стойки помагат да се визуализира стандартът, който определя местоположението на инструментите и един поглед към тях е достатъчен, за да се видят отклонения от този стандарт.

Контролите, използвани в TPS (тагове, стойки, бипкания и т.н.) са много прости и често дори изглеждат примитивни. Въпреки това, честият отказ от най-новите информационни технологии в полза на подобни инструменти не е случаен. Toyota смята, че при работа с компютър, която обикновено се прави сам, служителят губи контакт с екипа и, което е по-важно, обикновено (освен ако преките му задължения не изискват използването на компютър) напуска зоната на бита. практическа дейност. Адекватно обаче проблемът може да бъде само оценен виждам всичко със собствените си очи.Ето защо постното производство използва контроли, които не заместват, а допълват човек със сетивни органи. А най-видимите визуални инструменти са точно на работното място, където не могат да бъдат пренебрегнати и където благодарение на такива инструменти слухът, зрението или докосването казват на служителя дали отговаря на стандарта или се отклонява от него.

Необходимостта от визуализация определя редица стандарти за проектиране на сервизната документация. По този начин ръководството на Toyota налага строго изискване към мениджърите на всяко ниво, както и към обикновените служители: да поставят своите отчети и проекти за решаване на проблеми от едната страна на лист формат A3 (това е най-големият лист, който може да бъде изпратен от факс). По правило такъв документ е подробно и пълно описание на даден процес. То трябва да съдържа Кратко описаниепроблеми, описание на текущата ситуация, идентифициране на първопричината за проблема, предложение за алтернативни решения, аргументация за избор на едно от тях, анализ на разходите и ползите. Всичко това трябва да се побере на един лист хартия, като се използват възможно най-много числа и графики. През последните няколко години в Toyota има движение към преминаване към отчети с размер А4, компанията е убедена, че повече може да се изрази в по-малко, тоест повече. самото ядро ​​на разглеждания проблем.

По този начин системата за визуален контрол, използвана в бережливото производство, предполага:

• - използването на прости визуални средства, които да помогнат на служителите бързо да идентифицират местоположението на отклоненията от стандарта;
• - отказ от използване на компютри, монитори и др., ако те

отвличане на вниманието на работника от зоната на неговата практическа дейност;

• - използването на визуални контроли на работното място, които трябва да помогнат за поддържане на потока и разтягане;
• - ако е възможно, намалете обема на отчетите (до един лист), дори когато става въпрос за най-важните финансови решения.

Резултатите от прилагането на добре обмислена система за визуален контрол са повишена производителност, качество и безопасност на дейностите, улеснена вътрешноорганизационна комуникация, намалени разходи и цялостно повишаване на прозрачността на работната среда.

Принцип 8: Използване на надеждни доказани технологии.

Този принцип е разкрит в следните разпоредби:

Технологията е създадена да помага на хората, а не да ги замества. Преди да се въведе допълнителен хардуер, често е необходимо процесът да се извърши първо ръчно;

новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, застрашавайки потока. Вместо неизпитана технология, по-добре е да използвате познат, доказан процес;

• - преди въвеждането на нови технологии и оборудване трябва да се извършат тестове в реални условия;
• - необходимо е да се отхвърлят или променят технологиите, които противоречат Корпоративна култура, както и нарушаване на стабилността, надеждността или предвидимостта на процесите;
• - с всичко това е необходимо бързо да се въведат доказани технологии, които са тествани и да направят потока по-съвършен.

Подходът на Toyota към въвеждането на нови технологии е напълно съобразен със стратегията на "великите компании" (според Дж. Колинс), която вече описахме в това ръководство, а именно: дадена технология се приема само ако е в съответствие с концепцията за леден таралеж (подобряване на потока от едно парче) и нейната корпоративна култура.

В процеса на придобиване на нови технологии Toyota предпочита да се движи бавно, като често установява, че определена нова технология не отговаря на строгите изисквания за подкрепа на хора, процеси и ценности, и я отхвърля в полза на по-прости. ръчни методи. Въпреки това, компанията може да служи и като глобален еталон за използване на съвременни методи за оптимизиране на процеса на добавяне на стойност.

Новите технологии в Toyota се въвеждат само след пилотно тестване с участието на широк кръг от специалисти, представляващи различни функционални подразделения. По този начин всяка технология е изчерпателно оценена и тествана, за да се потвърди нейната пригодност за създаване на добавена стойност. Компанията внимателно анализира въздействието, което тази иновация може да окаже върху съществуващите процеси. Именно в тях се изследва преди всичко естеството на работата за създаване на добавена стойност, търсят се допълнителни възможности за елиминиране на загубите и изравняване на потока. След това Toyota използва пилотната площадка, за да подобри процеса със съществуващо оборудване, технологии и хора. След като процесът бъде подобрен доколкото е възможно, компанията отново пита дали въвеждането на нова технология ще доведе до по-нататъшни подобрения на процеса. Ако отговорът е да, новият инструмент се преразглежда внимателно, за да се определи дали е в противоречие с философията и принципите на Toyota, които предполагат, че: стойността на човешкото същество е по-голяма от стойността на технологията;

• - решенията трябва да се вземат с консенсус;
• - основното внимание в процеса на работа трябва да се обърне на елиминирането на загубите.

Ако дадена технология не отговаря на тези принципи или има дори най-малката вероятност тя да повлияе неблагоприятно на стабилността, надеждността или гъвкавостта, Toyota я отхвърля или отлага прилагането, докато не бъдат разрешени подобни проблеми.

Ако новата технология се окаже приемлива, тя се прилага по начин, който осигурява непрекъснат поток през целия производствен процес и помага на работниците да изпълняват задачите по-ефективно в рамките на стандартите на Toyota. Означава, че иновациите не трябва да отвличат вниманието на хората от работата по създаване на стойност(т.е. да е подходящ за използване директно на работното място), и obya- необходимо е да се осигури визуализация на процеса.

Описаният подход важи за всички видове технологии, включително и информационни технологии. Компанията ги вижда просто като инструмент, който съществува за подкрепа на хората и процесите. За да подобрите изпълнението на всяка дейност, първо трябва да промените начина, по който се извършва. Информационни технологиипо-често те отразяват само процесите, съществуващи в компанията, и следователно сами по себе си не са в състояние да премахнат загубите.

• Тази технология също често се нарича система Just In Time (JIT).
• Автор на методологията за "бърза промяна", която е приложима за почти всяко оборудване или процес, е Шигео Шинго, който заедно с Taintm Oio се смята за един от създателите на производствената система на Toyota. Принципите на Shingo, изпробвани за първи път в японски предприятия, сега се използват активно в много европейски и американски корпорации. За повече информация вижте: Shingo Shigeo. Бърза смяна: Революционна технология за оптимизиране на производството - М: Alpina Business Books, 2006. - 344 с.
• 2 Първоначално устройствата се наричали „baka-yoke“ („защита от глупак“), но един от създателите им, Си-гео Синю, забелязал, че работниците не са доволни от това име. Следователно по-късно терминът беше заменен с „poka-yoke („защита от грешки“), което отразява логиката на производствения процес, тъй като дефектите могат да бъдат причинени не само от „глупави“ хора.
• Думата „андон“ означава „светлинен сигнал, призоваващ за помощ“.
• Тайичи Оно. Производствена система на Toyota. Отдалечаване от масовото производство. - М.: Институт за комплексни стратегически изследвания. - 2006. - С. 34.

СЪЗДАЙТЕ СВЪРЗАН ПОТОК НА ПРОЦЕС

ИДЕАЛ - ПОТОК ОТ ЕДИНИЧНИ ПРОДУКТИ

Тайичи Оно учи, че идеалът е потокът от еднократни събития. За верен отговор на училищния изпит сложете пет. Правилният отговор е потокът от една част. Оказва се, че за да овладеете постното производство, просто трябва да създадете поток от единични продукти. Какво може да бъде по-лесно? Всъщност Оно учи, че създаването на поток от едно парче е изключително трудно и не винаги е осъществимо. Той каза:

През 1947 г. подредихме машините в успоредни линии, а на места ги подредихме с буквата L и се опитахме да поставим един работник на три-четири машини в съответствие с последователността на обработката. Въпреки че не ставаше дума за увеличаване на темпа на работа или извънреден труд, работниците отвърнаха яростно. На машинните оператори не се хареса, че новото оформление изисква от тях да съчетават професии... Освен това бяха открити и други проблеми. Когато стана ясно за какви проблеми става въпрос, успях да реша в каква посока да се движа. Въпреки че бях млад и енергичен, реших да не настоявам за незабавни, драстични промени, а да бъда търпелив.

Оно се научи да бъде търпелив и разумен в намаляването на отпадъците и по този начин винаги се движеше към поток от еднократни продукти, наричан още „непрекъснат поток“. Продуктите се обработват последователно, времето за изчакване между операциите и продуктовите пътища се свежда до минимум, като всичко това гарантира максимална ефективност. Flow намалява общото време за изпълнение, ускорява паричния поток и води до по-високо качество. Оно обаче разбра, че потокът от продукти от едно парче е много уязвим.

Опитите за създаване на непрекъснат поток водят до идентифициране на проблеми, които пречат на потока. По същество, за да създадете поток, отчитат решаване на проблеми, а това води до намаляване на загубите. Често сравняваме производството с кораб, който плава по море, пълно с подводни скали. Високото ниво на водата, като високо ниво на запаси, крие камъни, т.е. проблеми. Но ако нивото на водата - запасите паднат, корабът може да се разбие за нула време, летейки в скалите. Повечето операции имат много клопки и е съвсем естествено да се опитваме да поддържаме достатъчно инвентар, който крие проблеми.

Оно установи, че ако нивата на инвентара бъдат намалени, проблемите се появяват. Хората трябва да ги решават, защото иначе производствената система ще спре. Това е добре, стига проблемите да не са твърде сериозни и хората могат да оптимизират процеса, за да предотвратят повторение на същите проблеми. Освен това Оно осъзна, че това изисква минимално ниво на стабилност на системата, в противен случай намаляването на инвентара ще доведе само до загуба на производителност, както видяхме в Глава 4.

Свързването на два или повече процеса в непрекъснат поток прави всеки проблем по-остър и трябва да бъде отстранен незабавно. Свързан поток за цялото предприятие означава, че ако проблемът не е ефективно отстранен, всичко предприятие, а може би и няколко предприятия. Помислете колко е важно наличието на оборудване, наличието на работна ръка и материално снабдяване, ако в случай на някаква неизправност хиляди хора ще бъдат принудени да спрат работа! Това се случва от време на време и в Toyota. Тъй като всички процеси са свързани заедно, проблем с един от основните компоненти за няколко часа води до спиране на цялата инсталация. аз

Много организации смятат, че подобни спирания на производството са неприемливи. За тези, които спряха производството, директен път към борсата на труда. Toyota обаче вижда тази ситуация като възможност за идентифициране на слабостите в системата, преодоляване на установените недостатъци и укрепване на системата като цяло. Такъв парадоксален начин на мислене озадачава онези, които са свикнали да мислят само за финансови резултати. Пътят на Toyota предполага, че разглеждайки неуспехите като възможност за подобрение, дългосрочните резултати могат да бъдат значително подобрени. Традиционният начин на мислене, напротив, идва от предположението, че успехът е възможен само когато изобщо няма неуспехи.

Така че целта не е да се компрометира производителността. Разумният подход изисква от вас да се подготвите за поток, като елиминирате основните проблеми и след това продължите напред по смислен и целенасочен начин, като започнете с планиране и изграждане на дисциплина за решаване на проблеми. С усъвършенстването на процеса и напредването на неговата възпроизводимост се извършва по-нататъшно изравняване, при което контролните параметри се засилват още по-строги, което позволява да се идентифицира следващият слой от проблеми по време на следващия цикъл на непрекъснато подобрение.

ЗАЩО СТРОЙМ?

По-често неуспехите при внедряването произтичат от погрешното убеждение, че успехът се корени в прилагането на инструменти за икономично производство (като създаване на клетка). Ние често организираме посещения в стройни фабрики за нашите клиенти, понякога във фабрики на Toyota и е доста интересно да чуем какво отнемат от подобни екскурзии. Обикновено те се впечатляват от чистота, ред, дисциплина, задълбоченост и хора, които са съсредоточени в работата си. Но когато видят нещо, което веднага може да се приложи в собственото им предприятие, очите им буквално светват.

Докато беше на обиколка на стройното предприятие един ден, някой забеляза, че има малко шкафче за доставки до всеки кош и водачът на кошчето изписва доставките според нуждите. Използвана е канбан система за попълване, да речем, пластмасови ръкавици. Нашият „индустриален турист“ изгоря от нетърпение да се върне във фабриката си и да създаде подобна система за поръчка на консумативи. За съжаление той забеляза само един инструмент и изгуби от поглед взаимосвързаността и взаимозависимостта на целия набор от елементи. За да създадете успешно бережлив процес, трябва да имате добро разбиране как работи даден инструмент за постигане на цел. Малко вероятно е опитен механик, ремонтиращ автомобил, първо да вземе първия гаечен ключ, който попадне, и след това да започне да търси подходяща за него гайка. На първо място, той ще определи същността на проблема и мерките, които ще го премахнат, и едва след това ще избере инструментите, необходими за работата.

И все пак, често виждаме организациите да вземат инструменти, преди дори да се замислят какво се случва. „Ще внедрим визуален контрол“, казват мениджърите, сякаш това е част от пъзел, която трябва да бъде поставена. Ключът към дългосрочния успех е споделеното усилие, което включва разбиране на основните принципи или концепция, ефективна стратегия, която изисква прилагането на тази концепция, методология за прилагане на тази концепция, инструменти за икономично производство за прилагане на избрания метод и ефективен подход за измерване на общия резултат.

Вярваме, че е полезно да се мисли за връзката между потока на единица и намаляването на разходите в контекста на по-голям модел, както е показано на фигура 1. 5-1. Вместо безразсъдно да се опитвате да създадете система за поток и изтегляне, спрете и помислете каква цел искате да постигнете. Този модел подчертава връзката между основния принцип на постно – идентифициране и елиминиране на разходите – и метода за постигане на тази цел – намаляване на размера на партидата, което доближава до създаването на непрекъснат поток. Не е необичайно да мислим за непрекъснат поток като първи приоритет при изграждането на бережлив процес, но в действителност непрекъснатият поток има за цел да елиминира отпадъците във всички области. операции. Първата задача е да се премахнат загубите.

Когато материалът и информацията се движат в непрекъснат поток, количеството разхищение в процеса се намалява. Това е вярно по дефиниция. Значително сила на звуказагубата няма да създаде поток от материали или информация. Случващото се обаче има по-дълбок смисъл. Поддържането на непрекъснат поток между процесите ги свързва заедно и един процес става зависим от друг. Тази взаимозависимост и ограниченото количество буферни запаси правят всяка намеса в потока по-сериозна.

Всеки, който се е опитал да създаде еднократен поток (наистина не е лесна задача!), разбира, че влошаването на проблемите може да бъде голямо предимство... или огромен вред. При липса на ефективна система за подкрепа разкриването на проблеми е равносилно на смъртна присъда. Ето защо лийн инструментите са толкова важни: те могат да създадат структурата, която ще ви помогне да постигнете успех и да избегнете провал. Инструментите за икономично производство допринасят за създаването както на поддържащи системи, така и на методи за контрол, които ви позволяват да реагирате адекватно на идентифицираните проблеми.

ПО-МАЛКО Е ПОВЕЧЕ: НАМАЛЯВАНЕ НА ЗАГУБИТЕ ЧРЕЗ КОНТРОЛ НА Свръхпроизводството

Истински единичен поток означава, че всяка операция произвежда само това, което тя този моменттрябва следващият. Ако следващата операция бъде спряна по някаква причина, всички предишни операции се спират. Изглежда, че може да бъде по-неприятно от спирането. Алтернативата на спирането на работата обаче е свръхпроизводството, при което правим повече или по-бързо, отколкото е необходимо за следващата операция. Toyota смята свръхпроизводството за най-опасния от седемте вида отпадъци, тъй като генерира останалите шест (излишен инвентар, допълнителни движения, допълнителна обработка, латентни дефекти и т.н.). Това ви позволява да разберете как по-малкото може да стане повече (по-малко означава по-малко части, произведени в отделни стъпки от процеса, повече означава повече работа с добавена стойност в процеса като цяло). Следва пример за типична ситуация на свръхпроизводство, което се отразява негативно върху удовлетворяването на изискванията на потребителите.

Казус: Контролирането на свръхпроизводството подобрява оперативната наличност

Стоенето в кръг и наблюдението на производствената линия показа, че свръхпроизводството е изключително често. Запасите от продукти, натрупани по линията - продуктите лежаха на купчини. Всички работници бяха постоянно заети, но забелязахме, че операторите прекарват голяма част от времето си в складиране на излишни продукти. Когато нямаше работа, повечето оператори се занимаваха с инвентара (резултат от свръхпроизводство). Сравняването на времето на цикъла с времето на такт показа – и това не беше изненадващо – че продължителността на всички операции е по-малка от времето за такт, което означава, че операторите са имали допълнително време. Тъй като не вършеха други задачи с добавена стойност, те прекараха това време в свръхпроизводство и инвентаризация.

Освен това наблюдението показа, че в резултат на свръхпроизводство при следващата операция (консуматорски процес) се изразходва допълнително време за преместване и разопаковане на продукти, пристигащи в големи количества, и това създава допълнителни неудобства. Времето на цикъла на тази операция беше в рамките на времето за такт, но поради допълнителната работа по преместване и разопаковане на продуктите, общото време надвиши времето за такт и в резултат на това тази операция не можеше да удовлетвори изискванията на клиента по време на планираното работно време. В този случай излишъкът от загуби е създаден от процеса на доставчика, а негативните последици са открити в процеса на потребителите.

Помолихме операторите, извършили предишните операции, да спрат и да стоят без причини,вместо да продължи да работи въпреки факта, че следващият процес е осеян с излишен материал. Разбира се, операторите се чувстваха много неудобно, защото властите им вдъхнаха, че е недопустимо да стоят и да не правят нищо. Важността на този подход е добре разбрана в Toyota, тъй като позволява на всеки да види и разбере обхвата на възможността. Когато снимката не е замъгленонасилствена дейност (свръхпроизводство), всеки вижда колко време се губи.

Когато операторите започнаха да работят по-малък(производство на по-малко части), времето, загубено от процесите на потребителите, беше намалено и те можеха да го изразходват промоцияпроизводителност. Контролът на свръхпроизводството позволи значително да се увеличи общият добив на процеса като цяло.

Разбира се, не бяхме доволни от факта, че операторите бездействаха – чакането също е вид загуба. След това беше необходимо да се реши как да се премахнат допълнителните загуби по време на изпълнението на тези операции и чрез комбиниране на операции да се постигне "пълно натоварване". Анализът на стандартизираната работа помогна за решаването на този проблем (пример за такъв анализ е описан в глава 4).

Казус: Създаване на поток за ремонт на самолети във военноморската авиационна станция Джаксънвил

Ремонтните дейности имат дори по-голяма променливост от производството. Възможно е да се разбере какъв е проблемът и колко време ще отнеме отстраняването му само след задълбочен преглед. Ето защо ремонтът често се разглежда като занаятчийска работа, която изисква колективно участие на цял екип от специалисти. Това е като връщане към старите дни, когато екип от майстори се събра около щанда, за да сглоби Ford Model T.

Министерството на отбраната на САЩ извършва огромен обем работа по ремонта и модернизацията на кораби, подводници, танкове, оръжейни системи и самолети. Всичко това са много големи обекти. Ремонтът на самолета почти винаги трябва да се извършва спешно. Ако изтребител е в ремонтен хангар, това означава, че един самолет по-малко е готов за битка.

Най-голямото съоръжение в Джаксънвил, Флорида, е авиобаза, която ремонтира самолети на ВМС на САЩ. Самолетите периодично идват за основен ремонт, а някои от тях имат и сериозни дефекти, които изискват специално отношение. Тъй като е необходимо самолетът да се поправи и да се върне в експлоатация възможно най-бързо, веднага щом пристигне в базата, той се търкулва в хангара и квалифициран персонал се захваща с работата, като разглобява машината на части. Самолетът се сваля от кожата си, извършва се ремонт или подмяна, една част след друга се проверяват и накрая се сглобява, след което самолетът е готов за излитане отново. Има още един стимул да свършите работата веднага – заплащане. За ремонт на самолети базата излага почасова сметка.

Въпреки че самолетите се ремонтират в авиобазата в продължение на десетилетия, необходимостта от намаляване на времето, което самолетът прекарва на земята, винаги е била много остра. Случва се самолети да бъдат извадени от производство, което води до намаляване на флота. Ако самолетът остане в ремонтния хангар твърде дълго, времето за изпълнение на планираните бойни мисии се намалява. Командването на военноморските въздушни системи въвежда програмата Air Speed, за да ускори процеса на ремонт. самолетвъв военноморската авиация.

За ремонт в Джаксънвил са доставени два самолета – изтребители RZ и F18. Ремонтните дейности бяха извършени в различни хангари. Наети консултанти работеха в базата като експерти по бережливо производство. Те ръководеха стройните екипи и им помагаха да придобият знанията и уменията за това. Независимо един от друг, експертите анализираха текущата ситуация за RZ и F18 и стигнаха до същите заключения:

Всеки самолет беше третиран като уникален проект и не беше следван стандартизиран процес от хората, които го ремонтираха.

Работната зона около самолета беше затрупана с инструменти и части, които лежаха произволно.

Работниците по поддръжката прекараха неразумно време, обикаляйки в търсене на правилните инструменти, части и консумативи.

След разглобяването на самолета частите бяха поставени в кутии и изпратени в складови помещения (за това може да се използва например автоматизирана система за съхранение и транспортиране), но когато частите се върнат от склада, така че самолетът да може да бъде сглобен отново , много време се отделя за разглобяване на кутиите и намиране на правилните.подробности. Често частите са липсвали, тъй като са били използвани за ремонт на друг самолет. Ремонтът на няколко самолета се извършва едновременно и когато по някаква причина (например липса на основни части) работата по един от тях беше преустановена, механиците бяха прехвърлени да работят на друг самолет.

Имаше убеденост, че пристигането на самолети за ремонт е непредсказуемо и е невъзможно да се изготви план, който да осигури стабилно, равномерно количество работа.

Картографирането на потока от стойност разкри огромно количество загуба в съществуващите процеси. Бяха разработени бъдещи карти на състоянието, където бяха предложени решения от едно естество за всички самолети:

Процесът на разглобяване, анализ на неизправностите, ремонт и сглобяване трябва да бъде разделен на ясни стъпки.

Необходимо е да се създаде производствена линия за всеки ремонтен обект, всеки от които трябва да извършва определен вид работа.

Необходимо е да се приведе работата на линията в съответствие с времето на такт. Анализът на действителните данни показа, че пристигането на самолети е много по-стабилно, отколкото се смята.

За всеки обект трябва да се разработи стандартизирана работна процедура. аз

За да се стабилизира процеса и да се намали количеството ходене без добавена стойност в търсене на инструменти и части, трябва да се приложи методът 5S.

Необходимо е да се създаде "стационарна станция", така че в случай на спиране на работата на един от самолетите (например поради чакане на части, чието производство отнема много време), самолетът може да бъде поставен в него и да не спират общия поток. Ръководството трябва да познава процеса напълно и да спре практиката на приемане на самолети по всяко време. Незавършената работа трябва да се държи под контрол, като не се позволява броят на самолетите да надвишава броя на ремонтните площадки на производствените линии (това ще бъде обсъдено по-долу).

Работната зона беше разделена на работни места. Това затруднява от техническа гледна точка преместването на самолета от едно място на друго. В един момент самолетът беше напълно разглобен: крилата и колесниците бяха свалени. F18 беше нов самолет за базата и те успяха да закупят платформа за него, което беше огромна измишльотина на колела, която позволи на разглобения самолет да бъде преместен от една ремонтна площадка на друга. Това обаче беше невъзможно да се направи с изтребителя RZ и в този случай беше решено да се създаде „виртуална производствена линия“. Ремонтните екипи приближават самолета на определени интервали, за да извършат определен вид работа. Това означаваше, че трябва да вземат със себе си инструментите и материалите, необходими за съответната операция.

За отстраняване на грешки в отделните компоненти на системата бяха проведени няколко практически семинара по кайдзен. Сред тях бяха семинари по 5S, по време на които базата направи преустройство на работната зона, определи мястото й за всичко и отбеляза стандартни места. Практическите семинари за материалния поток помогнаха за разработването на по-рационален подход към разглобяването на самолети. Сега частите на самолета се побират в специални кутии и когато се връщат от склад, всички лежат както трябва. Опасни материали бяха поставени на колички в контейнери. Запасите от всички контейнери, части и материали бяха попълнени чрез изтеглящи системи Наизползване на наличните запаси. Бавен и сложен процес на подробен анализ на всяка операция започна да разработва процедури за стандартизирана работа и да приведе темпото на работа на всеки обект в съответствие с времето за такт.

Изтребителят RZ е доста стар модел, който скоро ще бъде изтеглен от въоръжение. Военноморските сили решават да съкратят парка от тези самолети с 50 единици, от 200 на 150, с условието около 120 от тези самолети да са постоянно в бойна готовност. За да се осигури бойна готовност на такъв брой самолети, е необходимо да се намали времето за поддръжка. Тъй като тези самолети имат проблеми с горивната система и умора поради стареене, необходимостта от допълнително изпитване на механична якост прави изискванията за ремонт по-строги и следователно още повече усложнява работата, която трябва да бъде извършена за много кратко време. Можем да кажем, че от гледна точка на ВМС ситуацията беше криза, а от гледна точка на бережливото производство, беше идеална възможност да се демонстрира важността на елиминирането на отпадъците.

Преди представянето на допълнителни изисквания за изпитване и работа, ремонтът на такъв изтребител отне 247 календарни дни. За да се поддържат постоянно 120 самолета в бойна готовност, беше необходимо времето на цикъла да се намали до 173 дни, тоест с 30%.

Lean официално започна през април 2004 г. под ръководството на опитен консултант 5 . По-малко от година по-късно, до февруари 2005 г., след картографиране на потока на стойността и многобройни кайдзен семинари, резултатите, представени в таблицата, станаха видими.

Едно е да настроиш процес, друго е да го управляваш. Това умение изискваше съвсем различен подход към управлението от този, с който са свикнали днешните лидери. Беше необходимо не само да се справят с различни инструменти – 5S, стандартизирана работа, решаване на проблеми и т.н., но и да се прекратят опитите за приемане на излишен брой самолети. Последната задача беше една от най-трудните. Основата на концепцията за потока е фиксирано количество незавършена работа. Линията има определен брой работни секции и "стационарна станция", други места за самолети в хангара няма. Когато ремонтът на един самолет приключи и той напусне хангара, следващият може да бъде приет.

Това противоречи на всички насоки на лидерите и възприетата система от показатели. Първо, ръководството беше убедено, че ако самолетът остане извън хангара, ремонтът му ще отнеме повече време. Приемането на бережливото производство доказа точно обратното – времето за изпълнение е значително намалено при работа с фиксиран брой самолети. Приемам

следващият самолет е възможен само след като мястото в началото на производствената линия стане свободно, а дотогава е по-добре да оставите самолета извън хангара. Второ, случвало се е работниците да остават без работа, тъй като цялата работа по ремонта на самолета в хангара е завършена. Мениджърите се страхуваха от тази ситуация, тъй като те бяха оценени по работното време на производствените работници и именно поради тези причини хангарите бяха снабдени с помощна работна сила. От време на време, когато се получаваше нов самолет за ремонт, някой от висшето ръководство нареждаше той да бъде приет за ремонт. Лийн консултантите трябваше да използват цялото си влияние, за да извадят самолета от хангара. Това беше истински сблъсък на култури.

Военноморските сили бяха изумени от резултатите. Базата в Джаксънвил скоро се превърна в любима туристическа дестинация за военноморския персонал, военновъздушните сили, военноморските самолетни складове и други, които искаха да видят истинското бережливо производство в действие. Авиобазата се превърна в модел за подражание. Най-изненадващото може би беше, че ремонтът на самолетите беше извършен на линия, наподобяваща поточна линия. Създаването на производствена линия с предварително определено време за такт позволи непрекъснато усъвършенстване, елиминиране на отпадъците и осигуряване на балансирана работа на линията като цяло. Хаосът и дезорганизацията започнаха да изтласкват контрола и стабилността.

СТРАТЕГИИ ЗА СЪЗДАВАНЕ НА СЪДЪРЖАН ПРОЦЕСЕН ПОТОК

Таблица 5-1 изброява стратегии за създаване на свързан процес, както и често използвани първични и вторични инструменти.

постно производство. В зависимост от обстоятелствата е възможно да се приложат както онези инструменти, които вече са били използвани на етапа на стабилизация, така и допълнителни. По отношение на посочените цели и стратегии, всички те са задължително.

ЕДИН ПРОДУКТОВ ПОТОК

Желанието да се създаде поток от една част - идеалът за поток - се превърна в нещо като "прищявка", като опитите на много компании да постигнат това ниво завършват с провал. Създаването на поток от продукти от едно парче е изключително сложна задача, която изисква фино настроен процес и специални условия. Често е просто невъзможно да се създаде такъв поток, в други случаи, преди да се достигне това ниво, е необходимо да се премине през много завои на спиралата на непрекъснатото подобрение.

За аналогия си представете редица хора, които минават с кофи с вода върху огън. Само една кофа се предава от ръка на ръка наведнъж. Ето как се образува поток от единични предмети, когато един елемент се прехвърли от един участник във веригата в ръцете на друг. Това изисква безупречна координация на действията на всички участници във веригата. След като подаде кофата на приятеля си по-надолу по веригата, членът на веригата веднага приема следващата кофа от съседа си от другата страна. Ако ритъмът на движенията на двамата участници във веригата не е координиран, единият от тях ще трябва да изчака другия, а това е един от видовете загуби. Изключително трудно е да се постигне перфектна координация на действията, това е възможно само при ясно договорено време на цикъла. Ако някой от опашката се поколеба малко или направи грешка, това ще разстрои всички останали и къщата ще изгори.

На повечето производствени предприятияВ системите с единични потоци един елемент се поставя между работните места и по този начин леките вариации във времето на цикъла на отделния работник не създават изчакване. Въпреки това, дори и на това ниво, балансът на времето на цикъла на отделните операции трябва да бъде изключително висок. Наличието на допълнителни продукти между операциите ви позволява да работите с по-голяма вариация във времето на цикъла при различни операции, но този подход води до увеличаване на свръхпроизводството, което е загуба. Това е истински пъзел. Намаляването на буферните запаси между операциите намалява свръхпроизводството, но увеличава загубите поради небалансирани работни цикли.

Движейки се по пътя на създаване на постни процеси, трябва да се придържате към златната среда. Наред с разрешаването на определен брой спешни проблеми, които не могат да бъдат пренебрегнати, трябва да се погрижи за средство за застраховане, докато възпроизводимостта на процеса позволи по-тясно съгласуване на етапите на процеса. Спираловият модел на непрекъснато подобрение, разгледан в този раздел, възпроизвежда този цикъл. Изравняването стъпка по стъпка изисква намаляване на буферните запаси през целия поток, което води до идентифициране на прогресивно по-малки проблеми. Това отново причинява нестабилност и спиралата прави нов завой, извеждайки на ново ниво ефективна работапри по-тежки условия.

СЪВЕТ

Кога проблемът не е проблем?

В Toyota мениджърите носят отговорност не само да спират работата и да отстраняват проблемите, но и постоянно и бдително да идентифицират потенциални проблеми. предикак са възникнали. При добре функциониращо постно производство с непрекъснат, свързан поток могат да се забележат определени признаци на възможен системен отказ, които служат като „предупредителни индикатори“ за всеки. Способността да се идентифицират проблемите, преди да се появят, позволява на мениджърите да предприемат проактивни коригиращи действия и по този начин да предотвратят провал. Забележка: Toyota не вярва, че провалът винаги е нещо лошо.

По същество липсата на повреди в системата се счита за индикатор за излишни загуби. Невъзможността да се предвиди кога и къде ще възникне повреда е индикатор за зле замислена система.

ОСНОВНИ КРИТЕРИИ ЗА ПОТОКА

Както обсъдихме в предишната глава, са необходими редица условия, за да се създаде непрекъснат поток. Обикновено тези критерии са изпълнени по време на фазата на стабилизиране, но ще ги повторим отново.

Основната задача на стабилизацията е да осигури стабилна възпроизводимост, поне през деня. Процесът трябва да отговаря ежедневно на изискванията на потребителя.

Устойчивата възпроизводимост изисква стабилност на ресурсите – хора, материали и оборудване – и тяхната готовност. Неуспехите в готовността на ресурсите са основна пречка за създаването на поток. Необходимо е да се използват методи, които осигуряват наличието на ресурси (не става дума само за увеличаване на количеството ресурси, което увеличава разходите).

Незаменимо условие е надеждността на процеса и оборудването. В ранните етапи става дума за по-големите проблеми, като престой и смяна, но с подобряването на процеса трябва да бъдат разгледани и по-малките, като лекота на използване и лекота на използване.

Времето на цикъла трябва да съвпада (да бъде равно на) времето на такт. Ако операциите имат различно време на цикъл, възниква изчакване и свръхпроизводство.

КАПАН

Опитът за преждевременно създаване на поток от продукти от едно парче е много рискован.

Виждали сме представители на компаниите да се връщат от леки класове, развълнувани от потока от едно парче и веднага да се заемат да изграждат клетки. Скоро обаче те откриха, че клетката не работи през повечето време и стигнаха до заключението, че постното не работи в реалния свят. Феноменът, довел до проблемите им, се нарича „парче през изход“. Вземете ситуацията, при която пет машини са подредени в поток от една част и всяка машина е дефектна 10% от времето, с други думи, 90% от времето, когато работи и работи. Времето, през което клетката е в работно състояние, ще бъде:

0,9 5 =0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 = 59%!

Решение: Поддържайте няколко работни позиции между операциите, като внимателно обмисляте къде точно да осигурите такъв буферен запас. Това ще увеличи времето за продуктивна работа на клетката до 90%.

Казус: Опасност от създаване на поток от една част за процеси с кратко време на цикъла

Преходът от традиционните методи за обработка на партиди и опашки към материалния поток се превърна в мода. При повечето модни хобита има крайности, които причиняват негативни последици. В много случаи „лудността“ с потока от продукти от едно парче води до намаляване на показателите за ефективност. Потокът от едно парче може да не е най-добрият ефективен методс кратко време на цикъла (30 секунди или по-малко).

Целта на една от работилниците по кайдзен беше да се създаде поток от единични части по време на операция по сглобяване. Продуктът беше фитинг, чието сглобяване отне 13 секунди. Времето за такт, определено като се вземе предвид потребителското търсене, беше 5 секунди. Работата беше разпределена между трима оператори и създадена

клетка (друга прищявка) за прехвърляне на продукта от оператор на оператор, което е необходимо за създаване на поток.

Няколко месеца по-късно сайтът се бореше да се справи с потребителското търсене и операторите отново започнаха да трупат партиди между операциите. Тъй като графиката на съотношението на циклите на фиг. 5-2, времето на цикъла на операторите не е правилно балансирано.

Този дисбаланс е основната причина операторите да се отклоняват от правилото „без партии“. Ако операторите се отклонят от първоначалния план, това ясно показва провала на плана. За съжаление, обикновено в такива случаи ръководството се опитва да принуди подчинените да спазват правилата и да поддържат потока, вместо да спират и разбират недостатъците в процеса. Научете се да възприемате отклоненията, направени от оператора, като положително явление! Спрете, наблюдавайте и намерете истинската причина за проблема. Премахването му ще бъде от полза за процеса.

Дори ако времената на цикъла са правилно балансирани и е създадена нишка с отстранени грешки, има друг по-малко забележим проблем. Опитите за създаване на поток от една част с много кратки цикли генерират висок процент на отпадъци, който се изчислява като съотношението на отпадъците към работата с добавена стойност. Ето защо се случва: по време на всеки работен процес има определено количество неизбежни отпадъци, например, трябва да вземете участие и да го поставите на мястото на следващата операция. Тези загуби могат да бъдат сведени до минимум, но в най-добрия сценарий едно движение ще отнеме от половин секунда до секунда (вземи и сложи). Да предположим, че условията са оптимални и тази операция отнема

секунда по време на работния цикъл - половин секунда, за да вземете детайла, половин секунда, за да я оставите. Получаваме секунда допълнителни движения по време на цикъла. Ако времето на цикъла е пет секунди, една секунда изразходван движещ се материал е 20% от общото време на цикъла! Ако операцията се извърши за 3 секунди, тази цифра ще надхвърли 30%. Това е огромен процент от загубите. Такива загуби обаче често се пренебрегват, тъй като се смята, че тъй като материалът тече, а операторите непрекъснато се движат, имаме бережливо производство. Както виждате, това изобщо не е така.

Тази операция може да се подобри, като не се разбива работата на много различни операции в опит да се създаде поток, а като се поставят двама оператори, които ще вземат частта и ще я обработват от началото до края. Това ще намали времето с две секунди, което ще доведе до завършена работа за 11 секунди (Фигура 5-3). Нетното време за обработка на един продукт е 5,5 секунди (двама души, работещи едновременно, произвеждат два продукта на всеки 11 секунди, 11 разделено на 2 = 5,5 секунди на единица), което надвишава времето за такт с 0,5 секунди. Следващата стъпка е да се намалят други загуби и да се опрости операцията, така че да може да се извърши за 10 секунди или по-малко и единица да бъде обработена за 5 секунди или по-малко.

В този пример създаването на нишка доведе до намаляване на производителността с 33% (три операции вместо две). Освен това, в мащаба на целия поток от стойности, тази операция представляваше малка част от общия материален поток. Имаше много повече възможности за създаване на поток и намаляване на общото време за изпълнение чрез свързване на операции в други области с помощта на методите за изтегляне, описани по-долу.

ДЪРПАНЕ

Термините "дърпане" или "издърпваща система" често се бъркат с "поток". Трябва да е ясно, че тегленето, подобно на потока, е концепция. Тези две понятия са свързани, но не означават едно и също нещо. Потокът е състоянието на материала, докато се движи от една операция към друга. Тегленето определя кога материалът се премества и кой (потребителят) диктува, че преместването е необходимо.

Много хора не разбират разликата между методите за натискане и изтегляне. Някои погрешно вярват, че те са сгодени издърпване, докато материалът продължава да тече. Въпреки това, поток може да съществува, без да бъде изтеглен. Издърпването се различава от бутането по три основни начина:

1. Сигурност.Наличието на ясно споразумение между доставчика и потребителя, което определя граничните стойности за обема на продукцията, асортимента и последователността на освобождаване.

2. Фиксиране.Съоръженията, споделени от двете посочени страни, трябва да бъдат възложени на тях. Това се отнася за ресурси, местоположение, съхранение, контейнери и т.н., както и общото времеви печат (време на такт).

3. Контрол.Прости методи за контрол с визуални сигнали и физически ограничения според договореността.

При push системата няма договор между доставчика и клиента относно количеството работа, която трябва да бъде доставена, и времето за доставка. Доставчикът работи със собствено темпо, ръководен от собствения си работен график. След това материалът се доставя на потребителя, независимо дали потребителят го е поискал или не. Местоположението на материала не се определя и се сгъва там, където има свободно място. Тъй като няма сигурност за взаимни задължения и местоположение, е невъзможно да се разработи ясен метод за контрол, тъй като не е ясно какво и как да се контролира.

Разбира се, част от ситуацията се контролира чрез ускорено изпращане, разсрочване и пренареждане на хората, но това само създава допълнителни отпадъци и вариации. Разбира се, може да се възрази, че условията на споразумението на страните се определят от графика. Всички процеси работят по единен график. Графикът наистина може да бъде унифициран, но това не гарантира координирани действия.

Системата за изтегляне е съвкупност от няколко елемента, които поддържат процеса на изтегляне. Канбан сигналът е един от инструментите, използвани като част от системата за изтегляне. Канбанът е просто комуникационен метод, може да бъде карта, празна кутия, количка или някакъв друг сигнал, с който потребителят казва: „Готов съм за следващата порция“. Освен това има и други елементи, включително визуален контрол и стандартизирана работа. Ако горните три елемента на системата за изтегляне функционират правилно, има „свързване“ на процесите на доставчиците и процесите на потребителите. Трите изброени елемента определят параметрите на "обвързването" и колко тясна и стабилна е тази връзка.

Специфичната ситуация, описана по-долу, илюстрира с пример трите изисквания, на които трябва да отговаря една система за изтегляне. Те се илюстрират и разбират най-лесно от гледна точка на поток от една част, но същите принципи се прилагат за всяка вариация и във всяка ситуация, независимо дали се произвежда широка гама от продукти в малки партиди или се работи на партиди, при които обемът на продукта между процесите е много по-голям. Взехме най-разбираемия пример, но тези принципи са приложими при всякакви условия.

Казус: Създаване на поток от една част

Операция A доставя части за операция B, която доставя части за операция C.

Има ли ясен договор с конкретни условия?

да. Казахме, че това е поток от продукти от едно парче и точно това определение предполага посочена сума. (Както ще видим по-късно, подразбиращите се дефиниции не са достатъчни.)

Какви са условията на споразумението?

Доставка на продукти един по един.

Кога е подаването?

Кога се приема предишният продукт при следващата операция (спомнете си веригата от хора с кофи на огъня)?

Като наблюдаваме какво се случва, можем да определим дали договорът се изпълнява. На фиг. На фигура 5-4 виждаме, че операция B не изпълнява договора и надвишава определения лимит (един продукт).

Как можете да разберете дали даден договор е бил нарушен?

Терминът "поток на единичен елемент" предполага, че между операциите не трябва да има повече от един елемент. ТОВА НЕ Е ДОСТАТЪЧНО! Условията на споразумението трябва да бъдат изключително ясно и представляван визуално, достъпни за всички форма.

Какво се случва, ако те не са ясни и представени визуално?

Договорът няма да бъде спазен, това ще доведе до отклонения (генериране на вариация) от договорения стандарт (виждаме, че създавайки система за изтегляне, започваме да създаваме структура, която поддържа следващия етап - стандартизация).

Как да се гарантира видимост, което ще позволи лесно да се контролира ситуацията?

Определете място за един артикул и да поправя него след него. Обградете това място с тиксо или боя, така че да се види, че тук е разрешен само един продукт, и дайте обозначението с обяснителен надпис, така че да е възможно най-ясно (ако на масата е очертан квадрат, надпис или трябва да се добави символ, обясняващ какво означава това). квадрат), както е показано на фиг. 5-5.

В допълнение към визуалните знаци, можете да ограничите физическото пространство, така че само един продукт да може да се побере в предвиденото пространство. Тази техника е особено ефективна, когато частите са ориентирани вертикално и могат да бъдат вкарани в специална вдлъбнатина, като по този начин се контролира количеството.

Едно от основните предимства на потока и ясното споразумение е, че последствията от проблемите вече са ясни. Ако в примера по-горе визуалните контроли показват постоянно отклонение от условията на договора, тогава е възникнал друг проблем.

Отклонението ясно показва наличието на скрит проблем, който трябва да бъде решен. В такава ситуация мениджърите често се оплакват: „Те знаят отлично какво да правят, но не можем да ги накараме да работят както трябва“. Много мениджъри правят грешката да обвиняват оператора за неспазване на правилата, докато всъщност операторът компенсира проблем, който трябва да бъде решен с техните действия. Спрете и застанете в кръг, за да определите какъв недостатък компенсира операторът.

Обикновено има две причини за тази ситуация. Първо, трябва да се уверите, че условията на договора са представени визуално по начин, разбираем за всички; второ, за да провери дали има допълнителни проблеми, които операторът е принуден да заобиколи.

Основните причини за отклонения в работата на оператора са:

1. Дисбаланс във времето на цикъла на отделните операции, причината за което може да бъде нормална вариация в обема на работа, уменията на оператора или продължителността на цикъла на машината. Обикновено този, на когото му остава допълнително време, се отклонява от правилата.

2. Периодичен престой поради липса на части (или страх, че частите ще свършат). Операторите напускат работната зона, за да поемат допълнителни задачи като внасяне на части или проверка на тяхното качество. Преустановяване на работата поради повреди на оборудването или отстраняване на дефекти.

3. Периодични паузи поради трудности при работа с оборудване или приспособления или при извършване на твърде сложни операции.

4. Различни причини, като желанието за създаване на резерв, за да спечелите време за смяна, понякога операторът напуска линията по някаква причина, отива на обяд или почивка по ротационен график и други причини от този вид.

В някои ситуации има смисъл да коригирате обема на текущата работа в зависимост от операцията. Потокът от едно парче изисква безупречно да се балансира продължителността на операциите, което е изключително трудна задача. Представете си операция, като премахване на заусеници на шприцовани детайли, за които вариациите в работното време са обичайни.

Времената на цикъла ще варират леко всеки път, тъй като през повечето време се занимаваме с ръчни операции и никой не може да кара колело няколко пъти за едно и също време (дори олимпийските спортисти не могат да пробягат едно и също разстояние два пъти) със същия резултат ). Това незначително изменение може да причини периодични повреди в потока. Операторите не обичат да стоят без работа и за да компенсират проблема, започват да натрупват буферни запаси. Изграждането на буферни запаси е логичен избор за компенсиране незначителен вариации във времето; обемите на разширението обаче трябва да бъдат ограничени от стандарта. В този случай договорените размери на буфера, компенсиращи лека разлика във времето, трябва да бъдат не повече от две или три единици продукция.

СЪВЕТ

Предимства на страничен изглед

Често комуникационните трудности са причинени от факта, че ни е трудно

- “j/ осъзнават защо другите не разбират привидно очевидни неща. Целта на споразумението за стандартни условия е да гарантира, че всеки има общо разбиране за тези условия. За да проверите колко добре сте успели, намерете човек, който не е запознат с работната област, покажете му стандарта и го помолете да обясни същността на договора. Ще се изненадате да видите колко трудно е да се предаде информация за условията на договора с помощта на визуални средства!

РАБОТА СЪС СЛОЖЕН ПОТОК

Разглеждайки по-сложен пример, ще видим, че същите концепции са взети за основа тук. В нашия случай се произвеждат три различни модела продукти - 1, 2 и 3 - и ние трябва да осигурим гъвкавост, която ни позволява да произвеждаме един от тези модели по всяко време. Организационна схема

Да приемем, че операция C изисква производството на модел 2. Операторът взема един продукт от дадено място между операция B и операция C. Съгласно условията на договора, това служи като сигнал за операция B: празно място е сигнал , а когато потребителят извади продукта, трябва да му се даде следващото място, т.е. да се направи част за модел 2. Сега ситуацията съответства на фиг. 5-7.

След това операция B заема част 2 между операции A и B, което подканва операция A да произведе частта за модел 2. След като приключи, операция B попълва запаса между операция B и операция C. Картината сега е както е показано на фиг. 5-8.

Разбира се, това е опростен модел, но тук са изпълнени и трите необходими условия и тяхното спазване е подкрепено с визуални средства. Този основен модел е приложим за производство с голям обем или малък асортимент, както и за управление на запасите. Основното му предимство е гъвкавостта, която ви позволява да правите всеки модел по всяко време и бързо да превключвате от един модел на друг.

Въпрос 51 Какъв е процесният подход в управлението? Отговор Процесният подход е управлението да се разглежда като процес, тъй като постигането на целите с помощта (чрез) други хора не е еднократно дискретно действие, а поредица от непрекъснати

Глава 1 Процесен подход: концепцията за внедряване в организацията 1.1. Зрялост на компанията в областта на управлението на процесите За успешно прилагане на процесния подход към управлението, лидерите на компанията трябва ясно да разбират какво е управление на процесите,

1.4.2. Процесен подход на ниво организация като цяло. 1.4.1 показва три нива. Промените, произтичащи от прилагането на процесния подход на ниво организация като цяло, са представени в табл. 1.4.1 Таблица 1.4.1. Елементи на системата за управление на процесите на ниво

60. СИТУАЦИОННИ И ПРОЦЕСНИ ПОДХОДИ КЪМ УПРАВЛЕНИЕ Възможности на ситуационния подход: 1) представлява възможност за директно приложение на научни методи към конкретни ситуации и условия; 2) ситуационният подход запазва концепцията за управленския процес; 3) той

Как да осигурим голям поток от автобиографии? На първо място, трябва да увеличите броя на обажданията към вашата компания. Има специален ресурс за това - сайта www.hrhome.ru със система за незабавни обяви за работа Публикувайте обяви за работа чрез този и подобни

Текуща страница: 10 (общо книгата има 29 страници) [достъпен откъс за четене: 6 страници]

Комбинирането на хора и оборудване според принципа на специализация поражда друг проблем: продуктът, от който се нуждае потребителят, не е обвързан с един отдел. За да се превърне в това, от което се нуждае потребителят, той обикаля различни отдели. Проектирането, доставката и финансирането се обработват от различни отдели. През тези отдели протичат много потоци на стойност, така че всеки път, когато даден продукт се прехвърля към следващия отдел, има забавяне. Потокът от една част предполага, че последователно изграждате всички технологични операции в една линия, което ви позволява да завършите поръчката на клиента в най-кратки срокове.

На фиг. Фигура 8.1 е схематично представяне на компютърна фирма, състояща се от три отдела. Един отдел произвежда системни модули, вторият произвежда монитори и ги свързва със системния блок, а третият тества готови компютри (всъщност много компании и отдели участват в производството на компютър в технологичната верига). При тази структура транспортният отдел счита за подходящо да премести партида от 10 единици наведнъж. Всеки отдел прекарва една минута на единица, така че партида компютри преминава през всеки отдел за 10 минути. Без да се отчита времето на движение между отделите, производството и тестването на първата партида от 10 единици ще отнеме 30 минути. Ще отнеме 21 минути, за да подготвим първия компютър за изпращане и изпращане до потребителя, въпреки факта, че са необходими само три минути, за да добави стойност към производствения процес.

В система, създадена от Ohno, ефективността на конкретен процес или работа транспортен отделне определя идеалния размер на партидата. Идеалният размер на партидата с бережлив подход остава непроменен - ​​това е един продукт. Ohno не се опита да оптимизира използването на хора и оборудване в изолирани отдели. Първата фабрика на Toyota работи точно по заводския метод на Ford. Но това не проработи, защото Toyota не можеше да се конкурира с Ford по отношение на обема на производството и икономиите от мащаба. Така Оно реши да оптимизира потока на материала, така че да може да се движи по-бързо през завода. Това означаваше намаляване на партията. И за да направите това, най-лесният начин беше да се разрушат бариерите между отделите и вместо острови, специализирани в отделни операции, да се създадат работни клетки, организирани от продукти, а не от процеси.

На фиг. Фигура 8.2 показва същия процес на производство на компютър, организиран като работна клетка, през която преминава поток от еднократни артикули. Ако Оно поеме този процес, той ще вземе оборудването, необходимо за направата на системния блок от един отдел, оборудването за изработване на монитора и тестовата стенда от отдела за тестване от друг отдел, и ще изгради последователна верига от тези операции . С други думи, той ще създаде клетка за поток от едно парче. Тогава той ще се увери, че операторите не създават инвентар между тези три операции. Например този, който изработва системните блокове, не трябва да бъде завеждан в производството на следващия блок, докато не бъде направен мониторът за предишния блок и докато от тези два монтажа се създаде готовият продукт. С други думи, никой не трябва да произвежда повече от необходимото незабавно. В резултат на това операторите на такава клетка произвеждат 10 компютъра за 12 минути. Освен това този бережлив процес позволява на първия работещ компютър да бъде готов за изпращане само за три минути вместо за 21. Тези три минути представляват чисто време с добавена стойност. Потокът направи възможно да се отървем от свръхпроизводството и запасите.

Защо при поток "по-бързо" означава "по-добре"

Често ни се струва, че ускоряването на процеса води до по-ниско качество, по-бързо означава по-небрежен. Но потокът води до съвсем обратен резултат - като правило качеството се повишава. На фиг. Фигури 8.1 и 8.2 показват дефектен компютър, чийто монитор е зачеркнат. По време на фазата на тестване той не можа да бъде активиран. С освобождаването на голяма партида съгласно схемата, показана на фиг. 8.1, до момента на идентифициране на проблема ще има поне 21 продукта в експлоатация и е възможно всички те да имат същия дефект. Ако това е дефект, който е направен по вина на отдела, който произвежда системните модули, тогава отделът за тестване ще разбере за него само след 21 минути. На фиг. 8.2, когато се открие дефект, има само два компютъра с един и същи дефект в работа и ще са необходими само две минути, за да се разбере коя операция е допуснала грешка. По този начин, при производството на големи партиди, незавършената работа може да лежи между отделните операции в продължение на седмици, а седмици и дори месеци могат да минат от момента, в който е направен дефект, до момента на откриването му. Но следата вече ще „изстине“ и ще бъде почти невъзможно да се идентифицира причината за дефекта.

Същата логическа верига се прилага за всеки технологичен или бизнес процес. Ако позволите на изолирани отдели да вършат работата си на партиди и да прехвърлите тези партиди на други отдели, вие имате гарантирани забавяния при завършване на работата. Ще има бюрократични забавяния, служителите ще започнат да определят стандарти за всеки отдел и ще бъдат създадени много позиции без добавена стойност, за да се проследява потокът. Проектите ще прекарват по-голямата част от времето си в очакване на действие или решения. Това ще доведе до объркване и лошо качество. Изберете правилните хора, които добавят стойност, дефинирайте последователността на операциите и управлявайте проекта през създадената верига, като се грижите как да свържете техните действия, и ще получите темпото, производителността и качеството, от което се нуждаете.

Такт време: единичен импулс на потока

В състезанията по гребане важна роля играе рулевият, който седи на кърмата и крещи „и едно, и едно, и едно“. Той координира дейностите на всички гребци, като следи те да действат в хармония и да гредат с еднаква скорост. Какво се случва, ако един от гребците е по-бърз от останалите? Точно така, редът е нарушен и лодката се движи по-бавно. Излишната сила и скорост забавят движението.

Нещо подобно се случва във всяка работа, независимо дали говорим за производство или предоставяне на услуги. Ако отделен отдел е свръхкапацитиран, той ще затрупа други отдели с планини от инвентар и документи, което ще доведе до объркване и забавяне на процеса. Дейността на отделите трябва да бъде координирана. Как да определите колко бързо трябва да работи вашата едночастична поточна клетка? Какъв трябва да бъде капацитетът на оборудването? Колко души ще са необходими? За да направите това, трябва да определите времето за такт.

Немската дума takt означава ритъм или темп. Такт времето се определя от потребителското търсене - скоростта на придобиване на продукта. Ако работният ден е 7 часа 20 минути (440 минути), 20 дни в месеца и потребителят купува 17 600 единици на месец, тогава трябва да се произвеждат 880 единици на ден, тоест един продукт за 30 секунди. При правилно организиран поток от една част, всеки етап от процеса трябва да отнеме 30 секунди. Ако работата върви по-бързо, това ще доведе до свръхпроизводство, ако върви по-бавно, ще се появи затруднение в процеса. Понятието "такт" се използва, когато е необходимо да се определи темпото на производство и да не се позволи на работниците да изостават от него или да бързат твърде много.

Непрекъснатият поток и времето за такт се прилагат най-лесно при серийно производство на стоки или услуги. Въпреки това, с творчески подход, тези концепции се прилагат за всеки итерационен процес, ако изброите неговите етапи и идентифицирате и елиминирате отпадъците (вижте Глава 21). Пример за такъв списък в корабостроителница на ВМС на САЩ е даден в края на тази глава. Моите колеги и аз се натъкнахме на много други примери в хода на нашата работа: попълване на фактури за проектиране на кораби, проверка на хора от охраната на корабостроителницата на ВМС, приемане на нови членове в професионална асоциация, възстановяване на разходите на служители, работа с кандидати за работни места ... вие сами можете да намерите много други примери. Разбира се, концепциите за време на такт и поток от една част се прилагат най-лесно за повтарящи се операции по поддръжка, които изискват определена стабилност на времето на един цикъл, но пътят на Toyota не е за намиране на лесни начини.

Предимства на потока от една част

Създаването на поток от единични продукти включва широка програма от мерки за премахване на всички видове муда (отпадъци). Нека разгледаме по-отблизо някои от предимствата на потока.

1. Вградено качество. Единичният поток значително опростява вграждането на качеството. Всеки оператор е и контролер и се опитва да реши проблема на място, без да го предава на следващия етап. Дори ако е пропуснал дефектите и те са отишли ​​по-далеч, те ще бъдат открити много бързо и проблемът ще бъде незабавно идентифициран и коригиран.

2. Истинска гъвкавост. Ако оборудването стане част от производствената линия, способността ни да го използваме за други цели ще бъде намалена. Но времето за изпълнение е намалено до краен предел, което означава, че ние сме по-гъвкави в отговора на заявките на клиентите, като правим това, което той наистина има нужда. Вместо да чакаме седмици на системата за поръчки да достави продукта, ние можем да завършим поръчката в рамките на няколко часа. Преходът към нова продуктова гама, който се изисква от променящото се потребителско търсене, се извършва почти мигновено.

3. Подобрете производителността. Когато работата беше разделена на отдели, вие се чувствате, че увеличавате максимално производителността, тъй като ефективността на работата се измерва чрез натоварването на хората и оборудването. Всъщност е трудно да се определи колко хора са необходими, за да се произведе определен брой единици в голямо производство, тъй като производителността не се измерва чрез работа с добавена стойност. Кой знае каква е загубата на производителност, когато хората са "натоварени" с производството на излишни части, които след това трябва да бъдат изпратени в склада? Колко време се губи в търсене на дефектни части и ремонт на готови продукти? Ако има поточна клетка от едно парче, работата без добавена стойност, като например преместване на материали, е сведена до минимум. Веднага се вижда кой е претоварен и кой е оставен без работа. Много е лесно да се създаде оценка на разходите за работа с добавена стойност и да се изчисли колко хора са необходими за постигане на дадено представяне. Когато става въпрос за преместване на масово произведен доставчик към TPS линия, Центърът за поддръжка на доставчиците на Toyota постига поне 100% повишаване на производителността във всеки случай.

4. Освобождаване на място в магазина. Когато оборудването се разпредели между обектите, значителни площи между тях изчезват, въпреки че повечето от тях са заети от находища на запаси. В проточна клетка от едно парче всички блокове пасват заедно и инвентарът не заема почти никакво място. Ако производствените площи се използват по-ефективно, може да се избегне изграждането на нови съоръжения.

5. Повишена сигурност. Като един от първите в Америка, използващи TPS, Wiremold Corporation е постигнала примерни показатели за сигурност и е спечелила множество награди за национална сигурност. Въпреки това, когато компанията реши да поеме предизвикателството да трансформира производството с голям обем в поток от единични части, беше решено, че не е необходима специална програма за подобряване на безопасността. Реорганизацията беше ръководена от Арт Бърн, бивш президент на компанията, който изучава TPS и разбира, че потокът от едно парче автоматично ще доведе до подобрена безопасност чрез намаляване на количеството материал, който трябва да се премести около завода. Намаляването на обема на товара ви позволява да се отървете от мотокари, които често са причина за аварии. Обемът на контейнерите, които трябва да бъдат повдигнати и преместени, също ще намалее, което означава, че ще намалее броят на произшествията при повдигане на контейнери. Ако се справите с потока, сигурността се увеличава от само себе си, дори и да не му обръщате специално внимание.

6. Повишен морал. Стройната организация на Wiremold установи, че моралът на служителите се подобрява всяка година. Преди трансформацията само 60% от служителите в проучванията са казали, че работят за добра компания. Тази цифра нараства всяка година и през четвъртата година на трансформация надхвърли 70% (Емилани, 2002). Потокът от еднократни продукти води до факта, че през повечето време хората са заети да създават добавена стойност и могат бързо да видят плодовете на своя труд, а когато видят успехите си, изпитват удовлетворение.

7. Намаляване на инвентара. Като не инвестирате в акции, които лежат на празен ход, можете да ги използвате за нещо друго. В същото време ще спестите и от банкова лихва, която трябва да бъде платена за средства, замразени в акции. Освен това ще избегнете остаряването на запасите.

На фиг. 8.3 показва традиционен магазин, където оборудването е групирано по вид. Един инструмент, който може да се използва за схематично представяне на материални пътеки, е Спагети диаграмата. Ако начертаем потока от материали в магазина на диаграма, получаваме нещо като спагети, които се смесват на случаен принцип в чиния. Продуктът се движи произволно в различни посоки. Работата на отделните секции по време на движението на продукта не е координирана. Никакво количество графици и планове не може да премахне променливостта, присъща на система, в която материалът се движи произволно.

На фиг. На фигура 8.4, която показва слабата клетка, виждаме различна картина. Оборудването се групира според потока на материала, докато се превръща в завършен продукт. В същото време оборудването е поставено във формата на буквата U, тъй като такова разположение допринася за ефективното движение на материали и хора и улеснява обмена на информация. Можете да организирате клетката под формата на права линия или буквата L. В този случай сме показали траекторията на движението на двама души, които обслужват клетката. Ами ако търсенето спадне наполовина? Оставете един оператор на клетка. Ами ако търсенето се удвои? Поставете четирима души в клетъчната услуга. Разбира се, за да обслужват различни технологични операции, хората трябва да са подготвени да комбинират професии, такива са изискванията на заводите на Toyota.

Защо е трудно да се създаде поток

Мислите ли, че щом създадете клетки за потока от еднократни продукти, животът веднага ще се подобри и всички проблеми и нещастия ще изчезнат? Дори не се надявайте! Ако започнете да мислите от гледна точка на постно, животът ще стане много по-труден за известно време, поне докато не се научите как постоянно да подобрявате процеса. Тайичи Оно казва:

През 1947 г. подредихме машините в успоредни линии, а на места ги подредихме с буквата Л и се опитахме да поставим един работник на три-четири машини в съответствие с технологичния маршрут. Въпреки че не ставаше дума за извънреден труд, работниците отвърнаха яростно. На операторите на машини не се хареса, че новото оформление изисква от тях да съчетават професии. Не им хареса преходът от системата „един оператор – една машина“ към системата „един оператор – много машини за различни операции“. Те можеха да бъдат разбрани. Освен това се появиха и други проблеми. Когато стана ясно за какви проблеми става въпрос, успях да реша в каква посока да се движа. Въпреки че бях млад и енергичен, реших да не настоявам за незабавна, радикална промяна, а да бъда търпелив (Ohno, 1988).

Ако при традиционното масово производство една от стъпките на процеса се провали, например, отнема много време за смяна на машината, някой отсъства от работа поради заболяване или оборудването се повреди, други „независими“ стъпки на процеса ще продължат като преди, защото имате много запаси. Когато свържете отделни операции, създавайки поток от една част, ако възникне повреда в една област, цялата клетка спира. Или плувате заедно, или слизате всички заедно. Така че защо не улесните живота си и не създадете резервен запас? Въпреки това, всякакви запаси - натрупвания от материал или виртуални натрупвания на информация, които чакат дълго време - предотвратяват идентифицирането на проблеми и неефективност. Акциите развиват лошия навик да избягват проблемите. Ако избягвате да решавате проблеми, вие не подобрявате процесите. Потокът от една част и непрекъснатото подобрение (кайдзен) вървят ръка за ръка! Ако вашият конкурент реши да поеме по трудния и трънлив път на постното, никакво количество инвентар няма да ви помогне, ще бъдете изправени пред фалит. Минора, бивш президент на Toyota Motor Manufacturing и студент на Taiichi Ohno, казва:

Някой, който е започнал производство на система от едно парче, не успява да запази желания брой продукти, така че в началото всички са обезкуражени и не знаят какво да правят. Но това кара хората да мислят: как можете да получите точната сума? Това е същността на TPS, можем да кажем, че умишлено объркваме хората, така че да са принудени да променят подхода си към проблема.

Много компании, които съм посетил, са направили една от двете грешки при внедряването на flow. Първото беше, че потокът не беше истински. Втората грешка беше незабавното изоставяне на потока веднага щом възникнат проблеми.

Пример за псевдо-поток беше смяна на хардуер. Чрез плъзгане на блокове оборудване заедно, компанията създаде външно подобие на клетка за потока на еднократни продукти, но на всеки етап продължи да се занимава с масово производство, без да мисли за времето за такт, което се определя от потребителя . Изглеждаше като клетка за потока на продуктите, но работата вървеше по старомоден начин, според принципа на масовото производство.

Компанията Will-Burt в Орвил, Охайо, произвежда различни продукти от стомана. Един продукт, който се произвежда в голям обем, е семейство телескопични стоманени мачти, които се използват в радарни микробуси или филмови екипи. Всяка мачта има свои собствени характеристики в зависимост от приложението, така че всички продукти са различни. Тази компания нарече процеса на изработване на мачти клетка и вярваше, че са създали постно производство. Когато аз, като консултант по стройна работа, помогнах да организираме прегледа на процеса, мениджърът на производството ни предупреди, че инвентарът от части е толкова разнообразен, че е малко вероятно да успеем да подобрим съществуващия поток.

По време на едноседмичния кайзен уъркшоп беше анализирана текущата ситуация и се оказа, че имаме работа с класически псевдо-поток. Времето, необходимо за създаване на една мачта (време за обработка с добавена стойност) беше 431 минути. Частите от оборудването, използвани за производството на всяка мачта, обаче са разположени толкова далече, че големи палети мачта трябваше да се преместват с мотокари от едно работно място на друго. Всяко работно място беше заредено с незавършена работа. Общото време за изпълнение от суровината до крайния продукт, като се вземе предвид продължителността на престоя в състояние на незавършеност, е 37,8 дни. По-голямата част от това време беше заето от съхранението на тръбни заготовки и готови продукти. По отношение на времето за обработка във фабриката, работата, която отне 431 минути, от рязането до последния етап - заваряването - отне четири дни. Движейки се в завода, всяка мачта покрива разстояние от 1792 фута (546 метра. - Приблизително научно издание). За да се решат тези проблеми, беше предложено блоковете оборудване да се поставят по-близо един до друг, да се обработват продуктите един по един, да се откаже използването на мотокар между операциите (за преместване на продукти между операции, които не могат да се извършват един до друг, беше специална количка проектирани, чиято височина е подходяща за работното място). Освен това беше предложено да се издава отделна работна поръчка за всяка мачта вместо комплект работни поръчки за комплект мачти. Резултатът от тези промени е значително намаляване на времето за изпълнение (виж Фигура 8.5), намален инвентар и намалено производствено пространство.

Освен всичко друго, беше проверено колко време отнема да се направи поръчка и това позволи да се получи допълнителен положителен ефект чрез премахване на стария метод. Натрупването на партиди работни поръчки генерира много загуби; и когато такава система беше прекратена, времето беше намалено от 207 минути на 13 минути. На фиг. Фигура 8.6 показва потока преди и след едноседмичния кайдзен семинар. Може да се види, че ситуацията „преди” всъщност е псевдопоток. Частите на оборудването изглежда са разположени една до друга, но всъщност няма нищо подобно на поток от еднократни продукти. Хората, работещи в завода, не разбираха напълно какво е поток и не осъзнаваха, че имат работа с псевдопоток. Ситуацията „след” се подобри качествено, което изненада и зарадва всички в компанията. Те бяха шокирани, че това беше направено само за седмица.

Втората грешка, която правят тези, които прилагат потока, е изоставянето на избрания курс. Веднага щом стане ясно, че създаването на поток може да доведе до определени разходи, компанията се отказва от решението. Това може да се случи във всяка от следните ситуации:

Спирането на един от блоковете на оборудването води до факта, че цялата клетка спира да работи.

Преконфигурирането на едно оборудване отнема повече време от очакваното и забавя клетката като цяло, тъй като производството спира.

Когато създавате поток, трябва да инвестирате в технологична операция, която преди това е била извършена в друго предприятие (например термична обработка), за да го произведете на място.

Виждал съм компаниите да намаляват потока в случаи като този. Те смятаха, че потокът е страхотен, стига ползите от намаляването на размера на партидата и системата на потока да ви бъдат показани в теоретичен модел. Но далеч не е толкова добър, когато го изпробваме в действие и виждаме, че веднага причинява всякакви неприятности и разходи. След като е създадена проточна клетка от едно парче, поддържането й изисква дисциплина, а това е невъзможно за много производствени компании, тъй като те не разбират напълно сложността и проблемите, свързани с непрекъснатото подобрение. Въпреки това, в дългосрочен план, тези неприятности и краткосрочни разходи със сигурност ще се изплатят, което ще доведе до невероятни резултати.

Във всеки процес Toyota се стреми да създаде истински еднократен поток, като елиминира отпадъците, както е посочено в Принцип 2: Непрекъснатият процес на поток помага да се идентифицират проблемите. Създаването на поток означава свързване на операции, които преди това са били разделени. Когато се установи такава връзка, екипът работи по-гладко, системата реагира бързо на проблеми с качеството, процесът става управляем, а незабавното решаване на проблеми се превръща в належаща необходимост, принуждавайки хората да мислят и да се развиват. В крайна сметка, за подхода на Toyota, основното предимство на единния поток е, че принуждава хората да мислят и да се подобряват.

Подчертавайки необходимостта от мислене, Toyota означава името на своята производствена система, TPS, като „Мислеща производствена система“ („Мислеща производствена система“). За да идентифицира проблемите, Toyota е готова да спре производството, знаейки, че това ще принуди членовете на екипа да намерят решение. Акциите крият проблеми и ви позволяват да отлагате тяхното решаване за неопределено време. С подхода на Toyota проблемът се решава веднага щом бъде открит. Глава 11 (за джидока) говори за това по-подробно.

Казус: Описване на процеси в кораборемонтен завод на ВМС

Отличен пример за това как потокът от една част може да бъде приложен към сервиз е корабостроителницата на флота в Пюджет Саунд. Тук те започнаха да използват потока от единични продукти през есента на 2001 г. Заводът не се занимава със строителство, а с ремонт на кораби на ВМС - от подводници до самолетоносачи. Ремонтът на всеки кораб е уникален, така че работата се извършва в тесен контакт с инженери, които диагностицират проблема и поставят задачата за предстоящите ремонтни дейности. Техническата документация, включително инструкциите за извършване на работата, се сгъва в папка, която се прехвърля във фабриката, за да могат квалифицирани работници да извършват съответните ремонти. В резултат на това механиците трябваше да се справят с разрешителни, финансиране и други документи, за да свършат работата. Папката с инструкции често се превръщаше в пречка в процеса на планиране и водеше до допълнителни разходи.

За подобряване на процеса се проведе едноседмичен кайдзен семинар. То беше предшествано от задълбочена подготовка. Подготовката за реорганизацията беше в ход, в офиса беше разпределено помещение за междуфункционална клетка, която трябваше да се занимава с производствени задачи. Семинарът се фокусира върху картографирането на съществуващия процес и разработването на нов процес. Преглед стъпка по стъпка на процеса идентифицира загуба, включително преработка, излишни системи, различни носители (например обобщени листове), чакане на формуляри, проверки, ненужни проверки и одобрения, лоша система за архивиране, липса на необходимите референтни материали, ненужно ходене, чакане и непълнота на информацията.

Като решение беше предложено да се разработи кръстосана функционална клетка, която да събира всички работни инструкции заедно. В резултат на това прехвърлянията са намалени и транзакциите без добавена стойност са елиминирани. Като се вземе предвид необходимостта от работни инструкции (тези нужди са много лесни за прогнозиране) и времето, необходимо за разработването им, времето за такт беше определено. Най-важното беше подборът на служители, които вършат по-голямата част от работата, и премахването на бариерите, които ги разделят. Килията беше поставена в офиса и папка с работни инструкции беше прехвърлена от едно място на друго за рекордно кратко време. Преди това в офиса служителите бяха групирани според функциите си, а стаите бяха разделени с високи прегради, така че всеки имаше свой офис. Сега, с наличието на клетка, масите на водещи експерти бяха разположени около кръгла маса. Производствените задачи се предаваха по масата от един специалист на друг, образувайки поток от единични обекти. Времето на времето, прекарано за създаване на добавена стойност преди и след трансформацията, показа невероятни резултати. Имайте предвид, че губенето на известно време за процеси, които не добавят стойност, е неизбежно, като например попълване на редица документи в съответствие с разпоредбите на ВМС, въпреки че тези документи не винаги са необходими за работата на механиците. Такива времеви разходи сме представили в отделна колона, отделно от "времето на изчакване", което е загуба в чист вид. Резултатите от реорганизацията са показани на фиг. 8.7.

Принцип 3: Използвайте издърпващата система, за да избегнете свръхпроизводство

Колкото повече инвентар има една компания... толкова по-малко надежда ще има това, от което се нуждае.

Тайичи Оно

Представете си, че сте научили за една прекрасна услуга за онлайн поръчки. Сега всички млечни продукти ще бъдат донесени в дома ви и дори с добра отстъпка. Има само една трудност - трябва предварително да определите броя на продуктите за седмицата. Фирмата може да гарантира само едно - доставка в рамките на една седмица. Компанията ви моли да вземете решение за поръчката предварително, защото трябва да знае колко и какви продукти трябва да бъдат изпратени от склада. Това ще й позволи да продаде всички получени продукти. Продуктите ще бъдат оставени на верандата ви в специален хладилен контейнер. Вие преброявате колко яйца, мляко и масло обикновено консумирате за една седмица. Но не знаете кой ден ще бъдат взети. Може да е понеделник, а може и петък. Ето защо трябва да съхранявате резервен запас от храна в хладилника. Ако хранителните стоки пристигат в понеделник и вече имате седмично количество млечни продукти в хладилника си, трудно намирате място за нови. Купуваш си друг хладилник и го поставяш в гаража. Ако отидете на почивка и забравите да анулирате поръчка за една седмица, когато се върнете, ще намерите контейнер на верандата с седмичен запас от развалена храна.

Това е пример за система за натискане на запаси. Търговците на едро често прокарват стоки и услуги в търговците на дребно, независимо дали търговецът на дребно може да ги продаде или не. Търговецът на дребно от своя страна ви пробутва стоки и услуги, без да ви пита дали имате нужда от тях сега или не. В резултат на това натрупвате излишно количество инвентар, от който в момента не се нуждаете, а самият търговец на дребно също е принуден да държи огромни запаси.

Сега си представете, че споменатата интернет услуга, след като получи много оплаквания, реши да подобри системата за обслужване. Изпратиха ви специален предавател, който има бутон за всеки от продуктите, от които се нуждаете. Когато отворите нова бутилка мляко или картонена кутия с яйца, натискате съответния бутон. На следващия ден ще ви бъдат доставени точно толкова продукти, колкото сте разопаковали. В резултат на това ще имате един отпечатан пакет плюс още един. Запасите ще бъдат, но много малки. Ако знаете, че ще имате нужда от много мляко, можете просто да отидете онлайн или да се обадите и веднага ще получите това, от което се нуждаете. Самата компания ревизира споразуменията с доставчици на млечни продукти. Ако потребителите поръчват много продукти, компанията информира доставчиците и те доставят продукти в количества, които не надвишават изискваните. Това е пример за "дърпа" система. Получавате това, от което се нуждаете, когато имате нужда от него, а търговецът на дребно поръчва продукти въз основа на потребителското търсене. Предполагам, че бихте искали да платите малко повече за услугата при поискване, за да избегнете изтласкване.