Причины возникновения кадровых рисков. Управление кадровыми рисками. Качественный анализ рисков

В настоящее время одним из важнейших условий функционирования организации с ориентацией на увеличение ее стоимости, стабильное получение прибыли и эффективную работу является управление кадровыми рисками, которое становится одним из основных конкурентных преимуществ организации вне зависимости от ее организационно-правовой формы и вида деятельности.

Под кадровым риском понимается угроза потерь, возникающих вследствие неэффективного функционирования системы управления персоналом организации, ошибок, допущенных руководством и кадровой службой организации при разработке кадровой стратегии или в процессе принятия оперативных решений в области управления персоналом.

Кадровый риск - это сложный риск, поэтому необходима классификация видов кадровых рисков, под которой понимается их распределение на отдельные группы по определенным признакам для достижения определенных целей. Каждому риску соответствует свой прием управления риском.

Можно выделить следующие группы кадровых рисков:

• 1. По характеру проявления кадровые риски могут быть разделены на количественные и качественные. Кадровые риски количественного характера связаны с недостатком или избытком человеческих ресурсов в конкретной организации. Они могут проявляться в форме разнообразных потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников текущим потребностям организации и включают в себя:
  • - риски несвоевременного замещения вновь созданных или высвободившихся рабочих мест;
  • - риски несвоевременного сокращения численности персонала не в полной мере загруженных структурных подразделений организации;
  • - риски диспропорций численности персонала различных подразделений, характеризующиеся избыточной численностью персонала в одних отделах и наличием вакантных рабочих мест в других;
  • - должностные риски, состоящие в несоответствии самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям. Причинами их возникновения могут быть неадекватное штатное расписание или искаженное описание должности.

Кадровые риски качественного характера обусловлены несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям. Они включают в себя:

• - квалификационно-образовательный риск, суть которого состоит в несоответствии работника занимаемой должности;
• - риски недостаточной квалификации персонала;
• - риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых профессиональных качеств (например, опыта работы в данной должности, ответственности, исполнительности, творческого потенциала, деловой интуиции и т.п.);
• - риски нелояльности персонала;
• - риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых личностных качеств (например, интеллектуального потенциала, психологической устойчивости, коммуникабельности и т.п.);
• - риск злоупотреблений и недобросовестности, зависящий от уровня работы по подбору и найму персонала, эффективности деятельности служб безопасности, результативности контрольно-ревизионного аппарата, стиля руководства, корпоративной культуры;
• - риск неприятия сотрудниками нововведений. Управление нововведениями предполагает своевременное информирование людей, выбор ясных целей и стратегии, гибкое планирование и организацию, стимулирование персонала и вовлечение его в изменения на всех этапах, обучение персонала и целевое воздействие на его поведение.
• 2. По причинам возникновения кадровые риски делятся на индивидуальные и организационные.

Индивидуальные кадровые риски включают следующие виды:

• - биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, работоспособность);
• - социально-психологические риски (мотивы, ценности, нормы, культура, выполняемые социальные роли, конфликтность, лояльность);
• - интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование);
• - профессиональные риски (творческий потенциал, профессиональный потенциал, компетенции, квалификация, опыт работы);
• - личностные риски (недальновидность, халатность, боязнь шантажа, внезапное ухудшение или улучшение материального положения, социального положения, тщеславие, желание сохранить должность, легкая внушаемость, доверчивость, лживость, наличие судимости, алчность, обидчивость, мстительность, подлость, неустойчивость к стрессам, одиночество, скрытность).

Организационные кадровые риски обусловлены прежде всего неэффективной работой в области управления персоналом, а именно неэффективными системами отбора и подбора персонала, мотивации и стимулирования персонала, управления карьерой и т.п.

• 3. По форме возможного ущерба кадровые риски подразделяются на:
  • - имущественные риски, ущерб от которых можно точно определить в денежной форме;
  • - неимущественные (или нематериальные) риски, связанные с ущербом, наносимым, например, имиджу предприятия как делового партнера.
• 4. По возможным размерам ущерба кадровые риски чаще всего относят к группе локальных, лишь в редчайших случаях организация может понести ощутимые потери, определяемые, как правило, ошибочными решениями топ-менеджмента организации.
• 5. По степени регулярности проявления кадровые риски делятся на разовые или случайные, регулярные, постоянные риски.
• 6. В зависимости от степени чувствительности к рискам различных групп заинтересованных лиц выделяются допустимый, приемлемый и недопустимый кадровые риски.

Выделяются следующие группы основных факторов, влияющих на возникновение кадровых рисков в организации.

Внутренние факторы - управляемые, т.е. зависящие от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов, определяющие условия возникновения рисков:

• несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям;
• недостаточная квалификация сотрудников;
• слабая организация системы управления персоналом;
• слабая организация системы обучения;
• неэффективная система мотивации;
• ошибки в планировании ресурсов персонала;
• снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;
• уход квалифицированных сотрудников;
• ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач;
• ориентация сотрудников на соблюдение интересов подразделения;
• отсутствие или слабая корпоративная политика;
• некачественные проверки кандидатов при приеме на работу ит.д.

Без сомнения, менеджеры по персоналу могут продолжить этот список, что и надо сделать, проанализировав состояние кадровой работы с точки зрения безопасности и безубыточности трудовых отношений на предприятии.

Внешние факторы - неуправляемые, т.е. не зависящие от организационного менеджмента, но определяющие кадровую политику предприятия и степень риска:

• условия мотивации у конкурентов лучше;
• установка конкурентов на переманивание кадров;
• давление на сотрудников извне;
• попадание сотрудников в различные виды зависимости;
• инфляционные процессы (невозможно не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировании ее динамики). Рисковые случаи делятся на случайные (неумышленные ) и неслучайные (целенаправленные ).

Случайные в основном вызваны следующими причинами:

• отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;
• небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;
• несоответствующее внутрикорпоративное обучение;
• собственное видение ситуации (благие намерения);
• разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.

Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

• собственным видением ситуации (благие намерения);
• личной выгодой;
• индивидуальными ценностями, отличными от ценностей организации;
• разрывом между истинными и декларированными организационными ценностями;
• низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;
• внутрикорпоративными интригами, межгрупповыми конфликтами;
• нелояльностью, демотивированностью, конфликтами (иногда с отдельной конкретной личностью);
• атмосферой мрачной таинственности.

УДК 331.101

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Е.С. Нечаева

Рассмотрены существующие классификации факторов риска в системе управления человеческими ресурсами организаций. Рассмотрены и предложены подходы, позволяющие прогнозировать возникновение и развитие кадровых рисков на основе систем качественных и количественных показателей.

Ключевые слова: кадровый риск; рискоообразующие факторы; кадровый профиль; уровни риска.

Обеспечение успешности функционирования и безопасности любой организации обусловлено комплексным управленческим воздействием на реальные и потенциальные угрозы (риски), возникающие в нестабильных условиях внешней и внутренней среды. Основным элементом в системе безопасности является человеческий фактор, способный оказать критическое влияние на существование конкурентоспособность организации.

Подсистема управления человеческими ресурсами объективно является ключевой подсистемой организации, т.к. обеспечивает техникоэкономическую систему живым интеллектом, движущей (или разрушающей) силой бизнес-идей и бизнес-процессов. Человеческий ресурс в конечном итоге предопределяет риски прямых и косвенных потерь вследствие неэффективного построения бизнес-процессов, процедур принятия и реализации решений, технологических отклонений, непрогнозируемых и непредсказуемых действий персонала, неадекватной реакции и адаптации по отношению к факторам внешней среды.

Необходимость осознанного управления рисками в сфере управления человеческими ресурсами (кадровых рисков) приводит к актуальности проведения анализа и систематизации основных рисков, факторов, определяющих возникновение и развитие рисковых ситуаций, а также показателей, сигнализирующих о появлении рисковой (предрисковой) ситуации. Кадровые риски в общем смысле можно рассматривать как любое действие или бездействие со стороны персонала (человеческого ресурса).

Кадровый риск является сложным риском, что предопределяет различие подходов к классификации рисков, рискообразующих факторов, последствий рисков, методов управления рисками в работах А.Г. Бадаловой, Е.С. Жарикова, Л.В. Зубаревой, Ю.Г. Одегова, С.Г. Радько, А. Л. Слобод-чикова, Н.В. Самоукиной, В. Федосеева, И.И. Цветковой, С.В. Шекшни и других авторов.

В практике управления организациями существуют две полярные точки зрения на кадровые риски. В соответствии с первой точкой зрения

кадровые риски имеют в основном случайный, временный, отчасти циклический характер, обусловлены незначительными ошибками, редкими просчетами в управлении персоналом или ухудшением общей внешней ситуации. Следовательно, у руководителей нет необходимости обращать внимание и выделять ресурсы на управление кадровыми рисками. Вторая точка зрения базируется на понимании того, что кадровые риски являются следствием недостаточно эффективной работы с человеческими ресурсами в организации и причиной всех других видов рисков в организации. Данная позиция обосновывает необходимость исследования и анализа причин, факторов, показателей возникновения кадровых рисков в организации, разработки и применения методов управления и минимизации кадровых рисков. Полярные точки зрения являются идеализированной моделью, которая на практике представлена управленческой деятельностью, с разной степенью активности направленной на прогнозирование и минимизацию кадровых рисков.

Классификация кадровых рисков многогранна и достаточно полно представлена в публикациях, посвященных кадровым рискам. Воспроизводимые ниже классификации необходимы для проведения анализа факторов и показателей кадровых рисков.

И.И. Цветкова, систематизируя риски, выделяет следующие типы рисков:

Должностной риск, возникающий вследствие неадекватного штатного расписания, ненадлежащего описания должности, не соответствующего видам деятельности, целям, задачам, функциям, технологии;

Квалификационно-образовательный риск, возникающий вследствие неадекватного набора, подбора, развития персонала при несоответствии образования, профессии, квалификации работника занимаемой должности;

Риск злоупотреблений и недобросовестности, возникающий вследствие нарушения баланса различных подсистем организации (корпоративная культура, методология и технология управления, деятельность служб безопасности);

Риск непринятия сотрудниками нововведений, возникающий при нарушении ключевых принципов и процедур организационного развития (целепостановка, гибкое планирование, информирование, адаптация, обучение, стимулирование и вовлечение персонала).

В зависимости от этапа технологии управления человеческими ресурсами в литературе часто описывают следующие риски.

1. Риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. Эти риски в конечном итоге могут приводить к квалификационным рискам, рискам злоупотреблений и недобросовестности, рискам непринятия нововведений, а также экономическим рискам с различными последствиями. Существенным фактором, который должен быть учтен при отборе, являет-

ся диалог и взаимное совпадение ожиданий организации и сотрудника, возможность гармоничного включения сотрудника в существующую организационную культуру. Некомфортность культуры для сотрудника приводит к множеству негативных последствий, приводящих к разнообразным рискам;

2. Риски, связанные с неадекватной мотивацией и неэффективным стимулированием. Эти риски могут приводить к нелояльности, злоупотреблениям, недобросовестности и непринятию нововведений;

3. Риски, связанные с увольнением работников. Эти риски могут приводить к существенным материальному и нематериальному ущербу при отсутствии надлежащей работы с увольняемыми сотрудниками;

4. Риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Именно эта группа рисков наиболее часто рассматривается и учитывается вследствие ощущения явной угрозы для бизнеса организации. В публикациях отмечается, что около 80 % материального ущерба организациям наносится их собственным персоналом;

5. Риски, вызванные наличием в организации определенных групп сотрудников, включаемых в «группы риска» по наблюдаемому или ожидаемому поведению. Большинство конкурентоспособных успешных организаций, может минимизировать данные риски в результате адекватного неформализованного отбора, при котором потенциальные сотрудники могут проявить весь спектр своих достоинств и недостатков.

Названные риски можно разделить на риски на стадии входа (набор, отбор), риски на стадии деятельности (выполнение трудовых функций и достижение результатов) и риски на стадии выхода (высвобождение).

Разделение рисков на количественные и качественные в полной мере согласуется с целью управления человеческими ресурсами организации, которая состоит в обеспечении организации персоналом необходимого качества в запланированном количестве в установленное время. Кадровые риски количественного характера могут проявляться в форме потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников плановым потребностям организации и включают в себя:

Риски несвоевременного замещения вакантных рабочих мест (высвободившихся или создаваемых);

Риски несвоевременного высвобождения персонала при наличии скрытой безработицы в подразделениях организации;

Риски текучести персонала.

Кадровые риски качественного характера могут проявляться в форме потерь вследствие несоответствия фактических характеристик персонала организации предъявляемым к нему требованиям и включают в себя:

Риски недостаточной квалификации сотрудников;

Риски отсутствия у сотрудников необходимых профессионально значимых качеств;

Риски отсутствия у сотрудников необходимых личностных качеств;

Риски неадекватной мотивации сотрудников;

Риски нелояльности.

Рассматривая форму возможного ущерба необходимо констатировать, что кадровые риски способны нанести организации имущественный и неимущественный ущерб. Причем последний может оказаться весьма существенным, т.к. связан с нематериальными активами, репутацией и имиджем, которые приобретаются целенаправленными длительными усилиями.

Выявление, анализ и мониторинг рискообразующих факторов позволяет целенаправленно осуществлять управление кадровыми рисками.

Далеко не каждый руководитель может согласиться с тем фактом, что ключевым рискообразующим фактором в управлении организацией и в сфере управления человеческими ресурсами является конкурентоспособность субъекта управления - руководителя организации, связанная с личными и профессиональными качествами. Именно руководитель является лицом, определяющим миссию организации, принимающим ключевые стратегические решения, выполняющим роли по принятию решений, информационные и межличностные роли. На конкурентоспособность руководителя влияют квалификация, профессиональный авторитет, лидерство, стиль управления, адекватность исполнения ролей, профессиональная мотивация.

Промежуточными факторами - следствиями ключевого фактора являются факторы конкурентоспособности системы управления, включающей следующие факторы.

1. Конкурентоспособность управленческой команды, связанная с процедурами и результатами командообразования. На конкурентоспособность влияют цели, стоящие перед командой, и подходы к их реализации, качество членов команды, степень достижения синергетического эффекта;

2. Конкурентоспособность организации, связанная с наличием и исполнением миссии, стратегии, механизмов ее реализации;

3. Конкурентоспособность инфраструктуры, в том числе рабочих

4. Конкурентоспособность технологии принятия, сопровождения и реализации управленческих решений, в том числе кадровых;

5. Конкурентоспособность корпоративной культуры, связанная с ее привлекательностью для конкурентоспособного на внешнем и внутреннем рынке персонала, партнеров по бизнесу и других целевых аудиторий;

6. Конкурентоспособность результатов, выражающаяся в конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей и персонала.

Конкурентоспособность руководителя и системы управления приводит к привлечению и удержанию необходимого конкурентоспособного

персонала, соответствие корпоративной культуре и лояльность которого обеспечивает потенциальную минимизацию кадровых рисков. Представленная идеальная модель практически не достижима, так как баланс между организацией и персоналом постоянно находится в состоянии динамического равновесия. Динамическое равновесие обязывает руководство организации и HR-подразделения осуществлять мониторинг ситуации в управлении человеческими ресурсами, в том числе в управлении кадровыми рисками. А.Г. Бадалова считает исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации операционного (кадрового) риска формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) организации, которая должна обеспечивать:

Непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала организации;

Оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

Наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

Далеко не каждый руководитель считает необходимым и целесообразным непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала, т.к. это требует привлечения дополнительных ресурсов, дефицит которых ощущается постоянно. Тем более, что ситуацию руководитель «и так знает». Однако, исследования показывают, что то что «знают» о работниках и их потребностях руководители не вполне совпадает с реальными актуальными потребностями работников.

Система кадрового аудита (мониторинга) должна базироваться на кадровом профиле организации, который исходя из определения организации как социотехнической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала организации. А.Г. Бадалова предлагает представлять кадровый профиль организации тремя категориями персонала:

Другой вариант кадрового профиля включает совокупность четырех

Данные классификации базируются на теориях «X» и <^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Рациональный кадровый профиль персонала организации должен иметь достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Основу челове-

ческих ресурсов организаций на практике составляют работники категории <^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Для оценки уровня кадрового риска А.Г. Бадалова рекомендует следующие соотношения долей в кадровом профиле организации, приведенные в таблице.

Кадровый профиль и уровень риска

Высокий риск Принцип (10:90) Средний риск Принцип (40:60): Низкий риск Принцип (70:30)

Персонал-капитал не более 5% 15-20% не менее 40%

Персонал-ресурс не более 5% 20-25% 25-30%

Персонал 10-15% 35-40% 20-25%

Кадры до 75%. 20-25% не более 5%

Для составления кадрового профиля персонала организации применяют различные методы оценки персонала, наиболее распространенными из которых являются собеседование и тестирование. Методом комплексной оценки персонала является метод Центра оценки.

На практике убежденность преобладающей доли руководителей в нецелесообразности проведения кадрового мониторинга отчасти подкрепляется HR-подразделениями, которые не хотят, а часто и не могут проводить методическую и практическую работу по мониторингу, анализу результатов, представлению рекомендаций и разработке мероприятий.

Доступным вариантом анализа кадровой ситуации и прогнозирования рисков является анализ документов. Повышение вероятности кадровых рисков можно прогнозировать на основе систематизированного анализа следующих косвенных показателей, не требующих трудоемкого сбора дополнительной информации.

1. Снижение квалификационного уровня сотрудников. О повышении вероятности риска сигнализируют показатели:

Доля сотрудников, имеющих базовую профессиональную подготовку (переподготовку), соответствующую занимаемой должности;

Доля сотрудников, имеющих определенный уровень образования, в соответствии с квалификационными требованиями.

Снижение долей работников, имеющих необходимую подготовку и

уровень образования, может приводить к повышению вероятности рисков.

2. Систематическое несоответствие плановой и фактической численности персонала (в целом и по отдельным профессиональноквалификационным группам) и невозможность своевременного укомплектования штата. О повышении вероятности риска сигнализируют показатели:

Абсолютный показатель отклонения факта от плана и относительный показатель выполнения плана по численности. Изменяющиеся в сторону увеличения отклонения показатели свидетельствуют о неблагоприятной ситуации, связанной с неконкурентоспособностью организации;

Времени поиска необходимых организации кандидатов. Увеличение времени поиска претендентов на вакансии также является сигналом для анализа причин возникшей проблемы;

Уровень квалификации претендентов на вакансии. Уменьшение численности претендентов с высоким уровнем квалификации, претендующих на вакансии, свидетельствует о снижении конкурентоспособности рабочих мест (и, следовательно, организации) на внешнем рынке труда;

Уровень текучести персонала в целом и по ключевым категориям. Частными, но немаловажными показателями являются показатели текучести среди персонала, принятого в течение года, текучести в возрастной группе до 28 -30 лет. Увеличение уровня текучести существенно влияет на количественную и качественную обеспеченность организации персоналом, а также на ее имидж.

Уровень угрозы потенциальной, скрытой текучести.

Самоукина Н.В. справедливо отмечает, что в результате высокой

скрытой, латентной текучести организация неуклонно теряет стабильность. Латентная текучесть связана с удовлетворенностью и лояльностью персонала к организации. Квалифицированные неудовлетворенные и нелояльные сотрудники могут в любой момент (в том числе самый неподходящий) покинуть организацию при поступлении выгодных предложений.

Потенциальную текучесть можно изучать на основе периодического (регулярного) анонимного анкетирования по вопросам удовлетворенности работой и намерения поиска нового места работы. Выявление уровня удовлетворенности персонала - это наиболее популярный опрос, проводимый в организациях.

Самоукина Н. В. считает, что результаты опроса позволяют выделить пять групп сотрудников:

1. Удовлетворенные работой, не занимающиеся поиском нового места работы;

2. Удовлетворенные работой, занимающиеся поиском нового места работы;

3. Неудовлетворенные работой, не ищущие нового места работы;

4. Неудовлетворенные работой, занимающиеся поиском нового места работы;

5. Уклонившиеся от ответа, которые затруднились ответить или ответили, что не задумывались над этим вопросом.

Доля сотрудников первой группы (мотивированные, стабильные и лояльные) в численности опрошенных должна быть не менее 20 % и не должна снижаться при проведении повторных опросов. Необходимо обратить внимание, какие факторы стабилизации выделяют эти сотрудники и развивать эти условия. Вторая группа может включать молодых сотрудников в возрасте 17 - 27 лет, у которых нет в организации перспектив дальнейшего карьерного и профессионально-квалификационного роста, которые являются для них приоритетными. В четвертую группу входят энергичные, уверенные в себе, часто компетентные и конкурентоспособные на рынке труда сотрудники, которые не только активно заняты поиском работы, но и оказывают влияние на уровень лояльности сотрудников первой группы, сообщая им информацию о состоянии рынка. Квалифицированный работник, покидающий организацию, может переманить коллег более привлекательными условиями, а также «увести» клиентов и «унести» информацию. Третья группа по сути является пассивом, приоритеты которого лежат где-то вне трудовой деятельности организации, доля которого не должна превышать 10 %. Увеличение доли данной группы может привести к повышению вероятности рисков. Пятая группа, вероятно, не является однородной и может быть предметом специального анализа при ее значительной доле в численности. Группа может включать апатичных пассивных сотрудников; осторожных, избегающих возможных негативных последствий; находящихся в оппозиции к руководству и т.п. Классификация по уровню удовлетворенности и лояльности в сочетании с приведенной выше классификацией «X», <^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Составление анкет является процедурой, требующей квалифицированной целепостановки и описания формы ожидаемых результатов. В зависимости от ситуации в конкретных организациях и целей мониторинга в анкеты могут быть включены показатели, отражающие условия труда, режим труда (график работы), содержание труда, уровень заработной платы, зависимость оплаты труда от результатов работы, социальный пакет, моральная мотивация, отношение непосредственного руководства, атмосфера в коллективе, отношение с коллегами, возможность карьерного роста, возможность пройти обучение, престижность работы в организации, ее имидж, корпоративная культура, политика, идеология, стратегия, соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством, транспортная доступность, удаленность от дома и другие. Показатели могут оцениваться и ранжироваться при постановке вопроса об удовлетворенности фактором и значимости фактора.

С помощью опросов кроме удовлетворенности трудом работодатель может выяснить:

Степень лояльности персонала;

Отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям;

Уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время);

Уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании;

Уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач;

Уровень напряженности в коллективе.

Приемлемым методом предварительной оценки рисков является метод экспертной оценки, позволяющий построить карту рисков, на которой отражаются значимость (сила воздействия) риска на организацию и вероятность (частота возникновения) рисков. Метод позволяет ранжировать и группировать риски по значимости и вероятности, дополняя анкетирование и другие методы исследования.

Существенную роль в минимизации кадровых рисков играет разработка и применение системы мотивации и стимулирования сотрудников, учитывающей специфику каждой категории персонала.

Таким образом, для бизнеса выгоднее проводить мониторинг лояльности персонала и удерживать активных и востребованных сотрудников, чем допускать потери. Необходимо регулярно проводить мониторинг лояльности персонала, особенно, ключевых сотрудников. Факторы стабилизации следует развивать, факторы потенциальной текучести, по возможности, исключать.

Результаты исследования рискообразующих факторов, показателей повышения вероятности кадровых рисков, рискового кадрового профиля персонала позволяют разработать комплекс кадровых стратегий и технологий по предупреждению и минимизации рисков на основе применения методов управления рисками.

Список литературы

1. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. 2005. № 7(67). С.92-98.

2. Самоукина Н.В. Лояльность персонала и кадровые риски [Электронный ресурс] // ЦКЪ: http://www.samoukina.ru/article (дата обращения: 07.12.2012).

3. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. 2009. № 6. С. 38-43.

Нечаева Елена Станиславовна, канд. техн.х наук, доц., [email protected], Россия, Тула, Тульский филиал Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова

ANALYSIS AND FORECASTING OF PERSONNEL RISKS IN ORGANISATIONS

The current classifications of risk factors in a management of human resources of organisation are considered. The approaches, allowing to predict occurrence and development of personnel risks on the basis of systems qualitative and quantity indicators are considered and offered.

Keywords: personnel risk; the risk factors; a personnel profile; risk levels.

Nechaeva Elena Stanislavovna, candidate of technical science, docent, es [email protected], Russia, Tula, the Tula branch of the Russian economic university of G.V. Plehanov

ПРОБЛЕМЫ И КОГНИТИВНЫЕ ИСКАЖЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЕМ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»

М.Е. Анненков

Анализируются проблемы управления изменением закупочной деятельности в Государственной корпорации «Росатом», анализируется механизм формирования порочных проблем с использованием разработанной автором статьи методики.

Ключевые слова: порочная проблема; организационные изменения; когнитивное искажение.

В практике управления крупными российскими предприятиями, каким является Государственная корпорация «Росатом», часто возникают порочные проблемы, характеризующиеся принципиальной неоднозначностью и запутанностью, которые невозможно объяснить с позиций предположения о рациональности человеческого поведения . Такие проблемы формируются в результате действия когнитивных искажений. Общий принцип, лежащий в основе когнитивных искажений, состоит в том, что люди прибегают к методам мышления, называемым эвристикой, позволяющим получать быстрые, но приблизительные ответы. Эти ответы в большинстве случаев вполне удовлетворительны, однако являются источником серьезных систематических ошибок, называемых когнитивными искажениями (cognitive biases) .

КАДРОВЫЕ РИСКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и классификация кадровых рисков организации

2. Измерение риска

3. Выявление кадровых рисков компании

4.Методы управления кадровыми рисками

Понятие и классификация кадровых рисков организации

Кадровый риск – опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов в результате просчетов и ошибок в управлении персоналом.

Ключевые риски, связанные с человеческими кадрами:

Недостаточная квалификация сотрудников;

Проблема замены старых кадров новыми;

Опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников.

Классификация кадровых рисков:

По характеру возможных потерь:

1. Материальные: влекут доп. затраты или потери имущества;

2. Трудовые: высокая текучесть и низкая производительность в рез-те неудовлетворенности и нелояльности;

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие - те, что ранее не были частью представлений о компании.

3. Финансовые: прямой денежный ущерб, связанный с неплатежами, штрафами и т.д.

4. Потери времени: в рез-те непредвиденных обстоятельств;

5. Специальные: нанесение ущерба здоровью и жизни.

По причинам возникновения рисков:

1. Риски нелояльности: результат непродуманной мотивации, отсутствие вовлеченности и удовлетворенности;

2.Риски взаимодействий: опасности внутригрупповых конфликтов, моббинга

Моббинг - форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения.

3.Риски недостатка информации: неполнота, неточность, искажение, несвоевременность

4.Риски непрофессионализма HR-менеджера: как следствие разбирательства с Труд.инспекцией, жалобы, конфликты

5. Риски, связанные с лидером: автократ(предвзятость, большая дистанция власти); попуститель (кризис систем контроля, хаос); демократ (риск делегирования полномочий и ответственности);

6.Риски от конкурентов: подкуп, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискриминация компании, удар по репутации.

Измерение риска

Вероятность риска – число от нуля до единицы, чем ближе к единице, тем выше вероятность наступления события. Исчисляется субъективно (экспертно) или объективно (вычисление частоты, с которой происходят некоторые события).

Также необходимо учитывать уязвимость и угрозы для организации.

Рис. 1. Составляющие, образующие основу риска и их соотношение

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре, КП компании характеризуется уровнем сложности, чтобы ею воспользоваться, в зависимости от этого бывает: уязвимость высокого уровня риска или уязвимость низкого уровня риска.

Угроза - это действие или событие, способное нарушить безопасность компании, ее составляющих:

· Цели. Компонент безопасности, который подвергается атаке (активы, информация, люди, службы).

· Агенты. Люди или организации, представляющие угрозу.

· События. Действия, составляющие угрозу.

Агенты

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации. Для этого они должны иметь следующее.

· Доступ. Способность для достижения цели.

· Знания. Уровень и тип имеющейся информации о цели.

· Мотивация. Причина для сокрушения цели.

Угроза + Уязвимость = Риск

Уровни риска

· Низкий. Устранить уязвимое место с малым ущербом.

· Средний. Действия по устранению уязвимости целесообразны.

· Высокий. Действия по устранению уязвимости должны быть предприняты незамедлительно.

Для оценки рисков составляют карту рисков.

Рисунок 2 Пример карты рисков

Выявление кадровых рисков компании

К выявлению и оценке кадровых рисков два подхода:

Инвестиционный подход – управление персоналом как риск необходимого инвестирования для покрытия потерь непрофессиональной кадровой деятельности. Этапы кадровой деятельности рассматриваются в виде проектов: обучение, отбор, мотивация, оценка и т.д. Последовательность оценки проектов начинается с качественного анализа, выявляются и идентифицируются все возможные виды рисков, определяются причины и факторы, дается стоимостная оценка возможных последствий рисков и предлагаются мероприятия по минимизации с расчетом стоимости.

Этапы качественного анализа:

1. Выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению персоналом (напр. На этапе подбора персонала: насколько надежно кадровое агентство, все ли виды проверки кандидатов проводятся, благонадежность будущего сотрудника и т.д.).

2. Определение реальных угроз. Выявляются направленные угрозы (сочетание известного агента, имеющего известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель), но это очень трудоемко, поэтому обычно оценивается общий уровень угроз, исходя из выявленных уязвимостей.

3. Предлагаемые контрмеры –для каждой точки доступа угроз определяются контрмеры, напр.:

А)контроль доступа;

Б)двухфакторная система аутентификации (Аутентификация является актом проверки заявления личности);

В) бейдж (идентификационная карточка);

Г) биометрия (Биометрия - это методы автоматической идентификации человека и подтверждения личности человека, основанные на физиологических или поведенческих характеристиках. Примерами физиологических характеристик являются отпечатки пальцев, форма руки, характеристика лица, радужная оболочка глаза);

Д) устройство считывания смарт-карт при входе в помещение;

Е) охрана;

Ж) контроль доступа к файлам;

З) шифрование;

И) сознательность и обученность работников;

К) система обнаружений вторжений;

Л) автоматизир. получение обновлений политики управления

Основной метод качественного анализа – метод экспертных оценок включает комплекс логических и математико-статистических методов. Эксперт-аналитик находит наиболее эффективное решение

Количественный анализ рисков – предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом.

Наиболее очевидный способ оценки риска- определение денежных издержек в случае успешной атаки. Эти издержки включают:

1. снижение производительности или простой;

2. похищение оборудования или денег;

3. стоимость расследования;

4. стоимость привлечения нового сотрудника;

5. стоимость помощи экспертов;

6. сверхурочная работа сотрудников и др.

Методы анализа рисков проектов: метод экспертных оценок; SWOT-анализ; роза(звезда), спираль рисков; метод аналогий или консервативные прогнозы; метод критических значений; «Дерево» решений; анализ сценариев; имитационное моделирование; планирование экспериментов.

Ресурсный подход – признание особенностей человеческого ресурса и разработка стратегии управления им в целях управления кадровыми рисками на каждом из этапов кадровой работы.

Основная задача – определение путей развития эффективного производственного поведения у персонала, а также разработка планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого и имеющегося поведения с помощью мотивации, обучения, адаптации и т.п.

Введение

Для большинства руководителей и управляющих, безопасность любого предприятия – большого и малого, коммерческого и некоммерческого, промышленного и действующего в сфере услуг, не относится к компетенции служб управления персоналом. Безопасностью организации чаще всего занимается служба охраны предприятия. В понимании руководства предприятия безопасность это не ограждение организации от угроз и рисков с юридической точки зрения, а только ограждение предприятия от физической агрессии криминального склада лиц. Не принимается в расчёт и возможность использования своего служебного положения в личных целях, например работником, занимающим ключевой пост в компании. Не принимается часто в расчет и такой, способный принести множество финансовых и временных затрат риск, как неполное или некачественное исполнение должностных обязанностей, воровство, распространение конфиденциальной служебной информации, коммерческой тайны и прочее.

В современных условиях, когда повсеместно распространена практика недобросовестной конкуренции, такое халатное отношение руководства к защите предприятия от рисков и угроз, исходящих от главного ресурса и богатства организации – уже работающего «закреплённого» персонала, оборачивается миллионными убытками, а, зачастую - банкротством.

В организациях, часто, для этого существует специальная служба, которая соприкасается с кадрами, в основном при необходимости "пробития по базам" принимаемых на работу ключевых сотрудников, или пресечения, например, драк между работающими во время корпоративного праздника, а так же защиты здания от проникновения посторонних и прочее. В основном же задачи «охраны» фирмы лежат как бы не внутри, а вне неё, начиная с физической охраны от нежелательных лиц и заканчивая хитроумными мероприятиями по предотвращению угроз со стороны криминалитета или недобросовестных конкурентов. Для этого часто используется не внутреннее подразделение организации, а внешняя, часто совершенно сторонняя охранная компания, выполняющая свои обязанности только в строго ограниченных рамках договора о возмездном оказании услуг. Выполнение же нестандартных охранных функций от угроз, исходящих от собственного персонала фирмы, остаётся на «совести» её руководства. И каждый раз в каждом новом конкретном случае предприятие сталкивается с необходимостью изыскивать средства для возможного решения возникшей проблемы и нейтрализации её последствий. Часто такая «догоняющая» политика оборачивается ликвидацией предприятия.

В действительности же кроме внешних угроз безопасности компании существуют и внутренние угрозы, возникающие со стороны её главного ресурса – персонала. Речь идет не только о чьей-то халатности или некомпетентности, но и о вполне осознанном воровстве, саботаже, взяточничестве, разглашение коммерческой тайны и других недобросовестных действиях сотрудников. Такие действия в действительности наносят предприятиям больше ущерба и вреда, чем, к примеру, индустриальный шпионаж.

Менеджеры думают о внешних угрозах больше, готовятся к ним тщательнее, а в итоге переживают их последствия легче. Они заведомо воспринимают окружающую среду как враждебную, от нее не ждут пощады и подачек. Внутренняя же среда организации – это наши подразделения, наши люди, которых мы наняли и которым мы доверяем. И соответственно, внутренние угрозы для нас становятся неожиданнее и наносят больший морально-психологический урон.

Поэтому разумно создать управленческую структуру на предприятии, которая будет обязана выполнять функции проверки работников, ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Современные предприятия, сталкиваясь со стороны своих работников со злоупотреблением своими юридическими правами, подделкой документов, разглашением коммерческой тайны предприятия и другими умышленными и неумышленными «вредительствами», создают собственную службу безопасности в рамках отдела кадров или юридической службы, возлагают на неё эти функции и юридически прописывают управленческие процедуры с учётом специфики персонала. Практика показывает, что превентивная кадровая политика в области ограждения организации от рисков и угроз, связанных с действием или, наоборот – с бездействием персонала, оказывается не только экономически выгодной предприятию на современном рынке, где всё большее значение приобретает информационная безопасность, но и зачастую от неё зависит и само существование организации в принципе.

Представленная работа посвящена теме "Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов: контроль персонала, оценка уровня лояльности персонала, а так же подбор и найм надежного персонала. Данная тема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Это психология, менеджмент и социология.

Вопросам исследования посвящено множество работ. К ним относятся работы таких известных людей как Шипиловой О., в области лояльности персонала, Бородина И.А., в области корпоративной безопасности, Чумарина И.Г. – директора агентства исследования и предотвращения мошенничества и Нежданова И.Ю. Так же есть множество работ и у зарубежных авторов: Майкл Леви, Бартон А. Вайтц.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования. Это подбор надежного персонала, сопровождение персонала и безболезненное увольнение персонала, как для компании, так и для сотрудника.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современном мире, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с тематикой ограждения предприятия от рисков и угроз, носит как теоретическую, так и практическую значимость. Результаты могут быть использованы для разработки методики защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Кадровая безопасность является доминирующим элементом экономической безопасности предприятия, по причине того, что сотрудники является первичным элементом любой организации. Поэтому персонал является объектом данного исследования.

При этом, предметом исследования является система ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Целью работы является изучение темы " Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала " с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований, а также разработка управленческих методов защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

В рамках достижения поставленной цели мною были поставлены следующие задачи:

а) изучить теоретические аспекты и выявить природу рисков и угроз, исходящих от персонала;

б) показать, что обеспечение внутренней безопасности должно быть постоянным, целенаправленным и чётко осознаваемым компонентом кадровой политики предприятия;

в) изложить возможные мероприятия по ограждению предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 4 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы. В ней определяются основные понятия, описываются теоретические аспекты и природа рисков и угроз, исходящих от персонала.

В главе второй рассмотрена консалтинговая компания НОУ «Байкальский Институт Тренинга», дана ее характеристика, организационная структура, рассмотрены потенциально исходящие угрозы от персонала.

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных разрабатывается адекватная система нормативно-правового регулирования, которая позволит предприятию испытывать меньше угроз и нести меньше потерь от действий персонала.

В четвертой главе описана безопасность и экологичность проекта.

Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, теоретические труды мыслителей в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Безопасность предприятия", справочная литература, прочие актуальные источники информации.

1 Риски и угрозы связанные с персоналом

Собственный персонал, являющийся первичной составляющей любой фирмы, зачастую способен нанести вред в сотни раз больший, чем недобросовестные конкуренты или злоумышленники. Недобросовестный работник, находясь в коллективе, разваливает и уничтожает фирму изнутри, и никто и никогда не заподозрит его в этом. Ему совсем не обязательно быть человеком, желающим банкротства предприятию или вредящим руководителю. Он может просто поступать «по ситуации», или даже быть уверенным в правильности своих поступков, абсолютно в них не раскаиваясь.

Следует разграничивать понятия риски и угрозы. Зафиксируем понятия: «риск» - это возможность опасности, неудачи. Компания рискует, держа у себя в штате сотрудника, недобросовестно выполняющего свои обязанности. «Угроза» - это потенциальная опасность. В качестве угроз можно рассматривать угрозы хищения конфиденциальной информации (материальных или финансовых средств), корпоративного мошенничества, потери клиентов и т.д. Перечень угроз достаточно разнообразен. Умышленный вред сотрудников создает большую угрозу безопасности компании, чем, к примеру, недобросовестное исполнение обязанностей.

Описание рисков связанных с работой персонала

1.1.1 Недобросовестное исполнение обязанностей вследствие неадаптированности сотрудника

Недобросовестное выполнение работником своих обязанностей занимает одно из первых мест среди проблем связанных с персоналом. Ведь от того, как работает отдельно взятый сотрудник, в целом зависит работа организации.

В условиях жесткой конкуренции очень важно, чтобы сервис, предлагаемый компанией был выше, чем у остальных фирм. Поэтому очень важно то, как работает персонал. Правильно ли он исполняет свои обязанности, знает ли, в чем заключаются его функции. Иначе возрастает риск потери клиентов.

Не правильно организованные управленческие процедуры, в первую очередь, являются причиной недобросовестного исполнения работником своих профессиональных обязанностей. Адаптация сотрудников в компании это первая управленческая процедура, которую мы рассмотрим.

Основной причиной не выполнения или неверного выполнения работником своих обязанностей является следующий аспект: зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его предоставляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. В большинстве компаний нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатление от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к коллективу, а самое главное к обязанностям сотрудника .

Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы.

У нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний. Именно для того, что бы пополнить эти знания и снять трудности начального периода, необходима технология, система подготовки нового сотрудника, охватывающая все направления адаптации: организационную, профессиональную и социально-психологическую.

Организационная адаптация по нашему мнению есть принятие новым сотрудником своего статуса в компании, понимание ее структуры и существующих механизмов управления.

Новичкам в лучшем случае для этого предлагаются на изучение локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы. Однако практика показывает, что обычно знакомство с такими документами носит формальный характер, так как за короткое время сложно усвоить большой оббьем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений.