Мероприятия для минимизации кадровых рисков. Понятие кадрового риска. Виды кадрового риска, их классификация. Кадровые риски организации

Доминирующую роль в возникновении кадровых рисков играет внутренняя неопределенность процесса функционирования организации, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Статистика свидетельствует о том, что около 20% работников ради удовлетворения своих потребностей стремятся нанести ущерб организации (даже с риском для себя). Исследователи внутрикорпоративных отношений утверждают: около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей организации. Поэтому управление кадровыми рисками не только является сегодня актуальной проблемой, но и выступает как существенный фактор улучшения финансовых результатов деятельности, а следовательно, и повышения стоимости организации.

Управления кадровыми рисками начинается с их выявления, которое осуществляется на основе систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга, позволяющих:

• оценивать фактический и потенциальный уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность;
• объективно определять категорию работника;
• устанавливать возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на финансовые результаты и стоимость предприятия.

Управление кадровыми рисками базируется на том, что кадровые риски проявляются через:

• а) изменение капитала организации (или его компонентов, связанных с деятельностью сотрудников). К ним следует отнести человеческий, социальный и интеллектуальный капиталы;
• б) реализацию человеческого фактора, что находит отражение в возможных ошибках, возникающих при реализации персоналом своих функциональных и должностных обязанностей;
• в) имеющийся или создаваемый организацией уровень качества человеческих ресурсов, который оценивается фактическими результатами деятельности работников, зависящими от совокупности их знаний, умений и навыков, а также психофизиологических особенностей каждого сотрудника.

В процессе управления кадровыми рисками осуществляется воздействие на них с целью предотвращения или минимизации рисков. Обоснованность принимаемых решений об управленческом воздействии обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной мотивацией персонала.

В современной управленческой практике выделяют следующие методы управления рисками: 1) избежание; 2) передача, 3) разделение; 4) самострахование; 5) объединение; 6) локализация; 7) диссипация (диверсификация); 8) ограничение; 9) компенсация; 10) предупреждение рисков.

Данные группы методов являются общепринятыми и могут быть использованы для воздействия на различные виды рисков. На рис. 8.3 показана модель адаптации некоторых методов управления применительно к кадровым рискам.

Таким образом, управление кадровыми рисками, являясь элементом риск-менеджмента организации, нацелено на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как безубыточные. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в деятельности службы управления персоналом, а лишь органично вписывается в нее. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в организации реализуются все функции управления персоналом.

Общие методы воздействия на риски		Методы воздействия на кадровые риски
Уклонение от рисков, избежание рисков		Проведение тестирования и аттестации
Передача рисков		Широкое использование контрактной системы
Распределение (разделение) рисков		Делегирование обязанностей, разработка регламентов
Создание (резервирование) фондов		Создание кадровых резервов
Объединение рисков		Создание коллективов, реализация кадровой политики
Локализация рисков		Адаптация работников, преодоление барьеров
Диверсификация рисков		Переквалификация, освоение новых специальностей
Лимитирование рисков		Ротация, разработка должностных инструкций

Рис. 8.3. Модель адаптации общих методов воздействия на риски применительно

к кадровым рискам

В настоящее время одним из важнейших условий функционирования организации с ориентацией на увеличение ее стоимости, стабильное получение прибыли и эффективную работу является управление кадровыми рисками, которое становится одним из основных конкурентных преимуществ организации вне зависимости от ее организационно-правовой формы и вида деятельности.

Под кадровым риском понимается угроза потерь, возникающих вследствие неэффективного функционирования системы управления персоналом организации, ошибок, допущенных руководством и кадровой службой организации при разработке кадровой стратегии или в процессе принятия оперативных решений в области управления персоналом.

Кадровый риск - это сложный риск, поэтому необходима классификация видов кадровых рисков, под которой понимается их распределение на отдельные группы по определенным признакам для достижения определенных целей. Каждому риску соответствует свой прием управления риском.

Можно выделить следующие группы кадровых рисков:

• 1. По характеру проявления кадровые риски могут быть разделены на количественные и качественные. Кадровые риски количественного характера связаны с недостатком или избытком человеческих ресурсов в конкретной организации. Они могут проявляться в форме разнообразных потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников текущим потребностям организации и включают в себя:
  • - риски несвоевременного замещения вновь созданных или высвободившихся рабочих мест;
  • - риски несвоевременного сокращения численности персонала не в полной мере загруженных структурных подразделений организации;
  • - риски диспропорций численности персонала различных подразделений, характеризующиеся избыточной численностью персонала в одних отделах и наличием вакантных рабочих мест в других;
  • - должностные риски, состоящие в несоответствии самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям. Причинами их возникновения могут быть неадекватное штатное расписание или искаженное описание должности.

Кадровые риски качественного характера обусловлены несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям. Они включают в себя:

• - квалификационно-образовательный риск, суть которого состоит в несоответствии работника занимаемой должности;
• - риски недостаточной квалификации персонала;
• - риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых профессиональных качеств (например, опыта работы в данной должности, ответственности, исполнительности, творческого потенциала, деловой интуиции и т.п.);
• - риски нелояльности персонала;
• - риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых личностных качеств (например, интеллектуального потенциала, психологической устойчивости, коммуникабельности и т.п.);
• - риск злоупотреблений и недобросовестности, зависящий от уровня работы по подбору и найму персонала, эффективности деятельности служб безопасности, результативности контрольно-ревизионного аппарата, стиля руководства, корпоративной культуры;
• - риск неприятия сотрудниками нововведений. Управление нововведениями предполагает своевременное информирование людей, выбор ясных целей и стратегии, гибкое планирование и организацию, стимулирование персонала и вовлечение его в изменения на всех этапах, обучение персонала и целевое воздействие на его поведение.
• 2. По причинам возникновения кадровые риски делятся на индивидуальные и организационные.

Индивидуальные кадровые риски включают следующие виды:

• - биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, работоспособность);
• - социально-психологические риски (мотивы, ценности, нормы, культура, выполняемые социальные роли, конфликтность, лояльность);
• - интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование);
• - профессиональные риски (творческий потенциал, профессиональный потенциал, компетенции, квалификация, опыт работы);
• - личностные риски (недальновидность, халатность, боязнь шантажа, внезапное ухудшение или улучшение материального положения, социального положения, тщеславие, желание сохранить должность, легкая внушаемость, доверчивость, лживость, наличие судимости, алчность, обидчивость, мстительность, подлость, неустойчивость к стрессам, одиночество, скрытность).

Организационные кадровые риски обусловлены прежде всего неэффективной работой в области управления персоналом, а именно неэффективными системами отбора и подбора персонала, мотивации и стимулирования персонала, управления карьерой и т.п.

• 3. По форме возможного ущерба кадровые риски подразделяются на:
  • - имущественные риски, ущерб от которых можно точно определить в денежной форме;
  • - неимущественные (или нематериальные) риски, связанные с ущербом, наносимым, например, имиджу предприятия как делового партнера.
• 4. По возможным размерам ущерба кадровые риски чаще всего относят к группе локальных, лишь в редчайших случаях организация может понести ощутимые потери, определяемые, как правило, ошибочными решениями топ-менеджмента организации.
• 5. По степени регулярности проявления кадровые риски делятся на разовые или случайные, регулярные, постоянные риски.
• 6. В зависимости от степени чувствительности к рискам различных групп заинтересованных лиц выделяются допустимый, приемлемый и недопустимый кадровые риски.

Выделяются следующие группы основных факторов, влияющих на возникновение кадровых рисков в организации.

Внутренние факторы - управляемые, т.е. зависящие от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов, определяющие условия возникновения рисков:

• несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям;
• недостаточная квалификация сотрудников;
• слабая организация системы управления персоналом;
• слабая организация системы обучения;
• неэффективная система мотивации;
• ошибки в планировании ресурсов персонала;
• снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;
• уход квалифицированных сотрудников;
• ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач;
• ориентация сотрудников на соблюдение интересов подразделения;
• отсутствие или слабая корпоративная политика;
• некачественные проверки кандидатов при приеме на работу ит.д.

Без сомнения, менеджеры по персоналу могут продолжить этот список, что и надо сделать, проанализировав состояние кадровой работы с точки зрения безопасности и безубыточности трудовых отношений на предприятии.

Внешние факторы - неуправляемые, т.е. не зависящие от организационного менеджмента, но определяющие кадровую политику предприятия и степень риска:

• условия мотивации у конкурентов лучше;
• установка конкурентов на переманивание кадров;
• давление на сотрудников извне;
• попадание сотрудников в различные виды зависимости;
• инфляционные процессы (невозможно не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировании ее динамики). Рисковые случаи делятся на случайные (неумышленные ) и неслучайные (целенаправленные ).

Случайные в основном вызваны следующими причинами:

• отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;
• небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;
• несоответствующее внутрикорпоративное обучение;
• собственное видение ситуации (благие намерения);
• разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.

Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

• собственным видением ситуации (благие намерения);
• личной выгодой;
• индивидуальными ценностями, отличными от ценностей организации;
• разрывом между истинными и декларированными организационными ценностями;
• низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;
• внутрикорпоративными интригами, межгрупповыми конфликтами;
• нелояльностью, демотивированностью, конфликтами (иногда с отдельной конкретной личностью);
• атмосферой мрачной таинственности.

Эффективность работы компании зависит от способности ее руководства осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение фирмы в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Риски в управлении персоналом можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в новые направления кадровой работы. Управление кадровыми рисками – это процесс, который начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом компании на всех ее уровнях.

Источником возникновения рисков служат как внешняя, так и внутренняя среда компании. Основные причины риска, с одной стороны – объективная неполнота или недостаточность информации, с другой – субъективность восприятия информации и возможность принятия неверного решения руководителем или работником.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков.

Анализ управления персоналом показывает, что работа по управлению кадровыми рисками отсутствует на отечественных предприятиях. Управление кадровыми рисками – это процесс, который охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях.

В настоящее время большая часть действующих организаций не относятся к государственному сектору и деятельность их чаще всего не регламентируется четкими инструкциями и положениями в части управления персоналом, что влечет за собой рисковые ситуации. Есть основания полагать, что риски будут расти по мере глобализации экономики, так как продукты, услуги усложняются, а клиенты, инвесторы становятся все более требовательными.

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Рассмотрим основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Данная классификация позволяет увидеть наиболее важные зоны риска в управлении персоналом.

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики . Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Классификация рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками.. В основу предлагаемой классификации кадровых рисков заложены принципы комплексности, преемственности, иерархичности, автономности, гибкости
С учетом того, где локализованы кадровые риски, их разделяют на две большие группы: внешние и внутренние.

Внешние кадровые риски - это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность.
К внешним кадровым рискам относятся:
- политические - несовершенство законодательной базы, деятельность общественных организаций, движений, партий и т.д.,
- экономические - инфляционные процессы, сложная ситуация на рынке труда и др.;
- социально-демографические - попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.), деятельность криминальной среды и др.;
- природно-климатические - наводнения, оползни и т. п.; техногенные факторы;
- рыночные (конкурентные) - наличие у конкурентов более привлекательных условий труда, переманивание сотрудников, оказание внешнего давления на сотрудников (подкуп, шантаж) и пр.
К внутренним относятся кадровые риски, источники которых находятся внутри организации. Они могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Не следует забывать и том, что между внешними и внутренними кадровыми рисками существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например, конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком.

Внутренние кадровые риски, в свою очередь, по источникам риска, подразделяются на личностные риски и риски системы управления персоналом .

Личностные риски возникают вследствие проявлений профессиональных, деловых и личностных качеств персонала предприятия. В свою очередь, личностные риски включают в себя следующие виды:
- биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, способности);
- социально-психологические риски (демотивированность, лояльность, выполняемые социальные роли, межличностные конфликты);
- моральные риски (верования, убеждения, ценности, культура);
- интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование);
- экономические риски (творческий и профессиональный потенциал, квалификация, опыт работы);
- риски неблагонадежности (недальновидность, халатность, внезапное изменение материального положения, доверчивость, лживость, наличие судимости и др.).
Риски системы управления персоналом дифференцированы по подсистемам системы управления персоналом:
1) риски, связанные с планированием и маркетингом персонала, в т.ч.:
- отсутствие выделения должностей, со стороны которых могут исходить наиболее опасные угрозы безопасности;
- неэффективное определение необходимой численности персонала (либо отсутствие такового);
- неоптимальный количественный состав;
- насбалансированность гендерных, возрастных и образовательных групп персонала;
- низкие квалификационный уровень и др.;
2) риски, связанные с трудовыми отношениями, включающие:
- наличие конфликтов интересов работников и работодателя;
- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;
- несформированность политики честности по отношению к клиентам, работникам и работодателю;
- отсутствие мер по выявлению, предупреждению и пресечению нежелательных действий со стороны сотрудников, могущих повлечь нанесение вреда интересам организации и др.;
3) риски условий и охраны труда, включающие:
- отсутствие мер по сохранению и поддержанию физического и психологического здоровья персонала;
- неэффективные социально-экономические условия труда;
- неблагоприятные психофизиологические и санитарно-гигиенические условия труда;
- неэффективная организация труда персонала;
- нерациональные режимы труда и отдыха и др.;
4) риски мотивации персонала, в.т.ч.:
- отсутствие программы мотивации персонала;
- отсутствие системы материальной ответственности;
- отсутствие у работников мотивации к внесению инициативных предложений по повышению безопасности организации;
- отсутствие стимулирования закрепления кадров;
- отсутствие механизмов выявления мотивов и причин увольнения ценных сотрудников и места их последующего трудоустройства и др.;
5) риски обучения и развития персонала, в т.ч.:
- отсутствие связи обучения и оценки результатов;
- структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний;
- отсутствие взаимосвязи между обучением и процедурой аттестации;
- плохое качество обучения и др.;
6) риски деловой оценки персонала, включающие:
- отсутствие оценки различных форм проявления нелояльности и неблагонадежности работников организации;
- разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;
- сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на деловую оценку;
- субъективность методов деловой оценки персонала;
- оценка работника не по результатам деятельности, а по личностным качествам;
- изменение стандартов в ходе деловой оценки;
- использование узкого диапазона оценок;
- сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности;
- отсутствие выводов деловой оценки, управленческих решений и др.;
7) риски социального развития персонала, в т.ч.:
- отсутствие условий, направленных на повышение лояльности сотрудников;
- отсутствие дополнительных социальных гарантий сокращаемому персоналу и содействия в трудоустройстве;
- отсутствие социального пакета с учетом требований безопасности со стороны организации и работника и др.;
8) риски неэффективной организационной структуры, в т.ч.:
- необоснованность численности персонала с учетом стратегии развития организации;
- нерациональность оргструктуры организации;
- отсутствие службы управления персоналом;
- неэффективное функциональное распределение ответственности и обязанностей по управлению персоналом и др.;
9) риски правового обеспечения, включающие:
- отсутствие контроля над соблюдением работником действующего трудового и гражданского законодательства при выполнении трудовых обязанностей;
- отсутствие мер по минимизации материальной ответственности работника и работодателя по возникающим трудовым спорам;
- отсутствие локальных нормативных актов, касающихся обеспечения кадровой безопасности и др.;
10) риски информационного обеспечения, включающие:
- отсутствие информационно-разъяснительной работы с сотрудниками организации о правилах проведения конфиденциальных деловых переговоров, общения с клиентами, тактике поведения при попытках вербовки и шантажа, обеспечения информационной безопасности работодателя в рабочее и в нерабочее время;
- несвоевременное и качественное обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для выполнения трудовых обязанностей и др.

В свою очередь среди рисков персонала можно назвать риск нарушения прав и свобод личности, физического и психического насилия на работе, унижения чести и достоинства, риск повреждения здоровья, риск потери работы, риски снижения дохода.

К кадровым рискам организации можно отнести риск снижения материальных активов, риск потери информационных ресурсов, риск формирования негативного имиджа компании, риск банкротства.

Государственные кадровые риски включают в себя риск дефолта, риск социальной нестабильности и напряженности в обществе, риск протестов населения, забастовок трудящихся, риск недоверия населения и отставки правительства.

По результатам деятельности различаются чистые кадровые риски, которые обусловлены только возможностью потерь по вине персонала, например: риски потери трудоспособности; риски мошенничества и хищений и др.; и спекулятивные кадровые риски, связанные с возможностью как потерь, так и увеличения доходов, например, риски подбора персонала, риски организационной культуры и т.п.

По критерию потенциальных размеров ущерба кадровые риски подразделяются на локальные, средние, значительные и глобальные (стратегические) кадровые риски.
По степени регулярности потенциального проявления риска можно выделить разовые или случайные, регулярные и постоянные кадровые риски.
По степени чувствительности к кадровым рискам различных групп заинтересованных лиц следует выделять допустимые, приемлемые и недопустимые кадровые риски.
По степени правомерности могут быть выделены оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) кадровые риски.
Кроме того в зависимости от причин возникновения кадровые риски можно подразделить на случайные (не умышленные) и не случайные (целенаправленные).

КАДРОВЫЕ РИСКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и классификация кадровых рисков организации

2. Измерение риска

3. Выявление кадровых рисков компании

4.Методы управления кадровыми рисками

Понятие и классификация кадровых рисков организации

Кадровый риск – опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов в результате просчетов и ошибок в управлении персоналом.

Ключевые риски, связанные с человеческими кадрами:

Недостаточная квалификация сотрудников;

Проблема замены старых кадров новыми;

Опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников.

Классификация кадровых рисков:

По характеру возможных потерь:

1. Материальные: влекут доп. затраты или потери имущества;

2. Трудовые: высокая текучесть и низкая производительность в рез-те неудовлетворенности и нелояльности;

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие - те, что ранее не были частью представлений о компании.

3. Финансовые: прямой денежный ущерб, связанный с неплатежами, штрафами и т.д.

4. Потери времени: в рез-те непредвиденных обстоятельств;

5. Специальные: нанесение ущерба здоровью и жизни.

По причинам возникновения рисков:

1. Риски нелояльности: результат непродуманной мотивации, отсутствие вовлеченности и удовлетворенности;

2.Риски взаимодействий: опасности внутригрупповых конфликтов, моббинга

Моббинг - форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения.

3.Риски недостатка информации: неполнота, неточность, искажение, несвоевременность

4.Риски непрофессионализма HR-менеджера: как следствие разбирательства с Труд.инспекцией, жалобы, конфликты

5. Риски, связанные с лидером: автократ(предвзятость, большая дистанция власти); попуститель (кризис систем контроля, хаос); демократ (риск делегирования полномочий и ответственности);

6.Риски от конкурентов: подкуп, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискриминация компании, удар по репутации.

Измерение риска

Вероятность риска – число от нуля до единицы, чем ближе к единице, тем выше вероятность наступления события. Исчисляется субъективно (экспертно) или объективно (вычисление частоты, с которой происходят некоторые события).

Также необходимо учитывать уязвимость и угрозы для организации.

Рис. 1. Составляющие, образующие основу риска и их соотношение

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре, КП компании характеризуется уровнем сложности, чтобы ею воспользоваться, в зависимости от этого бывает: уязвимость высокого уровня риска или уязвимость низкого уровня риска.

Угроза - это действие или событие, способное нарушить безопасность компании, ее составляющих:

· Цели. Компонент безопасности, который подвергается атаке (активы, информация, люди, службы).

· Агенты. Люди или организации, представляющие угрозу.

· События. Действия, составляющие угрозу.

Агенты

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации. Для этого они должны иметь следующее.

· Доступ. Способность для достижения цели.

· Знания. Уровень и тип имеющейся информации о цели.

· Мотивация. Причина для сокрушения цели.

Угроза + Уязвимость = Риск

Уровни риска

· Низкий. Устранить уязвимое место с малым ущербом.

· Средний. Действия по устранению уязвимости целесообразны.

· Высокий. Действия по устранению уязвимости должны быть предприняты незамедлительно.

Для оценки рисков составляют карту рисков.

Рисунок 2 Пример карты рисков

Выявление кадровых рисков компании

К выявлению и оценке кадровых рисков два подхода:

Инвестиционный подход – управление персоналом как риск необходимого инвестирования для покрытия потерь непрофессиональной кадровой деятельности. Этапы кадровой деятельности рассматриваются в виде проектов: обучение, отбор, мотивация, оценка и т.д. Последовательность оценки проектов начинается с качественного анализа, выявляются и идентифицируются все возможные виды рисков, определяются причины и факторы, дается стоимостная оценка возможных последствий рисков и предлагаются мероприятия по минимизации с расчетом стоимости.

Этапы качественного анализа:

1. Выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению персоналом (напр. На этапе подбора персонала: насколько надежно кадровое агентство, все ли виды проверки кандидатов проводятся, благонадежность будущего сотрудника и т.д.).

2. Определение реальных угроз. Выявляются направленные угрозы (сочетание известного агента, имеющего известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель), но это очень трудоемко, поэтому обычно оценивается общий уровень угроз, исходя из выявленных уязвимостей.

3. Предлагаемые контрмеры –для каждой точки доступа угроз определяются контрмеры, напр.:

А)контроль доступа;

Б)двухфакторная система аутентификации (Аутентификация является актом проверки заявления личности);

В) бейдж (идентификационная карточка);

Г) биометрия (Биометрия - это методы автоматической идентификации человека и подтверждения личности человека, основанные на физиологических или поведенческих характеристиках. Примерами физиологических характеристик являются отпечатки пальцев, форма руки, характеристика лица, радужная оболочка глаза);

Д) устройство считывания смарт-карт при входе в помещение;

Е) охрана;

Ж) контроль доступа к файлам;

З) шифрование;

И) сознательность и обученность работников;

К) система обнаружений вторжений;

Л) автоматизир. получение обновлений политики управления

Основной метод качественного анализа – метод экспертных оценок включает комплекс логических и математико-статистических методов. Эксперт-аналитик находит наиболее эффективное решение

Количественный анализ рисков – предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом.

Наиболее очевидный способ оценки риска- определение денежных издержек в случае успешной атаки. Эти издержки включают:

1. снижение производительности или простой;

2. похищение оборудования или денег;

3. стоимость расследования;

4. стоимость привлечения нового сотрудника;

5. стоимость помощи экспертов;

6. сверхурочная работа сотрудников и др.

Методы анализа рисков проектов: метод экспертных оценок; SWOT-анализ; роза(звезда), спираль рисков; метод аналогий или консервативные прогнозы; метод критических значений; «Дерево» решений; анализ сценариев; имитационное моделирование; планирование экспериментов.

Ресурсный подход – признание особенностей человеческого ресурса и разработка стратегии управления им в целях управления кадровыми рисками на каждом из этапов кадровой работы.

Основная задача – определение путей развития эффективного производственного поведения у персонала, а также разработка планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого и имеющегося поведения с помощью мотивации, обучения, адаптации и т.п.