Виробнича система синтез практик Тойота. Дмитрієнко А.С. Аналіз системи управління Toyota Motor Corporation та можливості її застосування в Росії. Загальне залучення до процесу вдосконалення
Головним завданням виробничої системи "Тойота" є збільшення прибутку за рахунок зниження витрат виробництва, тобто. шляхом ліквідації витрат на непотрібні запаси та робочу силу.
Для того, щоб досягти скорочення витрат, виробництво має швидко та гнучко пристосовуватисядо змін попиту над ринком. Такий ідеал знаходить своє втілення в системі "точно вчасно", що забезпечує виробництво в потрібний час необхідної кількості необхідної продукції. У той самий час виробництво має бути пристосовано змін обсягів і номенклатури деталей. Така організація вимагає скорочення циклу виконання замовленняТак як різні елементи повинні проводитися кожен день. Це досягається за допомогою дрібносерійного виробництва, а також одиничного (штучного)) виробництва та доставки. Дрібносерійне виробництво може бути забезпечене скороченням часу переналагодження, а одиничне виробництво – використанням багатофункціональних робітників.
Система управління виробництвом, розроблена і вдосконалена для фірми «Тойота», заснована на системі Ф. Тейлора (наукове управління виробництвом) та системі Г. Форда (потокове конвеєрне виробництво). Зниження витрат виробництва досягається разом із рішенням трьох подзадач:
1) оперативне регулювання обсягу та номенклатуривиробництва, що допомагає системі пристосовуватися до щоденних та щомісячних змін у кількості та номенклатурі попиту;
2) забезпечення якостіщо дозволяє постачати кожну операцію деталями вищої якості з боку суміжників;
3) активізація працівників,що дозволяє виявляти резерви вдосконалення всіх процесів та добиватися високої ефективності реалізації управлінських рішень.
Основні принципи системи управління "Тойота"
1. "Точно вчасно"- Виробництво потрібного виду виробів у потрібній кількості і в потрібний час.
2. Автономізація- Самостійний контроль працівника за шлюбом. Вона підтримує точне постачання продукції тим, що унеможливлює надходження дефектних деталей попереднього виробничого процесу на наступний і запобігає збоям.
3. Гнучке використання робочої силизміна чисельності робочих залежно від коливань попиту.
4. Розвиток творчого мислення та впровадження конструктивних ідей співробітників.
3.1.1. Методи системи управління "Тойота"
Для реалізації цих чотирьох принципів "Тойота" розробила такі методи:
1. Система «Канбан»задля забезпечення виробництва за принципом «точно вчасно».
2. Метод вирівнювання виробництва за обсягомбезперебійного виробництва для пристосування змін попиту.
3. Скорочення часу переналагодження обладнанняскорочення загального часу виробництва.
4. Нормування робітзадля забезпечення збалансованості виробничих операцій.
5. Гнучке розміщення виробничого обладнання та використання робітників, які володіють декількома професіями.
6. Раціоналізаторська діяльність гуртків якості та система заохочення пропозиційдля скорочення чисельності робочої сили та підвищення трудової моралі.
7. Система візуального контролюдля забезпечення принципу автоматичного контролю якості продукції на робочому місці та ін.
Система «Канбан»
У системі «Тойоти», як у будь-якій «тягнучій системі», робітники отримують необхідні їм деталі з попереднього процесу виробництва у потрібний час та у потрібній кількості. Тип і кількість виробів заносяться на картку, звану « канбан», яка зазвичай є прямокутною карткою в пластиковому конверті. У картці відборувказується кількість деталей, що має бути взято на попередньому ділянці обробки, тоді як у картці виробничого замовлення– кількість деталей, що має бути виготовлено попередньому ділянці виробництва. Ці картки циркулюють як усередині підприємств «Тойоти», так і між корпорацією та компаніями, що співпрацюють з нею, а також на підприємствах філій. Таким чином, картки «канбан» несуть інформацію про витрачені та вироблені кількості продукції, що дозволяє забезпечувати виробництво за принципом «точно вчасно».
В результаті багато ділянок на підприємстві виявляються пов'язані один з одним безпосередньо, що дозволяє краще контролювати необхідну кількість продукції, що випускається. Система «Канбан» є інформаційною системою, що дозволяє оперативно регулювати кількість продукції різних стадіях виробництва. Іноді систему "Канбан" ототожнюють із системою "Точно вчасно", але система "канбан" є лише частиною системи "точно вчасно" і засобомїї реалізації.
Вирівнювання виробництва
Метод вирівнювання виробництва за обсягом, відомий як «точне налаштування» виробництва за допомогою системи «канбан», є найважливішою умовою мінімізації втрат часу робітників та простоїв обладнання.
Щоб уникнути великих відхилень у кількості необхідних деталей усім етапах виробництва, і навіть одержуваних від зовнішніх постачальників, необхідно мінімізувати коливання випуску продукції кінцевої лінії сборки. Тому зі складального конвеєра повинні сходити мінімальні партіїкожної моделі автомобіля, реалізуючи ідеал штучного виробництва та доставки. Іншими словами, різні типи автомобілів будуть збиратися один за одним відповідно до денного обсягу виробництва кожного типу. Лінія складання також одержуватиме з попередніх ділянок необхідні деталі малими партіями.
Реальне виробництво виявляє конфлікт між необхідністю урізноманітнити продукцію і збалансованістю виробництва. Якщо не потрібно різноманітності продукції, то спеціалізоване обладнання для масового виробництва зазвичай є потужним засобом зниження витрат. Однак на "Тойота" виробляються автомобілі з різними комбінаціями кузовів, шин, додаткових пристроїв у широкій колірній гамі. Прикладом може бути випуск трьох чи чотирьох тисяч видів модифікацій та комплектацій моделі «Корона». Щоб забезпечити виробництво за такої різноманітності продукції, необхідно мати універсальне, чи гнучке, устаткування.
p align="justify"> Метод вирівнювання за обсягом різноманітної продукції виробництва полягає в безупинному пристосуванні до зміни попиту споживачів за рахунок поступової зміни частоти випуску партій продукції без зміни їх розміру.
Скорочення часу переналагодження обладнання
Найважчою проблемою у забезпеченні вирівняного виробництва є налагодження та переналагодження обладнання з метою скорочення часу виробництва. Наприклад, в умовах, коли кінцевий процес характеризується великою різноманітністю продукції і скорочені до мінімуму запаси між листоштампо-очним пресом і наступною лінією складання кузова, на пресовій ділянці повинні проводитися часті та швидкі заміни штампу для виготовлення широкої номенклатури деталей.
Для цього було вдосконалено технологію зняття та встановлення штампів. Зокрема, для скорочення часу зміни штампу необхідно заздалегідь підготувати необхідні пристрої інструментів, штамп і матеріали, зняти штамп, що демонтується, і встановити новий (фаза зовнішньої налагодження). Операції, що відбуваються при зупиненому пресі, становлять фазу внутрішньою налагодкою. Дуже важливо максимально поєднати в часі внутрішню та зовнішню налагодження. На «Тойота» час зміни штампу з 1945 по 1954 р. становив близько 2–3 год, завдяки вдосконаленням у 1955 і 1964 рр. . воно було скорочено до 0,25 год, а після 1970 - впало до 3-х хвилин.
Гнучке розміщення виробничого обладнання та використання робітників
Спочатку на заводі всі п'ять токарних, фрезерних та свердлильних верстатів встановлювалися поруч і кожен робітник обслуговував один верстат, наприклад токар – тільки токарний верстат і т.д. Щоб забезпечити безперервність виробничого потоку, розміщення обладнання довелося змінити так, щоб кожен робітник міг обслуговувати кілька різних верстатів, наприклад токарний, фрезерний і свердлильний верстати, прес.
На багатофункціональній лінії робітник послідовно обслуговує кілька верстатів, і робота на кожному верстаті продовжуватиметься доти, доки робітник не виконає своє завдання. В результаті за кожною деталлю, що потрапляє на лінію, слідує інша деталь, причому суворо після закінчення відпрацювання попередньої. Такий метод називається поштучним виробництвом.
Ці перетворення дозволяють усунути матеріальні запаси між операціями, скоротити кількість робітників, підвищити професійну самооцінку робітників, отримати взаємозамінність багатофункціональних робітників. Звичайна кількість незавершеного виробництва є мінімальною, тому що складається тільки з виробів, що знаходяться в кожний момент на верстатах.
Нормування робіт
Виробничі норми вказані на технологічних картахі містять таку інформацію: послідовність операцій, які мають виконуватися багатоверстатником; порядок, згідно з яким робітник підбирає заготівлю, встановлює на верстат, штучний час, нормативний виробничий заділ. Синхронізація операцій на лінії може бути досягнута тоді, коли кожен робітник буде впроваджувати всі операції відповідно до штучного часу.
Автоматичний контроль якості на робочому місці
Для безвідмовного функціонування системи «точно вчасно» 100 % виробів без шлюбу повинні доставлятися наступні ділянки виробництва, і це потік може бути безперервним. Автоматичний контроль якостіозначає встановлення на лінії таких пристроїв, які могли б запобігти масовій появі або виходу з ладу обладнання.
Слово « автономізація» («Дзідока») слід розуміти як організація та автономного контролю за порушенням процесу обробки. На заводах «Тойота» майже всі верстати забезпечені засобами автоматичного зупинки, що дозволяє попереджати шлюб у масовому виробництві та при поломці вимикати обладнання. Так званий «захист від необережного або невмілого поводження» є одним із таких пристроїв, які запобігають дефектам у роботі. Якщо на лінії має місце якесь відхилення від норми, робочий натисканням кнопки зупиняє всю лінію. Експрес-табло у системі «Тойота» виконує важливу роль візуального контролю. Якщо робітнику потрібна допомога для усунення затримки в роботі, він включає жовте світло на табло. Якщо йому потрібно зупинити лінію для усунення несправностей, він включає червоне світло. Загалом, автономізаціяє механізм, який дозволяє автономно виявляти відхилення у виробничому процесі.
Активізація людського фактора
Активізація робітників робить систему "Тойота" по-справжньому життєвою. Кожен робітник має можливість висувати пропозиції та пропонувати удосконалення на зборах гуртків якості, що проводяться під керівництвом майстра на регулярній основі. Пропозиції розглядаються інженерами, технологами, управлінцями та максимально впроваджуються у виробничий процес. Передбачено систему заходів матеріального та морального заохочення активних робітників.
В основі виробничої системи Тойота лежить принцип постійного вдосконалення (Кайдзен). Це процес поступових та постійних поліпшень, що дозволяє усунути будь-які втрати. Під втратами маються на увазі дії, які збільшують витрати та не приносять доданої вартості продукту, тобто не несуть цінності та користі споживачеві.
Існує 8 основних видів втрат на виробництві
1. Перевиробництво
2. Очікування та втрата часу
3. Зайве транспортування та переміщення
4. Зайва обробка
5. Надлишок запасів
6. Зайві рухи
7. Дефекти та шлюб
8. Нереалізований творчий потенціал працівників
Виробнича система Тойота включає безліч найрізноманітніших і важливих елементів. Але найбільш примітно не те, що кожен з них працює сам по собі, а всі вони взаємодіють між собою в рамках цієї системи. Часто Виробничу систему Тойота є наочною схемою «Будинок TPS»:
Дах будинку - це цілі, які переслідує компанія: якість, низькі витрати та мінімальна швидкість виконання замовлень.
Дві несучі колони:
1. Система «Точно вчасно» запобігає надвиробництву.
2. Система контролю якості (Дзидока)виробничого процесу зводить до мінімуму поява шлюбу, підвищуючи якість продукції.
У фундамент будинку закладено стабільність та філософія Тойота.
Усередині будинку – люди, експертна команда з високим моральним духом та прагненням до постійного вдосконалення.
Як це працює
Завдяки концепції «Точно вчасно» не створюються надлишки продукції, тому в лінії виробництва не накопичуються запаси. При появі дефекту на лінії подається сигнал - Андон - виробництво зупиняється, починається пошук вирішення проблеми на місці. Через відсутність запасів відбувається зупинка всього виробництва і ситуація стає критичною. Це сприяє необхідності швидкого вирішення проблеми. У пошуку рішення беруть участь усі співробітники, тим самим підвищуючи свою кваліфікацію. Через війну проблема вирішується майже відразу, а чи не відкладається у довгий ящик.
Концепція "Точно вчасно"
Ще до того, як Тайіті Оно започаткував TPS у 1950-х роках, заводи більше нагадували склади: автонавантажувачі, що снували туди-сюди, переміщували купи деталей, комплектуючі складували в надлишку прямо біля верстатів і на робочих місцях, через що останні знаходилися в постійному. безладдя. І основною причиною такого стану речей було саме надвиробництво.
Перевиробництво— головне джерело втрат, яке призводить до втрати часу, надлишку запасів, зайвих рухів та переміщень. Щоб виключити надвиробництво з виробничого процесу, у Тойоті розробили концепцію «точно вчасно». Її ідея полягає в тому, щоб потрібні деталі у потрібній кількості були у потрібному місці. Не більше не менше.
Наочно цей принцип можна спостерігати в супермаркетах — товари на полицю виставляють, коли їхня кількість досягає певного мінімуму. Так само і на заводі — не потрібно зберігати гору деталей на робочому місці, якщо саме така їх кількість не потрібна прямо тут і зараз.
Дзідока - контроль якості на робочому місці
Це розумна автоматизація виробництва. В основі принципу лежить робота на якість та негайна зупинка виробництва у разі дефекту. Після цього негайно починаються роботи з усунення причин дефекту дома. Це виключає надвиробництво, поява та накопичення бракованих виробів.
Дзидока - розумна автоматизація виробничих процесів
На чолі TPS споживач і головне питання завжди одне - чого він чекає від виробничого процесу. Важливо розуміти, що мають на увазі як кінцевий споживач, тобто покупець, а й внутрішній — той що працює з виробом наступних операціях виробничої лінії. Важливо передати споживачеві якісний продукт без шлюбу. Для цього і служить дзидока.
Головне – люди
У центрі системи Тойота завжди є люди. Забезпечення безпеки, навчання та розвитку персоналу, а також можливість кожного робітника взяти участь у житті цілої компанії. Кайдзен вчить ефективно працювати в малих групах, вирішувати проблеми, описувати та вдосконалювати процеси, збирати та аналізувати дані та працювати в команді.
Люди - головна ланка у всій філософії Тойота
Філософія Кайдзен має на увазі, що рішення чи пропозиція має виходити від робітників. Впровадження будь-якого рішення у виробничий процес виноситься на відкрите обговорення, що має на меті дійти розумного консенсусу. Ці принципи закладені від початку виробничої системи Тойота. Адже робітник краще знає обладнання, з яким працює щодня, аніж директор заводу. Робітник точно знає, які є проблеми, і майже завжди знає, що потрібно зробити, щоб їх виправити.
TPS тоді і сьогодні
Виробнича система Toyota почала зароджуватися в 1950-х роках. Японія переживала одну з найсильніших криз за свою історію: виснаження війни, вибух атомних бомб, сильне падіння економіки. Саме в цей час керівництво Тойота вирішило вдосконалити виробничі процеси. У таких умовах Тайіті Оно, тодішній директор заводу Toyota почав розробляти виробничу систему Toyota.
Тайіті Воно вигадує TPS
В результаті ця система стала ефективною не тільки в автомобілебудівній промисловості, але також закріпилася в діловодстві, сфері послуг, продажах і т. д. Через 40 років елементи виробничої системи Toyota стали використовувати по всьому світу.
Постійне вдосконалення, зниження втрат, підвищення якості продукції, це результат роботи Виробничої системи Тойота. Її головне завдання - зробити так, щоб споживач отримав якісний продукт точно вчасно. Тойота і всі її постачальники невпинно дотримуються цієї концепції, що забезпечує лідируючі позиції на світовому ринку. Будьте з лідерами – купуйте техніку Toyota.
Канбан
Система організації виробництва компанії "Тойота"
Однією з перших спроб практичного застосування концепції «точно вчасно» стала розроблена корпорацією «Тойота Моторс» мікрологістична система КАНБАН (що в перекладі з японської означає «карта»).
Система Канбан (Kanban) - тягнуча система організації виробництва та постачання, що дозволяє реалізувати принцип точно вчасно (Just-In-Time).
Розроблено та вперше у світі реалізовано фірмою "Тойота". У 1959 р. ця фірма розпочала експерименти із системою Канбан і у 1962 р. розпочала процес переведення всього виробництва на принципи Канбан. В основі Канбана - теоретичні побудови Ф. Тейлора (1856-1915); Г. Форда (1863-1947), а також деякі положення філософії дзен-буддизму та конфуціанства.
Основними принципами функціонування системи є своєчасне постачання продукції замовнику, посилений контроль за якістю продукції на всіх етапах виробництва, ретельне налагодження обладнання, що виключає випуск шлюбу, скорочення кількості постачальників комплектуючих виробів, максимальне наближення підприємств суміжників до місця розташування головного, як правило, складального заводу.
Система Канбан передбачає специфічний підхід до вибору та оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, які відбираються за їх здатністю гарантувати постачання "точно вчасно" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з постачальниками, що залишилися, встановлюються тривалі господарські зв'язки.
Головна фірма надає постачальникам різну допомогу, спрямовану насамперед підвищення якості поставляемой ними продукции. Впровадження системи Канбан передбачає також застосування системи всебічного управління якістю, автономного контролю за якістю продукції, комплексної системи забезпечення високоякісної роботи обладнання, поширення гуртків якості.
Практичне застосування системи Канбан дає японським машинобудівним фірмам значний ефект.
Багато російські та західні фахівці вважають, що висока конкурентоспроможність японської промислової продукції насамперед обумовлена застосуванням ідей та методів системи Канбан.
Система використовується такими відомими фірмами, як "Дженерал моторс" (США), "Рено" (Франція) та багатьма ін. запаси товарні - на 8% при значному прискоренні оборотності оборотних засобів та підвищенні якості продукції.
Однак впровадження Канбан за межами Японії наштовхується на серйозні труднощі, починаючи від нижчої дисципліни поставок та закінчуючи територіальною роз'єднаністю постачальників та споживачів (якщо в Японії порівн. відстань від автоскладального заводу до його осн. постачальників обчислюється десятками кілометрів, то в Західній Європі та США - сотнями кілометрів). З цих причин більшість неяпонських фірм використовує окремі елементи системи До., часто у поєднанні з ін. поширеними у країнах системами.
November 6th, 2017Досягнення Якості за Рахунок Оптимального Використання Запасів
Коли ви думаєте про Toyota, ви думаєте про якість світового класу. То в чому ж причина успіху Toyota? Дуже проста концепція під назвою Toyota Production System (TPS).
Подивимося, як усе починалося. Делегація офіційних осіб з Toyota відвідала автомобільні заводи в Мічигані, що належать Ford Motor Company, світовому лідеру в автомобільному виробництві на той час. Делегація, однак, не була вражена побаченим – виявили, що велика кількість запасів просто не використовується. Представників Toyota потрясло також те, що документообіг між підрозділами в компанії відрізнявся з кожним днем, що вказувало на неоптимальне використання ресурсів. Таким чином було виявлено потенційні можливості для автоматизації у компанії Ford! Ця заява жодним чином не скасовує внесок Генрі Форда в автоматизацію автомобільної промисловості, а лише відображає нестачу уваги, що приділяється належному управлінню запасами.
Ця ж делегація відвідала американський супермаркет під назвою Piggly Wiggly і цей візит справив на них величезне враження. Вони виявили, що в супермаркеті поповнення та реструктуризація запасів проводилася після того, як наявні запаси було продано. Це змусило Toyota серйозно переосмислити свої методи управління запасами.
Делегація повернулася до Японії та застосувала знання, отримані в Piggly Wiggly, до процесу автоматизації. Вони скоротили кількість запасів до мінімального рівня, після чого запаси стали реорганізовуватись залежно від їх потрелення. Цей принцип заклав основу системи управління запасами "точно вчасно".
Філософія управління, побудована з урахуванням передового досвіду, породила систему Toyota Production. TPS об'єднує управління виробництвом та логістикою, а також взаємодію між клієнтом та постачальником. Є два основних принципи, на яких ґрунтується TPS. Перший називається "Джидока", що означає "автоматизація з використанням людського інтелекту". Коли конвеєрі виникає проблема, оператори авторизовані зупинити всю виробничу лінію. Це робиться задля унеможливлення виробництва дефектної продукції. Друге – це поняття «точно вчасно». Система TPS була побудована за принципами, яких дотримувався засновник Toyota – Сакічі Тойода. Вони були розроблені між 1948 та 1975 роками командою Toyota, що включає Ейдзі Тойода, Шігео Сінго та Тайїчі Оно.
Три «М» у TPS: Мурі, Мура та Муда:
Що таке Мурі? Дослівний переклад Мурі – навантаження. Процес повинен бути спланований таким чином, щоб забезпечити максимальну продуктивність без «muri» або перевантаження.
Що таке Мура? Процес, розроблений таким чином, щоб виробляти те, що вам потрібно без будь-яких відхилень або “mura”.
Що таке Муда? Логічно, що будь-яка неузгодженість чи стрес у процесі генеруватимуть втрати або “muda”, які мають бути усунені.
Концепції Muri, Mura та Muda дуже прості, але настільки глибокі, а їхнє розуміння є настільки критично важливим – що не дивно, що тепер Toyota є синонімом якості.
Кінцевою вимогою для будь-якого процесу – скорочення або повне усунення втрат. У TPS йдеться про 7 видів втрат (Муда). Вони виявляються у надвиробництві, зайвих рухах, очікуванні, зайвому транспортуванні, непотрібному клієнту додатковій обробці або створенні непотрібних характеристик, зайвих втрат і коригуванні дефектів. Усунення втрат є основою системи TPS. Застосування цієї концепції у Toyota призвело до зниження витрат та скорочення часу ротації запасів. Це і спричинило те, що Toyota стала однією з десяти провідних компаній у всьому світі.
Прибуток, який отримує компанія, постійно зростає, і в 2007 році Toyota, нарешті, зайняла лідируючу позицію в рейтингах виробників автомобілів за обсягом виробництва. У книзі Джеффрі Лайкера "Дао Тойота" докладно розповідається про систему TPS.
Моє знайомство з Виробничою системою Toyota (далі TPS) почалося з книги "Дао Toyota". Перше, що вразило – це терміни стратегічного планування Тойота – 500 років. Далі, під час читання, я все більше захоплювався завзятістю компанії у досягненні поставлених цілей. Адже ідеологу TPS Тайіті Воно в 50-60 роки довелося нелегко - через, що здавалися неефективними, прийомів і низької продуктивності заводів Тойота, систему називали "погана система Воно". Своєю наполегливістю, компанія Тойота довела всьому світу, що TPS (також відома як Just-In-Time або Точно-В-Термін або Lean або Бережливе виробництво), при послідовному застосуванні дозволяє досягти феноменальних результатів!
І ось, до нас у компанію прийшов новий директор, який постійно згадував Теорію обмежень (TOC) і порадив прочитати книги Голдратта "Цель" і "Цель-2". Автор показав як Теорія дозволяє досягти відмінних результатів, причому набагато швидше, ніж передбачає TPS. Але мені було зовсім не зрозуміло, наскільки TOC узгоджується з TPS? Чи, навпаки, це два взаємовиключні шляхи в управлінні виробництвом? Адже, навіть у Японії, TPS застосовується лише на 20% підприємств, незважаючи на готовність компанії Toyota ділитися знаннями, навіть зі своїми конкурентами. Зрештою, відповідь була надана автором TOC - TPS та TOC побудовані на основі однієї концепції, але повноцінно працювати можуть у різних виробничих середовищах. Причому можливе успішне комбінування цих підходів.
Кому буде цікава стаття
Керівникам проектів, бізнес-аналітикам і всім, хто цікавиться організацією роботи виробництва.
Приклади ефективного управління виробництвом (дуже коротко)
| Концепції ефективного виробництва | |
| Поліпшення потоку | |
| Механізм захисту від надвиробництва | |
| Скасування показників локальної ефективності | |
| Діючий механізм балансування потоку | |
| Посилання для застосування прикладних рішень | |
| TPS | TOC |
| Стабільність виробничого середовища | Нестабільність виробничоїсереди |
| Стабільний попит на обмежений асортимент | Асортимент із мінливим попитом |
| Стабільність завантаження обладнання замовленнями | Обробка становить 10% від часу перебування у виробництві |
Сама концепція організації ефективного виробництва була розроблена Генрі Фордомна початку 20 століття. Суть концепції полягала в тому, щоб організувати безперервний виробничий потік і усунути на всьому шляху складання обмеження, які негативно впливали б на час створення автомобіля. Форд впровадив механізм балансування потоку – обмежив площі між ділянками для складування незавершеного виробництва. Цей крок дозволив методом спостереження швидко виявити надвиробництво деталей і проблеми в потоці. Для руху автомобіля від початку збирання до виходу із заводу використовували конвеєр (який, виявляється, вигадав не Форд - ідею застосування конвеєра у скотобоєн запропонував перейнятидиректор з виробництва Форда). Найцікавіше, що спочатку конвеєр був механічним і робітники вручну переміщали автомобілі від ділянки до ділянки. Вже згодом конвеєр зробили механізованим, і з'єднали їм усі ділянки. За рахунок поділу етапів складання на 84 операції вдалося скоротити час складання автомобіля, що складається з 5 тис. деталей, з 14 годин до 1,5 години. А механізм управління потоком дозволив досягти фантастичної (досі неперевершеної в масовому виробництві автомобілів) швидкості - через 81 годину після видобутку руди автомобіль був готовий до відправки покупцю. Внаслідок ефективного управління потоком та зниження операційних витрат, ціна автомобіля Форд-Т впала за три роки з 950 до 360 доларів.
У компанії Toyota зайнялися виробництвом автомобілів в середині 20 століття. Таїті Воноуважно ознайомився із успішним досвідом Генрі Форда. Після того, як воно почув про ідею роботи супермаркетів в Америці, прийшло рішення, яким чином має бути організоване виробництво автомобілів в Toyota. Відмінність виробничого середовища Форда від Toyota полягала в тому, що Ford масово виробляв одну модель автомобіля, а в Toyota одночасно вироблялися кілька моделей невеликими кількостями.Для управління потоком, довелося відмовитися від ідеї Форда щодо обмеження простору між ділянками та перейти до ідеї обмеження кількості деталей між ділянками. В результаті між двома ділянками виробництва розташовувалися контейнери з деталями для кожної моделі автомобіля. Практичним механізмом обмеження виробленої кількості стала Канбан (по-японськи Канбан перекладається як Картка). Коли закінчувалися деталі в контейнері, канбан із спустошеним контейнером передавалися на попередню ділянку, що означало необхідність зробити чергову партію деталей. І так само як у Форда, Тайіті Воно впровадив конвеєр, що в ті часи для малих партій було просто немислимо.За 50 років роботи, TPS перетворилася на фантастичну конкурентну перевагу Toyota. Низька собівартість автомобілів, високий рівень прибутковості Toyota разом із чудовою якістю вже 30 років не дають спокійно жити іншим автовиробникам.
Теорія обмежень (T heory Of Constraints - TOC або ще 1 назва ББК - Барабан-Буфер-Канат) була розроблена Еліяху Голдраттомдля виробництв із незначним часом обробки (менше 10%) порівняно з поточним часом виробничого циклу. TOC також відмінно працює у виробництві з будь-якою кількістю продукції, що випускається. Чому багато виробників зазнавали невдач з використанням у себе Виробничої Системи Тойота ? Необхідно добре розуміти, що Тайіті Оно розробив практичний механізм організації виробництва саме для Toyota, базуючись на концепціях ефективного виробництва Форда. Для Toyota характерне виробництво незначного асортименту автомобілів, модельний ряд змінюється не частіше одного разу на рік і надходження замовлень від покупців вирівняне таким чином, щоб не зірвати встановлені терміни їх виконання. Однак більшість підприємств працює в іншому виробничому середовищі: широкий асортимент, який змінюється частіше, ніж 1 раз на рік і супроводжується нестабільним надходженням замовлень від покупців. В результаті застосування механізму обмеження від надвиробництва Тойота - Канбан стає неможливим. Адже за умови виробництва широкого асортименту виробів не вдасться тримати між двома ділянками контейнери з деталями для кожного виду продукції. Виходячи з зазначеного характеру виробничого середовища, Голдратт пропонує відійти від обмеження надвиробництва за площею, як у Форда, і за кількістю, як у Тойота, і використовувати механізм обмеження часу запуску у виробництво. Управління потоком слід організувати за пріоритетами, наприклад, виділити деталі, що знаходяться менше 30% у виробництві зеленим кольором, понад 70% - жовтим та інші червоним кольором. І побудувати порядок обробки деталей відповідно до кольорів червоний-жовтий-зелений.
Висновок
Власне, це все. Мета була познайомити з таким несподіваним відкриттям. Хоча концепції ефективного виробництва єдині, але практичні рішення побудовані з умов конкретної виробничої середовища. Тому, перш ніж взятися за застосування практичних підходів у своєму виробництві, необхідно чітко уявляти для якого виробничого середовища розроблялося конкретне рішення.
Усі подробиці на цю тему можна знайти у джерелах інформації, зазначених у кінці статті.