Процеси управління у організаціях. Організація управління Учасники процесу управління підприємством

11.03.2022

Процес управління- Це вплив на об'єкт з метою зміни його стану або форми.

Система управлінняділиться на дві підсистеми: керовану та керуючу.
Керуюча підсистемавиконує функції керування виробництвом. Вона включає апарат управління з усіма працівниками і технічними засобами. Керована підсистемаздійснює різноманітні функції управління. До неї входять цехи, дільниці, бригади.

За функціональною ознакою система управління поділяється на підсистеми:

технічну (машини та обладнання);
технологічну (низку процесів, стадій виробництва);
організаційну;
соціальну (єдність соціальних відносин);
економічну.

Система управління включає:

структурно-функціональну підсистему (реалізує принцип єдності структурних та функціональних елементів системи);
інформаційно-поведінкову підсистему (забезпечення дій необхідною інформацією);
підсистему саморозвитку (принцип самостійності, незалежності розвитку окремих елементів)

Суб'єкт управління

Призначення суб'єкта управління- Забезпечити якість керованості системи в цілому.

Керованість- здатність системи приймати керуючий вплив і реагувати на нього належним чином.

Суб'єкти управління- Центри активності, центри відповідальності.

Суб'єкт управління— це керівник, колегіальний орган чи комітет, який здійснює управлінський вплив. Керівником може бути як формальний, і неформальний лідер колективу. У свою чергу, суб'єкт управління може бути і об'єктом правління (для вищих керівників).

Головна мета функціонування суб'єкта управління – виробити управлінське рішення, яке забезпечує ефективність функціонування системи загалом.

Цілі суб'єкта управління розглядаються на 2 рівнях:

на інтегративному рівні - суб'єкт управління функціонує для того, щоб привести систему до поставлених перед нею цілей, тому рівень досягнення цілей системи в цілому є критерієм ефективності функціонування суб'єкта управління;
на локальному рівні (на рівні самої системи).

Вимоги до суб'єкта управління:

суб'єкт управління повинен реалізовувати закон необхідної різноманітності (кількісна сторона);
система управління повинна мати всі ті властивості та характеристики, які притаманні кібернетичній системі (дані вимоги характеризують якісну сторону):
- єдність;
- цілісність;
- організованість;
- емерджентність.
суб'єкт управління має бути принципово активним, який знає цілі, знає шляхи їх досягнення та постійно генерує функції. Важливо активна система складається з активних елементів;
система управління має бути завжди центром відповідальності;
суб'єкт управління має бути законослухняним;
суб'єкт управління має бути вищого соціально-культурного рівня по відношенню до зовнішнього середовища, щоб бути здатним адекватно реагувати на вплив зовнішнього середовища та впливати на розвиток цього рівня;
суб'єкт управління повинен мати вищий щодо об'єкта творчий та інтелектуальний потенціал.

У складі суб'єкта управління при розгляді аспекту елементів необхідно виділити такі підсистеми:

система цілей управління;
функціональна модель системи керування;
структурна модель;
інформаційна модель;
модель комунікацій (системи стосунків);
модель ефективності;
механізм керування;
операційна (технологічна) модель.

Об'єкт управління

Об'єктом управління є соціально-економічна система та процеси, які в ній протікають.

Об'єкт управління- це окрема особистість або група, яка може бути об'єднана в будь-який структурний підрозділ і на яку надається управлінський вплив. Нині дедалі більше поширюється ідея партиципативного менеджменту, тобто. такого управління справами організації, як у розробці та прийнятті найважливіших рішень беруть участь усі члени організації, зокрема і рядові. І тут об'єкти управління стають його суб'єктами.

Процес управління в організації

Процес управління— це певна сукупність управлінських дій, які логічно зв'язуються один з одним, щоб забезпечити досягнення поставлених цілей шляхом перетворення ресурсів на вході в продукцію чи послуги на виході системи.

Процес управління - це сукупність дій, пов'язаних з виявленням проблем, пошуком та організацією виконання прийнятих рішень.

Усі процеси управління поділяються на дві групи:

постійні процеси - являють собою функціональні галузі людської діяльності з досягнення поточних цілей;
періодичні процеси - це активна форма управління, викликана непередбаченими ситуаціями і вимагає вироблення оперативних управлінських рішень.

Основні етапи процесу управління зображені малюнку.

Створення та етапи процесу управління визначають його елементи:

Ціль— кожен процес управління здійснюється задля досягнення конкретного результату, мети. Цілі в процесі управління повинні мати операційний характер та трансформуватися у конкретні завдання. Вони є орієнтиром конкретизації використання необхідних ресурсів.

Ситуація— є стан керованої підсистеми.

Проблема- це невідповідність фактичного стану керованого об'єкта бажаному чи заданому.

Рішення— є вибір найефективнішого на існуючу ситуацію, вибір коштів, методів, розробка конкретних управлінських процедур, здійснення процесу управління.

Стадії процесу управління:

постановка конкретної мети;
інформаційне забезпечення;
аналітична діяльність - це сукупність операцій, пов'язана з оцінкою стану керованого об'єкта, пошуком шляхів покращення існуючої ситуації;
вибір варіантів дій;
реалізація рішень;
зворотний зв'язок - здійснює порівняння отриманого результату від реалізації рішення з метою, заради досягнення якої здійснювався процес управління.

Механізм менеджменту

Управління організації здійснюється з допомогою механізмів управління. Економічний механізм вирішує конкретні проблеми взаємодії у реалізації соціально-економічних, технологічних, соціально-психологічних завдань, що виникають у процесі господарської діяльності.

Механізм управління- Це підсистема системи управління, призначення якої забезпечити властивість керованості системи загалом.

складники:

методологія (закономірності, принципи, політика, правила);
органи, які приймають рішення;
виконавчі органи;
обрана точка дії;
метод дії;
захисні механізми, що вбудовуються у будь-яку систему (саморегулятори);
інструменти дії;
зворотні зв'язки;
центри відповідальності та центри контролю;
форми прояву впливу.

Економічний механізм менеджменту складається з трьох рівнів:

внутрішньофірмове управління;
управління виробництвом;
управління персоналом.

Внутрішньофірмове управління:

маркетинг;
планування;
організація;
контроль та облік.

Принципи внутрішньофірмового управління:

централізація в управлінні;
децентралізація в управлінні;
поєднання централізації та децентралізації;
орієнтація на довгострокові цілі розвитку;
демократизація управління (участь працівників у вищій ланці управління).

Управління виробництвом:

проведення НДДКР;
забезпечення розвитку;
забезпечення збуту;
вибір оптимальної організаційної структури управління.

Управління персоналом:

принципи підбору та розміщення персоналу;
умови найму та звільнення;
навчання та підвищення кваліфікації;
оцінка персоналу та його діяльність;
форми оплати праці;
взаємини у колективі;
залучення працівників до управління на низовому рівні;
система мотивації праці працівників;
Організаційна культура фірми.

Методи впливу на менеджменті

Менеджмент розглядає методи управлінняяк сукупність різних способів і прийомів, що використовуються адміністрацією фірм для активізації ініціативи та творчості людей у процесі трудової діяльності та задоволення їх природних потреб.

Головна мета методів менеджменту – забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та соціальних інтересів. Особливістю методів як інструментів практичного управління є їх взаємозв'язок та взаємозумовленість.

Методи менеджменту можуть бути:

економічні;
організаційно-розпорядчі;
соціально-психологічні.

Економічні методивпливають на майнові інтереси фірм та його персоналу. В їх основі лежать економічні закони суспільства, ринку та принципи винагороди за результати праці.

Організаційно-розпорядчі методибазуються на об'єктивних законах організації спільної діяльності та управління нею, природних потребах людей у певному порядку взаємодіяти між собою.

Організаційно-розпорядчі методи поділяються на три групи:

організаційно-стабілізуючі - встановлюють довгострокові зв'язки в системах управління для людей та їх груп (структура, штати, положення про виконавців, регламенти діяльності, концепції управління фірм);
розпорядчі - забезпечують оперативне управління спільною діяльністю людей та фірм;
дисциплінарні - призначені для підтримки стабільності організаційних зв'язків та відносин, а також відповідальності за певну роботу.

Соціально-психологічні методиє способи на соціальні та психологічні інтереси фірм та його персоналу (роль і статус особистості, групи людей, фірм, психологічний клімат, етика поведінки й спілкування тощо.). Вони складаються із соціальних та психологічних і повинні відповідати морально-етичним та соціальним нормам суспільства.

Функції керування

Функція керування- Це вид трудової діяльності людини, спрямований на врівноваження стану організації із зовнішнім середовищем, вступаючи при цьому в систему управлінських відносин.

За цими ознаками можна назвати дві основні групи функцій управління:

загальні функції управління - це функції, що визначають вид управлінської діяльності незалежно від місця її прояву;
Конкретні функції - це функції, які визначають спрямованість праці людини на об'єкт. Вони залежить від організації, напрямів її діяльності. Конкретні функції управління виникають у результаті горизонтального розподілу праці.

До загальним функціям управліннявідносяться:

планування;
організація;
координація;
мотивація;
контроль.

Функція плануванняпередбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації та що мають робити члени організації, щоб досягти цих цілей. Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль всіх членів організації для досягнення спільних її цілей.

Призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств (підрозділів), що входять до фірми. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз та оцінку ресурсів, перспектив розвитку господарської кон'юнктури.

Організувати— означає створити структуру. Існує безліч елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і цим досягати своєї мети.

Оскільки в організації роботу виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення того, хто повинен виконувати кожне конкретне завдання. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання та повноваження чи права на використання ресурсів організації. Ці суб'єкти делегування беруть він відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків.

Координаціяяк функція менеджменту є процес, спрямований на забезпечення пропорційного та гармонійного розвитку різних сторін (технічних, фінансових, виробничих та інших) об'єкта управління за оптимальних для даних умов трудових, грошових та матеріальних витрат.

За способом здійснення координація може мати вертикальний чи горизонтальний характер.

Координація з вертикалінабуває значення субординації — підпорядкування функцій одних компонентів іншим, а менеджменті — службове підпорядкування молодших старшим, що полягає в нормах службової дисципліни. Завдання вертикальної координації - організація ефективного зв'язку та збалансування структурних підрозділів та їх працівників різних ієрархічних рівнів.

Горизонтальна координаціяполягає у забезпеченні співпраці керівників, спеціалістів та інших працівників підрозділів, між якими немає відносин підпорядкування. Через війну досягається узгоджене єдність поглядів загальні завдання.

Мотивація— процес спонукання себе та інших до дії задля досягнення спільної мети. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного значення, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. Тому завдання цієї функції полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих ним обов'язків та згідно з планом.

Контроль— це процес забезпечення того, щоб організація справді досягала своєї мети. Обставини можуть змусити організацію відхилитись від основного курсу, наміченого керівником. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти та виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей буде поставлене під загрозу.

Тема 2 Психологічна характеристика процесу управління

1. Поняття процесу управління

2. Організація управління

3. Основні засади управлінської діяльності

4. Методи управління та їх характеристика

5. Психологічні закономірності управлінської діяльності

Основні поняття та терміни:управління, керуюча підсистема, керована підсистема, прямий інформаційний вплив, зворотний інформаційний зв'язок, внутрішні шуми, внутрішні обурення, зовнішні обурення, організація управління, принципи управління, методи управління, адміністративно-правові методи, економічні методи, соціально-психологічні методи.

Поняття процесу управління

Управління є невід'ємним компонентом будь-якої спільної діяльності у будь-який історичний період розвитку суспільства. З розвитком суспільства ускладнювалася і управлінська діяльність. Але усвідомлення того, що управління є особливим видом людської діяльності, відбулося лише у ХІХ – на початку ХХ століття. Фундаментальне поняття «управління» у науці управління у широкому й у вузькому значенні слова [Вайнштейн].

Управління у сенсі слова – це цілеспрямований вплив на певний об'єкт чи процес [Урбанович]. Дане визначення застосовується як до соціальних, так і до біологічних, технічних та інших об'єктів. Воно включає у собі як сам вплив, а й підготовку щодо нього, контролю над діяльністю об'єкта управління та аналіз отриманих результатів [Вайнштейн].

Поняття управління у вузькому значенні слова, яке можна застосувати до соціальних об'єктів, запропоновано М.А. Кремінем.

Управління– це цілеспрямована інформаційна взаємодія між суб'єктом та об'єктом управління з метою переведення останнього з одного стану в інший (з нижчого до більш високого) або компенсацію діючих на об'єкт обурень ( Fвозм), як внутрішніх, і зовнішніх Наочно процес управління можна як схеми (рис. 2.1) [Кремень, з. 245].

Початкові умови Fможу

Керуюча підсистема Керуюча підсистема

Проблема Ціль Канал прямої свзі

Канал зворотнього зв'язку

Рис. 2.1 Схема процесу управління

ВШ - внутрішні шуми, Fможл - зовнішні та внутрішні обурення

Управління – це професійна людська діяльність, у якій дві підсистеми – управляюча (суб'єкт управління, керівник) і керована (організація чи конкретний підлеглий). Суб'єкт управління здійснює управлінський вплив на об'єкт управління каналом прямого інформаційного впливуза допомогою наказів та розпоряджень. Це є цілеспрямованим, тобто. спрямованим на досягнення цілей, що стоять перед організацією, та систематичним, що характеризує безперервну діяльність.

Для оптимізації процесу управління велике значення має зворотний інформаційний зв'язок. Вона інформує про ефект впливу директивної інформації (наказів, розпоряджень та ін.) та забезпечує взаємодію між суб'єктом та об'єктом управління. В результаті керівник може вживати додаткових заходів для вдосконалення об'єкта управління, а також заходів щодо самовдосконалення. Зворотний зв'язок допомагає керівнику зрозуміти як ефект вирішення певної проблеми, а й ті зміни, які можуть настати у соціальних і психологічних взаєминах членів колективу. Тому без повноцінного зворотного інформаційного зв'язку ефективного управління не може.

Організація процесу управління може утруднюватися внутрішніми шумами в управлінській діяльності та організаційними обуреннями.

Внутрішні шуми- Це фактори, що стримують потенціал і результати роботи людини при виконанні певної управлінської діяльності: обмеження особистих знань, навичок, умінь та здібностей керівника, що перешкоджають ефективному управлінню. До них відносяться недостатнє розуміння особливостей управлінської праці, слабкі навички керівництва, невміння людини керувати собою, зупинений саморозвиток та ін.

Внутрішні обурення– це обмеження, що існують усередині самої організації чи підприємства, наприклад, конфліктні ситуації у колективі. До зовнішнім обуреннямдо організації належать обмеження, викликані ззовні, наприклад, економічну кризу, невчасна виплата зарплати.

Таким чином, управління виконує важливу соціально-економічну функцію, забезпечуючи взаємозв'язок та взаємодію суб'єкта та об'єкта управління, та багато в чому зумовлюючи результативність їх спільних дій.

2. Організація управління [Кремінь]

Організація управління- Сукупність дій, що ведуть до освіти і вдосконалення взаємозв'язків між частинами цілого, що дозволяє реалізувати цілі управління [Кремінь, с. 19].

Організація управління розглядається у вигляді специфічного алгоритму, який може використовуватися для практичної роботи з вивчення систем управління та служити зручним способом, що визначає послідовність робіт під час удосконалення процесу керівництва.

Розглянутий нижче алгоритм включає сім блоків, що позначають складові організації системи управління і взаємозв'язку між ними (рис.2.2) [Кремінь, с. 19].

Рис 2.2 Організація системи управління

Блок 1. Вивчення цілей організаційної системита визначення процесів, необхідних для досягнення цих цілей. Організаційна система зазвичай багатоцільова. Її елементи від початку побудовані і узгоджені те щоб забезпечити досягнення всього комплексу цілей.

Ці цілі з позиції організації управління означають, що з кожної мають бути визначені процеси, реалізація яких забезпечить їх досягнення; ці процеси мають бути керованими. Отже, виникають люди, органи, структури, які виконуватимуть роботу з досягненню цих цілей, тощо.

Блок 2. Визначення складу системи управління. Знання цілей дозволяє визначити необхідні виробничі процеси (функції), тобто. окремі види робіт, які необхідно виконати, щоб досягти поставленої мети. На цій основі визначаються склад та структура організаційної системи в цілому. Причому характер організації будь-якої установи визначається змістом діяльності цієї установи.

Блок 3 Визначення структури системи керування.Визначаються необхідні підсистеми управління, число та рівні управлінських органів, виявляються зв'язки та комунікації, обґрунтовується доцільний тип структури стосовно конкретних умов.

Паралельно встановлюються сфери компетенції, формулюються та розподіляються завдання, правничий та обов'язки органів управління, розробляється їх внутрішня структура, визначається необхідна чисельність працівників, складається штатний розпис тощо.

Блок 4. Розробка технології керування.Технологія управління – це методи, прийоми, порядок виконання управлінських функцій усім рівнях, переважають у всіх підсистемах системи управління. Вона має аналізуватися паралельно зі структурою управління.

Блок 5. Визначення зв'язків, шляхів та обсягів проходження інформації, розробка форм документів та порядку документообігу, організації діловодства. Ці завдання можна вирішувати, коли очевидні прийняті рішення у галузі структури системи управління та технології управління.

Блок 6. Підготовка та використання технічних засобів.Це трудомістка робота, яка вирішується у процесі створення автоматизованих систем управління. Комплекс засобів організаційної техніки дозволяє вирішувати питання механізації обробки інформації та на цій основі удосконалювати технологію та методику управління, підвищувати ефективність управлінської праці.

Блок 7. Підбір, розстановка та навчання управлінського персоналудля роботи у створюваній системі управління. Підбір та розстановка людей можуть бути проведені тоді, коли зрозумілі всі попередні блоки, інакше все буде зроблено навмання.

При аналізі організації управління важливим є облік зв'язків та взаємозалежності окремих блоків. Їх облік істотно впливає якість вирішення завдань організації управління, дозволяє забезпечити системне вирішення проблеми.

Зв'язок (1) обумовлює пріоритетне визначення цілей та завдань організаційної системи в цілому, для того щоб практичні дії щодо організації систем управління виходили із заданих (відомих) та усвідомлених цілей.

Зв'язок (2) відображає принцип необхідної та достатньої різноманітності, що стверджує, що для оптимального функціонування організаційної системи необхідно створення такої системи управління, яка б дозволила керувати всіма її елементами.

Зв'язки (3,4). Між структурою системи управління та технологією управління мають бути взаємна відповідність та взаємозв'язки. У структурі системи управління закладається розподіл завдань, правий і обов'язків органів управління. Ці правничий та обов'язки визначаються і методично оснащуються у процесі розробки технології управління. І навпаки, розробляючи технологію управління, необхідно враховувати передбачувану структуру органів управління, встановлену ступінь централізації управління тощо.

Зв'язок (5) свідчить про вплив на технологію управління структури, складу та особливостей керованої системи. Наприклад, визначальну роль грає тип виробничого процесу тощо.

Зв'язки (6,7) показують вплив структури та технології управління на форми, порядок документообігу, потік (обсяг) інформації.

Зв'язки (8, 9) підкреслюють, що вибір технічних засобів залежить від обсягу інформації та технології управління, і навпаки, технічні засоби впливають на технологію управління, на форми та порядок документообігу.

Зв'язок (10) свідчить про вплив техніки на структуру системи управління (наприклад, централізація рішень у сфері управління).

Зв'язок (11) показує сукупність (обсяг) знань, необхідних керівникам та управлінського персоналу.

Аналіз зв'язку (12) може призвести, наприклад, висновку, що у окремих випадках доводиться пристосовувати структуру під наявні кадри. Це вкрай небажано, хоч і відбувається часто, тому завдання підготовки (перепідготовки) кадрів стає більш актуальним.

Такими є взаємозв'язки проблем у процесі аналізу організації управління. Правильний їх облік дозволить упевнено вивчати систему управління з розвиненою структурою, складною мережею комунікацій та інформаційних потоків, документообігом, необхідними технічними засобами тощо.

Основні засади управлінської діяльності

Принцип – це основне, вихідне становище певної теорії, вчення, керівна ідея, головне правило діяльності.

Принципи управління– це фундаментальні істини, у яких будується система управління загалом чи окремі її частини [Вайнштейн].

Якщо функції управління орієнтовані на організаційну структуру та показують, щоповинен робити керівник в організації, то принципи управління спрямовані на поведінку людей та визначають, яквін має це робити. Принципи управління, на відміну функцій, не пов'язані жорстко між собою, втілюють суб'єктивний досвід керівника і тому можуть збагачуватися, істотно трансформуватися залежно від конкретної ситуації, від нового управлінського досвіду керівника.

Управління сучасною організацією будується на таких основних принципах [Мещерякова]:

1) принцип відповідності персоналу структурі: не можна підлаштовувати організацію до здібностей працюючих людей, треба будувати її як інструмент для досягнення чітко позначеної мети та підбирати співробітників, здатних забезпечити досягнення цієї мети. Спочатку створюється продумана структура, де немає зайвих підрозділів чи рівнів управління, та був підбираються відповідні кадри;

2) принцип єдиноначальності, або адміністративної відповідальності однієї особи: кожен працівник повинен звітувати про свою діяльність перед одним керівником та отримувати накази лише від цього керівника. Якщо один виконавець отримує несуперечливі накази відразу від двох керівників, то це неефективно, тому що є непотрібне дублювання. Але якщо накази різні чи суперечливі, то неефективним стає саме виконання. Крім того, розпорошується відповідальність адміністративних осіб, неясно, хто має відповідати за неправильний наказ;

3)принцип департаменталізації- Створення нових підрозділів (департаментів): організація будується знизу вгору, на кожному етапі аналізується необхідність створення нових підрозділів. Слід точно встановити функції та роль підрозділу, його місце у загальній структурі організації;

4) принцип спеціалізації управління: всі дії, що регулярно повторюються, потрібно розподіляти між працівниками управлінського апарату, не дублюючи їх;

5) принцип діапазону керування: на одного керівника не повинно припадати в середньому понад 6-12 підлеглих При виконанні фізичної роботи у підпорядкуванні у керівника може бути до 30 людина, але що вище рівень управління, то менше діапазон контролю, який може здійснювати керівник. На вершині управлінської піраміди у безпосередньому підпорядкуванні керівника перебуває 3-5 чоловік;

6) принцип вертикального обмеження ієрархії: що менше ієрархічних ступенів, тим легше керувати організацією, т.к. управління стає мобільнішим;

7) принцип делегування повноважень: керівник ні робити те, що може зробити його підлеглий, у своїй управлінська відповідальність залишається за керівником;

8) принцип співвідношення: на всіх рівнях управління влада та відповідальність мають співпадати У межах своїх повноважень керівник несе всю повноту особистої відповідальності за дії підлеглих йому людей;

9) принцип підпорядкування індивідуальних інтересів спільної мети: функціонування організації загалом, і її підрозділи окремо, має бути підпорядковане стратегічної мети розвитку організації;

10) принцип винагороди: кожен працівник повинен отримувати винагороду за свою працю, і вона повинна оцінюватися як справедлива.

Процеси управління

У найзагальнішому вигляді методологія проектного менеджменту включає процедури, методи та інструменти реалізації процесів ініціації, планування, організації виконання, контролю виконання та завершення проекту.
Ініціація проекту – процес управління проектом, результатом якого є санкціонування початку проекту чи чергової фази його життєвого циклу.

Ініціація проекту може включати такі процедури:

Розробка концепції проекту:

Розгляд та затвердження концепції.

Прийняття рішення щодо початку проекту:

- визначення та призначення менеджера проекту;
- ухвалення рішення про забезпечення ресурсами виконання першої фази проекту.

Планування проекту – безперервний процес, спрямований визначення і узгодження найкращого способу дій задля досягнення поставленої мети проекту з урахуванням всіх його реалізації.

p align="justify"> Процеси планування здійснюються протягом всього життєвого циклу проекту, починаючи з попереднього укрупненого плану у складі концепції проекту, і закінчуючи детальним планом робіт завершальної фази проекту. При цьому відбувається уточнення та деталізація планів у міру прогресу проекту.

Основним результатом цього етапу є План проекту.

Процес планування не завершується розробкою та затвердженням початкового плану проекту. У ході здійснення проекту можуть відбуватися зміни як усередині проекту, так і у зовнішньому оточенні, які потребують уточнення планів, а часто значного перепланування. Тому процес планування може тривати протягом усього проекту.

Планування здійснення проекту може включати такі процедури:

Планування цілей та змісту проекту
Календарне планування робіт проекту
Планування витрат та фінансування проекту
Планування якості
Організаційне планування
Планування комунікацій
Планування управління ризиками
Планування контрактів
Розробку зведеного плану проекту.

Організація виконання проекту – процес забезпечення реалізації плану проекту шляхом організації та координації виконання включених до нього робіт.

Організація виконання проекту може включати такі процедури:

Розподіл функціональних обов'язків та відповідальності
Постановку системи звітності
Організацію контролю виконання розкладу проекту
Організацію контролю витрат за проектом
Організацію контролю якості
Оперативне управління заходами щодо зниження ризиків
Реагування на негативні ризикові події
Управління командою проекту
Розподіл інформації у проекті
Підготовку та укладання контрактів
Управління змінами у проекті

Контроль виконання проекту - процес порівняння фактичного виконання та планів, аналіз відхилень, оцінка можливих альтернатив та прийняття, у разі потреби, коригувальних дій для ліквідації небажаних відхилень.

Контроль проекту може включати такі процедури:

Збір звітності про перебіг робіт з проекту
Аналіз поточного стану проекту щодо базових показників (результати, вартість, час)
Прогнозування досягнення цілей проекту
Підготовку та аналіз наслідків коригувальних впливів
Прийняття рішень про вплив та зміни

Завершення проекту – процес формального завершення робіт із проекту.

Завершення проекту може включати такі процедури:

передача замовнику опису продуктів проекту, протоколів тестування, звітів з проведених перевірок;
заключна оцінка фінансової ситуації (постпроектний звіт);
заключний звіт щодо проекту та проектна документація;
список відкритих питань та заключних робіт;
вирішення всіх спірних питань
Документування та аналіз досвіду виконання даного проекту.

У межах цих процесів виділяються функції управління цілями і складом робіт, управління термінами, витратами, управління ризиками, якістю, взаємодією, поставками, персоналом.

Учасники проекту

Учасники проекту- фізичні та юридичні особи, які безпосередньо залучені в реалізацію проекту та чиї інтереси можуть бути порушені при здійсненні проекту.
За рівнем залучення до проекту можна назвати три групи участников:

основна команда – група фахівців та організацій, які безпосередньо працюють над здійсненням проекту в тісному контакті один з одним;
розширена команда – більш широка, ніж основна група, об'єднує фахівців та організації, які сприяють членам основної групи, але не беруть участь безпосередньо у здійсненні проекту та досягненні його цілей;
зацікавлені сторони – люди та організації, що впливають на членів основний і розширеної команд і перебіг робіт з проекту, але з вступають із нею у пряме співробітництво.

Як правило, основними учасниками проекту є:

Замовник- сторона, зацікавлена у здійсненні проекту та досягненні його цілей. Майбутній власник результатів проекту. Замовник визначає основні вимоги до результатів проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок своїх коштів, що залучаються, може укладати контракти з основними виконавцями проекту.
У компанії, що ініціювала проект, можуть виділятися ролі ініціатора та/або спонсора (куратора) проекту.

Ініціатор проекту– це співробітник, який ідентифікує потребу у проекті та вносить «пропозицію» про ініціацію проекту. Ця людина може бути представником будь-якого функціонального підрозділу чи рівня всередині чи поза організацією.
Спонсор (куратор) проекту- Співробітник (як правило, керівник вищої ланки) організації, що реалізує проект, який займається проектом з боку організації (власника проекту), забезпечує загальний контроль та підтримку проекту (фінансові, матеріальні, людські та інші ресурси).

Спонсор (куратор) проекту відповідає за досягнення проектом кінцевих цілей та реалізацію вигод для організації. Спонсор проекту відповідає перед генеральним директором/ президентом або перед керівною радою.

Спонсор проекту призначає менеджера проекту та забезпечує йому необхідну підтримку.

Менеджер проекту (керівник проекту)- особа, відповідальна за управління проектом. Менеджер проекту відповідає за досягнення цілей проекту у межах бюджету, вчасно і із заданим рівнем якості.

Керівник проекту забезпечує щоденне управління проектом, командою проекту, у розрізі всіх основних управлінських функцій (управління за термінами, витратами, ризиками та ін.). Залежно від розміру проекту менеджер проекту може отримувати підтримку з боку адміністратора проекту, або команди підтримки (офісу проекту).

Можливими учасниками проекту в залежності від його типу, виду, складності та масштабу можуть бути:

Інвестор- Сторона, що вкладає інвестиції у проект, наприклад, за допомогою кредитів. Якщо інвестор і замовник не є однією і тією ж особою, то як інвестори зазвичай виступають банки, інвестиційні фонди та інші організації.
Контрактор (генеральний контрактор) – сторона чи учасник проекту, вступає у відносини із замовником, і бере на себе відповідальність за виконання робіт та послуг за контрактом – це може бути весь проект або його частина.

Субконтрактор– вступає у договірні відносини з контрактором чи субконтрактором вищого рівня. Несе відповідальність за виконання робіт та послуг відповідно до контракту.

Постачальники - субконтрактори, що здійснюють різні види постачання на контрактній основі - матеріали, обладнання, транспортні засоби та ін.

Органи влади– сторони, що висувають та підтримують екологічні, соціальні та інші суспільні та державні вимоги, пов'язані з реалізацією проекту.

Споживачі кінцевої продукції – юридичні та фізичні особи, які є покупцями та користувачами результату проекту, що визначають вимоги до виробленої продукції та послуг, що формують попит на них.

Менеджер проекту- основні обов'язки
Основна сила проектної концепції управління полягає у делегуванні влади та покладанні відповідальності за досягнення цілей на певних керівниках - менеджері проекту та ключових членах команди управління проектом.

Відповідальність та склад повноважень менеджера проекту визначається контрактом із Замовником та/або статутом проекту (для внутрішніх проектів).

Керівник проекту зазвичай виконує такі функції:

Формує організаційну структуру проекту та команду управління проектом;
Вирішує питання залучення ресурсів на проект;
Бере участь у підборі, підготовці та мотивації персоналу;
Визначає відповідальність, зміст робіт та цілі для кожного учасника команди;
Розробляє та погоджує план проекту, включаючи календарний план, бюджет, план управління ризиками, план комунікацій та, можливо, інші елементи;
Забезпечує виконання плану проекту;
Координує та бере участь у роботах з укладання контрактів у проекті та контролює їх своєчасне виконання та закриття;
Встановлює усі необхідні комунікаційні зв'язки;
Забезпечує формування ефективних інформаційних потоків у проекті, складання та надання звітності;
Підтримує постійний зв'язок із замовником, дозволяє всі питання, що у нього виникають і забезпечує отримання всієї необхідної інформації від нього для якісного виконання робіт за проектом;
Контролює та аналізує поточний стан робіт за проектом, прогнозує можливі проблеми та вживає коригуючих дій;
Координує діяльність усіх учасників та контролює зміни;
Забезпечує повне та своєчасне закриття проекту.

Менеджер проекту повинен розуміти та вміти аналізувати інтереси ключових учасників та особливості оточення проекту.

Команда проекту та команда управління проектом

Для досягнення цілей проекту менеджер створює спеціальні організаційні структури: команду проекту та команду управління проектом. Успіх проекту багато в чому залежить від ефективності функціонування даних організаційних структур.

Команда проекту– тимчасова організаційна структура, що об'єднує окремих спеціалістів, групи та/або організації, залучені до виконання робіт проекту та відповідальні перед керівником проекту за їх виконання. Створюється цільовим чином період здійснення проекту. Може включати як внутрішніх, так і зовнішніх виконавців та консультантів. Існують різні підходи до формування команди проекту (наприклад, матричні структури), що відрізняються формами залучення виконавців та реалізації влади менеджера проекту.

Команда управління проектом об'єднує членів команди проекту, які безпосередньо залучені до управління проектом та прийняття управлінських рішень. Від уміння менеджера проекту визначити та залучити до керівництва проектом необхідних фахівців залежить зниження ризиків проекту та потенційних проблем.

Менеджери та члени команди (виконавці) звітують перед менеджером проекту та несуть відповідальність за реалізацію запланованих робіт та результатів (відповідальність може варіюватися від окремого виділеного результату (документу, рішення) до завершеного підпроекту). Важливо від початку підсумовувати досвід усіх членів команди для вирішення можливих проблем проекту. У великих проектах менеджер проекту може зібрати невелику команду ключових співробітників, кожен з яких відповідає за власну підкоманду (структуровану за пакетами робіт або підпроектами).

Необхідно, щоб кожен співробітник, який працює на проекті, мав чітко визначені:

роль та лінію звітності перед менеджером проекту під час роботи над проектом (він/вона може дотримуватися звичайних ліній звітності з інших видів робіт);
обсяг робіт і вимоги до результатів (кінцевих і проміжних продуктів);
рівень відповідальності (рішення, які він/вона має право приймати у межах своїх функцій).

Команда проекту та команда управління проектом існують лише на час здійснення проекту або його фази.

Проектний офіс

У великих проектах можуть виділятися адміністратор та офіс проекту, що надають підтримку менеджеру проекту зі збирання та обробки інформації та виконання управлінських функцій.

Проектний офіс- це спеціалізована (фізична чи віртуальна) організаційна структура, що призначена для підтримки здійснення проектів на різних рівнях управління в організації.

«Проектний офіс може оперувати в широкому діапазоні завдань, починаючи від підтримки менеджерів проектів у формі тренінгів, програмного забезпечення, шаблонів і аж до несення відповідальності за результати проекту» (PMBoK).

Залежно від виду та призначення проектний офіс може займати відповідне положення в організаційній ієрархії як на рівні близькому до керівництва компанії, так і на рівні керівництва окремих великих підрозділів.

Офіси підтримки окремих проектів або програм досить часто створюються для масштабних, складних проектів та програм з метою централізації та оптимізації процесів управління проектом та підпроектами. Подібні проектні офіси (штаби проектів) є частиною систем управління конкретними проектами та їх необхідність, як правило, не викликає сумнівів. Функції офісу можуть включати інтеграцію календарних та фінансових планів підпроектів, забезпечення контролю та координації діяльності менеджерів підпроектів, підтримку комунікацій, документообігу, управління змінами та контроль якості.

Проектні офіси лише на рівні окремих підрозділів організації також зустрічаються досить часто. Проектні офіси такого типу поширені у великих корпораціях та державних організаціях на рівні підрозділів, які виконують значну кількість власних проектів або значні обсяги робіт у корпоративних проектах (наприклад, Департамент інформаційних технологій, Департамент капітального будівництва) з метою забезпечення багатопроектного планування, оптимізації розподілу та координації власних ресурсів , що беруть участь у різних проектах.

Досвід показує, що найскладнішим, з погляду створення та впровадження, є корпоративний проектний офіс (КПО). У той же час, саме створення корпоративного проектного офісу дає змогу повною мірою реалізувати переваги застосування проектних підходів управління на корпоративному рівні.

Корпоративний проектний офіс може забезпечувати реалізацію як функцій підтримки та розвитку корпоративної системи управління проектами:

Підтримка та розвиток методології, стандартів та процесів управління проектами;
Забезпечення розвитку персоналу у сфері УП;
Підтримка та розвиток інструментів та інфраструктури УП;
Аудит процесів управління проектом,

так і безпосередньо реалізовувати управлінські функції, включаючи:

Адміністративну підтримку менеджерів проектів та виконання окремих процесів управління на рівні проектів;
Підтримка процесів управління на рівні програм та портфелів проектів;
Підтримка процесів прийняття рішень щодо проектів вищим керівництвом.

Організація – це відносно автономна група людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети. Вона являє собою плановану систему сукупних (кооперативних) зусиль, в якій кожен учасник має свою чітко визначену роль, свої завдання або обов'язки, які необхідно виконувати.

Ці обов'язки розподіляються між учасниками задля досягнення цілей, які ставить собі організація, а чи не в ім'я задоволення індивідуальних побажань, нехай ті й інші часто збігаються. Організація має певні межі, які обумовлюються видами діяльності, чисельністю працюючих, капіталом, виробничою площею, територією, матеріальними ресурсами тощо. Зазвичай вони фіксуються, закріплюються у таких документах, як статут, установчий договір, становище.

Організаціями є приватні та державні фірми, державні установи, громадські об'єднання, установи культури, освіти тощо. Будь-яка організація складається з трьох основних елементів. Це люди, що входять в цю організацію, цілі та завдання, для вирішення яких вона створюється, та управління, яке формує та мобілізує потенціал організації для вирішення завдань.

Будь-яка організація є відкриту систему, вбудовану у зовнішнє середовище, з якою організація перебуває у стані постійного обміну. На вході вона отримує ресурси із зовнішнього середовища, на виході вона віддає у зовнішнє середовище створений продукт. Тому життєдіяльність організації складається із трьох основних процесів:

1) отримання ресурсів із зовнішнього середовища;

2) перетворення ресурсів на готовий продукт;

3) передача виробленого товару у довкілля.

При цьому ключову роль виконує процес управління, що підтримує відповідність між цими процесами, а також мобілізує ресурси організації на здійснення цих процесів.

У сучасній організації основними є процеси, що здійснюються на входах та виходах, які забезпечують відповідність між організацією та її середовищем. Здійснення внутрішніх процесів, виробничої функції підпорядковане забезпеченню довгострокової готовності організації адаптуватися змін зовнішнього оточення.

Рівні управління

Поділ праці дозволяє співробітникам підприємства виконувати свої функції набагато кваліфікованіше докладаючи менше власних зусиль, сприяє зменшенню витрат організації. Поділ праці може бути горизонтальним та вертикальним. Горизонтальне розподіл праці передбачає створення організації підрозділів, що спеціалізуються на різних видах діяльності. Вертикальне – відокремлює безпосереднє виконання роботи від роботи з координації діяльності виконавців; відбивається у ієрархії рівнів менеджменту. Результатом вертикального розподілу праці є утворення різних рівнів управління.

Рівні управління організацією

Найчастіше виділяють три рівні управління:

Технічний рівень (нижній рівень управління) - менеджери безпосередньо контактують із працівниками-виконавцями, вирішують конкретні питання;

Управлінський рівень (середній) - менеджери, несуть відповідальність за перебіг виробничих процесів у підрозділах, що складаються з кількох структурних одиниць; менеджери штабних та функціональних служб апарату управління, керівники допоміжних та обслуговуючих виробництв, цільових програм та проектів;

Інституційний рівень (вищий) – адміністрація підприємства, яка здійснює загальне стратегічне керівництво; вирішує питання стратегічного менеджменту - управління фінансами, вибору ринків збуту, розвитком підприємства, цьому рівні зайнято лише 3-7% від загального управлінського персоналу.

Вищий рівень управління розробляє довгострокові плани, формулює завдання середнього рівня. Значне місце в інституційному рівні управління займає адаптація фірми до змін ринкового середовища, управління відносинами між підприємством та зовнішнім середовищем. Вища керівна ланка може бути представлена президентом, генеральним директором та іншими членами правління.

Керівники середньої ланки координують та контролюють роботу молодших управлінців. Вони визначають проблеми виробничого, організаційного, фінансового характеру, розробляють творчі пропозиції, готують інформацію для управлінських рішень, які приймають менеджери вищої ланки. Це – керівники окремих підрозділів, служб, відділів підприємства.

Нижній рівень управління відповідно підпорядкований середньому. До керівників нижнього рівня належать виробничі фахівці, бригадири, керівники груп. Це вузькоспеціалізовані професійні менеджери, які виконують чітко регламентовані обов'язки з виробництва, збуту, маркетингу, управління матеріальним постачанням і т.д. Вони відповідальні за раціональне використання виділених ним матеріальних ресурсів, робітників, обладнання. Така побудова організаційної структури забезпечує чіткість управління, використовує переваги вузької, поглибленої спеціалізації менеджерів. Однак одночасно воно ускладнює визначення вкладу кожного менеджера в загальний результат підприємництва, його відповідальності за рішення, що приймаються.

На малих та середніх підприємствах система управління має дещо іншу організаційну структуру. Менеджери таких підприємств більшою мірою стикаються із проблемами нестабільного зовнішнього середовища, з непередбачуваними результатами діяльності. Тому в малому та середньому бізнесі передбачається виконання менеджерами одночасно кількох функцій управління (взаємозамінність окремих керівників).

Побудова організаційної структури управління у цій групі підприємств залежить від організаційно-правової форми підприємницької діяльності, відносин між власниками та управлінцями. У умовах від підприємницьких здібностей менеджерів, їх уміння працювати як злагоджена команда, залежить ефективність управління загалом. Тому організаційна структура управління у малому та середньому підприємництві будується за горизонтальним принципом.

Характерною рисою горизонтальної структури управління є зосередження зусиль всіх без винятку менеджерів на вирішенні конкретної задачі, наприклад, на успіх фірми. Це означає, що у малому та середньому підприємництві може не існувати строгого розмежування між підприємцями за ступенем їх повноважень та відповідальності. Лише кілька менеджерів вищої ланки мають у розпорядженні фінансові та трудові ресурси. Інші працюють спільно над вирішенням кардинальних питань. Завдяки цьому стає можливим досягнення наступних переваг: Зменшення витрат на керування; Скорочення виробничого циклу; Підвищення ступеня реагування на вимоги споживачів та ринкові потреби.

Окремі групи управлінців можуть відповідати за певні напрями діяльності. У межах цих груп особистий успіх визначається вмінням працювати з стику різних функціональних процесів, з фахівцями різних профілів.

Управління є реалізацією кількох взаємопов'язаних функцій (ОСНОВНИХ!):
планування, організації, мотивації співробітників та контролю.

Планування. За допомогою цієї функції визначаються цілі діяльності організації, засоби та найбільш ефективні методи для досягнення цих цілей. Важливим елементом цієї функції є прогнози можливих напрямів розвитку та стратегічні плани. На цьому етапі фірма повинна визначити, яких реальних результатів вона може досягти, оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також стан зовнішнього середовища (економічні умови в цій країні, урядові акти, позиції профспілок, дії конкуруючих організацій, переваги споживачів, суспільні погляди, розвиток технологій).

Організація. Ця функція управління формує структуру організації та забезпечує її всім необхідним (персонал, засоби виробництва, кошти, матеріали тощо). Тобто цьому етапі створюються умови задля досягнення цілей організації. Хороша організація роботи персоналу дозволяє досягти ефективніших результатів.

Мотивація - це процес спонукання інших до діяльності задля досягнення цілей організації. Виконуючи цю функцію, керівник здійснює матеріальне та моральне стимулювання працівників, та створює найбільш сприятливі умови для прояву їх здібностей та професійного "зростання". При хорошій мотивації персонал організації виконує свої обов'язки відповідно до цілей цієї організації та її планами. Процес мотивації передбачає створення для працівників можливості задоволення їх потреб, за умови належного виконання ними своїх обов'язків. Перш ніж мотивувати персонал більш ефективну роботу, керівник повинен з'ясувати реальні потреби своїх працівників.

Контроль. Ця функція управління передбачає оцінку та аналіз ефективності результатів роботи організації. За допомогою контролю проводиться оцінка ступеня досягнення організацією своїх цілей і необхідне коригування намічених дій. Процес контролю включає: встановлення стандартів, вимірювання досягнутих результатів, порівняння цих результатів з планованими та, якщо потрібно, перегляд початкових цілей. Контроль пов'язує воєдино всі функції управління, він дозволяє витримувати необхідний напрямок діяльності організації та своєчасно коригувати неправильні рішення.

Лекція №6. Внутрішнє середовище організації

Всі підприємства функціонують у певному середовищі, яке обумовлює їх дії, і виживання їх у довгостроковому періоді залежить від здатності адаптуватися до очікувань та вимог середовища. Розрізняють внутрішнє та зовнішнє середовище організації. Внутрішнє середовище включає основні елементи і підсистеми всередині організації, що забезпечують здійснення процесів, що протікають в ній. Зовнішнє середовище – це сукупність чинників, суб'єктів та умов, що є поза організації та здатних проводити її поведінка.

Елементи зовнішнього середовища поділяються на дві групи: фактори прямого та непрямого на організацію. Середовище прямого впливу (ділове середовище, мікрооточення) включає такі елементи, які безпосередньо впливають на господарський процес і відчувають на собі такий самий вплив функціонування організації. Це середовище специфічне кожної окремої організації і, зазвичай, контролюється нею.

Середовище непрямого впливу (макрооточення) включає елементи, які впливають на процеси, що протікають в організації не прямо, а побічно, опосередковано. Це середовище переважно немає специфічного характеру стосовно окремо взятої організації та, зазвичай, перебуває поза її контролю.

Після освоєння цього розділу студент повинен:

знати

Основні характеристики групових процесів у створенні;

вміти

Виявляти різноманітні організаційні структури;

володіти

Технологіями взаємодії у компаніях із різними організаційними структурами.

Зміст управлінської діяльності та основні управлінські функції

Керівник відіграє важливу роль у будь-якій організаційній системі. Його діяльність тісно пов'язана з усіма аспектами функціонування організації. Вивчення психології управлінської діяльності становить певну складність. Нині переважно вивчені зовнішні прояви управлінської діяльності, а чи не її внутрішній зміст.

Вивчення психології менеджменту доцільно з опорою на діяльнісний підхід. Поняття діяльності має статус загальнонаукової категорії та вивчається такими науками, як філософія, соціологія, психологія, економіка, інженерні дисципліни, фізіологія та ін.

Діяльністьвизначається як форма активного ставлення суб'єкта до дійсності, спрямованого на досягнення свідомо поставлених цілей та пов'язаного зі створенням суспільно значущих цінностей та освоєнням суспільного досвіду. Предметом психологічного вивчення діяльності виступають психологічні компоненти, які спонукають, спрямовують і регулюють трудову активність суб'єкта й реалізують їх у виконавських діях, і навіть властивості особистості, якими ця активність реалізується. Основними психологічними властивостями діяльності є активність, усвідомлюваність, цілеспрямованість, предметність та системність її будови. В основі діяльності завжди лежить якийсь мотив (або кілька мотивів).

Діяльність передбачає два основних плани характеристики - зовнішній (предметно-дієвий) та внутрішній (психологічний). Зовнішня характеристика діяльності здійснюється через поняття суб'єкта та об'єкта праці, предмета, засобів та умов діяльності.

Предмет праці- Сукупність речей, процесів, явищ, якими суб'єкт повинен подумки або практично оперувати в процесі роботи. Засоби праці- Сукупність знарядь, здатних посилити можливості людини розпізнавати особливості предмета праці та впливати на нього. Умови праці -система соціальних, психологічних та санітарно-гігієнічних характеристик діяльності. Внутрішня характеристика діяльності передбачає опис процесів та механізмів її психічної регуляції, структури та змісту, операційних засобів її реалізації.

До структурним компонентам діяльностівідносяться: ціль, мотивація, інформаційна основа, прийняття рішення, план, програма, індивідуально-психологічні властивості суб'єкта, психічні процеси (когнітивні, емоційні, вольові), механізми контролю, корекції, довільного регулювання та ін.

Анатолій Вікторович Карпов класифікував види діяльності таким чином:

з предметної сфери праці (професії та спеціальності);
за специфікою змісту (інтелектуальна та фізична);
за специфікою предмета ("суб'єкт-об'єктні" види, де предметом діяльності є якийсь матеріальний об'єкт, і "суб'єкт-суб'єктні", де предметом трудових впливів виступають люди);
за умовами здійснення (діяльність у нормальних та в екстремальних умовах);
за загальним характером (трудова, навчальна, ігрова) та ін.

Комплексна природа управлінської діяльності як індивідуально-спільної визначає не лише її приналежність до особливого, специфічного типу діяльності, а й визначає наявність у неї низки базових психологічних особливостей. Управлінська діяльність характеризується не прямий, а опосередкованим зв'язком із кінцевими результатами функціонування тієї чи іншої організації. Чим більше управлінська діяльність зосереджується навколо невиконавчих функцій та звільняється від безпосередньо виконавської праці, тим вища її ефективність.

Суть управлінської діяльності- Організація діяльності інших людей, тобто. "діяльність з організації діяльностей" (діяльність "другого порядку"). Ця властивість у теорії як основне – атрибутивне для управлінської діяльності (тому вона й позначається поняттям метадіяльності).

Ціль управлінської діяльності- Забезпечення ефективного функціонування певної організаційної системи. Зміст управлінської діяльності однаково своєю сутністю і є виконання низки стандартних управлінських функцій: планування, прогнозування, мотивування, прийняття рішення, контроль та ін.

Праця керівника спрямовано рішення двох аспектів діяльності – забезпечення технологічного процесу організацію міжособистісних взаємодій. Діяльність керівника ефективніша, якщо керівник не лише формальним начальником, а й лідером і вміє поєднати ієрархічне ( " дотримання дистанції " ) і колегіальне (координаційне) начала.

На думку А. В. Карпова, управлінська діяльність досить специфічна за типовими умовами, які поділяються на зовнішні та внутрішні. До зовнішнім умовамвідносяться:

жорсткі часові обмеження;
хронічна інформаційна невизначеність;
наявність високої відповідальності за кінцеві результати;
нерегламентованість праці;
постійна нестача ресурсів;
часте виникнення про екстремальних – стресових ситуацій.

До внутрішнім умовамвідносяться:

необхідність одночасного виконання багатьох дій та вирішення багатьох завдань;
суперечливість нормативних (зокрема законодавчих) розпоряджень, їх невизначеність, а й відсутність;
несформульованість у чіткому та явному вигляді оцінних критеріїв ефективності діяльності, а іноді їх відсутність;
множинна підпорядкованість керівника різним вищим інстанціям і зумовлена цим суперечливість вимог із боку;
практично повна неалгоритмізованість діяльності та ін.

У теорії управління існує три базові підходи до розгляду процесу управління: процесний, системний та ситуаційний.

Згідно процесного підходупроцес управління сприймається як хронологічно впорядкована і циклічно організована система управлінських функций. Таким чином, умовою успішного управління є не тільки ефективність управлінських функцій, а й їхня точна організація в рамках єдиного процесу.

На думку А. Файоля, існує п'ять базових управлінських функцій: передбачати, планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати та контролювати. Згодом було виділено такі функції, як: цілепокладання, прогнозування, планування, організація, розпорядництво, керівництво, мотивування, комунікація, координація (інтеграція), дослідження, контроль, оцінка, прийняття рішення, корекція, підбір персоналу, представництво, маркетинг, управління інноваціями та ін.

При цьому всі управлінські функції можуть бути згруповані у чотири базові категорії:

планування;
організація;
мотивування;
контроль.

Крім того, виділяють дві так звані сполучні функції(спрямовані на узгодження базових функцій) - прийняття рішення та комунікація.

Планування- Це система методів, за допомогою яких керівництво забезпечує єдину спрямованість зусиль всіх співробітників організації на досягнення поставлених цілей, що включає в себе розробку та реалізацію засобів впливу: концепцію, прогноз, програму, план.

Організація- Система заходів, спрямована на оптимізацію спільної діяльності співробітників для досягнення цілей, що включає розробку режимів роботи, адаптацію змін зовнішніх і внутрішніх зв'язків у системі управління, координацію діяльності.

Мотивування– спонукання співробітників до якісного виконання поставлених завдань відповідно до делегованих обов'язків.

Контрольвключає встановлення стандартів, вимірювання досягнутого в роботі, порівняння досягнутого з очікуваним, а також дії, спрямовані на корекцію відхилень від початкового плану.

Прийняття рішення– це вибір того, як і що планувати, мотивувати, організовувати та виконувати.

Комунікація –це процес обміну інформацією для людей у процесі спільної діяльності.

Системний підхідвиходить з того, що кожна організація є системою, що складається із взаємозалежних елементів.

Основне завдання керівника в цьому випадку – бачити організацію як єдиний організм, єдину систему, складові якої взаємодіють як один з одним, так і з зовнішнім світом.

Проте необхідно враховувати, що сучасні організації є званими соціотехнічними системами, тобто. вони внутрішньо неоднорідні і включають якісно різні компоненти. Вони складаються з комплексу підсистем,які мають бути узгоджені ієрархічно (за типом субординації) та "горизонтально" (за типом координації).

Системний підхід сформулював нове розуміння організацій як соціотехнічних систем, а також сприяв зміцненню міждисциплінарних зв'язків теорії управління з іншими науками та напрямками досліджень (загальна теорія систем Л. фон Берталанфі, "індустріальна динаміка" Д. Форрестера, дослідження "адміністративних систем" Ч. Барнарда, дослідження з теоретичних основ управління (кібернетичний напрямок) Н. Вінера).

З іншого боку, системний підхід продемонстрував необхідність комплексного підходи до теорії управління з урахуванням інтеграції різних шкіл управління.

Ситуаційний підхідявляє собою єдину методологію, спосіб мислення у сфері організаційних проблем та способів їх вирішення. Згідно з цим підходом будь-яка організація є відкритою системою,що знаходиться в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем, коли основні причини того, що відбувається в організації, необхідно шукати в тій ситуації, в якій організація працює. З погляду даного підходу ситуація визначається як конкретна система обставин та умов, що впливають на організацію у цей час.

Відповідно до даного підходу процес управління включає чотири основні макроетапи:

1. Формування управлінської компетентності керівника.
2. Вміння передбачати наслідки певних кроків у тій чи іншій ситуації та проводити їхній порівняльний аналіз.
3. Адекватна інтерпретація ситуації та виділення зовнішніх та внутрішніх ситуаційних змінних; оцінка ефектів від на них.
4. Узгодження обраних керівником прийомів управління з конкретними умовами на основі вимог максимізації позитивного та мінімізації негативного ефектів.

Основним у цьому є третій етап. Необхідно враховувати, що конкретні набори ситуаційних змінних можуть сильно змінюватись. Однак є ряд базових змінних, які є актуальними для більшості управлінських ситуацій (рис. 1.1). Ситуаційний підхід показав, що ефективність будь-якого підходу визначається ситуацією управління.

Рис. 1.1.Структура зовнішньоїсередовища організації

Шадріков В.Д.Здібності та діяльність. М., 1995.
Карпов А. В.Психологія управління. М: Гардаріки, 2005.
Карпов А. В.Указ. тв.
Грейсон Дж., О"Дейл До.Американський менеджмент на порозі ХХІ ст. М., 1991.
Альберт М., МесконЛ/., Хедурі Ф.Основи менеджменту. М., 1992.