autoritarinis stilius. HR stiliai: kaip išsirinkti tinkamą. Likerto valdymo stiliai

Būdas, kurį vadovas pasirenka efektyviam darbui su pavaldiniais, vadinamas valdymo stiliumi. Kiekvienas iš jų turi savo įrankius ir metodus. Autoritariniam vadovavimo stiliui būdingas aukštas disciplinos lygis.

Kas yra autoritarinis vadovavimo stilius

Manoma, kad vieno žmogaus vadovavimo būdas su griežtos disciplinos įtvirtinimu yra autoritarinis vadovavimo stilius. Pagrindinis jos principas – absoliutus autoritetas, lyderio viršenybė. Autoritarizmas grindžiamas gebėjimu greitai priimti sprendimus, aiškiais ir tiksliais įsakymais, neleidžiant prieštarauti, taip pat bet kokių pavaldinių iniciatyvos apraiškų neigimu. Toks vadovavimo stilius laikomas efektyviu tais atvejais, kai organizacija pasiekė darbo drausmės krizę. Tačiau būtent toks valdymo stilius yra laikomas pavojingu dėl darbuotojų kaitos atsiradimo.

Pedagogikoje

Tačiau toks pedagoginis požiūris turi ir trūkumų – tokios klasės socialinė-psichologinė atmosfera yra nepalanki, nes mokinys tiesiog neturi teisės reikšti savo nuomonės. Bet kokią iniciatyvą, kylančią iš mokinio, autoritarinis mokytojas suvokia kaip savivalės aktą, kuris pastarajam yra nepriimtinas. Mokinio valios slopinimas neigiamai veikia jo tolesnę socialinę-psichologinę raidą.

personalo valdyme

Valdymas ir personalo valdymas yra ta sritis, kurioje dažniausiai naudojamas autoritarinis valdymo metodas. Siekiant padidinti darbo eigos efektyvumą, efektyvinti provokuojantį darbuotojų elgesį, priimamas sprendimas taikyti direktyvinį stilių. Taigi už darbų eigą atsakingas pats viršininkas, neįskaitant jo įgaliojimų perdavimo bet kokia forma. Autoritarinis lyderis duoda aiškius nurodymus, kurių darbuotojai privalo neabejotinai laikytis.

Pastaba! Pasitaiko atvejų, kai vadovas piktnaudžiavo savo galia, dėl to organizacija į nuosmukį – darbuotojai paliko savo pareigas, nuo ko nukentėjo visa organizacijos veikla.

Tokio valdymo privalumai ir trūkumai

Vienas pagrindinių šio valdymo stiliaus privalumų – efektyvus vadovo elgesys. Autoritarinio lyderio privalumas yra tas, kad jis suvokia savo atsakomybės lygį ir probleminiais, net kriziniais atvejais geba greitai susiorientuoti ir kuo greičiau priimti tam tikrus sprendimus. Pasitaiko, kad smunkančios įmonės nusprendžia priimti pagalbą ir į vadovo postą samdo autoritarinį lyderį. Be jokios abejonės, bet kokia esama demokratija nustoja funkcionuoti, nes naujasis vadovas prisiima vienintelį tikslą - pakelti įmonę ir to pasiekia pirmiausia griežtai kontroliuodamas darbo pagal nurodymus vykdymą.

Natūralu, kad tai nėra be trūkumų. Visų pirma, šiuolaikinio žmogaus psichologija žodžio ir veiksmų laisvės eroje nepajėgi dirbti autoritarinio požiūrio sąlygomis, ko vadovas gali pasiekti įžeidinėdamas ir menkindamas darbuotojo profesines savybes. Tokiu atveju gali atsirasti darbuotojų kaita, išreikšta nuolatiniu darbuotojų išvykimu. Tuo pačiu metu atvykėliai nespėja patogiai įsitaisyti, įgyti patirties ir arba yra atleidžiami, arba išvyksta patys. Anksčiau ar vėliau, esant tokiai situacijai, įmonė nustos egzistuoti.

Pagrindinės klaidos

Autoritarinis vadovavimo stilius – įrankis, kurį tikslinga naudoti ribotą laiką, antraip autoritarinis lyderis gali peržengti ribą, jausdamas galią, pradėdamas ja piktnaudžiauti. Atsižvelgiant į tai, kad autoritarinis stilius neleidžia įprastų draugiškų pokalbių su pavaldiniais, daugelis lyderių dažnai pamiršta ir, užuot skelbę įprastą tvarką, griebiasi aštrios kritikos, įskaitant įžeidimus ir pažeminimą. Skatinimas tokiu vadovavimo stiliumi taip pat nėra sveikintinas, tačiau bausmės už nepaklusnumą ar netinkamą įsakymo vykdymą gali būti neadekvačios formos.

Autoritarinis lyderis yra žmogus, turintis didžiulę atsakomybę. Nepriimtina nepaisyti šios atsakomybės, taip pat bandymo ją užkrauti pavaldiniams. Tačiau kai kurie vadovai, siekdami veiklos rezultatų, gali netekti kantrybės, ištraukdami ant darbuotojų pyktį dėl esamų nesėkmių, praleistų terminų ir pan. Vienintelis dalykas, dėl kurio tai sukels, yra po vieną darbuotojų praradimas, o tai akivaizdžiai nebus naudinga organizacijai. Vienas dalykas yra nubausti ar atleisti darbuotoją už nepaklusnumą. Kitas – jį įbauginti, kad kiti komandos nariai nuspręstų palikti darbovietę, neturėdami motyvacijos ir tikėjimo teigiamu sunkaus darbo rezultatu.

Kada jis veiksmingas?

Yra keletas priežasčių, kodėl turėtumėte pasirinkti autoritarinį vadovavimo stilių. Tarp jų įmonėje yra laikotarpių, kai mažėja darbuotojų drausmė, kartu krenta ir pačios organizacijos finansiniai rodikliai, jos pajamos. Reikalingas autokratinis direktorius, kad komanda dirbtų, nors ir griežtų priemonių sąskaita. Kraštutiniu atveju savo vietas paliks silpniausios grandys, į kurias bus samdomi kiti darbuotojai. Su būdingu valdymu, nuosmukį patirianti organizacija netrukus užims ankstesnes pozicijas ir veržiasi į pažangą.

Pastaba! Darbuotojai, patyrę vadovavimo stiliaus pasikeitimą, turėtų atsiminti, kad tai laikinas reiškinys. Turėdamas maksimalią kantrybę, paklusnumą ir įgūdžius, kiekvienas komandos narys galės tapti to istorinio momento, kai organizacija išbris iš krizės, dalimi.

Autoritarinio vadovavimo pavyzdžiai

Vienas ryškiausių teigiamų autoritarinių lyderių pavyzdžių yra Henris Fordas. Jis taip atsargiai žiūrėjo į darbuotojų atranką, kad tiesiogine prasme išstudijavo visas jų smulkmenas. Dėmesys konstrukcinėms detalėms, efektyvus ir apgalvotas darbas leido jam įkurti visame pasaulyje žinomą įmonę.

Kitas pavyzdys priklauso kitai automobilių kompanijai „Chrysler“, kuri kurį laiką buvo krizėje. Galiausiai buvo pakviestas specialistas, kuris sugebėjo sujungti autoritarinį ir demokratinį valdymą. Dėl to šis valdymo orientacijų bendrumas padėjo įmonei išsiveržti į pasaulinį lygį.

Autoritarinis vadovavimo stilius apibūdinamas kaip prieštaringas. Daugelis mano, kad šis stilius yra žiaurus, nes neatsižvelgiama į pavaldinių nuomonę, patirtį ir įgūdžius. Kita vertus, yra daug pavyzdžių, kai tokio tipo valdžia ištraukė organizacijas iš nuosmukio. Vienaip ar kitaip, ji turi savo vietą tarp lyderių, dažnai kreipiamasi tais atvejais, kai įmonę ištinka krizė.

Vaizdo įrašas

ĮVADAS

Efektyvų rinkos santykių formavimąsi Rusijoje daugiausia lemia šiuolaikinių vadybinių santykių formavimasis, didinant ekonomikos valdomumą. Būtent valdymas užtikrina ekonominių procesų darną ir integraciją organizacijose.

Valdymas yra pati svarbiausia rinkos ekonomikos sąvoka. Ją studijuoja ekonomistai, verslininkai, finansininkai, bankininkai ir visi, kas susiję su verslu.

„Valdyti reiškia vesti įmonę link jos tikslo, išgaunant maksimumą iš turimų išteklių“. Naujųjų laikų specialistams reikalingos gilios vadybos žinios, o tam būtina aiškiai suvokti vadybos esmę ir sampratą.

Personalo valdymas įmonėje yra veiklos rūšis, leidžianti įgyvendinti, apibendrinti įvairius asmens pritaikymo prie išorinių sąlygų klausimus, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant įmonės personalo valdymo sistemą.

VALDYMO STILIUS SAMPRATA

Literatūroje yra daug „valdymo stiliaus“ sąvokos apibrėžimų, panašių vienas į kitą savo pagrindiniais bruožais. Į tai galima žiūrėti kaip į lyderio sistemingai naudojamų sprendimų priėmimo metodų visumą, darančių įtaką pavaldiniams ir bendraujant su jais.

Valdymo stilius– Tai stabilus lyderio bruožų rinkinys, pasireiškiantis jo santykiuose su pavaldiniais.

Kitaip tariant, tokiu būdu viršininkas valdo pavaldinius ir išreiškiamas jo elgesio modelis, nepriklausomas nuo konkrečių situacijų.

Valdymo stilius apibūdina ne lyderio elgesį apskritai, o būtent stabilų, nekintamą elgesį jame. Nuolat pasireiškiantis įvairiose situacijose. Optimalių valdymo stilių paieška ir naudojimas yra skirtas darbuotojų pasiekimams ir pasitenkinimui didinti.

Valdymo stilių samprata buvo intensyviai plėtojama po Antrojo pasaulinio karo. Tačiau jos raida vis dar susiduria su daugybe neišspręstų problemų. Pagrindinės problemos:

Sunkumai nustatant valdymo stiliaus efektyvumą. Rezultatai, kuriuos reikia pasiekti naudojant tam tikrą stilių, apima daug komponentų ir nėra lengvai apibendrinami ir palyginami su kitų stilių taikymo rezultatais.

Sunkumai nustatant priežasties ir pasekmės ryšį tarp valdymo stiliaus ir jo naudojimo efektyvumo. Paprastai į valdymo stilių žiūrima kaip į tam tikro rezultato – darbuotojų veiklos – pasiekimo priežastį. Tačiau šis priežastinis ryšys ne visada teisingas. Dažnai būtent darbuotojų pasiekimų pobūdis (nežymūs ar aukšti pasiekimai) paskatina vadovą naudoti tam tikrą stilių.

Situacijos kintamumas, ypač pačioje organizacijoje. Valdymo stiliai atskleidžia savo efektyvumą tik esant tam tikroms sąlygoms, tačiau šios sąlygos nelieka nepakitusios. Laikui bėgant tiek vadovas, tiek darbuotojai gali keisti savo lūkesčius ir požiūrį vienas į kitą, todėl stilius gali tapti neefektyvus, o jo panaudojimo vertinimas nepatikimas.

Nepaisant šių ir kai kurių kitų sunkumų, valdymo stiliai yra svarbi gairė sprendžiant lyderystės efektyvumo didinimo problemas.

Valdymo stilių galite apibrėžti dviem būdais:

Išsiaiškinus individualaus valdymo stiliaus ypatumus, kuriuos viršininkas naudoja pavaldinių atžvilgiu.

Teoriškai parengiant tipinių vadovo elgesio reikalavimų rinkinį, skirtą darbuotojų integracijai ir jų panaudojimui organizacijos tikslų siekimo procese.

Vadovavimo stilių taip pat galite laikyti „stabiliai pasireiškiančiais lyderio sąveikos su komanda bruožais, susiformavusiais veikiant tiek objektyvioms, tiek subjektyvioms valdymo sąlygoms bei individualioms psichologinėms lyderio asmenybės savybėms“.

Tarp objektyvių, išorinių sąlygų, formuojančių valdymo stilių tam tikrame valdymo lygyje, galima priskirti komandos pobūdį (gamyba, tyrimai ir kt.), būsimų užduočių specifiką (kita, įprasta ar skubi, neįprasta), šių užduočių vykdymo sąlygos (palankios, nepalankios ar ekstremalios), veiklos būdai ir priemonės (individualus, porinis ar grupinis). Be nurodytų, išsiskiria toks veiksnys kaip komandos išsivystymo lygis. Individualios psichologinės to ar kito vadovo ypatybės įneša į jo vadovaujamą veiklą originalumo. Remdamasis atitinkama išorinių poveikių transformacija, kiekvienas vadovas išreiškia savo individualų valdymo stilių.

Vadovavimo stiliaus tyrimą psichologai atlieka daugiau nei pusę amžiaus. Taigi mokslininkai iki šiol yra sukaupę nemažai empirinės medžiagos šia tema.

Valdymo stilius- metodą, metodų sistemą, kaip paveikti vadovą pavaldiniams. Vienas iš svarbiausių efektyvios organizacijos veiklos veiksnių, žmonių ir komandos potencialo visiško realizavimo. Dauguma tyrinėtojų išskiria šiuos valdymo stilius:

Demokratinis stilius (kolegiškas);

Liberalus stilius (anarchistinis).

Valdymo stilius- Tai įprastas vadovo elgesys su pavaldiniais, siekiant daryti jiems įtaką ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Vadovo delegavimo laipsnis, jo naudojamų įgaliojimų tipai ir jo rūpestis pirmiausia žmogiškais santykiais arba užduočių atlikimu – visa tai atspindi tam lyderiui būdingą valdymo stilių.

Kiekviena organizacija yra unikalus individų, tikslų ir uždavinių derinys. Kiekvienas vadovas yra unikalus žmogus, turintis daugybę sugebėjimų. Todėl valdymo stilius ne visada galima priskirti kokiai nors konkrečiai kategorijai.

Autoritarinis (direktyvinis) stilius Valdymui būdinga didelė vadovavimo centralizacija, vieno žmogaus valdymo dominavimas. Vadovas reikalauja, kad apie visus atvejus jam būtų pranešta, vienas pats priima sprendimus arba juos panaikina. Jis neklauso komandos nuomonės, viską sprendžia už komandą pats. Vyrauja valdymo metodai – įsakymai, bausmės, pastabos, papeikimai, įvairių lengvatų atėmimas. Kontrolė labai griežta, detali, atimanti pavaldinių iniciatyvą.

Tikslo interesai keliami daug aukščiau už žmonių interesus, bendraujant vyrauja atšiaurumas ir grubumas.

Juo besinaudojantis vadovas pirmenybę teikia oficialiam santykių pobūdžiui, išlaiko atstumą tarp savęs ir savo pavaldinių, kurio jie neturi teisės pažeisti.

Toks vadovavimo stilius neigiamai veikia moralinį ir psichologinį klimatą, veda prie ženklaus darbuotojų iniciatyvumo, savikontrolės ir atsakomybės sumažėjimo.

Autoritarinis valdymo stilius – vadovavimo stilius, kai vadovas nustato tikslus ir visą politiką, paskirsto atsakomybę, taip pat dažniausiai nurodo atitinkamas procedūras, vadovauja, tikrina, vertina ir koreguoja atliekamą darbą.

1) ekstremaliomis sąlygomis (krizė, ekstremali situacija ir kt.), kai reikia greitų ir ryžtingų veiksmų, kai laiko stoka neleidžia susitikti ir diskutuoti;

2) kai dėl ankstesnių sąlygų ir priežasčių šioje organizacijoje vyrauja anarchistinės nuotaikos, veiklos ir darbo drausmės lygis yra itin žemas.

Istoriškai pirmasis ir iki šiol praktikoje labiausiai paplitęs yra autoritarinis stilius, kuris laikomas universaliu.

Ekspertai išskiria du autoritarinio stiliaus tipus. "Išnaudotojas" daro prielaidą, kad vadovas visiškai sutelkia visų klausimų sprendimą savo rankose, nepasitiki pavaldiniais, nesidomi jų nuomone, prisiima atsakomybę už viską, duodamas tik nurodymus atlikėjams. Kaip pagrindinę stimuliavimo formą jis naudoja bausmę, grasinimus, spaudimą.

Jei vadovas priima sprendimą vienas, o po to tiesiog atneša jį savo pavaldiniams, jie šį sprendimą suvokia kaip primestą iš išorės ir kritiškai jį aptaria, net kai jis tikrai sėkmingas. Toks sprendimas vykdomas su išlygomis ir abejingai. Darbuotojai, kaip taisyklė, džiaugiasi bet kokia vadovo klaida, joje suradę savo neigiamos nuomonės apie jį patvirtinimą. Dėl to pavaldiniai įpranta būti svetimos valios vykdytojais, mintyse fiksuodami stereotipą „mūsų verslas mažas“.

Vadovui visa tai taip pat nepraeina be nuostolių, nes jis atsiduria kaltininko pozicijoje, atsakingas už visas klaidas, nematydamas ir nežinodamas, kur ir kaip jos buvo padarytos. Pavaldiniai, nors daug ką žino ir pastebi, tyli, arba gaudami iš to moralinį pasitenkinimą, arba manydami, kad jo vis tiek nepavyks perauklėti. Vadovas supranta esamą situaciją, tačiau yra bejėgis kaltinti kitus dėl padarytų klaidų, nes pavaldiniai nedalyvavo priimant sprendimą. Taip susidaro savotiškas užburtas ratas, kuris anksčiau ar vėliau veda prie nepalankaus moralinio ir psichologinio klimato organizacijoje ar padalinyje susiformavimo bei pagrindo konfliktams susidarymo.

Minkštesnis "geranoriškas" savotiškas autoritarinis stilius. Vadovas su pavaldiniais elgiasi jau nuolaidžiai, kaip su tėvu, kartais domisi jų nuomone. Bet net jei išsakyta nuomonė yra pagrįsta, jis gali elgtis savaip, dažnai tai darydamas iššaukiančiai, o tai gerokai pablogina moralinį ir psichologinį klimatą komandoje. Priimdamas sprendimus, jis gali atsižvelgti į individualią darbuotojų nuomonę ir suteikti tam tikrą savarankiškumą, tačiau griežtai kontroliuojamas, jei griežtai laikomasi bendros įmonės politikos ir griežtai laikomasi visų reikalavimų bei nurodymų.

Grasinimai bausme, nors ir yra, nevyrauja.

Autoritarinio lyderio pretenzijos dėl kompetencijos visais klausimais sukelia chaosą ir galiausiai turi įtakos darbo efektyvumui. Toks viršininkas paralyžiuoja savo aparato darbą. Jis ne tik praranda geriausius darbuotojus, bet ir sukuria aplinkui priešišką atmosferą, kuri kelia grėsmę jam pačiam. Nuo jo priklauso pavaldiniai, bet ir jis įvairiapusiškai nuo jų priklauso. Nepatenkinti pavaldiniai gali jį nuvilti arba dezinformuoti.

Specialūs tyrimai parodė, kad nors autoritarinio valdymo stiliaus sąlygomis galima atlikti kiekybiškai didesnį darbų kiekį nei demokratiniame, darbo kokybė, originalumas, naujumas, kūrybiškumo elementų buvimas bus pagerintas. ta pačia tvarka mažesnė. Norint nukreipti paprastą veiklą, orientuotą į kiekybinius rezultatus, pageidautinas autoritarinis stilius.

Taigi autoritarinio stiliaus pagrindas – visos valdžios ir atsakomybės sutelkimas lyderio rankose, suteikiantis jam pranašumą nustatant tikslus ir pasirenkant priemones jiems pasiekti. Pastaroji aplinkybė turi dvejopą vaidmenį siekiant efektyvumo.

Viena vertus, autoritarinis valdymo stilius pasireiškia tvarka, užduoties skubumu ir gebėjimu numatyti rezultatą maksimalios visų rūšių išteklių koncentracijos sąlygomis. Kita vertus, pastebimos tendencijos pažaboti individualią iniciatyvą ir vienpusį informacijos srautą iš viršaus į apačią, nėra būtino grįžtamojo ryšio.

Autoritarinio stiliaus naudojimas, nors ir užtikrina aukštą darbo našumą, nesuformuoja vidinio atlikėjų intereso efektyviu darbu. Perteklinės drausminės priemonės sukelia žmoguje baimę ir pyktį, griauna paskatas dirbti.

Šis stilius taikytinas, kai pavaldiniai yra visiškai vadovo valdžioje, pavyzdžiui, atlieka karinę tarnybą arba juo neribotai pasitiki, kaip aktoriai – režisieriui ar sportininkai – treneriu; ir jis įsitikinęs, kad jie patys nesugeba tinkamai pasielgti.

DEMOKRATINĖS VALDYMO STILIUS (KOLEGE)

Demokratinis stilius valdymui būdingas valdžios, iniciatyvos ir atsakomybės pasiskirstymas tarp vadovo ir pavaduotojų, vadovo ir pavaldinių. Demokratinio stiliaus vadovas visada išsiaiškina kolektyvo nuomonę svarbiais gamybiniais klausimais, priima kolektyvinius sprendimus. Reguliariai ir laiku informuoti kolektyvo narius jiems svarbiais klausimais. Bendravimas su pavaldiniais vyksta prašymų, pageidavimų, rekomendacijų, patarimų, apdovanojimų už kokybišką ir efektyvų darbą forma, maloniai ir mandagiai; įsakymai taikomi pagal poreikį. Vadovas skatina palankų psichologinį klimatą kolektyve, gina pavaldinių interesus.

Demokratinis valdymo stilius – vadovavimo stilius, kai vadovas, remdamasis visuotinio darbuotojų susirinkimo ar įgaliotų asmenų rato parengtais pasiūlymais, rengia nurodymus, įsakymus ir įsakymus.

DEMOKRATINĖ: KONSULTACINĖ IR DALYVAUJA

Organizacijoms, kuriose dominuoja demokratinio vadovavimo principas, būdingas didelis valdžių decentralizavimo laipsnis, aktyvus darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, tokių sąlygų, kuriomis joms patrauklus tarnybinių pareigų atlikimas, sėkmė yra atlygis.

Tikras demokratiškas vadovas stengiasi, kad pavaldinių pareigos būtų patrauklesnės, vengia primesti jiems savo valią, įtraukia juos į sprendimų priėmimą, suteikia laisvę formuluoti savo tikslus remiantis organizacijos idėjomis.

Dalis "patariamasis" vadovas domisi pavaldinių nuomone, konsultuojasi su jais, siekia pasinaudoti geriausiu, ką jie siūlo. Tarp skatinamųjų priemonių vyrauja skatinimas; bausmė taikoma tik išimtiniais atvejais. Darbuotojai paprastai yra patenkinti tokia valdymo sistema, nepaisant to, kad dauguma sprendimų jiems iš tikrųjų yra sufleruojami iš viršaus, ir prireikus stengiasi savo viršininkui suteikti visą įmanomą pagalbą ir moralinę paramą.

„Dalyvaujantis“ demokratinio valdymo forma daro prielaidą, kad vadovas visais klausimais visiškai pasitiki pavaldiniais (o tada jie atsako tuo pačiu), visada išklauso juos ir naudojasi visais konstruktyviais pasiūlymais, įtraukia darbuotojus į tikslų nustatymą ir jų įgyvendinimo stebėjimą. Kartu atsakomybė už priimtų sprendimų pasekmes neperkeliama pavaldiniams. Visa tai vienija komandą.

Dažniausiai demokratinis valdymo stilius naudojamas tada, kai atlikėjai yra geri, kartais geresni už vadovą, supranta darbo subtilybes ir gali įnešti į jį daug naujovių bei kūrybiškumo. Prireikus lyderis demokratas gali eiti į kompromisus ar net atsisakyti priimto sprendimo, jei pavaldinio logika įtikina. Ten, kur autokratas veiktų pagal įsakymą ir spaudimą, demokratas stengiasi įtikinti, įrodyti problemos sprendimo tikslingumą, naudą, kurią gali gauti darbuotojai.

Tuo pačiu metu itin svarbus vidinis pavaldinių pasitenkinimas dėl galimybės realizuoti savo kūrybinius gebėjimus. Pavaldiniai gali savarankiškai priimti sprendimus ir ieškoti būdų juos įgyvendinti pagal suteiktus įgaliojimus, nekreipdami daug dėmesio į smulkmenas.

Paprastai lyderio demokrato sukurta aplinka taip pat yra edukacinio pobūdžio ir leidžia pasiekti tikslus mažomis sąnaudomis. Atsiranda teigiamas valdžios rezonansas: pozicijos autoritetą sustiprina asmeninis autoritetas. Valdymas vyksta be žiauraus spaudimo, pasikliaujant darbuotojų gebėjimais, gerbiant jų orumą, patirtį ir įgūdžius. Tai formuoja palankų moralinį ir psichologinį klimatą komandoje.

Tyrimai parodė, kad autoritariniu stiliumi galite atlikti maždaug dvigubai daugiau darbo nei demokratiškai. Tačiau jo kokybė, originalumas, naujumas, kūrybiškumo elementų buvimas bus mažesnis ta pačia tvarka. Iš to galime daryti išvadą, kad paprastesnei veiklai, orientuotai į kiekybinius rezultatus, labiau tinka autoritarinis stilius, o sudėtingoms, kur kokybė yra pirmoje vietoje, demokratinis.

Vėlesni pokyčiai paskatino du naujus stilius, daugeliu atžvilgių artimus autoritariniam ir demokratiniam.

Buvo vadinamas stilius, kuriuo vadovas sutelkia dėmesį į jam pavestos užduoties sprendimą (paskirsto užduotis pavaldiniams, planuoja, sudaro darbo grafikus, formuoja požiūrį į jų įgyvendinimą, suteikia viską, ko reikia ir pan.). orientuotas į užduotį (instrumentinis). Stilius, kai vadovas kuria palankų moralinį ir psichologinį klimatą, organizuoja bendrą darbą, akcentuoja savitarpio pagalbą, leidžia atlikėjams kuo daugiau dalyvauti priimant sprendimus, skatina profesinį augimą ir kt. buvo pavadintas orientuota į pavaldinius (žmonių santykius).

Į pavaldinį orientuotas, demokratiniam artimas vadovavimo stilius prisideda prie produktyvumo didinimo, nes suteikia erdvės žmonių kūrybiškumui ir didina pasitenkinimą. Jo naudojimas mažina pravaikštas, sukuria aukštesnę moralę, gerina santykius kolektyve ir pavaldinių požiūrį į vadovybę.

Galimi į užduotį orientuoto vadovavimo stiliaus pranašumai yra panašūs į autoritarinį vadovavimą. Jie susideda iš sprendimų priėmimo ir veiksmų greičio, griežtos pavaldinių darbo kontrolės. Tačiau tai atlikėjus pastato į priklausomybę, generuoja jų pasyvumą, o tai galiausiai lemia darbo efektyvumo mažėjimą.

Vadovas čia iš esmės informuoja pavaldinius apie jų pareigas, užduotis, nustato, kaip jas reikia spręsti, paskirsto pareigas, tvirtina planus, nustato standartus, kontroliuoja.

Paprastai lyderiai naudoja demokratinį stilių, orientuotą į žmonių santykius, arba autoritarinį stilių, orientuotą į darbą.

LIBERALUS VALDYMO STILIUS (BIURUKRATINIS)

liberalus stilius vadybai būdingas aktyvaus vadovo dalyvavimo kolektyvo valdyme stoka. Toks vadovas „eina su srautu“, laukia arba reikalauja nurodymų iš viršaus arba patenka į komandos įtaką. Jis mieliau nerizikuoja, „nuleidžia galvą“, vengia skubių konfliktų sprendimo, siekia sumažinti savo asmeninę atsakomybę. Jis leidžia darbui eiti savo vaga, retai jį kontroliuoja. Toks vadovavimo stilius yra pageidaujamas kūrybinėse komandose, kuriose darbuotojai išsiskiria savarankiškumu ir kūrybišku individualumu.

Liberalus valdymo stilius – vadovavimo stilius, kai vadovas rengia nurodymus, įsakymus ir įsakymus, kuriuos pavaldiniai griežtai vykdo, remdamiesi savo nuomone, atsižvelgdami į pavaldinių nuomonę.

LIBERALUS, ĮSKAITANT BIURUKRATIJĄ

Ten pat, kur kalbama apie poreikį skatinti atlikėjų kūrybišką požiūrį į savo kūrybą, pageidautina liberalus valdymo stilius. Jo esmė slypi tame, kad vadovas iškelia savo pavaldiniams užduotį, sukuria darbui reikalingas organizacines sąlygas, apibrėžia jo taisykles ir nustato sprendimo ribas, o pats nunyksta į antrą planą, palikdamas konsultanto funkcijas. , arbitras, ekspertas įvertinęs rezultatus ir kilus atlikėjų abejonėms bei nesutarimams priima galutinį sprendimą. Taip pat suteikia darbuotojams informaciją, skatina, apmoko.

Pavaldiniai, išlaisvinti nuo įkyrios kontrolės, savarankiškai priima reikiamus sprendimus ir ieško būdų juos įgyvendinti suteiktų įgaliojimų ribose. Toks darbas leidžia jiems išreikšti save, kelia pasitenkinimą ir formuoja palankų moralinį bei psichologinį klimatą kolektyve, sukuria pasitikėjimą tarp žmonių, prisideda prie savanoriško prisiimtų padidėjusių įsipareigojimų.

Šio stiliaus naudojimas vis labiau plinta dėl augančių mokslinių tyrimų ir plėtros, atliekamų aukštos kvalifikacijos specialistų, masto. Jie nepriima komandų, valdžios spaudimo, smulkios globos ir pan.

Pažangiose firmose prievarta užleidžia vietą įtikinėjimui, o griežta kontrolė – pasitikėjimui, pavaldumas bendradarbiavimui, bendradarbiavimui. Toks minkštasis valdymas, kuriuo siekiama sukurti padalinių „valdomą autonomiją“, palengvina natūralų naujų valdymo metodų taikymą, o tai ypač svarbu kuriant inovacijas.

Tuo pačiu metu šis stilius gali būti lengvai transformuojamas į biurokratinis, kai vadovas visiškai atitolinamas nuo reikalų, perduodamas juos į „nominantų“ rankas. Pastarasis jo vardu valdo kolektyvą, taikydamas vis autoritariškesnius metodus. Tuo pačiu jis pats apsimeta, kad valdžia – jo rankose, tačiau iš tikrųjų tampa vis labiau priklausomas nuo savo savanoriškų padėjėjų. Liūdnas to pavyzdys yra armijos užtemimas.

Realiame gyvenime nėra „grynojo“ vadovavimo stiliaus, todėl kiekviename iš išvardintų vienokiu ar kitokiu laipsniu yra kitų elementų.

Galima suprasti, kodėl tiek autokratinis, tiek žmogiškųjų santykių požiūris susilaukė daugybės šalininkų. Tačiau dabar jau aišku, kad ir tie, ir kiti rėmėjai nusidėjo perdėdami, darydami išvadas, kurios nebuvo visiškai pagrįstos faktais. Yra daug gerai dokumentuotų situacijų, kai geranoriškas-autokratinis stilius pasirodė esąs labai veiksmingas.

Demokratinis stilius turi savo privalumų, sėkmių ir trūkumų. Be abejo, daug organizacinių problemų būtų išspręsta, jei pagerėję žmonių santykiai ir darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus visada sukeltų didesnį pasitenkinimą ir didesnį produktyvumą. Deja, taip neatsitinka. Mokslininkai yra susidūrę su situacijomis, kai darbuotojai dalyvavo priimant sprendimus, bet vis dėlto pasitenkinimo laipsnis buvo žemas, taip pat situacijų, kai pasitenkinimas buvo didelis, o produktyvumas žemas.

Akivaizdu, kad santykį tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir veiklos rezultatų galima nustatyti tik atlikus ilgalaikius ir išsamius empirinius tyrimus.

Nėra „blogų“ ar „gerų“ valdymo stilių. Konkreti situacija, veiklos pobūdis, pavaldinių asmeninės savybės ir kiti veiksniai lemia optimalų kiekvieno stiliaus ir vyraujančio vadovavimo stiliaus santykį. Organizacijų valdymo praktikos tyrimas rodo, kad kiekvienas iš trijų vadovavimo stilių vienokiu ar kitokiu laipsniu yra efektyvaus vadovo darbe.

Priešingai paplitusiems stereotipams, vyraujantis vadovavimo stilius praktiškai nepriklauso nuo lyties. Klaidinga nuomonė, kad moterys lyderės yra švelnesnės ir pirmiausia orientuotos į gerų santykių su verslo partneriais palaikymą, o lyderės vyrai yra agresyvesni ir labiau orientuoti į rezultatą. Vadovavimo stilių atskyrimo priežastys gali būti labiau asmenybės bruožai ir temperamentas, o ne lyties savybės. Sėkmingi aukščiausio lygio vadovai – tiek vyrai, tiek moterys – nėra tik vieno stiliaus šalininkai. Paprastai jie intuityviai arba gana sąmoningai derina įvairias lyderystės strategijas.

VALDYMO STILIŲ TEORIJA

Iškilus psichologas K. Levinas, sukūręs asmenybės teoriją, sukūrė ir pagrindė valdymo stilių sampratą. Remdamasis eksperimentiniais duomenimis, jis nustatė ir apibūdino 3 pagrindinius stilius: autoritarinis (direktyvinis); demokratinis (kolegialus); liberalus (neutralus). Žemiau pateikiame lyginamąjį pagrindinių valdymo stilių aprašymą pagal K. Leviną.

Autoritariniam (direktyviniam) stiliui būdingas valdžios centralizavimas vieno vadovo rankose. Vadovas vienas pats priima sprendimus, griežtai nustato pavaldinių veiklą, varžydamas jų iniciatyvą.

Demokratinis (kolegialus) stilius grindžiamas tuo, kad lyderis decentralizuoja savo valdymo galią. Priimdamas sprendimą jis konsultuojasi su pavaldiniais, kurie gauna galimybę dalyvauti priimant sprendimą.

Liberaliniam (permisyviam) stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Vadovas dažniausiai veikia kaip tarpininkas, suteikdamas savo pavaldiniams darbui reikalingą informaciją ir medžiagas.

Nesunku pastebėti, kad pagrindinis kriterijus, išskiriantis vieną valdymo stilių nuo kito, yra vadovo sprendimo būdas. Yra du valdymo sprendimų priėmimo būdai – demokratinis ir autoritarinis. Kuris efektyvesnis? Kai kurie tyrinėtojai linkę manyti, kad demokratinis kelias yra efektyvesnis: sumažėja rizika priimti neteisingą sprendimą, atsiranda alternatyvų, diskusijos metu atsiranda naujų sprendimų, neįmanomų atliekant individualią analizę, atsiranda galimybė atsižvelgti į pozicijas ir interesus. visų ir kt. Tuo pačiu metu tolesni tyrimai parodė, kad K. Levino koncepcija, nepaisant jos aiškumo, paprastumo ir įtaigumo, turi nemažai reikšmingų trūkumų: įrodyta, kad nėra pagrindo manyti, jog demokratinis valdymo stilius visada yra veiksmingesnis nei autoritarinis. Pats K. Levinas nustatė, kad abiejų stilių objektyvūs produktyvumo rodikliai yra vienodi. Nustatyta, kad kai kuriais atvejais autoritarinis valdymo stilius yra efektyvesnis nei demokratinis. Kokie tai atvejai?

avarinės situacijos, kurias reikia nedelsiant išspręsti;

darbuotojų kvalifikacija ir bendras kultūrinis lygis yra gana žemi (nustatytas atvirkštinis ryšys tarp darbuotojų išsivystymo lygio ir poreikio taikyti autoritarinį valdymo stilių);

kai kurie žmonės dėl savo psichologinių savybių mieliau renkasi, kad jiems vadovautų autoritaras.

Buvo nustatyta, kad abu šie valdymo stiliai nėra gryna forma. Kiekvienas vadovas, priklausomai nuo situacijos ir savo asmeninių savybių, gali būti ir „demokratas“, ir „diktatorius“. Kartais gali būti labai sunku atpažinti, kokio valdymo stiliaus lyderis iš tikrųjų laikosi (tiek efektyvaus, tiek neefektyvaus).

Pasitaiko, kad vadovo darbo forma ir turinys nesutampa: autoritarinis, tiesą sakant, lyderis elgiasi išoriškai demokratiškai (šypsosi, mandagiai, dėkoja už dalyvavimą diskusijoje, bet sprendimą priima vienas ir prieš pačią diskusiją) bei yda. atvirkščiai. Be to, daug kas priklauso nuo situacijos – vienose situacijose vadovas gali elgtis autoritariškai, o kitose – kaip „demokratas“.

Taigi valdymo efektyvumas nepriklauso nuo valdymo stiliaus, o tai reiškia, kad sprendimų priėmimo būdas negali veikti kaip efektyvaus valdymo kriterijus. Kitaip tariant, valdymas gali būti efektyvus arba neefektyvus, nepriklausomai nuo to, kaip lyderis priima sprendimą – autoritarinį ar kolegišką.

IŠVADA

Vadybos mokslas remiasi pagrindinių nuostatų, elementų, modelių, lyderystės stilių sistema, būdinga tik jam, nors ir susijusi su valdymu. Vieno iš pagrindinių ir sudėtingiausių valdymo subjektų – žmogaus elgesys taip pat grindžiamas tam tikra veikla, vidiniais įsitikinimais, kurie lemia jo požiūrį į tikrovę.

Didelis dėmesys skiriamas pagrindinių pagrindinių vadybinės veiklos nuostatų, koreliuojančių su individų socialinės sąveikos ypatybėmis, kūrimui ir praktiniam taikymui. Kartu svarbus ir valdymo veiklos efektyvumo užtikrinimas: rengimas ir sprendimų priėmimas, jų mokslinis pagrįstumas, praktinis įgyvendinimas, vykdymo kontrolė.

Dabar vadovai turi daugiau dėmesio skirti savo pavaldinių žmogiškosioms savybėms, atsidavimui įmonei ir gebėjimui spręsti problemas. Didelis senėjimo tempas ir nuolatinė kaita, kuri šiandien būdinga beveik visoms pramonės šakoms, verčia vadovus nuolat būti pasiruošusiems atlikti technines ir organizacines reformas, keisti vadovavimo stilių. Net labiausiai patyręs lyderis, laisvai išmanantis valdymo teoriją, nėra apsaugotas nuo neprotingos, emocingos reakcijos į situaciją.

Nuo vadovavimo stiliaus pasirinkimo priklauso ne tik vadovo autoritetas ir jo darbo efektyvumas, bet ir atmosfera komandoje bei pavaldinių ir vadovo santykiai. Kai visa organizacija dirba pakankamai efektyviai ir sklandžiai, vadovas atranda, kad, be užsibrėžtų tikslų, pasiekta ir daug kitų dalykų, tarp kurių – paprasta žmogiška laimė, tarpusavio supratimas ir pasitenkinimas darbu.

Šiuolaikinis specialistas, net ir nebūdamas lyderiu, gali pilnai save parodyti darbe, tačiau, aktyviai bendraudamas su komanda ir vadovybe, turi turėti ir reikiamą bendravimo kultūrą.

Personalo valdymas yra universalus mokslas. Ji apima 3 verslo veiklos sričių klausimus:

viešąsias paslaugas

Komercinės organizacijos

ne pelno organizacijos.

3 verslo veiklos sektorių organizacinių ir vadybinių pagrindų konvergencijai reikalingos žinios komercinių ir ne pelno organizacijų darbuotojų valdymo srityje.

Įmonės darbo efektyvumas labai priklauso nuo vidinės organizacijos, priimtos santykių sistemos ir darbuotojų pareigų pasiskirstymo aiškumo. Visus šiuos veiksnius lemia vadovas ir jo personalo valdymo stilius.

Pagal personalo valdymo stilių suprantamas vadovo ir pavaldinių bendravimo pobūdis, galių paskirstymo būdai, pareigos komandoje. Tas pats verslininkas skirtinguose verslo plėtros etapuose gali patirti skirtingus valdymo stilius.

Nors daugelyje mažų įmonių gali būti tik keli žmonės, verslininkui verta suprasti skirtingus stilius ir pritaikyti juos savo verslui. Tačiau efektyvus personalo valdymas – tai ne tik bendravimas su darbuotojais. Tai ir gebėjimas teisingai paskirstyti pareigas, nenuleisti visų darbų keliems pavaldiniams dėl banalaus rankų trūkumo. Mažame versle, kur neįmanoma išlaikyti didelio personalo, patogus sprendimas – kai kurias funkcijas atlikti iš išorės. Pavyzdžiui, labai patogu apskaitą ir atskaitomybę patikėti profesionaliems buhalteriams ir mokėti tik už faktiškai suteiktas paslaugas.

Pagrindiniai personalo valdymo stiliai

Ekonomikos teorijose ir vadybos vadovėliuose aprašyta gana daug personalo valdymo stilių. Pagrindinės – autoritarinės, demokratinės, liberalios, verslo. Kiekviena sistema turi savų privalumų ir trūkumų. Apsvarstykite, kaip formuojasi personalo valdymo stiliai ir metodai, keičiasi priklausomai nuo verslo plėtros tikslų ir etapų.

Liberalus arba šeimyninis personalo valdymo stilius.

Šis stilius remiasi principu: viena komanda – viena šeima. Kaip tai veikia praktikoje? Beveik kiekvienas pradedantis verslininkas, organizuodamas savo pirmąją įmonę, į komandą suburia partnerius iš artimo draugų rato – tai giminės, draugai, buvę bendramoksliai ar kolegos.

Pradiniame etape tokią įmonę vienija bendras noras įgyvendinti bendrą idėją, užsidirbti pinigų, atsispirti aplinkybėms ir konkurentams. Kadangi pradedantysis verslininkas neturi valdymo ir vadovavimo patirties, jis į valdymą diegė vieninteles turimas žinias ir metodus – komandos formavimą balsų lygybės, vienodo laiko ir pastangų indėliu pagrindu. Pagrindiniai šeimos personalo valdymo stiliaus pagrindai:

• atsipalaidavęs draugiškas santykių stilius, kolektyvas viena šeima, visi draugai;
• atmosfera įmonėje jauki, draugiška;
• verslo kultūra – šeimos vertybės, komfortas ir jaukumas kiekvienam;
• vadovas - bendražygis su nedideliu pirmumu (duoda atlyginimą).

Tokia atmosfera įmonėje tęsiasi tol, kol pasiekiami pirmieji rimti rezultatai ir gaunamas solidus pelnas. Vystantis verslui komplikuojasi užduotys, daugėja projektų, prasideda pirmosios bėdos - terminų gedimai, įsipareigojimų nevykdymas, problemos išoriniame ir vidiniame lygmenyse. Įsigalioja įprastas kasdienis principas: pelną dalijame visiems, esame viena komanda, o bėdos ir nuostoliai – savininko ar vadovo problemos.

Rezultatas – draugų ir giminaičių atleidimas, specialistų įdarbinimas, kitokios valdymo sistemos įvedimas.

Prioritetai	Darbuotojai
Vadovo bendravimo stilius	Draugiškas, pasitikintis
	Asmeninių santykių skaidrumas, komandinis darbas
Priimant sprendimus	Bendras pritarimas
vienijanti idėja	Šeimos verslo kultūra, komandinė dvasia
	Vidutinis profesionalas, aukštas psichologas
Darbuotojų iniciatyva	Žemas arba vidutinis (be paskatos)
Valdymo sprendimų perdavimas	Prašymo forma

Daugelis Japonijos įmonių yra sėkmingo šios sistemos įgyvendinimo pavyzdys. Tačiau skirtingai nei pradedančiosios įmonės, jos turi hierarchiją:

• vadovas, savininkas – tėvas, kuriam rūpi įmonė ir pavaldiniai;
• personalą vienija bendri interesai;
• leidžiama darbuotojų improvizacija;
• pagrindas – pasitikėjimas ir pasitikėjimas ateitimi, objektyvus įvertinimas ir kolektyvinė atsakomybė.

Išvada: dažniausiai šeimyninis personalo valdymo stilius pasiteisina tais atvejais, kai įmonė jau seniai susiformavusi, užmezgusi ryšius ir tvirtas pozicijas rinkoje.

Autoritarinis personalo valdymo stilius

Šis stilius yra visiškai priešingas šeimos valdymo sistemai. Vadovaujančios pozicijos autoritarinio personalo valdymo stiliaus grindžiamos griežtos disciplinos ir neabejotino paklusnumo viršininko įsakymams principu. Autoritarinei sistemai būdingi:

• griežta hierarchija;
• orientacija į rezultatą;
• aiškus pareigų pasiskirstymas;
• darbuotojų iniciatyvų slopinimas.

Pagrindinė su autoritariniu personalo valdymo stiliumi vienijanti idėja – siekti maksimalių rezultatų, pasiekti aukštų rezultatų, aplenkti konkurentus. Sistemos privalumai – greitas tikslų pasiekimas, trūkumai – sunkus psichologinis klimatas kolektyve, visų valdymo funkcijų sutelkimas į vadovą, didelė darbuotojų kaita.

Prioritetai	tikslas, rezultatas
Vadovo bendravimo stilius	Nuotolinis
	Uždaryta
Priimant sprendimus	individuali įmonė
vienijanti idėja	Turėti bendrą priešą (konkurentą)
Personalo kvalifikacijos lygis	Maža dėl didelės kaitos, gabiausi išvažiuoja
Darbuotojų iniciatyva	Žemas, neskatinamas
Valdymo sprendimų perdavimas	Užsakymo forma

Išvada: autoritarinis personalo valdymo stilius pasiteisina ir duoda puikių rezultatų krizinėse situacijose bei nestabiliomis sąlygomis, kai pagrindinis tikslas yra įveikti sunkumus ir būtina greitai pasiekti rezultatų.

Verslo personalo valdymo stilius

Vienas iš efektyviausių valdymo stilių, kuris naudojamas daugumoje Amerikos įmonių. Verslininkui, kuris jau naudojo dvi ankstesnes sistemas, suprato griežtos vertikalios valdymo sistemos trūkumus, personalo valdymo verslo stilius yra kitas etapas. Taikant šią valdymo sistemą, išryškėja kiekvieno darbuotojo profesionalumo lygis ir bendras siekis pasipelnyti.

Pagrindinės funkcijos:

• orientuotis į sėkmę ir pelną;
• kiekvieno darbuotojo efektyvumo įvertinimas;
• karjeros augimas proporcingas darbuotojo profesionalumui ir iniciatyvumui;
• darbo užmokestis paskirstomas atsižvelgiant į darbuotojų efektyvumą ir naudingumą (priklauso nuo asmeninių rezultatų).

Personalo valdymo verslo stiliaus prioritetai apima kiekvieno darbuotojo indėlio didinimą ir reikšmingą pelno didinimą per aiškią sąveikos ir asmeninių rezultatų skatinimo sistemą. Trūkumas – greitas perdegimas, darboholizmas.

Prioritetai	Rezultatas, pelnas, plėtra
Vadovo bendravimo stilius	Verslo bendradarbiavimas be griežtų rėmų
	Verslo sferos skaidrumas, asmeninių santykių glaudumas
Priimant sprendimus	Vienintelis arba kolegialus pagal aplinkybes
vienijanti idėja	profesionalumas, pelningumas
Įgūdžių lygis	Aukštas profesinis lygis, žemas psichologinis kontaktas
Darbuotojų iniciatyva	Didelis, entuziazmas paskatintas
Valdymo sprendimų perdavimas	Verslo etiketo forma, dialogas

Išvada: ši sistema efektyvi įsitvirtinusioms įmonėms, kurios aktyviai auga ir vystosi, apimdamos naujus rinkos segmentus.

Demokratinis personalo valdymo stilius

Demokratinėje valdymo sistemoje vadovas veikia kaip verslo procesų koordinatorius, vadovauja, deleguoja įsipareigojimus ir švelniai kontroliuoja. Šis stilius tinka įmonėms, kurios jau yra pasiekusios aukštą pelningumo lygį, skirdamos didelį dėmesį naujiems verslo, technologijų ar gamybos pokyčiams. Pagrindinis šio stiliaus bruožas yra kolegialūs personalo valdymo metodai:

• didelis vadovo ir pavaldinių pasitikėjimas;
• sprendimai priimami bendros diskusijos procese;
• patogi atmosfera, maža darbuotojų kaita;
• parama naujoms darbuotojų idėjoms, iniciatyvoms.

Pagrindinė demokratinio stiliaus vienijanti idėja yra ne tik rezultato vertė, bet ir jo pasiekimo būdai. Privalumai – ideali aplinka profesionalams, galimybė įgyvendinti naujas kūrybines idėjas. Minusai – procesų lėtumas, dėl ilgų diskusijų ir teisingiausių sprendimų paieškos.

Prioritetai	Rezultatas ir būdai jam pasiekti
Vadovo bendravimo stilius	Atviras, prieinamas, vidutiniškai draugiškas
	Visų procesų atvirumas ir skaidrumas
Priimant sprendimus	Kolegialus sprendimų priėmimas, dažni visuotiniai susirinkimai, susirinkimai
vienijanti idėja	Vieningi įmonės plėtros principai
Įgūdžių lygis	Aukšta darbuotojų kvalifikacija profesinėje ir psichologinėje srityje
Darbuotojų iniciatyva	Aukšta ir skatinama iniciatyva
Valdymo sprendimų perdavimas

Išvada: demokratinis personalo valdymo stilius tinka įmonėms, kurių veikla susijusi su šiuolaikinėmis technologijomis ir tyrimais, kur perteklinę vertę kuria kūrybingi ir kūrybingi žmonės.

Personalo valdymo stiliaus pasirinkimas priklauso nuo daugelio veiksnių, daugiausia nuo neatidėliotinų užduočių ir problemų. Skirtinguose vystymosi etapuose viena įmonė ir vienas vadovas gali naudoti skirtingas sistemas. Apibrėždama tikslus ir metodus jiems pasiekti, vadovybė gali diegti mišrias įmonės valdymo sistemas.

Smulkaus verslo naujienoms paleidome specialų kanalą „Telegram“ ir grupėse

Autoritariniam organizacijos valdymo stiliui būdingas per didelis vadovo valdžios centralizavimas, autokratinis visų klausimų sprendimas. Šis stilius būdingas valdingiems ir stiprios valios žmonėms, kietiems kitų atžvilgiu. Šiame straipsnyje bus išsamiai aptariami jo pranašumai ir trūkumai.

Tu išmoksi:

• Kas yra autoritarinis valdymo stilius?
• Kokia forma ji gali būti pateikta?
• Kokie yra mišrių autoritarinio valdymo stiliaus formų bruožai.

Autoritarinis valdymo stilius - tai visų pirma griežtai paskirti organizacijos nuostatai, kuriuose darbuotojai sąžiningai atlieka savo pareigas, rezignuotai pripažindami vadovo autoritetą.

Tarp pagrindinių autoritarinio organizacijos valdymo stiliaus savybių yra nuostatos:

• bet kokį klausimą išsprendžia vadovas;
• komandos nariai yra visiškai ar iš dalies atimta galimybė prisidėti prie organizacinio darbo;
• svarbių užduočių sprendimas nėra patikėtas darbuotojams;
• vadovas pats nustato darbo sąlygas ir būdus.

• dokumentai ir apskaita visada tvarkingi;
• gaminamos produkcijos kokybė kontroliuojama;
• konfliktų darbo klausimais kolektyve skaičius minimalus, nes užduotys keliamos iš viršaus ir yra griežtai reglamentuotos;
• valdymas vykdomas centralizuotai, todėl išvengiama ginčų ir objektyviai matomas bendras vaizdas.

• didžiulis laiko ir pastangų švaistymas iš lyderio, kuris sprendimus priima vienas;
• didelė klaidų tikimybė priimant sprendimus, nes valdymą vykdo tik vienas asmuo;
• viršininkų spaudimas, iniciatyvos slopinimas, nuolatinė darbuotojų kontrolė;
• darbo kolektyvo bejėgiškumas, kai nėra viršininko;
• įtempta aplinka, nes daugelį gali slėgti lyderio diktatūra.

Viktorina: ar kaip lyderis esate kietesnis ar švelnesnis?

Kietas vadovas sustiprina konkurenciją tarp pardavimo skyriaus darbuotojų. Ramus ir draugiškas viršininkas palaiko komandinį pardavimų komandos darbą. Žurnalo „Commercial Director“ redaktoriai parengė testą, kad sužinotumėte, koks valdymo stilius atneš jums didžiausią pelną ir kaip pasiekti valdymo stiliaus balansą.

Autoritarinio organizacijos valdymo stiliaus metodai

Valdymo metodai– tai metodai, kuriais vadovas gali efektyviai paveikti pavaldinius. Tarp autoritarinio valdymo stiliaus metodų yra šie:

• organizacinis ir administracinis;
• ekonominis;
• socialiniai-psichologiniai;
• visuomeninis ar kolektyvinis.

Organizaciniai ir administraciniai metodai valdymas – tai personalo veiklos kontrolė įsakymų, nurodymų, įsakymų, nurodymų, nutarimų, nurodymų ir kt. pagalba Kitaip tariant, būdo esmė – administracinės dokumentacijos naudojimas. Privalumas tas, kad pavaldiniai neturi teisės ignoruoti oficialių įsakymų.

Ekonominiai metodai valdymas – tai personalo veiklos kontrolė per priedų ir baudų sistemą. Taip galite paskatinti darbuotoją, formuoti jo susidomėjimą darbu. Šio metodo privalumas yra tas, kad pavaldiniai savo noru atlieka jiems pavestas užduotis. Trūkumas yra papildomos finansinės išlaidos. Be to, baudų skyrimas nėra teisėtas.

Socialiniai-psichologiniai metodai vadyba – darbuotojų motyvavimas psichologijos technikų ir paprasto „žmogiško“ bendravimo pagalba. Efektyvumas priklauso nuo lyderio sugebėjimų, patirties ir charizmos. Tam reikia kompetentingo požiūrio, be kurio galima tik pabloginti situaciją, tapti „savu“ kiekvienam, o tai lems autoriteto praradimą.

Viešieji arba kolektyviniai metodaiįtakos. Teoriškai jie gali būti autoritarinės kontrolės priemonė, nes viršininkas visada turi galimybę vadovauti, pasitelkdamas kolegijas ir tarybas kaip tarpininkus. Tačiau tai formaliai prieštarauja pačiam autoritarizmo apibrėžimui. Tačiau kaip vieną iš vadovui prieinamų metodų verta paminėti netiesioginį valdymą.

Pažymėtina, kad yra dviejų tipų autoritarinio valdymo stiliaus formos: geranoriškas ir išnaudojantis. Atsižvelgiant į tai, su kuriuo iš jų įmonė dirba, parenkami valdymo metodai. Geranorišką autoritarinio stiliaus formą atstovauja sušvelninti valdymo metodai ir žymiai sumažintas bausmių skaičius.

1. „Išnaudojimo“ autoritarinis stilius.

Tai susideda iš to, kad viršininkas prisiima atsakomybę už visą darbo procesą ir duoda įsakymus pavaldiniams, neatsižvelgdamas į niekieno nuomones, net jei jos yra argumentuotos. Bausmė naudojama kaip pagrindinė motyvacijos forma.

Visus užsakymus darbuotojai vykdo aklai, iš pozicijos „mūsų verslas mažas“. Vadovo klaidos sukelia pavaldinių pasipiktinimą.

Didelė atsakomybė gali apkrauti lyderį, nes jis vienas moka už visas klaidas ir ne visada sugeba nustatyti jų priežastį. Darbuotojai, net ir galintys padėti, dažnai mieliau tyli, manydami, kad jų neišklausys. Ši situacija nuolat kartojasi ir lemia įtemptos psichologinės situacijos formavimąsi kolektyve: vieni jaučiasi nepasitenkinę, kiti – pervargę.

Taigi išnaudotojiško-autoritarinio stiliaus klaidos turi dvigubą kainą:

• psichologinė trauma dėl nuolatinio streso;
• ekonominių nuostolių.
• „Geranoriškas“ autoritarinis stilius.

Šis autoritarinio vadovo stiliaus tipas reiškia tėvų požiūrį į pavaldinius. Viršininkui įdomus personalo požiūris, tačiau jis gali nepaisyti net pagrįstos nuomonės ir daryti tai savaip. Vadovas suteikia tam tikrą veiksmų laisvę, tačiau griežtai kontroliuoja darbo procesą ir stebi, kaip laikomasi įmonės įstatų ir darbo algoritmo reikalavimų. Naudojami įvairūs bausmės ir skatinimo būdai.

• Moterų komandos valdymas: psichologiniai ypatumai

Keletas žodžių apie autoritarinį-demokratinį valdymo stilių

Kitaip nei įprastas mišrus autoritarinis stilius, jis palaiko darbuotojų naujoves ir iniciatyvas, darbuotojai yra bendro reikalo dalis ir suvokia savo atsakomybę už rezultatą. Darbuotojai galės susidoroti su byla net ir nedalyvaujant viršininkui.

Pavyzdžiui, galima tokia situacija: pagrindinė valdžia sutelkta viršininko rankose, tačiau teisės ir pareigos pasiskirsto tarp jo ir pavaduotojų ar pavaldinių. Komanda nuolat žino visus svarbius klausimus.

Tačiau esant autoritariniam-demokratiniam stiliui, vadovas, iškilus poreikiui, lengvai paliks pavaldinių nuomonę be dėmesio ir sprendimą priims vienas. Taip pat neatmetama priekaištų, pastabų ir įsakymų naudojimas kaip valdymo metodai.

Tačiau autoritarinis-demokratinis vadovavimo stilius padeda pasiekti sėkmės tik tuomet, kai vadovas yra išmanantis ir patyręs žmogus, gebantis išlaikyti harmoniją kolektyve ir priimti teisingus sprendimus. Taip pat gali pasireikšti demokratinio valdymo stiliaus „šalutinis efektas“, kai viršininkas per daug sumažina kontrolę, o pavaldiniai atsipalaiduoja.

Autoritarinis valdymo stilius: modernios modifikacijos

Šiuolaikinėje vadybos teorijoje ir praktikoje yra daug vadovavimo stilių ir jų modifikacijų, tačiau dažniausiai pasitaikantys yra šie:

1. biurokratinis vadovavimo stilius

Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių formalūs ir anonimiški, asmeninė viršininko galia minimali. Biurokratinis stilius – tai kraštutinis įmonės darbuotojų veiksmų struktūrizavimo ir reguliavimo laipsnis. Tai pasiekiama kruopščiai pasiskirstant pareigas, sukuriant darbo taisykles ir nuostatas, kuriose detalizuojama, kas, ką ir kaip turėtų daryti. Informacija darbuotojams ateina iš oficialių šaltinių. Kontrolė vykdoma tikrinant rašytines ataskaitas ir bendraujant.

Biurokratinį stilių galima pavadinti susilpnėjusia autoritarinio stiliaus versija, nes viršininkas gali duoti įsakymus per dokumentus, tačiau pagrindines galias jis perduoda taisyklių rengėjams ir kontrolieriams. Šiandien Rusijoje biurokratinis stilius būdingas viešajam administravimui, kur jis, kaip taisyklė, taikomas pasirinktinai.

1. Autokratinis vadovavimo stilius

Tai reta ir labiau būdinga didelėms įmonėms. Vadovas turi valdymo aparatą, kuris veikia pagal jo įsakymus, o tai pažeidžia tarnybinį pavaldumą, nes vadovas netiesiogiai atlieka pavaldžios struktūros funkciją.

Išskirtinis šio valdymo stiliaus bruožas – nepakankamai išvystytas asmeninis viršininko ir pavaldinių bendravimas. Autokratinis stilius dažnai buvo matomas valdant-administracinei sistemai Sovietų Sąjungoje, kaip ir kitose valstybėse. Šiais laikais jis buvo išsaugotas didelėse įmonėse ir valstybinėse korporacijose.

1. Patriarchalinis vadovavimo stilius

Tokio vadovavimo stiliaus organizacija egzistuoja daugiavaikės šeimos principu, kai vadovas tampa jos galva. Jis rūpinasi savo pavaldiniais, rūpinasi ir reikalauja iš jų pagarbos, dėkingumo ir kruopštumo. Šio stiliaus rėmuose darbuotojai skatinami formuojant jų asmeninę priklausomybę ir atsidavimą.

Teigiama patriarchalinio stiliaus pusė yra ta, kad jis gali būti efektyvus žemos kompetencijos kolektyve, kur menkai išreikštas personalo profesionalumas ir atsakomybė.

Neigiama šio valdymo stiliaus pusė yra ta, kad globa gali tapti kliūtimi iniciatyvos vystymuisi.

1. Charizmatiškas vadovavimo stilius

Panašus į patriarchalinį stilių, tačiau šiuo atveju viršininko autoritetas yra aukštesnis ir asmeniškesnis. Stilius pagrįstas pavaldinių įsitikinimu, kad jų viršininkas yra ypatingas ir unikalus. Charizmatiškas vadovas nepatiki pagrindinių klausimų valdymo struktūroms ir stengiasi įmonės sėkmę susieti su savo savybėmis, puoselėja įspūdį apie save kaip apie išskirtinį žmogų. Nėra aiškiai apibrėžtų įstatų ir taisyklių. Valdymo aparatas yra savotiška būstinė, kurioje viršininkas ir partneriai turi maždaug vienodas pareigas. Tokie lyderiai ypač paklausūs kritiniais, kriziniais laikais.

Mūsų šalyje charizmatiškas stilius paplitęs paties vadovo iniciatyva sukurtose įmonėse. Įmonei augant, atsiranda būtinybė griežtinti ir reguliuoti darbo proceso organizavimą, nes silpsta charizmatiško lyderystės galimybės.

Eksperto nuomonė

Rusijos lyderius neigiamai veikia stereotipai

Galina Rogozina,

„RosExpert Consulting Company“, Maskva, lyderystės ugdymo praktikos vadovas

Generalinis direktorius dėl savo veiklos specifikos dažnai pasirodo kaip viešas asmuo. Ir tada jam taikomi Rusijai būdingi lyderio stereotipai: autoritarinis, valdingas, reiklus, kietas. Rusijos vadovams priskiriamas „stiprios rankos“, „griežto, bet teisingo“ viršininko vaidmuo. Todėl Rusijos lyderis, siekdamas prisitaikyti prie vyraujančių nuomonių, viešumoje remiasi tik savo pažiūromis, užmerkdamas akis į kitų požiūrį ir neįtraukdamas jų į klausimų sprendimą. Jis įpratęs skirti pareigas ir atimti iš jo valdžią, o ginčuose ginti savo nuomonę iki galo. Jei galima apsieiti be polemikos, generalinis direktorius rodo kantrybę, suteikia galimybę pasikalbėti visiems susirinkimo dalyviams ir galiausiai savarankiškai ir besąlygiškai priima sprendimą.

• Organizacijos valdymo sistema šiuolaikinėmis verslo sąlygomis

Kaip sužinoti, ar autoritarinis vadovavimo stilius jums tinka

Gebėjimas prisitaikyti prie konkrečios situacijos, pasirenkant tinkamą valdymo stilių, lyderiui nėra būdingas nuo pat pradžių. Norint to išmokti, reikia sunkiai dirbti ir įgyti patirties.

Reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

1. Veiklos pobūdis

Pakankamą įtaką valdymo stiliaus pasirinkimui suteikia įmonės darbuotojų veiklos pobūdis. Pavyzdžiui, kūrybingai komandai puikiai tinka liberalus valdymo stilius, tačiau kartais jį reikia supurtyti demokratiniu ar net autoritariniu stiliumi. Kūrybiškumo ribų trūkumas yra būtinas, bet viskas gerai su saiku. Jeigu atsitiko taip, kad dėl kiekvienos darbuotojų klaidos įmonė patiria nuostolių (nebūtinai finansinių), tuomet tikslingiau būtų naudoti autoritarinį stilių. Tačiau ne viena komanda negali išgyventi vien iš bausmių, todėl nepamirškite ir apdovanojimų.

1. Užduoties sudėtingumo laipsnis

Paprastai sudėtingiausios užduotys turi daugybę sprendimų. Sunku išsirinkti efektyviausią iš jų. Jei sunku pasakyti, kuris geresnis, tiks demokratinis valdymo stilius. Vien spręsti problemą pavojinga, daug efektyviau yra mąstyti apie problemą kartu, atsižvelgiant į skirtingus požiūrius.

O jei klausimas paprastas, tai vadovas sugeba jį išspręsti pats, arba patikėdamas darbuotojams, tačiau šiuo atveju svarbi jų kompetencija.

1. Komandos specifika

Didelis pliusas vadovui, jei jis asmeniškai susipažinęs su visais pavaldiniais. Tada jam bus lengva kiekvienam pasirinkti požiūrį ir atskleisti savo potencialą. Vieni dirba vaisingiau, kai duoda aiškias užduotis, kažkas stipresnis improvizacijoje. Apdairus viršininkas turėtų nepamiršti tokių kiekvieno darbuotojo savybių. Natūralu, kad tai lengviau įgyvendinti nedidelėje komandoje.

Kai komandą sudaro naujokai, kurie mažai supranta šį reikalą, geriausia valdyti autoritarinį stilių. Jei didžioji komandos dalis yra profesionalai, efektyviau bus dirbti laikantis demokratinio valdymo stiliaus.

1. Force majeure situacijos

Deja, force majeure situacijų pasitaiko kiekvienam, be to, kaip taisyklė, neapsieina nei vienas verslas. Svarbiausia, kad būtų galima rasti tinkamą išeitį. Ekstremaliomis sąlygomis laikas apsispręsti yra ribotas, nėra laiko rinkti patarimus, o vadovui geriau priimti sprendimą asmeniškai. Tai būdinga autoritariniam stiliui.

• Verslo valdymo problemos: kaip mentalitetas veikia darbą

Eksperto nuomonė

Atsižvelgiant į situaciją, reikia mokėti taikyti skirtingus valdymo stilius

Galina Agureeva,

Pietų Rusijos personalo vadovų klubo Rostovas prie Dono prezidentas

Verslo struktūra Rusijoje tobulėja, dėl to tobulėja aukščiausio lygio vadovų lyderystės gebėjimai. Mūsų įmonės laimėjo pagal maržą, kainą, asortimentą. Dabar mūsų darbuotojai yra konkurencingi. Darbo kolektyvo ir jų viršininko profesionalumo laipsnis tapo pagrindiniu mūsų pranašumu. Tuo pačiu efektyvus vadovas turi mokėti naudoti visus valdymo stilius. Pavyzdžiui, dauguma šių dienų autoritarinių lyderių prieina prie išvados, kad pavaldinių neįmanoma visą laiką suspausti – reikia karts nuo karto su jais būti atlaidiems.

Krizė tapo papildoma priežastimi persvarstyti vadovavimo stilių. Daugelis generalinių direktorių susidūrė su iššūkiu atleisti žmones, sumažinti kompensacijų paketus, įšaldyti projektus ir susidoroti su darbuotojų depresija. Įmonių vadovai tiesiog turėjo „išeiti į žmones“, paaiškinti, kas vyksta, naudoti nematerialias motyvavimo priemones. Tačiau, kad pasisektų šiame kelyje, vadovas turi aiškiai suprasti, kokių rezultatų jis nori pasiekti. Tik tada jam bus aišku, kokias valdymo ir komunikacijos technologijas reikia taikyti. Tuo pačiu metu negalite kalbėti vieną kartą ir vėl užsidaryti biure. Jūs turite visą laiką būti priešais žmones. Tokia veikla reikalauja daug pastangų ir laiko bei dažnai atitraukia įmonės vadovą nuo neatidėliotinų pareigų atlikimo.

Perėjimas prie kitokio vadovavimo stiliaus turėtų vykti sklandžiai. Žmogui reikia laiko pasikeisti. Šiandien negalite būti despotu, o rytoj galite paglostyti pavaldiniams per nugarą ir paklausti jų nuomonės apie viską. Be to, darbuotojams taip pat lengviau, kai pokyčiai vyksta palaipsniui. Pavyzdžiui, kai koučingo vadybos lyderiai pradeda domėtis darbuotojų požiūriu, užuot davus nurodymus, tai kartais sukelia sumaištį tarp pavaldinių – jie tokiems santykiams nepasiruošę. Tokiose situacijose, jei įmonės vadovas supranta, kad yra autoritarinis ir neviešas, pirmiausia galite šalia jo pastatyti lankstesnį ir bendraujantį žmogų, pavyzdžiui, personalo direktorių. Priešingu atveju „ideologinio įkvėpėjo“ funkciją gali perimti bet kas ir situacija taps nekontroliuojama.

Kalbant apie mane, visuomeninės profesinės organizacijos vadovas tiesiog negali būti fotelio lyderiu. Jis turi vadovauti profesionalų bendruomenei, iš kurių daugelis turi didžiulį prestižą verslo aplinkoje. Su tokiais žmonėmis neįmanomas direktyvus bendravimas ir autoritetingas tonas. Taip pat reikia atsiminti, kad visuomeninės organizacijos vadovas neturi didelio biudžeto, todėl norint paskatinti žmones atlikti sudėtingą organizacinį ir intelektualinį darbą, būtina sumaniai panaudoti nematerialias priemones. Būtina fiksuoti bendruomenės narių poreikius, suformuluoti bendrus tikslus, įkvėpti, nukreipti ir organizuoti žmones, o paskui nuolat palaikyti aktyvius.

• Kaip lyderis gali įgyti patikimumo komandoje?

12 patarimų, kaip turėtų atrodyti autoritarinis valdymo stilius

1. Neprieštaraukite savo principams.

Meilę ir pagarbą pelnęs lyderis neturėtų nepaisyti savo principų. Parašykite sąrašą dalykų, kurie jums yra visiškai nepriimtini bendraujant su komanda. Jei, pavyzdžiui, esate pasiryžęs nevėluoti į darbą, praneškite komandai. Bausmė už tokį nusižengimą – kitas reikalas. Svarbiausia jokiu būdu nepasiduoti savo principams. Verta bent kartą užmerkti akis prieš darbuotojo vėlavimą ir palikti jį be sankcijų, o tavo taisyklė iškart praras prasmę visam kolektyvui. Su tokiais principais geriau nepersistengti, užtenka penkių, antraip gali susikurti sau despoto įvaizdį, o tai tau nenaudinga.

1. Nustatykite aiškius laiko rėmus.

Susitikimams skirkite fiksuotą laiką, pvz., 30 minučių. Gali būti, kad kai kuriuos klausimus reikės atidžiau apsvarstyti ir užtruks ilgiau, tačiau šie atvejai bus išimtis. Jei darbuotojai prisimena, kad problemai išspręsti turi tik 30 minučių, yra beveik 100% tikimybė, kad per šį laikotarpį jie susidoros. Skirkite valandą diskusijoms ir jie visą tą laiką galvos. Duokite užduotį neribodami jos sprendimo laiko, kitą dieną ji nebus paruošta.

1. Nebijokite konfliktų komandoje.

Nebijokite, kad komandoje kils konfliktai. Juk kartais jie gali būti naudingi. Net konfliktas komandoje gali sukurti sveiką konkurenciją, kuri, jei bus palaikoma, žymiai padidins darbo efektyvumą.

1. Apdovanokite kiekvieną už jo nuopelnus.

Jei kurio nors darbuotojo pasiūlytas sprendimas pasiteisino, jo sėkmės nereikėtų priskirti nei visai komandai, nei sau asmeniškai. Tai gali atgrasyti iniciatyvą ir sumažinti kruopštumą darbe.

1. Su kiekvienu darbuotoju elkitės vienodai.

Venkite pažįstamų pavaldinių. Bendraudami visi turėtų būti vienodu atstumu nuo jūsų, niekam neturėtumėte daryti išimčių. Jei vienas iš darbuotojų jums artimas realiame gyvenime, pasistenkite su juo susitarti, kad darbe esate viršininkas ir pavaldinys, o už darbo ribų – artimi žmonės.

1. Kiekvienas turi gauti tai, ko nusipelnė.

Kiekvienas turi gauti pagal savo nuopelnus. Jei pavaldiniai klysta, neguoskite jų kaip vaikų. Darbuotojai turi suvokti, kad už savo nusižengimus yra atsakingi, o visos pasekmės gula ant jų pečių. Tačiau sėkmę taip pat reikia vertinti pagal tą patį principą – skatinti darbuotojų pastangas ir pasiekimus. Moralinė ar piniginė – spręskite jūs. Jei pavaldiniui pasisekė, neapsimetinėkite, kad taip ir turi būti. Kad kiekviena komanda būtų efektyvi, būtinas emocinis sustiprinimas.

1. Nekeisk savęs.

Iš geranoriško žmogaus vargu ar pasirodys griežtas autoritarinis viršininkas. Jei jis bandys tokiu tapti, tai atrodys nenatūraliai. Lygiai kietas ir valdingas žmogus, kurio klausomasi už darbo kolektyvo ribų, stenkitės globoti savo pavaldinius kaip tėvas, atlaidus visoms klaidoms. Pasirinkite valdymo taktiką, kurioje jaučiatės patogiai. Ir atminkite pagrindinį dalyką: geriausias valdymo stilius yra subalansuotas visų stilių derinys.

1. Dar labiau domėkitės savo darbu.

Turėtumėte daugiau nei bet kas žinoti apie savo pavaldinių pareigas. Jūsų požiūris į konkrečią darbo problemą turėtų būti didžiausias prioritetas.

1. Aiškiai nurodykite savo nurodymus.

Reikia labai aiškiai išreikšti save – tuščioms kalboms nėra laiko.

1. Išmokite priimti sprendimus.

Tavo pareiga spręsti problemas, tu esi atsakingas už jas. Dėl šios priežasties savo norus turėtumėte perteikti darbuotojams žodžiu ir neverbaliniu būdu.

1. Prižiūrėti pavaldinių darbą.

Visada žinokite, kas vyksta. Nustatykite procedūras, užtikrinančias, kad visada turėtumėte prieigą prie informacijos, kurios jums reikia norint įvertinti kiekvieno darbuotojo kruopštumą ir veiklą.

1. Atkreipti pavaldinių dėmesį į visus taisyklių nesilaikymo atvejus.

Leiskite jiems žinoti, koks elgesys negali būti laikomas patenkinamu. Reikalaukite griežtai laikytis organizacijos taisyklių.

• Kaip lengvai padidinti savo autoritetą: Benjamino Franklino paslaptys

Autoritarinis valdymo stilius pasaulinių kompanijų pavyzdžiais

korporacija"Chrysler»

1978 m. Lee Iacocca pradėjo eiti Chrysler Corporation generalinio direktoriaus pareigas. Tuo metu organizacija susidūrė su dideliais sunkumais: jos padėtis Amerikos rinkoje sparčiai smuko ir susiklosčiusi situacija grėsė bankrotu.

Lee Iacocca konsultavosi su įvairiais ekspertais ir priėjo prie išvados, kad pagrindinė korporacijos problema yra liberalus valdymo stilius. Naujasis vadovas pakeitė šį požiūrį, pabrėždamas demokratijos ir autoritarinių principų derinį. Tai lėmė tai, kad „Chrysler Corporation“ per trumpą laiką sugebėjo susigrąžinti prarastas pozicijas ir tapti viena iš automobilių pramonės lyderių.

Henris Fordas

Henry Fordo požiūris į savo įmonės veiklos organizavimą yra kurioziškas daugeliu atžvilgių. Konvejerių gamybos įdiegimas, transporto operacijų mechanizavimas, personalo atrankos kruopštumas iki pat jų gyvenimo sąlygų tyrimo – visa tai lėmė galingos, efektyvios ir apgalvotos struktūros atsiradimą.

Ne mažiau pastebimas ir diktatoriškas Fordo valdymo stilius. Bet kokie vadovų ir padalinių vadovų ryšiai įmonėje turėjo labai siaurus įgaliojimus ir veikiau atliko nominalų tarpininko vaidmenį tarp vadovo ir darbuotojų, o ne bet kokias valdymo funkcijas. Fordas agresyviai atmetė beveik visus tarpinius įmonės valdymo elementus ir siekė užtikrinti, kad darbo jėgą sudarytų beveik vien darbuotojai.

„Ford Motor“ sėkmę užtikrino gamybos stabilumas, tačiau iki 20-ųjų pabaigos Amerikos socialinė ir rinkos aplinka pasikeitė. Lankstumo trūkumas įmonės politikoje apsunkino prisitaikymą prie naujų aplinkybių, buvo prarasta lyderio pozicija.

Styvas Džobsas

Steve'as Jobsas buvo unikali figūra tarp lyderių. Jis buvo ne tik įmonės žiniasklaidos veidas, bet ir ideologas, taip pat kietas vadovas, atmetęs demokratinį valdymo stilių. Tačiau jo autoritarizmas slypi ne dėl tarpinių viršininkų, turinčių reikšmingų galių, nebuvimo. Būtent šiuo atžvilgiu Jobsas suteikė jiems pakankamai galios ir laisvės. Daug reikšmingiau yra tai, kad lyderis buvo Apple veidas, nepamainomas dėl asmeninės charizmos ir charakterio tvirtumo. Be lyderio savybių, jis taip pat turėjo didelę komercinę kompetenciją, leidžiančią efektyviai valdyti įmonę.

Bill Gatesir kompanijaMicrosoft

Billas Gatesas iš kitų lyderių išsiskiria demokratišku požiūriu. Tačiau ši demokratija yra selektyvi: „Microsoft“ kompanijos kūrėjas įveda nuolaidų jam patraukliausių pareigų atstovams – programuotojams. Tai suteikia jiems nemažą laisvę tiek darbo grafiko, tiek požiūrio į užduočių įgyvendinimą atžvilgiu.

Tačiau nereikėtų manyti, kad šis požiūris grindžiamas vien Billo Gateso pageidavimais. „Microsoft“ vadovas puikiai žino, kad programuotojas, skirtingai nei daugelis kitų darbuotojų, neprivalo visą dieną būti darbo vietoje. Jei jo užduotys sumažinamos iki tam tikro rezultato pasiekimo per tam tikrą laiką, tada žmogui leidžiama sudaryti savo tvarkaraštį ir sukurti aplinkui patogiausią atmosferą.

Taigi Gates atlygio sistema iš pirmo žvilgsnio gali būti suvokiama kaip autoritarinis valdymo stilius, kai vadovas yra atrankus darbuotojų atžvilgiu ir formuoja tarp jų tam tikrą elitą, nepaisydamas kitų interesų. Tačiau visi šie veiksmai, priešingai, yra demokratinio požiūrio su maksimalia logika ir sveiku protu pagrįsto laisvės laipsniu požymiai.

Kompanijos informacija

Įkonsultavimasir ašįmonėašRosExpert, Maskva. Veiklos sritis: aukščiausio lygio vadovų atranka, vadovų lyderystės potencialo ugdymas, nepriklausomų valdybų narių ir konsultantų pritraukimas. Teritorija: Maskva, Kijevas. Darbuotojų skaičius: 50. Įgyvendintų projektų skaičius: 120 (2009 m.).

Torgovaašrinkinysb"Daiktas!", Maskvaa. Veiklos sritis: prekyba drabužiais ir aksesuarais suaugusiems ir vaikams žemesnės vidutinės kainos segmente. Organizacijos forma: LLC. Teritorija: pagrindinė buveinė yra Maskvoje, parduotuvės - Maskvoje, Sankt Peterburge, Vladimire, Volgograde, Voroneže, Voskresenske, Jekaterinburge, Kazanėje, Kline, Kostromoje, Krasnodare, Krasnojarske, Mitiščiuose, Nižnij Novgorodoje, Novosibirske, Rostove prie- Donas, Tambovas, Ufa, Čeliabinskas, Jaroslavlis. Parduotuvių skaičius tinkle: 46. Darbuotojų skaičius: 1033 žmonės.

Pietų Rusijos personalo vadybininkų klubas. Veiklos sritis: efektyvios profesionalios personalo specialistų bendruomenės kūrimas regione. Organizacijos forma: regioninė visuomeninė organizacija. Teritorija: pagrindinė buveinė - Rostove prie Dono; atstovybės - Volgograde ir Taganroge (Rostovo sritis). Darbuotojų skaičius: 114. Įgyvendinti projektai: 18 renginių, 6 edukaciniai ir 1 socialinis projektas (2009 m.).

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Rusijos Federacijos federalinė švietimo agentūra

Valstybinė švietimo įstaiga

aukštasis profesinis išsilavinimas

Kuzbaso valstybinis technikos universitetas

Valstybės ir savivaldybių administracijos departamentas

Kursinis darbas

Tema: " Valdymo stiliai »

Atlikta:

studentas gr. MUo-54

Ožogina Olga Aleksandrovna

Patikrinta:

Koneva Natalija Viktorovna

Meždurečenskas, 2007 m

Įvadas

1. Valdymo samprata ir valdymo stiliai

1.1 Valdymas organizacijoje

1.2.2 Demokratinis valdymo stilius

1.2.3 Liberalus valdymo stilius

2. Efektyvus valdymas

2.1 Valdymo efektyvumą turintys veiksniai

2.2 Amerikos patirtis

2.3 Žemo lygio personalo valdymas

3. Vadovavimo stiliaus pavyzdys

3.1 Vadovavimo stilius valdymo praktikoje

3.2 Ekonominės politikos komiteto pirmininko vadovavimo stilius

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Asmeninių savybių ir problemų, susijusių su lyderių atranka, vertinimas yra vienas iš sunkiausių vadovo veiklos aspektų. Lenkų tyrimų žurnalistas D. Passentas rašė, kad „direktorius turi būti diplomatas, kai ko nors prašo aukštesnių institucijų savo įmonei; kietas, kai reikalauja įvykdyti savo ir pavaldinių užsakymus ar sutartis iš tiekėjų; keistas kalbantis su spaudos atstovais; perspektyvus susitikus su jaunais darbininkais; svarbus valstybės veikėjas priimant užsienio delegacijas; šventasis tėvas, kai sulaukia lankytojų skundų.

Šiuose vertinimuose, nors ir žaisminguose, yra nemažai tiesos. Vadovavimo stiliaus studijos pastarąjį dešimtmetį tapo svarbia kryptis žmogaus veiklos optimizavimo procese, taip pat integraliame asmenybės tyrime. Vadovavimo stiliaus išmanymas leidžia išspręsti administracinio rezervo profesinio tinkamumo problemą. Vadovui sunku susikurti tokį veiklos stilių, kuris galėtų patenkinti visus jam pavaldžius kolektyvo narius. Žmogaus suvokimas apie savo elgesio priežastis ir modelius gali radikaliai pakeisti jo požiūrį į gamybos situacijas. Suvokiant galimą valdymo priežasčių ir metodų įvairovę, aiški ir kartu lanksti problemų vizija daro vadovą laisvesnį, o jo veiklą sėkmingesnę.

Kiekvienas vadybos veiklos vadovas tarnybines pareigas atlieka tam tikru, tik jam būdingu darbo stiliumi. Chesterfieldas sakė, kad „stilius yra minties suknelė“. Ir Buffonas netgi tvirtino, kad „stilius yra pats žmogus“. Šių aforizmų pagrįstumą patvirtina ir šiuolaikiška darbo stiliaus interpretacija, kuri vertinama kaip tipiškų ir gana stabilių vadovo poveikio pavaldiniams metodų visuma, siekiant efektyviai atlikti vadovo funkcijas ir užduotis.

Kursiniame darbe pabandysiu nagrinėti valdymo stilius, jų sampratą, pritaikymą. Sužinokite, kokį valdymo stilių geriausia taikyti praktikoje. Kokie yra kiekvieno privalumai ir trūkumai.

1. Valdymo samprata ir valdymo stiliai

1.1 Valdymas organizacijoje

Veiklos valdymas susideda iš veiklos planavimo, gamybos tikslų nustatymo, gamybos darbų matavimo sistemos sukūrimo ir užduočių vykdymo stebėjimo. Veiklos valdymas negali būti sėkmingas, jei žmonės valdomi neteisingai.

Žmonių valdymas – tai veikla, skirta valdyti organizacijos personalą. Ši valdymo sritis yra tiesiogiai susijusi su vadovo darbu. Šis valdymo tipas apima: bendradarbiavimo komandoje užtikrinimą, personalo politiką, mokymus, informavimą, darbuotojų motyvavimą ir kitus vadovo darbo komponentus.

Valdymas reikalauja daug protinių pastangų, nesvarbu, su kokia sritimi tai susiję – veiklos, aplinkos ar žmonių valdymas. Vadovauti organizacijos veiklai – tai siekti maksimalių darbo rezultatų. Lyderio darbas – siekti asmeninių žmonių tikslų.

Kad valdymo veikla būtų vykdoma gerai, turi būti įvykdytos kelios sąlygos:

1. Valdymo subjektas ir objektas turi atitikti vienas kitą. Jei jie nesugeba suprasti vienas kito darbo procese, jie neįgyvendins savo galimybių. Taigi, jei vadovas ir pavaldinys psichologiškai nesuderinami, tada tarp jų prasidės konfliktai, kurie blogai atsilieps darbo rezultatams.

2. Valdymo subjektas ir objektas turi būti nepriklausomi. Valdymo subjektas negali numatyti visų objekto interesų ir galimų jo veiksmų variantų įvairiose situacijose. Kai žmonės, turintys savo požiūrį į situaciją, siekiai, mąstantys yra valdymo objektas, jie turėtų sugebėti realizuoti savo galimybes praktiškai. Nesant tokios galimybės, žmonės arba slopina savo aktyvumą, arba bando išsiaiškinti jų nuomonę.

3. Valdymo subjektas ir objektas turi būti suinteresuoti aiškia sąveika; viena – grąžinant reikiamas komandas, kita – laiku vykdant jas. Subjekto gebėjimas valdyti atsiranda dėl objekto pasirengimo vykdyti gaunamas komandas. Tai, kiek vadybos veiklos dalyviai pasiekia savo tikslus, turėtų tiesiogiai priklausyti nuo to, kiek yra pasiekiami pačios vadybos tikslai. Ir tai yra visa valdymo problema tuo atveju, kai jo subjektas ir objektas nėra susiję turtiniais santykiais.

Taigi galime daryti išvadą, kad valdymas visur lydi žmogaus veiklą. Ir kiekvieną žmogaus veiklą reikia kontroliuoti. Valdymas leidžia šiai veiklai. Kuo geresnis valdymas, tuo didesnė sėkmės tikimybė. Nuo vadybos priklauso rezultato numatymo realybė, žmonių veiksmų aiškumas ir nuoseklumas. Kaip ir žmogaus – bendro darbo dalyvio suinteresuotumas bendru rezultatu. Būtent todėl, pradedant nuo tam tikro gamybos ir visuomenės raidos etapo, vis daugiau dėmesio skiriama vadybai. Keliami uždaviniai tobulinti valdymą, ieškoti naujų formų, nustatyti jos plėtros galimybes, panaudoti naujos technologijos priemones, praturtinti informaciją ir pan.

Valdymo stilius - yra technikų rinkinys, kurį vadovas naudoja savo pavaldinių atžvilgiu. Konkretaus stiliaus efektyvumą lemia tai, kiek jis padeda paveikti darbuotojus, siekiant išspręsti konkrečiu metu egzistuojančią problemą.

Valdymo stilius- tai būdas, kuriuo vadovas vadovauja jam pavaldiems darbuotojams, taip pat vadovo elgesio modelis, nepriklausomas nuo konkrečios valdymo situacijos. Taikant nusistovėjusį valdymo stilių galima pasiekti pasitenkinimo darbu ir skatinamas darbuotojų produktyvumas. Tuo pačiu nėra optimalaus valdymo stiliaus, o apie vieno ar kito valdymo stiliaus pranašumą galima kalbėti tik tam tikrai valdymo situacijai.

Yra šie valdymo stiliai:

1. Orientuotas į užduotį.

Bisani teigė, kad tokiu stiliumi lyderis:

Priekaištauja dėl nepakankamo darbo;

Skatina lėtai dirbančius darbuotojus dėti daugiau pastangų;

Pabrėžia darbo kiekį;

Veda geležine ranka;

Atkreipia dėmesį į tai, kad jos darbuotojai dirba su visu atsidavimu;

spaudimu ir manipuliavimu skatina darbuotojus dėti dar daugiau pastangų;

Daugiau reikalauja iš prastai dirbančių darbuotojų.

Halpin-Wiener ir Peltz tyrimai rodo, kad tokius lyderius dažnai labiau apibūdina jų viršininkai nei į asmenį orientuoti lyderiai. Teigiamai juos vertina darbuotojai, jei vadovai turi įtakos „viršuje“.

2. Į besimokantįjį orientuotas.

Didžiausias dėmesys skiriamas darbuotojams su jų poreikiais ir lūkesčiais. Pasak Bisany, vadovas:

Atkreipia dėmesį į darbuotojų sveikatą;

Rūpinasi gerais santykiais su pavaldiniais;

Su savo pavaldiniais elgiasi kaip su lygiais;

Palaiko savo darbuotojus tai, ką jie daro ar turėtų daryti;

Pasisako už savo darbuotojus.

Tačiau lyderis, kuris valdo pagal asmenybę, negali iš karto tikėtis visiško savo darbuotojų pasitenkinimo. Tam svarbi vadovo „viršuje“ įtaka ir pagarba, kuria remdamasis jis turi ginti darbuotojų interesus.

Valdymo stilius turi tris problemas:

1. Rezultatai, kuriuos reikia pasiekti naudojant valdymo stilių, turi keletą komponentų, kurių negalima sujungti.

2. Absoliutus valdymo stilius vertinamas kaip būdas padidinti produktyvumą.

3. Vadovybės situacija vertinama kaip nepakitusi, o laikui bėgant ji gali keistis ir vadovas turi atitinkamai keisti savo požiūrį į atskirus darbuotojus.

1.2 Valdymo stiliai

Esant tokiam valdymo stiliui, visą gamybinę veiklą organizuoja vadovas, nedalyvaujant pavaldiniams. Šis valdymo stilius gali būti naudojamas sprendžiant aktualias problemas ir reiškia didelį išsilavinimo atstumą tarp vadovo ir pavaldinio, taip pat materialinę darbuotojų motyvaciją.

Lyderis yra tas, kuris moka tarnauti, moka sukurti darną įmonės darbuotojų ar žmonių, atsidūrusių kitokioje situacijoje, santykiuose, kad būtų maksimalus produktyvumas ir holistinis rezultatas.

1. Vadovas, remdamasis savo teisėta valdžia, valdo savo pavaldinius ir tikisi iš jų paklusnumo. Jis priima sprendimus nepateisindamas jų savo pavaldiniams, remdamasis tuo, kad, skirtingai nei jo pavaldiniai, jis puikiai supranta ir išmano šį reikalą, ko, žinoma, neturėtų būti. Vadovo sprendimai turi įsakymų pobūdį, kuriuos besąlygiškai turi vykdyti pavaldiniai, kitaip jie gali tikėtis sankcijų prieš save.

2. Vadovas santykiuose su pavaldiniais laikosi distancijos, informuoja juos apie faktus, kuriuos jie turi žinoti, kad galėtų atlikti savo užduotis. Jis kontroliuoja, ar jo įsakymai vykdomi ir kokiu mastu. Ženklai, pabrėžiantys žmogaus padėtį jį supančių žmonių akyse (pavyzdžiui, automobilis), patvirtina valdžią turinčio lyderio reputaciją.

Pavaldiniai yra užsakymų gavėjai. Pagal „x ir xy teoriją“:

Paprastas žmogus yra tinginys ir, kiek įmanoma, vengia darbo;

Darbuotojai neambicingi, bijo atsakomybės ir nori būti vadovaujami;

Norint pasiekti įmonės tikslus, būtinas spaudimas pavaldiniams ir sankcijos jiems;

Griežtas pavaldinių valdymas ir privati ​​jų kontrolė yra neišvengiama.

Esant tokiam valdymo stiliui, pavaldinių motyvacija dažnai būna apribota, nes vadovas socialiai atsiskiria, paprastai perleidžia mažiau įdomų darbą pavaldiniams ir išlaiko juose baimę dėl gresiančių sankcijų. Pavaldiniai tampa abejingi vadovui, taip pat ir įmonei. Jie informaciją gauna dėl informacijos barjerų, kuriuos vadovas nustato neoficialiais būdais.

Vadovo pripažinimas vienašališkai;

Vadovo įsakymų pripažinimas ir vykdymas;

Trūksta noro turėti teisę kontroliuoti.

Autoritarinio stiliaus trūkumai slypi silpnoje pavaldinių savarankiškumo ir tobulėjimo motyvacijoje, taip pat klaidingų sprendimų pavojuje dėl pernelyg didelių vadovų reikalavimų dėl darbo kiekybės ir (ar) kokybės.

1.2.2 Demokratinėvaldymo stilius

Esant demokratiniam valdymo stiliui, gamybinė veikla organizuojama vadovo ir pavaldinio sąveikoje. Toks valdymo stilius gali būti taikomas, kai vyrauja kūrybinis darbo turinys ir numato maždaug vienodą vadovo ir pavaldinių išsilavinimo lygį bei nematerialinį darbuotojo skatinimą.

Tipiški demokratinio valdymo stiliaus bruožai:

1. Vadovas vadovauja pavaldiniams, įtraukdamas juos į sprendimų priėmimo procesą, už kurį yra atsakingas. Iš pavaldinių tikisi konkrečios pagalbos, sprendimus priima atsižvelgdamas į jų pasiūlymus ir prieštaravimus. Jis deleguoja savo įgaliojimus pagal galimybes ir įsako tik tada, kai reikia. Kartu jis atpažįsta pavaldinių gebėjimus ir suvokia, kad negali visko žinoti ir visko numatyti. Kontroliuojamas tik darbo rezultatas, leidžiama savikontrolė.

2. Vadovas ne tik išsamiai informuoja apie faktinę reikalų būklę, kurią būtina žinoti norint atlikti užduotis, bet ir suteikia kitą informaciją apie įmonę. Informacija tarnauja kaip kontrolės priemonė. Vadovui nereikia ženklų, pabrėžiančių jo padėtį aplinkinių akyse.

Reikalavimai demokratiškai vadovaujančiam lyderiui, pasak Shtopp:

atvirumas;

Pasitikėjimas darbuotojais;

Individualių privilegijų atsisakymas;

Gebėjimas ir noras deleguoti įgaliojimus;

Tarnybinė priežiūra;

Rezultatų kontrolė.

Į pavaldinius žiūrima kaip į partnerius, gebančius palyginti savarankiškai atlikti „kasdienes užduotis“. Vertindami pavaldinius pagal šį vadovavimo stilių, jie dažniausiai remiasi „teorijos y teorija xy“, pagal kurią:

1) nenoras dirbti yra ne iš prigimties įgimtas, o prastų darbo sąlygų, mažinančių natūralų norą dirbti, pasekmė;

2) darbuotojai atsižvelgia į tikslines nuostatas, turi savidiscipliną ir savikontrolę;

3) piniginėmis paskatomis ir individualaus tobulėjimo galimybių suteikimu įmonės tikslai pasiekiami per trumpiausią įmanomą kelią;

4) turintys palankią patirtį, darbuotojai nebijo atsakomybės.

Aktyvi pavaldinių padėtis didina jų motyvaciją, o tai lemia geresnius darbo rezultatus.

Reikalavimai demokratiškai kontroliuojamiems pavaldiniams, pasak Shtopp:

Noras ir gebėjimas prisiimti asmeninę atsakomybę;

Savikontrolė;

Kontrolės teisių naudojimas.

Demokratinio stiliaus privalumas- tinkamų sprendimų priėmimas, aukšta darbuotojų motyvacija ir vadovo iškrovimas. Be to, remiamas darbuotojų tobulėjimas. Trūkumas- demokratinis valdymo stilius gali sulėtinti sprendimų priėmimą.

1.2.3 Liberalasvaldymo stilius

Toks valdymas – tai technika, kai kompetencijos ir atsakomybė už veiksmus, kiek įmanoma, perduodama sprendimus priimantiems ir įgyvendinantiems darbuotojams. Delegavimas gali būti nukreiptas į bet kurią įmonės veiklos sritį. Tačiau reikėtų atsisakyti deleguoti tipiškai vadybines vadovavimo funkcijas, taip pat užduotis, turinčias toli siekiančių pasekmių. Deleguojant valdžią, nuo vadovo nuimama našta, remiama pačių darbuotojų iniciatyva, stiprinama jų darbo motyvacija ir pasirengimas prisiimti atsakomybę. Be to, darbuotojams turi būti suteiktas pasitikėjimas, kad jie patys priima sprendimus.

Norėdami sėkmingai taikyti delegavimo valdymą, turite:

Užduočių delegavimas darbuotojams;

Kompetencijų delegavimas darbuotojams;

Atsakomybės už veiksmus perdavimas darbuotojams;

Galimybės atšaukti deleguotus įgaliojimus ar perduoti juos iš vieno darbuotojo kitam panaikinimas;

Išimtinių atvejų reguliavimo tvarkos nustatymas;

Vadovo įsikišimo su teisingais darbuotojo veiksmais galimybės pašalinimas;

Privalomas vadovo įsikišimas suklydus ir gavus rezultatus, išsprendžiamas specialia tvarka;

Vadovo atsakomybės už vadovavimą prisiėmimas;

Tinkamos informacinės sistemos sukūrimas.

Perkeliamos užduotys turi atitikti darbuotojų gebėjimus, būti vyraujančios vienarūšės, išbaigtos formos. Perduotos kompetencijos ir atsakomybė už veiksmus turėtų atitikti viena kitą.

Privalumai deleguoti metodo valdymą:

1) iškraunant galvą;

2) gebėjimas greitai priimti pagrįstus sprendimus; darbuotojams perduodamos kompetencijos ir atsakomybė už veiksmus;

3) pagalba ugdant savo iniciatyvą, darbuotojų darbo motyvaciją.

Delegavimo metodo valdymo trūkumai:

1) vadovas deleguoja kuo mažiau įdomių užduočių;

2) gali būti patvirtinti hierarchiniai santykiai;

3) didelis dėmesys užduotims, o ne darbuotojams;

4) hierarchinių santykių nustatymas „horizontaliai“.

Tam tikro stiliaus taikymas, taip pat jo rezultatai priklauso nuo daugelio veiksnių. Tai, visų pirma, visiškas vieno iš vadovavimo stilių įvaldymas, kolektyvo polinkis į valdymo suvokimą ir kartais jai iš viršaus primetamas vadovavimo stilius. Įsisavinant vadybos mokslą labai svarbu vengti klaidų. Įvairių lygių vadovų ir įvairių įmonių veiklos analizė leido specialistams nustatyti dažniausiai pasitaikančias vadovų klaidas.

2. Efektyvus valdymas

2.1 Valdymo efektyvumą įtakojantys veiksniai

Šie objektyvūs veiksniai apima įmonės dydį ir darbuotojų skaičių. Jie taip pat apima gamybinės veiklos ypatybes. Pramonės įmonė, birža, žemės ūkio kooperatyvas, universalinė parduotuvė ar mokslinių tyrimų institutas objektyviai skiriasi darbo pobūdžiu, darbo jėgos kokybe, valdymo mechanizmų specifika. Valdymui įtakos turi atliekamų gamybinių užduočių ypatumai, jų vykdymo sąlygos, veiklos metodai ir priemonės.

Vadybos teorijoje nepakankamai dėmesio skiriama vadybos rezultatų siekimą įtakojančių veiksnių tyrimui. Atrankos pagrindai yra padėtis valdymo subjekto atžvilgiu (išoriniai ir vidiniai veiksniai), taip pat subjekto veiklos vektoriai (struktūriniai ir aktyvinantys). Kiekviena organizacija, kiekvienas subjektas turi savo išorinius ir vidinius veiksnius, turinčius įtakos situacijos valdymo efektyvumui. Jie rodomi lentelėje.

Struktūrinių veiksnių valdymas dalykui pirmiausia reiškia reikalų tvarkymą, o aktyvinimas – žmones.

Struktūriniai valdymo veiksniai reikalauja racionalaus požiūrio, logikos, objektyvumo ir sisteminimo. Aktyvuojančių veiksnių turėjimas reiškia kūrybiškumo, žinių žmogaus elgesio srityje dominavimą, situacijos ir problemos suvokimą. Teigiama veikla galima tada, kai vadovas profesionaliai valdo abiejų tipų veiksnių valdymo metodus. Gerą rezultatą užtikrina efektyvi veikla tik trumpą laiką.

1 lentelė

Valdymo efektyvumą įtakojantys veiksniai

IŠORĖS VEIKSNIAI	VIDINIAI VEIKSNIAI
Aktyvi konkurentų politika	Psichologinis klimatas komandoje
Staigūs klientų ekonominės padėties pokyčiai	Netvarkingumas, pristatymų nereguliarumas ir darbo perkrova
Ekonominės, politinės krizės, turinčios įtakos įmonės efektyvumui	Darbuotojų pravaikštos, nemotyvuoti neatvykimai ir darbo laiko praradimas
Socialiai reikšmingi įvykiai	Vadovų ir darbuotojų ligos
Struktūriniai visuomenės pokyčiai	Profsąjungų judėjimo organizuojami renginiai (streikai, mitingai ir kt.)
Nepalankios oro sąlygos	Pramoniniai konfliktai
Situacija darbo rinkoje: specialistų perteklius, nedarbas, nepakankama darbuotojų kvalifikacija	Naujų darbuotojų atleidimas arba priėmimas į darbą
Vyriausybės priemonės socialiniams procesams reguliuoti darbdavių sąskaita	Organizacijos veiklos išplėtimas arba susitraukimas
Represyvi ir agresyvi verslo teisės aktams	Mašinų ir įrangos, biuro įrangos, ryšių gedimai
Migracijos procesai, bloginantys gyventojų kokybę	Nusikalstamas klientų ar darbuotojų elgesys: vagystės, sukčiavimas, grobstymas, techninis vandalizmas
Staigūs svyravimai finansų rinkose	Įtakingų asmenų veiksmai, padedantys ar trukdantys organizacijos veiklai (fojė)
Netikėti energijos išteklių ir žaliavų rinkos sąlygų pokyčiai	Turto apsaugos ir darbo saugos veiksniai
Politinių jėgų pusiausvyros pokyčiai, įtakojantys valstybės pramonės politiką	Socialinės komandos iniciatyvos, išradimas ir racionalizavimas
Naujos prekių ir paslaugų gamybos technologijos	Valdymo strategijų kūrimas, plėtros planų derinimas su komanda
Profesinių sąjungų saugos ir darbo sąlygų reikalavimai	Administracinė kontrolė, atlygio ir nuobaudų sistema
Žiniasklaidos įtaka įmonės ir jos valdymo įvaizdžio formavimuisi	Teigiama motyvacija kūrybiškam ir produktyviam darbuotojų darbui

Aktyvuojantys veiksniai apibūdina žmonių valdymo procesą, struktūriniai - techninių įgūdžių sritį. Paties valdymo proceso veiksnių santykinė dalis auga dėl techninių įgūdžių mažėjimo, kylant organizaciniam lygiui. Norint pasiekti aukštų rezultatų, būtina išnaudoti stipriąsias lyderio asmenybės puses. Veiksniai, įtakojantys vadovavimo stilių, negali būti vienodos eilės, identiški. Kai kurie iš jų yra nuolatiniai, o kiti yra laikini. Nuolatinės įtakos veiksniai yra: aplinka, socialinės normos, tipiniai asmenybės bruožai, darbo situacija. Laikinai – vadovavimo patirtis, emocijos, psichologinis klimatas kolektyve.

2.2 Amerikos vadovavimo patirtis

Jungtinių Amerikos Valstijų formavimosi ir vystymosi procese susiformavo amerikietiškas valdymo stilius. Šio stiliaus bruožus lemia tokie Amerikos visuomenės kūrimo veiksniai kaip feodalizmo likučių nebuvimas, taip pat energingų ir išradingų imigrantų plėtra šalies teritorijoje ir turtuose. „Organizacijos Meka“ ilgą laiką išliko JAV, kur specialistai ir kūrybinės komandos atvykdavo ne tik patys įsitikinti šiuo amerikiečių vadovų įgūdžiu, bet ir perimti jų organizacinę bei vadybinę patirtį.

Mokslo ir technologijų pažanga lemia esminius darbo metodų pokyčius, o tai savo ruožtu reikalauja naujų personalo organizavimo ir valdymo formų, žmogiškųjų išteklių naudojimo efektyvumo gerinimo krypčių. Ieškoti tinkamų motyvatorių, kurie paskatintų kryptingą asmenų elgesį, būtiną sėkmingam organizacijos funkcionavimui, tampa itin svarbiu uždaviniu.

Įvairiose šalyse šis uždavinys sprendžiamas atsižvelgiant į šių šalių istorinės, socialinės-politinės, mokslinės ir technologinės raidos ypatybes, taip pat psichologines, moralines ir etines žmonių normas ir elgesį, taip pat jų auklėjimą, tradicijas. ir pamatai.

Pastaraisiais dešimtmečiais išsivysčiusiose kapitalistinėse šalyse ir pastaraisiais metais Rusijoje susidomėjimas socialiniais-psichologiniais aspektais, „žmogiškuoju“ valdymo faktoriumi smarkiai išaugo.

Ypač domina amerikietiško personalo valdymo stiliaus analizė. Pirma, tai yra valdymo sritis, kurioje amerikietiško stiliaus ir gana gerai žinomo japoniško stiliaus skirtumai yra ryškiausi. Pradinės personalo politikos prielaidos ir konkretūs jos įgyvendinimo metodai Amerikos įmonėse labai skiriasi nuo Japonijos. Antra, Amerikos įmonėse gauti rezultatai (pavyzdžiui, darbo našumo augimo tempai) rodo, kad jose taikomi personalo valdymo metodai yra gana efektyvūs. Būtent efektyvumas sulaukia vis daugiau užsienio mokslininkų dėmesio, kurie, tyrinėdami amerikiečių personalo valdymo metodus, svarsto galimybę juos panaudoti savo šalyse.

Darbo tikslas – nustatyti amerikietiškojo personalo valdymo stiliaus ypatumus ir ypatybes. Norint pasiekti tikslą, nustatomos šios užduotys:

Išanalizuoti personalo atrankos sistemą JAV;

Nustatyti darbo apmokėjimo ir skatinimo sistemos ypatumus;

Apsvarstykite personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą;

Atskleisti vyresniųjų vadovų tarnybos ypatumus JAV.

Amerikos kompanijos kaip pagrindinį taktinį uždavinį išskiria investuotų lėšų apyvartos spartėjimą ir akcijų vertės didinimą. Būtent pagal šiuos rodiklius ir nustatomas administracinio aparato darbo efektyvumas. Amerikos įmonei, atsižvelgiant į pasirinktus taktinius tikslus (orientuotis į dabartinį pelningumą), būdingas vyraujantis dėmesys maksimaliam valdymo sistemos lankstumui paskirstant ir perskirstant visų rūšių išteklius, siekiant padidinti pelną per trumpą laiką. .

Iš esmės svarbus momentas, lemiantis požiūrį į valdymo praktiką, yra tai, kad tradiciškai Amerikos vadovai yra orientuoti į tam tikras individualias vertybes ir rezultatus. Tuo pačiu visa vadybinė veikla Amerikos įmonėse yra paremta individualios atsakomybės mechanizmais, individualių rezultatų vertinimu, aiškių, kiekybiškai išreikštų ir, kaip taisyklė, trumpalaikių tikslų kūrimu. Idealus amerikietis vadovas dažniausiai pasirodo kaip lyderis – stipri asmenybė, kuri uždaro visą valdymo procesą ir sugeba priversti savo pavaldinius intensyviai dirbti, kad įgyvendintų savo konkrečius tikslus.

Jungtinių Valstijų patirtis dirbant su vyresniais administracijos darbuotojais gali būti naudinga Rusijai, kurioje šiandien šioje svarbioje srityje daroma labai mažai. Čia svarbiausia pasirinkti tinkamą plėtros strategiją ir nustatyti aukščiausio lygio vadovų aptarnavimo pobūdį.

Taigi, efektyviausių valdymo metodų nustatymas leis prireikus toliau svarstyti jų panaudojimą valdant kitas šalis, tarp jų ir Rusiją.

2.3 Žemo lygio personalo valdymas

Didžioji dalis darbo bendrosios vadybos, personalo valdymo, valdymo psichologijos ir verslo administravimo srityse, taip pat panašiose akademinėse disciplinose akcentuoja santykį „vadovas – pavaldiniai“. Tačiau tiek praktiškai, tiek teoriškai reikšmingi yra santykiai „savo vadovas – savas pavaldinys“ ir vadinamosios žemo lygio organizacinės struktūros bei personalo valdymo technologijos.

Struktūros persotintos viršininkų

Yra toks neformalus padalinio ir (arba) visos įmonės veikimo vertinimas. Kai vadovas dėl kokių nors svarbių priežasčių savo darbovietėje nėra savaitę, dvi ar tris, kaip veikia jam pavaldi sistema?

A variantas:

Jei sistema ir toliau normaliai funkcionuoja ir nesugenda nesant jos vairininko, tai, kaip sakoma, ji nesiremia tik savo viršininku.

B variantas:

Jei neapsieina be nuolatinių nurodymų, tarpų, „įpylimų“, vadinasi, sistema visiškai uždara viršininkui ir pavydas tik jam.

Pirmoji priemonė – „kiekvienas nešasi savo lagaminą“. Šiame „lagaminėlyje“ sutalpintos tarnybinės užduotys, pareigos, teisės ir atsakomybė, tai yra gerai žinomi organizuoto valdymo įrankiai – tarnybiniai įgaliojimai.

Antroji priemonė – „Nešu lagaminą“. Valdymo lagamine taip pat yra šis įrankių rinkinys, kuriame nurodomi neatvykimo dėl svarbių priežasčių atvejai, organizacinės pakeitimo procedūros ir „pakaitinis lagaminas“.

Taigi galima suformuluoti vieną iš svarbių organizacijos valdymo dėsningumų: kuo geriau veikia sistema, tuo mažiau jai reikia „savo“ vadovo. Ir, atvirkščiai, kuo blogiau sistema derinama, tuo labiau ji jaučia lyderystės ar viršininkų poreikį.

Nesugebėjimas organizuoti pavaldinių darbo reikalauja didinti jų skaičių, o tam, savo ruožtu, reikia... daugiau viršininkų. Tai yra, savo netvarkingumu jis tarsi įrodo, kad reikia vadovaujamojo principo.

Lyderystės sistema kiekybiškai išsipučia. Ir tokiomis „išpūstomis“ sąlygomis įsigali persiorientavimo dėsnis: sistema, kiekybiškai didėjanti, pradeda vis labiau dirbti sau arba savo vidinių problemų sprendimui. Todėl šių problemų sprendimo sėkmė/nesėkmė tampa pagrindiniu ribotuvu sprendžiant tuos uždavinius, kuriems buvo sukurta pati sistema (padalinys, organizacija, įmonė, įstaiga).

Bosų persotintose struktūrose yra dar viena labai svarbi problema – lyderių tarpusavio sąveika. Vadybos konsultacijų laidos. Kad labiausiai paplitusi organizacinė liga ne tik pas mus, bet ir pasaulyje yra „fermos sindromas“: kiekvienas viršininkas savo padalinį sistemoje laiko svarbiausiu, o visa kita – antraeiliu dalyku. Todėl ūkių santykiai ir sąveika yra maži ir/ar dideli karai tarpusavyje, o tai neigiamai veikia esamus ir galutinius rezultatus.

Didelės įmonės prezidentas, perėmęs vadeles, pamatė, kad turi 23 pavaduotojus ar viceprezidentus. Atrodė, kad kiekvienas buvo atsakingas už savo darbo sritis, tačiau ši „vadovaujanti komanda“ negalėjo susitarti dėl vieno klausimo! Siekdami užtikrinti efektyvų įmonės valdymą, jie taikė perėjimą prie žemo lygio valdymo struktūros, plečiant ir užmezgant joje vadovų sąveiką.

Lyderis kaip kliūtis

Praktikoje ir teoriškai nusistovėjęs stereotipas: jei atsiranda viršininkas, vadinasi, „prasidejo“ valdymo procesas. Ir tam yra tam tikrų priežasčių. Tačiau pati praktika pateikia daug pavyzdžių, kad valdymo procesas ne „nuėjo“, o net „nusileido“.

Jei vertinsime situaciją, kai padalinys ar įmonė veikia kurį laiką, tai naujo vadovo paskyrimas automatiškai nereiškia:

a) kad jos darbas pagerės, jei dirbs blogai;

b) kad jis vis tiek veiks normaliai, jei gerai veikė anksčiau.

Nemažai Vakarų šalių viešojo valdymo praktikoje galioja tokia taisyklė: politikai – vadovai, pavyzdžiui, ministerijos, ateina ir išeina, bet aparatas išlieka. Vadinamasis geras politikas nereiškia, kad jis yra profesionalus vadovas. Tačiau į vadovaujančias pareigas kokioje nors struktūroje paskirtą politiką gelbsti profesionalus aparatas. Kurti naują aparatą „sau“ nereiškia išsaugoti ir/ar didinti buvusio aparato profesines tradicijas.

Kai kurie lyderiai, vadovavę vienam ar kitam gerai veikiančiam padaliniui, norom nenorom pradeda jausti... savo nenaudingumą. Tai vadinamasis malonus-nemalonus organizacinis jausmas. Tose organizacinėse struktūrose, kur kiekvienas darbuotojas turi „savo lagaminą“ oficialios valdžios ir kur atsakomybė tenka svarbiai vietai, jos išlaiko žemo lygio organizacinę struktūrą.

Pasitaiko, kad į skyriaus vedėjo pareigas paskiriamas visiškai nekompetentingas žmogus. Tokią situaciją galima vertinti ne tik kaip savotišką grupės (kolektyvo) savęs išgyvenimo eksperimentą, bet ir funkcionavimą „beveik be boso“ režimu. Patyrę pavaldiniai anksčiau ar vėliau išmoksta „paskirtojo“ ypatybes ir, jei jis turi reikiamų gebėjimų ir motyvacijos, pasitelkęs savo „pavaldžias priemones“, išmoko jį... vadybos. Panašiose situacijose, kai vadovas neturi reikiamų gebėjimų ir „traukos motyvacijos“ ir, svarbiausia, nėra linkęs į „blogą administravimą“, iš tikrųjų vyksta savivaldos procesas, kurio nereikia. stipri vadovybė.

Todėl, suprantant „nedidelį valdymą“, būtina pabrėžti du svarbius aspektus:

1) organizacinės struktūros perpildymas lyderiais arba „pirmaujančių riebalų“ nebuvimas;

2) veiklą, darbus atlieka kompetentingi žmonės, kuriems nereikia detalaus ar smulkmeniško vadovavimo.

„Priežiūros valdymas“ gali vykti: sistemos naudai; nei gero, nei žalos; o gal – tik nenaudai. Todėl ir žemo lygio valdymą reikia vertinti įvairiai, visiškai nesuabsoliutinant jo privalumų ir trūkumų.

Nepaklusnus pavaldinys

Yra žmonių, kurie nėra genetiškai linkę paklusti. Gamta juos tarsi sukūrė pagal schemą „Tu esi sau vadovas, o pats esi pavaldinys“. Visuotinai priimtą požiūrį socialinėje vadyboje ar vadybą „lyderis – pavaldinys“ jie laiko anachronizmu, neleidžiančiu pasireikšti jų profesiniams gebėjimams ir individualumui. Jei dėl kokių nors priežasčių toks žmogus atsiduria paklusnumo situacijoje, tai jam tampa dideliu stresu. Tai yra, tokie darbuotojai nėra motyvuoti nei vadovo, kaip pavaldinio aukščiausiojo viršininko atžvilgiu, nei kažkam atskaitingo specialisto pareigoms. Paprastai tokie žmonės traukia į pareigas:

a) žemo lygio organizacinėse struktūrose, kur lyderis yra „toli ir aukštai“, ir jie išsiskiria aukštu savarankiškumo, atsakingumo ir efektyvumo laipsniu;

b) kur nereikalingos globos smulkmenos, kasdienės gairės, tolimos kontrolės formos ir metodai ir pan.

Iš esmės jų „nepaklusnumo filosofija“, kaip buvo galima išsiaiškinti pokalbiuose su tokiais darbuotojais, susiveda į šias nuostatas.

Pirmoji pozicija yra nuobodulio atmetimas.

Santykiuose „vadovas – pavaldinys“ daug ko reikia tam tikram šlifavimui, susireguliavimui ar „psichologiniam koordinavimui“. Labai profesionalus vadovas yra retenybė. Gana dažnai, ypač šiuolaikinėje Rusijoje, lyderiai neturi lyderio savybių, atspindinčių pilkumą tiek profesinėje, tiek individualiai. Tai kam su tokiu žmogumi sieti „oficialų likimą“?

Antroji pozicija – dvigubų standartų atmetimas.

Praktikoje yra daug lyderių, kurie linkę pasakyti viena, o daryti kitaip. Tuo pačiu – jei darai, tai savo kišenės ar karjeros naudai. Pavaldus ar prastai pavaldus darbuotojas, kaip taisyklė, turi nestandartinį mąstymą, nes vadovo įtakos jam laipsnis yra minimalus arba lygus nuliui. Neįmanoma jo „užkoduoti“ kažkokiomis dogmomis ar tolimomis „pirmaujančiomis pozicijomis“, nes jam svarbiausi vertinami dalykai yra realus elgesys ir realūs rezultatai.

Trečia pozicija – daug laiko vadovo darbe praleidžiama tiesiog nesąmonėms, kurios kažkodėl laikomos valdymo procesu.

Kam darbuotojui pasakyti, kaip ir kada tai daryti, jei jis, turėdamas aukštą profesionalumo ir savarankiškumo laipsnį, tai puikiai žino? Kam rengti tuščius „stiprinimo“, „stiprinimo“, „tobulinimo“ susirinkimus, jei taip vadinamą diegimo informaciją galima perkelti vietiniu tinklu į asmeninį kompiuterį? Kam gaišti brangų laiką svarbios informacijos, tokios kaip „Pas mus atvyksta auditorius“, perdavimui, jos rinkimui ir išplėšimui iš darbo vietos, o ne tam naudoti kitų informacinių technologijų?

Taigi nesąmonės yra tokios darbo rūšys, kurias sugalvoja viršininkai, norėdami įrodyti savo poreikį vienoje ar kitoje valdymo sistemoje. Ir kas labiausiai stebina:

1) kuo mažiau sistemoje viršininkų, tuo mažiau laiko šie viršininkai ir jų pavaldiniai iš principo skiria nesąmonėms;

3) kuo mažiau darbuotojas yra įtrauktas į „nesąmonių“ santykius „vadovas – pavaldiniai“, tuo daugiau jis spėja nuveikti darbo valandomis ir tuo efektyvesnis jo darbas.

Patyrę ir gerai išmanantys žmones lyderiai vykdo vadinamąją atrankinę lyderystę, kurios metu dėmesys skiriamas silpniems, mažiau kvalifikuotiems ir mažiau atsakingiems darbuotojams, o ne visiškai paklusti efektyviai „autonominėje navigacijoje“ dirbantiems darbuotojams. Todėl žemo lygio valdymas gali vykti organizacinės struktūros rėmuose, kur iš principo viršininkų nėra tiek mažai. Tačiau šie „daug viršininkų“ savo vadovaujančiomis technologijomis veikia kaip „mažieji viršininkai“.

Koncentruotos ir nekoncentruotos lyderystės technologijos

Rusijos vadybos praktikoje skauda tai, kad daugelis vadovų neturi specialaus vadybinio išsilavinimo ar vadybinio išsilavinimo. Daugelyje sistemų jie dirba kaip vadybininkai mėgėjai ir stengiasi valdyti profesionalius pavaldinius. Kaip ir kiekvienoje profesijoje, tarp jų yra talentingų grynuolių ir gabių savamokslių. Tačiau jie nesudaro vadinamosios kritinės masės bendrame kiekyje. Todėl lyderiai mėgėjai de facto savo silpnais įgūdžiais įrodo, kaip tvarkytis neefektyviai.

Labiausiai nepageidautina, kad vadovas mėgėjas bando pavaldų profesionalų darbuotoją paversti nemokiu atlikėju. Šis reiškinys vadinamas „perauklėjimo vadyba“, kurio metu pastangos nukreiptos ne į reikiamus rezultatus, o pajungti sau kompetenciją.

Praktikoje tiek profesionalūs, tiek mėgėjai vadovai pavaldiniams valdyti naudoja vieną iš dviejų technologijų – koncentruotą arba dekoncentruotą. Pagrindinė šių technologijų koncepcija yra lyderiui suteiktų teisių apimtis arba, kitaip tariant, „valdymo galios dalis“.

Jeigu vadovas naudoja koncentruotą technologiją, kurioje pavaldiniai veikia tik pagal jo nurodymus, tai jis juose formuoja pavaldinio darbo stiliaus psichologiją.

Kai paskiriamas kitas vadovas, kuris naudoja dekoncentruotą sistemą, tada pavaldiniai patiria organizacinį ir psichologinį šoką, nes iš jų reikalaujama didelio savarankiškumo ir atsakomybės. Perėjimas nuo dekoncentruotų technologijų prie koncentruotų technologijų taip pat yra susijęs su tam tikromis problemomis.

Kombinuotas darbas

Šimtmečius vadovai susikūrė stereotipą: jei darbuotojas prieš akis, vadinasi, jis dirba. Tačiau šiuolaikinėje praktikoje vis daugiau (jei leidžia veiklos specifika) naudojamas „kombinuotas“ darbas, kai žmogus dalį laiko nuo darbo savaitės dirba darbo vietoje, o dalį – namuose. Iki šiol labiausiai paplitusios penkių dienų darbo savaitės schemos yra „4 + 1“ ir „3 + 2“, kur pirmieji skaitmenys nurodo dienų skaičių darbo vietoje, o antrasis – namuose. Tos pačios schemos pradėtos taikyti ir žemesnio rango lyderiams.

Pagrindinė perėjimo prie kombinuoto darbo modelio priežastis – darbo efektyvumo augimas, pagrįstas patogesnėmis, patrauklesnėmis ir lankstesnėmis žmogui sąlygomis. Galbūt šios sistemos atsiradimas ir vystymasis yra „darbas ateityje“, kai dabartinė darbo, valdymo, vadovavimo, pavaldumo idėja atrodys tanki ir naivia.

Kaip žinia, pats darbas, jo turinys ir technologijos, norom nenorom, turi įtakos žmogui.

„Kombinuoto“ darbo naudojimas prastai paklusniems žmonėms išėjo ne tik į naudą, bet ir įkvėpė „gerai paklūstančių darbuotojų“ idėją apie kitas galimybes ir poreikį (dėl antrosios dalies). schemą ar darbą namuose) didesnę nepriklausomybę, sąžiningumą ir atsakomybę.

Kita vertus, skyrių, kuriuose dirba „kombinuotas“ darbas ir kurie patys dirba pagal schemą, vadovai anksčiau ar vėliau pradėjo suprasti, kad yra ne tik kitos darbo technologijos, bet ir žinynai. Juk vadovaujant „dirbančiam žmogui“ prasmė yra ne nuolat jį stebėti, laikyti pavaldžioje įtampoje, o sukurti tokias sąlygas, kurios prisideda prie reikiamų rezultatų siekimo. Tai reiškia, kad veikia tokia formulė: nevaldykite visiškai pavaldinių, kad gautumėte reikiamus rezultatus, o vertinkite ir valdykite pagal rezultatus, kad gerai veiktų valdymo procesas.

Šiuolaikinėje mokslinėje literatūroje, anot E. Komarovo, apie vadinamuosius vadybinius santykius yra daug idealizmo ir romantizmo. Praktiškai šių santykių turinys yra visiškai kitoks.

Kai nelinkęs paklusti žmogus tiesiogine prasme priverčiamas į griežtesnius „vado ir pavaldinio“ santykius, jis, priklausomai nuo situacijos, vienaip ar kitaip stengiasi nuo šių santykių išsisukti, nes vertina \u200b\ u200b rezultatai, o ne santykiai. Ir, priešingai, yra struktūrų, kuriose santykiai yra nepaprastai svarbūs, o darbo rezultatas palieka daug norimų rezultatų.

Taigi žemo lygio valdymas yra reiškinys, kai pasiekiami aukšti rezultatai minimaliai vadovaujant profesionaliems darbuotojams. Ir kad ir kaip teoriniai bei praktiniai vadybos išminčiai darytų spaudimą tradiciniam vadovaujamojo principo stiprėjimui, žemos lyderystės veiksnys su silpnu ar autonomišku pavaldumu vaidina labai svarbų vaidmenį darbo rezultatuose.

3. Vadovavimo stiliaus pavyzdys

3.1 Vadovavimo stilius valdymo praktikoje

Esminis vadovo veiklos skirtumas nuo kitų žmogaus veiklos formų yra socialiai reikšmingų sprendimų, liečiančių daugelio žmonių interesus, priėmimas ir atsakomybė už jų teisingumą ir efektyvumą savininkui. Prieštaravimo tarp vadovo veiklos bendrųjų ir konkrečių savybių sprendimas, taip pat lyderio asmeninių savybių įtaka sprendimų priėmimo mechanizmui išreiškiama sąvoka „vadybos stilius“. Svarbu pabrėžti integralų sprendimų priėmimo proceso pobūdį, kuriam reikia ypatingų asmeninių savybių. Valdymo stiliuje fiksuojamos tiek bendrosios, algoritminės operacijos, tiek pavienės, unikalios, atspindinčios individualias vadovo profesionalumo ypatybes. Jie apibūdina jo elgesį ne apskritai, o tipišką, „stabilų, nekintamą jame, nuolat pasireiškiantį įvairiose situacijose“. Tradiciškai tyrinėtojai išskiria tris klasikinius valdymo stilius: autoritarinį, demokratinį ir liberalų. Žinoma, esami stiliai tėra daugelio vadovų sąveikos atspalvių ir specifikos metmenys.

Analizuodami vadovavimo stilius, nemažai autorių teigia, kad autoritarinis vadovavimo stilius yra neigiamas. Autoritarizmas yra daugelio pramoninių konfliktų pagrindas dėl subjekto autokratijos troškimo. Autokrato tvirtinimas, kad jis yra kompetentingas visais klausimais, sukelia chaosą ir galiausiai neigiamai veikia našumą. Autokratas savo valia paralyžiuoja kolektyvo, kuriuo remiasi, darbą. Jis ne tik praranda geriausius darbuotojus, bet ir sukuria aplinkui priešišką atmosferą, kuri kelia grėsmę jam pačiam. Nepatenkinti ir įžeisti pavaldiniai gali jį nuvilti ir dezinformuoti. Įbauginti darbuotojai yra ne tik nepatikimi, bet ir nedirba su visu atsidavimu, jiems svetimi įmonės interesai, esant menkiausiai progai jie pasinaudoja „teise“ pasiskolinti savininko turtą.

Šiuolaikinėje interpretacijoje autoritarinis stilius turi ir privalumų: leidžia greitai priimti sprendimus ir sutelkti darbuotojus jų įgyvendinimui, o konfliktinėse komandose stabilizuoti situaciją. Toks stilius gali būti efektyvus krizinėse situacijose, taip pat žemo profesinio lygio ir žemos darbuotojų darbo motyvacijos sąlygomis. Tai būtina esant žemam valdymo objekto kultūriniam lygiui, silpniems vadovavimo ryšiams ekstremaliose situacijose (avarijos, žmogaus sukeltos nelaimės, darbo konfliktai). Autoritarinio valdymo stiliaus variantas yra paternalistinis. Tai apima pavaldinių traktavimą kaip „vaikus“ ir tarpininkauja jų darbo motyvacijai per asmeninę priklausomybę nuo vadovo. Tarnybinė informacija paskirstoma iš viršaus į apačią, priklausomai nuo vadovybės „palankumo“, veiklos kontrolė vykdoma pasirinktinai, vadovo pageidavimu ir intuicija. Valdžia niekam neperleista ir sutelkta galvoje, kuri yra „karalius, dievas ir karo vadas“. Toks valdymo stilius būdingas tradicinei visuomenei, ir, autoriaus pastebėjimais, jis vis dar plačiai taikomas Kazachstane, ypač kaimo vietovėse.

Pastaruoju metu labai pasikeitė tyrėjų valdymo stilių vertinimai. Jei dar ne taip seniai liberalumas ir autoritarizmas buvo charakterizuojami daugiausia neigiamai, o demokratinis – pozityviausias, tai dabar suprantama, kad optimalus valdymo stilius yra toks, kuris atneša daugiau pelno įmonei, užtikrina gamybos stabilumą, progresyvumą. apie įmonės plėtrą. Vis didesnis dėmesys skiriamas subjektyvioms, psichologinėms vadovo profesinės veiklos pasireiškimo ypatybėms, jo asmeninėms savybėms. Rusų psichologas R. Šakurovas pažymi, kad kiekviena individuali psichinė savybė į stiliaus kompoziciją įtraukiama ne visa, o tik tokia apimtimi ir forma, kokia yra būtina šiai veiklai. Psichinių savybių pasireiškimo formos ir laipsnis reguliuojamas gana griežtai, nes vadovų vaidmenys turi didesnę socialinę reikšmę. Tai nekeičia bendros pozicijos, kad vadovo sprendimų efektyvumas konkrečioje gamybinėje situacijoje visų pirma priklauso nuo objektyvių išorinių sąlygų ir veiksnių.

Kadangi yra daug požiūrių į valdymo stilius, kalbant apie rezultatus, reikia siekti jų sintezės. Gerą rezultatą galima pasiekti ne tik efektyviai valdant žmones, bet ir tiesiog atsitiktinumo įtakoje.

Daugelio tyrinėtojų požiūriu, universalaus, geriausio valdymo stiliaus nėra. Socialinių įvykių raidos netiesiškumas ir menkas socialinių santykių nuspėjamumas, ypač vidutiniam ir ilgalaikiam laikotarpiui, reikalauja iš vadovo adekvačiai įvertinti situaciją, kūrybiškai analizuoti objektyvius apribojimus ir subjektyvias galimybes juos įveikti, numatyti pasekmes. sprendimų priėmimo. Kitaip tariant, susidariusi situacija reikalauja, kad vadovas praktiškai įgyvendintų visą vadybos mokslo arsenalą, kartu su sąmoningu vadovo asmenybės stipriųjų pusių panaudojimu. Šį požiūrį mes įvardijame kaip individualų-situacinį valdymo stilių.

3.2 Ekonominės politikos komiteto pirmininko vadovavimo stilius

Kiekvienas vadovas turi savo individualų stilių, valdymo stilių individualumas visų pirma pasireiškia vadovo ir pavaldinių bendravimo procese. Ekonominės politikos komiteto pirmininko vadovavimo stilius gali būti apibūdinamas kaip demokratiškas. Pavaldiniams suteikiamas savarankiškumas, proporcingai jų kvalifikacijai ir atliekamoms funkcijoms, jie plačiai dalyvauja rengiant ir priimant sprendimus. Komitetas skatina iniciatyvumą ir kūrybingumą. Ekonominės politikos komiteto pirmininkas su darbuotojais elgiasi pagarbiai, bendrauja dalykiškai, tai yra lygiateisiškai, stengiasi padėti savo pavaldiniams iškylančiais klausimais, atsižvelgia į jų nuomonę ir patarimus.

Tačiau praktikoje vadovavimo stiliaus gryna forma nėra, todėl Komiteto pirmininkui, priklausomai nuo situacijos, galima atsekti liberalaus ir autoritarinio valdymo stiliaus bruožus. Santykiuose su pavaldiniais buvo galima įžvelgti liberalaus stiliaus bruožų – noras visiems padėti, įtikti, pavaldinius dažnai įtakoja prašymų forma ir tenkindamas jų poreikius.

Pastaraisiais metais užsienyje atliktų vadovų apklausų dėka pavyko nustatyti nemažai savybių, kurios būtinos vykdant verslą verslo ir vadybos srityje.

Jie yra:

1) Požiūrių platumas ir globalus požiūris – charakteristika, rodanti, kaip svarbu, kad lyderis turėtų plačią problemų, kurios peržengia įmonės uždavinius, matymą. Šis vadovo bruožas apima siauro, technokratiško savo uždavinių supratimo įveikimą, atsakomybės jausmo formavimąsi ne tik už ekonomines, bet ir socialines, aplinkosaugines, moralines savo veiklos pasekmes.

2) Ilgalaikis įžvalgumas - atsispiria kai kurių lyderių kuklumui, kaip sakoma, laidojasi į dabartines problemas ir praranda organizacijos plėtros perspektyvas besikeičiančioje rinkos aplinkoje, technologijų pažangą, naujų energijos šaltinių atradimą. ir kt.

3) Ryžtingumas – tvirtumas ir drąsa priimant sprendimus. Labai svarbi bet kurio lyderio savybė. Kadangi trūksta ryžto, drąsa gali lemti tai, kad sprendimas priimamas pavėluotai arba iš viso nepriimamas, o tai gali neigiamai paveikti įmonę.

4) Sunkus darbas ir nuolatinis mokymasis būtinas dėl nuolatinio įstatymų, reglamentų atnaujinimo, papildymo, leidžiant bet kokius aukštesnių organizacijų potvarkius, įsakymus, nutarimus.

5) Gebėjimas aiškiai suformuluoti tikslus – vienas iš būdų didinti žmonių motyvaciją dirbti. Ši savybė daugiausia yra lyderio savęs tobulinimo rezultatas.

6) Noras įsiklausyti į kitų nuomonę, ypač kai tie kiti yra pavaldiniai. Tuo pačiu metu vadovo šios savybės demonstravimas bet kurio asmens, įskaitant pavaldinį, atžvilgiu reiškia svarbaus pastarojo socialinio poreikio - pagarbos poreikio - patenkinimą.

7) Nešališkumas, nesuinteresuotumas, lojalumas. Vadovo nešališkumas slypi svarbus organizacijos personalo politikos efektyvumo resursas.

Panašūs dokumentai

Valdymo stilių samprata ir struktūra, lyderių tipai. Vadovavimo stilius, susijęs su valdymo praktika ir technologija, rekomendacijos optimaliam jo įgyvendinimui. Formavimosi proceso ypatumai ir demokratinio valdymo stiliaus efektyvumas.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-02-09


Autoritarinis valdymo stilius – technikų visuma, kuria vadovaudamasis vadovas sutelkia dėmesį į savo žinias, interesus ir tikslus. Naujos kartos vadybininkų bendrieji bruožai. Populiariausias autoritarinio valdymo pavyzdys – Henrio Fordo imperija.

pristatymas, pridėtas 2011-05-18


Vadovas valdymo sistemoje. Visų metodų ir technikų, kuriuos vadovas naudoja savo veikloje, visuma. Vadovo įvaizdžio aspektai, jo vaidmuo rinkos ekonomikoje. Personalo motyvavimo rūšys. Pagrindinės profesionalumo sąvokos.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-04-28


Vadovavimo stilius ir jo pagrindai. Požiūriai į personalo valdymą ir pagrindinės vadovavimo stiliaus atmainos. Trys klasikiniai valdymo stiliai. Instrumentinis stilius ir į pavaldinį orientuotas stilius. „Daugiamatis“ valdymo stilius.

Kursinis darbas, pridėtas 2002-10-17


Lyderis, jo savybės, funkcijos ir užduotys. Skirtumas tarp valdžios ir lyderystės. Teoriniai požiūriai į jų tyrimą. Valdymo stiliai pagal Blake-Mouton valdymo tinklelį ir pagal Woman-Yetton modelį. UAB Sintez-Kirovets valdymo metodų analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-08-01


Pagrindiniai vadovavimo stiliai, jų ypatumai, privalumai ir trūkumai. Veiksniai, turintys įtakos lyderio efektyvumui. Bendrosios parduotuvės valdymo charakteristikos. Rekomendacijų, kaip tobulinti valdymo stilių įmonėje, rengimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-08-04


Autoritarinio ir įmonių valdymo stilių ypatumai. Įgaliojimų perdavimo metodo valdymas. Vadovavimo stilius valdymo praktikoje. Individualaus situacinio valdymo stiliaus esmė. Valdymo efektyvumą įtakojantys veiksniai.

testas, pridėtas 2010-11-17


Vadybos kultūros vertinimo samprata, esmė ir metodai. Pagrindiniai „poliarinių kultūrų“ metodo bruožai. Pagrindiniai galvos stiliai: aparatčikas, atlikėjas, išradėjas, simuliatorius. Bendra organizacijos OOO „Keramika“ charakteristika, valdymo stiliaus analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-10-01


Vadovavimo stilių, kaip sudedamojo valdymo elemento, metodai ir modeliai. Organizacijos charakteristika, valdymo formavimąsi įtakojantys veiksniai, jos vadovo valdymo stiliaus analizė. Valdymo sistemos tobulinimo rekomendacijų rengimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-05-01


Lyderio vaidmens įmonės valdymo sistemoje teoriniai pagrindai. Pagrindiniai vadovavimo stiliai. Organizacijos valdymo metodai. „Eto Sport LLC“ vadovavimo stiliaus analizė. Vadovų darbo optimizavimo rekomendacijų ir pasiūlymų rengimas.